DIRECCION ESTRATEGICA – ARCHIVO PDF

UNIDAD 1 - DIRECCION GENERAL

La dirección estratégica, como parte de la dirección empresarial, se ocupa de formular e
implantar la estrategia, movilizando los recursos de la empresa y abordando la creciente
complejidad de las empresas y del entorno.

El objetivo de la dirección estratégica es formular una estrategia para la empresa y ponerla en

marcha. Para definir la estrategia, la dirección estratégica debe identificar sus componentes
básicos.

El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma

de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo
va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de
todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta
dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.

La dirección estratégica se caracteriza por:

1) La incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las
preferencias de los clientes.
2) La complejidad derivada de las distintas formas de ver el entorno, la interrelación del
entorno con la empresa, y
3) Los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que se afectados por
ellas.

Objetivos y funciones de la dirección estratégica:

En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica, como parte de la

dirección empresarial, se ocupa de formular e implantar la estrategia. Ello implica que, para
lograr los objetivos, es necesario movilizar los recursos de la empresa.

Esto supone desarrollar tres funciones básicas:

A) Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

B) Coordinación de los diferentes recursos para que estén disponibles.

C) Búsqueda de rentas empresariales (creación de valor).

Componentes básicos de la estrategia:

1) Campo de actividad: Para delimitar el campo de actividad de la empresa es necesario
establecer su relación productiva con el entorno socioeconómico a través de la definición de
los diferentes negocios en los que participa.
2) Capacidades distintivas: La definición de las capacidades distintas debe incluir tanto los
recursos como las habilidades de la empresa para dar respuesta a los retos del entorno.
3) Ventajas competitivas: Las ventajas competitivas son las características que
diferencian a la empresa de la competencia, bien por la reducción de los costos de sus
productos o por su mejor posicionamiento para la obtención de mayores rentas.
4) Efecto sinérgico: El efecto sinérgico supone la búsqueda y explotación de
interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa para la
creación de más valor del que se lograría con la actuación separada de estos elementos.
PILARES DE LA ORGANIZACIÓN – ESTRATEGIA

La Estrategia puede tener varias definiciones:

⮚Es una percepción. Una Visión. La Visión que el numero 1 tiene del futuro de la empresa.

⮚Es un Posicionamiento. Una Posición. Un lugar a ser ocupado en la mente del consumidor.

⮚Es un Plan. Cuales es el plan de la empresa para poder cumplir con los objetivos. Cuáles son
los pasos. Las etapas a cumplir.

⮚También es un Patrón Integrador de Comportamiento. Es la idea no sólo de cuál es la

dirección a seguir sino de cuál es el enfoque elegido para seguir en esta dirección.

La Estrategia Organizacional es la creación, implementación y evaluación de las decisiones

dentro de una organización, en base a la cual se alcanzaran los objetivos a largo plazo.
Además, especifica la Misión, la Visión y los objetivos de la empresa, y con frecuencia
desarrolla políticas y planes de acción relacionados a los proyectos y programas creados para
lograr esos objetivos. También asigna los recursos para implementarlos.

EFICIENCIA

En términos generales, la palabra eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los
resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u
organizaciones debido a que en la práctica todo lo que éstas hacen tiene como propósito
alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros, tecnológicos, físicos, de
conocimientos, etc.) limitados y (en muchos casos) en situaciones complejas y muy
competitivas.

“Eficiencia es la óptima utilización de los recursos disponibles para la obtención de resultados

deseados”.

Es hacerlas cosas bien: Cero errores, cero desperdicios, oportunamente. ¿cómo podrías hacer
mejor lo que estás haciendo?

EFICACIA

En términos generales, se habla de eficacia una vez que se han alcanzado los objetivos
propuestos. Como un ejemplo muy ilustrativo podríamos decir que equivale a ganar un partido
de fútbol independientemente de si el juego es aburrido o emocionante para el espectador,
porque lo importante es hacer lo necesario para lograr el triunfo.

Eficacia es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos deseados o propuestos”.

Es ser asertivo: Dar en el blanco, Obtener resultados, Creatividad, imaginación. ¿Qué es lo que
deberías estar haciendo?

¿Se puede ser eficaz y eficiente? O ¿solo eficiente o solo eficaz?

No es Eficiente: No alcanza las metas y para colmo desperdicia los recursos de la organización.

Es Eficiente pero no es Eficaz: Administra muy bien los recursos pero no alcanza las metas
establecidas por su organización.
Es Eficaz, pero no es Eficiente: Alcanza las metas pero hace uso indiscriminado de los recursos
de su organización.

Es eficiente y Eficaz a la vez: Alcanza las metas de su organización y a la vez economiza

recursos o los hace rendir mucho más.

EFECTIVIDAD

❖La Efectividad es el equilibrio entre eficacia y eficiencia, es decir, se es efectivo si se es eficaz

y eficiente. Como vimos… La eficacia es lograr un resultado o efecto (aunque no sea el
correcto) y está orientado al qué. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en
cuestión con el mínimo de recursos posibles.

✔ Ejemplo: matar una mosca de un cañonazo es eficaz (conseguimos el objetivo) pero poco
eficiente (se gastan recursos desmesurados para la meta buscada). Pero acabar con su vida con
un matamoscas, aparte de ser eficaz es eficiente, por lo tanto al cumplir satisfactoriamente
ambos conceptos, entonces es efectivo.

La efectividad es la unión de eficiencia y eficacia, es decir busca lograr un efecto deseado, en el

menor tiempo posible y con la menor cantidad de recursos.

EFICIENCIA (Medios) + EFICACIA (Fines) = EFECTIVIDAD

EFECTIVIDAD-EFICACIA-EFICIENCIA = ÉXITO

PILARES DE LA ORGANIZACIÓN

❖Estos son los tres pilares sobre los cuales hay que trabajar para generar empresas flexibles
con altas posibilidades de responder a un contexto tan cambiante como el actual.

ESTRATEGIA   CULTURA   ESTRUCTURA  

❖Son los pilares que deben ser tenidos en cuenta por el Nª1 de la compañía. No se compran
con plata. Se trabajan a lo largo del tiempo. Hacen, forman las raíces de la Ventajas
Competitivas que la empresa puede tener.

PROCESOS DE ESTRATEGIA

ANALISIS DE LA SITUACION DE LA EMPRESA: Interna – Externa – Micro y Macro ambiental.

FIJACION DE OBJETIVOS: A corto plazo – Misión – Visión.

PLAN ESTRATEGICO: Procesos – Objetivos – Toma de decisiones.

❖Análisis situacional de la empresa: Se utiliza una herramienta de diagnóstico estratégico

conocida como FODA. Es una metodología de estudio que analiza la situación de la empresa o
un proyecto, analizando sus características internas y su situación externa en una matriz
cuadrada.

INTERNOS

FORTALEZAS: Capacidades internas que puedan ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos.
(+ Positivo).

DEBILIDADES: Limitaciones internas que pueden interferir con la capacidad de la empresa para
lograr sus objetivos. (- Negativo).
EXTERNOS

OPORTUNIDADES: Factores externos que pueden provocar que la empresa los utilice a su
favor. (+ Positivo).

AMENAZAS: Factores externos actuales y emergentes que pueden dificultar la consecución de

un buen rendimiento por parte de la empresa. (- Negativo).

❖MISION: es la razón de ser. El motivo o propósito de la existencia de una empresa u

organización, porque define por ejemplo:

A. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.

B. Lo que pretende hacer.
C. El para quien lo va hacer.

Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como la historia de la

organización, las preferencias de la gerencia, factores externos o del entorno, los recursos
disponibles y sus capacidades distintivas.

❖VISION: es una exposición clara que indica hacia donde se dirige la empresa a largo plazo y
en que se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y de expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado, etc.

La visión, misión y los valores de una empresa son su ADN o identidad corporativa, lo que le da
coherencia, autenticidad y originalidad como marca.

El Plan estratégico es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado

para el logro de los mismos antes de emprender la acción, la planeación se anticipa a la toma
de decisiones. ¿Quiénes somos? - ¿Por qué existimos? - ¿Hacia dónde vamos?

❖ ¿Para qué sirve la Estrategia Organizacional?

⮚Aumenta la participación de los empleados

⮚Disminuye costos y aumenta la productividad

⮚Tiene tres principales estrategias corporativas: Crecimiento– Estabilidad y renovación.

•Crecimiento: es una EC con la que se tratan de incrementar las operaciones de la

organización acrecentando el número de productos que ofrece o los mercados que atiende.

•Estabilidad: atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener la
participación en el mercado y sostener los resultados de rendimiento sobre la inversión de la
empresa.

•Renovación: los gerentes tienen que trazar estrategias para abordar las deficiencias de la
organización que producen las reducciones del desempeño.
PILARES DE LA ORGANIZACIÓN: CULTURA

La cultura se encuentra en la raíces de toda organización. Es un generador invisible de energía

que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa
general.

⮚La cultura puede ser pensada como un grupo complejo de valores y de creencias esenciales
que se manifiestan en los sistemas, los símbolos, los mitos, la estructura y el lenguaje dentro
de la organización.
⮚Es modelo (consciente o inconsciente) que los integrantes tienen para saber “Como se hacen
las cosas aquí”.
⮚Existe en todos los niveles de la organización. Desde los niveles donde se toman las
decisiones estratégicas hasta en los niveles donde se llevan a cabo las más insignificantes de
las decisiones operativas.
⮚No hay dos culturas iguales. No hay dos empresas con la misma cultura. Si hay empresas con
culturas similares en ciertos aspectos.

❖Es importante agregar ciertas funciones que ejerce la cultura organizacional.

Algunas de ellas son: Brindar a los clientes servicios y productos con valor agregado,
además de asegurar las utilidades de la empresa. Fomentar el sentido de identidad y
pertenencia entre los miembros de la compañía. Hacer posible el establecimiento de métodos
de acción que permitan un mejor desempeño organizacional.

ESTRUCTURA

Es un sistema utilizado para definir una jerarquía dentro de una organización. Identifica cada
puesto, su función y dónde se reporta dentro de la organización. Esta estructura se desarrolla
para establecer cómo opera una organización y ayudar a lograr las metas para permitir un
crecimiento futuro. La estructura se ilustra utilizando una tabla organizacional.

❖Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de

organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas) por medio de la
cual se pueden ordenar actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

❖Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades
y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además
“debe reflejar la situación de la organización por ejemplo: edad, tamaño, tipo de sistema de
producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico.

❖En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro

estructuras: Lineal, Matricial, Circular por departamentalización e Hibrida.

❖En la estructura organizacional intervienen una serie de elementos como son los siguientes:
Número de trabajadores / Ubicación geográfica / Nivel de desarrollo del producto o servicio /
Grado de control de calidad del producto / Relación de autoridad central o descentralización.

❖Para diseñar la estructura de la empresa y que la conozca toda la empresa es preciso crear
un organigrama que defina de forma gráfica y sencilla cuáles son las funciones,
responsabilidades y jerarquías de la organización.

ESTRUCTURA LINEAL – ESTRUCTURA HIBRIDA –

INTERACCION ENTRE E-C.

A manera de conclusión como bien se sabe la planeación estratégica es de suma importancia

para las organizaciones que quieren sobresalir del montón de los demás, es decir ser
reconocidas y hacer la diferencia sobre su competencia.
Ya que cuando se lleva a cabo la planeación estratégica esta generara sinergias en todo el
personal para la obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a cada que cada
trabajador sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino.
Como bien lo dice Peter Druker, “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomo alguna vez
una decisión valiente” y Jim Rohn “El éxito se compone de un 20% de capacidad y un 80% de
estrategia”. Puedes saber cómo leer, pero lo más importante es saber ¿Cuál es tu plan para
leer? Por lo que la estrategia competitiva consiste en ser diferentes. Significa selección
deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
Esto es una muestra clara de que nuestras estrategias que decidamos poner en práctica en la
organización dependen en gran medida de si queremos ser una empresa invisible, o una
empresa realmente notable ante el mercado, al igual que influyen en estas los factores claves
como la cultura y la estructura de la empresa.

UNIDAD 2 – IMPACTOS QUE AFECTAN A LOS PILARES

IMPACTO DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIÓN

EMPRESA

ENTORNO DIRECTO: Clientes y Proveedores, Competidores, Recursos Humanos.

ENTORNO INDIRECTO: Fuerzas económicas, Internacionales, Nivel de Tecnología, Estructura

de distribución, Geografía o Infraestructura, Fuerzas Culturales, Fuerzas Políticas y Legales.

El cambio es permanente = Riesgos y Oportunidades.

❖Durante mucho tiempo a la empresa se le consideró como una unidad independiente y

alejada de su entorno. Les teorías clásicas se concentraron básicamente en todos aquellos
aspectos que los gerentes podían controlar en forma directa, y su principal preocupación era
de carácter financiero, fundamentalmente se buscaba la maximización de las utilidades. Esto
se dio, tal vez, porque en esos años el ambiente externo era relativamente estable y
predecible, lo cual no requería de los gerentes un gran esfuerzo por analizar variables
externas, las cuales además estaban fuera de la influencia y del control de la empresa y su
administración.

❖Sin embargo, la rapidez con que actualmente evolucionan los distintos fenómenos sociales,
políticos, económicos y tecnológicos han obligado a las empresas a dedicar un importante
esfuerzo para conocer su ambiente, y así determinar las distintas políticas a través de los
cuales puede afectar a su medio ambiente y aquellas que le permitan adaptarse a él.

❖Es de vital importancia que una empresa conozca el ambiente que la rodea, con la finalidad
de ver la manera en que este le afecta en su interior y poder tomar medidas preventivas para
solucionarlo o en todo caso, tomar las ventajas que le puede ofrecer.

Concepto de entorno o ambiente de la empresa

Generalmente se habla del impacto que afecta a las compañías dos aspectos
puntuales.  Ambiente Externo y Ambiente Interno, es decir todo lo que rodea la
atmosfera de la Empresa.
Social – Político – Económico – Tecnológico – Ecológico etc. Empleados – Jefes –
Condiciones de trabajo – Clima Laboral – Cultura Organizacional.
El ambiente está compuesto por todos aquellos factores, internos o externos, que
influyen directa o indirectamente es su actividad. Los elementos de acción directa
como de acción indirecta, afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.

Ambiente Interno vs Externo

Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor importancia al
ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el
entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces las
variables sociales, culturales, tecnológicas, económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser
analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos
de proceso de toma decisiones.

MACROENTORNO
El ambiente general es el medio más amplio que incluye a la sociedad, los países, las
organizaciones las empresas, las comunidades, etc. Funciona como un contexto amplio que
afecta a todos sus componentes e integrantes de modo genérico, aunque algunos puedan
experimentar más influencia y presiones que otros. Así, todas las organizaciones están sujetas
a su efecto, generalizado y amplio que repercute intensamente en todas las decisiones
administrativas. El ambiente genérico es el escenario más amplio en que ocurren todos los
fenómenos económicos, tecnológicos, sociales, legales, culturales, políticos, demográficos y
ecológicos que influyen en las organizaciones. Los componentes del ambiente general son:

CONDICIONES ECONOMICAS
Representan la parte del ambiente general que define como producen las personas y
organizaciones de una comunidad o país, y como distribuyen y utilizan los diversos bienes y
servicios. Algunos aspectos importantes del componente económico son el estado general de
la economía en términos de inflación, desarrollo, contracción, niveles de encaje, producto
interno bruto, empleo, desempleo y otros indicadores relacionados con los fenómenos
económicos, la economía es la ciencia que estudia este componente ambiental.

CODICIONES LEGALES
Representan la parte del ambiente general que contiene los códigos legales vigentes. Abarca
las leyes y reglamentos definidos por la sociedad, así como la forma de gobierno
predominante.

CODICIONES POLITICAS
Representan la parte del ambiente general que contiene los elementos relacionados con
asuntos gubernamentales. Se incluyen el estado general de la filosofía y los objetivos político
dominantes, los partidos políticos, las representaciones de la sociedad, las actitudes de los
gobiernos legales, regionales y nacionales sobre industrias, actividades de cabildeo político,
grupos de interés, etc.
CONDICIONES CULTURALES
Representan la parte del ambiente general que contienen los elementos relacionados con los
valores culturales que prevalecen en una sociedad.

CONDICIONES TECNOLOGICAS
Con las nuevas tecnologías se alcanza la productividad rápidamente, creando nuevos
productos. Los desarrollos tecnológicos, los avances son factores del ambiente externo.

CONDICIONES DEMOGRAFICAS
Representan las características estadísticas de una población incluyen cambios en el número
de personas y la distribución del ingreso entre los diversos segmentos de la población. Estos
cambios influyen en la receptividad de bienes y servicios en el ambiente y se refleja en la
estrategia de las organizaciones.

CONDICIONES ECOLOGICAS
Representan el estado general de la naturaleza y las condiciones del ambiente físico y natural,
así como la preocupación de la sociedad por el ambiente.

Todos estos fenómenos o variables conforman un campo dinámico e intenso de fuerzas que se
juntan y se repelen se unen y se chocan, se multiplican y se anulan, asumiendo tendencias y
direcciones inusitadas como un complejo caleidoscopio que cambia cada vez su conjura.
(Chiavenato, 2002).

MICROENTORNO
El ambiente específico o microambiente es el ambiente más cercano e inmediato a cada
organización. En consecuencia cada organización tiene su ambiente particular de trabajo que
constituye el nicho donde desarrolla sus operaciones y donde oriente sus insumos y coloca sus
productos y servicios. Esto significa que en el ambiente de trabajo se encuentran los mercados
utilizados (mercados de proveedores, mercado financiero, mercado laboral, etc.) y los
mercados atendidos por la organización (mercado de clientes), El ambiente específico o
ambiente de trabajo está constituido por los siguientes elementos implicados directamente en
cada organización:

PROVEEDORES
Elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos, energía, servicios e
información a la organización. Los proveedores ofrecen recursos, como capital, materias
primas, máquinas y equipos, tecnología, conocimientos, publicidad, servicios jurídicos,
contables, etc. Ante el auge de la tercerización, el trabajo interno que no es esencial para la
misión de la organización. Se está transfiriendo cada vez más a proveedores externos,
transformando costos fijos en costos variable y, al mismo tiempo, aumentando la dependencia
de la organización frente a esos elementos ambientales. El componente proveedor es el
segmento del ambiente de trabajo que incluye todas las variables relacionadas con individuo u
agencia que proporcionan los recursos necesarios para que las organizaciones puedan producir
bienes y servicios.

CLIENTES
Una organización debe satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan sus productos. Los
clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido a que sus gustos
pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios de la
organización.
COMPETIDORES
Todas las organizaciones, cuentan con una gran cantidad de competidores. Los directivos
simplemente no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Por ejemplo, las tres
principales cadenas de comunicación en los Estados Unidos (ABC, CBS y NBC) solían controlar
lo que se veía en su televisión. Ahora enfrentan la competencia del cable digital(NETFLIX,
YOUTUBE), satélite, DVDs e Internet, y toda clase de dispositivos smart, los cuales ofrecen a los
clientes una gama mucho más amplia.

AGENCIAS REGULADORAS
Elementos que regulan, norman, monitorean, evalúan o fiscalizan las acciones de la
organización. Son los órganos fiscalizadores del gobierno, los sindicatos, las asociaciones de
usuarios, asociados de clase, asociaciones de protección al consumidor, grupo de interés y
todas las entidades de tipo regulador. El componente regulador es el segmente del ambiente
de trabajo que monitorea el desempeño de la organización para limitar, restringir y dirigir sus
acciones, reduciendo su grado de libertad y flexibilidad para operar. (López, 2010).

CONCLUSION
Los entorno que rodean a las empresas están regidos por factores diversificados que en
conjunto o individualmente pueden crear un punto de acción positiva o negativa sobre la
interacción de la empresa dentro del mercado así como las de sus operaciones administrativas,
de logística entre otras, pudiendo así generar perspectivas, limitantes, índices y otras acciones
que puedan ocasionar fluctuaciones en las operaciones diarias de las Empresas y que en
algunos casos, dependiente de su magnitud pueden o no ser controladas o bien influenciadas

Además es importante tener en cuenta que el entorno empresarial no es estable, tiende a ser
complejo y competitivo. Las empresas deben ser capaces de identificar dicho entorno,
adaptarse a las necesidades, prever los posibles cambios con anticipación, también deben de
tener la capacidad de evaluar el impacto de esos cambios en sus actividades y prepararse para
cuando se produzcan.

ANALISIS ESTRUCTURAL

El análisis estructural es el proceso de cálculo y la determinación de los efectos de las cargas y

fuerzas en una estructura de un edificio por ejemplo. El análisis estructural es particularmente
importante para los ingenieros de diseño estructural para asegurar que entienden por
completo las vías de carga y los impactos de las cargas de tener en su diseño de ingeniería. Le
permite a los Ingenieros y Diseñadores para asegurar una pieza de equipo o estructura es
segura para su uso bajo las cargas estimadas que se espera para soportar del afuera como así
también del adentro.

Estructuras: Una estructura puede concebirse como un conjunto de partes o componentes

que se combinan en forma ordenada para cumplir una función dada, más específicamente
soportar la acción de una serie de fuerzas aplicadas sobre ellos.

El análisis de estructuras significa la separación de la estructura en sus elementos constitutivos

y la determinación del efecto d las cargas aplicadas a la estructura en cada momento.
Cualquier estructura es un todo continuo, pero para fines de análisis se puede dividir en
distintos miembros, como serían las barras de una armadura, o las vigas, columnas y losas en
la estructura de un edificio, o las pilas, estribos, sistema de cables en un puente colgante. Una
vez dividida la estructura en sus distintos miembros, la determinación del efecto de las cargas
en cada miembro se lleva a cabo calculando las acciones internas producidas por esas cargas,
ósea las fuerzas axiales, las fuerzas cortantes, los momentos flexionantes y los torsionantes de
cada miembro, así como las deformaciones de cada elemento y de la estructura completa.

Una estructura es un todo formado por componentes y partes. Se puede decir que una
Estructura es un conjunto ordenado de elementos y nudos que son capaces de soportar
cargas, transferirlas y mantener el equilibrio de todo ese conjunto.

❖El método estructuralista surgió en la década de los 50, como una orientación hacia la
sociología organizacional, y básicamente busca interrelacionar las organizaciones con su
ambiente externo, que es la macro sociedad (macroentorno), caracterizada por la
interdependencia entre las organizaciones. El estructuralismo se preocupa por el todo y por la
relación de las partes en la constitución del todo. Y que también se relaciona con el ambiente
interno (microentorno) caracterizada por la dependencia dentro de la organización.

❖El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva.

Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus
elementos constitutivos.

❖Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales
variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del
sistema.

El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la

estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para ayudar en la
reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de planificación prospectiva. Es
un método que pueden usar los integrantes de una institución a nivel interno, lo que no
excluye la apertura a la participación de actores externos.

❖La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas

características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad,
jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones entre otras.

❖Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

ANALISIS ESTRUCTURAL – 2 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

ORGANIZACIÓN: Las organizaciones como elemento de un sistema ampliando más este

concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a través de la división de
funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la
empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas.

ESTRUCTURA: Ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las

partes de un todo y su relación entre ellas. Se refiere a disposición orden de las partes dentro
de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes
cargas sin romperse ni deformarse.
Conocer los desafíos de la Empresa  Conocer los desafíos de la empresa.
Hacer crecer a una empresa depende, entre otros factores, de la capacidad de ofrecer
al cliente productos y servicios de calidad. Es esto lo que se intenta diariamente, pero
encuentras dificultades, por tal motivo es clave realizar un análisis estructural.
El análisis estructural verifica todas las informaciones relativas al emprendimiento para
desvelar en detalles como funciona y apunta a descubrir cuáles son los problemas
internos que pueden repercutir externamente.
Se debe realizar una buena planificación para entender el funcionamiento específico
de las estructuras: FINANCIERAS- FISICA-HUMANA.
ESTRUCTURA FINANCIERA
El primer paso es hacer un balance detallado de todos los gastos, ingresos e
inversiones que la empresa posee. A pesar de hacer el control contable, hay que
analizar los datos con cuidado y buscar brechas para disminuir costos.
Es importante pensar en el momento actual del negocio, pero trazar metas para los
próximos años puede revelar el potencial que no imaginabas que existía en tus
productos.
ESTRUCTURA FISICA
Edificios, máquinas y equipamientos corresponden a la estructura física y forman parte
también del análisis estructural del emprendimiento. Aquí, pensar a largo plazo
también es fundamental.
Comprar una máquina más moderna puede parecer una elección difícil ahora, con
resultados poco eficientes. Pero ¿pensaste en los cambios en el consumo de energía y
en la eficiencia de producción? En poco tiempo, la inversión se transforma en retorno.
Para decidir, calcula bien cuál será el costo-beneficio.
En una realidad en la cual la tecnología se mantiene en constante cambio, estar
actualizado puede ser la diferencia entre atraer clientes y dárselos directamente a la
competencia, que fue más rápida en renovarse.
ESTRUCTURA HUMANA
No sirve de nada tener dinero en caja y estructura física moderna si los colaboradores
de tu empresa no fueron entrenados adecuadamente o no se mantienen actualizados
sobre técnicas y posibilidades que el área ofrece.
Además, el ambiente de trabajo hace toda la diferencia en la respuesta que los
trabajadores te darán diariamente. Cuando el clima es hostil y con poco espacio para el
diálogo, disminuye el entusiasmo de trabajar por el éxito del negocio.

Análisis Estructural – Partes de la Estructura

❖Según Henry Mintzberg, en su libro “ Estructuración de las Organizaciones”, en la estructura
de una organización se pueden identificar 5 partes básicas de la misma. El autor explica que a
medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, entre
sus operarios aumenta la necesidad de supervisión directa. Se necesita otro cerebro para
ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Así, la introducción de un directivo presenta la
primera división administrativa del trabajo de la estructura. Mientras la organización adquiere
más complejidad se van añadiendo más directivos y se construye en consecuencia una
jerarquía administrativa de autoridad.

❖A medida que evoluciona este proceso, la organización empieza a inclinarse en mayor

medida por la normalización, como medio de coordinación del trabajo en sus operarios. Esta
normalización se debe en gran parte a un grupo compuesto por analistas que traen consigo un
segundo tipo de división administrativa del trabajo entre los que realizan y los que normalizan.

❖Acabamos con una organización que consiste en un núcleo de operarios, que realizan el
trabajo fundamental de producción de servicios y productos, y un componente administrativo
de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo,
lo cual nos conduce a la descripción conceptual de la organización mostrada en la siguiente
figura.

NUCLEO OPERATIVO
Es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la
mantiene viva. Está formado por todas aquellas personas que realizan el trabajo básico
directamente relacionado con la producción de productos y servicios; y su venta. Realizan
cuatro funciones principales:

1. Aseguran los insumos para la producción,

2. Transforman los insumos en producción,

3. Distribuyen la producción,

4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones antes descriptas.

CUMBRE ESTRATEGICA

Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la

organización, y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tambíen están
incluidos aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia, como ser sus secretarias,
asistentes, etc.
La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de
manera efectiva, y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún
poder sobre la organización. Esto implica 3 conjuntos de obligaciones

1. La supervisión directa,

2. Las relaciones con el contexto,

3. El desarrollo de la estrategia de la organización

LINEA MEDIA
La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media
con autoridad formal, en otras palabras son las personas que realizan su tarea entre las dos
partes antes mencionada. Tienen responsabilidades sobre departamentos, divisiones,
funciones, procesos, etc. El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de
formular la estrategia de su unidad, aunque esta se vea afectada, por supuesto, por la
estrategia de la organización total.

TECNOESTRUCTURA: En ella encontramos a los analistas que sirven a la organización

afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo
operacional; pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero
no se involucran en dicho trabajo. Estos analistas tienen como función normalizar el
comportamiento, para cual existen tres tipos de analistas distintos:

1. Analistas de estudios de trabajo: normalizan el proceso de trabajo,

2. Analistas de planificación y control: normalizan los resultados,

3. Analistas de personal: normalizan las habilidades

STAFF DE APOYO: Es el lugar donde se incluyen aquellos puestos que se dedican al

asesoramiento, brindar apoyo, y a la prestación de servicios no relacionados fuera de la
corriente de trabajo operacional de la organización.

Estos servicios pueden:

A) Subcontratarse exteriormente a organizaciones especializadas en su prestación: viene

sucediendo de manera creciente, sobre todo en el ámbito de las organizaciones empresariales
en base a criterios de racionalidad económica. En estos casos, los servicios de apoyo
externalizados se sitúan fuera de la organización. Dicho en otras palabras, cuando se
subcontrata un servicio, este servicio no pertenece al staff de apoyo de la empresa. Sin
embargo, en numerosas ocasiones la organización suele crear vínculos permanentes con
dichas empresas externas que provoca que los límites de la organización se vuelvan difusos.

B) Ser creados por la organización: permite reducir la incertidumbre y controlar directamente

este tipo de actividades. Estas unidades pueden funcionar como mini organizaciones, con su
propio núcleo de operaciones, línea media y ápice estratégico. En este caso, al ser creadas por
la empresa, sí son o pertenecen al staff de apoyo de la empresa.

En la actualidad las organizaciones tienen una necesidad creciente de contar con especialistas
en multitud de campos que le faciliten la tarea de enfrentarse a la enorme incertidumbre
generada por entornos económicos, sociales, políticos y tecnológicos cada vez más complejos y
dinámicos.

UNIDAD 3 - MECANISMOS DE COORDINACION

Siguiendo a Mintzberg, toda actividad humana organizada implica dos requisitos

fundamentales y opuestos:

A)La división del trabajo en tareas más simples y la coordinación de las mismas. De hecho, la
estructura organizativa puede definirse, de manera simple, como el conjunto de todas las
formas en las que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo posteriormente la
coordinación de las mismas.

B)Los Mecanismos que las organizaciones utilizan para coordinar las tareas, previamente
divididas, se pueden sintetizar en seis:
EVOLUCION DE LOS MECANISMOS DE COORDINACION

1-Aceptacion Mutua
2-Supervision directa
3-Normalizacion del proceso de trabajo
4-Normalizacion de los resultados
5-Normalizacion de las Habilidades
6-Normalizacion de las normas – Aceptación Mutua

ADAPTACION MUTUA

Mecanismo de coordinación de las tareas en una organización basado en la comunicación

informal entre los trabajadores. Es el más sencillo de los mecanismos de coordinación y
funciona bien en organizaciones simples con pocos miembros.

Así, por ejemplo, los remeros de una canoa, para hacer frente a las diferentes circunstancias
que enfrenta su labor, basta con que conversen de manera espontánea. Pero cuando la
complejidad organizativa aumenta, este mecanismo no es operativo y pasa a ser
complementario de otros mecanismos de coordinación más complejos, como la supervisión
directa o los mecanismos de normalización (de procesos de trabajo, de resultados y de
habilidades). Paradójicamente, también es útil cuando la complejidad es máxima, en
organizaciones que se enfrentan a entornos turbulentos llenos de ambigüedad e
incertidumbre y donde la toma de decisiones está sometida a presiones importantes; por
ejemplo, en unidades de investigación que se enfrentan a proyectos innovadores. En estos
entornos, la flexibilidad y rapidez de este mecanismo de coordinación vuelve a ser muy útil.

SUPEREVICION DIRECTA

Mecanismo de coordinación de las tareas en una organización basado en que una persona
coordina dando órdenes a otros. Por lo general, surge cuando un cierto número de personas
tiene que trabajar juntas y su número es demasiado elevado como para poder confiar en la
adaptación mutua. El supervisor normalmente da las órdenes y vigila de modo directo que se
cumplan, lo que limita el ámbito de control o número de trabajadores que puede tener bajo su
supervisión. Suele ser propio de entornos laborales con escasa descentralización y no excesiva
complejidad, que permiten que un individuo, el supervisor, sea el que procese prácticamente
toda la información pertinente para la toma de decisiones.
Es el mecanismo de coordinación más importante en pequeñas y medianas empresas
industriales como, por ejemplo, un taller textil o el jefe de una escuadrilla de bomberos.

NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

Mecanismo de coordinación de las tareas en una organización que se basa en la coordinación
del trabajo mediante la especificación directa del contenido del mismo a los miembros de la
organización, sobre todo a nivel operativo. Un ejemplo típico es la cadena de montaje, que,
gracias al sistema técnico utilizado, normaliza las tareas: el operario no toma ninguna decisión,
ya que la tarea se ha subdividido, en extremo de tal modo, que es muy simple y casi
totalmente previsible (de modo que hay pocas eventualidades que el operario tiene que
enfrentar).
Es un mecanismo propio de entornos en extremo estables y permite que un supervisor
controle a numerosos trabajadores, ya que cada uno tiene claro qué es lo que debe hacer, bien
gracias al sistema técnico, tal como hemos visto en el ejemplo de la cadena de montaje, o por
protocolos y procedimientos desarrollados por la tecno estructura de la organización que le
fijan sus comportamientos en el puesto de trabajo.
Es el mecanismo de normalización más importante en empresas de tipo industrial como una
fábrica. El fabricante de maquetas para montar incorpora un prolijo manual de instrucciones
que ha de guiar al cliente paso a paso en el montaje.
Los operarios de un establecimiento de comida rápida (pizzas o hamburguesas) tienen unos
procedimientos y reglas muy precisos para confeccionar los productos de forma prácticamente
idéntica.
La coordinación del trabajo de todos los operarios se había conseguido al diseñar la cinta
transportadora.

NORMALIZACION DE RESULTADOS
Mecanismo de coordinación de las tareas en una organización basado en la especificación de
aquello que se quiere conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga la
organización. Esto implica, normalmente, dar al trabajador autonomía en la manera de
alcanzar dichos objetivos y permite, por tanto, flexibilizar la coordinación respecto a
mecanismos como la normalización de procesos de trabajo.
Por ejemplo, un director comercial puede fijar a cada uno de sus agentes comerciales un
objetivo de ventas en su zona, que éste podrá gestionar como estime oportuno: él se
organizará las visitas a sus clientes, sus argumentos de venta, etc.
Se trata del mecanismo de normalización más importante en las empresas multinacionales o
en aquellas empresas que poseen unidades estratégicas de negocios. Es una manera de
garantizar la eficiencia de cada una de las divisiones o unidades organizativas de la empresa,
mediante la competencia entre ellas por la captación de recursos en función de los resultados
obtenidos.

NORMALIZACION DE HABILIDADES O ADOCTRINAMIENTO DE VALORES

Mecanismo de coordinación de las tareas en una organización basado en la determinación de
los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo, a saber, el perfil profesional
de la persona. La adquisición de conocimientos, normalmente, tiene lugar fuera de la
organización, en las escuelas, centros de formación profesional o universidades, encargándose
los “normalizadores de habilidades” de comprobar a través del proceso de selección dichos
conocimientos, aunque también pueden organizar, a través de la formación, la adquisición de
los mismos en el seno de la organización. Este mecanismo, que da gran autonomía aparente al
trabajador, es, por ejemplo, Al encontrarse en el quirófano el anestesista y el cirujano para una
intervención de apendicitis u otra más compleja, apenas necesitan comunicarse, puesto que,
gracias a la preparación de ambos, saben exactamente lo que pueden esperar de la labor del
otro: sus habilidades normalizadas se encargan de gran parte de la coordinación.
Se trata del mecanismo de normalización más importante en aquellas organizaciones o
empresas donde las habilidades son el componente más importante de su trabajo, como, por
ejemplo, un hospital o una universidad.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

¿Qué ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL?

Este concepto se utiliza para referirse al compromiso de las compañías por generar un impacto
positivo en la sociedad, más allá de los resultados financieros.
RSE: Social, sustentable, viable, ecológico, inclusivo, económico.

RSC: Planeta medio ambiente, personas bienestar social, beneficios rentabilidad.

La RSE involucra la responsabilidad de cualquier compañía con sus trabajadores, la comunidad

y el medio ambiente.

¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial?

Según el Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sustentable la define como: “El
compromiso permanente de las empresas de comportarse éticamente y de contribuir al
desarrollo económico, al tiempo que se mejora la calidad de vida de los trabajadores y sus
familias, así como de la comunidad local y la sociedad.

Pero para cumplir fielmente con este concepto una empresa no sólo debe realizar acciones
concretas o desarrollar ciertas prácticas, debe llevar la RSE más allá: debe incorporarla como
una visión, una forma de hacer las cosas los 365 días del año. En este sentido, no basta con que
una empresa cumpla con la legislación respectiva, por el contrario, el compromiso parte de la
base de que una compañía que se dice responsable, cumple con la ley.

RESPONSABILIDAD ECONOMICA: Llevar a cabo nuestros negocios de una manera ética.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Aspirar a políticas de Recursos Humanos justas.

RESPONSABILIDAD CIVICA: Combatir la exclusión promoviendo la educación y la cultura.

RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL: Compromiso con la protección del medioambiente.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Negocios y Sustentabilidad: Este concepto se utiliza exclusivamente para hablar del

compromiso social de las empresas, pero no hay que olvidar que éstas buscan obtener
ganancias lo que, por cierto, no tiene nada de malo.

Este valor no busca que las firmas se transformen en corporaciones filantrópicas ni en

fundaciones. Sin embargo, esto no las inhabilita para obtener buenos resultados financieros y
cumplir con ciertos principios sociales.

La RSE no pretende que los actores individuales que forman parte de una organización actúen
éticamente, sino que la compañía promueve este valor y lo hace propio de su cultura
organizacional.

En este sentido, la RSE se puede entender como la cultura de una empresa por generar un
impacto positivo en la sociedad, a través de procesos que sean beneficiosos para quienes
trabajan en ella, sus clientes, el medio ambiente y la comunidad en general. Y no con una
moda o con realizar acciones puntuales.

PRINCIPALES BENEFICIOS DE EJERCER PRÁCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL.

Tanto a las empresas como a la sociedad les conviene aplicar los esquemas de responsabilidad
social, ya que brindan mejoras para la comunidad y para la firma en sí. A continuación los más
destacados: FALTAAA CCCAAARGAR IMAGEN
RELACIONES PÚBLICAS VS RSE

•La RSE desempeña un papel importante para ganar la confianza del público y de las partes
interesadas, lo que ayuda en el crecimiento del negocio. Las relaciones públicas juegan un rol
vital para ayudar a distinguir una causa de RSE de otra en la mente de las empresas, los
individuos y el público objetivo.

•El papel de las relaciones públicas en estas iniciativas de RSE es asegurarse de que los clientes
sean conscientes de los programas y esfuerzos de una marca. Esto requiere campañas bien
planificadas que establezcan relaciones y demuestren el compromiso de un corporativo de una
manera auténtica.

•Las RRPP son el vehículo que comparte con el mundo los avances realizados por las
compañías que abarcan con éxito la naturaleza estratégica e integrada de la RSE.

•La responsabilidad social tiene que ver con acciones de negocios inteligentes y una mejoría
constante mientras se construye la integridad. Las relaciones públicas reportan estas acciones
y eventos conforme van ocurriendo.

•Sin embargo, al promover los logros de la RSE, las empresas se arriesgan a lograr el resultado
opuesto de lo que se pretendía, especialmente si se hace de una manera agresiva. En otras
palabras, cuando la RSE es vista por la compañía como un asunto de mercadotecnia, las
estrategias de RRPP muchas veces dan lugar a las percepciones y acusaciones de socialwashing
o greenwashing *.

•Esto se refiere al elogio excesivo de las iniciativas sociales o medioambientales para sugerir
que sus políticas y productos son esencialmente respetuosos con el entorno y la comunidad,
aunque no sea más que un discurso superficial.

•Las relaciones públicas deberían manejar las iniciativas de RSE de manera ligera hasta que el
programa gane impulso.

•El RRPP debe asegurarse de que su mensaje es discreto y menos promocional, basado en los
hechos y transparente, sin omisiones intencionales.

•El PR puede aprovechar las actividades de responsabilidad social para que las partes
interesadas externas las perciban personalmente relevantes.

•Consiste en utilizar como estrategia de marketing beneficios para el interés común asociados
al bien o servicio publicitado que, o bien no son reales, o se presentan de modo exagerado, o
incluso esconden prácticas rechazables en el modo de producción (ayudas al tercer mundo,
aportación de una parte de los ingresos a proyectos educativos o de investigación, etc.).

•Los profesionales de RRPP que acceden a comunicar RSE, deben ofrecer grandes ideas no solo
sobre campañas, herramientas digitales o redes sociales, deben ser capaces de aportar puntos
de vista sobre la creación e implementación de programas de responsabilidad social que
resuenen de manera creíble con los principales interesados. Tener un desconocimiento de esto
vuelve altamente riesgosa la comunicación de la RSE.

•La profesión de relaciones públicas ha madurado más allá de la publicidad y la prensa,

llegando a un posicionamiento aceptado como comunicaciones estratégicas. El RRPP ahora
desempeña un papel como “prescriptor” de las estrategias de comunicaciones recomendadas
para avanzar en la misión de la empresa.

•El PR tiene que conocer el mapeo de stakeholders y las necesidades variables de las partes
involucradas en un programa de RSE. Con el beneficio de tener principios y prácticas de
investigación sólidas, el RRPP sirve como fuente central de información sobre cómo y qué
comunicar a los inversionistas, al mercado, a los empleados y a otros grupos de interés clave
en una iniciativa de responsabilidad social.

•Los encargados de implementar los programas de responsabilidad social deben invitar al

equipo de relaciones públicas a la toma de decisiones para discernir los enfoques apropiados
para la RSE, y la subsiguiente comunicación a los diversos grupos de interés.

•No es simplemente comunicar… es entender, y es allí donde muchos despacho de RRPP

fallan.

Las RRPP deben desempeñar un papel importante en la RSE de una empresa:

•Deben asegurarse de que los públicos sean conscientes que la compañía está comprometida
con la RSE. Si la audiencia no está informada sobre las actividades que se están haciendo,
entonces el negocio no se beneficiará tanto de ellas.

•Un profesional de RRPP tiene que tener listo un plan de crisis, en caso de que una compañía
se meta en problemas por falta de RSE.

•Deben investigar a los públicos de una empresa para saber qué valores particulares son más

Importantes para ellos y, de esa manera, maximizar el impacto de la RSE.

•Ayudar a las organizaciones a identificar y crear ganchos para que sus iniciativas de RSE sean
visibles, lo que da como resultado una cobertura máxima de la prensa.

SEGURIDAD E HIGIENE

❖La Seguridad y salud laboral o Seguridad y salud en el trabajo (denominada anteriormente

como "seguridad e higiene en el trabajo") tiene por objeto la aplicación de medidas y el
desarrollo de las actividades necesarias para la prevención de riesgos derivados del trabajo
De esta materia se ocupa el convenio 155 de la OIT sobre seguridad.

❖Se construye en un medio ambiente de trabajo adecuado, con condiciones de trabajo justas,
donde los trabajadores puedan desarrollar una actividad con dignidad y donde sea posible su
participación para la mejora de las condiciones de salud y seguridad

❖El concepto de salud fue definido en el preámbulo de la Constitución de la Organización

Mundial de la Salud como el completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la
ausencia de afecciones o enfermedades. También puede definirse como el nivel de eficacia
funcional o metabólica de un organismo tanto a nivel micro (celular) como en el macro (social).

❖ El trabajo puede considerarse una fuente de salud porque aporta a quien lo realiza una
serie de aspectos positivos y favorables.

❖Por ejemplo, con el salario que se percibe se pueden adquirir los bienes necesarios para la
manutención y bienestar general, se desarrolla una actividad física y mental que revitaliza el
organismo al mantenerlo activo y despierto, se desarrollan y activan las relaciones sociales con
otras personas a través de la cooperación necesaria para realizar las tareas, y aumenta la
autoestima porque permite a las personas sentirse útiles a la sociedad. No obstante, el trabajo
también puede causar diferentes daños a la salud de tipo psíquico, físico o emocional, según
sean las condiciones sociales y materiales en que este se realice.

❖Para prevenir los daños a la salud ocasionados por el trabajo está constituida la Organización
Internacional del Trabajo (OIT); es el principal organismo internacional encargado de la mejora
permanente de las condiciones de trabajo mediante convenios que se toman en sus
conferencias anuales y las directivas que emanan de ellas. La OIT es un organismo
especializado de las Naciones Unidas de composición tripartita que reúne a gobiernos,
empleadores y trabajadores de sus estados miembros con el fin de emprender acciones
conjuntas destinadas a promover el trabajo decente en el mundo.

LIDERAZGO  CLASE 5/5/2021 DESPUES DEL PARCIAL

EL Liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad.

❖El liderazgo es un tema crucial hoy día cuando las fronteras se han abierto al comercio y la
interacción global. Al hablar de grupos, organizaciones y personas es indispensable mencionar
a los conductores, los líderes que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo.

❖El líder Como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y
reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este
análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar
nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra
organización o grupos.

❖La esencia Del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación
están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué
desea la gente y la razón de sus acciones.

¿Los líderes se hacen o nacen?

Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusión y polémica,
la cual todavía no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera general se puede interpretar
y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:

CUALIDAD PERSONAL: En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado

por una aura mágico - religiosa. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad
se convertía en el líder. El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros
del grupo, con atributos especiales.

FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: Conforme se consolida la teoría de las

organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las características
ni el comportamiento del líder, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del
liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica. La necesidad de un líder es
evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un
líder.

CARACTERISITICAS DE UN LIDER

I. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente

sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe
saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

II. Inteligencia emocional. La habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y
de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y
la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser
líder.

III. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde
llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes
con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

IV. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para
llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en
que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

V. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe
cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.

VI. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.

VII. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a
los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar
verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con
excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su
atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae
un torrente sobre el líder.

VIII. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología
cambiante, y ampliamente competido.

IX. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio
de todos.

X. Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir
sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se
procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y
creativa.

DECALOGO DE UN BUEN LIDER: Piensa, Enseña, Delega, Escucha, Incentiva, Reconoce,

Comunica, Tiene Calma, Reconoce errores, Establece objetivos.

TIPOS DE LIDERAZGO
1. LIDERAZGO NATURAL: Puede que para la autoridad no represente una autoridad en mando.
Posee una actitud sobresaliente que invita a seguirle, acompañarle.

2. LIDERAZGO AUTOCRATICO: Tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. El

equipo apenas puede dar sugerencias y muestran falta de motivación.

3. LIDERAZGO BUROCRATICO: Procuran seguir las reglas rigurosamente. Apropiado cuando

existen serios riesgos de seguridad y/o grandes sumas de dinero.

4. LIDERAZGO DEMOCRATICO: Invitan al equipo a contribuir con el proceso de toma de

decisiones. Sus miembros sienten el control así que están motivados a trabajar duro.

5. LIDER CARISMATICO: No tienen necesidad de obligar a sus equipos a realizar tareas. El

equipo necesita sentirse aceptados por la persona que los lidere.

6. LIDER INTELIGENTE: Eficaces para que se hagan las cosas bien y en el momento oportuno.
En ocasiones intimidan a sus seguidores sin darse cuenta.

7. LIDER EMPRENDEDOR: Pide consejos del equipo para tomar la decisión más acertada. Son
mejores para grupos pequeños que para los grandes.

8. LIDER PROACTIVO: Muy atento y se preocupa por todo el grupo. Su principal tarea es la de
mantener al grupo unido.

LIDER TRANSFORMACIONAL

DIFERENCIAS DE FUNCIONES ENTRE UN LIDER Y UN JEFE

EL JEFE: Existe por autoridad formal. Considera la autoridad un privilegio del mando. Inspira
miedo. Sabe cómo hacer las cosas. Le dice a la gente “vaya”. Maneja a las personas como
fichas. Llega a tiempo. Asigna tareas. Alcanza hasta donde llega su autoridad.

EL LIDER: Aceptado y reconocido. Considera la autoridad un privilegio del servicio. Inspira

confianza. Enseña cómo hacer las cosas. Dice “Vayamos”. Trata a las personas. Llega antes. Da
ejemplo. Influye más allá de su autoridad.

UNIDAD 4 – ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector
industrial y trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia en ese sector.

Dos cuestiones sostienen la elección de la estrategia competitiva:

A - Lo atractivo del sector industrial

B - La competitividad estratégica.

Sin embargo, ninguna cuestión es suficiente por si misma para guiar la elección de la
estrategia. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar
utilidades atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en
una excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga
muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos
beneficios. Ambas cuestiones son dinámicas; la atractividad del sector industrial y la posición
competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el
tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún largos
períodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos.

Análisis Estructural: El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo

atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión
sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. La
intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a
favor de la empresa.

Una mayor comprensión del negocio se alcanza cuando se efectúa un cuidadoso análisis del
sector industrial al que pertenece la empresa. El entorno más próximo de la empresa posee
una influencia importante para la obtención de rentabilidad.

Michael E. Porter incorpora una valiosa definición de sector industrial, que se presenta en el
gráfico siguiente. En él concurren cinco componentes: competidores, potenciales ingresantes,
productos sustitutos, clientes y proveedores. Se amplía así la cantidad de actores tradicionales
que intervienen en una industria.

El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostró la verdadera influencia que tiene el
sector industrial en la rentabilidad de una empresa.

Una mejor posición relativa de la empresa, frente a estos cinco componentes, da la posibilidad
de obtener mayores ganancias, ya que el juego combinado de estas cinco fuerzas es el que
determina la rentabilidad en el largo plazo.

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL - Es fundamental para el diagnóstico.

ANALISIS EXTERNO: Aspectos claves para el éxito en la industria respecto a la rentabilidad

promedio de esa industria.

ANALISIS INTERNO: Divergencia de la rentabilidad de la empresa respecto a la rentabilidad

promedio y los recursos/capacidades clave con que cuentan para alcanzarla.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

NUEVOS ENTRANTES: Amenaza de nuevos entrantes. Toda industria atractiva que tiene
buenos rendimientos atraerá nuevas empresas.

PROVEEDORES: Poder de negociación de los proveedores. La capacidad de los proveedores

para poner a la empresa bajo presión. Dependencia de pocos proveedores, accesibilidad a las
materias primas.

CLIENTES: Poder de negociación de los clientes. La capacidad de los clientes para poner a la
empresa bajo presión. Dependencia de unos pocos clientes, grado de dependencia.

PRODUCTOS SUSTITUTOS: Amenaza de productos sustitutos. Los productos sustitutos están

siempre presentes listos para reemplazar los productos de la empresa. Precios bajos de los
sustitutos, numero de sustitutos en el mercado.

RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA: Rivalidad entre los competidores existentes. Interacción entre

los competidores de la industria debido a múltiples factores como la concentración de
empresas para un mismo mercado y existencia de grupos empresariales.
COMPETIDORES DEL SECTOR

En el centro del gráfico se ubican las empresas competidoras existentes, que tradicionalmente
fueron visibles en un sector industrial.

La influencia de los competidores del sector será mayor o menor, de acuerdo con lo
comprometidos que estén con el mercado, lo diferenciados que estén los productos, la
existencia de altos costos fijos en la industria y las altas barreras de salida.

Si la industria resulta estratégica para varios grupos industriales poderosos, se traducirá en una
competencia agresiva y se verá comprometido el cuadro de resultados de las empresas.

Cuando la diferenciación del producto es baja, es decir, se acerca al concepto de commodity, la

variable precio se transforma en un importante argumento de venta y afecta la rentabilidad
del producto.

Los altos costos fijos en una industria estimulan la competencia por precios, para mejorar el
volumen y aprovechar la capacidad instalada.

Esto sucede en industrias como la del vidrio y cerámica, por la poca flexibilidad que tienen las
líneas de producción integradas por hornos. Lo mismo ocurre con las industrias que poseen
gran infraestructura, como hoteles y transportes.

El quebranto provocado por menores ventas es siempre mayor que en sectores cuyos costos
fijos son bajos.

1-POTENCIALES INGRESANTES

Lever interpretó como muy peligroso el desembarco de Procter & Gamble en la Argentina. Sin
conocimiento exacto de las “cabeceras de playa”, Lever se entregó a la tarea de reforzar las
marcas que tenían alta participación, especialmente las del corazón de su negocio y a lanzar
nuevas. Ambas empresas coinciden en gran cantidad de segmentos, compitiendo por todo el
mundo.

Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de un poderoso competidor, actúan en
forma muy diferente que en una situación de estabilidad frente a la cantidad de competidores.
Se vuelven más agresivos a la hora de comprar marcas o empresas competidoras, incrementan
sus presupuestos de publicidad y promoción, aumentan los incentivos al canal de distribución,
tratando de taponar la entrada del nuevo jugador, etc.

Lever, obligado por esta circunstancia, se vio forzado a actuar en una gran cantidad de frentes.
La incertidumbre que produce un nuevo competidor ingresante provoca un desbalance en la
organización, porque son auto-cuestionados todos los objetivos y estrategias; hasta tanto no
se aclara el panorama sobre el nuevo actor, se pagan costos adicionales en toda la estructura.

El punto es la diferente actitud que tiene una empresa, cuando le llega la noticia de que
ingresará un poderoso rival; y sus implicancias en los objetivos, estrategias y cuadro de
resultados.

Es conveniente asumir que el desembarco de un competidor poderoso tendrá efectos

negativos en el cuadro de resultados de la compañía. Ya que el nuevo actor querrá ganar
agresivamente participación de mercado.
2-PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos son aquellos a los que se puede optar antes de tomar la decisión de
compra, y cumple una función similar al que sustituye. Ejemplos típicos son: la margarina que
sustituye a la manteca, el té al café, el subte al colectivo, el video juegos al video cassette, el
video cable a la TV de aire, etc.

Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el cuadro de resultados de

una empresa porque son claramente competencia.

Es importante realizar un seguimiento de la evolución de los productos sustitutos en cuanto a

tecnología, preferencias del consumidor, canales de distribución, precios, calidad de producto
y estrategias de marketing. Evaluar y tratar a los productos sustitutos como un competidor
directo.

3-PROVEEDORES

Un proveedor que es monopolio tiene más facilidades para incrementar sus listas de precios,
que cuando existe un mayor número de ellos. Por esta razón, los insumos estratégicos y los
envases deben contar con proveedores alternativos. El tener un solo proveedor puede ser
rentable en el corto plazo, pero peligroso en el largo plazo.

Los proveedores forman parte del sector industrial, y por esto son competencia de la empresa.

Coca Cola tiene el liderazgo de las gaseosas en la Argentina. En los años 70 los envases con que
se comercializaban las gaseosas eran de vidrio. El envase es una parte muy importante del
costo total de una gaseosa, es un insumo estratégico para la industria de gaseosas.

Coca Cola hizo un gran esfuerzo por desarrollar nuevos envases para salir de la alta
dependencia del vidrio. Pet, hojalata y aluminio fueron materiales desarrollados para ese fin.
Como todo comienzo de una materia prima industrial nueva, el pet se hizo al principio
inalcanzable por su alto costo, comparado con el vidrio. La preferencia del consumidor por un
envase más práctico, cómodo, irrompible y la posterior baja en su costo industrial, produjo el
rápido crecimiento del pet.

Coca Cola impulsó agresivamente estos nuevos materiales de envases por diferentes motivos:

1- Reducir su nivel de dependencia de las fábricas de envases de vidrio.

2- Tener un medio más apto para desarrollar nuevos canales de distribución, con productos
descartables y en diferentes tamaños.

Los proveedores de botellas de vidrio más importantes eran en los años 70 y 80 Cattorini Hnos.
y Rigolleau. Cattorini Hnos. compró a Rigolleau y concentró la oferta de vidrio en la Argentina.
Si Coca Cola y el resto de las gaseosas tienen un 100% de envases en vidrio, como en el
pasado, verían su poder de negociación muy disminuido, con las lógicas consecuencias en sus
cuadros de resultados.

4-CLIENTES
En este caso, cliente significa quienes cumplen funciones de distribución y ventas a los
consumidores finales. Los que forman parte de la cadena de distribución: distribuidores,
mayoristas y minoristas.

El proceso de concentración en los canales de distribución trajo consecuencias directas en el

poder de negociación de los clientes.

El ingreso de los hipermercados en los años 80 y el crecimiento de las cadenas de

supermercados, cambiaron el escenario para todas las empresas de consumo masivo.

Para Molinos, Gillette, La Serenísima, pero especialmente para las empresas pequeñas, no es
indiferente la composición del canal de distribución.

El poder de negociación cambia según el actor que está enfrente: minoristas tradicionales
pequeños y medianos, que frente a hipermercados o cadenas de supermercados.

Antes de los años 80, la situación era otra. El Hogar Obrero era el número 1 y el resto de los
lugares estaban distribuidos entre supermercados y mayoristas. Los mayoristas tenían un
elevado poder de negociación, por la función que cumplían y su alto volumen de ventas.

En la medida que surgieron los hipermercados y se expandieron las cadenas de

supermercados, el mayorista se vio acorralado en un segmento más restringido y decreciente.

La calidad, cantidad y concentración de los clientes en un determinado mercado es una

cuestión que influye gravemente en el cuadro de resultados de las empresas que desean
vender en ese canal.

La composición de su cartera de clientes es una cuestión estratégica. Cuanto más concentrada

tienen la venta en unos pocos clientes, menor será su poder de negociación con ellos.

Diversificar la cartera de clientes es una medida vital para el negocio, a efectos de incrementar
el poder de negociación.

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE –CLASE 12-05-2021

El poder colectivo de estas 5 fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de

un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de
capital. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de
vista de la utilidad inherente. En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos
competidores ganan márgenes atractivos.

Pero en los sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa pocas empresas logran
márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad de un
sector industrial no se relaciona a cómo se ve el producto o si representa una tecnología alta o
baja, sino de la estructura del sector industrial.

El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la
industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.

Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Si una empresa
puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector
industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la
competencia de esta manera.
El marco de las 5 fuerzas permite que una empresa vea a través de la complejidad y señale
aquellos factores que son críticos para la competencia en ese sector industrial, así como para
identificar las innovaciones estratégicas que mejorarían mayormente la utilidad del sector
industrial – y la propia. El marco intenta, en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir
una innovación estratégica deseable.

La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y defensivas que

se ponen en marcha para alcanzar una posición ventajosa frente al resto de los competidores
que se traduzca en la consecución de una ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo y
una mayor rentabilidad.

De este modo, la estrategia competitiva se convierte en la forma o medio para alcanzar la

ventaja competitiva atrayendo clientes, soportando la presión competitiva y fortaleciendo la
posición de la empresa en el mercado.

La tipología de estrategias competitivas más extendida y aceptada es la de Porter

(1982).

Porter distingue 3 estrategias competitivas genéricas en función de la ventaja competitiva que

genera y el ámbito competitivo:

1- Estrategia de liderazgo en costos.

2- Diferenciación de producto.
3-Segmentación de mercado.
Objetivo:

1. Crear una ventaja competitiva

2. Cultivar clientes leales.
3. Derribar a los rivales ética y honorablemente.

La estrategia competitiva, más estrecha en campo que la estrategia de negocios, se enfoca en

el plan de la gerencia para competir satisfactoria.

La ventaja competitiva es una característica con la que deben contar cualquier tipo de empresa
que desee tener un lugar influyente en el mercado, pues la ventaja competitiva refleja o
compara el prestigio de otras empresas respecto a la propia, tomando en cuenta, por ejemplo,
las estrategias que se hayan adoptado para alcanzar el mencionado prestigio.

Ventajas Competitivas

1-Experiencia de más de 20 años en la industria.

2-Creacion de propuestas innovadoras y a la medida de las necesidades de cada uno de
nuestros clientes.
3-Generacion de valores agregados y recomendaciones buscando siempre lograr el mejor
costo – beneficio para nuestros clientes.
4-Creacion de Clúster para la competitividad.
5-Garantizamos por escrito el cumplimiento de cada requerimiento, conforme a los acuerdos
pactados de ambas partes.

La estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear
una posición defendible dentro de una industria.
1-ESTRATEGIA EN LIDERAZGO DE COSTOS

❑El liderazgo en costos se basa en vender los productos o servicios a un precio inferior al de la
competencia.

❑El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad aceptable.

❑Se dirige a los consumidores orientados al precio.

❑Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.

❑Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del proceso empresarial.
Por ello, solo tiene sentido en los mercados suficientemente grandes.

❑Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la posibilidad
de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la empresa y los cambios en
el interés de los consumidores, que pueden pasar a valorar otras características por encima del
precio.

2-ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DE PRODUCTO

❑Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es valorada de forma
positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores.

❑Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño, atributos
técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios
complementarios, etc.

❑A diferencia del liderazgo en costos, la diferenciación no es exclusiva de una sola empresa de

cada sector, sino que varias compañías pueden tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseño
y la otra por un rendimiento superior.

❑No puede ignorar el costo, ya que el valor adicional percibido por el consumidor debe ser
superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la competencia.

❑Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.

❑Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la competencia y que los
consumidores no la valoren en la medida suficiente.

¿Cómo diferencio mi producto? Con calidad superior, características adicionales, imagen

prestigiosa, mejora de la atención al cliente, innovación rápida, diseño, tecnología.

3-ESTRATEGIA DE ENFOQUE. SEGMENTACION DE MERCADO

❑Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando productos y servicios
especialmente diseñados para responder a sus necesidades y preferencias. Por ejemplo, la
empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un mercado geográfico o
una línea de productos.

❑Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la definición le
permite incrementar su eficiencia.
❑Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para que la
competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante grande como para resultar
rentable y tener potencial de crecimiento.

❑Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado, que la
segmentación no esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros segmentos del
mercado. FALTA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL AGREGARRRRRRR

BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras de entrada a un mercado son obstáculos de diversos tipos que complican o
dificultan el ingreso a un mercado de empresas, marcas o productos nuevos. Pueden existir
barreras de caracteres económicos, legales o incluso relacionados con ámbitos como la ética o
la imagen pública.

El concepto de barreras de entrada fue desarrollado por M. Porter como una de las cinco
fuerzas de competencia básicas, dentro de su estudio de las estrategias de mercado y el
posicionamiento. Con este tipo de barreras trataba de analizar las distintas dificultades que
podría encontrarse una empresa que tuviera la intención de entrar a competir en un mercado
en concreto, o al salir del mismo en el caso de las Barreras de salida.

Tener en cuenta las barreras de entrada es importante a la hora de iniciar la actividad de una
empresa dentro de la industria en la que pretenda introducirse. Por eso mismo, este concepto
es entendido como una buena medición de dos factores importantes a estudiar en el sector: el
nivel de competencia y la rentabilidad. La existencia de barreras de entrada frena la aparición
de nuevos competidores, protegiendo a los ya instalados y preservando, por tanto, sus
expectativas de rentabilidad.

En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan
los nuevos entrantes. Empresas con altas competencias podrán superar con relativa facilidad
las barreras constituyéndose como auténticas amenazas para los competidores establecidos
anteriormente.

❑Economías de Escala: Las grandes compañías logran niveles de producción enormes en

comparación con pequeñas empresas. Esto trae como consecuencia que los costos de
producción se reduzcan. Este efecto se debe a que al aumentar la producción las empresas
disminuyen el costo fijo unitario de cada producto. Explicado en términos simples, por ejemplo
si una empresa que produce bicicletas arrienda un taller en $200 mensuales y produce 10
bicicletas al mes, el costo fijo unitario sería de $20. ¿Que pasaría si el mismo taller llega a
duplicar su producción?, en este caso el costo fijo unitario sería de $10.
Otras de las barreras en entrada de las economías de escala son las emplazamientos
favorables, la experiencia y la curva de aprendizaje.

❑Diferenciación del Producto: En casi todos los mercados los competidores establecidos han
logrado posicionar sus productos y marcas gracias a grandes esfuerzos de publicidad y
fidelización. Si una compañía establece firmemente sus productos y los diferencia de los de la
competencia, será muy complicado para los nuevos competidores conseguir alguna
participación en el mercado.

❑Inversiones de Capital: Otro tipo de barrera a la entrada en el mercado se produce cuando

los nuevos participantes tienen que invertir grandes recursos financieros para competir en la
industria. Por ejemplo, ciertos mercados pueden requerir grandes inversiones de capital en los
inventarios o las instalaciones de producción. Los requisitos de capital forman una barrera
particularmente fuerte cuando se requiere capital para las inversiones de riesgo, como la
investigación y el desarrollo.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Existe cierto tipo de

comportamientos en los mercados en los cuales las empresas logran una ventaja competitiva
sobre otras. En estos casos las empresas que pretenden competir con las empresas ya
instaladas, deben adecuarse y tratar de llegar a niveles de producción con costos competitivos.
Un gran ejemplo de esto tecnologías patentadas, buenos accesos a las materias primas
(alianzas) y la experiencia. En el caso de las tecnologías patentadas las empresas que quieren
competir con las empresas ya instaladas deben buscar nuevas formas de reducir sus costos, lo
cual implica grandes inversiones.

Acceso a los Canales de Distribución: Las empresas ya establecidas en un mercado tienen

facilidades en la distribución de sus productos desde la producción al consumidor final. Los
nuevos competidores deben comenzar procesos de negociación con los distribuidores para
poner los productos a disposición de los clientes. Este proceso puede llevar a los nuevos
participantes a reducir sus costos o aumentar la calidad, lo cual es una desventaja clara ante
las empresas ya establecidas. Existen ocasiones en las cuales las empresas no logran ingresar
sus productos al mercado y deben realizar grandes inversiones para generar un estructura
propia para distribuir sus productos.

Política Gubernamental: Las políticas de los gobiernos a veces pueden dificultar el ingreso de
nuevos participantes a los mercados a través de complicadas leyes y requisitos. Existen ciertas
regulaciones de los gobiernos que tienen que ver con el medio ambiente que producen
grandes barrearas a las inversiones, esto no quiere decir que el medio ambiente no se debe
respetar, sino que las políticas de los gobiernos muchas veces no son del todo claras y tienden
a confundir a los nuevos participantes.

BARRERAS DE SALIDA

A veces abandonar un mercado es tanto o más difícil que entrar en él. Identificar las barreras
de salida es una parte integral de cualquier plan de negocios. ¿Qué son?

¿Cómo funcionan?

Apostar al éxito y al crecimiento resulta lo natural en cualquier proyecto o negocio. Es, sin
embargo, vital, tanto para una pyme en marcha, como para un futuro emprendedor
visualizar escenarios en los que, por alguna razón, la mejor alternativa es salir del mercado.
Hacerlo parece fácil en teoría, pero no siempre lo es en la práctica.
El gurú del marketing, Michael Porter, además de identificar las barreras de entrada para
ingresar a un sector, analizó también la existencia de las denominadas barreras de salida. Las
agrupó en tres grandes categorías:

1- Barreras de salida económicas. Son todos los costos legales y laborales relacionados con
vender un negocio en marcha o desmantelarlo y liquidarlo por partes. Aun un pequeño
restaurant con pocos empleados, en la actualidad podría enfrentar indemnizaciones laborales
por despido de más de $100.000. Pero eso no es todo. En algunos casos, para lograr costos
variables bajos dados por un gran volumen de producción, la empresa tuvo que invertir en
activos fijos importantes (por ejemplo, máquinas o equipamiento especializado). Esto por un
lado complica la venta, al haber poca demanda para estos activos y, por el otro, empuja a
seguir funcionando, aun cuando estratégicamente no convenga, debido a costos bajos de
producción que podrían permitir sobrevivir algún tiempo más. Franquicias, acuerdos
comerciales o contratos vigentes con proveedores o clientes complicarían aún más la salida.

2-Barreras de salida personales o emocionales: Ya sea porque el negocio es propio y costó

mucho esfuerzo y trabajo, o porque aceptar la necesidad de una salida rápida afecta el
currículo de un administrador contratado, siempre existen barreras de salida subjetivas que,
aun en las situaciones más complicadas, impiden reconocer la necesidad de liquidar la
empresa o discontinuar un producto. ¡No vamos a discontinuar el producto que creó el
abuelo! En estas circunstancias, las barreras de salida personales pueden tener mayor peso
relativo que todas las demás circunstancias del negocio.

3-Barreras de salida estratégicas: Dejar un sector no siempre implica liquidar la empresa;

muchas veces se reduce a dejar de producir algún producto o prestar un servicio. Por ejemplo,
algunos hoteles de cierta categoría incluyen en los paquetes un servicio propio de transfer
desde y hacia el aeropuerto, que reduce el margen de ganancias por venta pero no puede ser
eliminado por cuestiones de posicionamiento. En otras situaciones, la gerencia puede verse
obligada a mantener un local o un determinado producto secundario para no dejar que la
competencia se afiance en un sector y amenace la posición competitiva en los sectores
primarios para la empresa. Esto sucede a menudo cuando las grandes cadenas de
supermercados mantienen sucursales en zonas de reducida demanda actual para frenar el
avance geográfico de la competencia.

En un plan de negocios típico, las barreras de salida suelen mencionarse al pasar, casi por
obligación. En la práctica, saber de su existencia y reconocerlas con tiempo puede permitir
atravesar con menos contratiempos una crisis en la vida de un negocio.

Definición: La función de control en la empresa puede entenderse como la evaluación,

fiscalización y valoración de las actividades que se desarrollan en ella, así como procurar que la
toma de decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos propuestos se consigan y si no es así,
corregir las desviaciones observadas.

El control estratégico constituye la última etapa del proceso de dirección estratégica y se

puede considerar como un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso
de dirección estratégica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento.
Proceso del control estratégico: Se entiende como un sistema que persigue la eficacia de la
empresa como objetivo, en relación a tres aspectos fundamentales:

A - Consecución de los objetivos propuestos dentro de los plazos oportunos.

B - Conseguirlos con el menor costo.
C - Mantener el grupo humano implicado, motivando en su consecución.

Puede verse influenciado por el estilo de dirección y planificación, ya que determinaran en

gran medida los parámetros a los que atiende el control. Determinando así, su eficacia y
funcionamiento.

El control por tanto, no puede verse muchas veces como una función aislada ejercida por la
dirección de la empresa, sino como una función ejercida de una manera continua, en un
proceso circular que se produce una y otra vez con una retroalimentación, a través de la cual
se corrigen las desviaciones producidas respecto a los objetivos fijados como resultado por la
empresa.

El proceso de control se divide en las siguientes etapas:

• Fijación de objetivos

• Evaluación de los resultados

• Comparación y contraste con los objetivos establecidos

• Analizar y evaluar las desviaciones

• La acción correctora de las desviaciones

El control no es un fin en sí mismo, sino que ha de usarse con la conciencia de que es un

proceso que pretende mantener la empresa en línea con sus objetivos.

Tipos de Control
❑Control de premisas: Cada estrategia se basa en ciertas premisas o predicciones de
planificación. El control de las premisas está diseñado para revisar metódica y constantemente
si las premisas en las que se basa la estrategia siguen siendo válidas. Si descubres que una
premisa importante ya no es válida, la estrategia podría tener que ser cambiada. Cuanto antes
reconozcas y rechaces una premisa inválida, mejor. Esto se debe a que la estrategia puede
ajustarse para reflejar la realidad.

❑Control de alerta especial: Un control de alerta especial es la revaloración rigorosa y rápida

de la estrategia de una organización debido al suceso de un evento inmediato e imprevisto.
Forma equipos de crisis para manejar la respuesta inicial de tu compañía frente a los eventos
imprevistos.

❑Control de la implementación: Implementar una estrategia sucede como una serie de pasos,
actividades, inversiones y actos que suceden sobre un largo período. Como administrador,
movilizarás recursos, desarrollarás proyectos especiales y emplearás o reasignarás personal. El
control de la implementación es el tipo de control estratégico que debe ser desarrollado a
medida que se suceden los eventos. Existen dos tipos de controles de implementación: ejes
estratégicos o proyectos y reseñas de hitos. Los primeros te proporcionan información que te
ayuda a determinar si la estrategia general está sucediendo como fue planeado. En las reseñas
de hitos, monitoreas el progreso de la estrategia en varios intervalos o hitos.

Elementos fundamentales

El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa requiere de algunos elementos

importantes:

I. La medición de los resultados de la empresa: de este modo puede observarse su

comportamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida, detectando posibles
anomalías.

II. La definición de sistemas de control interno: permiten asegurarse de la correcta

implantación de la estrategia no sólo a nivel de la alta dirección sino también en el resto de los
niveles de responsabilidad dentro de la organización.

III. El diseño de un sistema de información adecuado: permitirá no sólo medir los resultados de
la empresa sino también establecer un sistema de alerta que detecte a tiempo los cambios que
se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa y que pueden afectar al éxito de
la estrategia.

Indicadores de gestión ¿Qué son y por qué usarlos?

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias
de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos
indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis
de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son
ambiguos, la interpretación será complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están

siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien
suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para
evaluar desempeño y resultados.

INDICADORES DE GESTION - 19-05-2021

❑Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se
están logrando los objetivos estratégicos.

❑Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

❑Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y

verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados

❑Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

❑EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder la
dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

¿Por qué Y PARA QUE MEDIR? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se
puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

ENTONCES ¿Por qué MEDIR?

Por qué la empresa debe tomar decisiones.

❑Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a
ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

❑Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.

❑Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos
donde se está más débil.

❑Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o
ineficiencia).

¿PARA QUE MEDIR?

❑Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

❑Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.

❑Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.

❑Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.

❑Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.

❑Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

❑Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

❑Para medir la situación de riesgo de la empresa.

❑Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita
debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo
usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

CATEGORIA DE INDICADORES
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de
eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará
teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

1 - Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones
que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del
programa de pedidos.

2- Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene
de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las
razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

3- Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores
de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de
piezas / hora, rotación de inventarios.

4- Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en
la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con
relación a los pedidos.

5- Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

PROPOSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTION

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino
correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

•Comunicar la estrategia.
•Comunicar las metas.
•Identificar problemas y oportunidades.
•Diagnosticar problemas.
•Entender procesos.
•Definir responsabilidades.
•Mejorar el control de la empresa.
•Identificar iniciativas y acciones necesarias.
•Medir comportamientos.
•Facilitar la delegación en las personas.
•Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y

Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación,

Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y
Compensación.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL. CLASE 26-05-2021

El Cuadro de mando integral (BSC, del inglés Balanced Scorecard) es una herramienta de
planificación estratégica y de apoyo a la toma de decisiones, creada en 1992 en la Escuela de
Negocios de Harvard por el profesor Robert Kaplan y el consultor David Norton con el objetivo
de evaluar y medir el rendimiento de una organización a través de objetivos e indicadores
medibles y calificables, organizados en cuatro perspectivas (Financiera, Cliente, Procesos
Internos y Aprendizaje y crecimiento).

El concepto de BSC puede resumirse como una metodología de información única, que
contiene indicadores de desempeño financiero y no financiero, en las cuatro perspectivas de
gestión indicadas anteriormente, que indican cómo se está cumpliendo la estrategia de
organización.

Su principal objetivo es lograr la alineación ("equilibrio") entre la planificación estratégica y las

actividades operacionales de la organización, traduciendo su misión y estrategia en objetivos e
indicadores. Así, es importante saber cómo definir los valores de su organización.

Esta metodología llevó a las organizaciones a reflexionar sobre sus preocupaciones

estratégicas, cambiando el enfoque sobre la producción (década de los ochenta) por la calidad
de los productos y servicios prestados, vertiente que pasó a ser crítica para el negocio a partir
de la década de los noventa.

El BSC indica a todos los accionistas, colaboradores, y clientes, entre otras partes interesadas,
lo que la organización pretende alcanzar.

COMPONENTES DEL MANDO INTEGRAL

Mapa estratégico – Describe la estrategia de la organización a través de objetivos relacionados

entre sí y distribuidos por las 4 perspectivas;

❑Objetivo estratégico – Lo que debe ser alcanzado y lo que es crítico para el éxito de la
organización.
❑Indicador – Cómo será medido y perseguido el éxito del objetivo. Cualquier indicador deberá
ser: claro, de fácil acceso, coherente con los fines establecidos y con visión, estar disponible
para la toma de decisiones, tener la unidad de medida correctamente definida, tener una
responsabilidad designada para controlar y actuar sobre ella, ser claro para toda la
organización y estar ligado a los objetivos estratégicos;.

❑Meta – Definición del objetivo a alcanzar en términos cuantitativos.

PERSPECTIVAS

Financiera – Crear nuevos indicadores de desempeño para que los accionistas puedan tener
mejor rentabilidad de sus inversiones;

2– Clientes – Saber cuál es el grado de satisfacción de sus clientes con su organización;

3– Procesos internos – Identificar si hay problemas con sus productos y/o servicios, si se
entregan en el tiempo previsto y si se está contemplando la innovación y mejora en el
desarrollo de los mismos y de los procesos internos;

4– Aprendizaje y crecimiento – Mantener la organización capacitada por medio de inversión

en nuevos equipos, investigación y desarrollo, sistemas de apoyo a las operaciones y en
Recursos humanos.

La combinación de todos estos factores hará de su organización una organización más

equilibrada y centrada en el crecimiento. Una buena forma de relacionarse mejor con esta
herramienta es sentirse seguro para preparar su integración y profundizar en sus
conocimientos a través de una formación en Cuadro de mando integral.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES – CLASE 2-6-2021

Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de un

número de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo
previamente identificado.

La decisión es una determinación o resolución que se toma sobre una determinada cosa. Por lo
general la decisión supone un comienzo o poner fin a una situación; es decir, impone un
cambio de estado.

INTRODUCCION

Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días, es
probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que tener especial
cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el resultado de un arduo
ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que no podemos exponernos a los
riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo. De hecho, las experiencias para
decisiones rápidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar; sin darnos cuenta, a una
trampa

El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo
hace es más importante que el uso de la mejor información disponible para tomar buenas
decisiones. El daño causado a una organización por una decisión básicamente desacertada no
puede ser evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una implementación básica.

DEFINICION DE PRINCIPALES AUTORES

Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de la
organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).

Moody: es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger
información.

Leon Blan Buris: define que una decisión es una elección que se hace entre varias alterativas.

Le Moigne: define el termino decidir como identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones
es la existencia de un problema, pero ¿cuando existe un problema? Para Huber
existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La
solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede
definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a

la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las
evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas
en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

TECNICAS Y HERRAMIENTAS

Vamos a proponer una división entre las técnicas que nos permiten modelar el proceso y las
herramientas que se incluyen dentro de ella.

En lo referente a las técnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado por Simón para la
descripción del proceso de toma de decisiones, y el cual es la base de todos los modelos
realizados al respecto. El mismo consta de tres fases principales:

A-INVESTIGACION: (inteligencia) exploración del ambiente sobre las condiciones que requieren
las decisiones. Los datos de entrada se obtiene, se procesan y se examina en busca de indicios
que pueden identificar problemas u oportunidades.

B- Diseño. Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción. Esto involucra los
procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones
según su factibilidad.

C-Elección: Selección de una alternativa o curso de acción entre aquellas que están
disponibles. Se hace una selección y se implementa.

En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera instancia algunas de las

teorías más importantes que tienen directa ingerencia en la toma de decisiones, nos referimos
a: teoría de juegos, teoría de la utilidad cardinal y teoría de las restricciones.

❑En los últimos veinte años, la teoría de juegos (o teoría de las decisiones interactivas) se ha
convertido en el modelo dominante en la teoría económica y ha contribuido significativamente
a la ciencia política, la biología y a estudios de seguridad nacional. El papel central de la teoría
de juegos en teoría económica fue reconocido con el premio nobel de economía otorgado a
John C. Harsanyl, John Nash y Reinhard Selten en 1994, esta teoría analiza el comportamiento
estratégico cuando dos o más individuos interactúan y cada decisión individual resulta de lo
que él (o ella) espera que los otros hagan. Es decir que debemos esperar que suceda a partir
de las interacciones entre los individuos.
❑En la década de los 40´ Von Newmann y Morgenstem sostuvieron que la gente no siempre
toma decisiones buscando maximizar el valor monetario esperado sino que busca maximizar la
utilidad esperada, así nace la teoría de la utilidad cardinal o utilidad en riesgo. Con base en
supuestos lógicos acerca de la manera como la gente elige entre opciones, ambos autores
desarrollaron un procedimiento para cuantificar o medir la utilidad que los bienes o el dinero
tienen para una persona.

❑En la década del setenta el Doctor en Física Eliyahu Goldratt desarrolló lo que se ha dado a
conocer como la teoría de las restricciones (thoery of constraints o, simplemente, TOC) que se
basa en la idea de que el objetivo (o meta) de toda empresa (o sistema) es generar dinero de
forma sostenida, aumentando el throughput (ingreso a través de las ventas) al mismo tiempo
en que se reducen los inventarios y los gastos operativos.

❑La clave de esta filosofía pasa por demostrar que toda compañía es una gran cadena de
recursos interdependientes (maquinarias, personal, instalaciones y demás), pero que solo unos
pocos de esos recursos, llamados “cuellos de botella” o “restricciones”, son los que
condicionan la salida de toda la producción. Las restricciones, entonces, no se refieren a
recursos escasos, sino a criterios y decisiones erróneas que impiden a la firma alcanzar su
objetivo.

SECUENCIA DEL PROCESO - ETAPAS DE LA TOMA DE DECISONES

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una
empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.

1-IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA: El proceso de toma de decisiones comienza con un

problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que
se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que
tiene una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma,
norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de
alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir
algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta
algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo
de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de
la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.

2-LA IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: Una vez que se
conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán
relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener
unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los
criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerara irrelevante por el tomador de decisiones.

3-LA ASIGNACION DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS: Los criterios seleccionados en la

fase anterior no tiene todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las
variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en
la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.
4-EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS: Este paso consiste en la obtención de todas las
alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.

5-ANALISIS DE ALTERNATIVAS: Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidencias. Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa
cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una
forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que
la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

6-SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA: Una vez establecidas y presentadas todas las

alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los
criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa: la mejor de
las presentadas según el procedimiento establecido.

7- LA IMPLANTACION DE LA ALTERNATIVA: Mientras que el proceso de selección queda

completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la
decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas
que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con
entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación,
organización y dirección efectivas.

8- LA EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISION: Este paso juzga el proceso del

resultado de la toma de decisiones para verse que se ha corregido el problema. Si como
resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el
estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a
uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

TIPOS DE DECISIONES

1. Tipología por niveles

Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva
de la misma, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.

A- Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones adoptadas por decisores

situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las
relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de
la organización; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la
información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo
que requieren un alto grado de reflexión y juicio.

B- Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos intermedios. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en
precedentes, los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.

C- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son
las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetividad es
elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la
información es disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que
afecta es a corto y las sanciones son mínimas.

2.Tipología por Métodos

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la
similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los
niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las
decisiones programadas y no programadas.

A- Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando
se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que
facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar
una decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir sino que
se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos
componentes por muy complejos que resulten estos.

B- Las decisiones NO programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método establecido para manejar
el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son
complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida.
También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de
enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y
Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo donde se toman las
decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario
adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no
programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la
jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por
tanto, más programadas resultaran las decisiones. (Koontz)

LA INDECISION EN LA DIRECCION

Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su

ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante,
hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la
búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata en el tiempo, sin
proporcionar nuevos elementos y que puede conducir a lo que los especialistas llaman
“parálisis por análisis”.
Expresiones típicas de este estado pueden ser: “necesito estudiar más el asunto”;
“investiguemos más a fondo”; “conviene pedir otra opinión”; “aún no estoy seguro”, entre
otras.
La Parálisis por análisis surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que se
queda atascado en él y no se llega a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado
termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y
triviales.

“La preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo”.
•Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:

•Indeterminación: Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios

para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.

•Insuficiente información: Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y,

principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.

•Inoportunidad: Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para
adoptar una decisión.

•Sensación de precipitación o improvisación: Falta de seguridad, percepción de que el

problema no está suficientemente maduro para atacarlo.

•Desorganización: Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación

relevante, ausencia de políticas y procedimientos.

•Temor al fracaso.

En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el

factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. Alec MacKenzie
plantea que, si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si
resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones
subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión,
son innecesarias tales reuniones.

La trampa del tiempo (Alec Mackenzie): La mayoría de reglas sobre la administración del
tiempo se contraponen a las leyes de la naturaleza humana.

• Para asumir control de su tiempo, usted debe estar consciente de ciertas tendencias suyas y
auto-educarse para cambiar.

• Generalmente, cuando usted se rinde ante las presiones del tiempo exterior, no se debe a
fuerzas externas.

• Entre las ventajas de la administración del tiempo están la disminución del estrés, una vida
más balanceada, mayor productividad y progreso hacia la consecución de sus metas.

•Las cuatro fases principales de la administración del tiempo son:

•1) Definir metas de largo alcance

•2) establecer prioridades,

•3) definir su día ideal

•4) sentar por escrito sus planes para cada día.

• Clasifique sus metas en orden de prioridad utilizando una matriz de prioridad.

• Para cambiar sus destrezas en la administración del tiempo, comience desde donde usted se
encuentra en ese momento. Mantenga un registro del tiempo.

• Después de por lo menos tres días, analice su registro del tiempo.

• Una vez que usted conoce sus hábitos presentes del tiempo, usted puede comenzar a
renovarse.
•“El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo” –Winston
Churchill.

•“He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez,
inventé la bombilla de luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos” -T. A. Edison.

•“A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que
no ponen bastante interés”. Bob Metzalfe-IBM.

ALGUNAS SUGERENCIAS PRÁCTICAS PARA LA TOMA DE DECISONES

•Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).

•Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (Antecedentes,

experiencias anteriores, criterios de expertos).

•Aplicar el Benchmarking. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.

•Dividir un problema grande, en pequeños problemas.

•Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su

análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la tormenta de ideas –
Brainstorming).

•Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se
proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos,
impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

ADEMAS SE RECOMIENDAN LOS SIGUIENTES COMPORTAMIENTOS

•No decida “En caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación
y las posibles decisiones.

•Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos,
podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos impulsa a decidir.

•Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es El campo de
Fuerzas que planteó Kurt Lewin y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo- Interesante) que
propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.

•Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.

•-Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. “Lo que
fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker.

•Piense en posibles escenarios. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables claves

que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que
tomemos.

•Prepare Planes de Contingencias. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede?

•Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.

•Acepte las consecuencias. No piense! Ojalá hubiese elegido otro camino!.

•Asuma los errores como una vía de aprendizaje.

EL CAMPO DE LAS FUERZAS

Kurt Lewin estableció que ese campo de fuerzas está presidido por una lucha entre un
conjunto de fuerzas opuestas. Las fuerzas represoras o negativas son las que nos mantienen en
la situación actual, conservan el status quo y frenan el cambio.

Las fuerzas impulsoras y las fuerzas represoras. Las fuerzas impulsoras o positivas son las que
nos motivan al cambio, las que nos acercan a nuestro objetivo o situación deseada de cambio.

FUERZAS QUE FOMENTAN EL CAMBIO: Compromiso sincero de la gerencia. La dirección está

a favor de automatizar la información. Mejorar y optimización del servicio. Aumentar la
velocidad de producción.

FUERZAS QUE RESTRINGEN EL CAMBIO: El personal teme a las nuevas tecnologías. Costos de
tecnologizacion. Conflictos entre gerencia y empleados por el cambio. Impaciencia y premura
de la Gerencia.

Mejorar la calidad de trabajo mediante la implementación de un software.

El PNI una técnica de creatividad sencilla creada por Edward de Bono. Su acrónimo
corresponde a las palabras Positivo, Negativo e Interesante. El objetivo de este método es
obligar a nuestra mente a expandirse y analizar una situación desde sus distintos enfoques.
Exige superar las barreras de nuestros prejuicios o de lo que es evidente o lógico. Así,
promueve el trabajo del hemisferio de nuestra imaginación desde el pensamiento lateral.

Con esta técnica creativa podemos conocer las fortalezas de una opción específica, asumir los
riesgos y valorar los elementos o el potencial de una determinada situación. Así, tomaremos la
decisión más apropiada para solucionar un problema. Para ello, nos guiaremos por su
acrónimo, a la hora de tomar una decisión: Positivo: Nos permite ver todos los aspectos
positivos y fortalezas de una situación.

Negativo: Nos llevará a ver todas las debilidades y riesgos que compromete determinada
situación. Plantea escenarios no deseados o negativos.

Interesante: Explorará un área de la situación que no es ni negativa, ni positiva y, por lo tanto..

CONCLUSION: El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores

responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de cualquier
organización, son como el motor de las negocios.

En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el problema o

situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las
diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración
ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

También el tomar una decisión consta de la resiliencia porque nunca nos debemos dedar por
vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente.
Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las
consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.

UNIDAD 5 – TRABAJO EN EQUIPO clase 9-6-2021

Se define un equipo como “Número reducido de personas con habilidades
complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de
desempeño y un método de trabajo del cual todos son responsables”.
VENTAJAS: Se trabaja con menos tensión, se comparte la responsabilidad, se comparten los
premios y reconocimientos. Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

DESVENTAJAS: Muchas diferencias en la formas de pensar. Puede llevar a discusiones que

dividan al grupo. Tomar las decisiones de forma prematura.

TRABAJO EN EQUIPO: El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos

y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr metas propuestas. Una manera
eficiente de abordar el constante cambio en forma proactiva es mediante la consolidación de
equipos de alto rendimiento, las organizaciones actuales no pueden depender solo de algunos
colaboradores con adecuado desempeño, según Chaivenatto.

Juntarse es un comienzo. Seguir juntos es un progreso. Trabajar juntos es un éxito.

Recordemos que: trabajando en equipo multiplicamos el impacto laboral y dividimos el
esfuerzo.

Si una persona tarda una hora en realizar una tarea, ¿cuánto tardarían dos? La respuesta
matemática sería: “30 minutos”. Pero cuando se trabaja en equipo, los esfuerzos de los
miembros se potencian, disminuyendo el tiempo de acción y aumentando la eficacia de los
resultados.

No importa el giro ni el tamaño de una empresa, hay que implementar esta estrategia
exitosamente. A continuación te compartimos algunos consejos para dejar de operar en
grupos o por individuos y empezar a crear equipos que funcionen como una orquesta:

1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Impulsa

un ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los demás, entiendan
sus roles y sepan cómo ayudarse mutuamente

2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben perseguir
las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misión de la empresa de manera
uniforme y que definas cómo cada miembro y departamento puede contribuir a cumplirla.

3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de algo;
por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de una identidad
común. Define qué identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada miembro esté
consciente de su impacto en el equipo.

4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo que el hecho
de que las decisiones sean tomadas por un líder autócrata. Para evitarlo, impulsa la generación
de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir su opinión. Si tienes esta
retroalimentación, será más fácil implementar cualquier cambio o estrategia.

5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o subestimar el
trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear empatía entre
tus trabajadores, realiza ejercicios de rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá en qué
consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo mejor.

6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte de un

equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los
miembros. No fomentes la mentalidad de “éste no es mi problema”; haz que los problemas y
los aciertos sean compartidos

7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros trabajen como una
orquesta es que existan los canales de comunicación adecuados. Los verdaderos equipos se
escuchan y retroalimentan. Están dispuestos a cambiar de opinión y a crear estrategias en
conjunto.

8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con eficiencia

pero sin mucha innovación. Al momento de crear tus equipos procura que haya
personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un compromiso con la
empresa

9. Celebra los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer el trabajo individual,
es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo sale bien, reúne a
todos los implicados y agradéceles su trabajo. Procura destacar el papel de cada uno, pero
celebrar el resultado grupal

10. Sé un líder. Todo equipo de trabajo necesita un líder que guíe y reúna los esfuerzos
individuales. No te “laves las manos” y sé parte del equipo. Como líder tendrás que llegar a
consensos y tomar decisiones, con base en las ideas y opiniones de tu equipo.

LAS 5 ETAPAS DEL PROCESO ESTRATEGICO - CLASE 09-06-2021

El proceso estratégico de administración es más que solo un grupo de reglas para seguir. Es un
enfoque filosófico para el negocio. La gerencia tiene que pensar primero estratégicamente,
después aplicar ese pensamiento a un proceso. El proceso estratégico de administración se
implementa mejor cuando todos dentro de la empresa comprenden la estrategia.

1-ESTABLECER OBJETIVOS: El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu

negocio. Esta etapa consiste en identificar tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto
y largo plazo. Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo. Finalmente,
personaliza el proceso para tu personal, dale a cada persona una tarea con la cual pueda tener
éxito. Ten en cuanta durante este proceso tus objetivos para que sean detallados, realistas y
que coincidan con los valores de tu visión. Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir
una declaración de misión que comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu
personal.

SMART: Especifico – medible – alcanzable – relevante – tiempo.

2-ANALISIS: El análisis es una etapa clave porque la información reunida en esta etapa formará
las siguientes dos etapas. Aquí, reúne tanta información y datos relevantes para lograr tu
visión. El centro del análisis tiene que ser el comprender las necesidades del negocio como
entidad sostenible, su dirección estratégica e identificar iniciativas que ayudarán a que tu
empresa crezca. Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y
objetivos. Asegúrate de identificar las fortalezas y debilidades de tu organización como
también cualquier amenaza y oportunidades que puedan surgir en el camino.

3-FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: El primer paso para formar una estrategia es revisar la

información ganada al completar el análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la
empresa que puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier
área en la cual la empresa tenga que buscar recursos externos. Los problemas que tenga la
empresa tienen que ser priorizados por su importancia para tener éxito. Una vez priorizados,
empieza a formular la estrategia. Debido a que las situaciones económicas y el negocio son
fluidos, es crítico en esta etapa el desarrollar enfoques alternativos que se ocupen de cada
paso del plan.

4-INPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: Una implementación exitosa de la estrategia es

crítica para el proyecto de la empresa. Esta es la etapa de acción del proceso estratégico de
administración. Si la estrategia general no funciona con la estructura actual de la empresa,
tiene que instalarse una nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos dentro de la
organización tienen que tener en claro sus responsabilidades y deberes, y cómo eso se ajusta
con el objetivo general. Además, cualquier recurso o financiación para el proyecto tiene que
ser asegurado en este punto. Una vez la financiación esté en lugar y los empleados estén listos,
ejecuta el plan.

5-EVALUACION Y CONTROL: Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen

medidas de desempeño, una revisión consistente de problemas internos y externos y tomar
acciones correctivas cuando sea necesario. Cualquier evaluación exitosa comienza con definir
los parámetros que se van a medir. Estos parámetros tienen que reflejar los objetivos
establecidos en la etapa 1. Determina tu progreso al medir los resultados reales contra el plan.
Monitorear los problemas internos y externos también te permitirá reaccionar a cualquier
cambio sustancial en el ambiente de tu empresa. Si determinas que la estrategia no está
llevando a la empresa hacia su objetivo, toma acciones correctivas. Debido a que los
problemas internos y externos están evolucionando constantemente, cualquier dato ganado
en esta etapa tiene que ser retenido para ayudar con cualquier estrategia futura.