Propuesta de diseño del proceso de compras para Grupo La Comarca S. A. S.

Procurement process design proposal for Grupo La Comarca S.A.S.

Por
Juan Fernando Acosta Patiño1

Tesis presentada como requisito parcial para obtener el título de

Magíster en Gerencia Integral por Procesos – MGIP

Asesora temática
MBA Ángela María Montoya Hernández

Asesora metodológica
Ph. D. Gina María Giraldo Hernández

Universidad EAFIT
Escuela de Administración
Maestría en Gerencia Integral por Procesos
Medellín
2023

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[email protected]

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© 2023 por Juan Fernando Acosta
Todos los derechos reservados

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 Resumen

Las empresas deben conectar las demandas y expectativas de los clientes con sus objetivos
organizacionales a fin de perdurar en el tiempo. En orden a lograrlo, aquellas constituidas por
restaurantes deben ofrecer platos de alta calidad a precios competitivos, servicio excepcional y una
propuesta gastronómica diferenciada para destacarse entre establecimientos similares en su área de
influencia.
Para lograr esta articulación es necesario un estricto control de las materias primas y una
adecuada planificación de las compras, garantizando de este modo que los restaurantes cuenten con
los productos necesarios para satisfacer la demanda de los clientes y cumplir con los objetivos de
organizacionales.
Este trabajo se enfocó en el diseño del proceso de compras para una organización con cinco
restaurantes de diferentes especialidades en la ciudad de Ibagué. La investigación se llevó a cabo
en tres fases: diagnóstico del proceso de compras actual, definición de las necesidades y propuesta
de diseño del proceso de compras, y caracterización de este.
Asimismo, se sustentó en fuentes de información primarias y secundarias. Las primeras
fueron ejercicios de observación directa y entrevistas semi-estructuradas a diferentes actores; las
segundas fueron bases de datos científicas como Elsevier, Google Scholar, Science Direct y
Scopus, al igual que el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (Icontec).
Los hallazgos indican que la organización no cuenta actualmente con un proceso de compras
establecido, para lo cual se propuso y caracterizó un proceso que responda a sus necesidades en los
siguientes aspectos: control del proceso, abastecimiento de los insumos, documentación y
estandarización del proceso y, finalmente, uso de herramientas tecnológicas.

Palabras claves: proceso de compras, restaurante, caracterización de procesos, business process

model and notation (BPMN).

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 Abstract

Companies must connect the demands and expectations of customers with their organizational
objectives in order to last over time. To achieve this articulation, those constituted by restaurants
must offer high-quality dishes at competitive prices, exceptional service and a differentiated
gastronomic proposal to stand out among similar establishments in their area of influence.
In order to achieve this alignment, strict control of raw materials and proper procurement
planning are necessary, thus guaranteeing that restaurants have the necessary products to satisfy
customer demand and meet organizational objectives.
This work focused on the design of the procurement process for an organization with five
restaurants of different specialties in the city of Ibagué, Colombia. The investigation was carried
out in three phases: diagnosis of the current purchasing process, definition of the needs and
proposal for the design of the purchasing process, and its characterization.
This research was based on both primary and secondary sources of information. The primary
sources consisted of direct observation exercises and semi-structured interviews with different
actors, while the secondary sources used were scientific databases such as Elsevier, Scopus,
Science Direct, Google Scholar, as well as Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación (Icontec).
The findings indicate that the organization does not currently have an established purchasing
process, for which a process that responds to its needs in the following aspects was proposed and
characterized: process control, supply of inputs, documentation and standardization of the process
and, finally, use of technological tools.

Keywords: Procurement process, restaurant, process characterization, business process model and
notation (BPMN).

iv
 Contenido

1. Introducción ................................................................................................................................. 1
2. Planteamiento del problema ......................................................................................................... 3
3. Justificación .................................................................................................................................. 5
4. Objetivos ...................................................................................................................................... 6
4.1 Objetivo general .................................................................................................................... 6
4.2 Objetivos específicos ............................................................................................................. 6
5. Marco conceptual ......................................................................................................................... 7
6. Diseño metodológico.................................................................................................................. 13
7. Desarrollo ................................................................................................................................... 15
7.1 Diagnóstico del proceso de compras actual ......................................................................... 15
7.2 Diagnóstico interno ............................................................................................................. 16
7.2.1 Referenciación con pares ............................................................................................. 22
7.2.2 Cierre del diagnóstico .................................................................................................. 24
7.3 Necesidades del proceso de compras .................................................................................. 26
7.3.1 Identificación de puntos críticos .................................................................................. 26
7.3.2 Identificación de las entradas, salidas, clientes y proveedores del proceso ................. 27
7.3.3 Identificación de las necesidades del proceso de compras .......................................... 29
7.4 Caracterización del proceso de compras ............................................................................. 30
8. Conclusiones .............................................................................................................................. 34
9. Referencias ................................................................................................................................. 35
10. Apéndices ................................................................................................................................. 38
Apéndice 10.1. Entrevista semi-estructurada al gerente general de Grupo La Comarca .......... 38
Apéndice 10.2. Entrevista semi-estructurada a líderes del proceso .......................................... 39
Apéndice 10.3. Entrevista semi-estructurada a experta externa ................................................ 40
Apéndice 10.4. Entrevista semi-estructurada a jefe de compras de otra industria .................... 41
Apéndice 10.5. Guía de observación ......................................................................................... 42
Apéndice 10.6. Consentimiento informado para el manejo de datos ........................................ 44
Apéndice 10.7. Formato de pedido para el restaurante Augurio ............................................... 45
Apéndice 10.8. Procedimiento general de inventarios .............................................................. 46

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 Índice de figuras

Figura 1. Ejemplo de un proceso simple en BPMN (business process model and notation) ........... 7
Figura 2. Ciclo PHVA en el proceso de mejora continua .............................................................. 11
Figura 3. Etapa de diagnóstico ....................................................................................................... 15
Figura 4. Relación entre las compras, los inventarios y la formulación de los platos ................... 16
Figura 5. Actividades claves del proceso de compras .................................................................... 17
Figura 6. Formato de pedido de cocina diligenciado en el restaurante Augurio ............................ 19
Figura 7. Comunicación de la orden de pedido para el restaurante Paz......................................... 20
Figura 8. Orden de pedido para un comprador auxiliar del Grupo ubicado en Bogotá ................. 20
Figura 9. Formato utilizado para la recepción de los pedidos ........................................................ 21
Figura 10. Sistema para el registro de insumos .............................................................................. 21
Figura 11. Mapa de valor sugerido por la consultora Érika Moreno ............................................. 22
Figura 12. Formato de control de inventarios utilizado en una cadena de restaurantes de comida
típica en la ciudad de Pasto ............................................................................................................ 23
Figura 13. Proceso de compras actual en notación BPMN 2.0 ...................................................... 25
Figura 14. Necesidades del proceso de compras identificadas según el diagnóstico ..................... 26
Figura 15. Propuesta de diseño del modelo de compras ................................................................ 33

Índice de tablas

Tabla 1. Tiempo de vida de los productos almacenados en frío ...................................................... 9

Tabla 2. Extracto de la lista de proveedores por insumo ............................................................... 18
Tabla 3. Entradas y proveedores del proceso de compras.............................................................. 28
Tabla 4. Salidas y clientes del proceso de compras ....................................................................... 28
Tabla 5. Caracterización del proceso de compras .......................................................................... 30

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 1. Introducción

Si una organización cuya principal actividad económica es la venta de alimentos en restaurantes

desea perdurar en el tiempo, ella debe conectar las demandas de los clientes con sus objetivos
organizacionales. Así, ha de ofrecer propuestas de valor atractivas, incluyendo la oferta de
productos (en adelante platos) que superen la calidad esperada por ellos, a un precio competitivo,
con un servicio excepcional y una propuesta gastronómica diferenciada del mercado que le permita
resaltar entre sus competidores; en ese mismo orden de ideas, la organización debe lograr su
operación con márgenes de rentabilidad que permitan su crecimiento y generen utilidades. Este el
caso de una cadena de restaurantes de la ciudad de Ibagué –de los más de 1.200 que ofrecen sus
servicios allí– abordado en este trabajo.
En orden a lograr ofertar platos que cumplan con las expectativas de los clientes tanto en
calidad como en precio, se debe contar con un estricto control de las materias primas desde que
son negociadas y adquiridas hasta que son dispuestas y almacenadas en los inventarios sin afectar
sus cualidades.
En una organización de restaurantes, los procesos de compra e inventarios están
estrechamente relacionados, ya que los últimos son necesarios para planificar las primeras, y estas,
a su vez, son necesarias para abastecerlos; así, es importante llevar un control preciso de ellos y
planificar su compra de manera adecuada para garantizar que los restaurantes tengan los productos
necesarios para satisfacer la demanda de los clientes y cumplir con los objetivos de la organización.
Este trabajo se enfocó en el diseño del proceso de compras para Grupo La Comarca S. A. S.
(en adelante el Grupo o La Comarca), que cuenta con cinco restaurantes, todos ellos de diferentes
especialidades y, por tanto, de variados insumos.
La investigación se llevó a cabo en tres fases: l) diagnóstico del proceso de compras actual;
2) definición de las necesidades que presenta el proceso: y 3) propuesta de diseño del modelo de
compras.
En el capítulo dos, Planteamiento del problema, se formula la pregunta de investigación.
El capítulo tres, Justificación, expone la primera fase de investigación, donde se desarrolló
el diagnóstico inicial del modelo actual de compras del Grupo. Allí se evidenció que no posee un
proceso de compras establecido, es decir, que no dispone de un control relacionado con los pedidos
de los insumos que demuestre un manejo eficiente de las compras y los proveedores. Para abordar
la problemática identificada fue necesario la aplicación del proceso de observación y la revisión de
la gestión documental, al igual que la realización de entrevistas tanto a los actores internos del
proceso como a expertos externos con gran conocimiento del tema.
El capítulo cuatro muestra los objetivos de la investigación.
El capítulo cinco, Marco conceptual, aborda la definición de las necesidades del proceso de
compras del Grupo a través de tres fases: 1) identificación de los puntos críticos; 2) identificación
de las entradas, salidas, clientes y proveedores del proceso; y 3) identificación de las necesidades
del proceso.
En el capítulo seis se expone el diseño metodológico de la investigación.
1
 En el capítulo siete se desarrollan la caracterización y la propuesta del diseño del proceso de
compras basadas en los hallazgos obtenidos del diagnóstico y en las necesidades identificadas,
soportadas por el juicio de los expertos entrevistados y el proceso de observación. Para el diseño
del proceso de compras se evidenció la necesidad de un centro de acopio, distribución y
porcionamiento de las materias primas, al igual que de mejores canales de comunicación y sistemas
de información que permitan la consolidación de los pedidos, a fin de acceder a mejores
negociaciones, planificación de las compras y economías de escala, aumentando así la
competitividad, la calidad y el servicio de los restaurantes.
En el capítulo ocho se exponen las conclusiones del trabajo y se proponen diferentes
recomendaciones para futuras investigaciones y proyectos del Grupo.
Al final del documento, luego del capítulo de conclusiones y recomendaciones, se muestran
los apéndices correspondientes a la información de las entrevistas semi-estructuradas, además de
documentos relacionados con la operación del Grupo.

2
 2. Planteamiento del problema

El éxito de una organización está impulsado por la gestión y estandarización con la que cuenten
sus procesos. Por ello, su misión y visión deben estar alineadas con ellos y, a su vez, estar
previamente socializados con sus colaboradores (Trischler, 2000). Por el impacto positivo que
produce esta articulación, las organizaciones dedican cada vez más sus esfuerzos a contar con
procesos claramente definidos que redunden en su crecimiento y desarrollo.
Un estudio realizado en España a más de 300 restaurantes evidenció la carencia de definición,
estandarización y documentación de sus procesos, en especial el de compras, que se traducía en
sobrecostos y falta de trazabilidad en la información. (Hernández & Navajas-Romero, 2018)
Varios estudios a nivel nacional e internacional han demostrado los beneficios que le trae a
un restaurante contar con un proceso de compras estandarizado y definido. El de Rojas y Téllez
(2016), llevado a cabo en Bogotá, analizó el proceso de compras de un restaurante con tres puntos
de venta y concluyó que la centralización del proceso se traducía en un mayor control y rentabilidad
para los socios de la organización. El de Cho et al. (Cho et al., 2018), realizado en Estados Unidos,
buscó establecer las actividades esenciales en el proceso de compras y cómo, desde el proceso de
integración con los proveedores, se puede afectar positivamente el desempeño de los restaurantes.
“Una decisión esencial en el diseño de un sistema de producción es el proceso que se usará
para hacer productos o brindar servicios. Esto involucra decisiones en campos tales como recursos
humanos, equipos, materiales y tecnología, entre otros” (Chase et al., 2009). Este enunciado deja
claro que, para lograr un proceso de compras bien diseñado, este debe estar construido según las
particularidades de cada organización y relacionarse con ellas, por lo cual es imperativo entenderlas
a partir de cada cadena de suministro (Christopher, 2011). En este punto, variables como si el
producto es perecedero o no, la distancia física de los proveedores, el transporte de los alimentos,
la huella de carbono, la logística, los días de cierre, las restricciones por temporada o las
circunstancias socioeconómicas adquieren suma importancia.
Los productos perecederos requieren de condiciones especiales para su manejo en tanto
pierden valor a lo largo del tiempo (Slackburn & Scudder, 2009); de otro lado, para los no
perecederos, las necesidades son completamente diferentes, puesto que se modifica la relación
entre proveedores, transformadores, distribuidores, vendedores y clientes finales. (Kumar &
Nigmatullin, 2011)
Otra variable que pueden afectar la cadena de suministros y el proceso de compras es el hecho
de que la oferta de los productos pudiese verse afectada por parámetros o restricciones geo-
climáticas o sociopolíticas (Georgiadis et al., 2005). Ejemplo de ello fue el desabastecimiento que
tuvo lugar durante el mes de enero del 2023 causado por el deslizamiento de tierra que se registró
en la vía Panamericana en el departamento de Nariño, que afectó seriamente el suministro de
insumos como cebolla, papa, ajo, fresas y leche, provenientes del sur del país. (Zapata, 2023)
Adicional a las variables geo-climáticas y sociopolíticas se encuentran las tendencias del
mercado, las cuales con el pasar del tiempo anexan nuevas necesidades como la huella de carbono,

3
el impacto ambiental, el nivel de frescura, las necesidades puntuales de cada insumo y la relación
entre los productos perecederos y no perecederos. (Liu et al., 2021)

4
 3. Justificación

Grupo La Comarca es una reconocida empresa familiar del sector restaurantero de Ibagué. Su
primer restaurante, creado en 2003, fue La Comarca. En 2013 abrió DeRegio, en 2018 Augurio, en
2019 Fervor y en 2022 Paz, para un total de cinco establecimientos.
A pesar de su rápido crecimiento, el proceso de compras ha evidenciado mínimas mejorías y
se ha quedado obsoleto frente a sus necesidades actuales; este hecho le ha acarreado problemas de
sobrecostos y falta de información confiable con la cual pueda tomar decisiones estructuradas. Tal
situación, entonces, suscita la necesidad de un nuevo proceso de compras con el cual se logre la
creación de nuevas cadenas de valor a través de la transformación interna de las materias primas,
la optimización de los costos, la reducción de los desperdicios, el aprovechamiento de los
subproductos y la creación de la figura de proveeduría interna entre los diferentes restaurantes.
En la actualidad, el proceso de compras del Grupo es independiente para cada
establecimiento; el administrador de cada punto, de manera empírica y con una gestión de
inventarios insipiente, se encarga de identificar las necesidades de compra y enviar la información
a la persona encargada de realizar las solicitudes de pedido a los diferentes proveedores –no de
manera sincronizada ni conjunta con los demás restaurantes–, y posteriormente procede a esperar
la entrega de los productos en su restaurante. Precisamente son estos colaboradores, en conjunto
con la dirección, los que se verán beneficiados con el diseño de un proceso de compras.

5
 4. Objetivos

4.1 Objetivo general

Diseñar el proceso de compras de Grupo La Comarca., con el fin de aumentar su control y optimizar
el uso de los recursos de la organización.

4.2 Objetivos específicos

Diagnosticar el estado actual del proceso de compras de Grupo La Comarca, con el fin de definir
los puntos críticos en el proceso mediante entrevistas a los actores, la referenciación con pares
dentro y fuera de la industria restaurantera y la observación directa al proceso.

Definir las necesidades del proceso de compras de Grupo La Comarca a partir de los resultados del
diagnóstico, con el fin de identificar sus puntos críticos.

Diseñar la propuesta del proceso de compras de Grupo La Comarca mediante su caracterización y

modelado.

6
 5. Marco conceptual

En las organizaciones, los procesos se pueden definir como una serie de pasos o actividades que
se realizan para lograr un objetivo específico; estos van desde la recopilación y el análisis de datos
hasta el diseño y el desarrollo de productos, o incluso la implementación de estrategias comerciales.
Su objetivo es estandarizar y mejorar los resultados alcanzados a través del uso eficiente y efectivo
de los recursos disponibles. (Cabrera et al., 2015)
Para lograr la estandarización y las mejoras esperadas es imperativo contar con procesos
diseñados y documentados.

El objetivo del diseño de procesos es encontrar una manera de producir bienes que cumplan con los
requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto dentro del costo y otras restricciones
administrativas. El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la
producción, así como en la flexibilidad, costo y la calidad de los bienes producidos por la empresa.
(Carro & González Gómez, 2012)

El diseño de procesos debe hacerse teniendo en cuenta sus particularidades: si se trabajan en línea
o si, por el contrario, es mejor hacerlo por proyectos. La disponibilidad de la materia prima, su tipo
y el tiempo de abastecimiento pueden cambiar por completo el funcionamiento de un proceso y la
manera cómo deben ser diseñados.
El diseño se consolida con la caracterización, que consiste en determinar las peculiaridades
y variables que afectan el desempeño del proceso en específico: entradas, salidas, clientes y
proveedores. Este paso es de gran importancia en la mejora continua, ya que permite identificar los
problemas y las áreas de mejora potencial [Figura 1]. (Montgomery & Wiley, 2009)

Figura 1. Ejemplo de un proceso simple en BPMN (business process model and notation)

Fuente: White (2004). Traducción libre del autor.

Para finalizar el diseño de los procesos, estos se diagraman usando el estándar internacional BPMN
2.0 (bussines process model and notation) (Figura 1). Dicho estándar permite contar con la
representación visual y estandarizada de los procesos, lo que facilita la comprensión y la
comunicación entre los actores involucrados; asimismo, el BPMN 2.0 ayuda a la identificación de

7
los cuellos de botella y las áreas de mejoramiento, lo que les permite a las organizaciones ser más
ágiles y competitivas en el mercado. (White, 2004)
Una vez diseñados y documentados, los procesos se consolidan en el mapa de procesos, que
consiste en la representación visual de los procesos claves de una organización. Esta herramienta
es esencial en la mejora continua y en las prácticas de gestión de procesos, ya que permite
identificar las áreas de mejora, priorizar los proyectos y medir los resultados obtenidos. Su objetivo
principal es proporcionar una visión general y clara de cómo funciona una organización y cómo se
alcanzan sus objetivos estratégicos. Con él se ayuda a los empleados a comprender mejor su papel
y contribución, y a proporcionar información valiosa para la toma de decisiones estratégicas.
(Pardo, 2012)
El proceso de compras, una parte importante del funcionamiento de cualquier empresa, está
diseñado para asegurar que los productos y servicios necesarios se adquieran al mejor precio
posible, en el momento oportuno y con la calidad requerida. Su gestión eficaz promueve la
reducción de los costos relacionados con la adquisición y recepción de las materias primas, la
optimización de los recursos y la mejora de la satisfacción general de los clientes.
Internacionalmente existen tendencias que se repiten a lo largo de múltiples organizaciones y que
son consideradas como buenas prácticas; de ellas se destacan las siguientes:

• Desarrollo de un sistema formalizado para identificación, evaluación y selección de

proveedores.
• Uso de herramientas comunes para medir el rendimiento.
• Realización de auditorías periódicas sobre los proveedores.
• Fomento de relaciones duraderas y de crecimiento con los proveedores. (Markus &
Franziska, 2017)

El estudio mencionado de Hernández y Navajas-Romero (2018) precisó que el proceso de compras

en los restaurantes –como parte de sus procesos misionales– es un determinante para su éxito, ya
que es el encargado de garantizar que siempre cuenten con los ingredientes necesarios para su
correcta operación y eviten así interrupciones en la cocina manteniendo la continuidad de los
servicios. Adicionalmente, les permite controlar el costo de los insumos mediante una adecuada
gestión de compras e inventarios y, de la misma manera, la reducción en la pérdida de insumos
que, al ser perecederos, disminuyen rápidamente su valor en el tiempo.
Entre las variables críticas en el proceso de compras de los restaurantes se encuentran las
denominadas “ciclo de vida” y “tiempo de vida”. La primera se refiere al tiempo que transcurre
desde el día en el que se produce el insumo hasta que se vuelve obsoleto o inaceptable para el
consumo; la segunda está determinada por las condiciones en las cuales este se almacena [Tabla 1].
(Van Donselaar et al., 2006)

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 Tabla 1. Tiempo de vida de los productos almacenados en frío
PRODUCTO REFRIGERADOR 40ºF (4,4 ºC) CONGELADOR 0ºF (–17,8 ºC)
Huevos duros 1 semana No congelan bien
Comidas listas (mantener
congeladas hasta el momento de - 3 a 4 meses
usarse)
Tocino 7 días 1 mes
Salchichas 1 a 2 días 1 a 2 meses
Carne de res 3 a 5 días 6 a 12 meses
Carne de cerdo 3 a 5 días 6 a 12 meses
Pollo en presas 1 a 2 días 9 meses
Fuente: United States Department of Agriculture, USDA (2016). Traducción libre del autor.

Las necesidades de un proceso pueden variar dependiendo del contexto, pero en general
incluyen objetivos claros, diseño adecuado, recursos necesarios, comunicación efectiva, medidas
de control y seguimiento, capacitación del personal, identificación de riesgos y mejora continua.
(Ayala, 2016)
En un proceso de compras, las necesidades más notorias son las siguientes:

• Identificación de los requerimientos

• Selección de los proveedores
• Negociación
• Gestión de los contratos
• Monitoreo y medición del desempeño
• Identificación de los riesgos
• Comunicación eficaz (Kwun & Oh, 2004)

Debido al uso de alimentos en sus procesos productivos, los restaurantes deben seguir las siguientes
normas:

• ISO 9001:2015: sistema de gestión de la calidad en procesos. (Instituto Colombiano de

Normas Técnicas y Certificación, Icontec, 2015)
• Invima: seguridad alimentaria en restaurantes. (Colombia, Instituto Nacional de Vigilancia
de Medicamentos y Alimentos, 2014)
• ISO 22000: estándar general para la gestión de la seguridad alimentaria. (Instituto
Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, Icontec, 2018)

La norma ISO 9001:2015 permite contar con un sistema de gestión de calidad que ayude a las
organizaciones a mejorar la eficiencia y eficacia en sus procesos. En el contexto de las compras en
los restaurantes, esta norma sugiere incluir las siguientes acciones:

• Establecer un proceso de compras formalizado y documentado que incluya la identificación

de los proveedores, la evaluación de la calidad de los productos y servicios que ofrecen, y
la gestión de los contratos y acuerdos comerciales.

9
 • Diseñar un sistema de medición de la satisfacción del cliente, con la finalidad de evaluar la
eficacia de los proveedores de alimentos, y seleccionar los que más se ajustan a las
necesidades del negocio.
• Identificar las necesidades y requisitos de los clientes y asegurar que los productos y
servicios adquiridos cumplan con estas necesidades.
• Establecer un sistema de trazabilidad de los productos para poder garantizar la seguridad
alimentaria y la protección de la salud de los consumidores, así como la posibilidad de
rastrear un producto en caso de incumplimiento.
• Establecer objetivos y metas de mejora continua para las compras, monitorear los resultados
y realizar acciones correctivas en caso de ser necesario.
• Establecer un proceso de auditoría interna para evaluar el cumplimiento de los procesos de
compras y asegurar el cumplimiento de la norma ISO 9001. (Instituto Colombiano de
Normas Técnicas y Certificación, Icontec, 2015)

La entidad encargada de regular la calidad y la inocuidad de las materias primas en Colombia es el

Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (Invima), que establece las
regulaciones y directrices para garantizar la seguridad alimentaria y la salud de los consumidores
en el manejo, la preparación y el servicio de alimentos en los restaurantes. Estas regulaciones
incluyen las siguientes recomendaciones:

• Implementación de un sistema de saneamiento y desinfección adecuado para las

instalaciones y utensilios del restaurante.
• Capacitación del personal en temas de higiene y seguridad alimentaria.
• Preparación y almacenamiento de los alimentos a temperaturas adecuadas para prevenir la
proliferación de microorganismos peligrosos.
• Uso de utensilios y equipos de cocina limpios y en buen estado.
• Adopción de medidas para evitar la contaminación cruzada de los alimentos.
• Existencia de un plan de emergencia alimentaria
• Implementación de buenas prácticas de fabricación (BPF). (Colombia, Invima, 2014)

Adicionalmente, los restaurantes deben cumplir con regulaciones sanitarias, permitiendo

inspecciones regulares por parte de las autoridades de salud locales para garantizar el cumplimiento
de las normas anteriores (Colombia, Invima, 2014). Para lograr un proceso de compras que
garantice su cumplimiento, al igual que los objetivos de estandarización, eficiencia y eficacia, es
importante construir un proceso basado en el diagnóstico del entorno en el cual se desarrolla.

El diagnóstico es un estudio previo a toda planificación o proyecto y que consiste en la recopilación de

información, su ordenamiento, su interpretación y la obtención de conclusiones e hipótesis. Consiste en
analizar un sistema y comprender su funcionamiento, de tal manera de poder proponer cambios en el
mismo y cuyos resultados sean previsibles. (Rodríguez, 2007)

10
Dicho diagnóstico requiere trabajar en dos frentes: los puntos críticos y las necesidades del proceso.
En referencia al primero, es recomendable aplicar la norma ISO 22000:2018, porque ayuda a
garantizar la seguridad alimentaria, mejora la confianza del cliente y la eficiencia de los procesos,
aumenta la competitividad y facilita el cumplimiento de las regulaciones. Además, ayuda a las
empresas a poner en práctica las buenas prácticas de fabricación (BPF) y la gestión de riesgos
alimentarios. (Icontec, 2018)
A fin de evitar la obsolescencia con el paso del tiempo, todos los procesos deben ser revisados
continuamente. Para este propósito se recomienda la implementación del ciclo PHVA (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar), una herramienta utilizada para implementar la mejora continua en los
procesos, consistente en un ciclo iterativo que permite identificar problemas, desarrollar y probar
soluciones, y aplicar cambios para mejorar los resultados. El ciclo se compone de cuatro etapas:
[Figura 2]

1) Planear: identificación de los objetivos y metas, y desarrollo del plan de implementación.

2) Hacer: implementación del plan y del proceso.
3) Verificar: recolección y análisis de datos para evaluar el rendimiento del proceso y
detectar problemas u oportunidades de mejora.
4) Actuar: implementación de soluciones para mejorar el proceso y alcanzar los objetivos y
metas de calidad establecidos. (Sokovic et al., 2010)

Figura 2. Ciclo PHVA en el proceso de mejora continua

Fuente: Sekovic et al. (2010). Traducción libre del autor.

Para complementar el ciclo PHVA es conveniente contar con un sistema de planificación de

recursos empresariales (ERP, enterprise resource planning). El ERP es un software que integra y
automatiza los procesos de una organización tales como contabilidad, finanzas, inventarios,
compras, ventas, producción y recursos humanos. Los sistemas ERP son de gran relevancia para
los restaurantes debido a que permiten gestionar y automatizar sus procesos, desde la gestión de
inventarios y pedidos hasta la contabilidad y las finanzas, lo que les aumenta su eficiencia y
optimiza el uso de los recursos de la organización. (Azevedo et al., 2014)

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 Los beneficios que trae la implementación de un ERP en el ciclo PHVA según sus etapas se
pueden resumir así:

• Planear: facilita el establecimiento de objetivos y metas, y brinda la información necesaria

para desarrollar planes para alcanzar los objetivos mediante la planificación de los recursos.
• Hacer: automatiza y registra procesos claves de la organización.
• Verificar: proporciona una plataforma para la recopilación y análisis de datos con la
finalidad de medir y evaluar la ejecución del proceso.
• Actuar: mediante la información recopilada en las etapas anteriores, es posible la toma de
decisiones para mejorar el proceso. (Azevedo et al., 2012)

12
 6. Diseño metodológico

Para el desarrollo de este trabajo investigativo se requirió de un conjunto entrevistas semi-

estructuradas al personal del Grupo, a fin de conocer el estado actual del proceso de compras, sus
particularidades y limitantes. A partir de sus testimonios fue posible tener un punto de referencia y
conocer las tendencias del mercado. A las entrevistas se les sumaron la observación estructurada
realizada al día al día de sus actores y la revisión de la gestión documental del Grupo, y con esta
información se logró la estructuración de la propuesta para el diseño del proceso de compras.
La primera entrevista fue con el ingeniero Héctor Alfredo Patiño, gerente general del Grupo
por más de quince años (v. Apéndice 10.1). En ella fue posible conocer a nivel macro y estratégico
el estado actual del proceso de compras, las debilidades, oportunidades y fortalezas, las mejoras
que podrían hacerse y su idea de cuál sería el proceso ideal.
La segunda entrevista fue con María Eugenia Rodríguez, administradora del restaurante
Fervor desde 2019 (v. Apéndice 10.2). En ella fue posible conocer a nivel táctico y operativo el
proceso de compras. Cabe anotar que desde su rol de administradora hace las veces de actor y
cliente del proceso.
La tercera entrevista fue con Cielo Barrios (v. Apéndice 10.2), encargada desde 2015 de
realizar los pedidos de compra a los proveedores, la recepción de las órdenes de compra realizadas
por los administradores de los restaurantes y el seguimiento a los inventarios. En ella fue posible
conocer la ejecución del proceso a nivel táctico y operativo desde su inicio hasta su terminación.
La cuarta entrevista fue con Érika Moreno, una experta consultora de la industria de los
restaurantes (v. Apéndice 10.3). En ella se indagó su percepción sobre las tendencias y los riesgos
inherentes al sector y los aspectos que deben tenerse en cuenta en el diseño de un proceso de
compras ideal que cumpla los estándares requeridos con las particularidades de la industria
colombiana.
La quinta entrevista fue con el jefe de compras de una cadena de restaurantes de comida
típica en la ciudad de Pasto (v. Apéndice 10.4), similar en tamaño al Grupo, que cuenta con una
experiencia de cuatro años.2
La sexta y última entrevista fue con Carlos José Iriarte, jefe compras y suministros de la
Clínica Avidanti sede Santa Marta, con más de seis años de experiencia en el área de compras en
industrias de los sectores agrícola, del retail y de la salud (v. Apéndice 10.4). En ella fue posible
conocer el proceso de compras en un sector diferente al restaurantero –con exigencias y desarrollos
disímiles– y su perspectiva en relación con la gestión del proceso de compras en una organización
de gran tamaño con presencia en varias ciudades del país y con los estándares de calidad y controles
propios del sector de la salud.
Para finalizar, y como parte de la metodología diseñada para este trabajo, se realizó un
ejercicio de observación estructurado acompañado de una revisión al sistema de gestión

2
Debido a un acuerdo de confidencialidad, no se permite revelar el nombre de esta cadena.

13
documental del Grupo (v. Apéndice 10.5), donde se logró establecer paso a paso cuál es su proceso
actual de compras.
Las entrevistas y el ejercicio de observación se realizaron con la previa autorización y el
consentimiento informado de los involucrados (v. Apéndice 10.6), además de la autorización previa
con la que se contaba para recorrer las instalaciones de los restaurantes y las oficinas del Grupo.
De este modo, el diagnóstico del proceso de compras y el análisis de las entrevistas permitió
conocer el estado actual del Grupo, mientras que la filosofía del ciclo PHVA y la observación
directa facultaron identificar las necesidades y características del diseño de un nuevo proceso. A
partir de estos resultados se procedió a proponer mejoras para finalmente llegar a su caracterización
y modelado en BPMN mediante la herramienta Bizagi Modeler.

14
 7. Desarrollo

7.1 Diagnóstico del proceso de compras actual

Para la realización del diagnóstico del proceso de compras del Grupo se siguió el paso a paso que
se muestra en la Figura 3, trabajando de manera paralela el diagnóstico del proceso a través de
información tomada de fuentes internas y externas.

Figura 3. Etapa de diagnóstico

Fuente: elaboración del autor.

15
7.2 Diagnóstico interno

A partir de la entrevista realizada al ingeniero Héctor Alfredo Patiño (v. Apéndices 10.1), se
obtuvieron los siguientes hallazgos [Figura 4]:

Figura 4. Relación entre las compras, los inventarios y la formulación de los platos

Fuente: elaboración del autor a partir de la entrevista con Héctor Alfredo Patiño.

• La Comarca no cuenta con un mapa de procesos; sin embargo, tiene claro sus componentes,
resaltando como base la excelencia y la calidad, y la búsqueda de la satisfacción del cliente.
• En relación con el proceso de compras actual, el control de los inventarios es una de las
entradas más importantes: “[…] teniendo bien claro cuánto tenemos, sabemos cuánto
necesitamos, y así se generan las ordenes de pedidos”. (Héctor Alfredo Patiño)
• Su gestión realizada en la apertura de cuatro nuevos restaurantes, enfatizando la relación
que existe entre tres partes que cumplen la función tanto de cliente como de proveedor:
inventarios, formulación de los platos y proceso de compras; en sus propias palabras,
“dinero guardado”, pero necesarias para un servicio impecable, la formulación de los platos
bajo recetas estándar que permitan controlar los insumos y las cantidades necesarias para
cada preparación.
• El proceso de compras se alimenta de la información anterior para la generación de los
pedidos y a su vez alimenta los procesos con el abastecimiento y el costo de los insumos.
• El proceso de compras, que es estándar para todos los restaurantes del Grupo, se realiza a
diario y comienza con el conteo de los inventarios según el modelo de control actual, donde
cada insumo está regido por un máximo y un mínimo (el formato de pedido se muestra en
el Apéndice 10.7). Este pedido es enviado a la jefe de compras, que determina los insumos
solicitados y los proveedores correspondientes y paso seguido envía la orden a cada uno.
Una vez enviada, se prepara el formato de recepción del pedido para recibir los insumos en
cada restaurante y realizar el posterior registro en sus sistemas.
• Reconoce que existen oportunidades de mejora en las herramientas tecnológicas usadas y
en la calidad y velocidad de la información, especialmente en el ERP (enterprise resource
planning) local de Ibagué.

16
 • Manifiesta que los indicadores que se tienen en la actualidad están más asociados al control
de los inventarios y no están en el proceso de compras; de estos indicadores resaltó los
siguientes:

- Tasa de rotación del inventario: frecuencia con la que se renueva el inventario.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 (1)

- Días de inventario: cantidad de tiempo en días con los que se puede operar con el
inventario actual.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜⁄ (2)
𝐷𝑖𝑎

- Costo del inventario: costo total del inventario.

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ∑ (3)
∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜

- Porcentaje de inventario faltante: cantidad de inventario que se ha perdido.

(𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑠−𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙)
% 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑠
(4)

A partir de las entrevistas realizadas a María Eugenia Ramírez y Cielo Barrios (v. Apéndice 10.2)
se obtuvieron los siguientes hallazgos:

• Se evidenció el desconocimiento de los principios y macroprocesos que mencionó el

gerente general, un indicador de posibles problemas de falta de cohesión y unidad entre los
participantes, al igual que la dificultad para la toma de decisiones e iniciativas de mejoras
en el proceso que busquen alcanzar los objetivos trazados por el Grupo.
• En relación con los procesos documentados, se evidenció que, aunque no los hay, sí existen
procedimientos estándar documentados, por ejemplo, el proceso general de inventarios
(v. Apéndice 10.8).
• Las actividades claves del proceso de compras se consolidan desde el inicio con la revisión
del inventario, para establecer los insumos que se encuentran bajo el mínimo establecido.
Los insumos se consolidan en un listado de pedido que se envía a la jefe de compras para
separarlos por proveedores y realizar la solicitud de compra para la recepción y el ingreso
al software de control de inventarios [Figura 5].

Figura 5. Actividades claves del proceso de compras

Fuente: elaboración del autor a partir de las entrevistas con María Eugenia Ramírez y Cielo Barrios.

17
Adicional a la validación de las actividades claves del proceso de compras, se logró establecer con
mayor detalle la lista de proveedores, que se agrupan por tipo de insumo [Tabla 2].

Tabla 2. Extracto de la lista de proveedores por insumo

CLASIFICACIÓN PRODUCTOS PROVEEDOR
DEL INSUMO
Carne y pollo Productos cárnicos como pollo, lomo fino de res, lomo Carnes La Hacienda.
fino de cerdo, rib-eye steak, chorizo, tocineta y muchacho.
Pescado Productos de mar cómo salmón, róbalo, camarones, Ancla y Viento.
salmón ahumado, almejas y anillos de calamar.
Vegetales Productos vegetales como plátano, papa, frutas, cebolla, Plaza de mercado
ajo, hortalizas. (comprador).
Lechuga Lechuga seleccionada. Armando.
Lácteos, salsas y Productos lácteos, salsas, especias, condimentos, Mercacentro
otros elementos de aseo, etc. (comprador).
Fuente: elaboración del autor a partir de gestión documental de Grupo La Comarca.

Con excepción de los que no se encuentran en Ibagué (por ejemplo, Ancla y Viento), los
proveedores ofrecen un tiempo de reabastecimiento de un día; por lo general reciben la orden de
pedido en horas de la noche y lo entregan en las primeras horas de la mañana del día siguiente.
Este corto tiempo de aprovisionamiento corto ha sido logrado por el largo relacionamiento con
muchos de ellos –más de diez años–, por factores socioeconómicos –al ser una ciudad pequeña,
Ibagué permite desplazamientos rápidos– y por el hecho de que el Grupo solo cuenta con una jefe
de compras.
Adicional a las oportunidades de mejora expuestas por el gerente general, se identificó una
oportunidad en los canales de comunicación usados para el envío de los listados de pedidos entre
el administrador de restaurante y la jefe de compras. El usado actualmente es WhatsApp, donde el
administrador del restaurante le envía diariamente en fotos o archivos adjuntos la lista de pedido;
este procedimiento ha ocasionado errores al momento de programar los pedidos a los proveedores,
bien sea por falta de legibilidad en la escritura o por la calidad de la imagen.
Tanto la jefe de compras como la administradora del restaurante coinciden en que el proceso
ideal debe ser digitalizado y sincronizado con los demás restaurantes, lo que mitigaría los quiebres
en la comunicación y optimizaría el flujo de la información. Resaltan, además, que el proceso de
compras, al ser completamente empírico y pensado únicamente en su funcionalidad, no cuenta con
indicadores. Adicionalmente, que los datos digitalizados al final del proceso no tienen una finalidad
diferente de la de llevar un registro histórico, con lo cual se pierde la oportunidad se generar
información para la toma de decisiones, la medición del proceso y la generación de iniciativas de
mejora.
Las entrevistas fueron soportadas mediante un proceso de revisión documental en el Grupo
y de observación directa del proceso. Para este propósito, el proceso se acompañó en todas sus
etapas: desde su detonante –que se encuentra al finalizar el proceso de inventarios– hasta su
finalización –la digitalización de la información de los insumos recibidos.

18
 En la primera actividad clave del proceso –la revisión de los inventarios– se evidenció que
esta es realizada completamente de manera manual tanto para el conteo como para el cálculo del
pedido, confiando en la experiencia del administrador, y diligenciada en un formato Excel
(v. Apéndice 10.7). La revisión del inventario, que se realiza a través de un juicio conjunto entre
el jefe de cocina o el jefe de bar y el administrador del restaurante, no es exhaustiva: solo se tienen
en cuenta los insumos marcadamente escasos para el servicio del día siguiente [Figura 6].

Figura 6. Formato de pedido de cocina diligenciado en el restaurante Augurio

Fuente: gestor documental de Grupo La Comarca.

Posterior a la revisión del inventario, se continúa con el envío de la orden de pedido a la jefe de
compras a través de WhatsApp [Figura 7].

19
 Figura 7. Comunicación de la orden de pedido para el restaurante Paz

Fuente: captura de pantalla tomada de la conversación entre el administrador del restaurante Paz y la jefe de compras
de La Comarca.

Una vez ella recibe los pedidos, los organiza según el proveedor y envía las órdenes de compra; en
este procedimiento también se usa WhatsApp [Figura 8].

Figura 8. Orden de pedido para un comprador auxiliar del Grupo ubicado en Bogotá

Fuente: gestor documental de Grupo La Comarca.

Una vez enviado el pedido, se procede a realizar su recepción utilizando el formato dispuesto para
este fin [Figura 9].

20
 Figura 9. Formato utilizado para la recepción de los pedidos
FORMATO PARA LA ELABORACIÓN Y RECEPCIÓN DE PEDIDOS
Restaurante DeRegio - Grupo la Comarca SAS
Información de pedido Información del proveedore
Fecha de elaboración del pedido Nombre:
Fecha de entrega del pedido Dirección:
Oden de pedido No. Nit:
Cód. Descripción Cantidad Precio Unitario Total

Observaciones: Subtotal
IVA
TOTAL

Firma de quien entrega Firma de quien recibe

Solicitó
Elaboró

Fuente: gestor documental de Grupo La Comarca.

Finalmente, una vez recibido el pedido satisfactoriamente, se procede a realizar su registro en el

ERP local –llamado UNICO–, desarrollado por la compañía Lazaro Software, donde línea a línea
es necesaria la búsqueda del insumo utilizando el código único asociado a este y registrarlo en la
bodega específica,3 para así tener trazabilidad de los insumos y un manejo adecuado de los
inventarios [Figura 10].

Figura 10. Sistema para el registro de insumos

Fuente: captura de pantalla del ERP UNICO.

3
En dicho software, a los restaurantes se los llama “bodega”.

21
7.2.1 Referenciación con pares
Una vez entendido el funcionamiento del proceso actual de compras del Grupo, se acudió a fuentes
externas para conocer las tendencias del mercado y tener un referente para comparar y diagnosticar
dicho proceso a través de tres entrevistas con los siguientes expertos:
Érika Moreno, consultora gastronómica radicada en La Calera, departamento de
Cundinamarca, con una trayectoria de más de diez años en el área de fortalecimiento de la
competitividad de los restaurantes, incluyendo la emblemática Trattoria La Gloria. Juan Ernesto
Paz, jefe de compras de una cadena de restaurantes de comida típica en la ciudad de Pasto, cargo
que ha desempeñado por cuatro años. Y Carlos José Iriarte, jefe compras y suministros de la Clínica
Avidanti sede Santa Marta, con una trayectoria de más de seis años en los sectores agrícola, de
retail y de salud.
Érika Moreno presentó una amplia perspectiva de la realidad que viven los restaurantes en el
panorama nacional, resaltando la importancia de los mapas de valor como herramienta para lograr
el éxito y la permanencia en el tiempo. La Figura 11 muestra el mapa sugerido por ella.

Figura 11. Mapa de valor sugerido por la consultora Érika Moreno

Fuente: elaboración del autor a partir de la entrevista realizada a Érika Moreno.

Para la consultora Moreno, es común encontrarse en el ambiente nacional con restaurantes que no
cuentan con sus procesos documentados, una consecuencia de la informalidad y la dinámica de
este sector; por ello enfatizó que la documentación de los procesos promueve la eficiencia y la
eficacia de las operaciones, ayuda a reducir los costos y mejora la calidad tanto del servicio al
cliente como de la preparación de los productos.
De igual modo, coincidió con la jefe de compras y el gerente general del Grupo en las
actividades principales del proceso de compras, y agregó que se les deben sumar las relacionadas
con la administración de los proveedores incluyendo su investigación, negociación y evaluación.
Asimismo, estuvo de acuerdo en el hecho de que las entradas que alimentan el proceso de compras
están estrictamente ligadas a la gestión de los inventarios.
Una de las oportunidades de mejoramiento que mencionó la consultora es la creación de un
centro de acopio y distribución de insumos, donde idealmente se realice el proceso de
porcionamiento. Así se centralizarían las compras en un mismo punto y se accedería a mejores
negociaciones al poder comprar en mayores cantidades, accediendo de este modo a las economías
de escala.

22
 Finalmente enfatizó la importancia de generar información a partir de los datos derivados
almacenados del proceso llevándolos más allá de los costos para conocer la cantidad de días de
inventario, su índice de rotación y métricas de los pedidos como su número y el tiempo de entrega,
a fin de evaluar las eficiencias del proceso.
En el caso de Juan Ernesto Paz, cabe anotar que en la cadena de restaurantes donde trabaja
también utilizan hojas Excel para el control de los inventarios y la generación de las órdenes de
pedido. La Figura 12 muestra una planilla de inventarios de esta cadena.

Figura 12. Formato de control de inventarios utilizado en una cadena de restaurantes de comida típica en la ciudad de
Pasto

Fuente: archivo documental de Juan Ernesto Paz.

Respecto a Carlos José Iriarte, fue muy interesante conocer sus puntos de vista acerca del proceso
de compras, dado que se desempeña en una industria diferente: la salud. No obstante, existen
similitudes importantes: los insumos tienen un tiempo de vida reducido, es necesario mantener una
disponibilidad permanente de ellos y es fundamental velar por su vigencia e inocuidad.
En su cargo, el de compras está dentro de la cadena de valor como un proceso de apoyo, y
cuenta con un manual de procedimientos y mapas de procesos claros para controlar la operación.
Al igual que los entrevistados anteriores, resaltó la importante relación entre el proceso de
inventarios y el de compras, donde el nivel de los inventarios, la previsión de la necesidad de los
insumos y el histórico de utilización son la entrada para determinar cuándo se va a hacer un pedido.
Asimismo, en el proceso de recepción resaltó el estricto control de calidad que maneja en la clínica,
donde se revisan cuidadosamente los insumos recibidos y se contrasta la cantidad recibida de ellos
contra la solicitada. Finalmente se refirió al procedimiento de los pedidos, que por la ubicación de
la clínica –Santa Marta– puede hacerse de manera centralizada desde la oficina principal o con
proveedores locales. Las compras se realizan mediante un proceso de oferta donde se publican las
necesidades y los proveedores proceden a ofertar.

23
7.2.2 Cierre del diagnóstico
Mediante las entrevistas a los actores y los expertos, y el proceso de observación y revisión de la
documentación interna, se logró un reconocimiento completo del proceso de compras actual del
Grupo, y se evidenció que, aunque no se encuentra documentado, sí es conocido y llevado a cabo.
La Figura 13 muestra dicho proceso.
No obstante, el hecho de que el proceso de compras actual del Grupo se ha construido por la
necesidad de abastecimiento que tienen a diario los restaurantes y hasta cierto punto es funcional,
aún no es lo suficientemente eficaz, lo que permite grandes oportunidades de mejora en múltiples
aspectos.
La falta de documentación del proceso de compras imposibilita cualquier tipo de control, en
razón de que no se cuenta con indicadores para medirlo. Aparecen entonces los errores humanos,
que hoy día se mitigan con la práctica de “préstamos” entre restaurantes mencionada. Esta
alternativa permite solucionar la carencia inminente de un insumo en uno de los establecimientos,
que es suplida por otro. Ejemplo de ello es el siguiente: supóngase que el insumo Lomo fino de res
x 300 g se agotó en el restaurante Fervor (Figura 13, actividades 1 y 2) y su administrador llama al
restaurante Paz para que le envíen el producto, que devolverá una vez le llegue el pedido; en
principio, esta práctica parecería idónea, pero detrás de ella aparecen los sobrecostos por la gestión
del mensajero llevando y trayendo productos de aquí para allá.
Otra de las fallas detectadas es la transmisión de la información. No siempre WhatsApp es la
mejor vía de comunicación entre los cinco establecimientos (Figura 13, actividades 3 y 4), y ha
ocurrido que un proveedor entrega su pedido en el restaurante equivocado; añádase a esto la
frecuente falta de inteligibilidad en las fotos o mensajes, los errores en las cantidades solicitadas
de los insumos (Figura 13, actividad 9) y el ingreso de la información al ERP UNICO (Figura 13,
actividad 10), que no siempre se hace de manera apropiada.
Resumiendo: las oportunidades que más afectan la competitividad del Grupo son la falta de
programación y consolidación de los pedidos de los restaurantes y la falta de mecanismos de
control –los reportes y los indicadores.
La primera es causada como consecuencia de la carencia tanto de un procedimiento que
establezca los plazos como de la estandarización en la manera de enviar los pedidos. Esta situación
hace que un proveedor pueda recibir hasta cinco pedidos pequeños el mismo día en vez de un solo
pedido consolidado para todos los restaurantes (Figura 13, actividades 4 y 5); adicionalmente, no
permite trabajar con volúmenes, lo que haría más rentable realizar las actividades de
porcionamiento internamente en vez de ordenar insumos porcionados.
Respecto a la segunda, la inexistencia de mecanismos de control no permite evidenciar dónde
se encuentran las fallas críticas del proceso, imposibilitando la creación de acciones de mejoras.
A manera de conclusión, se evidenciaron oportunidades de mejora en los canales y la calidad
de la comunicación, el uso del ERP actual y el control en la recepción de los pedidos, incluyendo
su procedimiento, estandarización, programación y consolidación.

24
 Figura 4. Proceso de compras actual en notación BPMN 2.0

Fuente: elaboración del autor a partir de la herramienta Bizagi Modeler.

25
7.3 Necesidades del proceso de compras
Una vez terminada la etapa de diagnóstico, se realizó la revisión de las respuestas entregadas por
los entrevistados a la pregunta relacionada con las posibles mejorías al proceso de compras, a fin
identificar cuáles son las necesidades puntuales y alcanzables en las cuales puede trabajar el Grupo
para aumentar su eficiencia y competitividad.

7.3.1 Identificación de puntos críticos

Según el diagnóstico, se identificaron cuatro frentes de mejora: control del proceso, generando
reportes e indicadores que permitan conocer su desempeño para poder tomar decisiones acertadas;
abastecimiento, para asegurar que los productos e insumos necesarios estén disponibles cuando se
requieran, evitando interrupciones en la operación de los restaurantes; documentación, para
disponer del seguimiento y el control en los pedidos y entregas, y estandarizar los procedimientos;
y actualización de las herramientas tecnológicas, incluyendo el ERP y los canales de comunicación
[Figura 14].

Figura 14. Necesidades del proceso de compras identificadas según el diagnóstico

Fuente: elaboración del autor.

26
Con el objetivo de satisfacer los frentes de mejora mencionados, se propusieron las siguientes
optimizaciones: un reporte de proveedores que permita conocer su desempeño utilizando el número
de pedidos realizado, el número de pedidos no satisfactorios, el costo total y el tiempo de entrega;
y un reporte de pedidos donde se registren los tiempos internos del pedido, su efectividad, la
cantidad y el costo total de los insumos solicitados.
Adicionalmente, para mejorar el control en el proceso de compras se propuso el uso de tres
KPI (key performance indicators):

• Eficiencia: determina la rentabilidad y qué tan costo-efectiva ha sido la inversión en las

compras.
𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑅𝑂𝐼 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 = (5)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
• Cumplimiento de pedidos: determina cuántas veces se ha entregado lo que se les ha
solicitado a los proveedores.
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 sin 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠
𝐶𝑃 % = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
× 100 % (6)

• Tasa de pedidos de emergencia: representa el porcentaje de compras que hubo que hacer
para evitar el desabastecimiento en un restaurante.
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑒𝑟𝑔𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝑃𝐸 % = × 100 % (7)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Al controlar los anteriores indicadores se mejoran los ahorros en los costos y el plan de compras,
se reducen los riesgos relacionados con los proveedores y se asegura la continuidad del Grupo en
el tiempo. (KissFlow, 2022)
Las necesidades de abastecimiento fueron satisfechas en su totalidad con la propuesta del
desarrollo una central de acopio y distribución, que obligaría a la programación de los pedidos
promoviendo la sincronización de los restaurantes al momento de emitir las órdenes y permitiendo
que estas se consoliden en una sola orden a cargo de la jefe de compras. Con esta medida es posible
negociar mejores acuerdos comerciales con los proveedores e implementar el proceso de
porcionamiento,
En relación con las herramientas tecnológicas, se propuso el cambio el ERP local a Siesa, el
software usado por gigantes de la industria como WOK, Andrés Carne de Res, Presto, El Corral y
OMA (Siesa, 2019). Dicho cambio facultará la disponibilidad de información centralizada en el
proceso de compras y la creación de órdenes de pedido digitales.
Finalmente, en relación con la documentación se propuso la creación de un procedimiento
estándar que permita unir las iniciativas en un solo proceso y que podrá operar en cualquiera de los
restaurantes existentes o en los que puedan ser creados en el futuro.

7.3.2 Identificación de las entradas, salidas, clientes y proveedores del proceso

Antes de pasar a la caracterización del proceso de compras es menester contar con la identificación
de las entradas, salidas, clientes y proveedores.

27
 El proceso de compras del Grupo requiere de tres proveedores indispensables: el sistema de
información, que se encarga de facilitar la toma de decisiones y la generación de los pedidos; el
inventario, que es parte tanto del proveedor como del cliente; y los proveedores, que son los
encargados de cumplir con las órdenes y suministrar los insumos necesarios para la correcta
operación de los restaurantes.
En el proceso de diagnóstico se identificaron diferentes entradas al proceso que fueron
complementadas con las que se requerirían al implementar las mejoras propuestas para mejorar los
puntos críticos [Tabla 3].

Tabla 3. Entradas y proveedores del proceso de compras

NOMBRE PROVEEDOR DESCRIPCIÓN
La información de insumos que se encuentran en los
BD Inventarios ERP
inventarios.
El inventario físico contra el cual el administrador del
Inventario físico Inventarios
restaurante revisa la lista de pedido.
Máximos y mínimos de El conjunto de reglas de negocio bajo el cual está
ERP
inventario construido el modelo de gestión de inventarios.
Información de entrega de La información suministrada por el cliente de la entrega
Proveedor
pedido del pedido.
La persona que recibe la orden de compra, la ejecuta y
Producto pedido Proveedor
entrega.
Fuente: elaboración del autor a partir del diagnóstico del proceso.

De igual manera se identificaron las salidas y los clientes del proceso de compras [Tabla 4].

Tabla 4. Salidas y clientes del proceso de compras

NOMBRE CLIENTE DESCRIPCIÓN
La lista de pedido con las necesidades de insumos del
F1. Lista de pedido Archivo
restaurante.
F2. Lista de pedido por La lista de pedido consolidada con las necesidades de
Archivo
proveedores insumos por proveedor.
Archivo
La orden de compra aprobada por la jefe de compras.
F3. Orden de compra
Proveedor El documento con los requerimientos del Grupo.
El documento con los detalles de los pedidos que se van
F4. Orden de distribución Archivo a recibir y cómo deben ser distribuidos en los
restaurantes.
El formato que documenta la salida del centro de
F5. Formato de salida Archivo
distribución.
F6. Formato de recepción El formato con el cual el restaurante recibe los insumos
Archivo
del pedido solicitados.
La información de los insumos que se encuentran en los
BD Inventarios Inventario
inventarios.
El inventario físico contra el cual el administrador del
Inventario físico Inventario
restaurante revisa la lista de pedido.
Fuente: elaboración del autor a partir del diagnóstico del proceso.

28
7.3.3 Identificación de las necesidades del proceso de compras
Para definir las necesidades del proceso de compras del Grupo se analizaron cuatro dimensiones:
talento humano, infraestructura, tecnología y logística.
Las primeras, que aluden a los actores mismos del proceso, son las siguientes:

• Administrador de restaurante → 1 (por cada restaurante): la persona que se encarga de

realizar las actividades propias del establecimiento a su cargo.
• Jefe de compras → 1: que a su vez es el líder del proceso, y está encargado de supervisarlo
y de las actividades de revisión y aprobación de las órdenes de compras.
• Analista de centro de distribución (no se tiene en cuenta el proceso de porcionamiento) →
1: el encargado de la recepción de los pedidos enviados por los proveedores, que organiza
y distribuye los pedidos según el restaurante.

En relación con la infraestructura, los requerimientos para llevar a cabo el proceso de compras son
los siguientes:

• Oficina → 1: la oficina del jefe de compras con la dotación necesaria para desempeñar sus
actividades.
• Centro de distribución → 1: el punto donde se reciben los pedidos, se desarrollan las
actividades de porcionamiento, y se realiza la distribución a los diferentes restaurantes;
debe contar con las condiciones necesarias para cumplir con el registro Invima para la
manipulación de alimentos.

En relación con los recursos tecnológicos, los requerimientos para llevar a cabo el proceso de
compras son los siguientes:

• Computador → 3: con acceso a internet y al ERP para cada uno de los actores del proceso.
• ERP → 1: el ERP recomendado es Siesa, puesto que permite la automatización de las tareas
y la implementación de las reglas de negocio necesarias para la toma de decisiones; cabe
anotar que un ERP con prestaciones similares es igualmente aceptable.

Finalmente, en relación con los recursos logísticos, los requerimientos para llevar a cabo el proceso
de compras son los siguientes:

• Materiales para embalar → (según sean necesarios). Son los recursos requeridos para
embalar y transportar los insumos solicitados; pueden ser cajas de cartón o cajas plásticas
apilables, dependiendo de la clase y la cantidad del insumo.
• Vehículo con Thermo King → 1: con el cual se realizará la distribución de los insumos
entre los restaurantes y el centro de distribución; deberá cumplir con los estándares
establecidos para el transporte de alimentos.

29
7.4 Caracterización del proceso de compras

Para este propósito se desarrolló el formato de caracterización de procesos, teniendo en cuenta lo

siguiente:

1) Información general del proceso

2) Actividades con los proveedores y entradas y sus salidas para los clientes
3) Necesidades del proceso
4) Documentación
5) Indicadores

La Tabla 5 muestra un resumen del formato.

Tabla 5. Caracterización del proceso de compras

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
Nombre: Gestión de compras y abastecimiento estratégico.
Gerencia, inventarios,
Tipo: Misional. Áreas vinculadas al proceso:
restaurantes
Garantizar el abastecimiento oportuno de materias primas e insumos a los inventarios de
Objetivo: los restaurantes mediante el uso eficiente de los recursos de la organización evitando la
ausencia de insumos requeridos en inventarios
Inicia con la revisión de los inventarios y termina con su actualización en los sistemas.
Alcance:
Aplica para todo el Grupo.
Líder: Jefe de compras.

PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES PHVA

Insumos por
Revisar inventarios en
Inventario BD Inventario. debajo de los ERP Planear
el sistema.
mínimos.
Insumos por
Generar lista de Lista de ERP
ERP debajo de los Hacer
pedido. pedido. Archivo.
mínimos.
Administrador
Enviar lista de pedido Lista de
ERP Lista de pedido. del Hacer
al administrador. pedido.
restaurante.
Lista de Administrador
Revisar la lista
ERP Lista de pedido. pedido del Hacer
recibida.
revisada. restaurante.
Lista de
Administrador Lista de pedido Agregar novedades a la pedido ERP
Hacer
del restaurante revisada. lista de pedido. revisada y Archivo
completada.
Lista de pedido Lista de
Crear lista de pedido ERP
ERP revisada y pedido por Hacer
por proveedores. Archivo
completada. proveedores.
Lista de pedido Lista de
Enviar lista de pedido a Jefe de
ERP por pedido por Hacer
jefe compras. compras
proveedores. proveedores.

30
 Lista de
Lista de pedido
Revisar la lista de pedido por Jefe de
Jefe de compras por Hacer
pedido. proveedores compras
proveedores.
revisada.
Lista de
Lista de pedido Jefe de
Aprobar la lista de pedido por
Jefe de compras por proveedores compras Hacer
pedido. proveedores
revisada. ERP
aprobada.
ERP
Lista de pedido Archivo
Crear y enviar orden de Orden de
ERP por proveedores Jefe de Hacer
compra a proveedores. compras.
aprobada. compras
Proveedor
Recibir detalles de
Orden de Detalles del
Proveedor entrega proveedores ERP Hacer
compras. pedido.
(ERP).
Recibir detalles de
Detalles del Detalles del Jefe de
ERP entrega proveedores Hacer
pedido. pedido. compras
(jefe de compras).
Analista de
Detalles del Notificar los detalles al Detalles del
Jefe de compras centro de Hacer
pedido. centro de distribución. pedido.
distribución
Plan de Analista de
Detalles del Recibir detalles de
Jefe de compras recepción del centro de Hacer
pedido. pedidos por recibir.
pedido. distribución
Analista de
Analista de Plan de centro de
Insumos
centro de recepción del Recibir pedido. distribución Hacer
porcionados.
distribución pedido. Jefe de
compras
Analista de Pedido para Analista de
Insumos Preparar para
centro de el centro de Hacer
porcionados. distribución.
distribución restaurante. distribución
Analista de Pedido para
Pedido para el Enviar el pedido a cada Administrador
centro de el Hacer
restaurante. restaurante. del restaurante
distribución restaurante.
Administrador
Analista de Formato de del restaurante
Pedido para el
centro de Recibir el pedido. recepción del Archivo Hacer
restaurante.
distribución pedido. Jefe de
compras
ERP
Formato de Pedido
Administrador Registrar pedido en el Archivo
recepción del digitalizado Verificar
del restaurante ERP. Jefe de
pedido. en ERP.
compras
ERP
Pedido
Actualización de Inventario Inventarios
ERP digitalizado en Verificar
inventarios. actualizado. Jefe de
la ERP.
compras
Jefe de
compras
Inventario Informe de
ERP Auditar el proceso Administrador Actuar
actualizado ejecución
del restaurante
Gerencia

31
 NECESIDADES
Tipo de recurso Recurso
Talento Humano Administrador de restaurante
Talento Humano Jefe de compras ISO 9001
Talento Humano Analista de centro de distribución Invima
Infraestructura Oficina ISO 22000
Infraestructura Centro de distribución Manual de procedimiento para el
Tecnológicos Computador transporte de alimentos
Tecnológicos ERP - Siesa BPM (business process management,
Logísticos Materiales para embalar gestión de procesos de negocio)
Logísticos Vehículo con Thermo King

INFORMACIÓN DOCUMENTADA INDICADORES

Formatos: • Eficiencia: este KPI determina la rentabilidad y que tan costo-
• F1. Lista de pedido efectiva ha sido la inversión en compras.
𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
• F2. Lista de pedido por proveedores 𝑅𝑂𝐼 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
• F3. Orden de compra
• Cumplimiento de pedidos: este KPI determina cuantas veces se
• F4. Orden de distribución ha entregado lo que se les ha solicitado a los proveedores.
• F5. Formato de salida 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 sin 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠
𝐶𝑃 % = × 100 %
• F6. Formato de recepción de pedido 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
• Tasa de pedidos de emergencia: este KPI representa el % de
Reportes: compras que tuvieron que realizarse para evitar el
desabastecimiento en un restaurante.
• Informe de ejecución 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑒𝑟𝑔𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝑃𝐸 % = × 100 %
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
Fuente: elaboración del autor.

Finalmente, a partir de esta caracterización es posible modelar el proceso de compras para el Grupo;
el modelamiento se realizó con la notación BPMN 2.0 [Figura 15].

32
 Figura 15. Propuesta de diseño del modelo de compras

Fuente: elaboración del autor a partir del Bizagi Modeler.

33
 8. Conclusiones

El diagnóstico llevado a cabo evidenció la falta de estandarización que existe en el proceso de compras
del Grupo, causada por la falta de documentación del proceso que conllevaba a reprocesos, errores,
compras de emergencia y sobrecostos, al no poder acceder a las economías de escala.
Con todo, cabe resaltar la voluntad de los actores para lograr que el proceso funcione, ideando
estrategias paralelas tal como el “préstamo” de insumos que permiten que la operación no se detenga
a pesar de los errores con los que se encuentren.

La ausencia de puntos de control y de indicadores en el proceso de compras evidenció la falta de

información necesaria para la creación de iniciativas de mejora.

Una vez finalizado el proceso de diagnóstico se consolidaron las necesidades encontradas en cuatro
frentes:
• Talento humano
• Infraestructura
• Tecnología
• Logística

A partir de ellos se desarrollaron tres indicadores que permitan el control de la operación y generen
información relevante para la toma de decisiones:
• Eficiencia: para determinar la rentabilidad y qué tan costo-efectiva es la inversión en compras
• Cumplimiento de pedidos: entregados satisfactoriamente y sin novedades
• Tasa de pedidos de emergencia: porcentaje de pedidos de emergencia

Finalmente se logró caracterizar y modelar la propuesta de proceso de compras cumpliendo con las
necesidades identificadas, reconociendo los proveedores, los clientes, las salidas y las entradas del
proceso. Con este objetivo logrado, La Comarca cuenta con información relevante para futuros
estudios que podrá ser extensible a los demás procesos. Adicionalmente, se recomienda la revisión de
la propuesta para investigaciones posteriores.

34
 9. Referencias

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alza-de-precios-y-escasez-de-alimentos-OI19997229

37
 10. Apéndices

Apéndice 10.1. Entrevista semi-estructurada al gerente general de Grupo La Comarca

ENTREVISTA
Fecha:
Hora:
Lugar:
Entrevistador: Juan Fernando Acosta
Entrevistado: Héctor Alfredo Patiño

Propósito
La presente entrevista semi-estructurada tiene como objetivo comprender el proceso de compras llevado a cabo para los
diferentes restaurantes de Grupo La Comarca, abordándolo desde su inicio hasta su etapa final, para lograr establecer,
en conjunto con su experiencia, cuáles son los puntos críticos del proceso, sus necesidades particulares y cómo se podrán
generar mayores eficiencias y competitividad a partir de él.

Características: confidencial; duración aproximada: 1 hora.

Preguntas

1. ¿Podrías contarnos de tu trayectoria académica y profesional?

2. ¿Cuándo te iniciaste en sector restaurantero?
3. ¿Cuál es la cadena de valor de la organización?
4. ¿Dónde se encuentra la documentación de los procesos de la empresa?
5. ¿Cuáles son las actividades claves del proceso de compras?
6. ¿Cómo se define cuándo se debe realizar el abastecimiento en los restaurantes? ¿Se realiza planeación de la
demanda?
7. ¿Cómo se manejan actualmente las compras de insumos para los restaurantes?
8. Al contar con varios restaurantes, todos ellos de diferentes especialidades, ¿cómo se coordina el proceso de
compras?
9. Con respecto a los proveedores, ¿cómo es su gestión?
10. ¿Cómo es la recepción de las materias primas? ¿Y su distribución?
11. ¿Cuáles son las debilidades con el proceso de compras actual?
12. ¿Qué oportunidades de mejoramiento ves en proceso actual?
13. ¿Cómo sería tu proceso de compras ideal?
14. ¿Cuáles son los reportes e indicadores actuales del proceso?
15. ¿Los datos se consolidan? ¿Qué información se obtiene de ellos?

Observaciones
Agradezco inmensamente la participación en esta entrevista. Todos los datos recolectados serán de gran ayuda para este
trabajo investigativo. Te recuerdo que todo lo que fue dicho y grabado en esta entrevista es confidencial y será manejado
con total discreción. Espero seguir contando contigo en futuras investigaciones.

38
Apéndice 10.2. Entrevista semi-estructurada a líderes del proceso

ENTREVISTA
Fecha:
Hora:
Lugar:
Entrevistador: Juan Fernando Acosta
Entrevistadas: María Eugenia Rodríguez y Cielo Acosta

Propósito
La presente entrevista semi-estructurada tiene como objetivo comprender el proceso de compras llevado a cabo para
los diferentes restaurantes de Grupo La Comarca, abordándolo desde su inicio hasta su etapa final, para lograr
establecer, en conjunto con su experiencia, cuáles son los puntos críticos del proceso, sus necesidades particulares y
cómo se podrán generar mayores eficiencias y competitividad a partir de él.

Características: confidencial; duración aproximada: 1 hora.

Preguntas

1. ¿Cuándo te iniciaste en el sector restaurantero?

2. ¿Conoces la cadena de valor de la organización?
3. ¿Cuáles son las actividades claves del proceso de compras?
4. ¿Cómo se define cuándo se debe realizar el abastecimiento en los restaurantes? ¿Se realiza planeación de
la demanda?
5. ¿Cómo se manejan actualmente las compras de insumos para los restaurantes?
6. Al contar con varios restaurantes, todos ellos de diferentes especialidades, ¿cómo se coordina este proceso
de compras?
7. Con respecto a los proveedores, ¿cómo es su gestión?
8. ¿Cómo es la recepción de las materias primas? ¿Cómo es su distribución?
9. ¿Cuáles son las debilidades con el proceso de compras actual?
10. ¿Qué oportunidades de mejoramiento ves en proceso actual?
11. ¿Cómo sería tu proceso de compras ideal?
12. ¿Cuáles son los reportes e indicadores actuales del proceso?
13. ¿Los datos se consolidan? ¿Qué información se obtiene de ellos?

Observaciones
Agradezco inmensamente la participación en esta entrevista. Todos los datos recolectados serán de gran ayuda para
este trabajo investigativo. Te recuerdo que todo lo que fue dicho y grabado en esta entrevista es confidencial y será
manejado con total discreción. Espero seguir contando contigo en futuras investigaciones.

39
Apéndice 10.3. Entrevista semi-estructurada a experta externa
ENTREVISTA
Fecha:
Hora:
Lugar:
Entrevistador: Juan Fernando Acosta
Entrevistada: Érika Moreno

Propósito

La presente entrevista semi-estructurada tiene como objetivo comprender el proceso de compras llevado a cabo para los
diferentes restaurantes de Grupo La Comarca, abordándolo desde su inicio hasta su etapa final, para lograr establecer,
en conjunto con su experiencia, cuáles son los puntos críticos del proceso, sus necesidades particulares y cómo poder
generar mayores eficiencias y competitividad a partir de él.

Características: confidencial; duración aproximada: 1 hora.

Preguntas
1. ¿Podrías contarnos de tu trayectoria académica y profesional?
2. ¿Cuándo te iniciaste en sector gastronómico?
3. ¿Cuál es la cadena de valor estándar en los restaurantes?
4. ¿Qué porcentaje de los restaurantes cuenta con sus procesos documentados?
5. ¿Cuáles son las actividades claves del proceso de compras?
6. ¿Cómo se define cuándo se debe realizar el abastecimiento en los restaurantes? ¿Se realiza planeación de la
demanda?
7. ¿Cómo se manejan actualmente las compras de insumos para los restaurantes?
8. ¿Cómo es la recepción de las materias primas? ¿Cómo es su distribución?
9. ¿Cuáles son las debilidades con el proceso de compras actual a nivel nacional?
10. ¿Qué oportunidades de mejoramiento ves en proceso en el sector?
11. ¿Cómo sería tu proceso de compras ideal?
12 ¿Cuáles son los reportes e indicadores del proceso que todo restaurante debería tener?
13. ¿Qué porcentaje de restaurantes administra sus datos? ¿Qué información se debería obtener de ellos?
14. ¿Cuáles son las particularidades que trae consigo el manejo de materias primas perecederas?
Observaciones
Agradezco inmensamente la participación en esta entrevista. Todos los datos recolectados serán de gran ayuda para
este trabajo investigativo. Te recuerdo que todo lo que fue dicho y grabado en esta entrevista es confidencial y será
manejado con total discreción. Espero seguir contando contigo en futuras investigaciones.

40
Apéndice 10.4. Entrevista semi-estructurada a jefe de compras de otra industria
ENTREVISTA
Fecha:
Hora:
Lugar:
Entrevistador: Juan Fernando Acosta
Entrevistada: Carlos José Iriarte y Juan Ernesto Paz

Propósito

La presente entrevista semi-estructurada tiene como objetivo comprender el proceso de compras llevado a cabo para los
diferentes restaurantes de Grupo La Comarca, abordándolo desde su inicio hasta su etapa final, para lograr establecer,
en conjunto con su experiencia, cuáles son los puntos críticos del proceso, sus necesidades particulares y cómo poder
generar mayores eficiencias y competitividad a partir de él.

Características: confidencial; duración aproximada: 1 hora.

Preguntas
1. ¿Podrías contarnos de tu trayectoria académica y profesional?
2. ¿Conoces cuáles son los procesos de la organización? ¿Cuáles son los procesos claves que ustedes manejan y si
compras hace parte de ellos?
3. ¿Los procesos se encuentran documentados en la empresa?
4. ¿Cuáles son las actividades claves del proceso de compras?
5. ¿Cómo es el proceso de abastecimiento? ¿Es este coordinado y planificado?
6. ¿La gestión de los proveedores la realizan de manera directa?
7. ¿Cómo es el proceso de recepción de pedidos?
8. ¿Cuáles son las debilidades actuales de tu proceso de compras?
9. ¿Cómo sería tu proceso de compras ideal?
10. ¿Cuáles son los reportes e indicadores del proceso que todo restaurante debería tener?
11. ¿Se genera información a partir de los reportes y los indicadores?
Observaciones
Agradezco inmensamente la participación en esta entrevista. Todos los datos recolectados serán de gran ayuda para
este trabajo investigativo. Te recuerdo que todo lo que fue dicho y grabado en esta entrevista es confidencial y será
manejado con total discreción. Espero seguir contando contigo en futuras investigaciones.

41
Apéndice 10.5. Guía de observación

Guía de observación

Fecha:
Hora:
Lugar:
Observador: Juan Fernando Acosta

Propósito de la entrevista

La presente guía de observación tiene como objetivo comprender el proceso de compras llevado a cabo para los
diferentes restaurantes del Grupo La Comarca SAS, abordando la totalidad del proceso, para así lograr establecer cuáles
son los puntos críticos del proceso, las necesidades particulares del proceso y como poder generar mayores eficiencias
y competitividad a partir de este proceso.

Características de la entrevista
Confidencial
Preguntas

1. ¿La cantidad a pedir se determina basada en el inventario?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

2. ¿Se cuenta con formatos estandarizados por la organización? ¿Cuales?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

3. ¿Se cuentan con canales de comunicación corporativos?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

4. ¿La comunicación se encuentra estandarizada?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

5. ¿Se realiza consolidación de los pedidos de los diferentes restaurantes?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

6. ¿La comunicación con los proveedores se realiza de manera estandarizada?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

42
7. ¿Se cuenta con una recepción de pedidos estandarizada?
SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

8. ¿Existe un procedimiento estándar para la recepción de pedidos?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

9. ¿Se cuenta con ERP para la gestión de las compras e inventarios?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

10. ¿Se digitaliza la información de los pedidos recibidos?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

11. ¿Se cuentan con reportes de la ejecución del proceso? ¿Cuales?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

12. ¿Se cuentan con indicadores de la ejecución del proceso? ¿Cuales?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

13. ¿Se cuenta con programación para realizar los pedidos?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

14. ¿Existen procedimientos estándar documentados que soporten el proceso?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

15. ¿Se comunica y socializa el proceso de compras a sus actores?

SI NO NO SE EVIDENCIA OBSERVACIONES

43
Apéndice 10.6. Consentimiento informado para el manejo de datos

Consentimiento informado para versión: 0 r-const-01

manejo de datos

Por la presente, yo, ____________con documento de identificación No. , expedido en ,

en calidad de entrevistado por Juan Fernando Acosta Patiño, estudiante de la universidad EAFIT de Medellín, alumno
del programa de Maestría en Gerencia Integral por Procesos, hago constar que en ejercicio de mi derecho fundamental al
libre desarrollo de la personalidad, en pleno y normal uso de mis facultades mentales y declarándome plenamente capaz
de auto-determinarme, declaro de manera libre, expresa, inequívoca e informada, que AUTORIZO a Juan Fernando
Acosta Patiño para que, en los términos de los artículos 5 y 6 de la Ley 1581 de 2012, realice la recolección,
almacenamiento, uso, circulación, supresión, y en general, tratamiento de mis datos personales, incluyendo datos
sensibles, como mis nombres, grabaciones de voz, videos y demás datos que puedan llegar ser considerados como
sensibles de conformidad con la ley. Todo esto con ánimos netamente académicos; con el consentimiento del titular de
la información podrá adelantar el proyecto de investigación, estadísticas, generar estrategias de mejora para los diferentes
procesos involucrados.
Dicha autorización para el tratamiento de mis datos personales, incluyendo datos sensibles, se extiende durante
la entrevista y con posterioridad al finiquito de esta, siempre que tal tratamiento se encuentre relacionado con las
finalidades para las cuales los datos personales fueron inicialmente suministrados.
En ese sentido, declaro conocer que los datos personales objeto de tratamiento serán utilizados, entre otros, para
las finalidades académicas.
De igual forma, declaro que me han sido informados y conozco los derechos que el ordenamiento legal conceden al
titular de los datos personales, los cuales se encuentran consignados dentro de la invitación a la entrevista.
Dada a los días del mes de de .

Cordialmente,

Firma:
N.º de identificación: _____________________________________

Elaborado por: Juan Fernando Acosta Copia Aprobado por: Universidad EAFIT
Patiño controlada
Revisado por: Juan Fernando Acosta Fecha de aprobación: 01/04/2022
Patiño
Fecha de revisión: 01/04/2022

44
Apéndice 10.7. Formato de pedido para el restaurante Augurio

LISTA DE PEDIDO COCINA RESTAURANTE AUGURIO

FECHA:_________________________________ REVISA:_____________________________ RESPONSIBLE:________________________________

PLAZA PED REC SUPER MERCADO PED REC ASEO PED REC
AGUACATE UNIDAD COMINO AJAX BICARBONATO
ALBAJACA CREMA AGRIA BOLSA PARA LA BASURA 80X60
ANIS ESTRELLADO ESTRAGON BOLSAS PARA PORCIONAR
APIO MATA FRIJOL BOLO ROJO DETERGETE
CERBOLLA CABEZONA LIBRA FRIJOL CARAHOTA ENCENDEDORES
CEBOLLA CABEZONA MORADA GRANOLA ESPONJAS DE ALAMBRE
CEBOLLA LARGA HARINA DE PAN DULCE ESPONJAS DORADAS
CEBOLLINES BANDEJA HARINA DE TRINGO CON P. HOR. GUANTES MANIPULACION (S Y M)
CILANTRO LISO MANOJO HUEVOS J. DERSA BLANCO BARRA
ESPINACA MATA KNORR X CAJA LAVALOZA
FLORES COMESTIBLES LEVADURA X CAJA LIMPIDO
FRESA LEVADURA EN POLVO LIQUIDO DESENGRASANTE
GENGIBRE MAIZ TIERNO PAQUETE PAPEL ALUMINIO CAJ.
GERMINADOS MAIZENA VINIPEL
LAUREL Y TOMILLO MANI CUBIERTO D1
LECHUGA CRESTA VERDE MARGARINA ANCLA Y VIENTO (7 DIAS) PED REC
LIMON TAHITI MIEL BOTELLA ANILLOS DE CALAMAR
MAIZ TIERNO MCCAIN PAPA CRIOLLA MCKEIN CAAMARONES
MANGO TOMMY PAPAS A LA FRANCESA MEJILLONES
MANZANAS VERDES PAPRIKA BADIA MERITO
MELON PIMIENTA NEGRA MO BADIA PULPO
MORA LIBRA PIÑONES ROBALO 280G
NARANJA AGRIA SALSA DE HUMO SALMON 280G
NARANJA DULCE SALSA DE SOYA SALMON AHUMADO
OREGANO SALSA DULCE DE CHILES TILAPIA 120G
PAPA CRIOLLA SALSA LEE KUMM KEE
PAPA PASTUSA LIBRA SALSA NEGRA KATAROS (2 DIAS) PED REC
PAPAYA SUERO COSTEÑO TOMAHAWK
PEREJIL VERDE TAJIN PORTERHOUSE
PIMENTON ROJO TOMATE UVAUNA
PIMENTON VERDE TOSTADAS SUSANITA LA RECETA (7 DIAS) PED REC
PIÑA MADURA VINAGRE BALSAMICO AZUCAR X 2.5KG
PLATANO MADURO VINAGRE BLANCO CHAMPIGNONES CONSERVA X 4KG
REMOLACHA VINAGRE DE ARROZ BLANCO CREMA DE LECHE ALPINA X 1LT
SANDIA VINO BLANCO JAMON DE CERDO ZENU
SEMILLAS DE PIPIAN YOGURT GRIEGO JAMON PIETRAN DE PAVO
TOMATE CHONTO MADURO LIBRA JAMON PIETRAN DE POLLO
TOMATE VERDE CARNES HACIENDA (2 DIAS) PED REC LECHE DESLACTOSADA X 6 UND
ZANAHORIA FALDA DE CERDO 120G MANTEQUILLA DE MESA
LOMO DE CERDO 300G MAYONESA FRUCO X 3.7KG
SUPER MERCADO PED REC LOMO FINO 120G MERMELADA DE MESA
ACEITE BIDON FRITOS LOMO FINO 300G QUESO CAMPESINO
ACEITE DE OLIVA PANCETA 120G QUESO CREMA ALPINA X 380G
ACEITE MERCACENTRO PANCETA 400G QUESO DOBLE CREMA BLOQUE
AJI FRUCO PECHUGA 120G QUESO MOZZARELLA TAJADO
ALMENDRAS ENTERAS PECHUGA 150G QUESO PARMESANO ALPINA
AREPAS PECHUGA 300G SAL X 1KG
ARROZ PARBOLIZADO SOBREBARRIGA SALCHICHAS ZENU
BRANDY BOTELLA SALSA DE TOMATE FRUCO X 4KG
CEREAL DE HOJUELAS SIN DULCE EL TAQUERO (7 DIAS) PED REC
CHAMPIGNONES NATURAL ENTEROS TORTILLAS PANADERIA PED REC
CIRUELAS PASAS TOSTADAS PAN BLANCO
COLOR REY X 250 GRS TOTOPOS PAN DULCE PEQUEÑO
PAN INTEGRAL

45
Apéndice 10.8. Procedimiento general de inventarios

46