sumario

REV. ESP. TRASP. Vol. 10 N.º 3 - 169

Evolución del
concepto de Calidad
l concepto de Calidad es un concep- J. RICO MENÉNDEZ
to cambiante que ha ido evolucionan-
do en el tiempo, por eso conviene Organización Nacional de Trasplantes.
hacer un breve repaso a la historia y
conocer las distintas etapas por las
que ha ido pasando, así como los
distintos puntos de vista que dirigen-
tes de empresas han ido tomado y Los productos defectuosos detectados o se per-
toman como referencia para implan- dían o se introducían de nuevo en el proceso pro-
tar un Sistema de Calidad. ductivo para su recuperación. Ambos casos suponí-
Se puede hablar de seis etapas an un costo añadido al producto y el incumplimiento
muy claras en la evolución del con- de los plazos de entrega.
cepto:
1. Etapa Artesanal: Donde la Calidad suponía hacer Clientes descontentos = Empresas No Competitivas
las cosas bien a cualquier costo. Los objetivos que
= Inspección
perseguía el artesano eran su satisfacción personal y P É R DIDA

la satisfacción de su comprador, no importaba el tiem-

po que le llevara. Aún hoy en día podemos encontrar M. P R IMA PRODUCCIÓN CLIE NT E
DE T E CCIÓN
productos que son fabricados siguiendo esta premisa,
sobre todo en el sector de la alimentación.
R E P R OCE S O
2. Etapa de la Industrialización: Donde el concep-
to de Calidad fue sustituido por el de Producción,
hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con
que calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de
bienes (generalmente escasos) y aumentar los bene- 4. Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos
ficios. La cantidad y el tiempo son los conceptos que se encontraban durante la inspección final, no
importantes. sólo se producían durante el proceso de fabricación,
3. Etapa de Control Final: En esta etapa lo impor- sino que también eran provocados por el mal estado
tante ya no era la cantidad de producto fabricado, o la No Conformidad de la Materia Prima utilizada.
sino que el cliente lo recibiera según sus especifi- Esto llevo a establecer nuevos puntos de inspec-
caciones. ción, por un lado una inspección en la Materia Prima
La producción había aumentado considerable- que permitiera detectar cuanto antes el defecto y así
mente con el establecimiento del trabajo en cadena, evitar dar valor añadido a un producto defectuoso
pero esto había producido un efecto secundario no que era defectuoso desde el principio, y por otro, una
deseado causado por el aburrimiento y la apatía de inspección durante el proceso que permitiera detec-
los trabajadores que originaba fallos en el producto y tar los defectuosos cuando y donde se producían.
Clientes descontentos.
= Inspección
El cliente ya no se conforma con cualquier cosa y
empieza a exigir que el producto que recibe cumpla M. PRIMA PRODUCCIÓN CLIENTE
con lo que ha especificado, lo que origina el naci-
miento del Control de Calidad entendido como Con-
trol Final. La Calidad se convierte en una especie de
"servicio policial" cuya principal tarea es garantizar Pero las inspecciones, a las que tanto tiempo
que el producto es óptimo y que cumple con los dedicaban, en realidad no mejoraban nada. Para lo
requisitos establecidos en el pedido. El % de pro- único que servían era para constatar el número de
ducto defectuoso enviado al cliente dependía de lo defectuosos que se fabricaban y para evitar que lle-
fuerte que fuera la inspección final. garan al cliente. Se identificaban los defectos y el
lugar donde se producían, pero no evitaban que se
Calidad = Control de Calidad = Control Final produjeran. El producto seguía llevando un costo
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añadido causado por los defectos de fabricación, más de estar adaptado a un proceso productivo, ten-
además del costo que suponía la propia inspección. ga una vida útil garantizada (fiabilidad del producto),
El cliente está descontento y ya no quiere que le lo que además simplifica considerablemente las ta-
enviemos sólo los productos buenos, lo que quiere reas de control.
es que todos los productos que se fabriquen sean
buenos y que se le entreguen en el plazo pactado Calidad = Fiabilidad
porque sabe, que en caso contrario, él estaría
pagando los defectuosos. La calidad ya no se centra exclusivamente en el
Estaba claro que había que hacer algo, y lo lógico producto, empieza a formar parte de las personas.
era invertir menos dinero en inspecciones y más Todos los integrantes de la organización y/o empresa
dinero en la prevención de los defectos. intervienen, directa o indirectamente, en cómo salga
De esta forma surge el Control en Proceso que el producto final, por lo tanto, hay que organizarse,
permite tomar Acciones Preventivas. Ya no se trata programarse, fijar objetivos y delimitar responsabili-
sólo de identificar y rechazar o repasar los productos dades. Esta es la mejor forma para asegurar que el
defectuosos antes de su salida al mercado o de su resultado de la actividad sea lo que se pretende y no
envío al cliente, se trata de efectuar un control en una sorpresa.
cada fase del proceso que permita identificar los
fallos y tomar Acciones Correctoras que eviten la Calidad = Gestión de Calidad
aparición de los defectuosos.
6. Mejora Continua: En el mercado actual para ser
Calidad = Prevención = Ausencia de defectos competitivos, hay que dirigirse hacia la excelencia y
eso sólo se consigue a través de la Mejora Continua
de los productos y/o servicios. Hay que implantar un
Sistema de Gestión que permita conseguir que lo
ANÁLISIS DE
que el cliente busca, lo que se programa y lo que se
PROCESO
fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad
Total.

Método de Trabajo
Esta evolución del concepto de calidad hacia la
Material a utilizar.
PRODUCCIÓN CLIENTE "Excelencia o la Calidad Total" ha sido posible gra-
Maquinaria.
Mano de Obra. cias a las ideas de una serie de señores conocidos
como los "Grandes Gurús de la Calidad" (Crosby,
Stewart, Isikawa, Taguchi, etc) pero quizás, destacar
entre ellos a Edward Deming y a Joseph Juran.
MEDIDAS CONTROL DE PROCESO
CORRECTORAS OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
• EDWARDS DEMING planteó que la Calidad
se lograba cuando los costos disminuían al pro-
ducirse menos errores, menos reprocesos,
Pero esto no implica la eliminación de la inspección, mejor utilización de la maquinaria, del equipo y
hay que mantenerla porque es la única forma de des- de los materiales, y menos demora en la fabri-
cubrir los defectuosos en caso de que se produzcan. cación y en la entrega. Su estrategia se basaba
5. Etapa de Control en Diseño: Se tenía controlado en catorce puntos claves:
el proceso y se adoptaban acciones correctoras y 1. Crear un propósito de mejora del producto y
preventivas, pero se seguían detectando problemas del servicio.
de calidad que aparecían durante la vida útil del pro- 2. Adoptar una filosofía que elimine los niveles
ducto y que no eran imputables ni a la materia prima, aceptados de errores.
ni a las máquinas, ni a la mano de obra, ni al proce- 3. Suspender la dependencia de la inspección
so. El problema estaba en el propio diseño, se detec- mediante el control del proceso.
taban problemas surgidos del hecho de que la espe- 4. Terminar con la práctica de hacer negocio
cificación era irrealizable con los medios disponibles. sobre la base del precio. (Homologación de los
Esto hizo necesario abordar desde el principio la proveedores que genere confianza y fidelidad).
posibilidad de realizar un producto que se ajustara a 5. Mejorar constantemente y para siempre el sis-
los medios disponibles y que ofreciera garantía de tema de trabajo mediante la planificación y
"no fallo", no sólo en el proceso de fabricación sino mediante la aplicación de una metodología
incluso una vez en poder del cliente. concreta en la producción.
La calidad empieza a programarse desde el pro- 6. Aplicar métodos de entrenamiento en el trabajo.
pio proyecto (en el diseño) para que el producto ade- 7. Adoptar un concepto de Liderazgo que permi-
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ta fomentar el trabajo en equipo y lograr una mayor 3. Mejora de Calidad: Establecer un plan anual
productividad. con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y
8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza para permanente que conduzca a la Mejora Conti-
que todos trabajen con efectividad. nua.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Todos forman parte del mismo equipo y deben
trabajar en la misma dirección.
10. Eliminar eslóganes y metas encaminadas a PLANIFICACIÓN
incrementar la productividad si no se propor-
cionan los medios adecuados para ello.
11. Eliminar cuotas numéricas. Si la principal meta
es la cantidad, la calidad se ve afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre MEJORA CONTROL
el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso
de su trabajo.
13. Instituir programas de formación para mejorar
las capacidades. Entre los "Grandes Gurús" de la Calidad no me
14. Crear una estructura en la alta dirección que quiero olvidar de "AVEDIS DONABEDIAN", el
impulse los 13 puntos anteriores. Gran Gurú del mundo sanitario, que divide la aten-
ción sanitaria en tres elementos fundamentales:
Todo esto se resume fácilmente en su Ciclo PDCA Estructura, Proceso y Resultado.
de Mejora Continua, conocido como Ciclo Deming: • Por Estructura entiende desde la propia organi-
Planificar (P), hacer lo que se planifica (D), medir y zación hasta los recursos de que dispone (tanto
controlar lo que se hace (C), y actuar en consecuen- humanos como físicos y financieros).
cia para Mejorar los Resultados (A). • Por Proceso entiende el conjunto de actividades
que se realizan, por y para el paciente, así como
CICLO PDCA - CICLO DEMING la respuesta del paciente a esas actividades.
• Por Resultado entiende los logros conseguidos
tanto en el nivel de la salud, calidad de vida,
A P conocimientos adquiridos del paciente o la
población, como el grado de satisfacción con la
atención recibida.
C D

ESTRUCTURA PROCESO RESULTADO

• JOSEPH JURAN definió la calidad como la

ORGANIZACIÓN
"Adecuación al uso", es decir, la forma de ade- RECURSOS
cuar las características de un producto al uso ACTIVIDADES A
REALIZAR
que le va a dar el consumidor. Se puede decir LOGROS
ADQUIRIDOS
que es el promotor del Aseguramiento de la Cali-
dad y que sienta las bases para La Calidad Total.
Propuso una Trilogía de Calidad basada en: Pero, en definitiva, ¿qué es la Gestión de
1. Planificación de la Calidad: Consiste en deter- Calidad?
minar las necesidades de los clientes y desa- La Gestión de la Calidad se puede definir como el
rrollar los productos y actividades idóneos para conjunto de caminos mediante los cuales se consi-
satisfacerlas. Hay que identificar a los clientes gue la Calidad deseada. Es el modo en que la direc-
para poder determinar sus necesidades, y hay ción planifica el futuro, implanta programas de actua-
que tener en cuenta sus percepciones, que ción y controla los resultados con vistas a la mejora.
aunque nos parezcan irreales, para ellos son El Fundamento principal para la Gestión de la Cali-
una realidad y por lo tanto, hay que tomarlas en dad es conseguir que la Calidad realizada, la Cali-
serio. dad programada y la Calidad Necesaria coincidan
2. Control de Calidad: Consiste en evaluar el com- entre sí. Todo lo que esté fuera de esta coincidencia
portamiento real de la calidad, comparando los será motivo de derroche, gasto superfluo e insatis-
resultados obtenidos con los objetivos propues- facción.
tos para luego, actuar reduciendo las diferen- Si representamos con un circulo la Calidad nece-
cias. saria (exigida por el cliente), la Calidad Programada
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(la que se pretende obtener), y la Calidad consegui- entre otros, el liderazgo, la mejora de la calidad
da (el grado de cumplimiento de las especificacio- en la organización y la gestión de los recursos.
nes), la zona de coincidencia entre ellas será la Cali- El cumplimiento de dichos estándares supone la
dad Deseada o Calidad Óptima. obtención del Certificado o Acreditación.

CALIDAD PROGRAMADA
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad
(S.A.C) según las Normas ISO
Esfuerzo
Establecen, en una serie de puntos, los requisitos
Inútil que deben cumplir las empresas para satisfacer a los
clientes.
Útil pero Su principal objetivo es garantizar la Calidad del
Insuf iciente Satisfacción
Inútil
producto y/o servicio prestado, en base a una meto-
Calidad
Deseada
dología definida de trabajo y a unos ensayos regis-
trados que, por un lado, prueben el correcto desa-
Insatisfacción
Total del Calidad con Calidad rrollo de las tareas, y por otro, sirvan para analizar
Cliente Riesgo Inútil
toda la información registrada y en base a ella, actuar
para corregir los errores.
Un S.A.C. abarca desde compras, control del
CALIDAD CALIDAD diseño, control de la documentación, realización de
NECESARIA CONSEGUIDA
ofertas, identificación de los productos, control de los
procesos, trazabilidad e inspección, hasta el trata-
Cuando no existan zonas ambiguas e inútiles, miento de los productos no conformes, almacena-
estaremos ante la Calidad Total. miento, formación, etc.
Se pueden seguir distintos caminos para lograr la Que sea un sistema supone que todas las activi-
Calidad deseada, cada organización o empresa ele- dades deben realizarse siempre de la misma forma.
girá el camino que más le conviene, en función de su Todos en la organización tienen una tarea que hacer
tamaño, de los recursos de los que disponga (entre que estará planificada de antemano, si todos traba-
ellos el tiempo) y sobre todo, en función del motivo jan según lo planificado de forma sistemática, se
por el cual necesita gestionar la calidad. podrá Asegurar que el producto y/o servicio cumpli-
Dentro de los distintos caminos, los más amplia- rá con los requisitos del cliente.
mente difundidos en el mundo Sanitario son los Para implantar un S.A.C según la normativa ISO se
Modelos basados en el Sistema de Acreditación de necesita un soporte documental donde quede refleja-
la Joint Commision, los Sistemas de Aseguramiento da la Política de calidad de la organización, las res-
de la Calidad basados en las Normas de la serie ISO- ponsabilidades, las acciones, estrategias, instruccio-
9000, y los Sistemas de Gestión de Calidad Total nes, etc. de la empresa. En definitiva, se trata de
según el Modelo Europeo propuesto por la EFQM poner por escrito el Qué, Quién, Cómo, Cuándo y
(European Foundation for Quality Management). Dónde para todas y cada una de las actividades de
la empresa.
Modelo de la Joint Comision on Muchas empresas consideran que Implantar un
Acreditation Sistema de Aseguramiento de la Calidad en base a la
La Joint Commision Acreditation es una institución Normativa ISO les supone muchas ventajas:
Americana que desde el año 1951 viene elaborando • Reduce los costos (económicos y de imagen)
estándares de calidad para la Acreditación de Cen- derivados de errores, repetición de procesos
tros Sanitarios. Estándares que se constituyen como fallidos, no conformidades, etc.
un compromiso de calidad con los pacientes en • Aumenta los beneficios empresariales al dismi-
cuanto a su seguridad, atención y asistencia. nuir el costo de la No Calidad.
Los divide en dos grandes grupos o bloques: • Aumenta la eficacia y el tiempo de respuesta,
1. Funciones centradas en los Pacientes: Son fun- fidelizando a los clientes y facilitando la obten-
ciones y procesos que están directamente rela- ción de clientes nuevos.
cionados con el paciente, como el acceso y la • Reduce las quejas y las reclamaciones.
continuidad de la asistencia o los derechos de • Motiva a los empleados y proporciona una mayor
los pacientes y familiares. claridad en la distribución de las responsabilidades.
2. Funciones Centradas en la Organización: Son • Les da prestigio al superar las auditorías de las
funciones y procesos que, aunque no los expe- empresas certificadoras.
rimenta directamente el paciente, sí que son fun- Pero también hay grandes mitos sobre los Siste-
damentales para poder proporcionarle una asis- mas de Aseguramiento de la Calidad y hay muchos
tencia de calidad. En este grupo se consideran, empresarios que piensan que:
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• Supone mucho papeleo y burocracia. No se dan de mejora. Consta de 9 elementos llamados "criterios"
cuenta que documentar supone disponer de que definen las áreas sobre las cuales se debe reali-
información útil y necesaria que permite tomar zar la reflexión o diagnóstico, agrupados en dos
las decisiones oportunas en el momento oportu- apartados: Cinco "Agentes" o aspectos que deben
no, basándose en datos y no en mera intuición. gestionar los directivos de la organización y Cuatro
• Demasiado formalismo. Pero realmente, la defi- "Resultados" que son consecuencia de la gestión de
nición de responsabilidades supone mayor los agentes y que, a su vez, permiten realimentar con
transparencia, tanto hacia dentro como hacia información a éstos.
fuera de la empresa. Tiene su base en la Lógica REDER (Resultados,
• Gasto inútil. Es cierto que desarrollar un S.A.C. Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión). Hay
tiene un coste, aunque sólo sea de tiempo, pero que determinar los Resultados que se quieren obte-
además va ha suponer una mejora de los resul- ner, determinar la política y la estrategia para obte-
tados, por lo que hay que considerarlo como nerlos (Enfoque), implantar las acciones para llevar-
una inversión y no como un gasto inútil. los a cabo (Despliegue), y realizar mediciones sobre
Aunque los S.A.C no son la solución a todos los el grado de cumplimiento (Evaluación) que conducen
problemas de las empresas, sí que suponen un cami- al aprendizaje y a la implantación de las mejoras
no de mejora que facilita el ser más competitivos, y necesarias (Revisión).
por lo tanto tener más posibilidades y perspectivas
de futuro. REDER
La última revisión de las Normas ISO, que ha dado
lugar a la edición del 2000 (ISO:9001 del 2000) y que Resultados R
sustituye a las anteriores ISO-9001, ISO: 9002 e ISO:
9003, se acercan de manera significativa a los Siste- Enfoque
mas de Gestión de Calidad Total, al incluir entre sus E E
requisitos la Mejora continua basada en el Ciclo Despliegue
PDCA o Ciclo Deming y la clara definición de los pro-
cesos de la organización y la interacción entre ellos. Evaluación D
Sistema de Gestión de Calidad Total según Revisión
la EFQM
Consiste en implantar una metodología de trabajo Si lo comparamos con el Ciclo PDCA, los Resul-
que permita, a través de la Mejora continua de todas tados y el enfoque corresponderían a la P (Plan), el
las actividades de la empresa, conseguir la unifica- despliegue a la D (Do), la evaluación a la C
ción de los tres círculos de calidad y alcanzar la (Check), y cerraríamos el ciclo con la revisión a la
Excelencia empresarial. A (Act).
El Modelo es una poderosa herramienta de diag- Utilizar el Modelo Europeo como Modelo de Cali-
nóstico para identificar los puntos fuertes y las áreas dad supone entender:

Resultados

Enfoque
Despliegue
Evaluación
Revisión
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• Que la Calidad y la Excelencia afectan a toda la que dicho Sistema es conocido por toda la
organización. organización (no sólo por el departamento de
• Que la Mejora Continua, debe ser aplicada a calidad) y que además, se cumple.
todas y cada una de las actividades de la orga- En esta auditoría, hay dos aspectos fundamenta-
nización (además de a las personas). les a auditar:
• Que todas las personas forman parte de la orga- 1. La existencia documental del Sistema (Manual
nización y deben asumir como propias la de Calidad y Manual de Procedimientos).
misión, visión y valores de la organización. 2. La implementación real del mismo a todos los
niveles desde el más alto (gerencia), al más
Pero lo importante no es el Modelo a seguir, sino bajo (operarios).
mejorar el funcionamiento y la actividad de la empre- Hay muchas empresas que deciden dividir este
sa u organización, lo que hace necesario la utilización tipo de auditoría en varias independientes que englo-
de Auditorías o Evaluaciones como métodos o ben estos dos aspectos fundamentales, por conside-
herramientas para conocer la situación real de la rar más fácil su realización, mientras que otras optan
organización (tanto a priori, como a posteriori), así por realizar una sola que englobe todo.
como para conocer la efectividad del modelo implan- Así pueden realizarse auditorías específicas
tado. sobre:
La Norma ISO 10011 Reglas Generales – La organización: Para verificar que las funciones
para la Auditoría de los Sistemas de Cali- y responsabilidades de todos los estamentos y
dad define las Auditorías como: personas están claramente definidas y docu-
Examen metódico e independiente que se realiza mentadas. Que está perfectamente especifica-
para determinar si las actividades y los resultados do quién toma las decisiones y en base a que,
relativos a la calidad satisfacen las disposiciones así como quién puede modificar una decisión
previamente establecidas, y para comprobar que tomada en función de una jerarquía establecida.
estas disposiciones se llevan a cabo eficazmente y – El sistema documental: Para comprobar que los
que son adecuadas para alcanzar los objetivos pre- documentos recogidos en el Manual, están debi-
vistos. damente cumplimentados y archivados por las
Uno de los objetivos de una Auditoría de Calidad personas o estamentos responsables, que están
es evaluar si es necesario introducir acciones de bien diseñados y codificados, que son fácilmen-
mejora o correctivas. Pero nunca se debe confundir te comprensibles por quién los tiene que cumpli-
la auditoría, con actividades de supervisión o de ins- mentar, que recogen toda la información nece-
pección. saria, y que no falta ningún documento.
Si Consideramos quién decide iniciar el proceso – El proceso: Para comprobar que los procesos y
de Auditoría, podemos hablar de tres tipos: el desarrollo del trabajo en las distintas seccio-
• Auditoría Interna donde la decisión de evaluar la nes o servicios, se ajusta a los procedimientos
calidad es tomada por la dirección de la empre- establecidos, y a las instrucciones de trabajo,
sa como parte de sus mecanismos de Mejora de control, y de mantenimiento y conservación.
Continua. La Evaluación puede ser contratada • Auditoría del Producto donde lo que se preten-
como servicio externo, o bien realizada por un de es comprobar que los productos están en
departamento especializado de la propia conformidad con la documentación técnica (pla-
empresa. Este tipo de Evaluación es el único nos, especificaciones, normas, disposiciones
impuesto por las Normas ISO en la Unión Euro- legales, etc).
pea.
• Auditoría Externa que es organizada por una En los libros y en las normas específicas como
empresa cliente para auditar a sus empresas puede ser la ISO 10011, todas las auditorías pasan
proveedoras. Puede realizarla la empresa clien- por una serie de fases en su realización, que son Las
te, o encargarla a otra empresa. Etapas de la Auditoría, pero que en la práctica no
• Auditoría de Certificación que es solicitada por siempre son así, pues va a depender mucho de
una empresa a un organismo independiente quién realice la auditoría (del equipo auditor), de la
Acreditado para Certificar Sistemas de Calidad celeridad con que se deba realizar, de la empresa a
y otorgar el correspondiente diploma. auditar, y del motivo por el que se realiza.

Dentro de cada una de estas se puede hablar de Estas etapas básicamente son cuatro:
diferentes tipos: 1. Plan de Auditoría: Este incluiría:
• Auditoría del propio Sistema de Gestión de Cali- • Clase de Auditoría: Para garantizar que todas
dad: donde lo que se pretende es comprobar la las partes implicadas sepan lo que pueden
correcta implantación del Sistema de Calidad, esperar y evitar sorpresas.
sumario

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• Objetivos de la Auditoría: Para que todos los • Recursos e instalaciones necesarias: Se deben
implicados entiendan lo que se va a "juzgar". especificar las necesidades del equipo auditor
• Alcance de la Auditoría: Para establecer los lími- en las instalaciones del auditado (fax, ordena-
tes. dor, etc), así como la posible reserva de hotel,
• Equipo Auditor: Para que todas las partes impli- especificando sobre quién recae la responsabi-
cadas conozcan la composición del equipo lidad de proporcionarlas.
auditor, con la identificación del auditor jefe. • Idioma: en caso de diferencia de idioma, el plan
• Información necesaria antes de la Auditoría: de auditoría especificará en que idioma se va a
Documentación requerida por el equipo auditor realizar.
antes de la auditoría. Información que puede 2. Realización de la Auditoría según el procedi-
ahorrar tiempo y gastos gracias a un trabajo de miento y el plan definido.
investigación previo al inicio. 3. Evaluación de los resultados.
• Nombres de los representantes: Todas las par- 4. Redacción del informe y propuesta de medidas
tes implicadas deben identificar a sus represen- correctoras.
tantes para evitar problemas.
• Áreas y funciones que van a ser examinadas: Resumen comparativo entre los tres
Conocer el emplazamiento, y los procesos y modelos de gestión anteriormente descritos:
funciones que se van a revisar. Incluyendo los • Modelo de la Joint Commision es prescriptivo,
datos en el calendario y horario de la audito- propone unos estándares de obligado cumpli-
ría. miento para la obtención de la Acreditación.
• Calendario y Horario propuesto: Se tiene que • Modelo ISO es Normativo y Prescriptivo, dice
redactar un calendario que cubra toda la audi- como hay que hacer las cosas. Propone una
toría, desde cualquier trabajo preparatorio hasta serie de requisitos de obligado cumplimiento,
la presentación del informe final. del cumplimiento de estos requisitos se obtiene
• Métodos de Comunicación: Se tienen que un Certificado concedido por una empresa
incluir los procedimientos para la notificación externa acreditada para ello.
de todas las partes de la auditoría, la forma en • Modelo EFQM: A diferencia de los Sistemas de
que van hacerse circular las observaciones, y Aseguramiento de la Calidad basados en las
el modo en que deben transmitirse las No Normas ISO, no es un Modelo Normativo, ni
Conformidades entre el equipo auditor y el prescriptivo, no dice como hay que hacer las
auditado. cosas, lo que pretende es ayudar a cualquier
• Métodos de Solución de Problemas: Se deben empresa u organización a conocerse mejor así
incluir procedimientos que definan la forma de misma y en consecuencia, a mejorar su funcio-
proporcionar las recomendaciones y las accio- namiento. Da una serie de recomendaciones
nes correctoras. basadas en la mejora continua.

1. Herramientas para la Mejora Bibliografía Deming. Ed. Díaz de Santos.

Continua. John Marsh. AENOR. 9. Isikawa. Introducción al
2. Modelo Europeo de Ges- control de calidad. ED. Díaz de
tión de Calidad. Ministerio de producción, la instalación y el Bañeres Amella. Representante Santos.
Administraciones Públicas. servicio posventa. AENOR. para España de la Joint Comi- 10. Juran J.M, Cryna F.M,
3. Norma Española UNE-EN 5. Norma Española UNE-EN sion on Acreditation Health care Binghan, R.S. Manual de Con-
ISO 9001:2000. Sistemas de ISO 10011-1: 1990. Reglas Organizations (JAHC). trol de Calidad. Ed. Reverté.
Gestión de la Calidad. Requisi- generales para la auditoría de 7. Modelo Europeo de Exce- 11. Palom Izquierdo, F.J. Cír-
tos. AENOR. los sistemas de la calidad. lencia. European Foundation for culos de Calidad. Teoría y
4. Norma Española UNE-EN AENOR. Quality Management. Práctica. Ed. Marcombo.
ISO 9002: 1994. Sistema de la 6. Ponencia de Octubre 2000 8. Calidad Total. Calidad, pro- 12. Calidad en Acción. Patrick
Calidad. Modelo para el Asegu- sobre El Modelo de Acreditación ductividad, competitividad. La Towsend y Joan Gebhart. Ed.
ramiento de la Calidad en la de la Joint Comision. Joaquín salida de la crisis. W. Edwards Paidos Empresa 25.
 AdministracióndelasOperaciones

La normalización entendida
como acción encaminada a poner
orden en el caos, es un recurso
que merece nuestra atención en
razón de los beneficios que puede
reportar para cualquier tipo de
organización.

NORMALIZACIÓN
Serie Normas ISO 9000
Si comúnmente se piensa en ella
como pared de contención que Roberto CARRO PAZ
limita la diversidad
antieconómica de piezas, Daniel GONZÁLEZ GÓMEZ
accesorios y suministros
estándar, no es menos cierto que

9
aplicar esta innegable ventaja a
procesos de mayor escala -de
manera económicamente
rentable-, puede significar la
diferencia entre supervivencia o
extinción en las difíciles
condiciones de los mercados
actuales.
El Sistema de
Producción y Operaciones
CRÉDITOS FOTOGRÁFICOS:
La totalidad de las fotografías incluidas
en este trabajo han sido tomadas por los
autores.

Ni la totalidad ni parte de este trabajo

pueden reproducirse, registrarse o
transmitirse, por un sistema de
recuperación de información, en ninguna
forma ni por ningún medio, sea
electrónico, mecánico, fotoquímico,
magnético o electroóptico, por fotocopia,
grabación o cualquier otro, sin permiso
previo por escrito de los autores.
 1

NORMALIZACIÓN
Serie Normas ISO9000
La normalización entendida como acción encaminada a poner orden en el caos, es un recurso que
merece nuestra atención en razón de los beneficios que puede reportar para cualquier tipo de
organización. Si comúnmente se piensa en ella como pared de contención que limita la diversidad
antieconómica en piezas, accesorios y suministros estándar, no es menos cierto que aplicar esta innegable
ventaja a procesos de mayor escala -de manera económicamente rentable-, puede significar la diferencia
entre supervivencia o extinción en las difíciles condiciones de los mercados actuales.

L a normalización es una actividad necesaria de elevada importancia y en aumento en la actualidad. Es “toda

actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, en el ámbito de
la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un determinado contexto”.
De acuerdo a esta definición y tal como lo indica el Diccionario de la Lengua Castellana, la razón de ser de la
normalización es la “regulación o puesta en buen orden de aquello que no lo estaba”.
Al igual que una persona se prepara adecuadamente antes de una travesía difícil, todas las actividades humanas, sean
empresariales, públicas o privadas, pueden beneficiarse de la aplicación de métodos y ordenaciones. Por otra parte, la
existencia de normas conlleva dos conceptos asociados: la homologación y la certificación.
Al homologar algo lo estamos sometiendo, por obligación, al dictamen de un organismo calificado, para aprobar su
consistencia o no con leyes o reglamentaciones normativas de obligado cumplimiento, en razón de los altos intereses
de la comunidad. En resumen: si nos conceden la homologación, actuaremos dentro de los alcances de las leyes; si no
fuese así, se incurriría en un delito.
En cambio cuando buscamos un dictamen semejante por razones de prestigio, de pactos o cláusulas contractuales
con nuestros clientes o consumidores, pero sin la presión de la obligación administrativa, estamos ejercitando un
acto de confianza en nuestra capacidad y en la calidad de nuestra actividad que implica madurez y responsabilidad por
encima de la mera sujeción a las leyes: buscamos la certificación o constatación de nuestros méritos para ser más
competitivos.

IMPORTANCIA DE LOS ESTÁNDARES

Los estándares son acuerdos que estructuran cualquier actividad o industria. Son reglas o guías que todos aplican.
Asimismo, constituyen una forma de medir, describir o clasificar productos o servicios.
Una de las formas más sencillas de entender la utilidad de los estándares es pensar en lo que ocurre cuando ellos no
existen o no se aplican normas. Tomemos el ejemplo del tamaño del calzado. Un zapato de mujer que sea número 7
en Nueva York , será un tamaño 38 en Shangai, un número 4,5 en Londres, un 37,5 en París, un número 23 en Tokio,
un 5,5 en Sydney y un 38 en Buenos Aires. Esto resulta inconveniente y dificultoso para un turista que desee ir de
compras, pero resulta increíblemente inconveniente y dificultoso para las compañías que fabrican calzado o están en
la industria de la moda.
2 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

Debido a que no existen estándares globales para los tamaños de calzado, las empresas tienen que marcar los mismos
zapatos de manera diferente y deben especificar la referencia del tamaño de manera correcta en todas las órdenes de
compra, facturas y remitos de entrega para cada país. Además, dado que lleva más tiempo prestar atención a todas
estas especificaciones, resulta más engorroso desde el punto de vista de los procesos de producción. Acarrea
mayores costos en las fábricas que luego deben ser trasladados a los consumidores y todo ello se traduce en un
calzado con precios más altos para el comprador final.
Pero los zapatos son sólo un ejemplo muy simple de la importancia de la estandarización. Pensemos cuán complejos
serían los procesos comerciales no estandarizados para las compañías globales que fabrican productos a partir de una
gran variedad de componentes provenientes de los más diversos lugares del mundo. Asimismo, también pensemos
en qué forma los costos cada vez mayores de energía y el crecimiento del comercio internacional se combinan para
aumentar los costos.

Ahora las organizaciones -inclusive las PYMEs, sin

importar su tamaño o actividad, ONGs, organismos
públicos, etc.- pueden implementar un Sistema de
Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001
ya que a partir de su versión del año 2008 resulta
más flexible y fácil de usar. En la fotografía, el
Instituto Nacional de Investigación y Desarrollo
Pesquero (INIDEP) en Mar del Plata.
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 3

Por todo esto, cada vez se está prestando más atención a encontrar la manera de mejorar la eficiencia de la cadena de
abastecimiento internacional. Y por ello que los estándares juegan un papel tan importante, tanto para las empresas
como para los consumidores. Los estándares son los cimientos del intercambio claro y comprensible entre las
compañías en una economía cada vez más globalizada.
Los estándares globales proporcionan el marco que permite que los productos, su información y los servicios se
trasladen de manera eficiente y segura para que las empresas recojan beneficios y la gente mejore su vida, todos los
días y en todas partes. Los estándares aseguran intercambios efectivos entre las compañías y actúan como guías
básicas que facilitan la interoperabilidad y proporcionan una estructura sólida para la mayoría de las industrias.
Por medio de los estándares internacionalmente aceptados, las compañías se acercan unas a otras sin importar el
eslabón que ocupen en la cadena de abastecimiento: fabricantes, distribuidores, minoristas, hospitales, transportistas,
organizaciones aduaneras, desarrolladores de software, autoridades regulatorias locales e internacionales, y muchas
más. Los estándares son utilizados tanto por gigantescas cadenas internacionales como por el pequeño comercio de
la esquina, tanto para las marcas mundialmente famosas o por los artesanos particulares. A modo de ejemplo,
pensemos solamente el caso de no estar estandarizada la medida de los pallets utilizados para el estibaje y transporte o
el de las hojas que se estandarizan por tamaño (carta, A4, legal, etc.), gramaje (75, 96, 115 grs., etc.), textura (obra,
ilustración, ilustración brillo, adhesivo, etc.) y otras características.
Muchas compañías que quizás poseen diferentes intereses comerciales, trabajan de forma conjunta para acordar
estándares que aumentan la rapidez y eficiencia de la cadena de abastecimiento y disminuyen su nivel de complejidad
y sus costos. Estos estándares son ordenados a través de normas de conocimiento público.

LA NORMA

Podemos definir a la norma como un documento ordenador de cierta actividad, elaborada voluntariamente y con el
consenso de las partes interesadas, que conteniendo especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los
avances de la tecnología (para hacer posible su utilización), es de conocimiento público y que, en razón de su
conveniencia o necesidad de aplicación extensiva, puede estar aprobada por un organismo acreditado al efecto. Estas
mismas características de consenso voluntario y difusión pública la diferencian de un reglamento técnico.
Resumiendo entonces, la normalización entendida como proceso sistemático apuntado a la obtención de un fin,
requiere la existencia de normas o reglas que se deben seguir o a las que se deben ajustar sus operaciones, y más
concretamente, para su utilización práctica y generalizada son especificaciones técnicas aprobadas por una
institución reconocida en actividades de normalización (elaboradora de normas), para su aplicación repetida o
continua, y cuya observancia no es obligatoria. Por su objeto práctico, las normas se pueden agrupar en tres grupos
principales:
?
Normas sobre especificaciones técnicas de productos, procesos o servicios.
?
Normas sobre metodología de comprobación de dichas especificaciones.
?
Normas de terminología y definiciones.
Obviamente, al utilizarse como soporte y apoyatura para la demostración de la calidad en cualquier actividad, las
normas fundamentales son las de especificaciones técnicas, aunque requerirán del complemento obligado de las de
los otros dos grupos.

SERIE DE NORMAS ISO 9000

ISO 9000 se inició en 1979 cuando se crea el British Standards Technical Committee 176 (TC·176) para establecer
principios genéricos de calidad para la creación de una norma internacional mínima para que las empresas
manufactureras establecieran métodos de control de calidad. Incluiría no sólo el control de la calidad del producto
sino también mantener la uniformidad y el carácter predecible de la misma.
4 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

Los consumidores querían tener la seguridad de que en el

nuevo mercado mundial -ya sea que compraran teléfonos,
pan, trigo o cualquier artefacto-, recibirían calidad y carácter
confiable a cambio de su dinero, hoy, mañana o el año
próximo. Para lograrlo, 20 países con participación activa y 10
países observadores adicionales se reunieron y crearon una
serie de normas de administración de sistemas de calidad
denominada ISO 9000, que finalmente se publicó en 1987.
ISO (por sus siglas en inglés; International Organization for
Standardization) constituyó un gran éxito desde el principio. Se
trató de la primera norma que fue más allá de las tuercas y los
tornillos para tratar de enfocarse en las prácticas
administrativas.
Muy rápido se convirtió en la norma más conocida y
difundida a nivel mundial, y se han vendido más copias de ella
que de cualquier otra norma jamás publicada. Si bien es
voluntaria, más de 80 países ya la han adoptado como norma
nacional.
Tanto estas normas como sus antecesoras tuvieron sus
Internet orígenes en las fuerzas armadas. Debido a la naturaleza crítica
Visite [Link] sitio de los productos militares y los problemas de investigar
oficial de la International productos defectuosos utilizados en acción, se destacó la
Organization for Standarization importancia de los procedimientos de manufactura y los
-site en idioma español- sistemas de calidad de los proveedores. Se establecieron
normas para contar con sistemas de calidad apropiados, las
International cuales incluyeron tanto normas internacionales a través de la
Organization for NATO-OTAN (por sus siglas en inglés; North Atlantic Treaty
Standarization Organization), normas nacionales para gobiernos
colaboradores y aliados.

Las principales ventajas que recibe una empresa

al implementar el estándar internacional de
calidad ISO 9000, como Itaipú Binancional de
la fotografía, son una mayor agilidad en su
gestión, ahorro en los recursos utilizados y menor
tiempo para responder a emergencias, lo cual se
traduce en beneficios para las poblaciones de
Ciudad del Este en Paraguay y de Foz do
Iguazú, en Brasil.
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 5

Conforme se establecieron tales normas y se dieron a conocer en la industria, empezó a crecer la demanda de contar
con algo comparable fuera del campo militar. La versión revisada de 1987 de la ISO 9000 tuvo un alcance más
completo y fue la primera norma reconocida y aceptada para los sistemas de calidad. Desde allí, ISO 9000 ha podido
ser aplicada a los sistemas de calidad de todas las organizaciones comerciales y también de algunas sin fines de lucro.
Esto significa que no solamente resulta pertinente para los fabricantes sino que también lo es para los proveedores de
servicios. Constituye una norma de aptitud.
Su importancia radica en que es una norma de aseguramiento de la calidad porque en las relaciones comerciales, en
los negocios, y en la actividad laboral, necesitamos asegurarnos de la calidad que solicitamos.
ISO 9000 crea un sistema de gerenciamiento que permite el aseguramiento de la calidad. Esta es la gran diferencia: no
son normas de control de calidad como las acostumbradas. Están basadas en el concepto de la prevención y suponen
que un proceso ajustado mantiene el grado de calidad requerido. La inspección separa productos defectuosos, el
sistema de gestión tiende a evitarlos.
ISO 9000 es la norma para los sistemas de calidad que abarca la cuestión de cómo se fabrica el producto o servicio
más que saber qué es lo que se produce. Dos empresas pueden fabricar productos similares cumpliendo con una
norma común para el producto, pero hacerlo con métodos de producción muy diferentes. Otras dos empresas
pueden producir artículos distintos, por ejemplo, una de ellas un bien y la otra un servicio, pero utilizar sistemas
similares para incrementar al máximo la calidad de su producto. Ambas compañías podrían cumplir la norma con
éxito a pesar de las grandes diferencias en sus actividades.
También es intención de la norma ISO el esclarecer y normalizar términos que se aplican al campo de la
administración de la calidad. Como aplican el concepto de mejora continua, las ISO son revisadas al menos cada 5
años para asegurarse que sean actuales y satisfagan las necesidades de los usuarios.
A veces existe la concepción errada de que la ISO 9000 es obligatoria para exportar a la Unión Europea o a otros
países desarrollados. Esto no es cierto. Cuando se exportan a esos países productos cobijados por el enfoque global,
los fabricantes pueden elegir entre varias alternativas para satisfacer a la autoridad reglamentaria. Cuando el módulo
escogido por el fabricante exige un sistema de calidad, la conformidad con la ISO 9001 brinda presunción de
conformidad siempre y cuando el sistema de calidad tenga en cuenta, en la medida necesaria, los requisitos
específicos de los productos para los cuales se implementan. La conformidad con el módulo no exige un sistema de
calidad certificado, aunque este último es un medio útil de establecer la conformidad. Los fabricantes deberían
implementar un sistema de calidad si éste es un requisito impuesto a ellos por sus compradores en el contrato de
compra o de manera implícita.
En muchas actividades la conformidad con los sistemas de calidad, frecuentemente con base en ISO 9001, puede ser
importante. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la falta de atención a los sistemas de calidad puede dar como
resultado pesadas multas y algunos costos indirectos considerables. Los requisitos de la FDA (por sus siglas en inglés;
Food and Drugs Administration) de ese país para sistemas de calidad de dispositivos médicos se encuentran en la
Reglamentación del Sistema de Calidad, conocida como QSR. La QSR fue la primera actualización de la
reglamentación original de FDA sobre Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) de dispositivos médicos, expedida
en diciembre de 1978. La actualización logró el propósito principal de incorporar muchos de los conceptos del
sistema de calidad de la ISO 9001 en la BMP.
El enfoque de Japón para reglamentar el diseño y la fabricación de dispositivos médicos es similar al de la FDA. Los
requisitos de la ISO 9000 están incluidos en las reglamentaciones del país.

FAMILIA DE NORMAS ISO 9000

La serie ISO 9000 consta de cuatro normas básicas respaldadas por otros documentos:
6 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

1. ISO 9000:2000, Quality management systems - Fundamentals and vocabulary (Sistemas de Gestión
de la Calidad - Fundamentos y vocabulario)
Esta norma describe los conceptos de un sistema de Gestión de Calidad (SGC) y define los términos
fundamentales usados en la familia ISO 9000. La norma también incluye los ocho principios de gestión de la
calidad que se usaron para desarrollar la ISO 9001 y la ISO 9004. Esta norma reemplaza a la ISO 8402:1994 y
a la ISO 9000-1:1994.
Establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos fundamentales utilizados en
la familia de normas ISO 9000 que se necesitan para evitar malentendidos.
2. ISO 9001:2000, Quality management systems - Requirements (Sistemas de gestión de la calidad -
Requisitos)
Esta norma especifica los requisitos de un SGC con el cual una organización busca evaluar y demostrar su
capacidad para suministrar productos que cumplan con los requisitos de los clientes y los reglamentarios
aplicables, y con ello aumentar la satisfacción de sus clientes. Esta norma reemplaza a la ISO 9001:1994, la
ISO 9002:1994 y la ISO 9003:1994.
3. ISO 9004:2000, Quality management systems - Guidelines for performance improvements (Sistemas
de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del desempeño)
Esta norma proporciona orientación para la mejora continua y se la puede usar para mejorar el desempeño de
una organización. Mientras que la ISO 9001 busca brindar aseguramiento de la calidad a los procesos de
fabricación de productos y aumentar la satisfacción de los clientes, la ISO 9004 asume una perspectiva más
amplia de gestión de la calidad y brinda orientación para mejoras futuras. Esta norma reemplaza a la ISO
9004:1994.
Las directrices para autoevaluación se han incluido en el Anexo A de la ISO 9004:2000. Este anexo brinda un
enfoque sencillo y de fácil uso para determinar el grado relativo de madurez del SGC de una organización e
identificar las principales áreas de mejora.
4. ISO 19011:2002, Guidlines on quality and/or environmental management systems auditing
(Directrices sobre auditorias de sistemas de gestión de calidad y/o ambiental)
Esta norma internacional brinda orientación sobre la realización de auditorias de sistemas de gestión de la
calidad y/o ambientales, internas o externas, para verificar la capacidad de un sistema para cumplir objetivos
definidos. Esta norma reemplaza tres directrices sobre auditorias de sistemas de gestión de calidad (ISO
10011-1, ISO 10011-2 e ISO 1011-3) y tres directrices para auditorias de sistemas de gestión ambiental (ISO
14010, ISO 14011 e ISO 14012)
Además de las anteriores, la familia ISO 9000 incluye las siguientes directrices, reportes técnicos (TR) y
especificaciones técnicas (TS), cuyo objeto es el dar apoyo a las normas básicas de la familia ISO 9000:
a. ISO 10005:1997, Directrices para los planes de la calidad. Proporciona directrices para ayudar en la
preparación, estudio, aceptación y revisión de los planes de la calidad.
b. ISO 10006:1997, Gestión de la calidad - Directrices para la calidad en gestión de proyectos. Directrices
para ayudar a entender y utilizar una gestión de proyecto eficaz.
c. ISO 10007:1995, Gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la donfiguración. Proporciona
directrices para asegurarse de que un producto complejo sigue funcionando cuando se cambian los
componentes individualmente.
d ISO 10012:1997, Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medición. Parte 1:
Sistema de confirmación petrológica de los equipos de medición. Proporciona directrices sobre las
principales características de un sistema de calibración para asegurar que las mediciones son llevadas a cabo
con la exactitud y precisión deseadas.
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 7

e. ISO 10012-2:1997, Requisitos de Aseguramiento de la calidad en los equipos de medición. Parte 2:

Directrices para el control de la medición de los procesos. Proporciona directrices adicionales sobre la
aplicación del control estadístico del proceso que pueden ayudar a lograr los objetivos indicados en la Parte 1.
f. ISO/TR 10013:2000, Directrices para la documentación del sistema de gestión de la calidad.
Proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos,
instrucciones de trabajo y formularios confeccionados a la medida de sus necesidades específicas.
g. ISO/TR 10014:1998, Directrices para la gestión de los efectos económicos de la calidad. Proporciona
orientaciones sobre cómo lograr beneficios económicos de la aplicación de la gestión de la calidad.
h. ISO/TR 10017:1999, Orientación sobre técnicas para la Norma ISO 9001:1994. Proporciona
orientaciones sobre la selección de las técnicas estadísticas apropiadas que pueden ser de utilidad en el
desarrollo, implementación o mantenimiento del sistema de la calidad.
i. ISO/TS 16949:1994. Proveedores del sector automotriz. Requisitos particulares para la aplicación
de la norma ISO 9001:1994. Especificación técnica de carácter sectorial para la aplicación de la norma ISO
9001 a los proveedores de la industria automotriz.
j. ISO 9000-3. Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3: Directrices para la
aplicación de la norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalación y mantenimiento del
soporte lógico. Proporciona una interpretación específica de los requisitos de la norma ISO 9001 para el
desarrollo de aplicaciones de soporte lógico.
Las siguientes son otras normas de sistemas de gestión de la calidad para sectores específicos, basadas en los
requisitos de la ISO 9001:1994 o la ISO 9001:2000. Estas normas no han sido publicadas por ISO sino por otros
organismos normalizadotes.
QS 9000. Conjunto de requisitos del sistema de calidad que define las expectativas de Chrysler, Ford, General
Motors, Truck Manufacturers y otras compañías automotrices que así lo han acordado. La QS 9000 muy pronto
se estará convirtiendo en el sistema de gestión de la calidad aceptado para la industria automotriz en su totalidad.
Los proveedores de todo el mundo están implementando sus requisitos. Esta norma es aplicable a todos los
proveedores de materiales de producción, partes y accesorios, incluyendo partes usadas para repuestos,
tratamiento térmico, pintura, chapa y otros procesos de acabado. La implementación de QS 9000 es una
precondición para suministrar materiales o partes y para brindar servicios de postventa a las empresas que
implementan QS.
TL 9000. Es un conjunto de requisitos del sistema de gestión de la calidad específico para telecomunicaciones,
publicados por el Foro Queso (la excelencia en calidad para proveedores de telecomunicaciones). Este Foro
brinda a sus miembros un conjunto de materiales basados en el desempeño, útiles para determinar el mejor de su
clase para cada producto o servicio suministrado por los proveedores. La TL 9000 fue actualizada en marzo de
2001 para alinearla con la ISO 9001:2000.
Ticket. Es una guía para sistemas de calidad de software. TickIT fue diseñada por la industria de la tecnología de
información del Reino Unido para usar en áreas tales como producción de software y servicios. Sólo se puede
usar en combinación con la ISO 9001. TickIT comprende la evaluación y la certificación del sistema de gestión
de la calidad del software de una organización.
AS 9001: Es la versión de ISO 9000 para el aeroespacio. La Sociedad de Ingenieros Aeroespaciales ha publicado
su norma AS 9100, Revisión A, denominada todavía como AS 9001 en agosto de 2001. Los requisitos del
sistema de calidad especificados en esta norma son complementarios a los requisitos contractuales, legales y
reglamentarios aplicables para la industria aeroespacial.
8 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

EN 46001. Es un conjunto de requisitos del sistema de calidad para dispositivos médicos. Esta norma -que
pronto será EN ISO 13485- presenta requisitos particulares relativos al diseño y desarrollo, producción,
instalación y servicio adicional de dispositivos médicos que acoge los principios de las Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM)
La documentación arriba mencionada es totalmente compatible con ISO 9001:1994 o ISO 9001:2000 y la
certificación por tercera parte realizada por organismos de certificación acreditados, está disponible para todas ellas.

NORMAS ISO 9000 Y LAS PYME

El sistema de gestión de la calidad con base en ISO 9000 es genérico por naturaleza y aplicable a todas las empresas,
independientemente de su tipo y del tamaño del negocio, incluidas las pequeñas y medianas empresas (PYMES) y a
todas las categorías de productos, ya sean hardware, software, materiales procesados o servicios.
La ISO 9001:2000 especifica lo que se requiere que haga una organización pero no indica cómo se debería hacer,
característica que otorga a la empresa una gran flexibilidad para manejar su negocio.
Su uso es sencillo y cuenta con un lenguaje claro y de fácil comprensión. La nueva norma también es apropiada para
pequeñas empresas ya que no demanda el tipo de papeleo necesario para la implementación de la versión de 1994.
Ahora sólo se exigen seis procedimientos documentados y la compañía puede decidir acerca de la necesidad de otros
procedimientos o documentos. Sin embargo, se exige a las empresas que brinden evidencia objetiva de que el Sistema
de Gestión de la Calidad ha sido implementado eficazmente. Una empresa pequeña puede considerar apropiado
incluir la descripción de todo su sistema dentro de un solo Manual de Calidad, inclusive todos los procedimientos
documentados exigidos en la norma.
El enfoque basado en procesos, presentado en la nueva norma, atiende a asegurar que los sistemas estén
documentados e implementados de manera que se ajusten a la forma particular en que la PYME hace su negocio.
Este enfoque facilita a las PYMES implementar, en lugar de únicamente adaptar una estructura artificial de Sistema
de Gestión de Calidad impuesta desde afuera. También facilita que las PYMES gerencialas por sus dueños
demuestren compromiso de la alta dirección hacia el sistema. En una PYME es más fácil asegurar una comunicación
interna eficaz, una mejor utilización de los recursos, una mayor comprensión de sus funciones y responsabilidades
por parte del personal.
La nueva norma ha incluido una disposición para decidir sobre la aplicabilidad de algunos procesos de realización del
producto, incluidos en la sección 7 de la norma. Por ejemplo, si la empresa no tiene responsabilidad por el diseño y
desarrollo del producto que suministra, así lo puede declarar en su Manual de Calidad y justificar las razones para
esto. El organismo de certificación, una vez obtenida satisfacción con respecto a esto, le concede un certificado con
base en ISO 9001:2000. En forma similar, otros procesos de realización de productos tales como compras,
identificación y trazabilidad de productos, y control de dispositivos de medición, también se pueden excluir si no son
aplicables para el tipo de productos o servicios suministrados por la compañía.
También es posible que las PYMES no cuenten internamente con el conocimiento y experiencia adecuados, o
pueden tener limitaciones para realizar todos los procesos por sí mismo. En estos casos, la nueva norma también
permite la contratación externa de cualquier proceso del Sistema de Gestión de la Calidad, siempre y cuando la
empresa tenga control sobre tales procesos. La naturaleza de este control dependerá de la naturaleza de los procesos
contratados o subcontratados externamente y del riesgo involucrado. Por ejemplo, los procesos de diseño y
desarrollo se pueden subcontratar con un experto o agencia especializada, la inspección o verificación de mercancías
compradas se puede subcontratar con una empresa de inspección, al igual que la auditoria interna del Sistema de
Calidad. Sin embargo, la responsabilidad total de asegurar el control de todos los procesos contratados externamente
sigue siendo de la dirección de la empresa.
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 9

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Para asegurar el entendimiento de los fundamentos de las normas ISO 9000:2000 y así lograr el compromiso de todo
el personal, sobre todo de la alta dirección, se definieron por consenso universal los siguientes ocho principios de
Gestión de Calidad:
?
Organización enfocada al cliente: da como resultado el cumplimiento de los requisitos de los clientes y el
esforzarse por excederlos.
?
Liderazgo: crear un ambiente interno en el cual las personas estén totalmente involucradas.
?
Participación del personal: es la esencia de una organización.
?
Enfoque basado en procesos: da como resultado la mejora de la eficiencia para obtener los resultados
deseados.
?Gestión enfocada a sistemas: conduce a la mejora de la eficiencia y la eficacia por medio de la
identificación, comprensión y gestión de procesos interrelacionados.
?Mejora continua: se convierte en un objetivo permanente de la organización.
?Toma de decisiones basado en hechos: basado en el análisis de datos e información.
?Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: basado en la comprensión de su independencia.
Para el manejo de una organización, ISO 9000 estimula la adopción del enfoque basado en procesos. Para el modelo
de procesos revisado en ISO 9000 se consideran los siguientes puntos principales:
orientación para la aplicación de los
requisitos de realización del producto al comentarios
sistema de gestión de la calidad
En los casos en que parte de los requisitos son llevados a cabo por otros, la
organización debe tener cuidado de tratar cualquier requisito sobre el que ejerza
Generalidades influencia o tenga control. El Manual de la Calidad debe describir y justificar la
exclusión de cualquier requisito de la norma.
7 Realización del producto Las excepciones pueden darse sólo en parte de la Norma ISO 9001:2000
Planificación de la Se requiere la planificación para demostrar cómo se aplican los procesos al sistema
7.1
realización del producto de gestión de la calidad al producto, proyecto o contrato.
Procesos relacionados con Todas las organizaciones tienen clientes y se debe establecer cómo determinar y
7.2 definir sus requisitos, estén estos especificados o no.
el cliente
Este requisito será de aplicación cuando la organización convierta los requisitos del
7.3 Diseño y desarrollo producto o características que deriven en resultados para sus clientes. En algunas
situaciones, los procesos en sí mismos son parte del producto.
Las organizaciones normalmente compran los bienes o servicios necesarios para la
7.4 Compras
realización del producto o la prestación del servicio.
La mayoría de las organizaciones realizan un producto o proporcionan servicios
que requieren llevar a cabo ciertos procesos. El grado de producción y prestación
Producción y prestación del del servicio puede variar significativamente entre organizaciones. Se puede
7.5
servicio considerar este requisito y describir cuidadosamente las actividades de producto y
servicio en los documentos del sistema de gestión de la calidad.
El seguimiento y la medición se aplican a la mayor parte de los procesos aunque
algunos, en especial en el sector servicios, pueden no necesitar dispositivos de
Control de los dispositivos seguimiento y de medición para proporcionar evidencia de la conformidad del
7.6
de seguimiento y medición producto. La calibración se aplica a los equipos de medición. Muchos equipos de
medición utilizan soporte lógico (software) que debe ser confirmado y mantenido.
10 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

El modelo usado en las normas es compatible con el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (PDCA, por sus siglas en
inglés; plan, do, check, act) y se lo conoce como enfoque de procesos. Su representación se ilustra en la figura 9.1.
La gestión de calidad debe incluir los procesos requeridos para lograr calidad y resaltar la interacción entre ellos. La
alta gerencia debe asumir la responsabilidad por el liderazgo, compromiso y participación activa para desarrollar y
mantener el sistema de calidad. La alta dirección deberá suministrar los recursos adecuados de manera que los
clientes obtengan lo que se acordó mutuamente. Es necesario contar con procesos bien definidos, tanto
operacionales como de soporte, para poder realizar el producto. La satisfacción de los clientes se debe medir y
analizar de manera que la organización pueda mejorar continuamente

MEJORA CONTINUA
DEL SISTEMA

Responsabilidad

SATISFACCIÓN
de la Dirección
REQUISITOS

CLIENTE

CLIENTE
Medición,
DEL

DEL
Administración
análisis, mejora
de los recursos

Realización
de Producto

PRODUCTO
O SERVICIO

Figura 9.1
Enfoque de procesos utilizado en la Norma ISO 9001:2000

DIFERENCIAS ENTRE LAS VERSIONES 1994 Y 2000 DE LA NORMA ISO 9001

La norma vigente está menos orientada al sector de la producción y por lo tanto es más genérica. Puede ser usada por
todas las organizaciones, independientemente de su tipo, tamaño y categoría de producto; aunque es posible que
todos los requisitos de la nueva norma no sean aplicables a todas las organizaciones.
Una nueva estructura orientada hacia los procesos y una secuencia más lógica de los contenidos diferencia la actual
norma de la versión 1994. La norma conserva una gran parte de la ISO 9001:1994, pero los 20 requisitos han sido
agrupados en cinco secciones: sistema de gestión de la calidad, responsabilidad de la alta dirección, gestión de
recursos, realización del producto, y medición, análisis y mejora.
La versión 2000 también ha reducido significativamente la cantidad de documentación exigida. Los procedimientos
documentados han sido reducidos de 18 a 6, aunque si se necesita, la organización puede documentar otros
procedimientos e instructivos. Los requisitos de la ISO 9001:2000 incluyen:
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 11

?
Énfasis en la función de la alta dirección.
?
Enfoque hacia el cliente, para asegurar la participación de la alta dirección en la determinación de los
requisitos del cliente.
?
Consideración de los requisitos estatutarios y reglamentarios.
?
Establecimiento de objetivos de calidad mensurables en los niveles y funciones pertinentes.
?
Establecimiento de procesos de comunicación interna para asegurar la comunicación efectiva de los
objetivos del Sistema de Gestión de Calidad dentro de la organización.
?
Atención a la disponibilidad de recursos, mediante la adición de requisitos separados para infraestructura y
ambiente de trabajo.
?
Determinación de la eficacia de la información.
?
Seguimiento de la información sobre la satisfacción del cliente como una medida de la eficacia del sistema.
?
Análisis de los datos recolectados para demostrar la conveniencia y eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad.
?
Mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
Vemos que, como resultado final de la reestructuración producida en la serie de normas ISO, se ha simplificado y
reducido la anterior familia de normas. La figura 9.2 ofrece un esquema de cómo se ha simplificado esta serie.

1994 2000
ISO

VOCABULARIO ISO 9000

840
2
IS O

SGC -
DIRECTRICES FUNDAMENTOS
900

PARA SELECCIÓN Y VOCABULARIO

0-1

Y USO DE LA
NORMA
ISO

ISO 9004
ISO

900
ISO

4-4
900

GESTIÓN DE SGC -
4-3
ISO

DIRECTRICES PARA LA
900

LA CALIDAD:
MEJORA DEL DESEMPEÑO
4

DIRECTRICES
900

-2

(4 PARTES)
4-1

IS O

ISO 9001
ISO

900

ASEGURAMIENTO
3
IS O

DE LA CALIDAD: SGC -
002

3 MODELOS REQUISITOS
900
1
ISO

ISO 90011
ISO

100
IS O

11-3
100

SGC -
1
100

1-2

AUDITORIA
AUDITORIAS DE LA
11-1

DE LA CALIDAD:
CALIDAD Y AMBIENTALES
3 PARTES
ISO

IS O
ISO

140

140
140

AUDITORIAS
11

12
10

AMBIENTALES

Figura 9.2
Norma ISO 9000. Comparación entre las versiones 1994 y 2000 de la norma
12 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

COSTOS Y BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Costos de obtener una certificación ISO 9000

La implementación de costos en que incurren las compañías se puede clasificar en costos directos y costos indirectos.
Los costos directos incluyen, entre otros, los siguientes:
?
Contratación de formadores o consultores externos -si se requieren-.
?
Envío de personal para recibir capacitación y formación externa.
?
Adquisición de las normas nacionales e internacionales pertinentes de la familia ISO 9000 y los libros y
publicaciones relacionadas.
?
Adquisición de equipos, instrumentos y otros recursos que identifique la compañía.
Los costos indirectos incluyen, entre otros, los siguientes:
?
Tiempo empleado por la dirección y demás personal para el desarrollo del sistema.
?
Reorganización de los procesos, incluidas las mejoras en el manejo de la empresa -si se requieren-.
?
Costos de calibración externa de los equipos con el fin de asegurar la trazabilidad de las mediciones
comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales.
?
Organización de la capacitación y formación interna.
?
Tiempo insumido por los auditores internos para las auditorias periódicas.
?
Acciones correctivas, incluida la actualización de manuales y procedimientos -si se requiere-.
?
Gastos en digitalización de manuales, papelería y otros artículos requeridos para la preparación de manuales y
documentación de procesos.
Algunos factores que pueden ayudar a reducir los costos anteriores incluyen:
?
Hacer que el personal de la compañía se familiarice con los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad.
?
Contar con actividades documentadas relacionadas con el sistema, como por ejemplo instructivos de trabajo,
planes de calidad, procedimientos o registros ya implementados.
?
Contratación de consultores para actividades específicas tales como análisis de desvíos, formación de
auditores, auditorias de preevaluación; además de contar con personal propio para supervisar las actividades
restantes.
Por otra parte, hay factores que pueden significar costos de implementación mayores para la organización; por
ejemplo, si realiza actividades en diferentes lugares o está involucrada en el diseño y desarrollo de productos. Esto
seguramente aumentará los costos.
Además del costo de implantar un Sistema de Gestión de Calidad, si desea obtener una certificación por tercera
parte, tendrá que pagar honorarios al organismo de certificación seleccionado para este propósito. Se recomienda
obtener cotizaciones de dos o tres organismos de certificación antes de decidirse por alguno en particular. Dichos
honorarios dependerán del tamaño de la organización, el número de sus instalaciones, el número de empleados y
otras variables consideradas por estos organismos. Por lo general las tarifas prevén un periodo de certificación de tres
años que incluye cinco auditorias de seguimiento por parte del organismo de certificación contratado. También hay
que tener presente que a la tarifa básica se le deberá agregar los costos de desplazamientos, alojamiento y viáticos del
equipo de auditoria involucrado.

Beneficios de obtener una certificación ISO 9000

La implementación de un sistema de gestión de calidad genera beneficios internos a la mayoría de las organizaciones,
al igual que oportunidades con relación al mundo exterior. Los beneficios internos para la compañía incluyen:
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 13

?
Enfoque mejorado hacia el cliente y orientación a los procesos dentro de la compañía.
?
Mayor compromiso de la dirección y mejor toma de decisiones.
?
Condiciones de trabajo mejoradas para los empleados.
?
Aumento de motivación por parte de los empleados.
?
Costo reducido de fallas internas (menores tarifas de reprocesos, rechazos, etc.) y fallas externas (menor
cantidad de devoluciones de los clientes, reemplazos, etc.)
?
La mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
Se generan además los siguientes beneficios externos:
?
Los clientes tienen más confianza en que recibirán productos conformes a sus requisitos, lo que a su vez
redunda en una mayor satisfacción del cliente.
?
Mejor imagen de la compañía.
?
Publicidad más agresiva, ya que los clientes pueden estar informados de los beneficios de realizar negocios
con una compañía que maneja la calidad de sus productos.
?
Más confianza en que los productos de la compañía cumplen los requisitos reglamentarios pertinentes.
?
Mejor evidencia objetiva para defenderse contra demandas por obligación civil, si los clientes llegaran a
entablar alguna.

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Un Sistema de Gestión de Calidad con base en ISO 9000:2000 se puede implementar en los siguientes pasos:
1. Evaluar la necesidad y metas de la organización con relación a la implementación de un Sistema de
Gestión de Calidad.
La necesidad puede surgir a raíz de quejas repetidas de los clientes, devoluciones frecuentes por garantía,
entregas retrasadas, altos inventarios, retrasos frecuentes en la producción, alto nivel de reprocesos o rechazo
de productos o servicios. En esta etapa, la dirección deberá identificar las metas que quisiera alcanzar a través
de un Sistema de Gestión de Calidad, tales como la satisfacción de sus clientes, mayor participación en el
mercado, mejores comunicaciones y moral de la organización, mayor eficiencia y rentabilidad, etc.
Otro objetivo de implementar un Sistema de Gestión de Calidad puede ser la demostración de conformidad
por medio de una certificación por tercera parte que puede solicitar un cliente importante o que se exige para
poder registrarse como proveedor de grandes compañías, por ejemplo, los fabricantes de equipos originales
(OEMs).
2. Obtener información acerca de la familia ISO 9000
Las personas identificadas para iniciar el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad con base en ISO
9000 necesitan entender los requisitos de la ISO 9001:2000, conjuntamente con la ISO 9000:2000 y la ISO
9004:2000.
3. Nombrar un consultor -si es necesario-
Si dentro de la organización no se cuenta con las competencias adecuadas para desarrollar un Sistema de
Gestión de Calidad, se puede contratar un consultor externo. Antes de hacerlo, es conveniente verificar sus
conocimientos acerca de los procesos de realización del producto de la organización y su experiencia en
ayudar a otras organizaciones a alcanzar sus metas establecidas, incluida la certificación.
Es conveniente realizar un análisis costo-beneficio en cuanto a la contratación del consultor y acordar con él,
por escrito, el alcance de su labor. También es posible contratar un consultor solamente para la formación del
personal clave que pueda realizar el trabajo de formación adicional y el desarrollo del sistema.
14 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

4. Toma de conciencia y formación

Habrá que despertar la conciencia acerca de los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad, sobre todo del
personal que realiza actividades que afectan la calidad. Es importante planificar y obtener formación
específica respecto a cómo desarrollar Manuales de Calidad, cómo planear un Sistema de Gestión de Calidad,
cómo identificar e implementar procesos de mejora y cómo auditar la conformidad con el Sistema de
Gestión de Calidad.
5. Realizar el análisis de brechas (gap)
Habrá que evaluar las brechas que hay entre el sistema de gestión de calidad existente y los requisitos de ISO
9001 para el propio sistema y preparar la manera de cerrar estas brechas, incluida la planificación de los
recursos adicionales requeridos. El análisis de estas brechas se puede llevar a cabo mediante una
autoevaluación o con un consultor externo.
6. Procesos de realización del producto
Examinar lo referido en la ISO 9001:2000 relativo a la realización del producto o servicio para determinar
cómo los requisitos se aplican o no al sistema de gestión de calidad de la organización. Los procesos
cobijados por ésta incluyen:
?
Procesos relacionados con el cliente.
?
Diseño y desarrollo.
?
Compras.
?
Producción y suministro del servicio.
?
Control de dispositivos de medición y seguimiento.
Observar que si la compañía no es responsable de elaborar el diseño de su producto, se puede excluir de un
Sistema de Gestión de Calidad el requisito para diseño y desarrollo. Ello implica explicar en el Manual de
Calidad las razones de la exclusión.
7. Suministrar el personal
Decidir sobre las responsabilidades de las personas que estarán involucradas en el desarrollo y
documentación del Sistema de Gestión de la Calidad, incluido el nombramiento de un representante de la
dirección, quien supervisará la implementación del Sistema. La creación de un comité Director del proyecto
también puede ser útil para supervisar el progreso y suministrar los recursos cuando estos se requieran.
8. Elaborar el cronograma
Se deberá preparar un plan completo para cerrar las brechas identificadas en el paso 5. Este plan incluirá las
actividades a realizar, los recursos requeridos, las responsabilidad y un tiempo de finalización estimado para
cada actividad. Los numerales 4.1 y 7.1 de la ISO 9001:2000 brindan información que se debería usar al
desarrollar el plan. El tiempo total requerido para cada fase (planificación, documentación, implementación
y evaluación) depende de la extensión de las brechas en el Sistema existente.
9. Redactar el Manual de Calidad
En el Manual de Calidad:
Incluir cómo se aplica el Sistema de Gestión de la Calidad a los productos, procesos, instalaciones y
departamentos de la organización.
?
Excluir cualquier requisito que haya decidido en el paso 6, con su respectiva justificación.
?
Hacer referencia o incluir procedimientos documentados para el Sistema de Gestión de la Calidad.
?
Describir la interacción entre los procesos del Sistema de Calidad; por ejemplo, la interacción entre los
procesos de realización del producto y otros procesos de gestión, medición y mejora.
?
Redactar la política de la calidad y los objetivos de calidad de la organización.
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 15

El personal involucrado en la organización debería revisar el Manual de Calidad y los procedimientos

documentados de manera que sus comentarios y sugerencias puedan ser tenidos en cuenta antes de que el
Manual de Calidad y los procedimientos sean aprobados para publicación y uso. También se debería llegar a
una decisión acerca de la fecha de implementación.
La figura 9.3 muestra los distintos niveles documentales que se encuentran en todo el sistema.

describe el Sistema de
Gestión de la Calidad de
MANUAL acuerdo con la política y
DE LA los objetivos declarados
CALIDAD

describen las actividades

PROCEDIMIENTOS de las unidades funcionales
DOCUMENTADOS DEL necesarias para la
SISTEMA DE LA CALIDAD implementación del S.G.C.

OTROS DOCUMENTOS
DE LA CALIDAD consiste en documentos
(instructivos de trabajo, detallados de trabajo
formularios, registros, informes, etc.)

Figura 9.3
Base documental de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad

10. Realización de auditorias internas

Durante la fase de implementación -de aproximadamente tres a seis meses después de que se escribe la
documentación-, los auditores entrenados deberían llevar a cabo auditorias internas que cubran todas las
actividades del Sistema de Gestión de la Calidad y la dirección involucrada debería emprender sin demora las
acciones correctivas sobre los hallazgos de las auditorias. Cuando se requiera, se deberá actualizar los
manuales, los procedimientos y los objetivos. Después de cada auditoria interna, la alta dirección debería
revisar la eficacia del sistema y suministrar los recursos necesarios para las acciones correctivas y mejoras.
11. Solicitud de la certificación
Una vez finalizado satisfactoriamente el paso 10, y si la compañía decide obtener una certificación por tercera
parte, puede solicitar una certificación a un organismo de certificación acreditado.
12. Realización de evaluaciones periódicas
Después de la certificación, la organización debería llevar a cabo auditorias internas periódicamente para
revisar la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad y ver cómo se puede mejorar continuamente. La
organización debería evaluar periódicamente si el propósito y metas (ver paso 1) para los cuales se desarrolló
el Sistema de Gestión de a Calidad se están logrando, incluida su mejora continua.
16 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

CERTIFICACIÓN

El proceso de certificarse con base en ISO 9001 -y de mantener este status una vez conseguido-, se presenta en los
pasos siguientes:
1. Cómo seleccionar un organismo de certificación
Las organizaciones que deseen obtener un certificado, deben presentar una solicitud al organismo de
certificación de su elección. Para seleccionar al organismo se deberían tener en cuenta, entre otros aspectos,
los siguientes:
?
Si la naturaleza de la acreditación del organismo de certificación es aceptable en el mercado al cual la
organización desea operar.
?
La imagen del organismo de certificación en el mercado.
?
Cotizaciones de las tarifas de certificación y auditorias.
Es recomendable seleccionar un organismo de certificación que sea reconocido. La acreditación es un
procedimiento mediante el cual un organismo autorizado otorga reconocimiento formal de que un
organismo o persona es competente para realizar tareas específicas, de acuerdo con lo establecido en la
ISO/IEC Guía 2:1996. Así se otorga reconocimiento formal a un organismo de certificación acreditado, de
su competencia para llevar a cabo certificaciones/registros con base en ISO 9000.
A continuación presentamos tres cuadros con ejemplos de los principales organismos normalizadotes en el
mundo, empresas certificadoras reconocidas por ISO y las principales entidades certificadoras que operan en
el territorio nacional y cuentan con sede en la Argentina.

Organismos Normalizadores Entidades Acreditadoras Entidades Certificadoras

International Organization for Dutch Certification Council Det Norske Veritas
Standandarization (ISO) (RvA, Holanda) (DNV, Noruega)
British Standard Institute for National Accreditation of Bureau Veritas Quality
Quality Assurance Certification Bodies International
(BSIQA, Gran Bretaña) (NACB, Gran Bretaña) (BVQI, Gran Bretaña)
American National Standards
Register Accreditations Board Lloyd´s Register Quality Assurance
Institute
(RAB, Estados Unidos) (LRQA, Gran Bretaña)
(ANSI, Estados Unidos)
Assocition Francaise d´Assurance
Japan Accreditation Board Registro Italiano Navale
de la Qualité
(JAB, Japón) (RINA, Italia)
(AFAQ, Francia)
Trägergemeinschaft für
Deutsches Institut für Normung TÜV Rheinland
Akkreditierung German
(DIN, Alemania) (TÜV, Alemania)
(TGA-GmbH, Alemania)
Asociación Española de
Entidad Nacional de Acreditación Fundacao Vanzolini
Normalización
(ENAC, España) (Brasil)
(AENOR, España)
Asociacao Brasileira de Normas Swiss Association for Quality and
Societé Generale de Surveillance
Técnicas Management Systems
(SGS, Suiza)
(ABRT, Brasil) (SGS, Suiza)
Instituto Argentino de se encuentra en formación con apoyo Instituto Argentino de
Normalización y Certificación oficial mediante Decreto 1474/95 Normalización y Certificación
(IRAM, Argentina) (Argentina) (IRAM, Argentina)
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 17

2. Preparación para la evaluación

De acuerdo a la ISO 9001:2000, el primer requisito es definir los procedimientos de la organización que
afectan la calidad de manera que el auditor del organismo de certificación se reúna con la alta dirección de la
organización con el fin de obtener una comprensión clara acerca de los procesos que la organización lleva a
cabo. Entonces comienza el proceso de auditoria de certificación con una revisión del Manual de la Calidad
para asegurar que este cuerpo documental cubra los requisitos de la norma. Esto se conoce como auditoria
de suficiencia o auditoria de revisión de documentos.
El auditor transmite a la organización cualquier desvío o brecha (denominada no conformidad) encontrada
en los documentos, para emprender las acciones necesarias y presentar nuevamente los documentos, si se
requiere. El organismo de certificación también examina, cuando sea pertinente, la justificación incluida en el
Manual de Calidad para excluir algunos procesos de realización de producto (por ejemplo, si una compañía
no diseña un producto, puede excluir los requisitos del punto 7.3 Diseño y Desarrollo, pero necesitará
sustentar esto en el Manual). Estas exclusiones deberían ser aceptables para el organismo de certificación.
3. Auditoria
Después de finalizar satisfactoriamente la auditoria de revisión de documentos, los auditores emprenden la
segunda parte del proceso de auditoria en las instalaciones de la organización, en la fecha y lugar acordados
mutuamente. Las auditorias de certificación no son visitas de sorpresa. La auditoria en las instalaciones
comienza con la reunión de apertura durante la cual los auditores explican a la dirección cómo se realizará la
auditoria y cuándo y cómo los hallazgos le serán transmitidos.
Los auditores recogen evidencia de conformidad o no conformidad mediante la observación de actividades,
el examen de procedimientos/registros, observaciones de las condiciones de manejo de la empresa, a través
de entrevistas con los directores y personal involucrado de la organización, o cualquier otro procedimiento,
en base a muestreo. La información recolectada mediante las entrevistas es verificada o ensayada por los
auditores mediante la recolección de la misma información de otras fuentes, tales como observaciones físicas
o mediciones realizadas en el producto y sus registros relacionados. Los auditores visitan y verifican la
conformidad con el Sistema de Gestión de Calidad en todos los departamentos y funciones dentro del
alcance del sistema de calidad.
4. No conformidades
La evidencia recogida por los auditores es comparada con los criterios de la auditoria (políticas y objetivos de
la compañía, manuales, procedimientos, instrucciones, contratos, reglamentaciones, etc.) y los hallazgos de
las auditorias, incluidas las no conformidades, son aclaradas y reportadas a la alta dirección al final de la
auditoria en el sitio, en una reunión formal con la alta dirección, llamada reunión de cierre.
Las no conformidades son clasificadas por los auditores como mayores o menores. Las observaciones
también se registran.
Una no conformidad mayor indica que:
?
la compañía no ha implementado todo o alguna parte del Sistema de Gestión de la Calidad, o
?
algún departamento específico de la compañía no ha implementado el Sistema de Gestión de la Calidad
aplicable a ese departamento, o
?
que se encontraron varias no conformidades menores en los mismos requisitos del Sistema de Gestión
de la Calidad.
Una no conformidad menor implica un incidente aislado de incumplimiento con un proceso definido o
requisito del sistema de Gestión de la Calidad.
Una observación indica que si la situación encontrada durante la auditoria no se trata adecuadamente, puede
en el futuro conducir a una no conformidad.
18 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

En donde se encuentra una no conformidad mayor, la

recomendación para la certificación se pospone hasta
que se verifique la acción correctiva sobre dicha no
conformidad, a través de una auditoria de
seguimiento.
Después de obtener el cronograma de la
organización para la acción correctiva, el auditor líder
del equipo de auditoria decide las recomendaciones,
las cuales son transmitidas a la organización en la
propia reunión de cierre.
5. Otorgamiento del certificado ISO 9000
Con base en las recomendaciones del auditor y
después de la revisión independiente de estas
recomendaciones por el organismo certificador, éste
expide un certificado a la organización. El certificado
se expide para el alcance específico del negocio y para
los productos o servicios para los cuales la
organización ha implementado un Sistema de
Gestión de la Calidad.
6. Auditorias de seguimiento
El certificado se otorga inicialmente por un periodo
de tres años. Durante este tiempo, el organismo de
certificación realiza auditorias de seguimiento
periódicas (una o dos veces al año) en fechas
acordadas entre las partes. El organismo informa
previamente un plan de auditorias en el que se indica
el alcance de cada una de ellas. Estas auditorias se
planifican de manera que todos los aspectos del
sistema de Gestión de la Calidad se auditen en un
periodo de tres años. Después de los tres años se lleva
Internet a cabo una auditoria de re-certificación que incluyen
Obtenga más información de los los pasos 2 y 5 anteriores.
organismos de acreditación
autorizados, visitando sus sitios Durante la certificación, el organismo certificador
web. Algunos ejemplos de estos puede examinar los registros relativos a las quejas
organismos (varios cuentan con sobre calidad hechas por los clientes, ya sea
filiales en la Argentina) son los directamente a la organización o al organismo de
siguientes: [Link] certificación, para verificar si la organización está
http;//[Link], tomando las acciones apropiadas para eliminar las
https//[Link] causas de tales quejas.
-site en idioma español- Cualquier uso engañoso del logo del organismo de
certificación o del organismo de acreditación, o de
AENOR ambos, o referencias incorrectas a la certificación -si
las hubiere-, hecha por la organización, también es
examinado por el organismo de certificación.

TÜV BUREAU
VERITAS
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 19

ISO 9001:2008
La Organización Internacional de Normalización (ISO) publicó el 14 de noviembre de 2008 la norma ISO
9001:2008, última versión de la norma ISO 9001, norma que en la actualidad emplean organizaciones de 175 países
como marco de referencia para definir sus Sistemas de Gestión de Calidad
Esta última es ya la cuarta edición y no contiene nuevos requisitos a los ya incluidos en la versión anterior del año
2000, pero proporciona aclaraciones a los requisitos existentes tras la experiencia adquirida en ocho años de
aplicación de la ISO 9001:2000 por empresas de todo el mundo e introduce cambios al objeto de mejorar la
consistencia con la ISO 14001:2004
El Comité Técnico de ISO (ISO/TC 176), responsable de la familia ISO 9000, engloba expertos procedentes de 80
países y de 19 organizaciones internacional o regionales, además de otros comités Técnicos. La revisión 2008 de la
norma ISO 9001 ha sido realizada por el subcomité SC 2 de ISO/TC 176.
Como la propia organización ISO ha declarado, la nueva norma no incluye nuevos requisitos por lo que el esfuerzo
requerido para adecuarse a la nueva versión es escaso y el proceso de transición para las empresas resulta gradual.
Los cambios producidos en la nueva versión tienen que ver con medidas que facilitan su lectura y traducción, por lo
que es improbable que afecten a los sistemas de gestión ya implantados en las empresas certificadas. Los mismos son:

?
Punto 0.1 Generalidades. Ahora menciona textualmente que “el diseño y la implementación del sistema de
gestión de la calidad de una organización están influenciados por el entorno de la organización, los cambios
en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno”.

?
Punto 6.3 Infraestructura. La sección c) ahora incluye sistemas de información como servicios de apoyo.

?
Punto 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto. Se ha añadido una nueva
Nota que textualmente dice “las actividades posteriores a la entrega, incluyen, por ejemplo, acciones
cubiertas por la garantía, obligaciones contractuales como servicios de mantenimiento, y servicios
suplementarios como el reciclaje o la disposición final”.

?
Punto 7.5.4 Propiedad del cliente. La Nota ahora indica que “la propiedad del cliente puede incluir la
propiedad intelectual y los datos personales”.

?
Punto 7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición. Se ha añadido una nueva Nota que
menciona “la confirmación de la capacidad del software para satisfacer su aplicación prevista incluiría
habitualmente su verificación y gestión de la configuración para mantener la idoneidad para su uso”.
ISO y el Foro de Acreditación Internacional (IAF) han acordado un plan para garantizar una transición progresiva de
la certificación con la nueva versión. Se ha resuelto que desde el 14 de noviembre de 2009 todos los certificados
emitidos harán referencia a la norma ISO 9001:2008. El 14 de noviembre de 2010, dos años después de la
publicación de la norma ISO 9001:2008, los certificados emitidos con referencia a la norma ISO 9001:2000 dejaron
de tener validez

SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL. NORMAS ISO 14000

En la actualidad, y a nivel mundial, las normas ISO 9000 e ISO 14000 son altamente requeridas debido a que
garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que
todos los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas. La
normalización es el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación de la
empresa. Son normas que se aplican a la empresa y no a sus productos. Su implementación asegura al cliente que la
calidad del producto que está comprando se mantendrá en el tiempo.
20 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

Para verificar que se cumplen los requisitos de calidad de la norma, existen entidades certificadoras que auditan la implementación y
mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad emitiendo un certificado de conformidad. Estas certificadoras están vigiladas por
organismos nacionales que regulan su actividad. A la hora de elegir una certificadora, es importante definir cuál es la necesidad del
proyecto. En las fotografías, certificados de Sistemas de Gestión de Calidad que cumplen con la Norma ISO 9001:2008 -de izquierda a
derecha- de IRAM, SGS, Bureau Veritas e IQNet.

En la medida en que exista una gran cantidad de empresas que aún no hayan sido certificadas, la implementación de
esta normativa constituye una diferenciación en el mercado. Sin embargo con el tiempo se transformará en algo
habitual y se comenzará la discriminación hacia empresas no certificadas. Esto ya ocurre actualmente en países
desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento de grandes corporaciones exigen la norma a todos sus
proveedores.
En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 salió a la luz,
revolucionando los campos empresariales, legales y técnicos. Estos estándares han cambiado la forma en que tanto
los gobiernos como la industria enfocan y tratan asuntos ambientales. A su vez, proveen un lenguaje común para la
gestión ambiental al establecer un marco para la certificación de Sistemas de Gestión Ambiental por terceros y
ayudan a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales de una mayor
responsabilidad ambiental.
Cabe resaltar dos variantes de la ISO 14000:
1. Certificado del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual son certificadas las empresas.
2. Sello Ambiental, mediante el cual son certificados los productos (sello verde).
ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British Standards Institution
(BSI) previa a la Reunión Mundial de la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92).
Una de las deliberaciones de la ECO 92 trató sobre la instalación de un grupo de trabajo por parte de la International
Standarization Association (ISO) para estudiar la elaboración de Normas Ambientales. El resultado de estos trabajos
fue la creación del Comité Técnico 207-ISO/TC 207, en marzo de 1993. El Comité Técnico estructuró seis
subcomités y un grupo de trabajo en los cuales se discutieron los temas pertinentes con los países responsables.
?
Subcomité 01: Sistema de Gestión Ambiental - Reino Unido.
?
Subcomité 02: Auditorias Ambientales - Holanda.
?
Subcomité 03: Sellos Ecológicos (Sellos Verdes) - Australia.
?
Subcomité 04: Evaluación del Desempeño Ambiental - Estados Unidos.
?
Subcomité 05: Análisis del Ciclo de Vida - Francia.
?
Subcomité 06: Términos y Definiciones - Noruega.
?
Grupos de Trabajo: Aspectos Ambientales en Normas y Productos - Alemania.
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 21

ISO 14000 es el nombre genérico del conjunto de normas ambientales creadas por la TC 207 de la ISO (Intenational
Organization for Standarization). Representa una serie de estándares internacionales que especifican los requerimientos
para preparar y valorar un sistema de gestión que asegure que una empresa mantiene la protección ambiental y la
prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socio-económicas.
Dentro de las diversas normas publicadas, la ISO 14000 de Sistemas de Gestión Ambiental es la más conocida y la
única que se puede certificar. De esta forma, la certificación del suplemento 14001 es la evidencia de que las empresas
poseen un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) implementado, pudiendo mostrar a través de ella su compromiso
con el medio ambiente.
En los últimos 20 años, ISO ha publicado más de 350 normas sobre aspectos específicamente ambientales, como
calidad del aire, agua y suelo, así como sobre las emisiones de humo de los vehículos. Sus métodos de ensayo,
reconocidos internacionalmente, han provisto las bases para una evaluación seria de la calidad del ambiente en todo
el planeta. Ciertamente, las preocupaciones ambientales no son un problema nuevo para ISO; lo nuevo es el sistema
de gestión ambiental que está siendo desarrollado y que tiene su consecuencia en la serie de normas ISO 14000.
La edición final de la norma BS-7750 se publicó en 1994 y sirve de guía para la evaluación del impacto ambiental. La
ISO 14000 fue aprobada en septiembre de 1996 y su adopción al rango de norma nacional en Europa se dio en marzo
de 1997. La versión oficial en idioma español de la norma internacional fue publicada en mayo de 1997.
Las normas de la serie ISO 14000 permiten que cualquier organización industrial o de servicios y de cualquier sector,
pueda tener control sobre el impacto de sus actividades en el ambiente. El enfoque genérico de sistemas -
exitosamente iniciado por las ISO 9000 de Gestión de la Calidad- permite una evaluación precisa y una comparación
de las medidas tomadas por las organizaciones para encarar su responsabilidad con relación al ambiente.
Como el criterio para la elaboración de normas está basado en el consenso internacional de los distintos interesados -
la industria, el gobierno y los especialistas ambientales- las normas ayudan a prevenir que los requerimientos
nacionales divergentes se conviertan en barreras técnicas al comercio y a su vez permitan a quienes las pongan en
práctica demostrar el cumplimiento de las metas ambientales.
ISO 14000 es una norma medioambiental voluntaria internacionalmente reconocida por todas las naciones
involucradas en el GATT y la Organización Mundial de Comercio. No es una ley en el sentido que no se exige su
registro (es de carácter voluntario), pero en muchos casos es reconocida como una barrera de comercio legal
reconocida bajo tratados internacionales. Los departamentos del gobierno americano ya han indicado su intención
para instituir cualquier preferencia o requisito para que sus proveedores estén registrados. Es probable que el registro
influya en un futuro cercano en la posición de la entrada en vigor de reguladores medioambientales e influya también
en las proporciones de seguros y prácticas del sistema financiero. Esta serie cubre todo lo referente a los sistemas de
dirección medioambientales (SME), a las calificaciones del interventor, y normas aún no escritas como la valoración
del ciclo de vida.
Es una norma que requiere conformidad con una serie de elementos de un SME. Es decir, la organización debe
demostrar que tiene un sistema en funcionamiento, en vez de producir los resultados requeridos. ISO 14001 no dicta
cómo se hace algo, pero exige una auditoria severa que determine que los procedimientos son puestos en práctica y la
empresa opera de acuerdo a los mismos en forma continua. Así por ejemplo, ISO 14001 no requiere que una
organización sea conforme a cualquier ley medioambiental, pero requiere que la organización deba saber a qué
regulaciones está sujeta y con qué sistema comprobable logra la complacencia. Esta responsabilidad debe involucrar
a todos en la organización, desde la Dirección al obrero de línea, dondequiera que algún empleado tenga influencia
en los impactos medioambientales de la empresa.
Esto plantea otros aspectos de ISO 1400: los medioambientales. Se debe tener en cuenta los aspectos
medioambientales de la instalación específica a su funcionamiento, procesos, productos y situación. Debe
considerarse si afecta a la comunidad local y su impacto en los stakeholders. El objetivo es identificar los aspectos
medioambientales y trabajar continuamente en minimizar los efectos negativos del funcionamiento. Esta es
precisamente la clave de ISO 14001: un sistema de dirección que asegura que toda la organización está envuelta en la
mejora incesante. El sistema debe tener una estructura que tienda a la mejora y pueda demostrarlo.
22 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

Para lograr esto, la organización debe poner en práctica medidas en pos de la mejora continua e involucrar a cada
miembro de la organización en el papel asumido de acuerdo a su tarea. Los documentos que describen el sistema
deben indicar quiénes son estas personas (bajando directamente hasta el obrero de la línea) y dónde se localizan los
planes de apoyo, las instrucciones y los documentos que forman parte de la guía de implementación, mostrando en
todo momento y en el lugar preciso, todo lo que se necesita saber de forma accesible y fácil de comprender.

El proyecto ALURE proveedores de bienes y servicios con

implementado por la asociación de el fin de mejorar las prestaciones
empresas constructoras de caminos del sector, promover las relaciones
tiene por objeto conseguir que las comerciales y difundir los
principales empresas proveedoras y resultados obtenidos en este
contratistas obtengan la proyecto de cooperación piloto con el
certificación ISO 9000 de Gestión Estado Nacional, quien se encarga
de Calidad y la ISO 14000 de del funcionamiento de la
Gestión Ambiental. Con ello, el implementación de ambos sistemas
grupo moderniza su red de en las empresas contratistas.

La mayoría de las empresas que producen artículos para su comercialización en el mundo desarrollado enfrentan la
posibilidad hoy en día o en el futuro próximo, de pasar por una certificación independiente para demostrar que sus
sistemas de administración de calidad se ajustan a ISO 9000. En las relaciones comerciales entre empresas se exige
cada vez más la aplicación de normas porque el cliente así lo demanda, por ejemplo:
?
Todas aquellas empresas que venden un producto o servicio, sin importar cuál, a grandes empresas -en
particular multinacionales-.
?
Todas aquellas empresas que venden un producto o servicio que involucra requerimientos estrictos de
calidad.
?
Todas aquellas empresas que venden un producto o servicio en un área altamente regulada -como hospitales,
supermercados, restaurantes, líneas aéreas, entre otras-.
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implementados, afecta todos
los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y además ayuda a las mismas a
tratar sistemáticamente estos aspectos con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de
beneficio económico. Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un conjunto de
metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas emisiones. Por el contrario,
ISO 14000 se concentra en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimientos y
pautas desde las que la empresa puede construir y mantener su propio sistema de gestión ambiental.
En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus esferas de acción tiene que ser
consciente de que debe asumir, de cara al futuro, una actitud preventiva que le permita reconocer la necesidad de
integrar la variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.
La norma se compone de 5 elementos, los cuales se enlistan a continuación con su respectivo número de
identificación:
1. Sistemas de Gestión Ambiental.
?
14001. Especificaciones y directivas para su uso.
?
14004. Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de apoyo.
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 23

2. Auditorias Ambientales.
?
14010. Principios generales.
?
14011. Procedimientos de auditorias, auditorias de sistemas de gestión ambiental.
?
14012. Criterios para certificación de auditores.
3. Evaluación del desempeño ambiental.
?
14031. Lineamientos.
?
14032. Ejemplos de evaluación de desempeño ambiental.
4. Análisis del ciclo de vida.
?
14040. Principios y marco general.
?
14041. Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario.
?
14042. Evaluación del impacto del ciclo de vida.
?
14043. Interpretación del ciclo de vida.
?
14047. Ejemplos de la aplicación de ISO14042.
?
14048. Formato de documentación de datos del análisis.
5. Etiquetas ambientales.
?
14020. Principios generales.
?
14021. Tipo II.
?
14024. Tipo I.
?
14025 Tipo III
6. Términos y definiciones
?
14050. Vocabulario.
Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de los siguientes principios:
?
Deben resultar en una mejor gestión ambiental.
?
Deben ser aplicables a todas las naciones.
?
Deben promover un amplio interés en el publico y en los usuarios de los estándares.
?
Deben ser de costo efectivas, no prescriptivas y flexibles para poder cubrir diferentes necesidades de
organizaciones de cualquier tamaño y en cualquier parte del mundo.
?
Como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la verificación tanto interna como externa.
?
Deben estar basadas en conocimientos científicos.
?
Por sobre todo, deben ser practicas, útiles y utilizables.
Los requisitos del sistema de gestión se encuentran en la norma ISO 14001. Sus pasos principales para lograr una
gestión ambiental certificada son:
?
Establecer una política, fijar objetivos y metas, desarrollar programas ambientales.
?
Detectar los aspectos ambientales e identificar los impactos significativos.
?
Documentar los procesos y definir los registros necesarios.
?
Evaluar el sistema a través de auditorias internas.
?
Implementar acciones correctivas y preventivas - ciclo de mejoras.
?
Auditoria de certificación a través de un organismo acreditado.
?
Implementar auditorias de mantenimiento, asegurando la continuidad del correcto funcionamiento del
sistema de gestión ambiental a través de auditorias internas y externas.
24 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

Si una organización desea registrar su sistema de gestión ambiental, contrata una entidad de certificación -debidamente acreditada ante
los organismos nacionales de acreditación- para que certifique el Sistema de Gestión Ambiental, basado en la ISO 14001:2004
conforme con todos los requisitos de dicha norma. En las imágenes, certificados expedidos por distintos organismos certificadores, de
izquierda a derecha, TÜV, Det Norske Veritas y AENOR.

Relación con las normas ISO 9OOO

La serie ISO 14000 comparte los principios comunes de un sistema de gestión con la serie ISO 9000 de normas de
Sistemas de Calidad. Sin embargo, debe entenderse que la aplicación de varios elementos del sistema de gestión
pueden diferir debido a los distintos objetivos y las diferentes partes interesadas. Mientras que los Sistemas de
Gestión de Calidad tratan de las necesidades de los clientes, los Sistemas de Gestión Ambiental están dirigidos hacia
las necesidades de un amplio espectro de partes interesadas y las necesidades que se desarrollan en la sociedad por la
protección ambiental. Mientras que para las normas de la serie ISO 9000 el cliente es quien compra el producto, para
las ISO 14000 son las partes interesadas (autoridades públicas, compañías de seguros, socios, accionistas, bancos, y
asociaciones de vecinos o de protección del ambiente). Para las serie 9000 el producto es la calidad, o sea resultado
intencional de procesos o actividades; mientras que en las de gestión ambiental, también existe el producto no
intencional, que son los residuos y contaminantes.
Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los requerimientos de desempeño de la ISO 9000 se
relacionan a “asegurar que el producto se desarrolle conforme a los requerimientos especificados”, o sea que el
cliente especifica el nivel de calidad. En el caso de un Sistema de Gestión Ambiental no hay un cliente directo, por lo
que los modelos introducen por sí mismos los requerimientos de desempeño (cumplimiento de todos los
requerimientos legislativos y regulatorios) y un fuerte compromiso a la mejora continua de acuerdo con la política de
la empresa basada en una evaluación de sus efectos ambientales.
Aún no es posible saber con exactitud el costo de este tipo de certificación, pero comparándola con la certificación
ISO 9000 se puede concluir que la ISO 14000 debería ser más costosa, primero por razones de amplitud de la norma,
ya que el área de investigaciones para determinar posibles impactos ambientales sobrepasa los límites físicos de la
empresa y además, muchas empresas deberán invertir en tecnologías limpias, incluso para cumplir con los planes de
descontaminación.
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 25

NORMAS OHSAS 18000 DE SEGURIDAD

Y SALUD OCUPACIONAL

Las normas OHSAS 18000 son una serie de estándares

voluntarios internacionales aplicados a la gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional que tienen como base para su
elaboración las normas BS 8800 del Reino Unido.
Participaron en su desarrollo las principales organizaciones
certificadoras del mundo, abarcando más de 15 países de
Europa, Asia y América.
OHSAS (por sus siglas en inglés de Occupational Health and
Safety Assessment Series), es un conjunto de normas que tienen
el propósito de servir de guía para la gestión de la salud y
seguridad de una organización. Además, pretenden ser guías
únicas y universales; de hecho, hoy día cuentan con una gran
aceptación a nivel internacional.
Aunque la Serie OHSAS no forma parte de las normas ISO,
utilizan los mismos fundamentes y, de hecho, la norma
principal de OHSAS 18001:1999, sigue la estructura de ISO
14001:1996 sobre gestión ambiental. Esto significa que junto
con las normas ISO 9000:2000, las organizaciones cuentan
ahora con guías de gestión que se complementan e integran
fácilmente.
Las partes que conforman esta serie son las siguientes:
?
OHSAS 18001 (Specifications for OH&S Management
Systems). Se denominan Especificaciones para
Sistemas de Salud y Seguridad Ocupacional.
Constituyen las normas principales y son utilizadas
con propósito tanto de guía como de certificación.
?
OHSAS 18002 (Guidance for OH&S Management
Systems). Se trata de guías para mejorar la
implementación de las normas OHSAS 18001:1999.
No tienen fines de certificación.
?
OHSAS 18003 (Criteria for Auditors of OH&S
Management Systems). Se trata de criterios para la
selección de auditores en la implementación de las
normas OHSAS 18001:1999.
Finalmente se aprobó el desarrollo de las especificaciones
OHSAS 18001 y 18002, pero se decidió no publicar la Internet
OHSAS 18003 en espera de la publicación de la ISO 19011 Obtenga más información
sobre auditorias de calidad y medioambiente. Precisamente respecto a las normas de Salud y
esta última será de especial importancia para facilitar el Seguridad Ocupacional, visitando
desarrollo de esquemas de acreditación de los auditores y la página web de Occupational
certificadores. Mientras no exista un esquema de Health & Safety Advisory
acreditación, los organismos de certificación pueden otorgar Services: [Link]
certificados no acreditados. -site en idioma inglés-
26 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

La especificación de la Norma OHSAS 18001, que incluye 6 puntos prácticamente coincidentes con los del estándar
ISO 14001, presenta una redacción breve y utiliza el tono imperativo lo que lo hace auditable.
Por su parte, la guía para su implementación, la OHSAS 18002, desarrolla de forma importante la especificación de
aplicación OHSAS 18001. La guía se estructura en cuatro apartados por cada punto de la especificación.
La serie de normas OHSAS 18000 están planteadas como un sistema que dicta una serie de requisitos para
implementar un sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional, habilitando a una empresa para formular una
política y objetivos específicos asociados al tema, considerando requisitos legales e información sobre los riesgos
inherentes a su actividad.
Estas normas buscan a través de una gestión sistemática y estructurada asegurar el mejoramiento de la salud y
seguridad en el lugar de trabajo. Una de las características principales de OHSAS es su orientación a la integración del
Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales (SGPRL), elaborado conforme a ella en otros sistemas de
gestión de la organización como medio ambiente y/o calidad.
Las normas no pretenden suplantar la obligación de respetar la legislación respecto a la salud y seguridad de los
trabajadores, ni tampoco a los agentes involucrados en la auditoria y verificación de su cumplimiento, sino que como
modelo de gestión que son, ayudan a establecer los compromisos, metas y metodologías para hacer que el
cumplimiento de la legislación sea parte integral de los procesos de la organización.
Tanto las aseguradoras de riesgos laborales como de riesgos patrimoniales están prestando cada vez más atención a
las certificaciones de sistemas de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. En particular, esta certificación facilita al
mercado de seguros la evaluación de aspectos culturales y actitudinales (denominado software) que son
habitualmente más difíciles de evaluar que el riesgo asociado a las características físicas de las instalaciones
(denominado hardware).
Para muchos asegurados, la certificación de estas normas constituye un pre-requisito para ser considerados HPR
(por sus siglas en inglés de High Protection Risk), aún cuando aquellas empresas que accedieron a esta distinción en
forma previa al año 2005 mantienen su condición sin necesidad de esta certificación. Por otra parte, las aseguradoras
evalúan a las certificadas ISO 9000 o ISO 14000 con una cultura de gestión instaurada que facilita la adopción de
políticas estandarizadas de control de riesgos..
Las principales características de una empresa con certificación en sistemas de Seguridad y Salud Ocupacional son:
?
Cuenta con una política de Seguridad y Salud Ocupacional que establece objetivos claros y compromete los
recursos humanos y materiales para alcanzar el objetivo.
?
Establece procedimientos de identificación progresiva de peligros, por ejemplo, a través de matrices de
evacuación.
?
Implanta las medidas de control que correspondan, según la ubicación de cada riesgo en la matriz de
evaluación.
?
Se realizan mediciones proactivas en relación con las medidas de control.
?
Se realizan auditorias externas sobre el cumplimiento del procedimiento de identificación y control de
riesgos.
?
Cuenta con planes de contingencia y respuesta para enfrentar las emergencias.
?
Tienen identificados los requisitos legales en materia de Seguridad y Salud Ocupacional.

SISTEMAS INTEGRALES DE GESTIÓN -ISO 9000 + ISO 14000 + OHSAS 18000-

La implementación de varios sistemas de gestión en forma conjunta genera importantes ahorros y sinergias, entre los
cuales citamos los siguientes:
?
Se aprovechan conductas y procesos ya internalizados en forma previa por la empresa.
?
Se unifican controles y operaciones que incumben a distintas unidades.
?
Se reafirma una concepción sistémica de las operaciones de la empresa.
?
Se genera una importante reducción de estructura y costos.
 NORMALIZACIÓN. SERIE NORMAS ISO9000 27

Manual
Manual de Calidad Manual
Medioambiental
ISO 9000 SySO
ISO 14000

Procedimientos Generales

Registros

Figura 9.4
Integración típica de cualquier sistema de gestión. el Manual de Seguridad debe ser aplicado
incorporando el análisis de riesgos y accidentes mayores.

PUNTOSRELEVANTES

?
ISO 9000 es un conjunto de normas que rige la documentación de programas de calidad. Las normas ISO 14000
exigen que las compañías participantes estén pendientes de la forma en que utilizan materias primas y de la
generación, tratamiento y disposición de sus residuos peligrosos.
?
Existen varias metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la calidad y todas coinciden en
considerar como una de sus etapas la elaboración de la documentación, pero que no trata con profundidad el
tema de cómo lograr el funcionamiento eficaz del sistema documental y qué procesos implica.
?
La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad radica en el hecho de que sirve de plataforma
para desarrollar el interior de la organización, una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a
lograr que las características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, en pocas palabras,
que sean de calidad, lo cual nos da mayores posibilidades de que sean adquiridos por éste, logrando así el
porcentaje de ventas planificado por la organización.
?
Los requisitos especificados en la norma son genéricos y aplicables a todas las organizaciones,
independientemente del tipo, tamaño y producto o servicio suministrado.
?
El modelo propuesto por la norma ISO 9001:2000 es conocido como enfoque de procesos y está basado en el
ciclo PDCA que se refiere a la identificación sistemática y administración de procesos y sus interacciones que
operan dentro de la organización.

TÉRMINOSCLAVE

?
Aseguramiento de la calidad ?
ISO 14000
?
Auditorías de la calidad ?
Instructivos de trabajo
?
Auditorías de gestión ambiental ?
Manual de Calidad
?
Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ?
No conformidad
?
Certificación del Sistema de Gestión Ambiental ?
Normalización
?
Enfoque en procesos ?
Observación
?
Homologación ?
Organismo de certificación
?
ISO 9001:2000 ?
Registros
?
ISO 9001:2008 ?
Sello ambiental
28 ROBERTO CARRO PAZ · DANIEL GONZÁLEZ GÓMEZ

REFERENCIASBIBLIOGRÁFICAS

Alta Dirección. Barreras potenciales para implantar la Juran, J.M. y Gryna, F.M. Planificación y análisis de la
norma ISO 9000. Aplicación de los Sistemas ISO 9000 calidad. Ed. Reverté. Madrid. 1981.
de Gestión de Calidad. Servicio de Apoyo al
Senlle, A. y Vilar, J. ISO 9000 en empresas de servicio.
Comercio. Centro de Comercio Internacional
Ediciones Gestión 2000. España. 1997.
UNC TAD/OMC. Ginebra, Suiza. 1996.
Sosa Vera, R. Desarrollo de un sistema de calidad en un
Freyre, L.O. La calidad y las normas de la familia ISO
laboratorio de control de calidad de alimentos. Revista
9000. Única vía para llegar al mercado. Revista
Normalización. Nº3. 1997.
Normalización. Nº2. 1997.
Hoyle, D. ISO 9000. Manual de Sistema de Calidad. 3ª ed.
Editorial Paraninfo. 1996.
X Congreso de Ingeniería de Organización
Valencia, 7 y 8 de septiembre de 2006

Comparación entre los Modelos de Gestión de Calidad Total: EFQM,

Gerencial de Deming, Iberoamericano para la Excelencia y Malcom
Baldrige. Situación frente a la ISO 9000
Carmen de Nieves Nieto1, Lorenzo Ros McDonnell2

1 Dpto. Economía de la empresa. Universidad Politécnica de Cartagena. Campus Muralla del Mar s/N
Cartagena. [Link]@[Link]
1 Dpto. Economía de la empresa. Universidad Politécnica de Cartagena. Campus Muralla del Mar s/N
Cartagena. [Link]@[Link]

Resumen (Times New Roman, 12 puntos, negrita y centrado)

El presente artículo realiza una comparación entre los modelos de gestión de Calidad total:
EFQM, Deming, Iberoamericano para la Excelencia y Malcom Baldrige. Dicha comparativa se
realiza.

Palabras clave: Modelo Gerencial Deming, Modelo EFQM, Modelo Iberoamericano de

Excelencia, Modelo Malcom Baldrige, ISO 9000, Comparativa

1. Introducción.

En el presente artículo se muestra un Análisis Comparativo de cuatro de Modelos

Internacionales de Gestión de la Calidad total: el Modelo EFQM de Excelencia, el Modelo
Gerencial Deming, el Modelo Iberoamericano para la Excelencia, y el Modelo Malcolm
Baldrige. El análisis se realiza en base a la comparativa de las variables definitorias dela
misión, enfoque, esquema estructural, retroalimentación, número de criterios y conceptos o
principios fundamentales. Posteriormente, se establecerá una relación entre las variables
comparadas con el estándar ISO 9000. El propósito del Análisis Comparativo realizado trata
de mostrar cuáles son las similitudes y las diferencias entre cada uno de los Modelos con el
objeto de poder mediante la comparativa, identificar aquellos elementos que contribuyen de
forma definitiva a la implantación de un sistema de calidad total.

2. Análisis Comparativo de los Modelos.

Para llevar a cabo tal tarea, una vez identificadas las características de cada uno de los
modelos se establecerá un análisis comparativo en base a las siguientes variables definitorias:
Misión, Enfoque, Esquema Estructural, Sistema de Retroalimentación o Feedback, Criterios y
Subcriterios, y por último los Conceptos o Principios Fundamentales.

2.1. Análisis Comparativo: Misión.

El Modelo EFQM se basa en la premisa de que los resultados excelentes con respecto al
rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo, el personal, la
política y estrategia, las alianzas y los recursos, y los procesos. El Modelo Iberoamericano de
excelencia posee una premisa muy similar debido a que los resultados excelentes se consiguen

-1-
no sólo con el liderazgo, sino también con un estilo de dirección y procesos adecuados. El
Modelo Gerencial Deming tiene como misión crear un sistema organizativo que fomente la
cooperación, tanto interna como externa así como un aprendizaje que facilite la
implementación de prácticas de gestión de procesos. Esto lleva a una mejora continua de
procesos, productos y servicios, así como de satisfacción del trabajador, fundamentales para la
satisfacción del cliente y para la supervivencia de la organización. Por su parte, el Método de
Malcolm Baldrige se basa en un sistema de liderazgo, planificación estratégica y enfoque
hacia el cliente y mercado.

Todos los métodos hacen hincapié en un método dirigido a quienes apuestan y arriesgan por
la empresa, es decir, un método que defina los resultados para los clientes, empleados,
sociedad y todos aquellos que poseen un riesgo financiero en la organización.

2.2. Análisis Comparativo: Enfoque.

El Modelo Europeo EFQM basa su enfoque en determinados agentes facilitadores de la

organización y en los resultados. Al igual que su homólogo europeo, el Modelo
Iberoamericano, que también los basa además en resultados; son claves en el enfoque de
ambos, el liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados. El Modelo Gerencial Deming,
basa su enfoque en el control estadístico, en la resolución de problemas y en
perfeccionamiento o mejora continua. Mientras que el Modelo Malcolm Baldrige, sin
embargo, se fundamenta en el liderazgo hacia cliente, en el apoyo a la organización; en la
medición de índices y parámetros y en el benchmarking como forma de mantener la ventaja
competitiva de la organización.

Tanto el Modelo EFQM como el Modelo Malcolm Baldrige tienen el mismo objetivo, que
consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y excelencia
organizacional. Ambos impulsan la aplicación de los criterios como si de una herramienta de
autoevaluación se tratase, para identificar las fortalezas y las áreas que precisan mejorar.
Ambos métodos están integrados dentro de una política social para crear ventaja competitiva.

2.3. Análisis Comparativo: Esquema Estructural.

En primer lugar hay que destacar que tanto el Modelo EFQM de Excelencia como el Modelo
Iberoamericano, son dos modelos que tienen mucho en común, ya que el segundo está basado
en el primero, por lo que su esquema es similar y existen pocas pero apreciables diferencias.
El valor íntegro del Modelo EFQM de Excelencia y del Modelo Iberoamericano se logra a
partir de las relaciones dinámicas e integradas entre los criterios. A un nivel básico, si un
proceso es clave o crucial para la organización dentro de los “Agentes Facilitadores”,
entonces los resultados con relación al rendimiento de este proceso deberían aparecer en los
criterios de “Resultados”

Ambos Modelos presentan los mismos criterios, nueve en total, en la presentación de su

estructura. La lectura del sistema en ambos es la misma. Estos criterios clasifican en dos tipos,
los cinco primeros pertenecen a la categoría de “Agentes o Procesos Facilitadores” y los
cuatro restantes a la categoría de los “Resultados”. Las dos únicas pequeñas diferencias que se
puede apreciar se encuentran en la categoría de los “Agentes o Procesos Facilitadores”, éstas
son: En el primer criterio, además del liderazgo, en el Modelo Iberoamericano también
incluye el estilo de dirección. Y en el quinto criterio, el agente facilitador es distinto para

-2-
ambos. Todo ello se puede observar en la Tabla 1, mostrándose en sombreado las diferencias
entre los criterios.
Tabla 1. Comparativa del Esquema Estructural del EFQM y del Iberoamericano
Agentes Facilitadores Resultados
Modelo
Modelo EFQM Modelo EFQM Modelo Iberoamericano
Iberoamericano
1. Liderazgo y estilo 6. Resultados en los 6. Resultados en los
1. Liderazgo
de dirección clientes clientes
2. Desarrollo de las 7. Resultados en las 7. Resultados en las
2. Personas
personas personas personas
3. Política y 8. Resultados en la 8. Resultados en la
3. Política y Estrategia
Estrategia sociedad sociedad
4. Asociados y
4. Alianza y Recursos 9. Resultados clave 9. Resultados globales
Recursos
5. Procesos 5. Clientes

Por otro lado, el otro bloque corresponde al sistema de resultados, donde se encuentran los
resultados de los enfoques y las metodologías implementadas para materializar dichos
enfoques. Por tanto, los resultados son relativos a los clientes, a las personas, a los productos
y servicios, a la sociedad, a la efectividad de la empresa, sin olvidar aquellos que tienen que
ver con el rendimiento de la organización, financieros y de mercado.

2.4. Análisis Comparativo: Sistema de Retroalimentación o Feedback.

Resulta sencillo comparar el sistema de retroalimentación o feedback que establecen los

cuatro modelos, ya que es muy [Link] una manera más ilustrativa en la siguiente tabla se
establecen los elementos que componen cada sistema de retroalimentación según Modelo.
Tabla 2. Comparación de elementos en el sistema de retroalimentación.
Sistema de Retroalimentación
Modelo
Modelo EFQM Modelo Deming Modelo Baldrige.
Iberoamericano
Elementos.

Enfoque. Planificar. Enfoque. Estrategia.

Estrategia. Hacer. Desarrollo. Despliegue.
Evaluación y
Despliegue. Comprobar. Revisión.
Revisión.
Evaluación y Revisión Actuar.

Como se puede comprobar apenas hay diferencias entre unos y otros, todos cuentan con las
mismas características y se componen de los mismos elementos. Cabe destacar que los
Modelos EFQM y Deming cuentan con un elemento más en el sistema que los Modelos
Baldrige e Iberoamericano, pero todos ellos están en la misma dirección y estiman oportuno
que lo que necesita una organización.

2.5. Análisis Comparativo: Criterios y subcriterios.

En este apartado se va a establecer una comparativa tanto de los criterios como de los
subcriterios que componen los cuatro modelos.

-3-
2.5.1. Comparativa de los criterios
Antes de comenzar con la comparativa de los criterios, en primer lugar se nombrarán los
criterios que componen cada uno de los Modelos. Así pues, en la tabla siguiente, aparecen
recogidos todos ellos. Los dos primeros Modelos EFQM e Iberoamericano tienen el mismo
números criterios, nueve en total, los dos últimos, Modelo Baldrige y Deming también tienen
el mismo número de criterios entre ellos, que para este caso son siete.
Tabla 3. Criterios en los que se basan los Modelos
Nº Modelo EFQM Modelo Iberoamericano Modelo Deming Modelo Baldrige
Liderazgo y estilo de Liderazgo
1 Liderazgo Liderazgo.
dirección Visionario.
Desarrollo de las Cooperación interna Planificación
2 Personas
personas y externa. Estratégica.
Enfoque en el cliente
3 Política y Estrategia Política y Estrategia Aprendizaje.
y en el mercado.
Dimensión, Análisis y
4 Alianzas y Recursos Asociados y Recursos Gestión de proceso Dirección del
Criterios

conocimiento.
Enfoque en los
5 Procesos Clientes Mejora Continua.
recursos humanos.
Resultados en los Resultados en los Satisfacción del Dirección de
6
clientes clientes empleado. procesos.
Resultados
Resultados en las Resultados en las Satisfacción del
7 económicos y
personas personas cliente.
empresariales.
Resultados en la Resultados en la
8
sociedad sociedad
9 Resultados clave Resultados globales

Los Modelos EFQM e Iberoamericano poseen prácticamente de los mismos [Link]

comparativa de los Modelos Malcolm Baldrige y Deming difiere algo más. Todos se ponen de
acuerdo en la importancia del liderazgo en la consecución de la excelencia final, pues aparece
como primer criterio en todos los Modelos. En segundo lugar, se encuentra el personal o
recursos humanos, que también se incluye en el Modelo Baldrige como “Enfoque en los
Recursos Humanos” y en el Modelo Deming dentro de los criterios “Cooperación interna y
Aprendizaje”. En tercer lugar se encuentra la Política y Estrategia, consideradas en el Modelo
Baldrige (segundo criterio) y no tenidas en cuenta en el Modelo Deming. En cuarto lugar,
Alianzas y Recursos, lo que corresponde a la gestión de recursos internos (financieros,
conocimientos, información) y externos (distribuidores, alianzas, proveedores). El Modelo
Deming recoge estas funciones dentro de los criterios “Cooperación Externa y Aprendizaje”,
sin embargo, el Modelo Baldrige no se centra tanto en los recursos externos sino en los
internos, el criterio cuatro “Dimensión, Análisis y Dirección del conocimiento”, hace hincapié
en el saber hacer y en la gestión del conocimiento con el fin de guiar la mejora y la
competitividad organizativa. En quinto lugar se encuentran, los Procesos y los Clientes; el
Modelo Baldrige contiene ambos conceptos en el tercer criterio “Enfoque en el cliente y en el
mercado” y en el sexto “Dirección de procesos”. El Modelo Deming sólo recoge con el
criterio cuatro la “Gestión de procesos”, no posee ningún criterio que se enfoque en el cliente.
Si se puede decir que en el criterio Liderazgo de este Modelo si se tiene en cuenta como fin
principal la satisfacción del cliente, y para ello es necesario llevar a cabo los procesos y las
actividades con cierta debilidad por el cliente. En el criterio seis, Resultados en los clientes, se

-4-
tiene en cuenta en los otros dos. En los criterios siete de Deming, “Satisfacción del Cliente” y
de Baldrige como subcriterio dentro del mismo “Resultados enfocados al cliente” en uno de
los subcriterios. El criterio siete, Resultados en las personas, también aparece dentro de los
otros Modelos, “Satisfacción del empleado” criterio seis de Deming y dentro del siete del
Modelo de Baldrige como subcriterio “Resultados en los recursos humanos”. Los Resultados
en la Sociedad, criterio ocho, no se recogen en el de Deming pero sí en el de Baldrige como
subcriterio dentro del siete “Resultados en la autoridad y en la sociedad”. Esto resalta el
carácter más ético que tiene el Modelo EFQM Europeo y Baldrige, el respeto por su entorno
social y el buen hacer ciudadano, en relación al carácter más técnico del de Deming. Por
último, Resultados Globales, criterio nueve, son todos los resultados referentes al rendimiento
organizativo, producción, mercado, ventas, eficiencia, finanzas, etc. También aparece este
concepto en tres subcriterios dentro del criterio siete de Baldrige “Resultados en los productos
y servicios”, “Resultados financieros y de mercado”, “Resultados en la efectividad
organizacional”. El criterio cinco de Deming, Mejora Continua, es el único que falta por
establecer. La Mejora continua no aparece como criterio especial en ninguno de los otros
Modelos, pero es algo evidente en todos ellos. La Mejora Continua es un objetivo prioritario
en todos los modelos, debido al qué de su implantación.

Se puede concluir que donde tiene un mayor peso o importancia el sistema organizativo es en
el Modelo Iberoamericano, seguido del Modelo Baldrige y del Modelo EFQM. Sin embargo,
en cuanto a los resultados donde mayor relevancia tienen es en el Modelo EFQM, seguido del
Modelo Baldrige y en último lugar el Iberoamericano.

2.5.2. Comparativa de los subcriterios.

En primer lugar, cabe destacar que el numero de subcriterios no es el mismo para todos los
modelos, sino que varía. El Modelo EFQM posee nueve criterios, los cuales se subdividen en
treinta y dos subcriterios. Su homólogo, el Modelo Iberoamericano también cuenta con nueve
criterios pero éstos se subdividen en veintiocho, cuatro menos que el EFQM. El Modelo
Malcolm Baldrige por su parte, aporta siete categorías o criterios, las cuales de la misma
manera se subdividen en diecinueve sub-items o bien subcriterios. En segundo lugar, cabe
mencionar que el Modelo Deming no contiene subcriterios, por ello no se han añadido a la
tabla 5. que trata de establecer una comparación entre ellos.
Tabla 4. Comparativa de los Subcriterios de los Modelos.
Criterios Subcriterios
Modelo EFQM Modelo Iberoamericano Modelo Baldrige
1.a) Desarrollo de funciones,
1.a) Compromiso de los líderes
metas, objetivos y valores.
con una cultura de
1.b) Implicación en el desarrollo,
compromiso
implantación y mejora del
1.b) Implicación de los líderes con
sistema de gestión.
el personal de fuera y dentro
1.c) Implicación con los
de la organización. Cubrir las 1.a) Liderazgo
ciudadanos, socios,
1 necesidades de los grupos de Organizacional
colaboradores y
Liderazgo interés. 1.b) Responsabilidad
representantes de la
1.c) Desarrollo de una estructura Social
sociedad.
organizativa para una eficaz
1.d) Motivación, apoyo y
aplicación de la política y la
reconocimiento de las
estrategia.
personal.
1.d) Mejora y Gestión sistemática
1.e) Impulsar el cambio en la
de procesos.
organización.

-5-
 2.a) Necesidades y expectativas
actuales y futuras como
2.a) Orientada hacia el mercado,
fundamento de la política y
se basa en las necesidades y
estrategia.
expectativas de los grupos de
2.b) Información procedente de
interés.
actividades relacionadas con 2.a) Desarrollo de la
2 2.b) Emplea información obtenida
el rendimiento y el estrategia.
Política y a partir de mediciones y
aprendizaje. 2.b) Despliegue de la
Estrategia. actividades de investigación.
2.c) Desarrollo, revisión y estrategia
2.c) Se desarrolla, evalúa, revisa y
actualización de la política y
mejora.
estrategia.
2.d) Comunicación de la Política y
2.d) Despliegue de la política y
Estrategia.
estrategia mediante un
esquema de procesos clave.
3.a) Planificación, gestión y
mejora de los [Link].
3.b) Identificación, desarrollo, y 5.a) Sistemas de
3.a) Planificación y mejora del
mantenimiento del trabajo.
personal.
conocimiento y de las 5.b) Aprendizaje y
3 3.b) Desarrollo de la capacidad,
capacidades. Motivación del
Desarrollo de conocimiento y desempeño.
3.c) Implicación y asunción de empleado.
las personas. 3.c) Comunicación y capacidad de
responsabilidades. 5.c) Bienestar y
las personas.
3.d) Diálogo entre las personas y satisfacción del
3.d) Atención y reconocimiento.
la organización. empleado.
3.e) Recompensa,
reconocimiento y atención.
4.a) Gestión de recursos
financieros.
4.a) Gestión de alianzas externas. 4.a) Dimensión y
4.b) Gestión de recursos de
4.b) Recursos económicos y Análisis del
información y conocimientos.
4 financieros. Rendimiento
4.c) Gestión de los inmuebles,
Alianzas y 4.c) Locales, dependencias, Organizacional
equipos, tecnología y
Recursos. equipos y materiales. 4.b) Gestión del la
materiales.
4.d) Tecnología. información y del
4.d) Gestión de los recursos
4.e) Información y conocimiento. Conocimiento:
externos, incluidos los de los
asociados.
5.a) Diseño y gestión sistemática
de procesos. 5.a) Identificación de necesidades 3.a) Conocimiento del
5.b) Mejora continua de y expectativas. cliente y del
procesos. 5.b) Diseño y desarrollo de mercado.
5 5.c) Orientación de los procesos productos y servicios. 3.b) Relaciones con el
Procesos y y procedimientos hacia la 5.c) Fabricar, suministrar, y cliente y
Clientes satisfacción del cliente. mantener productos y satisfacción.
5.d) Prestación de servicios y servicios. 6.a) Procesos de
productos al cliente. 5.d) Cultivar y mejorar las creación de valor.
5.e) Gestión y mejora de la relaciones con los clientes. 6.b) Procesos soporte
relación con los clientes.
6,7,8,9 6.a) Medidas de percepción 6.a) Medidas de percepción 7.a) Resultados
Resultados 6.b) Indicadores de rendimiento 6.b) Medidas del desempeño. enfocados en el
7.a) Medidas de percepción 7.a) Medidas de percepción cliente
7.b) Indicadores de rendimiento. 8.a) Medidas del desempeño. 7.b) Resultados en los
8.a) Medidas de percepción 8.a) Medidas de percepción productos y
8.b) Indicadores de rendimiento 8.b) Medidas del desempeño. servicios

-6-
 7.c) Resultados
financieros y de
mercado
9.a) Resultados clave del 7.d) Resultados en los
rendimiento de la recursos humanos
organización 9.a) Medidas de percepción 7.e) Resultados en la
9.b) Indicadores clave del 9.b) Medidas del desempeño. efectividad
rendimiento de la organizacional
organización 7.f) Resultados en la
autoridad y en la
responsabilidad
social

2.6. Análisis Comparativo: Conceptos o principios fundamentales.

Este apartado establecerá una comparativa de los conceptos principales en los que se basa
cada uno de los modelos. Teniendo en cuenta que el Modelo EFQM y el Modelo
Iberoamericano poseen los mismos, sólo es necesario establecer la comparación con los otros
dos restantes, el Modelo Deming y el Modelo Malcolm Baldrige.

Lo que primero llama la atención, es la diferencia en el número de principios en cada uno. El

Modelo EFQM cuenta con ocho, el Modelo Deming contiene los catorce puntos de la
filosofía de Deming, y por último el Modelo Baldrige engloba once conceptos. Resulta
sorprendente comparar los principios del EFQM con los de Baldrige, pues en los ocho
primeros apenas existen diferencias, aunque sí en los tres últimos ya que son totalmente
nuevos para el Modelo EFQM, que son: Agilidad en las respuestas (capacidad de cambio
flexible y rápido a las nuevas tendencias en el mercado, cliente, procesos, trabajadores, etc),
Enfoque en el futuro (para conseguir un crecimiento sostenible y una buena posición en el
mercado, además de procurar la supervivencia de la organización), y Perspectiva de sistemas
(tratar la organización como un sistema compuesto por subsistemas cuyo fin es obtener la
excelencia en el desempeño organizativo mediante la síntesis, alineación e integración de toda
la organización.)

El Modelo Deming cuenta con diferencias más apreciables en los principios que los otros
modelos, en concreto, seis más que el Modelo EFQM y tres más que el Modelo Baldrige. Los
catorce puntos de la filosofía de Deming llevan a un enfoque más técnico en cuanto a las
consideraciones a tener en cuenta a la hora de implantar este modelo. Son unos conceptos más
detallados y precisos por su disgregación, pero a pesar de ello tienen mucho en común con los
conceptos de otros criterios. Es por ello, que estos catorce puntos pueden simplificarse en solo
unos pocos o lo que es lo mismo pueden incluirse dentro de los conceptos de los otros
Modelos.

En la siguiente tabla se presenta el listado de todos los principios que componen los modelos
presentados y así visualizar mejor las diferencias, ya que el fin último es que las
organizaciones que adopten estos conceptos fundamentales de excelencia logren un mejor
rendimiento.

Tabla 5: Principios o conceptos fundamentales

-7-
 Tabla 5. Conceptos o Principios Fundamentales de los Modelos.
Modelo EFQM Modelo Deming Modelo Iberoamericano Modelo Malcolm Baldrige
1. Orientación en los 1. Enfoque en los resultados y
1. Orientación en los resultados. 1. Crear y difundir visión, propósito, misión.
resultados. en la creación de valor..
2. Excelencia enfocada hacia el
2. Orientación hacia el cliente 2. Aprender y adoptar la nueva filosofía. 2. Orientación hacia el cliente
cliente
3. Liderazgo y coherencia con 3. Liderazgo y coherencia con
3. No depender más de la inspección masiva. 3. Visión de Liderazgo.
los objetivos los objetivos
4. Dirección por procesos y 4. Eliminar la práctica de otorgar contratos de compra 4. Dirección por procesos y
4. Dirección por hechos.
hechos. basándose exclusivamente en el precio. hechos.
5. Desarrollo e implicación del 5. Mejorar de forma continua y para siempre el sistema de 5. Desarrollo e implicación 5. Valoración de los empleados
personal. producción y de servicios. del personal. y de los socios.
6. Aprendizaje, Innovación y 6. Aprendizaje, Innovación y 6. Aprendizaje organizacional y
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
Mejora continua. Mejora continua. personal y Mejora continua.
7. Desarrollo de alianzas y 7. Desarrollo de alianzas y 7. Desarrollo de las
7. Enseñar e instituir el liderazgo.
asociaciones asociaciones asociaciones.
8. Responsabilidad Social y
8. Responsabilidad Social. 8. Desterrar el temor, generar el clima para la innovación. 8. Responsabilidad Social.
Buen hacer ciudadano.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas
9. Agilidad y Respuestas rápidas
departamentales.
10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas
10. Enfoque en el futuro
numéricas para la fuerza laboral.
11. Eliminar estándares de producción y las cuotas
11. Perspectiva en sistemas.
numéricas, sustituir por mejora continua.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien
un trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y
reentrenamiento.
14. Emprender acciones para alcanzar la transformación.

-8-
Las causas que motivan, por encima de otros muchos incentivos, a la implementación de los
sistemas y prácticas de calidad total, son: por una parte lograr premios de calidad importantes,
y por otra parte, cumplir con los estándares internacionales de certificación de calidad. La
tabla 7 muestra un perfil comparativo de los premios de calidad el estándar de certificación de
calidad (certificación ISO 9000). Las mejores empresas con calidad total no consideran la
obtención de un premio o de la certificación como un fin, sino como modo valioso y
necesario para la institucionalización del perfeccionamiento continuo y la ventaja competitiva.

El énfasis en el premio Deming, que se centra en el control estadístico, en la resolución de

problemas y en el perfeccionamiento continuo, y el Baldrige, EFQM e Iberoamericano, que se
centran en los sistemas de nivel organizativo y en el desarrollo del liderazgo, se deben por un
lado a las diferencias culturales y por otro lado a los cambios históricos en el movimiento de la
calidad. El carácter técnico del premio Deming en Japón se debe a que el premio está
estructurado y administrado por científicos e ingenieros académicos (Deming y el Sindicato de
científicos e ingenieros japoneses). El carácter menos técnico de los premios Baldrige y
EFQM e Iberoamericano se debe a que están formulados y determinados por grupos de
empresarios interesados en la calidad desde la perspectiva de la dirección.

A pesar de que el estándar ISO 9000 es prescriptivo, al contrario que los otros modelos, no
concede premios sino certificaciones a las empresas que cumplan con las normas que en el
estándar se fijan, se puede establecer una cierta comparativa con los Modelos Internacionales
aunque no se haya usado en el presente capítulo a la hora de comparar otras caracterí[Link]
la tabla siguiente se lleva a cabo una comparación entre los distintos premios de calidad total
y el estándar de certificación ISO 9000. En ella, aparece el año de creación de cada uno, su
estructura básica, su aplicación geográfica principal, quienes son los posibles ganadores del
premio, el enfoque general de cada uno y el coste cualitativo de cada uno.
Tabla 6: Premios a los Modelos de Calidad

Premio
Premio Premio Europeo Premio Certificación
Deming Baldrige de calidad Iberoamericano ISO 9000
EFQM

Año de
1951 1987 1992 1999 1987
creación

Estructura Premio a largo Concurso

Concurso anual Concurso Anual Certificación
básica plazo Anual

Aplicabilidad
geográfica Japón Estados Unidos Europa Ibero América Todo el mundo
principal

Ganadores Pocos Pocos Muy pocos Muy pocos Muchos

-9-
 Estándares
mínimos de
Control Facilitadores calidad global
estadístico; Liderazgo del de la Facilitadores de la igualitarios;
resolución de cliente; apoyo a la organización organización y documentación
Enfoque problemas; organización; y resultados; resultados; del sistema de
perfeccionamie medición; liderazgo, liderazgo, clientes y control, de los
nto o mejora benchmarking procesos y resultados. procesos
continua resultados. operativos y
actividades de
apoyo.

Coste Elevado Medio-alto Medio-alto Medio-alto Bajo-medio

La ISO 9000 es un conjunto de estándares de participación designada para promover el

comercio internacional creando un área en la que los productores de todo el mundo compitan
en igualdad de condiciones. La finalidad es certificar a las empresas individuales, facilitando
que las organizaciones compren bienes y servicios de todo el mundo y asegurándose de un
nivel mínimo uniforme de calidad. Mientras que las series de estándares ISO 9000 se
desarrollaron en Europa, con el tiempo se están aplicando globalmente. Cumpliendo los
estándares de la ISO 9004, relativa a la creación y el mantenimiento de un sistema de gestión
de calidad, incluyendo aspectos específicos de formación y desarrollo de RRHH, cuestiones de
liderazgo, y temas de reconocimiento de la actuación, y siendo competitivos con los
principales premios de calidad, las organizaciones consiguen un nivel de actuación estándar
para sus recursos humanos.

3. Conclusiones .
Se puede concluir una vez establecida la comparativa entre los modelos internacionales de
gestión de calidad total que:
• Apenas existen diferencias entre los Modelo EFQM e Iberoamericano, debido a que
cuentan con los mismos principios, y básicamente los mismo criterios.
• Todos ellos sirven de autoevaluación, bien para incorporar mejoras bien para
comprobar el funcionamiento y rendimiento organizativo.
• El Modelo Malcolm Baldrige es quizá el más completo, pues incorpora una mayor
cantidad de criterios englobando todos aquellos en los se basa el Modelo EFQM,
Iberoamericano, y el de Deming. Cabe mencionar que el más específico es el Modelo
es el EFQM debido a que contiene treinta y dos subcriterios.
• Los Modelos EFQM, Iberoamericano, y Malcolm Baldrige son más éticos que el
Modelo Deming cuyo perfil es más técnico, pues los primeros están enfocados hacia la
dirección de la calidad por parte de los empresarios y el segundo es administrado y
estructurado por ingenieros japoneses.
• Todos los Modelos conciben la organización como conjunto de subsistemas
relacionados y conectados entre sí, todos tienen su papel y su importancia específica en
el logro del objetivo primordial, la excelencia y la mejora continua.

Bibliografía
EFQM. Fundación Europea para la gestión de la calidad. [Link]. Consultada feb 2006
Deming, E. “Out of crisis” The Mit Press. Cambridge. 2000.
Fundación Iberoamericana para la gestión de la calidad (FUNDIBEQ). [Link].
Consultada enero 2006.
The Baldrige Model. [Link]/. Consultada enero 2006

-10-
 Liderazgo: Un concepto en evolución

Jorje H. Zalles *

* Graduado de las Universidades de Yale y Harvard, es Catedrático Principal de

Resolución de Conflictos y Teorías de Liderazgo en la Universidad San Francisco de
Quito, Miembro Asociado Permanente del Programa para el Análisis y la Resolución de
Conflictos, PICAR, del Centro de Asuntos Internacionales de la Universidad de Harvard,
exCatedrático Visitante en Resolución de Conflictos en Harvard (1996-97), y autor de los
libros Barreras al diálogo y al consenso: Diagnóstico y posibles respuestas, Quito y
Bogotá, Editorial NORMA, 2004 e Introducción a la teoría del conflicto: Orígenes,
evolución, manejo y resolución que será publicado a fines de 2010 y de múltiples
artículos académicos sobre el manejo y la resolución de conflictos y el liderazgo.
 I. Introducción

Los términos “liderazgo” y “líder”, estrechamente vinculados entre sí,

y usados con frecuencia en una amplia diversidad de contextos sociales
(“liderazgo político, líder de opinión, líder religioso, líder estudiantil, líder
barrial, empresa líder en su campo, el equipo que lidera la tabla de
posiciones,” etc.), son, para decir lo menos, poco precisos, al punto que si a un
grupo de personas se les pregunta si Adolf Hitler, por ejemplo, fue un líder, es
casi seguro que algunas responderán que sí lo fue, y otras que no lo fue.
No ocurre lo mismo respecto de una persona que ejerce, por ejemplo,
la medicina: si preguntamos a un grupo de personas si el Decano del Colegio
de Ciencias de la Salud de la Universidad San Francisco de Quito, Doctor
Enrique Noboa es médico, solo una persona mal informada nos dirá que no lo
es, y todos quienes lo conocen nos dirán que sí, en efecto, es médico. No hay
duda ni ambivalencia al respecto, como sí la hay respecto de si alguien es o no
líder.
Llama la atención que en el caso del médico quepa poca o ninguna
duda respecto de en qué consiste su actividad, y en el otro caso –el del líder-
quepa no solo duda, sino la posibilidad de criterios absolutamente opuestos.
Esta curiosa circunstancia de que no exista una definición clara y
generalmente aceptada de qué significan “liderazgo” y “líder”, como sí la
existe de “medicina” y “médico”, resulta particularmente preocupante en tanto
“liderazgo” y “líder” son conceptos a los que asignamos enorme peso en la
teoría y en el discurso social, tanto a nivel macro, en la política, la educación,
el desarrollo social y económico, como a nivel micro, en el mundo de las
empresas y las organizaciones. Se escribe y se habla mucho acerca de la
necesidad de liderazgo, la crisis de liderazgo, la carencia de liderazgo. Se
ensalza a éste o a aquél, muy distintos el uno del otro, como “grandes líderes”
y, sin embargo, no tenemos niveles significativos de coincidencia entre todos
nosotros respecto de qué queremos decir con los términos “liderazgo” y
“líder”. Y, en consecuencia, tampoco tenemos mayores coincidencias respecto
de qué es lo que nos hace falta, ni de qué podemos hacer para remediar la
situación y resolver la así llamada “crisis”.
Este ensayo busca contribuir a reducir esta falta de claridad
conceptual, que es, propiamente, el reflejo de lo que Thomas Kuhn describe
como una “crisis paradigmática”,1 situación que se da cuando un paradigma
que ha sido dominante durante mucho tiempo comienza a ser cuestionado,

1 Kuhn, Thomas S., La estructura de las revoluciones científicas, México, Fondo de Cultura
Económica, 1971.

2
directa o indirectamente, y emerge una nueva propuesta paradigmática que
pudiera tomar el lugar de la tradicional. En la Parte I examinaremos aquel que
describo como el “paradigma tradicional” sobre los conceptos “liderazgo” y
“líder”. El capítulo II presenta el contenido del paradigma tradicional, el III
contiene una breve reseña histórica del mismo, el IV describe su evolución
conceptual y el V analiza sus raíces sicológicas. Luego, la Parte II presenta el
denominado “nuevo paradigma”. En el capítulo VI tenemos su contenido
conceptual y en el VII una propuesta metodológica que lo acompaña. Luego,
el VIII, IX exploran, respectivamente, las implicaciones del nuevo paradigma
y las barreras que éste enfrenta, y en el X se propone una estrategia para
impulsar el nuevo paradigma, con el objetivo de convertirlo en el dominante.
Los pensadores de la Ilustración tenían la firme esperanza de que para
inaugurar una nueva era de bienestar personal y social nunca antes visto,
bastaría liberar a la humanidad del peso de creencias e instituciones opresivas.
En los dos y medio siglos transcurridos desde entonces, hemos podido
apreciar que el problema no era tan simple, y que esa esperanza era exagerada
en su optimismo y hasta ilusa. No por ello, sin embargo, ha dejado de darse
una evolución favorable en muchos aspectos de la teoría social, parte de la
cual se presenta en las páginas siguientes, que permite abrigar una cautelosa
esperanza de que la realidad humana va por un camino que, no obstante sus
dificultades, constituye progreso hacia mejores circunstancias.

Universidad San Francisco de Quito, septiembre de 2010

3
 Parte I

El Paradigma Tradicional

4
 II. El contenido del paradigma tradicional

El que acá describiremos como el “paradigma tradicional” del

liderazgo viene, según todas las evidencias, desde los albores de la existencia
humana, o desde aún más atrás en el tiempo para quienes creemos que
descendemos de especies anteriores de primates.
La palabra “líder” parece haber comenzado a ser usada con frecuencia
recién hacia fines del Siglo XIX o principios del XX. Sin embargo, descrita
con esa o con otra palabra, la persona a quien hoy se le llama “líder” ha sido y
es aquella que, según este paradigma tradicional, define visiones y metas,
organiza actividades, desarrolla e impone normas y dirige las actividades de
otros. A cambio de la prestación de esos servicios, siempre según el
paradigma tradicional, el grupo otorga un estatus superior, prominencia,
aceptación, obediencia y hasta sumisión a esa persona “líder”.
Resulta útil examinar en más detalle el significado de la palabra
inglesa “lead”, de la cual obviamente se derivan “líder” y “liderazgo”. Como
verbo, significa “guiar, dirigir, mandar, acaudillar, encabezar, ir a la cabeza,
enseñar, amaestrar, adiestrar.” 2 Como sustantivo, significa “primacía, primer
lugar, dirección, mando, delantera”.3 Los elementos esenciales de la
concepción tradicional del liderazgo emergen claramente: (i) el ejercicio por
la persona “líder” de ciertos roles críticos para el grupo (guiar, dirigir, mandar,
encabezar); (ii) la prominencia o posición superior de la figura “líder” dentro
del grupo (primacía, primer lugar, mando, delantera); y (iii) la aceptación de
esa primacía y la sumisión ante ella por parte del resto del grupo.

Los roles de la figura “líder”

Resulta ilustrativo un examen más detenido de los roles que cumple la

persona “líder” según el paradigma tradicional.
Los primeros dos contenidos en la definición recién citada son “guiar”
y “dirigir”. El paradigma tradicional entiende que el “líder” hace esto,
primero, por medio de la definición de metas. Al proporcionar respuestas a
preguntas esenciales respecto de qué se debe hacer frente a una situación o un
problema, hacia donde debe dirigirse un grupo en busca de soluciones para
sus necesidades o anhelos, o a qué valores y normas debe sujetarse el grupo, la
persona “líder” claramente “guía” o “dirige”.

2 Appleton’s New Cuyas Dictionary Tomo Inglés‐Español, p. 333.

3 Ibid.

5
 Algunos ejemplos de la historia reciente son útiles para ilustrar este
ejercicio de los roles de guiar y de dirigir a través de la definición de metas.
Gandhi inicialmente propuso y, con el tiempo, cada vez más, definió la
dirección en la cual se encaminaría la India. Fue el principal arquitecto
conceptual del proceso que logró la independencia de la India del Imperio
Británico, y también de su partición en dos naciones, la India
predominantemente hindú, y Paquistán de mayoría musulmana. Además de
esas metas políticas, Gandhi definió otra, normativa, que es la base
fundamental de la especial dimensión que su figura ha adquirido en las mentes
de miles de millones de seres humanos: la meta de lograr aquellos profundos
cambios sin recurrir a la violencia.
Martin Luther King Jr., gran admirador de Gandhi y, como aquel,
convencido proponente de la no violencia, definió la meta de finalmente
romper las barreras al goce pleno de sus derechos civiles por parte de los
ciudadanos afro-descendientes de los Estados Unidos. En el extraordinario
discurso que pronunció en agosto de 1963 frente al Monumento a Lincoln en
Washington, ante cientos de miles de personas de todas las razas y colores,
planteó con enorme elocuencia esa meta de real igualdad y respeto:

Éste es el momento para convertir en realidad la promesa de la democracia.

Éste es el momento para surgir del oscuro y desolado valle de la
segregación al camino soleado y luminoso de la justicia racial. Éste es el
momento para levantar a nuestra nación de las arenas movedizas de la
injusticia racial, a la roca sólida de la hermandad. Éste es el momento para
hacer que la justicia sea una realidad para todos los hijos de Dios. (…)

Sueño con que algún día esta nación surja y convierta en una realidad
viviente su credo de que ‘Sostenemos que es una verdad auto-evidente que
todos los hombres son creados iguales’.

Sueño con que algún día, en las rojas colinas de Georgia, los hijos de
antiguos esclavos y los hijos de quienes fueron sus dueños podrán sentarse
juntos en la mesa de la hermandad.

Sueño con que algún día mis cuatro pequeños hijos vivirán en una nación
en la que no serán juzgados por el color de su piel, sino por el contenido de
su carácter. 4

Otro importante ejemplo histórico de cómo un “líder” guía y dirige, a

través de la definición de metas, se dio en mayo de 1940 cuando había
fracasado el intento anglo-francés por defender a Noruega de la invasión nazi,
y, el 10 de ese mes, Hitler había iniciado la invasión alemana de Bélgica,
Luxemburgo y Francia. En ese momento de mortal amenaza para las
democracias occidentales, otro reconocido “líder” del mundo moderno,
Winston Churchill, asumió el cargo de Primer Ministro de Gran Bretaña y
definió una meta radicalmente diferente a la de apaciguar a Hitler que había

4 King pronunció este discurso, conocido como el “I Have a Dream Speech” en medio del debate
político suscitado por el Presidente John F. Kennedy cuando envió un proyecto de ley al
Congreso orientado a garantizar los derechos civiles. Ese debate culminó, luego del asesinato
de Kennedy y en la Presidencia de Lyndon B. Johnson, en la aprobación de las Leyes de
Derechos Civiles de 1964 y del Derecho al Voto de 1965. La traducción de las palabras de King
es mía.

6
definido su antecesor, Neville Chamberlain. En palabras que fueron
celebradas con inmenso entusiasmo por la gran mayoría del pueblo británico,
Churchill dijo:

¿Me preguntan cuál es nuestra meta? Puedo responder con una palabra: la
victoria. Victoria a cualquier costo, victoria no obstante todos los terrores,
victoria no importa cuán largo o difícil sea el camino; porque si no
logramos la victoria, no podremos sobrevivir. 5

La palabra “inspirar” no está incluida en la definición de “lead” citada

más arriba, pero parece adecuado agregarla como componente importante de
“guiar” y de “dirigir”. Claramente, muchas de las figuras reconocidas a través
de las épocas como “líderes” hicieron más que meramente definir metas o
apuntar en una u otra dirección. Quienes tuvimos el privilegio de oír los
discursos de King o hemos escuchado grabaciones de los de Churchill
recordamos haber sido conmovidos en un nivel intensamente emocional, que
rebasa la mera experiencia cognitiva de tener clara la dirección a seguir. El
sueño de King de que sus pequeños hijos “sean juzgados no por el color de su
piel sino por el contenido de su carácter”, o la reflexión de Churchill de que
“si no logramos la victoria no podremos sobrevivir” remueven, aún al
volverlas a escuchar o a leer, sentimientos, intenciones, entusiasmos y
energías que alcanzan niveles mucho más profundos que la mera comprensión
de la meta que esos líderes buscaban definir.
Siguiendo con la definición de “lead” que venimos analizando, las
siguientes palabras son “mandar” y “encabezar”. Acá se introduce un
interesante abanico de posibilidades, muy bien recogido por la clásica
dicotomía entre los “estilos de liderazgo” “autoritario” y democrático”
planteada por el precursor de la sicología social, Kurt Lewin. 6 Hitler, Mao
Tse Tung, Josef Stalin y Napoleón Bonaparte son claros ejemplos de “líderes”
autocráticos, impositivos y hasta brutales. Thomas Carlyle, uno de los
prominentes exponentes del paradigma tradicional, dice lo siguiente del
último de los nombrados:

Napoleón odiaba la Anarquía. El 20 de junio de 1792, estaba con

Bourrienne en un café; al ver la muchedumbre que pasaba expresó su
profundo desprecio por las autoridades que no refrenaban aquella chusma.
(…) Sintió y tuvo derecho a sentir cuán necesaria es la Autoridad Enérgica,
pues la Revolución no podía prosperar ni durar sin ella. Refrenar la
devoradora Revolución, domarla 7 de manera que su intrínseco propósito
pudiere afianzarse, organizarla 8 para que pudiere vivir en los otros
organismos y cosas formadas no siendo solo derrumbamiento y
destrucción; a eso tendió en parte Napoleón, esa fue la verdadera empresa
de su vida. 9

5 Citado en Olson, Lynn, Troublesome Young Men: The Rebels who Brought Churchill to Power
and Saved England, New York, 2007, Farrar, Straus & Giroux, p. 312.
6 Lewin, Kurt, & Lippitt, Ronald, “An Experimental Approach to the Study of Autocracy and
Democracy: A Preliminary Note”, Sociometry, Vol. 1, 1938, pp. 292-300.
7 Énfasis en el original.
8 Énfasis en el original.
9 Carlyle, Thomas, De los héroes, el culto de los héroes y lo heroico en la historia, México, DF,
Editorial Océano de México, 1999, p. 215.

7
 También ejercieron el mando de manera autoritaria Nerón, Oliver
Cromwell, de quien el mismo Carlyle dice: “fue el único que aislaba a
Inglaterra de la Anarquía,” 10 Lorenzo de Medici, a quien Maquiavelo dedicó
su famoso tratado El Príncipe 11, Enrique VIII, Juan Manuel de Rosas,
Leonidas Trujillo, Fidel Castro, Augusto Pinochet e Idi Amin Dadda, para
mencionar, casi al azar, a solo poquísimos de la casi interminable lista de
figuras históricas claramente identificables como “líderes” bajo el paradigma
tradicional.
Sin embargo, no toda persona que bajo dicho paradigma puede ser
considerada “líder” ejerció el mando de manera autoritaria o impositiva, y en
consecuencia no sería apropiado asociar solo el extremo “autoritario” de la
dicotomía de Lewin con el paradigma tradicional. También hay múltiples
ejemplos de grandes figuras que guiaron, dirigieron e inspiraron sin recurrir a
la imposición.
Dos momentos en la vida de Gandhi ilustran este otro “estilo de
liderazgo”. El primer momento es relatado así por Ronald A. Heifetz, a cuyas
propuestas en el campo del liderazgo nos referiremos extensamente más
adelante.

Gandhi utilizó su autoridad informal con una habilidad consumada. Con esa
autoridad reguló los niveles de desequilibrio social generados por el
movimiento político independentista. Podía convocar una manifestación y
después apaciguarla, cuando pensaba que las tensiones desencadenadas
estaban volviéndose destructivas. Por ejemplo, en1921, en vísperas de su
primer esfuerzo de desobediencia civil en masa –que él limitó a una ciudad,
en lugar de extenderla a todo el país, como querían sus compañeros
políticos- una multitud de indios asesinó a un grupo de policías ingleses. En
respuesta, Gandhi desconvocó todas las manifestaciones. Para él, el
estallido había sido sintomático de la inmadurez del público para realizar
una campaña no violenta, y nuevas violencias obstaculizarían el progreso.
La relación especial y personalizada que desarrolló con el público en
general le dio poder para enmarcar y concentrar la atención en las
cuestiones, impulsar a la gente a la acción y, eventualmente, apaciguarla.
También le otorgó una influencia dominante sobre los políticos indios del
movimiento independentista, que no podían sino responder a la amplia
reputación de Gandhi 12

El segundo momento ocurrió cuando Gandhi era ya anciano, y era

buscado por miles de sus devotos seguidores que hacían largas filas,
esperando horas de horas para poder compartir alguna inquietud con él,
plantearle algún problema o pedirle algún favor. En una de aquellas ocasiones,
en que el venerado anciano llevaba ya varias horas atendiendo a personas de
su pueblo, la mayoría de ellas intensamente humildes, llegó ante él una mujer
aún joven que llevaba de la mano a un niño de unos seis o siete años. Luego
del tradicional intercambio de saludos, la mujer dijo:
“Ghandiji,” usando el apelativo a la vez de cariño y de respeto con el
que muchos se dirigían a él, “mi hijo come mucha azúcar. Por favor dígale
que no coma azúcar, que le hace daño.”

10 Ibid., p. 209.
11 Maquivelo, Nicolo, El Príncipe, Barcelona, Ediciones Orbis, 1985.
12 Heifetz, Ronald A, Liderazgo sin respuestas fáciles, Barcelona, Paidós Editores, 1997, p. 257.

8
 Después de mirarla a ella y luego al niño por varios segundos, Gandhi
respondió, “Por favor, vuelva a verme en un mes.”
Es probable que la mujer se haya preguntado por qué Gandhi le hacía
este inusual pedido, pero sin decir nada, le agradeció y se retiró.
Un mes más tarde, cuando madre e hijo estuvieron nuevamente frente
a él, Gandhi les reconoció y, acariciando la cabeza del pequeño, dijo: “Tú eres
el niño que come demasiada azúcar.” Y ante la gratamente sorprendida sonrisa
de la mamá, agregó, de inmediato, “¡No comas azúcar!”
Esta vez, la mujer no pudo resistir la tentación de pedir explicaciones.
“Pero, Gandhiji,” exclamó, “¿Por qué no se lo dijo hace un mes, cuando
primero vinimos a verlo?”
“Porque,” respondió Gandhi, “hace un mes, yo comía azúcar. Llevo
sin comerla desde su anterior visita, para tener derecho a pedirle que no la
coma él.” 13

La prominencia

Cuentan que mientras fue Presidente de Chile, de 1958 a 1964, Jorge

Alessandri iba de su departamento al Palacio de la Moneda todas las mañanas
a pie, sin guardias ni acompañantes, como cualquier ciudadano que se dirige a
trabajar cada día. Que un Presidente de la República, un Rey o un Primer
Ministro se comporte así es absolutamente inusual. Al contrario, estamos
todos acostumbrados a ver a nuestras llamadas “altas autoridades” pasar por
nuestras ciudades a toda velocidad, en caravanas precedidas y seguidas de
escoltas motorizadas que interrumpen el tráfico y llenan el aire con el ululante
sonido de sirenas. No viven en casas o apartamentos como el resto de
nosotros, sino en palacios. No viajan en clase turista como la mayoría de
nosotros, sino en aviones o en trenes especiales. Tampoco viajan solos o solo
con sus familias como el resto de nosotros, sino con séquitos que pueden
llegar a las decenas o hasta las centenas de personas. Y no se alojan en piezas
de hotel normales como las que usamos el resto de nosotros, sino en suites
presidenciales o reales.
Es tentador interpretar esa privilegiada prominencia de los “líderes”
como expresión de abuso, más aún cuando se analiza todo lo que cuestan los
palacios, los banquetes, las escoltas, el personal de servicio, los aviones, los
vehículos especiales, etc., etc., y se contrasta el costo de todo aquello,
especialmente en los países menos desarrollados, con las condiciones de
pobreza, insalubridad y carencia de necesidades básicas en las que viven miles
de millones de seres. Desde una perspectiva normativa –la del deber ser- es
razonable plantear que no debería ser así y, en consecuencia, que el caso del
Presidente Alessandri no debió haber sido tan inusual como en efecto lo fue.
Sin embargo, es y ha sido desde siempre muy generalizada la práctica
de brindar prominencia a quienes ejercen las funciones de dirigencia social, no

13 Lamento no poder brindar al lector una referencia bibliográfica para esta bella anécdota, que
pudiera incluso ser apócrifa. La oí hace muchos años, no recuerdo ni de quién ni donde.

9
solo entre nosotros los humanos sino también entre los primates más cercanos
a nosotros, como refiere Heifetz:

En todas las especies de primates … los animales dominantes asumen una

postura prominente. Dominan la atención 14 del grupo, a veces residiendo
en el centro espacial. Al proporcionar un foco central de atención, estos
animales dominantes sirven a menudo como punto de referencia para la
orientación del resto de la banda. Echando una mirada ocasional a la
ubicación de las acciones de las figuras centrales durante las actividades
cotidianas, cada miembro sabe aproximadamente hacia donde debe dirigirse
en busca de comida, qué posición debe ocupar en el campo, con quién debe
aparearse, a quién debe buscar para protección y a quién debe recurrir para
restaurar el orden cuando en el grupo se produce una lucha. 15

Tiene sentido, en consecuencia, más bien mirar el fenómeno de la

prominencia de las figuras “líderes” desde una perspectiva descriptiva –la del
ser- y simplemente reconocer en ella una clara manifestación de un
paradigma, un conjunto de creencias y valores ampliamente aceptado y
enraizado en las mentes de todos desde hace millones de años. En definitiva,
parte esencial del paradigma tradicional sobre el liderazgo es el hecho que
aquellas personas que en diferentes circunstancias y de diversas maneras
acceden a la condición que describe la palabra “líder”, acceden, por
definición, a prominencia, un estatus más elevado, privilegios y comodidades
que las sociedades humanas, en su vasta mayoría, consideran totalmente
apropiadas.

La sumisión frente a los “líderes”

Un tercer aspecto distintivo del paradigma tradicional sobre el

“liderazgo” consiste en la capacidad que manifiesta la mayoría de personas
para someterse a la autoridad de figuras reconocidas como “líderes”.
Una notable demostración de esa capacidad se dio con los famosos
experimentos que llevó a cabo en 1963 el Profesor Stanley Milgram de la
Universidad de Yale, que los sicólogos sociales Zimbardo y Leippe decriben
así:

El experimentador enmarcó el propósito del estudio en términos

sociales positivos: es para descubrir maneras de ayudar a las personas a
mejorar su memoria. Luego explicó (a los dos sujetos) que investigaciones
realizadas previamente habían comprobado los efectos positivos de premios
para mejorar la memoria, pero que nadie había comprobado los posibles
beneficios del castigo selectivo de errores. Este estudio involucraba los
efectos del castigo sobre el aprendizaje y la memoria verbal. Durante la
sesión uno de los sujetos sería el “profesor” y el otro el “alumno”. Se le
pidió a cada uno que saque un papelito de un sombrero para determinar, al
azar, cuál de los dos asumiría cuál rol. El “profesor” leería pares de
palabras al “alumno” y pondría a prueba su memoria, repitiendo la primera

14 Énfasis en el original.
15 Heifetz op. cit., p. 85.

10
 palabra de cada par y pidiendo al alumno que diga la segunda. (…) El
experimentador explicó que el profesor debía castigar el primer error con
una leve descarga de 15 voltios y luego incrementar las descargas de 15 en
15 voltios (hasta los 450) por cada error sucesivo. (…)
(Durante la ejecución del experimento), a medida que avanzaban
las respuestas equivocadas, (aproximadamente tres de cada cuatro eran
equivocadas), las descargas crecían en intensidad, de 15 en 15 voltios. A
los 75 voltios se le oía una leve exclamación al “alumno”. A los 150
voltios, el alumno comenzaba a gritar que lo dejen salir, que sentía
molestias en el corazón. A los 180, decía que ya no aguantaba el dolor. A
los 210, amenazaba con ya no seguir respondiendo y exigía que se lo suelte.
A los 270, lanzaba chillidos de dolor. Más arriba de los 300 voltios, sus
gritos se volvían intensamente agónicos y prolongados. Luego, arriba de
330 voltios, había silencio. El experimentador recordaba al “profesor” que
una negativa a responder por parte del “alumno” debía ser castigada con un
siguiente nivel de descarga, y le decía que continúe. (…)
Si algún “profesor” protestaba en defensa del “alumno”, el
experimentador respondía con frases tales como: “Es absolutamente
esencial que Usted continúe” o “Usted no tiene elección. Debe seguir.”
(…)
En realidad, el “alumno” era un confederado del experimentador,
entrenado para jugar un papel. La selección de “profesor” y “alumno” había
sido hecha con trampa, y no se daban descargas eléctricas reales. Pero los
verdaderos sujetos, en el rol de “profesores”, no sabían eso. Ellos creían
que todo lo que estaba ocurriendo a su alrededor era real, a juzgar por las
entrevistas postexperimentales y por las gráficas evidencias de tensión y de
preocupación que mostraron la mayoría de ellos en las filmaciones que los
muestran llevando a cabo su macabra tarea de ayudar al indefenso
“alumno” a mejorar su memoria, aunque le cueste la vida hacerlo. 16

Lo que buscaba determinar Milgram, nuevamente citando a Zimbardo

y Leippe, era:

¿Cuán arriba en la escala de 450 voltios estarían dispuestas a ir

personas ordinarias, administrando descargas brutales y tal vez fatales bajo
las ordenes de una figura de autoridad? 17

Antes de llevar a cabo los experimentos, Milgram había realizado una

serie de consultas respecto de lo que se creía serían los resultados. Un grupo
de estudiantes universitarios a quienes encuestó respondieron, en promedio,
que “personas normales llegarían hasta un máximo de 135 voltios antes de
negarse categóricamente a seguir obedeciendo al experimentador”. 18 La
mayoría pensó que “nadie o no más de 1 en 100 llegaría a los 450 voltios”. 19
Cuarenta siquiatras encuestados por Milgram estimaron que “solo 1 en 1000
sujetos –los sádicos- llegarían hasta el máximo voltaje”. 20 El propio Milgram
“predijo muy poca obediencia total”. 21

16 Zimbardo, Philip & Leippe, Michael, The Psychology of Attitude Change and Social Influence,
New York, 1993, McGraw‐Hill, pp. 65‐68.
17 Ibid., p. 67.
18 Ibid.
19 Ibid.
20 Ibid., p. 68.
21 Ibid.

11
 Los resultados fueron espantosamente contrarios a esas optimistas y
hasta ilusas predicciones: en los primeros dos grupo de sujetos, entre el 63% y
el 65% (¡cerca a dos tercios!) de los sujetos “profesores” llegaron hasta los
450 voltios de supuestas descargas eléctricas, 22 priorizando la obediencia a
una figura de autoridad sobre la compasión y sobre el más elemental sentido
ético.
Es importante notar que los primeros sujetos de Milgram fueron
estudiantes de otras facultades de la propia Universidad de Yale, distintas de
la de Sicología en la que él ejercía su cátedra, lo cual es importante en tanto
revela que la relación de autoridad entre Milgram y los estudiantes-sujetos era,
en el mejor de los casos, tenue. Su condición de “líder” o figura de autoridad
estaba dada porque era catedrático en Yale, por su reputación académica, y
por el hecho que fue presentado ante los sujetos por otros catedráticos de la
Universidad, no por el hecho de que él pudiese imponer obediencia a los
sujetos a través de calificaciones u otras formas de presión. No obstante, esa
mínima “autoridad”, en el sentido de “capacidad para ser autoritario” o
“capacidad para imponerse”, permitió a Milgram lograr los extraordinarios
niveles de obediencia que acabamos de ver.
También es importante notar que el propio Milgram replicó, y luego
otros experimentadores replicaron el experimento original con miles de otros
sujetos –“empleados del correo, obreros de la construcción, ingenieros,
profesores de secundaria, vendedores, empleados fabriles, catedráticos
universitarios”- 23 logrando siempre resultados muy similares, que Zimbardo y
Leippe caracterizan contundentemente como “humilde obediencia ante una
autoridad injusta”. 24 Esto permite descartar explicaciones que se han ofrecido
de los resultados iniciales de Milgram en términos de errores de muestreo,
sesgos poblacionales u otras deficiencias en la ejecución misma de la
investigación. 25
Más abajo exploraremos los orígenes sicológicos, sociales y socio-
sicológicos de la asombrosa y hasta aterradora capacidad para someterse a
figuras de autoridad que, según sugieren los experimentos de Milgram, es
natural en la mayoría de seres humanos.
Antes de ello, sin embargo, es importante anotar que, más allá de esa
capacidad, que en muchos de los sujetos de Milgram y en muchas otras
personas se dio y se da, no obstante serios reparos, también se da una actitud
servil frente a las figuras “líderes” que sugiere, ya no solo una capacidad para
someterse, sino la voluntad de hacerlo. Una manifestación de esa actitud
servil, que resulta triste porque fue escrita por uno de los grandes genios de la
historia humana, está dada en la siguiente carta enviada al Rey Federico II “el
Grande” de Prusia:

Muy graciosa Majestad,

Con la mayor humildad, dedico por la presente un ofrecimiento musical a Su

Majestad, la parte más noble de la cual se deriva de la propia augusta mano de Su
Majestad. Con asombro y placer recuerdo aún la muy especial gracia Real cuando,
hace algún tiempo, durante mi visita a Potsdam, Su Majestad en Persona se dignó

22 Ibid.
23 Ibid., p. 70.
24 Ibid.
25 Ibid., pp. 69‐70.

12
 tocar para mí un tema para una fuga en el clavecín, y al mismo tiempo me encargó
que la desarrolle en la más augusta presencia de Su Majestad. Obedecer la orden de
Su Majestad era mi deber más humilde. Sin embargo, noté muy pronto que, a causa
de insuficiente preparación de mi parte, la ejecución de la tarea no prosperó tan bien
como merecía tan excelente tema. En consecuencia, resolví y de inmediato me puse
a trabajar en el desarrollo más completo de este Real tema, para luego hacerlo
conocer en todo el mundo. He llevado a cabo esta resolución de la mejor manera
posible, y no refleja otra intención que ésta, irreprochable, de glorificar, si tan solo
en un punto pequeño, la fama de un monarca cuya grandeza y cuyo poder, tanto en
la guerra y en la paz como, en especial, en la música, todos deben admirar con
reverencia. Me permito agregar esta muy humilde solicitud: que Su Majestad se
digne dignificar esta modesta obra con su graciosa aceptación y continúe brindando
la augusta y Real gracia de Su Majestad a

El más humilde y obediente sirviente

de Su Majestad,
El Autor

Leipzig, 7 de julio de 1747 26

El autor de esta penosamente servil misiva fue nada menos que el gran
Johann Sebastián Bach, y la “modesta obra” cuya “graciosa aceptación”
solicitaba era la extraordinaria Ofrenda Musical que muchos musicólogos
consideran una de las más brillantes y complejas composiciones que jamás
haya sido producida, no solo por el propio Bach sino, tal vez, por todos los
compositores que jamás han compuesto. Irónicamente, Bach, que tanto se
humilló frente al Rey, era objeto de las mayores consideraciones de parte de
éste, tan así que, cuando el gran músico llegó al Palacio Real en Potsdam, en
aquella ocasión a la que Bach se refiere en su carta, la reacción del Rey fue de
celebrar con entusiasmo “la llegada del gran Bach”. 27

III. Breve reseña histórica del paradigma tradicional 28

El gran politólogo de la Universidad de Yale, Robert Dahl, nos brinda

la siguiente clara expresión de la esencia conceptual del paradigma
tradicional:
Una alternativa permanente frente a la democracia es que el
gobierno esté a cargo de “tutores”, “custodios” o “guardianes” de la

26 Citada en Hofstadter, Douglas R., Gödel, Escher, Bach: An External Golden Braid, New York,
Vintage Books, 1980, p.6.
27 Ibid., p. 4.
28 Porciones de esta sección han sido publicadas previamente en Zalles, Jorje H., “El gran desafío
del liderazgo: Rechazar las respuestas fáciles, reducir la dependencia y estimular la libertad
responsable” artículo publicado en POLEMIKA, Revista cuatrimestral del Instituto de Economía
de la Universidad San Francisco de Quito, Año 1, No. 3, marzo de 2010, pp. 100‐110. El autor
agradece el permiso de los editores de POLEMIKA para su reproducción.

13
 sociedad. Para quienes defienden esta concepción, la idea de que el pueblo
comprenderá y defenderá sus propios intereses es ridícula, y más ridículo
aún es pensar que comprenderá y defenderá los intereses de la sociedad
global. Estos críticos insisten en que la gente común no está calificada,
evidentemente, para autogobernarse, y afirman que la premisa contraria de
los demócratas debería reemplazarse por la propuesta de que el gobierno le
sea confiado a una minoría de personas especialmente capacitadas para
asumirlo en virtud de sus conocimientos o virtudes superiores.
La idea del tutelaje, que fue expuesta en forma muy hermosa y
perdurable por Platón en La República, ha ejercido un gran atractivo a lo
largo de la historia. Si bien durante milenios pudo haber existido una
democracia rudimentaria entre nuestros ancestros recolectores-cazadores,
en la historia de la que se tiene registro la jerarquía es más antigua que la
democracia. Como idea y como práctica, la jerarquía fue la regla. (…) En la
práctica, la jerarquía es el rival más formidable de la democracia: y como la
propuesta del tutelaje es una justificación normativa del gobierno
jerárquico, el tutelaje es, en cuanto idea, también el rival más formidable de
la democracia. 29

El paradigma tradicional respecto de aquello que hoy llamamos

¨liderazgo”, centrado como lo está en las varias funciones de guía y dirección
del “líder”, su prominencia, y la sumisión de los demás ante él, ha tenido
muchísimas expresiones teóricas a través del tiempo.
Una de las primeras, como señala Dahl, fue la propuesta de Platón en
La República de que las sociedades humanas deben ser regidas por filósofos-
reyes, “guardianes del Estado” educados expresamente para ejercer como
tales. 30 Dice Sócrates, “cuanto más importante es el cargo de estos guardianes
del Estado, tanto mayores deben ser el cuidado, el estudio y el tiempo que a
ellos se consagre.” 31 Y plantea concederles privilegios ilimitados, al punto
que “solo a los magistrados supremos pertenece el poder mentir, a fin de
engañar al enemigo o a los ciudadanos para bien de la república,” 32 mientras
que “si el magistrado coge en mentira a algún ciudadano (…) le castigará
severamente, como a quien introduce en el Estado, lo mismo que en la nave,
un mal que puede trastornarle y perderle.” 33
Cinco siglos más tarde, aún en la antigüedad, Plutarco escribió sus
Vidas Paralelas, biografías de quienes describió como “hombres ilustres”,
tanto griegos como romanos, buscando desentrañar las características que,
precisamente, les había hecho ilustres. Su criterio respecto del rol que
correspondía a esos hombres ilustres es recogido por Aurelio Pérez Jiménez
como sigue:

(Según Plutarco), el buen político tiene su mejor modelo de conducta en la

actuación de Dios en el Universo y en el papel que ejerce la inteligencia
dentro del hombre mismo. Pues igual que en el alma tenemos las pasiones,
que deben ser dominadas y encauzadas por la razón para que sea posible el
progreso moral, el buen político tendrá como tarea atemperar las pasiones

29 Dahl, Robert, A., La democracia y sus críticos, Buenos Aires, Paidós, 1991, p. 67.
30 Platón, La Repúblca, Madrid, Espasa-Calpe, 1982, p. 84.
31 Ibid..
32 Ibid., p. 97.
33 Ibid.

14
 de su pueblo, fomentando sus virtudes y manteniendo las riendas de la
autoridad 34 en orden al logro del Bien común. 35

En el Renacimiento, Maquiavelo publicó El Príncipe, 36 exponiendo

con absoluta claridad la idea esencial del paradigma tradicional de que es
natural y necesario que en la cúspide de las sociedades humanas se sitúen
hombres “superiores”, de gran visión y fuerza. Dedicó el libro “al Magnífico
Lorenzo de Medicis”, con palabras que expresan, una vez más, la esencia del
paradigma:

Deseando yo presentarme ante Vuestra Magnificencia con algún testimonio

de mi obediencia y fidelidad, no he encontrado cosa en mí que me sea más
cara o estimada que el conocimiento de las acciones de los grandes hombres
(…) teniendo en cuenta que no es posible haceros mayor don que
proporcionaros los medios del poder. 37

Nuevamente, tres siglos más tarde, en 1840, el ya citado Thomas

Carlyle publicó otra clásica expresión del paradigma tradicional. Dice Carlyle:

El hombre grande, con su libre fuerza y guiado directamente por la

propia mano del Supremo Ser, es el rayo verdadero; su voz es palabra
redentora en que pueden creer todos. Al son de su vigoroso acento,
enciéndese el hacinado y corrupto combustible, todo es conflagración en
torno suyo …, ¡y luego dicen que los secos leños amontonados fueron la
causa! Verdad que les hacía gran falta el rayo ¡Pero atraerle …!
¡Cuán corta vista la de esos críticos que propalan y creen que los leños
son el origen del fuego! No hay prueba más triste de la pequeñez de un
hombre, que su carencia de fe en los grandes hombres. No hay síntoma más
desconsolador en una generación, que su general ceguera para la luz
espiritual y profesando tan solo fe hacia escombros amontonados. Es el
postrer límite de la incredulidad. En todas las épocas de la historia, veremos
que el hombre verdaderamente grande es el salvador indispensable de su
época, el rayo sin cuya chispa jamás hubiera ardido el combustible, La
historia del mundo, lo hemos dicho ya, es la biografía de los grandes
hombres. 38

Y a fines del siglo XX, siglo y medio luego de que publicara Carlyle,
y casi dos mil años luego de que lo hiciera Plutarco, resulta notable
encontrarse frente a exactamente el mismo propósito que persiguió este
último -desentrañar el carácter de los hombres ilustres- en la obra de Warren
Bennis y Burt Nanus, que se centra en el liderazgo y los líderes en el contexto
de las empresas y las organizaciones:

Este libro está escrito con el convencimiento de que el liderazgo es

la clave del éxito organizacional; y de que, para crear empresas vigorosas y

34 El énfasis es mío.
35 Pérez Jiménez, Aurelio, “Introducción General” a Plutarco, Vidas Paralelas – Tomo I, Madrid,
Editorial Gredos, 1985, p. 44.
36 Maquiavelo, op. cit,
37 Ibid., p. 25.
38 Carlyle, Thomas, op. cit., p. 21.

15
 viables, se necesita un liderazgo que ofrezca una visión de lo que pueden
llegar a ser y luego las impulse para alcanzarlo. 39 (…)
Debemos aprender a percibir el poder por lo que realmente es.
Básicamente, es el recíproco del liderazgo. (…) El poder es la energía
básica necesaria para iniciar y continuar una acción; o, dicho en otras
palabras, la capacidad para traducir intención en realidad y continuarla. 40
El liderazgo es el recto uso de este poder. (…) Tal como lo percibimos, el
liderazgo eficaz puede mover organizaciones de estados actuales a futuros,
crear visiones de oportunidades potenciales para las organizaciones,
inculcar en los empleados el compromiso para el cambio e inculcar en las
organizaciones nuevas culturas y estrategias que movilicen y concentren la
energía y los recursos. 41

Los autores mencionados desde Platón hasta Bennis y Nanus y

muchos, muchos otros no citados, enfatizaron a través de los siglos el rol
primordial de los “grandes hombres”, hoy descritos comúnmente como
“líderes”, en el desarrollo, el florecimiento y/o la caída de las sociedades y las
instituciones humanas. Como lo planteó Carlyle, en clarísima expresión de
esta visión, “la historia del mundo es la biografía de los grandes hombres.”
Es alrededor de esta “teoría de los grandes hombres” que pueden
detectarse ciertas variaciones y matices dentro del paradigma tradicional.
Una de estas variaciones, que se introdujo de manera prominente a
inicios del siglo XX, responde al clásico debate de si los “grandes hombres”
nacen o se hacen. La respuesta generalmente aceptada durante muchos siglos
fue que los “grandes hombres” nacen, que aquellas características que tanto le
interesó dilucidar a Plutarco y, dos mil años más tarde, a Bennis y Nanus, son
esencialmente innatas, lo cual explica la idea, largamente sostenida y aún no
abandonada por muchos y que es la base de los sistemas socio-políticos
aristocráticos y monárquicos, de que una persona vale más o menos, moral y
socialmente, de acuerdo con su linaje, la familia a la que pertenece y la sangre
que corre por sus venas.
La variante denominada “situacionalista” propuso, al contrario, que
son la situación particular y el contexto social y político del momento los
factores esenciales que llevan a determinados hombres a la cúspide de la
pirámide social. Los proponentes contemporáneos de esta línea de
pensamiento encuentran un interesante ejemplo en el caso de Winston
Churchill: aunque nació nieto del Duque de Marlborough y pertenecía, en
consecuencia, a la más alta aristocracia británica, es probable que habría
pasado al olvido político e histórico de no haberse dado dos ‘situaciones’: por
un lado, el hecho que Churchill comenzó a advertir del peligro que
representaba Hitler desde principios de la década de 1930 y, por otro lado, los
ataques alemanes a Polonia en septiembre de 1939, Noruega en abril de 1940
y Luxemburgo, Bélgica y Francia en mayo del mismo año, que dieron la
razón a las largamente desoídas advertencias de Churchill e hicieron
inevitable su ascenso al poder.

39 Bennis, Warren & Nanus, Burt, Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz, Bogotá, Editorial
NORMA, 1985, p.2.
40 Énfasis en el original.
41 Bennis & Nanus, op. cit., p. 12.

16
 Otra de las variantes sobre la teoría de los “grandes hombres” es la
teoría del “liderazgo transformador”, que asigna a esos grandes hombres una
especial responsabilidad moral por tratar de “mejorar” a sus semejantes a
través de contribuciones de varios tipos que constituyen ejemplos dignos de
ser seguidos e imitados. Los proponentes modernos más prominentes de esta
variante son el historiador norteamericano James MacGregor Burns 42 y los ya
citados Bennis y Nanus. Un importante exponente de esta línea de
pensamiento en el siglo XIX fue Ralph Waldo Emerson, quien escribió:

Los descubridores del fuego, de la electricidad, del magnetismo,

del hierro, del plomo, del vidrio, del lienzo, de la seda, del algodón; los
fabricantes de herramientas, el inventor del sistema decimal, el geómetra, el
ingeniero, el músico, no han hecho más que hallar un camino fácil para
todos donde no había más que una confusión inextricable e imposible. (…)
Todo navío que llega a América sigue la ruta abierta por Colón.
Toda novela es deudora de Homero. Todo carpintero que cepilla con su
garlopa lo debe al genio de un inventor olvidado. La vida está coronada por
un zodíaco de ciencias, tributo de los hombres que se sacrificaron para
añadir su punto de luz a nuestro cielo. El ingeniero, el comerciante, el
jurista, el médico, el moralista, el teólogo, todo hombre de ciencia es un
definidor y un cartógrafo de las latitudes y longitudes de nuestro mundo.
Esos constructores de comunicaciones nos enriquecen. Gracias a ellos
podemos extender el área de nuestra vida y multiplicar nuestras relaciones.
43

IV. La evolución conceptual del paradigma tradicional

Vista la anterior muestra de las múltiples expresiones del paradigma

tradicional sobre lo que hoy se denomina “liderazgo”, a través de los dos mil
quinientos años de evolución de la civilización occidental, desde Platón hasta
nuestros tiempos, resulta importante ver si éste ha permanecido esencialmente
intacto a través de todo ese tiempo, o si, al contrario, podemos discernir una o
más evoluciones que apuntan hacia el cambio de paradigma que más abajo
exploraremos. 44
La evidencia al respecto parece clara. A través de los muchos siglos de
vida del paradigma tradicional, los roles que éste contempla para las persona
“líderes” no han sufrido mayor variación. Tampoco ha cambiado la
prominencia que se asigna a esas personas. Los cambios claramente
discernibles se han dado solo en la relación entre “líder” y “seguidores”, que
se manifiestan en cómo ejerce sus funciones la persona “líder” y en la
naturaleza del sometimiento a ella por parte de los demás.
Los roles que el paradigma tradicional asigna a la persona “líder”
siguen siendo, sin cambio discernible, guiar, fijar metas y normas, brindar

42 Burns, James MacGregor, Leadership, New York, Harper Colophon, 1978.

43 Emerson, Ralph Waldo, De los héroes: Hombres representativos, México, Edit. Océano, 1999, pp.
226-229.
44 Sobre el tema de paradigmas y su permanencia o cambio, véase en especial Kuhn, Thomas, op. cit.

17
visión, inspirar, organizar, dirigir, etc., a partir de una posición de
prominencia, poder y privilegios respecto de la cual el presidente Alessandri
fue una muy singular excepción. Los situacionalistas plantearon otra manera,
diferente de la herencia biológica, de que el “gran hombre” llegue a serlo, y
los proponentes del liderazgo transformador plantean un tipo de obligación
especial para los “grandes hombres”, pero ninguna de estas variantes se aleja
de la premisa esencial, que coloca en la cúspide de todo grupo humano, y
reconoce como necesarias, a una o más figuras “superiores”. Los
“guardianes” de Platón, los “héroes” de Carlyle y los “líderes
organizacionales” de Bennis y Nanus reflejan una misma concepción esencial
de organización social, en la cúspide la cual están esos seres a los que la vasta
mayoría reconoce condiciones superiores y especiales. 45
En lo que sí son discernibles cambios claros es en el criterio respecto
de cómo deben relacionarse “líder” y “seguidores”. La distinción planteada
por Lewin entre los “estilos de liderazgo”, aunque ambos lleven implícitas los
tradicionales roles y la tradicional prominencia de la figura “líder”, marca
una fundamental diferencia: el ejercicio de esas funciones a través de la
violencia y la imposición versus su ejercicio a través de la inspiración y la
motivación de los “seguidores”, partiendo de una actitud de esencial respeto
hacia ellos. Siguen siendo “seguidores”, y los “líderes” siguen siendo
“superiores”, pero es evidente la evolución hacia mayor respeto y
consideración por los seguidores y hacia una relación menos vertical entre
unos y otros. Muy distinto es el planteamiento de Carlyle a favor de la
humilde unción frente al poderoso

Los demás deben someterse a la voluntad y aceptar legalmente a los

Grandes Hombres, gozando de bienestar por ello (…) Si logramos hallar en
un país cualquiera el hombre más Capaz existente en él y lo elevamos al
supremo sitial reverenciándolo lealmente, obtendremos el gobierno
perfecto. (…) No hay acto más moral entre los hombres que el de mandar y
obedecer. (…) Por eso digo: indicadme el verdadero Könning, Rey o
Capaz; ése será el que tiene derecho divino sobre mí. 46

de la relación amable con los “grandes hombres” que plantea su aproximado

contemporáneo Emerson:

Es natural creer en los grandes hombres. (…) Ellos hacen saludable la

tierra. Quienes viven con ellos encuentran la vida alegre y sustanciosa. La

45 Cabe señalar, específicamente en relación con Bennis y Nanus, que ellos sostienen haber
planteado un “nuevo paradigma”. Dicen así: “Nos estamos aproximando a un punto crucial en
la historia, que es lo que Karl Jaspers denominaba un “punto axial”, donde se busca una nueva
altura de visión, donde se requieren algunas redefiniciones fundamentales, en donde se hace
necesario revisar nuestro esquema de valores. (…) El hecho es que, por difíciles, frustrantes y
amedrentadores que sean estos tiempos, son también interesantes, catalíticos y cruciales.
Como le dijo la raposa al principito: “Esto no es lo que parece ser.” Ha nacido un nuevo
paradigma.” (Bennis & Nanus, op. cit., p. 9). El análisis que acá se presenta sugiere que no es
válida la afirmación de estos autores de que ha nacido, o que sus ideas representan un nuevo
paradigma. Es más bien probable que las palabras de estos autores citadas en esta Nota
reflejen lo que Thomas Kuhn (Favor ver la Nota 42) denomina “anomalías” y “crisis” en el
paradigma tradicional, que abren el camino para la irrupción de un verdaderamente nuevo
paradigma, como el que se verá más adelante.
46 Carlyle, [Link]., p. 177‐180. El énfasis en la última oración está en el original.

18
 vida resulta grata y tolerable únicamente si creemos en esa sociedad y en
realidad o idealmente procuramos vivir con los superiores. 47 (…) Senados
y soberanos, a pesar de todas sus medallas, espadas y uniformes, no otorgan
mayor honor que quien comunica a un ser humano pensamientos de cierta
altura que revelan su inteligencia. 48 (…) Los grandes hombres corrigen el
delirio de los espíritus animales, nos hacen considerados y nos inducen a
nuevos ideales y a la conquista de nuevos poderes. 49

No es que ha desaparecido de la faz de la Tierra el lado impositivo del

paradigma tradicional. Todo lo contrario, sigue fuertemente vigente en
sociedades enteras, familias, escuelas, colegios, empresas y organizaciones, en
todas partes del mundo. Se han mencionado ejemplos de tiranos de épocas
anteriores –Nerón, Cromwell, Napoleón, Rosas- pero otros –Hitler, Stalin,
Trujillo, Castro, Pinochet, Idi Amin- son nuestros contemporáneos. En
respuesta a un cuestionamiento de parte de una persona subalterna, todavía se
puede escuchar, con frecuencia y en todos lados, la respuesta “Porque yo
digo.”
No obstante, es evidente que se ha dado la evolución recién analizada,
y pueden discernirse en sus factores causales atisbos iniciales de un
verdaderamente nuevo paradigma. Antes de llegar a éste, analicemos
brevemente esos factores causales.
En concordancia con el acertado planteamiento de Kuhn de que los
nuevos paradigmas comienzan a nacer a partir de uno o más cuestionamientos
de los antiguos y dominantes, 50 podemos identificar al menos dos corrientes
históricas en el pensamiento occidental que influyeron de manera significativa
en la gestación de cambios en el paradigma tradicional y, luego, en la
gestación del realmente nuevo paradigma sobre “líder” y “liderazgo” que
veremos más adelante.
La primera de esas corrientes se centra en la idea de la libertad
individual. Una de sus tempranas manifestaciones en Europa occidental se dio
con la rebelión de los campesinos en Inglaterra en 1381 que, según el
historiador Thomas B. Costain, fue “uno de los más dramáticos, significativos
y terribles eventos en la historia inglesa”. 51 Dice Costain:

Odios acumulados durante mucho tiempo provocaron explosiones

instantáneas en el curso de las cuales la gente común se estrelló, furiosa y
ciegamente, contra instituciones y personas asociadas en sus mentes con la
opresión y la injusticia. 52

Esa rebelión fue aplastada de manera cruel y sanguinaria, pero no

desapareció la resistencia a la opresión de los señores feudales. La idea de la
libertad individual siguió viva, y se consolidó claramente, como elemento

47 Emerson, op. cit., p. 223.

48 Ibid., p. 231.
49 Ibid., p. 234.
50 Kuhn, Thomas, op. cit.
51 Costain, Thomas B., The Last Plantagenets, New York, Popular Library, Doubleday & Company,
Inc., 1962, p. 42.
52 Ibid., p. 52.

19
esencial del pensamiento dominante en Occidente, durante el Renacimiento
italiano, en los siglos XV y XVI. Citemos nuevamente a Erich Fromm:

Lo que caracteriza a la sociedad medieval, en contraste con la

moderna, es la ausencia de libertad individual. Todos, durante el periodo
más primitivo, se hallaban encadenados a una determinada función dentro
del orden social. Un hombre tenía pocas probabilidades de trasladarse
socialmente de una clase a otra, y no menores dificultades tenía de hacerlo
desde el punto de vista geográfico (...) La vida personal, económica y social
se hallaba dominada por reglas y obligaciones a las que prácticamente no
escapaba esfera alguna de actividad. (…) Una persona se identificaba con
su papel dentro de la sociedad: era campesino, artesano, caballero, y no un
individuo 53 a quien le había ocurrido 54 tener esta o aquella ocupación.
(…) La sociedad se hallaba estructurada de este modo y proporcionaba
seguridad al hombre, (pero) también lo mantenía encadenado. Tratábase de
una forma de servidumbre distinta de la que se formó, en siglos posteriores,
por obra del autoritarismo y la opresión. La sociedad medieval no
despojaba al individuo de su libertad, porque el “individuo” no existía
todavía; el hombre estaba aún conectado con el mundo por medio de sus
vínculos primarios. No se concebía a sí mismo como un individuo … y
tampoco concebía a ninguna otra persona como “individuo”. (…)
La estructura de la sociedad y la personalidad del hombre
cambiaron en el periodo posterior a la Edad Media. La unidad y la
centralización de la sociedad medieval se fueron debilitando. Crecieron en
importancia el capital, la iniciativa económica individual y la competencia;
se desarrolló una nueva clase adinerada. Podía observarse un nuevo
individualismo en todas las esferas de la actividad humana, el gusto, la
moda, el arte, la filosofía y la teología. (…)
El nuevo desenvolvimiento social y económico se efectuó en Italia
con mayor intensidad y con mayores repercusiones sobre la filosofía, el arte
y todo el estilo de vida, que en la Europa occidental y central. En Italia por
vez primera el individuo emergió de la sociedad medieval y rompió las
cadenas que le habían otorgado seguridad y que a la vez lo habían limitado.
El italiano del Renacimiento llegó a ser, según las palabras de Burckhardt,
el primogénito entre “los hijos de la Europa moderna”, el primer individuo.
55

Luego, como complemento inevitable de la idea del “individuo”, se

consolidaron, no solo en Italia sino en el resto de Europa, durante los siglos
XVII y XVIII, las ideas de los derechos humanos y las libertades individuales,
la esencia del pensamiento liberal cuyos principales exponentes incluyen a
John Locke en el campo político, 56 Adam Smith en el económico, 57 los

53 Énfasis en el original.
54 Énfasis en el original.
55 Fromm, Erich, El miedo a la libertad, Barcelona, Paidós, 1989, pp. 58‐61. La cita de Burckhardt
proviene de Burckhardt, Jacob, The Civilization of the Renaissance in Italy, London, Allen &
Unwin, 1921. (Traducción castellana: Buenos Aires, Losada, 1943).
56 John Locke (1632‐1704), Two Treatises of Government, originalmente publicadas en 1689/90,
2a. edición revisada, Peter Laslett, comp., Cambridge, Cambridge University Press, 1970.
57 Adam Smith (1723‐1790), La riqueza de las naciones, Barcelona, Ediciones Folio, 1996.

20
grandes pensadores de la Ilustración Francesa Condorcet, 58 Diderot, 59
Rousseau 60 y Voltaire, 61 entre otros, y en el siglo XIX, a John Stuart Mill. 62
Las ideas liberales a su vez inspiraron los procesos políticos
democráticos que comenzaron con la Declaración de Independencia de los
Estados Unidos de Norteamérica en 1776 63 y con la Revolución Francesa a
partir de 1789, y que gradualmente se difundieron por casi todo el mundo
moderno, pasando en la mayoría de casos por grandes tropiezos y dificultades.
Como ya reflexionamos cuando recogíamos el inspirador mensaje de Martin
Luther King, Jr., la consolidación de los derechos civiles en los Estados
Unidos seguía en proceso en vida de él (murió en 1968, casi 200 años después
de la elocuente Declaración de la Independencia), y sigue en proceso aún hoy.
El desarrollo de la democracia en Francia fue aún más tortuoso: luego del
derrocamiento de la monarquía en 1791 y el inicio de la Primera República, se
instauró el Primer Imperio bajo Napoleón en 1804. Éste fue derrocado en
1815 cuando fue restaurada la monarquía Borbón, seguida por la monarquía
Borbón-Orléans, derrocada a su vez en 1848, cuando se instauró la Segunda
República. En 1852, el Presidente de ésta y sobrino de Napoleón I, Luis-
Napoleón, puso fin a la Segunda República e instauró el Segundo Imperio,
coronándose como Napoleón III. Prusia lo derrotó militarmente 1870, y se
instauró la Tercera República. Luego de la ocupación de Francia por la
Alemania Nazi y la derrota de esta última, se instauró la Cuarta República en
1946, con una totalmente nueva Constitución, y la aprobación de otra nueva
Constitución en 1958, bajo la tutela del General Charles de Gaulle, dio inicio
a la Quinta República que sigue vigente hasta el presente. También ha
resultado penoso y difícil el camino que la democracia ha tenido que recorrer
para llegar a algún nivel de consolidación institucional en América Latina,
Asia y África. Todas estas dificultades en el desarrollo de la democracia
indudablemente reflejan la continuada presencia e influencia del paradigma
tradicional sobre el liderazgo que, como ya se señaló, es esencialmente
antidemocrático..
La segunda de las grandes corrientes de pensamiento que claramente
influyó en la gestación de nuevas formas de entender “líder” y “liderazgo” es
el cuestionamiento de la idea de los “Grandes Hombres” que, como hemos
visto, es tan central al paradigma tradicional.
Una particularmente interesante expresión de ese cuestionamiento
puede encontrarse en el análisis que hace de las teorías históricas de Leon
Tolstoi el gran historiador de las ideas de la Universidad de Oxford, Isaiah
Berlin:

58 Marie‐Jean Antoine Nicolas de Caritat, Marqués de Condorcet (1743‐1794), cuya obra más
importante fue su Bosquejo de un cuadro histórico de los progresos del espíritu humano,
Madrid, Editora Nacional, 1980.
59 Diderot, Denis (1713‐1784), Escritos filosóficos, Madrid, Editora Nacional, 1983.
60 Jean‐Jacques Rousseau (1712‐1778), suizo de nacimiento, cuya obra más importante fue El
Contrato Social o principios de derecho político, Madrid, Editorial Tecnos, 1995.
61 François‐Marie Arouet, quien adoptó el nombre de pluma “Voltaire” (1694‐1778), Ensayo
sobre las costumbres y el espíritu de las naciones y sobre los principales hechos de la historia
desde Carlomagno hasta Luis XIII, Buenos Aires, Hachette, 1959; Cartas filosóficas, Madrid,
Alianza Editorial, 1983; Letters on England, Harmondsworth, Penguin Books, 1980.
62 John Stuart Mill (1806‐1873), Sobre la libertad, México, D.F., Gernika, 1991.
63 Interesantemente, el año en que Adam Smith publicó La riqueza de las naciones.

21
 Las burlas más amargas de Tolstoi, su ironía más corrosiva, está reservada
para aquellos que posan como especialistas en el manejo de los asuntos humanos, en
este caso los teóricos militares occidentales, el General Pfuel o los Generales
Benningsen y Paulucci, todos los cuales son presentados hablando iguales
necedades en el Concilio de Drissa, sea que defienden una determinada teoría
estratégica o táctica, o que se oponen a ella. Estos hombres deben ser impostores,
puesto que es imposible que cualquier teoría se adecue a la inmensa variedad de
posibles comportamientos humanos, la vasta multiplicidad de infinitésimas e
indescifrables causas y efectos que forman aquella interrelación entre los hombres y
la naturaleza que la historia pretende registrar. Aquellos que pretenden poder
recoger toda esa infinita multiplicidad dentro de sus leyes ‘científicas’ deben ser o
charlatanes deliberados, o ciegos liderando a otros ciegos. El juicio más duro es en
consecuencia reservado para el maestro de los teóricos, el gran Napoleón, 64 quien
actúa bajo, y ha hipnotizado a otros a que acepten, la premisa de que él comprende y
controla los eventos a base de su superior intelecto, o por destellos de intuición, o
logrando, de alguna otra manera, dar respuestas correctas a los problemas
planteados por la historia. Cuanto mayor la pretensión, mayor la mentira; Napoleón
es en consecuencia el más patético y más despreciable de todos los actores en la
gran tragedia. 65

No es difícil apreciar que las ideas liberales, los procesos políticos

democráticos y el cuestionamiento de la teoría de los “Grandes Hombres” son
directamente contrarias al paradigma tradicional sobre el liderazgo el cual es,
en su misma esencia, contrario a la libertad individual y a la democracia y gira
en torno a la idea de los “Grandes Hombres”.
La supervivencia del paradigma tradicional, con pleno vigor, luego de
más de cinco siglos desde que claros desafíos conceptuales al mismo están
presentes en el pensamiento occidental constituye, por un lado, clara evidencia
a favor del argumento de Kuhn de que los cambios de paradigmas suceden
solo lentamente. Por otro lado, plantea un inmenso desafío a quienes
pensamos que la evolución hacia un nuevo paradigma es altamente deseable.

V. Las raíces sicológicas del paradigma tradicional

Es razonable plantear que las raíces sicológicas del paradigma

tradicional que venimos analizando están estrechamente vinculadas a lo que
Erich Fromm llamó, en el título de una de sus magistrales obras, “el miedo a
la libertad”. 66
El razonamiento de Fromm parte de la premisa de que en el proceso de
desarrollo de todo ser humano se da una intensa tensión entre dos impulsos
sicológicos esenciales: de un lado, la necesidad de seguridad, que en el mundo
moderno es típicamente provista por figuras de autoridad –padres, madres,
etc.- y del otro, el deseo de independencia.
¿Cómo se nos provee de seguridad? A través de la aprobación, de la
aceptación grupal, del sentimiento de pertenencia, de expresiones de cariño e
incluso de premios. Y ¿cómo obtenemos, en especial en la temprana infancia,

64 Invito al lector a recordar las referencias de Thomas Carlyle a Napoleón, citadas más arriba
(Favor ver Nota 7).
65 Berlin, Isaiah, The Hedgehog and the Fox, An Essay on Tolstoy’s View of History, New York,
Mentor Books, 1957, pp. 32‐33. La traducción es mía.
66 Fromm, op. cit.

22
estos insumos sicológicos que nos brindan seguridad? Típicamente, siendo
obedientes, suaves, sumisos.
¿Qué puede contribuir, al contrario, a la inseguridad? La
desaprobación, la no aceptación grupal, el sentimiento de asilamiento frente al
grupo, la no recepción de cariño, el ser objeto de castigos. Y ¿cómo nos
hacemos acreedores a esas fuentes de inseguridad? Siendo más bien
independientes. El joven que intenta volar solo desde muy temprano, tomando
sus propias decisiones, enfrentándose, a veces, a los criterios ortodoxos de
quienes lo rodean, claramente incurre en el riesgo de perder la aprobación y
aceptación grupal que son elementos básicos de todo sistema de seguridad
sicológica individual.
Todos sentimos la necesidad de escoger entre la seguridad y la
independencia, y somos conscientes de que, en términos generales, a mayor
independencia, menor seguridad y, al contrario, a mayor seguridad,
típicamente provista por figuras de autoridad que aprueban de nosotros,
menos independencia. La tensión entre esos dos impulsos esenciales, y las
dificultades que enfrenta el individuo al tratar de resolverla, hacen que el
proceso de “individuación” o de progresiva concreción de cada individuo
como entidad sicológica única e independiente, tenga, según Fromm “un
carácter dialéctico”. 67
¿Qué sucede frente a este intenso dilema?
Algunas personas logran conciliar los dos impulsos y, en
consecuencia, sentirse seguros en libertad, sin necesitar que su seguridad sea
provista desde afuera, por otros. Pero la mayoría de nosotros, siempre según
Fromm, tendemos a resolver el dilema a favor de la seguridad, aun a costa de
alguna parte de o, en el extremo, toda nuestra independencia. A la final, como
lo plantea en el libro ya citado, para muchas personas, la libertad constituye
“un problema sicológico” 68 y, en consecuencia, el miedo a la libertad, tan
típica de seres inseguros de sus propias capacidades y virtudes y temerosos
frente a los desafíos de la vida, abruma a la mayoría de personas y les vuelve
candidatas a la sumisión y al servilismo frente a los “héroes”, los “guardianes”
y las demás figuras que hoy llamamos “líderes”. Como lo describe Fromm:

Surge el impulso de abandonar la propia personalidad, de superar el

sentimiento de soledad e impotencia, sumergiéndose en el mundo exterior.
Sin embargo, estos impulsos y los nuevos vínculos que de ellos derivan no
son idénticos a los vínculos primarios que han sido cortados en el proceso
del crecimiento. Del mismo modo que el niño no puede volver jamás,
físicamente al seno de la madre, tampoco puede invertir el proceso de
individuación desde el punto de vista psíquico. Los intentos de reversión
toman necesariamente un carácter de sometimiento, en el cual no se elimina
nunca la contradicción básica entre la autoridad y el que a ella se somete. Si
bien el niño puede sentirse seguro y satisfecho conscientemente, en su
inconsciente se da cuenta de que el precio que paga representa el abandono
de la fuerza y de la integridad de su yo. Así, el resultado de la sumisión es
exactamente lo opuesto de lo que debía ser: la sumisión aumenta la
inseguridad del niño y al mismo tiempo origina hostilidad y rebeldía, que

67 Ibid., p. 47.
68 Ibid., p. 25.

23
 son tanto más horribles en cuanto se dirigen contra aquellas mismas
personas de las cuales sigue dependiendo o llega a depender. 69

La siguiente es una dramática expresión del miedo a la libertad

planteada por Fromm en el contexto de los sistemas autoritarios que se
establecieron en Italia a partir de 1923, y en Alemania a partir de 1933:

En un principio, muchos hallaban algún aliento en la creencia de que la

victoria del sistema autoritario se debía a la locura de unos cuantos
individuos y que, a su debido tiempo, esa locura los conduciría al derrumbe.
Otros se satisfacían con pensar que al pueblo italiano, al alemán, les faltaba
una práctica suficiente de la democracia, y que, por lo tanto, se podía
esperar sin ninguna preocupación el momento en que esos pueblos
alcanzaran la madurez política de las democracias occidentales. Otra ilusión
común, quizá la más peligrosa de todas, era el considerar que hombres
como Hitler habían logrado apoderarse del vasto aparato del Estado solo
con astucias y engaños; que ellos y sus satélites gobernaban únicamente por
la fuerza desnuda y que el conjunto de la población oficiaba de víctima
involuntaria de la traición y del terror.
En los años que han transcurrido desde entonces, el error de estos
argumentos se ha vuelto evidente. Hemos debido reconocer que millones de
personas, en Alemania, estaban tan ansiosas de entregar su libertad como
sus padres lo estuvieron de combatir por ella; que en lugar de desear la
libertad buscaban caminos para rehuirla; que otros millones de individuos
permanecían indiferentes y no creían que valiera la pena luchar o morir en
su defensa. También reconocemos que la crisis de la democracia no es un
problema peculiar de Italia o Alemania, sino que se plantea en todo Estado
moderno. Bien poco interesan los símbolos bajo los cuales se cobijan los
enemigos de la libertad humana: ella no está menos amenazada si se la
ataca en nombre de antifascismo o en el del fascismo más descarado. Esta
verdad ha sido formulada con tanta eficacia por John Dewey, que quiero
expresarla con sus mismas palabras: ‘La amenaza más seria para nuestra
democracia –afirma- no es la existencia de los Estados totalitarios
extranjeros. Es la existencia en nuestras propias actitudes personales y en
nuestras propias instituciones de aquellos mismos factores que en esos
países han otorgado la victoria a la autoridad exterior y estructurado la
disciplina, la uniformidad y la dependencia respecto de El Líder. Por lo
tanto, el campo de batalla está también aquí: en nosotros mismos y en
nuestras instituciones.’ 70

La tendencia a generar un menor antes que un mayor desarrollo

sicológico de las personas conlleva dos consecuencias directas: primero, una
mermada capacidad en esas personas para encontrar bienestar sicológico y
emocional, tanto interior como en sus relaciones de amor y de amistad, tema
que Fromm analiza brillantemente en su obra El arte de amar; y segundo, una
apertura casi ilimitada de oportunidades para el “líder” social o político que,
como lo plantea Heifetz, ofrece “respuestas fáciles” y engatusa a grandes
masas inmaduras y dependientes con falsas promesas de redención, horizontes
amplios y solución a todos sus problemas. De esta penosa consecuencia se
han visto aquejadas en el pasado, y se ven aquejadas aún hoy, muchas

69 Fromm, [Link]., p. 48.

70 Ibid., pp. 26-27. La cita de John Dewey viene de Freedom and Culture, Londres, Allen & Unwin,
1940, traducción castellana Libertad y Cultura, Rosario, Ed. Rosario, 1946.

24
sociedades en el mundo entero, incluidas varias en nuestra propia América
Latina.
Claramente, la una consecuencia es factible solamente en cuanto lo es
la otra, y ambas nacen de una misma realidad esencial: el subdesarrollo
sicológico y emocional de una masa crítica de miembros de una sociedad que,
en consecuencia de ese subdesarrollo, permanecen en incapacidad para
liberarse tanto de sus propias angustias y limitaciones como de la tentación de
entregarse a falsos mesías.

25
 Parte II

El Nuevo Paradigma

26
 VI. El contenido del nuevo paradigma

En 1994, el Profesor Ronald A. Heifetz, Director de Estudios de

Liderazgo de la Escuela John F. Kennedy de Administración Pública en la
Universidad de Harvard, publicó un libro cuyo título, aunque ya ha sido
citado más arriba, merece ser resaltado: es Liderazgo sin respuestas fáciles. 71
Desde el título de esta magistral obra, Heifetz plantea que no hay “respuestas
fáciles”, como las que ofrecen “aquellos que posan como especialistas en el
manejo de los asuntos humanos” para quienes, según Berlin, Tolstoi reservó
“sus burlas más amargas”, y se inscribe claramente en aquella línea de
pensamiento analizada más arriba, que cuestiona la idea de los “Grandes
Hombres”.
En la obra de Heifetz sí tenemos, a diferencia de la de Bennis y Nanus,
que pretenden plantearlo, un verdaderamente nuevo paradigma, y no una
mera variante sobre el paradigma tradicional. Propone un rol radicalmente
diferente para la persona que lidera, ve la prominencia de esa persona en
términos tan diferentes que incluso ya no hay cabida para el concepto
tradicional de “líder”, y contempla una forma de relación entre quien lidera y
las personas a quienes lidera también tan radicalmente distinta que tampoco
cabe el concepto de “seguidores”.
Tal vez la más clara indicación de cuán radical y profundamente
diferente es la propuesta de Heifetz frente al paradigma tradicional es el hecho
que, mientras es difícil negar que Hitler fue un “líder” bajo éste último, bajo
el nuevo paradigma que propone Heifetz, resulta evidente que no lo fue.
¿En qué consiste esta radicalmente nueva propuesta? Citemos al
propio autor:

Resulta útil entender el liderazgo como (…) una actividad, la

actividad de un ciudadano de cualquier condición, que moviliza a personas
para que hagan algo (…) socialmente útil, que es (…) trabajo adaptativo. 72

“Movilizar trabajo adaptativo”, concepto interesante que, para

comenzar, claramente no consiste en dirigir, guiar, dar respuestas, señalar el
camino o brindar soluciones. En lo que sí consiste, como exploraremos en
detalle más adelante, es “motivar, organizar, orientar y focalizar la atención”,
73
apoyando a quienes enfrentan un desafío que genera desequilibrio para que
sean ellos y ellas quienes busquen las soluciones y reestablezcan su propio
equilibrio.

71 Heifetz, op. cit.

72 Ibid., pp. 45-47.
73 Ibid., p. 45.

27
 Luego, ¿el ejercicio de ese rol demanda una posición de prominencia?
¿Solo pueden ejercerlo reyes, príncipes, presidentes, gerentes, directores? No.
Según propone Heifetz en la cita, movilizar trabajo adpatativo es actividad
“de un ciudadano de cualquier condición”. A este tema también regresaremos
extensamente más adelante.

El trabajo adaptativo 74

Uno de los pilares conceptuales de la propuesta teórica de Heifetz es la

distinción conceptual entre dos tipos de situaciones: (i) los que denomina
“problemas técnicos”, que constituyen motivos de desequilibrio personal o
social cuyas causas son bien conocidas, para las cuales existen soluciones
también conocidas y ya aplicadas muchas veces, las cuales constituyen trabajo
técnico que puede ser realizado por expertos ajenos al problema en sí; versus
(ii) los que Heifetz denomina “desafíos adaptativos” que, exactamente al
contrario, constituyen motivos de desequilibrio personal o social cuyas causas
son poco o nada conocidas, para las cuales tampoco existen soluciones ya
establecidas, y ante las cuales no es factible buscar que algún “experto”
externo resuelva el problema a través de algún tipo de trabajo técnico.
Un buen ejemplo de un “problema técnico” es la fractura de un hueso.
Es un problema que ha sucedido cientos de millones de veces en el pasado,
que puede ser diagnosticado con gran precisión y en todos sus detalles a
través de radiografías y otros exámenes, para el cual existe un repertorio de
posibles soluciones también aplicadas cientos de millones de veces en el
pasado, y –lo que probablemente es más importante- que pueden ser
aplicadas, en cada caso específico, por un experto a quien la persona que sufre
del problema lo entrega o delega al experto para que éste le encuentre o
brinde una solución.
Un buen ejemplo del segundo tipo de situación, que Heifetz denomina
un “desafío adaptativo” es una decepción amorosa. Cuando se la enfrenta, no
se tiene claro el problema, no se tiene claro ningún repertorio de posibles
“soluciones” o “respuestas fáciles” y, nuevamente lo más significativo, no
existe ningún “experto” a quien se pudiese encomendar el corazón roto para
que lo cure.
Frente a los problemas técnicos, Heifetz plantea que es totalmente
válido buscar “expertos” técnicos que propongan y/o proporcionen las
soluciones más apropiadas. Si un vehículo no arranca, se busca a un mecánico
que lo repare. Si la luz no enciende, se busca a un electricista que la arregle.
Si, nuevamente, nos rompemos un hueso, nos ponemos en manos de un
traumatólogo para que nos cure.
Pero frente a los desafíos adaptativos, Heifetz plantea que el
reestablecimiento del equilibrio personal y/o social solo puede ser logrado a
través de lo que él denomina “trabajo adaptativo”, que describe así:

74 Porciones de esta sección también han sido publicadas previamente en el artículo Zalles, Jorje
H. “El gran desafío del liderazgo: Rechazar las respuestas fáciles, reducir la dependencia y
estimular la libertad responsable” Revista POLEMIKA, op. cit. El autor agradece nuevamente el
permiso de los editores de POLEMIKA para su reproducción.

28
 El trabajo adaptativo es el aprendizaje requerido para abordar los
conflictos entre los valores de las personas, o para reducir la brecha entre
los valores postulados y la realidad que se enfrenta. El trabajo adaptativo
requiere un cambio de valores, creencias o conductas. 75

La movilización de este “trabajo adaptativo” puede ser mejor

entendida con un ejemplo:

En esta concepción, 76 lograr que la gente clarifique qué temas

importan más, en qué equilibrio, con qué intercambios, pasa a ser una tarea
central. En el caso, por ejemplo, de una industria local que contamina el río,
la gente quiere agua pura, pero también puestos de trabajo. Los intereses de
la comunidad y de la empresa (…) se superponen y colisionan. (…) El
liderazgo exige que se orquesten estos conflictos entre y dentro de las partes
interesadas (…). Una cuestión estratégica crítica en sí misma (…) es la de
quiénes deben participar en las deliberaciones. La estrategia se inicia con el
interrogante de qué interesados tienen que adaptar ciertos modos de actuar
para que se progrese hacia la solución. ¿Cómo se pueden ordenar en el
tiempo los asuntos en disputa, o fortalecer los vínculos que mantienen
juntos a los implicados como una comunidad de intereses, de modo que
soporten el estrés de la resolución del problema?
Para clarificar una situación compleja de este tipo, se necesitan muchos
puntos de vista, cada uno de los cuales ha de añadir una pieza al
rompecabezas. Para clarificar una visión hay que realizar un examen de la
realidad, pero ese examen no es un proceso exento de valores. Los valores
se conforman y perfilan en la fricción con problemas reales, y las personas
interpretan sus problemas en función de los valores que sustentan.
Diferentes valores arrojan luz sobre distintas oportunidades y facetas de una
situación. La consecuencia es importante: la inclusión de perspectivas
axiológicas competitivas puede ser esencial para el éxito adaptativo. A
largo plazo, un contaminador industrial fracasará si desatiende los intereses
de su comunidad. (…) A la inversa, la comunidad puede perder su base
económica si pasa por alto los intereses de su industria.
Lo importante en este caso es proporcionar una guía para la
elaboración de metas y estrategias. Al elegir el trabajo adaptativo como
guía, no consideramos solo los valores que la meta representa, sino también
la capacidad de esta meta para movilizar a las personas de modo que
enfrenten y no eviten la cruda realidad y los conflictos. La tarea más difícil
y valiosa del liderazgo puede ser la de diseñar una estrategia que promueva
el trabajo adaptativo. 77

Las últimas ideas de esta larga cita merecen ser repetidas. Primero, la
idea de “movilizar a las personas de modo que enfrenten y no eviten la cruda
realidad”, con lo cual, claramente, se les está convocando a esas personas a
que sean ellos y ellas quienes encuentren soluciones y, por ello mismo, se está
renunciando a la tradicional provisión de “respuestas fáciles” proporcionadas
por una figura de autoridad. Luego, “la tarea más difícil y valiosa del
liderazgo puede ser la de diseñar una estrategia que promueva el trabajo

75 Heifetz, op. cit., p. 49.

76 Es decir, bajo la propuesta de entender “liderazgo” como la movilización del trabajo
adaptativo.
77 Ibid., pp. 50-51.

29
adaptativo.” ¿En qué puede consistir una “estrategia que promueva el trabajo
adaptativo”? Nuevamente, citemos al propio autor:

Para progresar, no solo es necesario que la invención y la acción cambien

las circunstancias a fin de armonizar la realidad con los valores, sino que
quizá los valores mismos tendrán que cambiar. El liderazgo no consiste en
respuestas o visiones seguras sino en actuar para clarificar los valores.
Plantea preguntas 78 como las siguientes: ¿Qué nos falta aquí? ¿Hay
valores en conflicto que suprimimos en lugar de aplicarlos a nuestra
comprensión del problema que tenemos entre manos? ¿Hay valores
compartidos que permitirán el intercambio entre opiniones enfrentadas?
Una capacidad adaptativa permeable requiere una mezcla rica de valores y
en evolución que de forma al proceso social de examen de la realidad.
Requiere un liderazgo que encienda y contenga las fuerzas de la invención
y el cambio, y que impulse el paso siguiente 79. 80

La prominencia

La segunda diferencia esencial entre el paradigma tradicional y el

nuevo paradigma que propone Heifetz radica, como ya se señaló, en la ida de
que movilizar trabajo adaptativo es “la actividad de un ciudadano de cualquier
condición”. Queda absolutamente descartado aquello de que solo los
“Grandes Hombres”, los “guardianes” o los “tutores” pueden ejercer
liderazgo. Totalmente al contrario, la propuesta de Heifetz plantea la luminosa
posibilidad de que, en cualquier relación entre dos o más personas en la que
existen mutuo respeto y mutua confianza, una de ellas puede “encender y
contener las fuerzas de la invención y el cambio, e impulsar el paso siguiente”.
La capacidad para hacerlo y, en consecuencia, para movilizar trabajo
adaptativo pasa por la construcción y el mantenimiento de una relación de
confianza y de trabajo conjunto entre líder y liderado, que Heifetz describe
como un “ambiente contenedor”:

La expresión “ambiente contenedor” proviene del psicoanálisis y

describe la relación entre terapeuta y paciente. El terapeuta “contiene” al
paciente en un proceso de aprendizaje evolutivo, 81 de un modo que
presenta algunas semejanzas con el apoyo de la madre y el padre a los
bebés recién nacidos y en proceso de maduración. Para el niño, el ambiente
contenedor es como un receptáculo que alberga las fases del desarrollo, los
problemas, las crisis y el estrés del crecimiento. En el seno de la contención
parental se puede guiar y proteger el crecimiento de la criatura. Para el
paciente en tratamiento psicoterapéutico, la relación con el terapeuta es un
lugar en el que (el paciente) examina y progresa hacia la solución de
problemas difíciles. 79 El terapeuta eficaz es alguien que empatiza y
comprende las luchas de sus pacientes, de modo que estos pueden empezar
a ver con más claridad la naturaleza de sus problemas. (…)
Para mis propios fines, amplío el uso de la expresión “ambiente
contenedor” de modo que vaya más allá de las relaciones parentales y
terapéuticas. Un ambiente contenedor es cualquier relación en la cual una

78 El énfasis, en este caso, es mío.

79 Nuevamente, el énfasis es mío.
80 Ibid., pp. 65-66.
81 Una vez más, el énfasis es mío.

30
 parte tiene el poder de retener la atención de la otra y facilitar el trabajo
adaptativo. 82 Llamo de este modo a cualquier relación (…) incluso las
relaciones entre los políticos y sus organizaciones, las naciones y otras
naciones, los directores técnicos y sus equipos, los gerentes y sus
subordinados, e incluso las relaciones entre amigos.
El ambiente contenedor puede generar un trabajo adaptativo
porque contiene y regula el estrés que ese trabajo genera. Por ejemplo, un
amigo que escucha con empatía un relato doloroso, o que es capaz de hacer
un chiste adecuado al momento, procura un respiro y una perspectiva que
mitigan la angustia. 83

Es evidente la idea de que no es solamente una persona en posición

prominente quien puede movilizar el trabajo adaptativo. La idea heifetziana
de la relación entre quienes comparten un ambiente contenedor destierra por
completo el concepto tradicional de una relación jerárquica entre “líderes”
prominentes o superiores y “seguidores” inferiores. Tal vez sea éste el mayor
atractivo de la propuesta de Heifetz: poder pensar en relaciones entre esposos,
entre compañeros de trabajo o de estudios, entre amigos, entre padres e hijos,
entre colaboradores de distintos niveles en la jerarquía organizacional, entre
profesores y alumnos, tan nutridas de mutua confianza y de mutuo respeto que
cuando la persona A enfrenta un desafío adaptativo, pueda ser B quien
movilice el trabajo adaptativo de A y, en otro momento, cuando B enfrente un
desafío adaptativo, sea A quien movilice el trabajo adaptativo de B, en una
enormemente constructiva relación de mutualidad.
Parte esencial de esto es el planteamiento heifetizano de entender el
liderazgo como una actividad 84, la de movilizar el trabajo adaptativo de otros,
y no entenderlo en términos de un conjunto de condiciones especiales de la
persona “líder”, cuya identificación, como hemos visto, ocupó tanto el interés
de autores inmersos en el paradigma tradicional como Plutarco, Carlyle o
Bennis y Nanus. Llevada esta reflexión a su conclusión lógica, podemos
razonablemente plantear que Heifetz torna obsoleto el concepto de “líder”, en
el sentido de que Napoleón o Hitler o Churchill o Gandhi fueron “líderes”: el
planteamiento coherente con la teoría de Heifetz es que todos ellos ejercieron
el liderazgo. Al respecto comenta Heifetz:

Definir el liderazgo como una actividad permite entender(lo) en múltiples

posiciones de la estructura social. Se puede liderar tanto siendo presidente
como empleado de oficina. De este modo también se permite el empleo de
una variedad de aptitudes, en virtud de las demandas de la cultura y la
situación. 85 Las aptitudes personales son recursos para el liderazgo que se
aplican de distinto modo en distintos contextos. Como sabemos, a veces no
se aplican en absoluto. Muchas personas nunca ejercen el liderazgo, aunque
tengan las cualidades personales que podríamos asociar comúnmente con
él. Al dejar de articular el liderazgo en torno a las características personales,

82 El énfasis esta vez está en el original.

83 Ibid., p. 153.
84 “Resulta útil entender el liderazgo como (…) una actividad (…) que moviliza (…) trabajo
adaptativo.” Heifetz, op. cit., pp. 45-47.
85 En este punto Heifetz ofrece una interesante variación sobre la teoría “situacionalista”. El
situacionalismo bajo el paradigma tradicional plantea que es la situación la que lleva a un
hombre a convertirse en “grande”. El situacionalismo heifetziano reconoce que en
determinada situación, casi cualquier persona puede ejercer liderazgo –movilizar trabajo
adaptativo‐ en una situación determinada.

31
 permitimos la observación de los distintos modos en que las personas
ejercen cotidianamente el liderazgo sin “ser líderes”. 86

La relación entre “liderados” y la persona que lidera

Por los mismos motivos que acabamos de ver, la teoría heifetziana del
liderazgo destierra totalmente una necesaria inclinación, reverencia o
sumisión ante quien lidera. Siendo claro que quien va a movilizar el trabajo
adaptativo de otras personas no necesita ser una figura prominente o
“superior”, se elimina, por definición, cualquier expectativa de que las
personas cuyo trabajo adaptativo está siendo movilizado deban someterse a
los designios o a alguna supuesta “superioridad” de quien lidera.
Tan importante es este elemento de su propuesta, que Heifetz dedica la
tercera parte de su libro a lo que él denomina “Liderar sin Autoridad”. 87 Cabe,
nuevamente, citar al autor:

Muy pocas veces vemos que haya liderazgo 88 ejercido desde un

alto cargo. (…) A nuestros políticos les resulta muy difícil plantear
cuestiones delicadas 89 en tiempos electorales, porque los votantes insisten
en sentirse protegidos.. (…)
Pero la escasez de liderazgo en las personas investidas de
autoridad hace que sea sumamente importante para el éxito adaptativo de
una política que el liderazgo sea ejercido por personas sin autoridad. Estas
personas –percibidas como excepcionalmente emprendedoras,
organizadoras y creadoras de problemas- le proporcionan al sistema la
capacidad de ver a través de los puntos ciegos de las perspectivas
dominantes. A menudo siguen siendo relativamente desconocidas (…) y a
veces empiezan sin ninguna autoridad pero finalmente logran una amplia
autoridad informal, como Martin Luther King (y) Mohandas K. Gandhi. 90

Si bien la propuesta de Heifetz plantea una visión muy distinta de la

del paradigma tradicional respecto de cómo debe ser la relación entre quien
lidera (nótese por favor que no uso la palabra “líder”) y las personas a quienes
lidera, el análisis de Heifetz reconoce la existencia de un serio problema que
dificulta la movilización del trabajo adaptativo. Consiste en la ampliamente
generalizada expectativa, de parte de quienes enfrentan desafíos adaptativos,
de que estos sean afrontados y resueltos, a base de “respuestas fáciles”, por
sus figuras de autoridad. Una vez más, citemos al autor:

Esperamos que las autoridades se hagan cargo del problema.

Confiamos en que ellas restablecerán el equilibrio. Buscamos promesas
tranquilizadoras. (…) Cuando el estrés es severo, estamos especialmente
dispuestos a otorgar poderes especiales y ceder nuestra libertad. En un

86 Heifetz, op. cit., pp. 45-46.

87 Ibid., pp. 245‐301.
88 Obviamente, liderazgo heifetziano, dedicado a movilizar trabajo adaptativo.
89 Las cuales constituyen desafíos adaptativos, que generan desequilibrio.
90 Ibid., pp.247‐248.

32
 estudio histórico de treinta y cinco dictaduras, se vio que todas ellas habían
surgido en épocas de malestar social. 91 (…) Con sus hábitos desquiciados,
la gente busca con más intensidad figuras de autoridad que proporcionen
remedios. 92 (…)
Sin embargo, hay muchos problemas que aún no tienen una
respuesta adecuada. (…) No se puede poner en juego ninguna respuesta
organizacional que resuelva claramente los problemas de este tipo. No
existe una pericia indudable, ningún sabio con credibilidad general; no
basta ningún procedimiento establecido. (…) En estas situaciones, nuestra
propensión a volvernos hacia la autoridad puede generar dependencias
inadecuadas. 93

Es evidente que Heifetz está describiendo exactamente el mismo

fenómeno de dependencia frente a “líderes” y figuras de autoridad que más
arriba vimos en el análisis de Erich Fromm y de John Dewey presentado en El
miedo a la libertad.

VII. La propuesta metodológica

Luego de plantear la propuesta teórica que venimos describiendo,

Heifetz presenta un imaginativo conjunto de “principios” metodológicos a
través de los cuales recomienda ejercer el liderazgo como él propone
entenderlo. Presentamos a continuación los elementos más esenciales de esta
propuesta metodológica.

Volver a poner el trabajo en manos de la gente

Esta primera recomendación metodológica de Heifetz, totalmente

coherente con su propuesta teórica, subraya la necesidad de ubicar la
responsabilidad por realizar el trabajo adaptativo (reexaminar valores,
replantear esquemas conceptuales, formular nuevos criterios y
comportamientos) en “la gente” que está enfrentando el desafío, y no en sus
figuras de autoridad o “líderes”.
La recomendación está dirigida a la persona que pretende ejercer
liderazgo en el sentido heifetziano, y puede entenderse como un recordatorio
de la importancia de que él o ella no pretenda hacer el trabajo adaptativo. La

91 Heifetz se refiere acá a J.O. Hertzler, “Crises and Dictatorships”, American Sociological Review,
vol. 5, 1940, pp. 157‐169.
92 Heifetz, op. cit., pp. 106‐107.
93 Ibid., p. 117.

33
advertencia es bien traída, pues cuando se tiene la influencia que confiere un
ambiente contenedor y, en consecuencia, se está en condiciones de poder
movilizar el trabajo adaptativo de otros, es fácil caer en la tentación de buscar
soluciones, ofrecer consejos, dar direcciones, etc. No solo quienes enfrentan
desafíos tienen la habitual expectativa de que sus figuras de autoridad los
resuelvan por ellos o ellas: también es cierto que quienes están en posiciones
de autoridad –padres y madres, profesores, gerentes, etc.- habitualmente
asumen el rol de “líderes” según el paradigma tradicional y, al hacerlo,
inhiben el trabajo adaptativo en lugar de movilizarlo.

Involucrar a los interesados y afectados

Directamente conectado con el principio de “volver a poner el trabajo

en manos de la gente”, este segundo principio señala la importancia de ir más
allá, y lograr que “la gente” se involucre activamente en la búsqueda de
soluciones.
El principio responde a una realidad socio-sicológica a la vez profunda
y perturbadora: con mucha frecuencia, frente a condiciones que son fuente de
muy profundo malestar, la voluntad de enfrentar el desafío y de introducir
cambios en esas condiciones es inhibida por temor al cambio y a represalias,
que a su vez genera conformismo, aceptación de las condiciones imperantes y
hasta rechazo a intentos por cambiarlas. Como lo analiza Heifetz:

Un líder que empuja a la figura de autoridad a tratar de resolver problemas

importantes debe esperar que esa autoridad devuelva el golpe, no
necesariamente por motivos personales, sino por la presión que la
comunidad ejerce sobre dicha autoridad para que mantenga el equilibrio. 94

El desafío para quien está intentando liderar se vuelve, entonces,

lograr que la comunidad se vuelva aliada del cambio, no del mantenimiento
del ‘status quo’ o “el equilibrio”.
Heifetz ilustra este principio en el contexto de la lucha por los
derechos civiles de los negros en los Estados Unidos y la famosa marcha a
favor de los mismos que se inició en Selma, Alabama en marzo de 1965:

Los acontecimientos de Selma ilustran el principio de la movilización de

los interesados. (Los líderes locales iniciales del movimiento) no desafiaron
directamente al sistema de autoridad de Selma, sino al público mismo al
que se dirigían: los ciudadanos negros cuya sumisión al sistema ayudaba a
mantenerlo en pie. No se podía esperar ningún despertar de los ciudadanos
blancos anterior al de los negros impulsados por sus propias aspiraciones. 95

Regular el malestar

Los desafíos adaptativos generan malestar y desequilibrio, personal o

social. Otra de las actividades esenciales para la exitosa movilización del

94 Ibid., p. 298.
95 Ibid., p. 299.

34
trabajo adaptativo consiste, según Heifetz, en “regular” el nivel de ese
malestar, bajo la premisa de que si el nivel es demasiado bajo (el desafío
adaptativo no está suficientemente maduro), no habrá la suficiente
preocupación con el problema como para inducir a la gente a pensar siquiera
en hacer algo al respecto; y, al contrario, si el nivel de malestar llega a ser
demasiado alto, las personas que lo están sufriendo insistirán en la expectativa
de que sea una figura de autoridad la que brinde “respuestas fáciles” o, si ello
no ocurre, buscarán otra figura de autoridad que prometa brindar dichas
respuestas. 96
Al “regular el malestar” de manera adecuada, quien está liderando un
proceso de trabajo adaptativo logra evitar

… la dependencia mal manejada de la autoridad (que) desalienta el

compromiso de las personas con los problemas que tienen que enfrentar. En
lugar de generar creatividad y responsabilidad, (…) puede dar origen a
seguidores obtusos o caer en instituciones burocráticas basadas en la
planificación y el control centralizado. 97 (…)

Además, permite evitar otros serios riesgos:

En medio de las crisis, la primera prioridad es evaluar el nivel del

malestar social y, si es demasiado alto, tomar medidas para llevarlo a una
gama productiva. Ante un malestar abrumador, una sociedad y sus
facciones pueden caer en medidas extremas para restablecer la dirección, la
protección y el orden: gobierno autoritario, supresión del disenso,
fragmentación en grupos de identidad más pequeños (étnicos, religiosos,
regionales, y guerra (civil o de otros tipos). 98

Dirigir la atención

Son muchos los factores que tienden a inducir el evitamiento del

trabajo adaptativo, entre los cuales tiene especial peso la tendencia a poner
atención en aspectos de un tema que no son los más críticos ni los más
conducentes a encontrar soluciones adecuadas. Otra valiosa recomendación
que hace Heifetz a quien desea liderar, movilizando trabajo adaptativo, es la
de “dirigir la atención” de las personas que enfrentan un desafío adaptativo
hacia los aspectos medulares del mismo. Dice así:

La atención es la moneda corriente del liderazgo. Lograr que la

gente preste atención a las cuestiones difíciles y no se desvíe está en el
corazón de la estrategia. (…)
Es posible que (la figura de autoridad) sea incompetente.
Culpar(le) no es siempre una forma de evitación del trabajo, pero en las
personas que enfrentan realidades penosas, la fuerte tentación de convertir a

96 Este fenómeno se ha visto en muchas latitudes, notablemente en el Ecuador, donde desde

1996 han sido derrocados 3 Presidentes Constitucionales por insurrecciones civiles
97 Ibid., p. 108.
98 Ibid., p. 192.

35
 la autoridad en chivo expiatorio puede impedir la reflexión crítica sobre las
causas del problema o las vías para enfrentar el desafío.
En vista de esta dinámica, la tarea estratégica de la autoridad es
reorientar la atención desde su persona y su rol hacia las cuestiones que
están generando malestar. 99

Esa “reorientación de la atención” debe ser hecha, además, tomando

debida cuenta del grado en el cual esas “cuestiones que están generando
malestar” han adquirido la suficiente urgencia o, en términos de Heifetz,
“madurez”, en las mentes de quienes están llamados a hacer el necesario
trabajo adaptativo.
Una importante ilustración de cómo operan estos conceptos se dio en
el contexto de las marchas desde Selma, Alabama mencionadas más arriba.
Las marchas fueron reprimidas brutalmente por la policía estatal de Alabama,
y el Presidente Lyndon B. Johnson estaba bajo enorme presión política para
que envíe tropas federales a proteger a los manifestantes. Comenta Heifetz:

De haber Johnson intervenido como lo pedía todo el país, movilizando la

guardia nacional, seguramente habría reducido el malestar público por la
brutalidad policial contra los norteamericanos negros. La acción de Johnson
habría dirigido la atención hacia una cuestión secundaria: la protección del
derecho de quienes se manifestaban a expresar sus demandas. Pero tal como
Johnson separó las cuestiones, no se trataba del derecho a organizar
marchas, sino del derecho a votar. De haber intervenido Johnson de
inmediato, la cuestión se podía haber entendido de un modo erróneo, del
modo fácil. 100

Orquestar los conflictos

Los desafíos adaptativos con frecuencia generan conflictos entre

facciones grupales o sociales, sea porque unas culpan a otras por la existencia
misma de las condiciones que han generado el desafío, o porque entran en
mutua contradicción distintos enfoques a su posible solución.
Otra de las luminosas propuestas metodológicas de Heifetz es la de
“orquestar el conflicto”:

Los grupos que se reúnen para abordar un problema adaptativo

generalmente están formados por representantes de las partes interesadas
que actúan como facciones. (…)
Para liderar a estas facciones (hay) que comprometer a cada una de
ellas en la perspectiva de la otra. La tarea (consiste) en orquestar el choque
de opiniones, de modo que cada facción aprenda de la otra y, como mínimo,
logre un respeto viable.
De modo que para liderar cruzando límites, hay que penetrarlos y
reformarlos. Si tenemos que organizar reuniones con los representantes de
los grupos en disputa, debemos invadir las fronteras tradicionales y
convencer a quienes toman las decisiones de se arriesguen a comprometer
sus propios intereses. (…) Sin duda, éste es un proceso reiterativo en el que

99 Ibid., pp. 162‐163.

100 Ibid., p. 195.

36
 los individuos importan y exportan perspectivas, cruzando límites a medida
que sus propios electores ajustan su modo de ver. 101

Proteger las voces de liderazgo en la comunidad

Las “voces de liderazgo en la comunidad” con frecuencia son voces

disidentes que articulan e incluso personifican problemas sociales, como lo
hicieron en sus respectivos lugares y momentos Gandhi, King y Mandela. Al
hacerlo, esas voces generan desequilibrio y malestar, y la actitud más usual de
parte de figuras de autoridad formal –presidentes, rectores, gerentes- es, en
consecuencia, tratar de acallarlas.
Otra de las muy valiosas propuestas metodológicas de Heifetz,
dirigida a esas figuras de autoridad formal, es la de proteger aquellas voces,
reconociendo que “permiten que las cuestiones salgan a la superficie y
maduren”, 102 dejando que la autoridad formal, típicamente en una posición
más alta en la jerarquía social, efectúe la “orquestación del conflicto” que
acabamos de analizar.
Son varias las formas que puede tomar la protección de esas voces
disidentes, incluidas brindarles un espacio para ser escuchadas, reconociendo
su legítima condición de representantes de una o más facciones sociales, y
asegurar que las fuerzas represivas del poder formal no actúen en su contra
por el solo hecho de expresar una disidencia.
No es fácil, en la práctica, seguir esta recomendación. La actitud más
usual de parte de las figuras de autoridad formal de tratar de acallar las voces
disidentes tiene raíces profundas: refleja una de las necesidades esenciales de
toda sociedad, que es el mantenimiento de las normas y el orden, la
satisfacción de la cual constituye uno de los roles esenciales de la autoridad
formal. Dicho esto, no deja de ser evidente la validez de la propuesta
heifetziana a favor de permitir que las inquietudes y los desafíos afloren, a
efectos de que puedan ser procesados a través de un trabajo adaptativo
efectivo que “mantenga el malestar dentro de una gama productiva”. 103

Modular las provocaciones

El último de los principios metodológicos de Heifetz que

comentaremos acá, “modular las provocaciones”, fluye lógicamente de la
dinámica analizada en la sección inmediata anterior. Reconociendo la
importancia de que las voces disidentes sean escuchadas y tomadas en cuenta
en el curso de la “orquestación de los conflictos”, Heifetz plantea que para
“mantener el malestar dentro de una gama productiva”, es necesario que la
disidencia, el cuestionamiento de condiciones inaceptables y el desafío a los

101 Ibid., pp. 168‐169.

102 Ibid., p. 199.
103 Ibid., p. 275.

37
esquemas sociales imperantes no sea de tal magnitud y virulencia que
contribuya más bien al caos que al trabajo adaptativo.
La propuesta es totalmente coherente con la de “regular el malestar”.
Ofrece un mensaje de cautela al reformador social u organizacional que gira
en torno a la necesidad esencial de todo organismo y toda sociedad de
mantener y, cuando no se ha mantenido, de restablecer el equilibrio. Las
visiones revolucionarias del cambio social, sea a nivel macro, en sociedades
enteras, o a nivel micro, en organizaciones, agrupaciones o familias,
claramente rechazan esta cautela. No es ese el caso en la propuesta de Heifetz,
quien, una vez más dentro del contexto de la lucha por los derechos civiles en
los Estados Unidos, ilustra la “modulación de las provocaciones” como sigue:

King y sus estrategas tenían que observar y controlar el nivel de malestar

que generarían.(…) En el plano nacional, tenían que mantener el malestar
dentro de la gama adecuada –por encima del umbral necesario para
estimular al público y generar compromiso político con la cuestión, pero
por debajo del punto de fractura. (…) En consecuencia, la organización de
King intentó con mucho empeño restringir a las fuerzas militantes en el
seno de la comunidad negra. Cuando Malcolm X 104 fue a Selma en
febrero, los estrategas de King hicieron todo lo posible para conservar el
control de las manifestaciones. 105

VIII. Las implicaciones del nuevo paradigma 106

El nuevo paradigma que propone Heifetz tiene implicaciones

profundas de tres tipos: para el bienestar sicológico y emocional de toda
persona que enfrenta desafíos adaptativos en su vida, grupo que incluye a la
vasta mayoría de seres humanos; para el bienestar sicológico y emocional de
toda persona que en determinado momento o determinada circunstancia
adquiere autoridad o influencia sobre otras y, en consecuencia, tendrá que
elegir entre tratar de “ser líder” de acuerdo con el paradigma tradicional, o
“ejercer liderazgo” según la propuesta heifetziana; y para el buen
funcionamiento de todo grupo social, desde la familia hasta los más amplios y
diversos conglomerados humanos. En las siguientes secciones, exploraremos
en más detalle estas implicaciones.

Implicaciones para la persona que enfrenta desafíos adaptativos

104 Malcolm X, nacido Malcolm Little (1925‐1965) fue un dirigente afronorteamericano radical
que defendía la creación de un estado negro, apoyó al grupo extremista “Black Power” y
pretendió legitimar el uso de la violencia para tartar de consolidar los derechos civiles de los
negros.
105 Heifetz, op. cit., p. 291.
106 Porciones de esta sección también han sido publicadas previamente en el artículo Zalles, Jorje
H. “El gran desafío del liderazgo: Rechazar las respuestas fáciles, reducir la dependencia y
estimular la libertad responsable” Revista POLEMIKA, op. cit. El autor agradece nuevamente el
permiso de los editores de POLEMIKA para su reproducción.

38
 Desde la perspectiva sicológica individual de quienes enfrentamos
desafíos adaptativos, la propuesta de Heifetz abre posibilidades de enorme
importancia.
En primer término, si, de acuerdo con las propuestas de Heifetz, las
figuras tradicionales de autoridad –padres, madres, profesores, supervisores,
gerentes, alcaldes, presidentes- ejercen su autoridad de manera no impositiva
y, al contrario, ejercen su autoridad para movilizar trabajo adaptativo, es
evidente que liberan a las personas bajo su autoridad de direccionamientos,
controles y restricciones de diverso tipo. Como lo plantea Isaiah Berlin:

Normalmente se dice que soy libre en la medida en que ningún hombre ni

ningún grupo de hombres interfieren en mi actividad. (…) Entiendo por ser
libre, en este sentido, no ser importunado por otros. Cuanto mayor sea el
espacio de no interferencia mayor será mi libertad. 107

Gozar de este “mayor espacio de no interferencia”, que Fromm

describe como “libertad de”, 108 puede contribuir a mayores niveles de
bienestar y tranquilidad para personas que no son presas la fragilidad
sicológica que induce a renunciar a la libertad a cambio de seguridad. Pero
ahí, precisamente, yace el problema: como hemos visto, son muchísimas las
personas que sufren de aquello que Fromm describe como “miedo a la
libertad”, y para esas personas, la libertad de no constituye un beneficio
porque tiende más bien a reducir la seguridad que proporcionan las ataduras.
En el extremo, para por lo menos algunas de esas personas, el nuevo
paradigma que propone Heifetz pudiera bien constituir una aterradora
amenaza.
De ahí que el fundamento sicológico más profundo de este nuevo
paradigma es el reconocimiento de que, siendo intensamente necesaria la
libertad de, no es suficiente. Es necesaria, además, aquella que Fromm
describe como libertad para, 109 que incluye la activa presencia de confianza
en uno mismo, en las propias capacidades y potencialidades y en el propio
juicio, que configuran lo que Fromm llama la “fuerza del yo”:

Cuanto más crece el niño, en la medida en que va cortando los vínculos

primarios, tanto más tiende a buscar libertad e independencia. (…) El niño
se hace más fuerte, desde el punto de vista físico, emocional y mental.
Aumenta la actividad y la intensidad en cada una de tales esferas. Al mismo
tiempo, ellas se integran cada vez más. Se desarrolla una estructura
organizada, guiada por la voluntad y la razón individuales. Si llamamos yo
al todo organizado e integrado de la personalidad, podemos afirmar que un
aspecto del proceso del aumento de la individuación consiste en el
crecimiento de la fuerza del yo. 110

107 Berlin, Isaiah, Sobre la libertad, Madrid, Alianza Editorial, 2002, pp. 208‐209.
108 Fromm, El miedo a la libertad, op. cit., p. 24.
109 Ibid., p. 48.
110 Ibid., p. 47. El énfasis en la última oración está en el original.

39
 La libertad para puede entenderse como otro tipo de libertad de, no de
restricciones externas impuestas desde fuera, sino de las internas que
provienen del propio sentido de insuficiencia sicológica y emocional,
producto a su vez de imposiciones, malos tratos, desprecio y carencia de
respeto, y del hábito, reforzado una y otra vez, de no enfrentar desafíos, no
tomar decisiones, no formular juicios, no fijar metas, y, al contrario, vivir bajo
las decisiones y los juicios de los “líderes”, camino a cumplir las metas que
esos “líderes” hubiesen definido.
La propuesta teórica básica de Heifetz de entender el liderazgo en
términos de movilizar a las personas a que enfrenten sus propios desafíos
adaptativos es evidentemente coherente con el desarrollo de esa libertad para.
También lo son los principios metodológicos –la devolución del trabajo a la
gente, el involucramiento de los interesados, la regulación del malestar, la
dirección de la atención hacia los temas maduros, la orquestación del
conflicto, la modulación de las provocaciones- que contribuyen, todos ellos a
que las personas crezcan y se desenvuelvan en el continuo hábito de enfrentar
en vez de evadir sus desafíos y de buscar sanos equilibrios para resolver sus
problemas, libres para desenvolverse en libertad de ataduras y restricciones
externas.

Implicaciones para personas con autoridad e influencia

Desde la perspectiva sicológica de personas con autoridad e

influencia, que en función de ellas tienen la oportunidad de escoger si tratar
de ser “líderes” tradicionales o ejercer liderazgo heifetziano, el nuevo
paradigma propuesto por Heifetz también abre posibilidades profundamente
atractivas, porque plantea el posible ejercicio de su autoridad e influencia de
una manera más conducente a su bienestar sicológico, no solo al de aquellos
sobre quienes las ejercen.
El argumento esencial es que el accionar dominante e impositivo es
evidencia tan marcada de insuficiente desarrollo sicológico como lo es la
tendencia antes examinada de renunciar a la propia libertad a través del
sometimiento. Cabe recurrir una vez más a Fromm, en otra de sus
excepcionales obras, para comprender la relación de mutua dependencia entre
personas dominantes y personas sumisas:
Ninguna de las dos puede vivir sin la otra. (…) (Viven) en unión simbiótica
psíquica. Como en el patrón biológico de la unión simbiótica (que es) la
relación entre la madre embarazada y el feto, son dos y sin embargo uno
solo. Viven “juntos” (sym-biosis), se necesitan mutuamente. (…) La forma
pasiva de la unión simbiótica es la sumisión. (…) La forma activa es la
dominación. (…) La persona (dominante) quiere escapar de su soledad y de
su sensación de estar aprisionada, haciendo de otro individuo una parte de
sí misma. Se siente acrecentada y realizada incorporando a otra persona.
(…) La persona (dominante) es tan dependiente de la sumisa como ésta de
aquella (…) la diferencia solo radica en que la (una) domina, explota,
lastima y humilla, y la (otra) es dominada, explotada, lastimada y
humillada. En un sentido realista, la diferencia es considerable; en un

40
 sentido emocional profundo, la diferencia no es mayor que lo que ambos
tienen en común: la fusión sin integridad. 111

El paradigma tradicional tienta a toda persona que adquiere autoridad,

sea formal o informal, como padre o madre, profesor, empleador, médico,
policía, sicoterapeuta, a que ejerza esa autoridad de manera que aumente su
prominencia, influencia y poder. El nuevo paradigma que propone Heifetz
invita a quien tiene autoridad a resistir la tentación de “dar respuestas fáciles”
y a actuar bajo la premisa de que, al contrario, “Las respuestas están en ti”,
que es igualmente válida para un padre frente a un hijo adolescente, una
profesora frente a una estudiante, o un sicoterapeuta frente a un paciente. El
argumento central recién planteado es que al resistir esa tentación, ese padre,
esa profesora, ese terapeuta no solo ofrecen una luminosa oportunidad de
crecimiento al hijo, al alumno o al paciente, sino que se valen de una
igualmente valiosa oportunidad para acrecentar su propia fuerza sicológica, en
dirección a lograr, según Fromm

… preservar la propia integridad, la propia individualidad. 112 (…) La

persona madura ha superado la dependencia, la omnipotencia narcisista, el
deseo de explotar a los demás, o de acumular, y ha adquirido fe en sus
propios poderes humanos y coraje para confiar en su capacidad para
alcanzar el logro de sus fines. 113

Implicaciones sociales

Desde la perspectiva del buen funcionamiento, o la funcionalidad de

los grupos sociales, desde los más pequeños hasta los más amplios, el nuevo
paradigma propuesto por Heifetz abre perspectivas asimismo luminosas, por
dos motivos.
Primero, libera al liderazgo de su secuestro tradicional en solo las
cúpulas de las estructuras sociales. Definido el liderazgo como “la actividad
de un ciudadano de cualquier condición”, 114 no es solo desde los ápices de las
pirámides sociales, desde las posiciones de prominencia características de las
élites o los “guardianes de la sociedad” que se puede realizar “la
movilización de las personas para que aprendan nuevos modos de actuar.” Al
contrario, es una actividad que puede ejercer cualquiera de nosotros, sin que
necesariamente medie una jerarquía organizacional o social. Frente a todo el
cúmulo de agobiantes desafíos adaptativos que enfrentan todas las sociedades
humanas, resulta fuente de especial optimismo la posibilidad de que seamos
miles, millones, cientos de millones de nosotros, cada quien en su ámbito y
dentro de los límites que coloquen las circunstancias, quienes movilicemos el
trabajo adaptativo necesario.

111 Fromm, Erich, El arte de amar, Buenos Aires, Paidós, 1977, pp. 31‐33.
112 Ibid., p.33.
113 Ibid., p.39.
114 Favor ver la Nota 70.

41
 El segundo motivo por el cual es atractivo en términos sociales el
paradigma propuesto por Heifetz es que su aplicación al interior de cualquier
grupo favorecerá el que los miembros del grupo asuman, por convicción y
propia iniciativa antes que por obligación impuesta por otros, las
responsabilidades y los respetos que maximizan la funcionalidad de toda
sociedad.
En 1993, un año antes de la publicación por Heifetz de Liderazgo sin
respuestas fáciles, Robert D. Putnam, Catedrático de Relaciones
Internacionales en la Universidad de Harvard publicó una notable obra,
resultado de un estudio empírico del desarrollo social, político e institucional
en Italia llevado a cabo durante más de dos décadas a partir de 1970, a base de
muy rigurosos análisis, principalmente cuantitativos, en las veinte regiones
administrativas de ese país. El libro de Putnam comienza con la pregunta
“¿Por qué tiene éxito ciertos gobiernos democráticos, mientras otros
fracasan?” 115 Según el autor, el objeto del libro es “contribuir a nuestra
comprensión del desempeño de las instituciones democráticas.” 116
La contribución más importante a esa comprensión, en el contexto de
nuestro análisis del liderazgo, es que las instituciones democráticas son más
eficaces cuanto mayor el grado en que una sociedad es lo que Putnam
denomina una “comunidad cívica”:

Se observa una notable concordancia entre el desempeño de un

gobierno regional y el grado en el cual la vida social y política en esa región
se aproxima al ideal de una comunidad cívica (…) Cuanto más cívica es
una región, más efectivo es su gobierno. 117

¿En qué consiste esa “comunidad cívica”?

En las regiones más cívicas … los ciudadanos están activamente

involucrados en todo tipo de asociaciones locales –círculos literarios,
orquestas, clubs de cacería, asociaciones locales, etc. Se informan
ávidamente de los asuntos cívicos en la prensa local y se involucran en la
política a partir de convicciones programáticas. Por contraste, en las
regiones menos cívicas … los votantes no acuden a las urnas movidos por
los temas o las ideas en disputa, sino por redes clientelares jerárquicas. Una
ausencia de asociaciones cívicas y la poca presencia de medios locales en
estas regiones resultan en que sus ciudadanos sean atraídos solo raras veces
a involucrarse en asuntos comunitarios.
La vida pública es muy distinta entre estos dos tipos de
comunidades. Cuando dos ciudadanos se encuentran en la calle en una
región cívica, es altamente probable que ambos hayan visto el periódico ese
día; cuando se encuentran dos personas en una región menos cívica, es
probable que ninguno de ellos lo haya hecho. (…) La participación en clubs
deportivos, grupos culturales y recreativos, organizaciones comunitarias y
de acción social, grupos educativos y juveniles y similares es
aproximadamente dos veces más común en las regiones más cívicas que en
las menos cívicas. 118 (…)
La ciudadanía en una comunidad cívica está signada, en primer
lugar, por la participación activa en los asuntos públicos. “El interés en

115 Putnam, Robert D., Making Democracy Work; Civic Traditions in Modern Italy, Princeton,
Princeton University Press, 1993, p. 3. La traducción es mía.
116 Ibid.
117 Ibid., p. 98.
118 Ibid., p. 97.

42
 temas públicos y la devoción a las causas públicas son las llaves de la virtud
pública,” sugiere Michael Walzer. Sin duda, no toda actividad política
merece la etiqueta de ‘virtuosa’ o contribuye al bien común. (…) La
dicotomía entre el propio interés y el altruismo puede fácilmente ser
exagerado, pues ningún mortal, y ninguna sociedad exitosa pueden
renunciar a la poderosa motivación del propio interés. En la comunidad
cívica, sin embargo, los ciudadanos buscan satisfacer lo que de Tocqueville
llamó “el propio interés correctamente entendido”, es decir, el propio
interés definido en el contexto de necesidades públicas más amplias, que es
“ilustrado” en vez de “miope”, que está activamente abierto a los intereses
de los demás. (…)
La ciudadanía en la comunidad cívica implica derechos y
obligaciones iguales para todos. Tal comunidad está unida por relaciones
horizontales de reciprocidad y cooperación, no por relaciones verticales de
autoridad y dependencia. Los ciudadanos interactúan como iguales, no
como patronos y clientes o como gobernantes y peticionarios. (…) Los
dirigentes en estas comunidades … deben ser, y deben verse a sí mismos
como, responsables ante sus conciudadanos. (…) Cuanto más se acerca la
política al ideal de la igualdad política entre ciudadanos que se adhieren a
normas de reciprocidad y que se gobiernan a si mismos, más puede
llamarse cívica esa comunidad. 119

Surge la pregunta: ¿Cuál de los paradigmas sobre el liderazgo que

hemos examinado contribuye más efectivamente a la formación de una
“ciudadanía cívica”? Es razonable plantear que no cabe duda al respecto. El
paradigma que propone Heifetz, con su alto contenido de reflexión y de
aprendizaje, su rechazo a los esquemas “verticales y clientelares”, su énfasis
en la responsabilidad de “la gente” por responder antes sus desafíos,
constituye una base claramente más efectiva que la aplicación del paradigma
tradicional para el desarrollo de esa “ciudadanía cívica”.
La conexión entre las obras de Putnam y de Heifetz, publicadas tan
cerca en el tiempo, es espléndida. Putnam nos ayuda a entender la dinámica
del funcionamiento efectivo de una sociedad democrática moderna, que
depende esencialmente de la existencia de aquella “ciudadanía cívica”, y
Heifetz nos propone una profundamente convincente manera de intentar
lograrla, que es mucho más coherente que el paradigma tradicional con los
“principios de liberalismo económico, democracia política, autonomía
religiosa e individualismo en la vida personal” 120 que han sido y son centrales
al desarrollo intelectual e institucional de Occidente en los últimos tres siglos.

119 Ibid., pp. 87‐88. La traducción es mía. La cita de Walzer viene de Walzer, Michael, “Civility and
Civic Virtue in Contemporary America” en Walzer, Michael, Radical Principles, New York,
Basic Books, 1980, p. 64. Las citas de Tocqueville vienen de Tocqueville, Alexis de, Democracy
in America, ed. J. P. Mayer, trans. George Lawrence, Garden City, N.Y., Anchor Books, 1969, pp.
525‐528.
120 Fromm, El miedo a la libertad, op. cit., p.25.

43
 IX. Las principales barreras que enfrenta el nuevo paradigma

La posibilidad de que la propuesta de Heifetz llegue a ser el paradigma

dominante en la sociedad humana, (así, en singular, pues las sociedades
humanas se van volviendo cada vez más una sola), constituye, en sí, un
conjunto fascinante de desafíos adaptativos, frente a los cuales el trabajo
adaptativo necesario enfrenta algunas serias barreras.
En primer término debemos considerar la resistencia al cambio que
enfrenta todo nuevo paradigma y hasta toda nueva idea, que nace de la
comodidad y la seguridad que brindan ideas largamente conocidas y actitudes
y comportamientos habituales. Para ilustrar con solo uno de cientos de
ejemplos conocidos, cuando el Doctor Alexander Fleming descubrió la
penicilina en 1928, sus colegas de Saint Mary’s Hospital en Londres tuvieron
actitudes muy hostiles hacia él y plantearon que seguramente padecía de algún
problema mental por proponer que se les inyecte microorganismos a pacientes
con fiebre para que los inyectados “se coman” a los que estaban causando la
fiebre. Esa clásica evidencia de resistencia a una nueva idea retrasó en
muchos años el desarrollo de los antibióticos, con consecuencias fatales para
miles y miles de personas que pudiesen habido salvadas de morir de simples
infecciones.
Más allá de esa que podríamos describir como una barrera general,
hay tres elementos de resistencia más particulares.
Primero, ante la casi infinita variedad de nuestros desafíos adaptativos
personales o grupales –familias disfuncionales, matrimonios fracasados,
amores perdidos, ánimos de venganza, desempleo o subempleo, falta de
oportunidades para ascender en el trabajo, jefes abusivos o corruptos, ingresos
económicos insuficientes, violencia en las calles, autoridades ineficaces,
servicios de salud inadecuados, escuelas, colegios y universidades mediocres,
y tantos otros más- existe el riesgo de que quienes enfrentamos esos desafíos
nos mantengamos prisioneros del paradigma tradicional simplemente porque
somos incapaces de ver los desafíos y de reconocer que la nuestra, más que
ausencia de libertad de restricciones y limitaciones externas, es ausencia de
libertad para asumir nuestros retos.
Antes de publicar su enormemente valioso libro La Inteligencia
Emocional, 121 que le ha ganado justificada fama y merecido respeto, Daniel
Goleman publicó otro cuyo título, traducido al español, es Mentiras vitales,
verdades sencillas: la sicología del autoengaño. 122 La condición en la que
viven un altísimo porcentaje de seres humanos, tal vez medido con razonable
aproximación por aquel más/menos 65% de los sujetos de Milgram que
llegaron hasta los 450 voltios, es, precisamente, de “autoengaño”, como el del
alcohólico o el drogadicto que no percibe ni admite su dependencia y, en
consecuencia, está en absoluta incapacidad para tratar de luchar contra ella.

121 Goleman, Daniel, La inteligencia emocional, Buenos Aires, Javier Vergara Editores, 1996.
122 Goleman, Daniel, Vital Lies, Simple Truths: The Psychology of Self­Deception, New York, Simon
& Schuster, 1986.

44
 Igual que esas personas, aquella cuya personalidad no ha desarrollado
armónicamente, que, en los términos de Fromm, no “ha superado la
dependencia, la omnipotencia narcisista, el deseo de explotar a los demás, o
de acumular”, y no “ha adquirido fe en sus propios poderes humanos y coraje
para confiar en su capacidad para alcanzar el logro de sus fines” típicamente
no está en capacidad de reconocer todas esas graves deficiencias en su
realidad sicológica. Esa incapacidad no merece condena. Merece, al contrario,
enorme compasión. Es absolutamente natural. Con la ayuda de Fromm hemos
conocido sus entendibles orígenes. Pero no por ser natural y entendible deja
de ser un evidente impedimento a que muchas, muchísimas personas adopten
el nuevo paradigma propuesto por Heifetz, dejen de buscar “respuestas
fáciles” de parte de sus figuras de autoridad y, enfrentando sus desafíos,
logren mayores niveles de “integridad e individualidad” que son la esencia de
la salud mental y emocional.
Una segunda barrera específica, tal vez más grave que la anterior, a
que el nuevo paradigma que propone Heifetz sea ampliamente aceptado y se
vuelva, eventualmente, el paradigma dominante, radica en la entendible
dificultad que tendrán la mayoría de quienes tienen poder, autoridad e
influencia con apreciar los potenciales beneficios que pudiera traerles, no solo
a “la gente” sino a ellos mismos, la voluntaria renuncia al ejercicio de su
poder, autoridad e influencia de manera dominante e impositiva, para dar paso
a un ejercicio constructivo que mantenga ambientes contenedores, involucre a
los interesados, dirija la atención de estos hacia los temas maduros, orqueste
los conflictos, proteja las voces disidentes y regule los niveles de malestar, sin
pretender prominencia ni sumisión.
La misma dinámica de autoengaño que recién veíamos está también
presente, pero en aún mayor grado, en muchas personas que literalmente
gozan (en el sentido de disfrutar) de su poder, autoridad e influencia. La
persona insegura que compensa su inseguridad con sumisión ante otros o con
otros mecanismos de escape puede autoengañarse, como en efecto lo hacen
muchas de ellas, pero las consecuencias negativas de su comportamiento y de
las causas sicológicas que lo subyacen pueden llegar a hacerse evidentes y en
consecuencia inducir el reconocimiento de que existen problemas que
necesitan ser afrontados.
Es con frecuencia más difícil que lo mismo suceda con una persona
prepotente y dominante que, como hemos visto, se comporta así por
esencialmente las mismas causas que el sumiso. La mayor dificultad con que
la persona dominante llegue a percibir la existencia de problemas en su propia
realidad sicológica radica en que los seres sumisos a su alrededor le rinden
pleitesía, le halagan, le dicen solo lo que él o ella quiere oír y le hacen sentir
que merece su condición de “persona exitosa”, su poder y su prominencia. En
el caso de la personas sumisa, las consecuencias negativas de su realidad –
dolores, frustraciones, rechazos, carencias esenciales- pueden llevar a
cuestionar las condiciones sicológicas que llevan a esa realidad, mientras que
en el de la persona poderosa y dominante, los palacios, las caravanas
motorizadas, los aviones especiales, los séquitos, la obediencia irrestricta y
temerosa ante los caprichos más extremos, pueden tender, con mayor y
entendible facilidad, más bien a reforzar las condiciones sicológicas
subyacentes.

45
 El historiador inglés Lord Acton acuñó aquella famosa frase que dice
que “el poder corrompe, y el poder absoluto corrompe absolutamente.” 123 No
coincido con Acton: pienso que el poder más bien ayuda a revelar, pero no
causa, la realidad sicológica y humana con frecuencia altanera y abusiva de
quien accede a él. Y ese proceso de revelar resulta de aquellas experiencias
reforzantes, en virtud de las cuales el poderoso se siente crecientemente
menos impulsado a ocultar y a cuestionar sus mecanismos de compensación.
Una tercera barrera a la fácil y pronta aceptación del nuevo paradigma
propuesto por Heifetz radica en una marcada tendencia en muchos pensadores
y actores sociales y políticos a asignar preeminente importancia, en la
búsqueda de cambios y mejoras, a los factores institucionales –constituciones,
leyes, políticas públicas, reglamentos- antes que a factores culturales –ideas,
creencias, valores y actitudes. Hace algunos años, fui invitado a participar en
un panel en televisión que analizaban una serie de reformas políticas en
América Latina, y comenté que me parece difícil generar reformas que
democraticen el proceso político a través de partidos políticos que no son
democráticos. Un prominente politólogo y amigo, sentado a mi lado,
inmediatamente expresó su acuerdo conmigo, y agregó que la solución a ese
problema sería pasar una ley que obligue a los partidos políticos a ser más
democráticos.

X. Una estrategia para impulsar la adopción

del nuevo paradigma

Ante esas y otras eventuales barreras, es importante bosquejar una

estrategia que logre vencerlas e impulsar la adopción del nuevo paradigma por
cada vez más personas, tanto sujetas a que su trabajo adaptativo sea
movilizado como en capacidad el de otros.
La estrategia que acá se propone contempla contribuciones a la
generación de cuatro grandes tipos de cambios: mayor apertura y flexibilidad
mental en general, que buscaría atenuar la natural tendencia a resistir el
cambio; menor tendencia a buscar respuestas y soluciones de parte de figuras
de autoridad, que nace del reconocimiento por parte de cada vez más personas
de los profundos inconvenientes del subdesarrollo sicológico y emocional,
que tiende a generar la propensión a la sumisión y la consecuente “búsqueda
de respuestas fáciles”; una creciente voluntad de parte de quienes tienen poder
e influencia de no imponerse ni pretender ser las fuentes principales de
respuestas y soluciones, cuyas bases incluyan la comprensión de los

123 Lord John Acton (1834‐1902) fue Profesor de Historia en la Universidad de Cambridge.
Pronunció su famosa frase en el transcurso de una conferencia en dicha Universidad

46
potenciales beneficios para ellos mismos, además de para otros, de un
ejercicio constructivo y heifetziano de su poder e influencia; y la asignación
de una cada vez mayor prioridad al enfoque culturalista, antes que al
institucionalista, al cambio social. Además, la estrategia que proponemos
reconoce la especial importancia, para el impulso del nuevo paradigma, de
cuatro contextos sociales en particular.

Mayor apertura y flexibilidad

La apertura y la flexibilidad pueden ser estimuladas en las personas

desde su temprana infancia, principalmente por padres, madres y profesores,
pero también, a veces en grado importante, por otros adultos incluidos
abuelos, vecinos, amigos de la familia, etc.
La apertura y la flexibilidad mental son actitudes, no conocimientos:
no es que uno “sabe” apertura y flexibilidad como “sabe” trigonometría, la
historia política de América Latina o la operación de algún programa de
computador. Aquello que una persona puede saber es susceptible de
aprendizaje a base de la enseñanza activa, al interior de la clásica relación
profesor-alumno, pero el aprendizaje de actitudes resulta más bien de
procesos de inducción a la reflexión y/o de modelaje.
La reflexión puede ser inducida de varias maneras que responden a
diferentes tipos de incentivos, desde los negativos –amenazas y castigos-
hasta los más positivos basados en la generación de genuino interés en el
aprendizaje que se pretende inducir. Un nivel aun mínimo de coherencia
requiere que quienes favorecemos el paradigma sobre el liderazgo propuesto
por Heifetz rechacemos procesos de inducción basados en el miedo, la
amenaza y el castigo: sería evidentemente contradictorio acoger, por ejemplo,
aquella primitiva teoría didáctica de que “la letra con sangre entra”, y al
mismo tiempo oponerse a que las figuras de autoridad actúen como “héroes”,
“guardianes”, “tutores” o “Grandes Hombres” que brindan las tantas veces
mencionadas “respuestas fáciles”. En coherencia con todo el enfoque
heifetziano, la propuesta que acá hacemos para inducir a la reflexión pasa,
primero, por mantener una permanente actitud de respeto y consideración
hacia la persona en quien se la quiere inducir, que incluye no hacerle sentirse
ni juzgada ni menospreciada y, al contrario, ayudar a que se sienta valorada
en, entre otras cosas, su capacidad para encontrar sus propias respuestas.
Una vez lograda de esa manera la confianza con esa persona (en los
términos de Heifetz, construido un ambiente contenedor con ella), el proceso
pasa por la compleja secuencia de lograr que reflexione sobre la apertura y la
flexibilidad, las diferencias entre éstas de un lado y el dogmatismo y la rigidez
del otro, y los orígenes de estas últimas realidades; que luego concluya,
también por propia reflexión, que es preferible ser abierto y flexible y,
finalmente, tome una consciente decisión de tratar de serlo.
Es evidente que no existen fórmulas mágicas o “respuestas fáciles” a
la pregunta de cómo lograr inducir a alguien a llevar a cabo esa serie de
reflexiones. En el fondo, cada proceso de inducción de este tipo es único, en
función de las realidades sicológicas, también únicas, tanto de la persona cuya
reflexión se está buscando inducir como de aquella que busca inducirla. No
obstante, hay ciertas pautas generales que pueden ser ofrecidas. Primero, es

47
esencial recordar aquella recomendación de Heifetz de dirigir la atención
hacia los temas que están “maduros”, es decir, aquellos que las personas están
dispuestas a enfrentar, y no dirigirla hacia temas que, porque son dolorosos,
causan vergüenza o causan temor, serán más bien objeto de evitamiento.
Segundo, es generalmente más fácil llevar a una persona a reflexionar sobre
las virtudes y los defectos de distintas actitudes y sobre los consecuentes
comportamientos (en este caso concreto, de la apertura y flexibilidad versus el
dogmatismo y la rigidez) si se le pide que observe las actitudes y los
comportamientos de otros, que pueden incluso haber causado malestar por su
falta de apertura y flexibilidad, y no pedirle que se observe a sí misma, lo cual
la mayoría de personas no están dispuestas a o en capacidad de hacer con
mayor objetividad. Tercero, es importante recordar que pocas cosas ayudan
más a que otros reflexionen que plantarles interrogantes acerca de aquello
sobre lo cual una busca que reflexionen: y entre las formas de planteaelas,
pocas son más efectivas que las que se inician con las palabras, “Por favor,
ayúdame a entender”.
La reflexión puede además ser estimulada con argumentos cognitivos.
En el caso concreto de la apertura versus el dogmatismo, los orígenes de éste
último incluyen un importante elemento cognitivo, que es la creencia de que
existe solo una posible respuesta “correcta” a cualquier problema,
interrogante o inquietud. 124 La validez de esta creencia es claramente
susceptible de análisis objetivo y de argumentación en contra. Dado esto, es
importante identificar los argumentos del un lado y del otro del debate, y
tratar de persuadir a las personas en quienes se busca inducir mayor apertura y
flexibilidad que no es válido el argumento de que hay solo una posible
respuesta “correcta”, el cual ofrece sustento a la rigidez y el dogmatismo y, en
consecuencia, a la resistencia al cambio.
La serie de reflexiones cuya inducción planteamos no es sencilla ni
puede ser acometida, en la mayoría de casos, en un tiempo breve. Al
contrario, constituye un proceso que típicamente demanda un tiempo
relativamente largo y, en consecuencia, requiere de compromiso y
persistencia de parte de quien desea inducirlo.
En cuanto al modelaje, esta otra fuente de aprendizaje, distinta de la
inducción a la reflexión, consiste, como la palabra misma lo sugiere, en que
una persona, frecuente pero no necesariamente mayor, admirada y respetada
(la persona “modelo”) sea inconscientemente imitada por otra, típicamente
menor. El modelaje más obvio y frecuente es el ejercido por padres y madres
sobre sus hijos e hijas. Sin que ni la persona modelo ni la otra persona
necesariamente se lo propongan, ocurre una inconsciente apropiación por
parte de la segunda de actitudes y comportamientos de la primera que son
vistos como buenos, aceptables o normales. Cuando la persona “modelo”
adquiere consciencia de que se está dando tal modelaje, se le hace factible
inculcar la apertura y la flexibilidad a través de manifestarlas en sus propias
actitudes y su comportamiento.

124 Además de este sustento cognitivo, el dogmatismo y la rigidez se origina en inseguridad, una
de cuyas posibles compensaciones es, precisamente, una aferramiento inamovible a las
propias verdades como las únicas válidas. Véase al respecto Zalles, Jorje H., Barreras al
diálogo y al consenso: Diagnóstico y posibles respuestas, Quito y Bogotá, Editorial NORMA,
2004, capítulo 5 “Dogmatismo, intransigencia e intolerancia”, pp. 111‐122.

48
Mayor desarrollo sicológico y madurez

Estimular a las personas a reconocer los riesgos e inconvenientes del

subdesarrollo sicológico y a realizar el trabajo adaptativo necesario para
desear y poder vencer las fragilidades de la inmadurez plantea, nuevamente,
los desafíos de inducir a la reflexión y al aprendizaje y/o de modelar
comportamientos, en este caso más maduros que inmaduros. La dinámica
general de cómo tratar de inducir a la reflexión acaba de ser analizada en la
sección anterior. Lo específico que distingue a diferentes esfuerzos de este
tipo se relaciona con los temas en los que se debe buscar que la persona ponga
su atención y sus reflexiones y en los argumentos cognitivos particulares que
pueden usarse para estimularlas.
Los temas sobre los cuales es esencial estimular reflexión que
propenda a mayor desarrollo sicológico y madurez incluyen: primero, la
naturaleza del desarrollo sicológico y la madurez y de sus condiciones
contrarias y, segundo, las consecuencias, con frecuencia dolorosas, del
insuficiente desarrollo y de la inmadurez. Estos temas, largamente explorados
más arriba, tienen altos contenidos cognitivos, y el conocimiento y la
comprensión de estos tiende a ser un estímulo muy efectivo para la necesaria
reflexión. En consecuencia, la estrategia que acá proponemos para facilitar la
adopción del paradigma propuesto por Heifetz contempla, como uno de sus
elementos centrales, la exposición frecuente y sistemática de en qué consiste
la plena madurez humana, con referencia explícita a, y lectura recomendada
de algunos de los textos que más facilitan su adecuada comprensión. Estos
incluyen los textos de Erich Fromm que han sido citadas extensamente más
arriba, 125 y muchos otros que pueden ser leídos con indudable provecho. 126
Los otros temas sobre los cuales es necesario inducir a la reflexión
para que una persona crezca en términos sicológicos y emocionales y esté
dispuesta a enfrentar sus propios desafíos incluyen sus propias fragilidades y
faltas de madurez, las fuentes de éstas, y las posibles maneras de
contrarrestarlas. Para el exitoso estímulo de la personalísima y con frecuencia
angustiosa reflexión sobre estos temas, resultan particularmente apropiadas
las sugerencias hechas más arriba relacionadas al respeto, la delicadeza, la
consideración y la ausencia de juicios con la cual se debe tratar a la persona
en quien se está buscando inducir esa reflexión, y a la efectividad de solicitar
su ayuda para poder entender sus realidades sicológicas, que resulta un muy
efectivo estímulo a que ella misma pueda entenderlas.

125 El miedo a la libertad, y El arte de amar.

126 Tres lecturas particularmente recomendables son: Gilligan, Carol, “Adolescent Development
Reconsidered”, Carol Gilligan, Janie Victoria Ward & Jill McLean Taylor, eds. Mapping the
Moral Domain, Cambridge, Harvard University Press, 1988, pp. vii‐xxxix; Bush, Robert A.
Baruch & Folger, Joseph P., La promesa de la mediación, Barcelona, Granica Editores, 1996,
capítulo 9, “Valores fundamentales: Por qué importa la transformación” pp. 333‐37; y Berlin,
Isaiah, The Crooked Timber of Humanity: Chapters in the History of Ideas, New York, Vintage
Books, 1992.

49
Asegurar el ejercicio constructivo del poder y la autoridad

Mucho de lo planteado en las secciones anteriores en relación con el

estímulo a la reflexión y el modelaje resulta igualmente apropiado en el
contexto del estímulo al ejercicio constructivo del poder y la autoridad,
movilizador de trabajo adaptativo antes que impositivo, que constituye el
tercer elemento de la estrategia que acá se plantea para impulsar la adopción
del nuevo paradigma sobre el liderazgo propuesto por Heifetz.
En este caso, los temas esencialmente cognitivos sobre los cuales es
importante inducir a la reflexión incluyen los contenidos de los dos
paradigmas, y las consecuencias del ejercicio del poder y la autoridad bajo el
uno y el otro , tanto para las personas, en términos sicológicos y emocionales,
como para la sociedad en términos de su mejor o peor funcionamiento. Los
argumentos cognitivos más relevantes han sido largamente expuestos más
arriba, y la estrategia que se recomienda asigna importante lugar a su amplia y
clara exposición.
Sin embargo, un aspecto de particular importancia en este contexto es
el relacionado a la especial dificultad, analizada más arriba, que experimentan
muchas personas poderosas e influyentes con poder reconocer que el
comportamiento prepotente y abusivo que con frecuencia despliegan es
dañino no solo para los demás, sobre quienes se imponen, sino además para
ellas mismas. Frente a esa dificultad, surge el reto de identificar incentivos
que pudieran inducir a los poderosos e influyentes a que renuncien al ejercicio
impositivo de su poder e influencia, tal vez el reto más difícil que enfrenta
toda la estrategia que se propone para impulsar la adopción del nuevo
paradigma sobre el liderazgo propuesto por Heifetz.
Existe una importante experiencia histórica que puede ofrecer luces
respecto de este fascinante reto: la Reforma de 1832 en Gran Bretaña, que
consolidó ampliamente la hasta entonces muy limitada democracia del Reino
Unido a través de la extensión del derecho al voto a la vasta mayoría de
hombres (sin perjuicio de que el derecho al voto de las mujeres vino mucho
después). Lo que hace particularmente interesante esa gran reforma es el
hecho que fue concebida y su aprobación en el Parlamento fue comandada por
un pequeño grupo de miembros de la más alta y antigua nobleza británica,
hombres de quienes lo que más probablemente se podría haber esperado era
que se hubiesen atrincherado en defensa de sus privilegios antes que dirigir un
proceso orientado a reducirlos o limitarlos. ¿Qué los incentivó en esa
dirección, que resulta notable no solo por su contenido, en sí valioso sino,
además, por el hecho que es el único ejemplo claro que puede encontrarse en
toda la historia occidental de un movimiento hacia la democratización de una
sociedad y la reducción de los privilegios de sus poderosos e influyentes
concebido y dirigido, precisamente, por privilegiados y poderosos?
Es evidente que un fenómeno socio-político tan complejo respondió a
muchos factores causales, y que al tratar de comprenderlo se debe tener
mucho cuidado con evitar cualquier reduccionismo inapropiado. No obstante,
uno de los factores que indudablemente pesó en las mentes de Lord Edward

50
Grey, Lord John Russell, el Vizconde Charles Althorp 127 y los demás
promotores de la reforma fue la razonable conclusión, extraída de su estudio
de la Revolución Francesa, de que si el poder y los privilegios son ejercidos
de manera abusiva, sin consideración por las necesidades y los intereses de los
menos privilegiados y poderosos, surgen conflictos sociales profundos que en
determinadas circunstancias pueden escalar de manera terriblemente
destructiva.
Sería ideal que fuesen suficientes los argumentos netamente éticos a
favor del ejercicio benévolo y constructivo del poder, la autoridad y la
influencia, pero si estos resultan insuficientes, adquiere enorme importancia
este otro argumento que propone la prevención de riesgos extremos a través
del manejo preventivo de los conflictos, y que ilustra de manera excepcional
la Reforma británica de 1832.
¿Significa esto que para inducir a los poderosos e influyentes a las
reflexiones apropiadas, lo que se debe hacer es amenazarles con rebeliones,
sangre, destrucción y muerte? Resulta útil, ante esta pregunta, la distinción
entre una amenaza y una advertencia. La primera refleja la agresiva intención
de causar daño, que no está presente en el argumento que acá se está
proponiendo. La segunda –la advertencia- más bien ayuda a conocer un
riesgo, sin que quien brinda esa ayuda tenga el menor deseo de que el riesgo
se convierta en realidad. Hecha esta distinción, no es apropiado amenazar a
los poderosos e influyentes con posibles consecuencias terribles del ejercicio
impositivo o eventualmente abusivo de su poder y su influencia, pero sí es
apropiado ofrecerles una constructiva advertencia respecto de posibles
consecuencias, ampliamente ilustradas por muchos ejemplos además de aquel
que llevó a inteligentes reflexiones a los lords ingleses que gestaron la
Reforma de 1832. El resultado esperado de tal constructiva advertencia sería,
según el texto ya citado de Robert Putnam, que los ciudadanos, en especial
aquellos que gozan de poder e influencia, busquen

… satisfacer lo que de Tocqueville llamó “el propio interés correctamente

entendido”, es decir, el propio interés definido en el contexto de
necesidades públicas más amplias, que es “ilustrado” en vez de “miope”,
que está activamente abierto a los intereses de los demás. 128

Enfatizar el enfoque culturalista al cambio social

La estrategia que acá se plantea para impulsar la adopción del nuevo

paradigma sobre el liderazgo, largamente examinada más arriba, contempla
también la necesidad de un esfuerzo consciente por dar mayor prominencia al
enfoque culturalista al cambio social que enfatiza la importancia de creencias,

127 John Charles Spencer (1782‐1854) quien fue conocido bajo el título de cortesía de Vizconde
Althorp hasta que heredó el título principal de su familia como Tercer Conde de Spencer en
1834, antepasado directo de la Princesa Diana de Gales, nacida Lady Diana Spencer, hija del
Octavo Conde y hermana del Noveno, quien murió en 1997 y cuyos restos descansan en la
tradicional casa de campo de los Condes de Spencer, Althorp House.
128 Putnam, Robert D., Making Democracy Work; Civic Traditions in Modern Italy, op. cit., p. 88. La
trducción es mía. La cita de Tocqueville viene de Tocqueville, Alexis de, Democracy in America,
op. cit.

51
valores y actitudes, antes que al enfoque institucionalista que más bien
enfatiza constituciones, leyes, reglamentos y las estructuras institucionales de
la sociedad.
Luego de que, en 1965, el Congreso de los Estados Unidos aprobó la
Ley del Derecho al Voto cuya génesis estuvo en las marchas de Selma, el
Presidente Lyndon B. Johnson se preguntó si una ley que prohibía la
discriminación racial y la interferencia con el ejercicio de los derechos civiles
podría cambiar lo que estaba en las mentes y los corazones de la gente o si, al
contrario, la ley en el fondo no cambiaría nada. La acertada conclusión del
Presidente fue que “una ley no cambia los sentimientos de la gente, pero
muestra el camino.” 129 Los factores institucionales, incluidas las leyes, tienen
evidente importancia, pero lo esencial en ese camino hacia el cual, según
Johnson, la leyes apuntan, está precisamente en los factores culturales, las
creencias, los valores y las actitudes que subyacen y determinan el
comportamiento de las personas y las sociedades. En consecuencia, lo
esencial para lograr cambios profundos y significativos en el quehacer
humano es lograrlos, primero, en aquellos factores culturales.
Isaiah Berlin presenta un persuasivo argumento en ese sentido:

Es bueno darse cuenta de que (los) grandes movimientos

comenzaron con ideas en las cabezas de la gente: ideas acerca de cómo han
sido, son y deben ser las relaciones entre los hombres; y darse cuenta de
cómo vinieron a ser transformadas a nombre de una visión de alguna meta
suprema (…)
Tales ideas son la sustancia esencial de la ética. El pensamiento
ético consiste en el examen sistemático de las relaciones entre seres
humanos, las concepciones, los intereses y los ideales de donde nacen las
formas de trato entre humanos, y los sistemas de valor en que se basan esos
fines de la vida. Estas creencias acerca de cómo debe ser vivida la vida, qué
deben ser y hacer los hombres y las mujeres, son los objetos de la
investigación moral; y cuando se aplican a grupos y a naciones, e incluso a
la humanidad como un todo, se denominan filosofía política, que no es más
que la ética aplicada a la sociedad.
Si pretendemos comprender el frecuentemente violento mundo en
el que vivimos (y si no pretendemos comprenderlo no podemos esperar ser
capaces de actuar razonablemente en ni sobre él), no podemos limitar
nuestra atención a solo las grandes fuerzas impersonales, naturales o
causadas por el hombre, que actúan sobre nosotros. Los objetivos y las
motivaciones que guían la acción humana deben ser analizadas a la luz de
todo lo que sabemos y comprendemos; sus raíces y crecimiento, su esencia,
y sobre todo su validez, deben ser examinadas críticamente con todos los
recursos intelectuales con los que contamos. Esta necesidad urgente,
además del valor intrínseco del descubrimiento de verdades acerca de las
relaciones humanas, hace de la ética un campo de importancia
primordial. 130

129 Heifetz, op cit., p. 191-192, citado de Goodwin, Richard N., Remembering America: A Voice from
the Sixties, New York, Harper Collins, 1992, p. 316.
130 Berlin, Isaiah, The Crooked Timber of Humanity, op. cit., pp. 1‐2. La traducción es mía.

52
Los contextos críticos para el nuevo liderazgo

Cerramos el bosquejo de la estrategia que acá se propone con la

sugerencia de cuáles son los contextos sociales en los cuales parece
especialmente importante introducir las ideas de Ronald Heifetz y, así, buscar
que se conviertan en el paradigma dominante del mundo contemporáneo.
El primero de estos es el contexto familiar, en el cual la autoridad de
padres y madres es con frecuencia ejercida de manera altamente impositiva,
pero, porque tiende a la construcción de ambientes contenedores muy fuertes,
podría permitir un altísimo nivel de movilización de trabajo adaptativo.
Comencemos con una situación frecuente: el conflicto que surge entre
un niño pequeño y su papá o mamá cuando el niño pretende meter los deditos
en un tomacorrientes, y papá y mamá quieren evitarle la desagradable
experiencia de una descarga eléctrica de 110 voltios. Los padres tienen dos
opciones. La primera consiste en prohibirle que lo haga, incluso bajo la
amenaza de castigos y hasta golpes en las manitos. La otra consiste en
advertirle, explicarle las posibles consecuencias (una forma muy efectiva de
explicarlas es pedirle que chupe una pila, lo cual le producirá una instante
descarga de 15 voltios que no le hará ningún daño pero será indudablemente
ilustrativa), y, lo que es más importante si no se ha logrado disuadirlo, dejar
que el niño meta los deditos para luego ayudarle a comprender por qué se
intentaba convencerlo de que no lo haga.
La marcada tendencia de la mayoría de padres y madres va en
dirección a la primera opción, y a calificar a la segunda de cruel e inhumana.
Pero ¿qué es más cruel e inhumano? ¿Proteger al niño de un mal momento
pero inhibir su aprendizaje y consecuente capacidad para protegerse él mismo
el resto de su vida? O, al contrario, ¿dejar que sufra un mal rato, si insiste en
meter los deditos en el tomacorrientes, pero movilizar su trabajo adaptativo en
dirección a varios aprendizajes importantes, incluidos el reconocimiento de
riesgos, la necesidad de aprender a cuidarse, y el hecho que cuando papá o
mamá le dicen que no debe hacer algo, no es por “malos” sino porque quieren
ayudarle a aprender a cuidarse él mismo, satisfaciendo, simultáneamente, su
necesidad de seguridad y su necesidad de independencia?
A medida que ese niño vaya creciendo, surgirán múltiples temas y
situaciones análogas –la elección de amigos y amigas, salidas a diversos
lugares, horas de salida y de regreso, atención a los estudios, orden en sus
comidas, en su habitación, en sus horas, disciplina y respeto por las reglas de
la casa, elección de enamoradas, elecciones ideológicas y religiosas, elección
de carrera universitaria, elección de pareja seria- frente a las cuales surgirá el
mismo dilema que enfrentaron papá y mamá con los deditos ante el
tomacorrientes: decidir por él, o movilizar su trabajo adaptativo para que se
vuelva cada vez más competente para desenvolverse en la vida, aun (o
especialmente) cuando papá y mamá ya no estén ahí para cuidarlo.
El segundo contexto en el cual parece especialmente importante pensar
en introducir la propuesta paradigmática de Heifetz es el de la educación. La
más clara expresión del paradigma heifetziano en el aula sería la
reintroducción del denominado “método socrático”, en lo que puede parecer
una irónica circularidad dada la fuerza que tuvieron las ideas de Platón en la

53
formulación y perpetuación del paradigma tradicional sobre el liderazgo. Para
precisar la propuesta, reproduzco a continuación un artículo que publiqué en
EL COMERCIO de Quito en 2009 bajo el título “El método socrático”:

Cuenta la leyenda que Sócrates, cuya madre había sido partera,

hacía analogía entre la actividad de ella y la de él, señalando que, así como
su madre no engendraba a las criaturas a las que traía al mundo, sino que se
limitaba a ayudarles a nacer, él no ponía ideas en las mentes de sus
discípulos, sino que les ayudaba a que lleguen a sus propias conclusiones y
a que luego las expresen con claridad.
Esa es la esencia del método socrático, tanto en la educación
formal como en la informal que ocurre entre padres e hijos, entre jefes y
subalternos e, incluso, entre amigos. El “profesor” socrático no pretende
enseñar. No parte de la premisa que él ve mientras el otro está ciego, o que
solo él tiene las respuestas. Lo que hace un buen profesor socrático, a través
de la pregunta, la analogía, la sugerencia y el comentario positivo, es
estimular la reflexión de quienes están en la hermosa aventura de descubrir,
de adquirir conocimientos y de gradualmente ir formulando su propia visión
de la realidad y de cómo mejor relacionarse con ella.
En el extremo, un buen profesor socrático no pretende que sus
estudiantes “aprendan” nada, en el sentido tradicional de “aprender”, que
incluye el que luego se les tome un examen y ellos repitan lo que han
“aprendido”, con frecuencia de memoria y sin mediar la más mínima
comprensión, cumpliendo con esa brillante pero espantosa descripción que
hace Francisco Febres Cordero de la educación en nuestros países, según la
cual “las ideas pasan del cuaderno del profesor al cuaderno del estudiante,
sin pasar por las mentes de ninguno de los dos.”
Muchos entienden por “bien educada” a una persona que puede
recitar los nombres de los reyes de Francia, las capitales de los países del
mundo o los títulos de las obras maestras de la literatura universal aun si
nunca ha leído ninguna de ellas.
Bien educada, en el espíritu socrático, es la persona que, habiendo
sido estimulada a creer en sus propias reflexiones y en la validez de sus
propias ideas, se atreve a pensar, llega a sus propias creencias y
convicciones morales, que siempre serán más firmes que las impuestas
desde fuera a base del miedo, y, en su mayor independencia sicológica, es
capaz de amar y no solo de desear ser amada.
No todos están de acuerdo con el método socrático. Al contrario,
muchos lo cuestionan, hasta ferozmente. Alguna vez, cuando cuestioné el
poco espacio que sus ideas parecían dejar para la libertad en la educación,
un asesor extranjero de una facultad de educación en el país me dijo
“Hermano, liberas gente, creas caos.” Se hace difícil decidir cuál miedo a la
libertad es peor: el de quien teme ser libre, o el de quien teme tener personas
libres a su alrededor. 131

El tercer contexto social en el cual es importante tratar de introducir el

paradigma propuesto por Heifetz es el de las empresas, organizaciones e
instituciones, cuya especial prioridad deriva de varios hechos.
Primero, a diferencia de lo que ocurría hasta hace un par de siglos,
cuando casi toda la población adulta del mundo (y muchos niños también) se
dedicaba a la agricultura o a las artesanías en unidades de producción
pequeñas y hasta unipersonales o unifamiliares, una inmensa mayoría de la
humanidad adulta contemporánea trabaja en empresas e instituciones públicas

131 EL COMERCIO, Quito, Jueves 15 de octubre de 2009, p. 11.

54
o privadas que, en tal virtud, constituyen excelentes vehículos para llegar con
mayor facilidad, con el propósito de difundir e impulsar el nuevo paradigma,
de la que habría si se tratase de llegar a cada persona, una a una.
Segundo, en el mundo corporativo e institucional existen condiciones
de racionalidad operativa y administrativa que son particularmente propicias
para incentivar tanto a directivos como a personal subalterno a adoptar la
propuesta heifetziana. Entre estas destacan la consciente búsqueda de eficacia
y eficiencia operativa, cuyo logro es más fácilmente alcanzado con personal
capaz de formular juicios, tomar iniciativas y buscar soluciones a los
problemas, antes que personal totalmente sumiso y dependiente de las
autoridades –gerentes, directores- para la toma de todas las decisiones que se
requieren constantemente para la marcha organizacional.
Tercero, la propuesta de Heifetz no es vista como totalmente ajena
cuando se la presenta en el contexto de organizaciones y empresas, pues es
coherente con ideas que han estado presentes en ese contexto desde hace
varias décadas, relacionadas a la calidad total y el mejoramiento continuo. El
máximo proponente de este enfoque gerencial que nació después de la
Segunda Guerra Mundial y en su momento fue revolucionario fue W.
Edwards Deming, autor de los famosos “14 puntos de la Calidad” y las “7
enfermedades mortales de la gerencia”. 132 Mucho del énfasis de Deming está,
precisamente, en estimular a los trabajadores de toda fábrica, empresa u
organización pública o privada a asumir los retos de asegurar la calidad de los
productos y servicios que sus organizaciones proporcionan a la sociedad.
Cuarto y último, en el mundo corporativo e institucional existe una
muy generalizada cultura de comunicación interna y de capacitación y
formación del personal, dentro de cuyas estructuras se hace relativamente más
fácil de lo que sería si no existiesen el introducir programas específicos
orientados a la difusión y el impulso del nuevo paradigma.
Finalmente, es esencial la introducción de Heifetz en el mundo de la
política y el impulso a que ese nuevo paradigma se vuelva el dominante en
ella, cuya especial prioridad también responde a un par de importantes
motivos.
Primero, es indudable que en el todo mundo contemporáneo sigue
siendo inmensa la dependencia hacia y la prominencia de las figuras de
autoridad política, especialmente los presidentes, primeros ministros y otras
máximas autoridades. En consecuencia, es también enorme el modelaje de
parte de esas figuras. Si dichas figuras de autoridad asumen consciencia de
ello y en consecuencia buscan devolver el trabajo a la gente, orquestar los
conflictos, regular los niveles de malestar y, a través de todo ello, intentan
movilizar trabajo adaptativo amplio respecto de los dilemas y los desafíos que
enfrentan sus sociedades y, más aún, explican qué lo están haciendo
conscientemente y por qué lo están haciendo, el impulso a tanto la difusión
como la aceptación del paradigma propuesto por Heifetz será enorme.
La primera reacción de los escépticos es que eso es pedir lo imposible,
pues, dicen, los políticos solo actúan de acuerdo a lo que creen que les traerá
popularidad y réditos electorales, satisfaciendo las demandas y expectativas de
sus electores.

132 Deming. W. Edwards, Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis, Madrid,

Díaz de Santos, 1989.

55
 No debemos aceptar esa escéptica respuesta. Tenemos brillantes
ejemplos de figuras de autoridad en el campo político, incluidos aquellos a
cuyo liderazgo se ha hecho referencia en páginas anteriores de este estudio
-Gandhi, Churchill, Johnson, King, Mandela- que aplicaron la lógica esencial
de la propuesta de Heifetz, sin haberla conocido por cierto, pero imbuidos de
un mismo espíritu, que parte del respeto por “la gente” e incluye la
intensamente democrática convicción de que, siguiendo a Locke y a toda la
tradición de la democracia liberal, todos –no solo pequeñas élites de
“guardianes”, sino todos- somos competentes para intervenir en el análisis y
en la toma de decisiones respecto de los temas sociales que nos atañen y
afectan, y que, además, siendo factible y hasta probable que tengamos
criterios divergentes, la labor más sana que pueden desarrollar las figuras de
autoridad no es dirimir sino, en la genial frase de Heifetz, “orquestar el
conflicto”.
Segundo, aun si no se lograsen actitudes y comportamientos
heifetzianos en las cúpulas políticas, el proceso político ocurre en múltiples
niveles de la sociedad, y es tal vez más factible introducir este nuevo
paradigma en los niveles del barrio, la comunidad, la parroquia, el cantón, el
municipio, donde los problemas y desafíos están más cerca de “la gente” y,
además, son con frecuencia más inmediatos y prácticos y en consecuencia más
susceptibles de construcción de consensos pragmáticos.
Es esa posibilidad de ir construyendo consensos pragmáticos y
razonables que nos permitan vivir en paz no obstante nuestras diferencias, la
que tal vez da mayor importancia, aunque todos son importantes, al principio
metodológico de “orquestar el conflicto” que propone Heifetz. Cerramos este
estudio con una cita de Isaiah Berlin que recoge elocuentemente ese objetivo:

Debo decir que un mundo en el cual lo que vemos como valores

incompatibles no están en conflicto es un mundo totalmente fuera de
nuestro campo de visión y que principios que son armonizados en ese otro
mundo no son los principios con los cuales estamos familiarizados en
nuestras vidas cotidianas; si son transformados, sería en concepciones no
conocidas por nosotros en este mundo. Pero es en este mundo que vivimos,
y es acá que debemos vivir y actuar.
La noción de un todo perfecto, la solución final en la que todas las
cosas buenas coexisten, me parece no solo no alcanzable sino
conceptualmente incoherente. No sé que significa una armonía de esa clase.
Algunos entre los Grandes Bienes no pueden coexistir. Esa es una verdad
conceptual. Estamos condenados a escoger, y cada elección conlleva una
pérdida irreparable. Felices aquellos que viven bajo una disciplina que
aceptan sin cuestión, que libremente obedecen las órdenes de líderes
espirituales o temporales cuya palabra es totalmente aceptada como ley
inquebrantable; o aquellos que bajo sus propios métodos han llegado a
convicciones claras e inamovibles acerca de qué hacer y ser que no
permiten la más mínima duda. Solo puedo decir que quienes descansan
sobre camas tan cómodas de dogma son víctimas de formas de miopía auto-
inducida, que pueden contribuir a que se sientan felices, pero no a que
comprendan lo que significa ser humano. (…) 133

133 Berlin, Isaiah, The Crooked Timber of Humanity, op. cit., pp. 13‐14. La traducción es mía.
Resulta interesante en este punto comentar acerca del título de este libro de Isaiah Berlin, que
en español es “La madera torcida de la humanidad: Capítulos en la historia de las ideas”. Lo de
“madera torcida” proviene de una cita de Kant: “Aus so krummen Holze, als woraus der Mensch
gemacht ist, kann nichts ganz Gerades gezimmert werden. (De madera tan torcida como

56
 Por supuesto que se darán colisiones políticas y sociales; el mero
conflicto entre valores positivos hace que eso sea inevitable. Pero pueden,
creo, ser minimizadas a través de la promoción y conservación de un difícil
equilibrio, que está constantemente amenazado y en constante necesidad de
refacción. Eso y solo eso constituye la precondición para sociedades
decentes y comportamientos moralmente aceptables, sin los cuales estamos
destinados a perder el camino. Dirán que es una solución un poco opaca, no
aquello de lo que se construyen los llamados a la acción heroica por parte de
líderes inspirados. Sin embargo, si hay algo de verdad en esta visión, tal vez
eso sea suficiente.134

aquella de la que está hecho el hombre, nada enteramente recto puede ser construido.)” Kant,
Immanuel, Idee zu einer allgemeinen Geschichte in wellbürger licher Absicht, 1784, citado en
The Crooked Timber of Humanity, p. xi. Pudiera entenderse como pesimista la expresión de
Kant, en la que se basa el título de Berlin, y ciertamente lo es si aspiramos a que todos los
Grandes Bienes coexistiendo en armonía. O puede entenderse más bien como un
reconocimiento, más bien humilde, de que no podemos ni debemos esperar perfección en los
asuntos humanos, interpretación que considero la correcta, y es coherente con todo el
contenido de la luminosa obra de Berlin y, en particular, con el contenido de esta última cita.
134 Ibid., p. 19. La traducción es mía.

57
 Referencias

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ZALLES, Jorje H., Barreras al diálogo y al consenso: Diagnóstico y posibles respuestas,
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ZALLES, Jorje H., “El gran desafío del liderazgo: Rechazar las respuestas fáciles, reducir la
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Año 1, No. 3, marzo de 2010, pp. 100‐110.
ZIMBARDO, Philip & LEIPPE, Michael, The Psychology of Attitude Change and Social
Influence, New York, 1993, McGraw‐Hill.

59
EMPRESAS AVANZADAS
EN GESTIÓN

IRIZAR
La reingeniería como
modelo de gestión,
un proyecto basado
en las personas
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• por su colaboración en la elabora-
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• comparten necesariamente sus cri- •
• terios. •
• •
• •
IRIZAR
La reingeniería como modelo de gestión,
un proyecto basado en las personas
El ambiente se encuentra caldeado; el director gerente, Koldo •
•
Saratxaga, fiel a su estilo habitual, ha dejado sorprendidos a todos con una •
•
propuesta aún más ambiciosa, si cabe, que todas las anteriores. Alguien, •
que representa seguramente el sentir común, reflexiona en voz alta: •
•
”... Lo que nos propones, Koldo, es duplicar la producción diaria, con un •
•
incremento de tan sólo un 40% de plantilla..., ¿crees que seremos capa- •
ces...?”. La pregunta hecha al gerente, a sí mismo y a todos, queda flotando •
•
en el aire entre los asistentes a la asamblea que, en septiembre de 1994, •
• 3
debate la orientación estratégica de la empresa para los próximos años. •
La empresa centenaria se ha recuperado brillantemente de una de las •
•
peores crisis de su historia, que prácticamente la había llevado a la quie- •
bra. De la mano de un nuevo director general capaz de transmitir a los •
•
socios trabajadores credibilidad, confianza y entusiasmo, y con un gran es- •
•
fuerzo por parte de todos, han devuelto a una empresa desorientada, •
desorganizada, desahuciada, su prestigio y su posición de liderazgo, con- •
•
virtiéndola en un negocio capaz de generar riqueza y empleo. •
•
Ahora la empresa marcha bien, pero a la vez debe consolidar la estra- •
tegia de globalización que le ha llevado a una posición privilegiada en •
•
los mercados internacionales. Para ello se propone duplicar su ritmo de pro- •
ducción para mejorar su capacidad de respuesta, y ello sin duplicar su estructura. •
•
Un nuevo reto extraordinariamente ambicioso y una decisión arriesgada. •
•
La situación ahora no es crítica como lo fue antes. ¿Por qué marcarse un •
listón tan alto como objetivo? Por otro lado, sin embargo, las personas tam- •
•
poco son las mismas que antes; han cambiado, han adquirido fe en sus •
•
posibilidades y creen posible aspirar a objetivos ambiciosos. Una vez más •
interviene la credibilidad del líder: “Koldo dice que es posible, hasta aho- •
•
ra ha tenido razón y hemos sido capaces de grandes logros, ¿por qué no •
•
vamos a creerle ahora?”. Para ello se precisa un nuevo modelo de gestión, •
capaz de generar los cambios radicales necesarios. La reingeniería parece •
•
ser la respuesta. •
 • EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
• Historia de emergencia y una reorientación estraté-
• gica orientada a la globalización de
• La empresa debe su nombre a su funda- mercados y enfocada en una única línea de
•
• dor, que en 1889 decidió ampliar su producto: el autocar de lujo.
• negocio de carpintería con la construcción A partir de la nueva orientación, Irizar
• de carros de tracción animal. La experien- inicia una marcha ascendente jalonada por
•
• cia adquirida durante más de 40 años sirvió éxitos en todos los campos de la gestión,
• de base a la empresa para el diseño del pri- entre los que destacan la consecución del
• mer autobús con carrocería de madera en registro ISO 9001 en 1994, el premio
• 1933 unos años más tarde, en 1945, se Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial
•
• construye el primer vehículo con estructura por dos años consecutivos, en Diseño
• semimetálica. Industrial y TQM respectivamente, el pre-
• En 1954 Irizar adquiere la licencia de mio Autocar del Año en el Reino Unido y
•
• un modelo de autobús desarrollado por la España, premios Empresario del Año en
• empresa italiana Orlandi, iniciando con Guipúzcoa y España, etc.
• ello la actividad internacional. Poco más Actualmente Irizar amplía sus instalacio-
• tarde, en 1956, la creación del Departa- nes, prevé unas inversiones de 3.000
•
• mento de Desarrollo Industrial marca un millones de pesetas, así como la creación de
• hito fundamental en la evolución de la em- 150 nuevos empleos para alcanzar la cota
• presa, sentando las bases para un de 6 coches/día, a la vez que se prepara pa-
• posicionamiento sólido en el mercado, con ra competir al premio europeo de la EFQM,
•
• productos fuertemente competitivos. lo que supondría un nuevo escalón en su ya
• A partir de 1963, año en que la empresa alto nivel de excelencia empresarial.
• adquiere la estructura jurídica de cooperati-
•
va, incorporándose al Grupo Cooperativo
• Las bases del cambio. Establecer la
• Mondragón, hoy MCC, se desarrollan dife-
• rentes modelos de vehículo que logran un credibilidad
• gran prestigio, como el Urbia, Urko, Pirineo, Pero volvamos al contexto reciente,
•
4 • Everest y el actual Century, lanzado con oca- cuando en septiembre de 1991 el nuevo
• sión del centenario de la empresa. En esta gerente, Koldo Saratxaga, tras conseguir la
• época se impulsa la actividad internacional aprobación del consejo rector, presenta su
• con las primeras ventas en Francia en 1964, análisis de urgencia a una asamblea des-
•
• la colaboración con Pegaso, Volvo y Nissan moralizada y desengañada por años de
• en África y América y la venta de tecnología conflicto interno, que han llevado a la em-
• a empresas de Túnez y Venezuela. presa a una situación desesperada.
•
• Más recientemente, en 1991, problemas Unos pocos datos pueden ilustrar el dra-
• de diversa índole llevan a la empresa a una ma. Con 1.000 millones de pesetas de
• situación crítica, que se resuelve con un pérdidas, 300 millones en el año anterior y
• cambio de gerencia, una serie de medidas 700 en los nueve meses del presente y con
•
•
Desde 1889, Irizar •
•
forma parte •
del mundo de •
•
la automoción •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
 IRIZAR. La reingeniería como modelo de gestión, un proyecto basado en las personas •
•
•
286 personas para una producción que objetivos previstos y que sería la base para •
apenas sobrepasaba un coche por día... no el cambio espectacular producido en Irizar. •
•
había posibilidad de inyecciones financie- La propuesta aprobada por la asamblea •
ras de ningún tipo; estaba para el cierre. consistía básicamente en un marco de refe- •
No había tiempo para grandes planes la rencia a corto plazo basado en: •
empresa era un enfermo en la UVI que se - vender solamente lo que ofrezca ga- •
•
estaba desangrando y lo que procedía era rantías; •
transmitir con claridad la gravedad de la si- - tratar de obtener una tasa de rentabili- •
tuación a los agentes en cuyas manos dad del 15% (3% más que la banca en •
residía la posibilidad del cambio, expresar aquellos momentos); •
•
la confianza en la posible recuperación y - mantener en plantilla activa a 225 per- •
tomar medidas inmediatas de urgencia para sonas. •
evitar más pérdidas. Estos objetivos no incluían fecha, que- •
•
Y esto es lo que se hizo en aquella riendo indicar con ello que su consecu- •
asamblea maratoniana. Procedente de ción dependía del esfuerzo invertido por •
Urola, [Link]., empresa que había reorien- todos, de acuerdo con la nueva actitud de •
tado devolviéndola en dos años, de una compromiso mutuo y responsabilidad com- •
•
situación con 250 millones de pesetas de partida. •
pérdidas a otra con 170 millones de pese- Al cabo de un año los resultados avala- •
tas de beneficios, Koldo Saratxaga venía ban la apuesta realizada: •
•
con la aureola de persona capaz de sacar a - incremento de un 20% en ventas en •
la empresa del enorme agujero en el que se lugar de reducción; •
hallaba. Esto le permitió contar con la con- - tasa de rentabilidad: 27% en lugar de •
fianza necesaria para conseguir que fuesen 15%; •
•
aprobadas las medidas drásticas que se ne- - 260 personas en lugar de 223; •
cesitaban con urgencia. En primer lugar, - 200 millones de pesetas de beneficio. •
establecer y eliminar las causas inmediatas Por supuesto, para lograr esto fueron ne- •
de la crisis: por un lado, identificar y sus- cesarias una serie de medidas drásticas y •
•
pender el 20% de las ventas más ruinosas un gran esfuerzo colectivo. Entre las medi- • 5
(había mercados de exportación con mar- das adoptadas: •
gen bruto negativo) y por otro, equilibrar el - se eliminaron clientes con los que se •
•
triángulo ventas-personas-patrimonio, cuyo perdía dinero; •
vértice correspondiente a la plantilla dese- - se estableció el cobro al contado, lo •
quilibraba claramente el conjunto con un que suponía ir contra la práctica habitual •
número excesivo de personas para lograr del sector; •
•
unas ventas rentables. - se redujo el número de personas para •
Esta segunda parte era la más dura de luego recuperarlas; •
asimilar, aunque la medida no implicaba - se trabajaron horas sin cobrarlas hasta •
echar a nadie a la calle, sino reubicar a 63 final del año; •
•
personas en otras cooperativas del Grupo - se redujo el sueldo a un 85%, etc. •
MCC. Finalmente la asamblea acabó enten- La consecuencia inmediata es que se •
diendo que eso era necesario, que pelear empieza a creer en algo, el esfuerzo de las •
•
por el “concepto social” de mantener a los personas empieza a dar resultados, se ha- •
286 era equivalente a echar 286 a la calle. cen esfuerzos que nunca se habían hecho. •
Como contrapartida, la promesa de unas Ya en el segundo mes se empieza a ganar y •
sustanciosas ganancias para todos cuando no en un autobús sí y en otro no como an- •
•
la empresa recuperase y explotase su gran tes, sino en todos los autobuses..., las •
potencial generador de beneficios, basado personas empiezan a trabajar en equipo y •
en un equipo humano capacitado y unos empiezan a creer que aquellas ganancias •
objetivos claros y compartidos. que en la asamblea eran una promesa, pue- •
•
En esta asamblea se produjo un primer den efectivamente ser suyas. •
acuerdo de compromiso basado en la con- Es indudable el papel jugado por la credi- •
fianza mutua y la credibilidad entre la bilidad del líder como gran motor de cambio. •
•
nueva Dirección y los cooperativistas, que “El líder necesita frutos a corto, debe ir con •
se iría afianzando posteriormente con la las manos llenas -dice Koldo Saratxaga, al •
continua confirmación y superación de los preguntarle sobre el cambio de actitud de las •
•
 • EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
• personas-, de esta forma puede transmitir su Todo el esfuerzo de innovación e inge-
• visión y proponer objetivos ambiciosos”. niería se dirige a desarrollar y adaptar el
•
• módulo básico de autocar de lujo, a las
• La globalización como estrategia. Una exigencias, particularidades y normativas
• de los diferentes mercados. Y congruente-
• cultura de reto permanente mente con esta orientación fuertemente
•
• Una vez superada la situación de enfocada, se decide comenzar por los paí-
• emergencia, en mayo de 1993, la asam- ses más exigentes en lo referente a calidad,
es decir, Alemania, Italia y el Reino Unido,
estableciendo como consecuencia un nue-
EVOLUCIÓN 1991-1992 vo objetivo de aumento de la capacidad de
producción de 1 a 2 coches/día, con objeto
de lograr un prestigio que permita encon-
30/09/91 31/12/92 trar con más facilidad compañeros de viaje,
es decir, fabricante de chasis/mecánica, en
VENTAS 3.136 3.726 Europa, y responder así a las exigencias de
ROTACIÓN 1,48 1,75 los nuevos mercados. En ese momento en
ACTIVO 2.116 2.134 España nadie podía ofrecer nada parecido.
TASA DE RENDIMIENTO EMPRESARIAL –25,4% +27,3% Todo ello lleva ya a la empresa Irizar a
VALOR AÑADIDO/VENTAS 18,2% 35,8% un dimensionamiento básico, a la vez que
VALOR AÑADIDO/PUESTO TRABAJO 2 5,07 va estableciendo una nueva cultura que fa-
cilitará más adelante la implantación de la
VENTAS/PUESTO TRABAJO 11 14,17
reingeniería. Una cultura de la comunica-
PUESTO TRABAJO 286 263
ción, del reto permanente, de las
INDEPENDENCIA 0,37 0,52 decisiones de riesgo, incluso en contra de
(R. PROPIOS/R. AJENOS)
la tendencia general, y del cuestionamiento
GASTOS FINANCIEROS 78 149 radical de principios y formas de proceder
(INDEPEND.: 0,8)
fuertemente establecidos en la empresa.
6 EXCEDENTE –616 201 Las palabras de Koldo Saratxaga ilustran
con claridad este último aspecto:
“Lo que hice yo fue reflexionar con la
gente de aquí, que cuando llegué estaban
• blea se plantea el posicionamiento bastante avanzados en el diseño de un au-
• básico de lo que había de ser el Plan tobús urbano, y hacerles preguntas..., ya
• Estratégico del 94 al 96. Como estrategias sabes, la técnica de los porqués... Al tercer
• clave a determinar se perfilan dos: la es- porqué ya no era capaz de responderme
•
• trategia de internacionalización y la ninguno. Hay pocas cosas que se mantie-
• estrategia de producto, dando lugar a una nen después de tres porqués y casi ninguna
• decisión de gran repercusión en el futuro después de cuatro, si no están perfectamen-
• de Irizar que fue la adopción de la globa- te sustentadas por una estrategia. En este
•
• lización como estrategia, esto es, caso, las respuestas a mis preguntas ¿por
• diversificar los mercados y concentrarse qué debemos tener un autobús urbano?
• en un solo producto. -porque lo tienen todos- y ¿por qué hemos
•
• La decisión supone ir en contra de las de tener lo que tienen todos? -mmmm...-,
• tendencias del sector en Europa y abando- dejaban ver que no había una estrategia
• nar el esfuerzo que actualmente se estaba clara detrás de una actividad a la que está-
• invirtiendo en desarrollar otros productos bamos dedicando importantes recursos”.
•
• como el autobús urbano, por ejemplo, que La decisión de concentrarse en un solo
• no se justificaba teniendo en cuenta la vo- producto dirigido a múltiples mercados, al
• latilidad y las dificultades de estos igual que otras que se irán sucediendo co-
• mercados y su pequeña participación en mo consecuencia lógica, tal como la
•
• los resultados. El enfoque en un producto, apuesta a fondo por la transferencia de tec-
• sin embargo, permite mantener una alta ca- nología, que veremos seguidamente, son
• lidad del mismo y la adaptación al cliente, decisiones sustentadas por un proceso ana-
•
• dado que se parte de un gran diseño, sufi- lítico, basado en datos, obviamente, pero
• cientemente diferenciado. también en la intuición, en la asunción de
 IRIZAR. La reingeniería como modelo de gestión, un proyecto basado en las personas •
•
•
riesgos, y de una forma especial, en la con- persona que bien podía representar el co- •
fianza en un equipo humano al que se nocimiento o saber hacer acumulado por •
•
valora y se considera competente, que ha Irizar durante años, el entonces director de •
sabido crear un caudal importantísimo de Producción, Pablo Mendizabal. •
conocimiento. Es por tanto un proceso de Fruto de esta política, en 1995 Irizar se •
toma de decisiones que refuerza la motiva- convertiría en la primera empresa vasca en •
•
ción de las personas y va marcando una crear una joint venture en China. Koldo •
forma muy concreta de liderazgo, acorde Saratxaga nos explica así las reflexiones •
con la nueva cultura a la que aludíamos que llevaron a esta significativa apuesta: •
antes, cuyo efecto principal es la integra- “Después de tantos años de historia, •
•
ción del equipo humano en torno a una con modelos que han triunfado como •
visión capaz de ilusionar y movilizar. el Everest, que hemos dejado de fabricar •
hace un año, pero que aún en Europa po- •
•
Transferencia de tecnología día ser algo, que ves modelos por la calle •
que no son mejores... y todo ese conoci- •
Las circunstancias externas adversas miento lo metemos en el cajón y •
condicionan la actividad empresarial, pero desaparece... Aquí hay algo que no cuadra, •
•
no de una forma absoluta; de hecho, pue- lo lógico es que explotemos esta vía de sa- •
den ser convertidas en ventajas ber hacer, y transferir nuestro know how a •
competitivas. Así al menos lo entendió cualquier parte del mundo en que pueda •
•
Irizar cuando en plena crisis general del 93 ser útil”. •
y al cabo de un año de superar su propia Se trataba de enseñar a implantar un •
crisis interna, decidía abrir una nueva divi- proceso de pintura o el cálculo de la es- •
sión para impulsar con fuerza la tructura, o bien una fábrica llave en mano, •
•
transferencia de tecnología, como actividad lo que parece ser la opción más atractiva, •
orientada a determinados mercados en los que es entrar en el proyecto con una parti- •
que podía suponer una alternativa viable a cipación mayor o menor según el caso, es •
la acción comercial habitual, limitada por decir, crear joint venture. Dentro de esta úl- •
•
la imposibilidad de competir en precio y tima estrategia se incluirían China, India y • 7
producto, y al mismo tiempo hacer de Brasil como áreas de futuro, con interés •
Irizar una empresa internacional. preferente. •
•
Para reforzar la actividad y dotarla de En este momento Irizar tiene dos plantas •
credibilidad y enfoque desde el primer mo- produciendo en China (IRIZAR TIAN JIN) y •
mento, se puso al frente de ella a una Marruecos (IRIZAR MAGHREB) y un acuer- •
•
•
POSICIONAMIENTO BÁSICO MAYO 1993 •
•
•
•
Objetivos Alcanzar un volumen de facturación de 2 vehículos/día •
básicos reforzando las ventas en la exportación •
•
•
Alemania, Escandina- Oriente Asia, •
Mercados España Francia, •
Italia via Medio América
•
•
•
Productos Autocares de lujo •
•
•
•
Distribuidores Flotas Medianos y Sector turístico •
Segmentos grandes marcas pequeños (agencia viajes, •
automoción autobuses transportistas hoteles...) •
•
•
Estrategias Internaciona- Transferencia Costes técnicos •
Producto Procesos •
clave lización tecnológica Organización
•
•
•
 • EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
• do para iniciar la actividad en Brasil (IRI- pio se incorporó como director de
• ZAR CAIO) en primavera de 1988, así Exportaciones Joxean Aizpuru, y en la ma-
•
• como contactos avanzados con la India. yoría de los mercados se habían iniciado
• contratos con distribuidores para potenciar-
• los y el Departamento de Ingeniería de
• Obtención de ISO 9001
Producto había trabajado a fondo para
•
• Fijadas las líneas estratégicas maestras, adaptar el producto a las diferencias de los
había mucho que trabajar para poner en or-
• distintos países; volante a la derecha en el
•
den la empresa a nivel interno. En este Reino Unido, climatización especial en los
•
sentido, la implantación del sistema de países nórdicos, etc.
•
Aseguramiento de la Calidad y la obtención
• La reflexión sin embargo era obligada.
•
del certificado según ISO 9001, como ca- ¿Cuáles eran las claves que habían llevado
•
mino hacia la Calidad Total, sirvieron para a la empresa a este éxito sin precedentes?
•
actualizar, ordenar y unificar procedimien-
• Las conclusiones a las que llegaron los diez
tos, a la vez que se reforzaba la imagen
• miembros del equipo directivo, reunidos en
• externa, al ser la primera Otalora el 19 de septiembre de 1994, ba-
empresa del sector en saban la excelente trayectoria de la
obtener dicho certifica- empresa en ocho factores clave: producto,
“¿Por qué debemos tener un auto- do a nivel europeo, liderazgo, equipos humanos, flexibilidad,
bús urbano? -porque lo tienen incluso antes que com- mejora interna, imagen de empresa y cultu-
petidores europeos de la ra empresarial.
todos- y ¿por qué hemos de tener talla de Setra-Mercedes, Junto al liderazgo de la gerencia, clara-
Vanhool, Neoplan, etc. mente reconocido por el equipo directivo,
lo que tienen todos? -mmmm...-” se destacan, como era lógico, los elemen-
tos básicos de la estrategia producto y
Septiembre de 1994.
mercado, a la vez que se concede ya un
• Un punto de inflexión gran valor a los equipos humanos, como
•
• ¿Qué hacer cuando en un año se han agentes fundamentales del cambio, que
8 • conseguido los objetivos que la empresa se han puesto su confianza y su ímpetu al ser-
• había marcado para tres? vicio de los objetivos. La cultura
• Ésta era la situación que se le planteaba empresarial comienza también a aparecer
•
• a Irizar al cabo de un año de haber realiza- como valor importante.
• do un posicionamiento básico considerado Profundizando aún más, sin embargo, el
• ambicioso cuando se hizo. Excepto las la- equipo directivo ve que a la hora de mirar
• gunas que persistían a nivel interno y que al futuro la clave no está tanto en los mer-
•
• constituían un objetivo de mejora perma- cados y en el producto, que
• nente, el resto se había conseguido. En indudablemente seguirán siendo importan-
• España un motivado y excelente equipo co- tes, sino en las personas. “Somos las
•
• mercial logra duplicar la cuota de mercado personas -reflexiona Koldo- las que tene-
• y situarla por encima del 30%. En mos que ser capaces de mantener este éxito
• Alemania había logrado unos resultados ex- que tenemos ahora. Tenemos que seguir
• celentes; en el Reino Unido, apenas entrar por tanto creyendo e impulsando a las per-
•
• en el mercado, Irizar recibía el título de sonas. Y dentro de este espíritu
• “mejor autocar del año”; tanto en estos paí- preguntarnos: ¿qué queremos?, ¿cuál es
• ses como en Italia y Francia se estaban nuestra meta a largo plazo?”.
• alcanzando acuerdos de joint venture co- La internacionalización, base del posi-
•
• merciales, los autobuses de Irizar estaban cionamiento anterior de la empresa, era ya
• presentes ya en 12 países. Estaba claro que algo completamente asumido. Era preciso
• se disponía de un gran producto, el ritmo marcar una nueva estrategia. Desde el pun-
•
• de producción era ya de 2 coches/día, los to de vista de consolidación de la posición
• beneficios 700 millones de pesetas..., de empresa en los mercados tanto interior
• ¡aquello marchaba...! como exteriores, parece que un paso lógico
• El esfuerzo realizado había sido induda- sería mejorar la capacidad de respuesta, es-
•
• blemente grande, las personas habían to es, aumentar el ritmo de producción,
• respondido formidablemente y no se ha- quizá llegar a 4 coches/día. Hay que tener
• bían escatimado recursos. Desde un princi- en cuenta que en este mercado Irizar
•
 IRIZAR. La reingeniería como modelo de gestión, un proyecto basado en las personas •
•
•
acompaña a los grandes fabricantes de cha- si es necesario para ello, se trabajan sába-•
sis y mecánica; los Mercedes, Man, Scania, dos y se hace el esfuerzo que sea con •
•
Iveco, Renault, Volvo, DAF, etc., cuya parti- flexibilidad, todo antes que dejar de servir•
cipación en el coste total del producto se a un cliente. Un ejemplo claro lo constitu- •
sitúa en torno al 45%, por lo que es de vital ye la entrega en 18 días de un autocar para •
importancia seguirles el paso, lo que se tra- el Real Madrid. “Terminar en el tiempo de •
•
duce en contar con una capacidad de un coche estándar un
producción que permita responder sin pro- coche de las caracterís-
blemas a demandas en mercados globales. ticas de aquél con
Dicho de otra manera: la imagen juega un infinidad de cosas nue- Es un proceso de toma de deci-
papel de gran relevancia en el mercado, si vas sin definir, supuso siones que refuerza la
se tiene en cuenta la gran influencia del un reto enorme, pero la
“compañero de viaje”. consecuencia es que motivación de las personas y
A esto hay que añadir que la propia hoy la empresa compra-
evolución de la empresa obligaba a ser más dora asegura que será
marca una forma de liderazgo
ambiciosos y más consecuentes con las ne- nuestro cliente toda la
cesidades del cliente. La posición de vida, porque casi no lo
liderazgo de la empresa, con una cuota del podía creer que cumpliésemos el plazo y •
•
33% en el mercado interior y una presencia pudieran tener el autobús en el Bernabeu •
creciente en el exterior, con una fuerte acti- para el día de la presentación del nuevo •
vidad de innovación de producto, la equipo. Esta seguridad de la entrega en el •
constante preocupación por la calidad to- plazo que sea necesario supone una gran •
•
tal, un crecimiento que está generando ventaja de cara a nuestros clientes”. •
empleo tanto interno como de subcontratis- Al mismo tiempo, se plasman los cuatro •
tas, los múltiples reconocimientos, etc., valores básicos, que poco a poco se han •
•
hacen que los clientes no se conformen ido introduciendo en la filosofía de la em- •
con un servicio inferior, sino todo lo con- presa como marco de referencia de todas •
trario. las decisiones: calidad, servicio, coste e in- •
De estas consideraciones va surgiendo novación. Es en este marco en el que se • 9
•
la nueva estrategia que se concreta en una sitúa la posibilidad de duplicar la capaci- •
formulación sencilla pero rotunda: dad de producción como algo inmediato. •
“Satisfacer y añadir valor a nuestros clien- La cuestión que inmediatamente se •
tes”. Esto que puede ser una declaración planteaba, sin embargo, era “¿y a qué es- •
•
general e incluso vaga, deja de serlo si se tructura nos puede llevar esto?, ¿qué tipo •
convierte en la estrategia básica para la to- de empresa queremos?, ¿queremos y pode- •
ma de decisiones con todas las mos doblar la plantilla de la empresa?”. •
•
consecuencias, lo que en el contexto en el Estaba claro que no era ésa la idea de em- •
que se desenvuelve Irizar quiere decir que, presa que la mayoría de los socios •
•
•
CLAVES DEL ÉXITO - Reflexiones realizadas en septiembre de 1994 •
•
•
1 2 3 4 5 6 7 8 •
Producto •
•
Liderazgo gerencia •
•
Mercados export. •
•
Equipos humanos •
•
Flexibilidad •
•
Mejora interna •
•
Imagen empresa •
•
Cultura empresarial •
•
•
•
 • EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
• contemplaba. Se veía clara la necesidad de clusión de que el instrumento idóneo era la
• doblar el ritmo, pero sin modificar sustan- Reingeniería de Procesos de Empresa o
•
• cialmente la realidad y la vocación de la simplemente Reingeniería, una metodolo-
• empresa, esto es, moviéndose dentro del gía que por otro lado resultaba totalmente
• mismo nicho de mercado, sin modificar el coherente con la línea de gestión y pensa-
• patrimonio, vendiendo con los mismos miento iniciada por Koldo Saratxaga y
•
• márgenes y sin incrementar la plantilla has- asumida de forma creciente dentro de la
• ta el punto de que la empresa resultase cultura de empresa.
• irreconocible. Para los socios cooperativis- En definitiva, Irizar adoptaba una nueva
• tas, 700 personas, frente a las 350 actuales, estrategia: “satisfacer y añadir valor a nues-
•
• constituía una dimensión que no deseaban tros clientes”, a través de sus cuatro claves
• asumir en un corto plazo de tiempo. Es del negocio ya citadas -calidad, servicio,
• un momento adecuado para un salto cuali- coste e innovación- con la reingeniería co-
•
• tativo. mo modelo de gestión, y con una
• Por otro lado, los problemas e ineficien- perspectiva a largo plazo.
• cias de la organización interna hacían
• pensar que debía poderse lograr pasar de
• La reingeniería vista desde Irizar
• 450 coches/año a 900 coches/año sin incre-
“Revisión fundamental y rediseño radi-
cal de los procesos del negocio para
ESTRATEGIA GENERAL DE EMPRESA (septiembre de 1994) alcanzar mejoras espectaculares, hasta un
100% si es necesario”. Koldo Saratxaga ha-
ce suya esta definición de reingeniería, una
OBJETIVO SERVIR Y AÑADIR VALOR A NUESTROS CLIENTES de las muchas acuñadas desde la aparición
del famoso libro de Michael Hammer y
ACTUAL AÑO 94 FUTURO AÑO ? James Champy -Reingeniería de la
empresa-, diferenciándola del concepto de
• UNIDADES: 450 • UNIDADES: 900 mejora continua, en lo que tiene de cambio
10 • Productos: • Productos: global, radical, rápido, de hoja en blanco...
autocares de lujo mismo nicho de clientes En un mundo tan competitivo, en su opi-
• Patrimonio material • Patrimonio material nión, no basta con la mejora continua
94 94 porque es posible que la competencia esté
• Márgenes 94 • Márgenes 94 mejorando a un ritmo más rápido. La única
• PERSONAS: 350 • PERSONAS: 480 forma de estar seguro es mediante el salto
espectacular que propicia la reingeniería. Y
añade: “yo creo en el concepto de reinge-
niería como modelo de gestión. No vale
• mentar la plantilla en la misma proporción con lo que ya hemos hecho. Queremos re-
• y sin duplicar dichas ineficiencias, si se ata- diseñarlo todo, replantear todo, repensar
• caban con decisión los cambios necesarios. todo. No queremos parches en la mejora.
•
• Se presentaba a la asamblea la oportu- Sentémonos, planteémonos desde cero qué
• nidad de establecer un objetivo que tenemos que hacer, cada vez que surja un
• suponía un reto fuera de lo común. En otro problema... y por supuesto, esto a todos los
•
• tiempo habría parecido una locura, pero en niveles de la empresa. Hay que revisar e
• esta ocasión la propuesta que surgió y fi- investigar el proceso empresarial entero,
• nalmente fue aceptada era particularmente hay que rediseñar creativamente el conjun-
• desafiante: llegar al ritmo de producción de to de trabajos. Es necesario reinventar la
•
• 4 coches/día sin pasar de 500 personas en empresa permanentemente. Es una maravi-
• plantilla, lo que suponía incrementar ésta llosa oportunidad para que trabajen juntas
• únicamente en un 40%. la lógica y la imaginación”.
• Estaba clara la necesidad de llevar a ca- Indudablemente, la reingeniería podía
•
• bo un cambio radical en la forma de ser la herramienta apropiada para enfrentar
• gestionar los procesos clave de la empresa un objetivo tan ambicioso como el que
• si querían lograrse los objetivos marcados. Irizar se planteaba. Otra cuestión es si
•
• Hacía falta una herramienta adecuada al aquél era un momento adecuado para lle-
• reto propuesto y pronto se llegó a la con- varla a cabo, cuando las cosas en términos
 IRIZAR. La reingeniería como modelo de gestión, un proyecto basado en las personas •
•
•
de números y resultados marchaban mejor der. La credibilidad del líder es siempre •
de lo que se hubiera esperado. ¿Qué mo- una condición básica”. •
•
mento es más apropiado? ¿Cuando las Otro aspecto importante era mantener •
cosas van mal o cuando van bien? El tema la perspectiva global y a largo plazo, pero •
puede ser objeto de discusión, pero para no sólo el gerente sino todos, no perderse •
Koldo Saratxaga la cuestión fundamental es en los problemas locales, lograr que todos •
•
otra y tiene que ver más con el convenci- se sintiesen partícipes y responsables de la •
miento de la gerencia en relación con el marcha global de la empresa. Esta perspec- •
tema: tiva la debían dar las repetidas claves del •
“La reingeniería, de alguna forma, era negocio -calidad, servicio, costes e innova- •
•
una herramienta sistematizada que venía a ción-. Estos cuatro conceptos debían •
estructurar lo que ya formaba parte de mis proporcionar los ele-
convicciones hacía tiempo, esto es, creer mentos para la toma de
en las personas, eliminar jefes, hacer que decisiones a cualquier
las personas asuman responsabilidades, nivel, una vez estableci-
“El líder necesita frutos a corto,
comunicar e informar, asumir riesgos… dos los indicadores debe ir con las manos llenas,
Habría sido muy difícil acometer unos necesarios para medir el
cambios semejantes cuando la empresa es- progreso referido a los para transmitir su visión y propo-
taba en situación desesperada. En aquellos mismos. ner objetivos ambiciosos”
momentos sólo podían tomarse medidas Como modelo de
de emergencia, era necesario restablecer la reingeniería Irizar adop-
confianza entre el equipo directivo y todas tó, aunque con matices,
las personas de la empresa. Sin embargo, el que se establece en el antes citado libro •
ahora había llegado el momento de apli- de Hammer y Champy, Reingeniería de la •
•
carla; el momento para el cambio es empresa, del cual se llegaron a repartir 150 •
crítico, exige una madurez en la Dirección ejemplares entre los empleados que mostra- •
y en las relaciones con todo el personal, es ron interés por leerlo, lo que da idea del •
importante que las personas confíen en grado de mentalización alcanzado. •
•
que todo esto no se volverá contra ellas. Es Los conceptos básicos, tomados de ésta • 11
misión de la gerencia el convencer a todos y otras fuentes, se reunieron y adaptaron a la •
de que si la empresa mejora en competiti- idiosincrasia de Irizar para, junto a la defini- •
•
vidad no sobrará nadie, porque la ción propia de la reingeniería como •
competitividad lleva al crecimiento y éste “Revisión fundamental y rediseño radical de •
a la generación de empleo. La reingeniería procesos para alcanzar mejoras espectacula- •
en Irizar -concluye Koldo Saratxaga- tuvo res en conceptos tales como calidad, •
•
éxito porque había un equipo humano que servicio, costes e innovación”, constituir •
creía en lo que iba a hacer y creía en un lí- el núcleo del mensaje que se fue transmi- •
•
•
• El modelo Century,
• “Autocar del año”
•
• 1994 y 1997 en el
• Reino Unido
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
 • EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
• tiendo a todas las personas de la empresa, se contrató a una persona con experiencia
• así como a proveedores y clientes, para que en consultoría, Mentxu Baldazo, que inme-
•
• todos se sintieran totalmente informados y diatamente se hizo cargo de dicha
• conocedores del cambio que pretendían lle- responsabilidad.
• var a cabo.
•
• El proceso: de pedido del cliente a en-
• Puesta en marcha de la reingeniería trega de autobús
•
• El primer plan de acción contemplaba La elección del proceso no fue inmedia-
• un horizonte de un año y medio, que en la ta. Se trataba de centrarse inicialmente en
•
• práctica ha sido necesario ampliar a dos, y un proceso clave, que tuviese el mayor im-
• contenía cinco pasos: pacto sobre el cliente en función de su
• 1. Convencimiento del líder y decisión incidencia en las claves del negocio y que
•
• corporativa. fuese determinante para la marcha de la
• 2. Designación de la persona responsa- empresa. Finalmente se seleccionó un pro-
• ble de la coordinación y elección del ceso crítico y fundamental para Irizar, el
• proceso. proceso del ciclo de pedido, que se definió
•
• 3. Conceptos básicos de gestión del nue- como proceso “de pedido del cliente a en-
• vo proceso y plan global de información. trega de autobús”, incluyendo en él todo lo
• 4. Contratación de colaboradores exter- que ocurre en la empresa desde el momen-
•
• nos. to en que se recibe un pedido, hasta que se
• 5. Puesta en marcha del rediseño de realiza la entrega del coche al cliente, abar-
• procesos e implantación. cando por tanto a comercial, ingeniería,
• Una vez convencido todo el equipo di- planificación, aprovisionamientos, personal
•
• rectivo de que éste era el camino directo de montaje y fabricación, provee-
• adecuado, el siguiente paso fue nombrar dores y clientes, etc.
• una persona encargada de coordinar todas Por otro lado, este proceso estaba inte-
• las acciones y seguir el día a día de la im- grado con el resto de procesos de Irizar,
•
12 • plantación de la reingeniería, para lo cual tales como el proceso de gestión de com-
•
•
•
• ESTRATEGIA DE FUTURO Y REINGENIERÍA
•
•
•
•
•
• ESTRATEGIA SATISFACER Y AÑADIR VALOR A NUESTROS CLIENTES
•
•
•
•
•
•
• CLAVES CALIDAD, SERVICIO, COSTE, INNOVACIÓN
•
•
•
•
•
• MODELO GESTIÓN REINGENIERÍA
•
•
•
•
•
• PERSPECTIVAS
• LARGO PLAZO
•
•
•
•
•
 IRIZAR. La reingeniería como modelo de gestión, un proyecto basado en las personas •
•
•
pras y el de diseño y concepción de pro- El plan de información contemplaba por •
ducto/proceso, la preparación de ventas, tanto las necesidades del proceso principal, •
•
entre otros. El objetivo era aplicar la reinge- incluida la integración con distribuidores •
niería a todos ellos, empezando por el más internacionales y algunos proveedores, las •
importante y central. Se trataba, en conse- necesidades de procesos previos íntima- •
cuencia, de diseñar un modelo básico de mente relacionados, principalmente los que •
•
gestión del proceso “de pedido de cliente a afectan al diseño, y trataba de prever futu- •
entrega de autobús”, a partir de cero, es de- ras necesidades de crecimiento, es decir, •
cir, de una forma radicalmente nueva, que fuese abierto a futuras mejoras tecnoló- •
definir una nueva forma de planificación, gicas, nuevos procesos, así como temas de •
•
configurar cómo iban a ser las líneas pro- ergonomía, agilidad en el tratamiento de la •
ductivas, cómo se iba a relacionar este información, etc. •
proceso con otros previos y definir las cla- “En este plan -explica Mentxu- fuimos •
•
ves del proceso a nivel conceptual. marcando los conceptos críticos del proce- •
so y los puntos clave que debía cubrir el •
El plan global de información sistema de acuerdo con su impacto sobre •
las áreas de beneficio: la calidad, el coste, •
•
Un recurso fundamental para modificar el servicio y la innovación”. Se trataba de •
un proceso crítico como éste son las tec- cambiar la forma de conceptualizar los •
nologías de la información. A la hora de productos para que ello incidiese positiva- •
•
informatizarlo, sin embargo, había que ha- mente en las claves del negocio. •
cerlo dentro de un marco global de Con este enfoque de empresa global se •
empresa, no como un proceso aislado sino plantea la estrategia de software y la estra- •
integrado con el resto de los procesos. Se tegia de hardware necesaria para cubrir las •
•
veía además que para que cambiase drás- nuevas necesidades en torno a los puntos •
ticamente el proceso de ciclo de pedido críticos del nuevo proceso. •
había que comenzar por el punto de parti- “Un punto que nos parecía crítico era, •
da que es el diseño de producto y por ejemplo, la preparación del pedido de •
•
proceso. venta por parte de los comerciales e • 13
•
•
•
•
•
•
REINGENIERÍA (R) •
•
• La R de negocios significa volver a empe- tal. Son personas más generalistas, menos •
zar. especialistas, su trabajo se vuelve más en- •
• Reingeniería: “Es la revisión fundamental riquecedor. En la R sólo interesa aquello •
y el rediseño radical de procesos para que añade valor. Los trabajadores tienen •
una mayor sensación de desarrollo y rea- •
alcanzar mejoras espectaculares en con- •
ceptos tales como costes, calidad, servicio lización, se comparten los retos y objetivos, •
e innovación”. cuya meta es el cliente. •
• La R comprime los procesos y las organi- • A los trabajadores de equipos de proce- •
zaciones no sólo horizontalmente sino sos se les permite, y se les exige, que •
también verticalmente, confiando tareas piensen, se comuniquen y obren con su •
múltiples a trabajadores o equipos que ac- propio criterio y tomen decisiones. •
•
túan autónomamente y que antes acudían • Los equipos que realizan trabajo orienta- •
al superior jerárquico. La toma de deci- do al proceso, tienen que dirigirse a sí •
siones forma parte del proceso. mismos. Dentro de los límites de sus obli- •
• En la R los jefes dejan de actuar como gaciones con la organización (coste, cali- •
supervisores y se comportan como entre- dad, servicio…) deciden cómo y cuándo •
nadores. Los trabajadores piensan más en se ha de hacer el trabajo. Si tienen que es- •
las necesidades de los clientes y menos en perar a la dirección para supervisar sus •
tareas, no son un equipo de proceso. •
las de sus jefes. •
• La R crea equipos, grupos de personas que • Se trata no únicamente de tener una acti- •
trabajan juntas para realizar un proceso to- vidad sino de crear unos resultados. •
•
•
•
 • EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
incluso de los distribuidores internaciona-
• buses a medida, una especie de puzzle con
•
les, esto es, la configuración de los elementos o conceptos de diseño diferen-
•
pedidos. Tratábamos de ver qué aspectos
• tes, modulares, que se combinan para cada
concretos queríamos conseguir y en qué
• caso particular. Así se dispondría de las de-
•
medida afectaban a las claves del negocio, lanteras de un autocar para Francia, por un
•
es decir, a la calidad, al servicio, a los cos- lado, las de Israel por otro, etc., de forma
•
tes o a la innovación, y a partir de aquí ver
• que cuando llegase un nuevo país, fuese
qué software existía en el mercado y qué
• más sencillo configurar el producto me-
•
adaptaciones teníamos que hacer”. diante operaciones de “corta y pega”, sin
• Una vez determinadas las necesidades tener que recurrir constantemente a los pro-
•
de software con este carácter integrador y
• yectistas para copiar todo un modelo y
•
abierto se fueron definiendo las necesidades realizar sobre él nuevas adaptaciones, cada
•
de hardware y seleccionando los equipos. cual a su manera. Al mismo tiempo, se in-
•
“Un aspecto importante tentaba estandarizar todo lo posible y
en este proceso fue la lograr una mayor industrialización del pro-
Se seleccionó un proceso crítico contratación de los con- ducto.
sultores externos Esta parte del proyecto ha sido un pro-
y fundamental que se definió necesarios para ayudar- ceso complejo al que Irizar ha dedicado
como proceso “de pedido del nos a implantar y casi dos años, habiéndose cubierto la parte
adaptar los nuevos siste- inicial, esto es, lo referente a la estructura y
cliente a entrega de autobús” mas informáticos y a las tapas del autobús. En estos momentos
proporcionarnos la ayu- se está tratando el diseño de los chapeados,
da técnica necesaria, sistemas eléctricos, etc., con la misma con-
asegurando siempre cepción de producto.
• -insiste Mentxu- que la responsabilidad y el La segunda área de actuación consistía
•
• liderazgo organizativo y de gestión en la im- en aplicar el mismo concepto al punto de
• plantación de la reingeniería eran asumidos partida del proceso del ciclo de pedido,
• por Irizar, ya que, dado su carácter estratégi- que son las estructuras de producto, esto
14 • co y la enorme implicación que exige, es, los materiales que componen cada au-
•
• entendíamos que no debía delegarse”. tobús. El objetivo en este caso era pasar de
• una estructura consistente en una combina-
• ción de componentes y materiales
• Diseño de producto/proceso
diferentes para cada autobús, a una estruc-
•
• Algo que se veía ya con claridad es que tura única, totalmente configurada para
• si había que cambiar todo el sistema de todos los casos posibles, tal que de acuerdo
• gestión de la empresa para adaptarse al con las necesidades del cliente se pudieran
•
• nuevo proceso, había que comenzar por seleccionar los elementos precisos. La can-
• cambiar el punto de partida, esto es, cam- tidad de países, modelos de chasis y
• biar el proceso y sistema de diseño de opciones -111 en aquel momento- confiere
• producto, lo que llevaba a cambiar la for- una especial complejidad al proyecto, pero
•
• ma de diseñar el producto y su incidencia los beneficios que se derivan son también
• en el proceso de fabricación. En conse- sustanciales, en términos de reducción de
• cuencia se puso en marcha un proyecto en tiempo de proyecto y simplificación del
• dos partes, la primera dedicada a la racio- proceso, ya que la nueva herramienta de
•
• nalización del diseño, y la segunda con diseño, que venía a sustituir al anterior sis-
• especial incidencia en el proceso, que con- tema de CAD, permitiría una rápida
• sistía en cambiar lo que en Irizar se conoce configuración de pedidos y una mayor rapi-
•
• como las estructuras de producto. Para re- dez y sencillez en la realización de
• solver los aspectos técnicos del proyecto se adaptaciones por parte de Ingeniería de
• contó con la ayuda del Centro Tecnológico Producto. Ambas partes del proyecto son
• del Grupo MCC, Ikerlan. en realidad continuación una de la otra, ya
•
• En el primer caso se trataba de definir el que los planos de diseño deben adaptarse a
• concepto de diseño del autobús de forma esta nueva concepción de estructura de
• diferente, es decir, en vez de utilizar el sis- producto.
• tema CAD convencional de geometría y Junto a estos cambios en las herramien-
•
• cotas, crear un sistema de diseño de auto- tas de diseño se iban produciendo cambios
 IRIZAR. La reingeniería como modelo de gestión, un proyecto basado en las personas •
•
•
en el propio proceso de diseño, introdu- de recoger, procesar y transmitir este cono- •
ciendo conceptos como la Revisión de cimiento a toda la empresa, allá donde se •
•
Diseño y la Ingeniería Concurrente. necesite. •
La interacción intensa de Ingeniería de •
Producto con el cliente en las primeras fa- •
El proceso de fabricación •
ses de diseño y la “reunión previa” con
•
todos los departamentos involucrados en el Otro punto de partida importante para •
producto antes de iniciar el proyecto, son cambiar el ciclo de pedido era el proceso •
avances que han tenido gran incidencia en de fabricación, que es una parte de dicho •
la mejora del proceso de diseño, acortando ciclo, aunque sea en la que más personas •
•
tiempos y reduciendo errores. Un ejemplo intervienen. Hay que tener en cuenta que •
de los beneficios de este tipo de interacción el proceso de fabricación del autobús, de- •
pudo apreciarse con ocasión del primer au- bido al tamaño de las series, tan pequeño, •
•
tobús que se fabricaba para Estados es bastante manual. Aquí se partía de la au- •
Unidos. “Al comenzar a repasar las especi- sencia de procedimientos definidos, todo •
ficaciones de mercado durante la reunión estaba en la cabeza de los operarios, por lo •
previa -recuerda Sebastián Duarte, respon- que el primer paso fue conocer los proce- •
•
sable de Ingeniería de Producto- nos sos actuales. •
encontramos con que los autobuses ameri- Para ello se comenzó por describir con •
canos llevan ventanales practicables por exactitud lo que se estaba haciendo me- •
•
razones de seguridad, lo que suponía que diante filmaciones en vídeo. Esta descrip- •
había que diseñarlos, buscar un proveedor ción se contrastaba y validaba, con las per- •
para los mecanismos, etc. En esa misma sonas que formaban parte del equipo de •
reunión, sin embargo, participaba Jon proceso, se formalizaba por escrito y se re- •
•
Miren Mendizabal, de aprovisionamientos, planteaba el proceso como si fuera nuevo. •
quien recordaba que hacía tiempo Irizar El planteamiento que se hacía a las perso- •
había fabricado un autobús con ventanas nas venía a ser algo así: “¿Es éste el proceso •
similares e incluso recordaba el nombre del que tú haces? -Pues... sí.- Bien, esto es el •
•
proveedor, que a su vez trabajaba para un pasado, ahora vamos a pensar una forma • 15
proveedor habitual nuestro, lo que supuso nueva de hacerlo...”. Con esta nueva visión •
un gran ahorro de tiempo para ingeniería se procedía al rediseño del proceso, discu- •
•
con lo que pudimos empezar a trabajar in-
mediatamente con dicho proveedor”.
De alguna forma se han roto las fronte- EQUIPO LÍNEA CLIENTE “XX”
ras entre departamentos y todos
contribuyen desde el principio del proyecto LÍNEA CLIE
DOR NT
con ideas e inputs de todo tipo. Esto es pa- INA E"
XX
D
tente con motivo de las ferias del sector, a OR COMERCIAL "
CO

las que asisten tanto los comerciales como CONTROLLER PLANIFICACIÓN

(Información PRODUCCIÓN
los de Ingeniería, personal directo, etc., lle- costes)
gando a estar a veces hasta treinta personas PERSONAL
DIRECTO
de Irizar, de forma que cada cual toma nota APROVISIO-
PRODUCCIÓN
NAMIENTOS
de lo que ve y lo comparte o lo discute con LÍNEA CLIENTE “XX”

otros. Por ejemplo, un soldador puede ob-

servar de primera mano la calidad y los CLIENTE
CALIDAD ALMACÉN
métodos de soldadura de los mejores com-
petidores y pensar sobre la marcha en
posibles mejoras de proceso, comentarlo INGENIERÍA SUBCONTRATISTA
DE
con el de Ingeniería o con el comercial, PRODUCTO
etc.
INGENIERÍA PROVEEDOR
El Departamento de Innovación de DE
Producto juega en todo este intercambio el PROCESO
papel de corazón que recibe todos los in- CLIENTE
puts de conocimiento de dentro y de fuera
de la empresa, constituyendo una red o
equipo del conocimiento que se encarga
 • EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
• tiendo con los participantes en dicho pro- El mismo procedimiento de filmación,
• ceso las oportunidades de mejora que los validación y discusión de mejoras en equi-
•
• consultores externos de Ikerlan habían de- po, se siguió con algunos de los
• tectado, se añadían mejoras nuevas como subcontratistas introduciendo cambios en
• consecuencia de las discusiones en equi- sus procesos, llegando en algunos casos a
• pos de trabajo, etc., e inmediatamente se integrar las operaciones finales en la propia
•
• procedía a tomar las medidas necesarias cadena de Irizar.
• para implantarlas mediante el Plan de Finalmente las modificaciones introdu-
• Implantación de Oportunidades de Mejora. cidas se fueron formalizando y documen-
• Estas mejoras abarcaban campos diver- tando, dando lugar a una configuración del
•
• sos, tales como: limpieza, mejoras proceso de fabricación, ligada a la configu-
• ergonómicas, disposición de los materia- ración del producto a través de la
• les a pie de puesto de trabajo, nuevas herramienta informática antes citada.
•
• tomas de corriente, reubicaciones, cam- Por otro lado, a medida que se fueron
• bios de lay-out, etc., y también cambios implantando los cambios se comenzó a ob-
• de proceso más importantes como el cam- servar la evolución de los parámetros de
• bio de batería a línea, cambios de fases o medida según las claves del negocio -cali-
•
• cambios tecnológicos, como sustituir la dad, servicio, coste e innovación-,
• soldadura por el pegado, conformadores generándose un proceso de reuniones entre
• especiales, etc. La complejidad del tema todos los que formaban parte del equipo lí-
•
• se hallaba en la gran cantidad de variantes nea cliente para discusiones de mejora y
• existentes para las distintas operaciones, seguimiento de la implantación y de los re-
• lo que llevó a tener que realizar muchas sultados, que se iría convirtiendo en una
• horas de filmación. dinámica habitual, dando lugar a formas
•
•
•
• ORGANIGRAMA
•
•
16 •
• Director de Técnicos Comerciales de
•
• Exportación Exportación
•
• Director de Técnicos Comerciales de
• Mercado Interior Mercado Interior
•
EQUIPOS LÍNEAS CLIENTES

•
• Director de Director de Innovación
• Compras de Producto
•
• Responsable de Ingeniería
• Director de de Producto
• Competitividad
DIRECTOR Responsable de Ingeniería
• de Procesos
• GERENTE
Director
• Financiero
• Responsable de Calidad
•
• Director de Director de Producción
• Personal
• Director de
•
Director de Aprovisionamientos
•
• Servicio Director de Servicio
• Post-Venta
•
• Director de Transfe-
rencia Tecnológica Personal Directo
•
•
•
• COORDINADORES
•
•
•
 IRIZAR. La reingeniería como modelo de gestión, un proyecto basado en las personas •
•
•
nuevas y mejoradas de comunicación. Las una forma más significativa en el nuevo pro-
•
personas involucradas fueron aumentando yecto Irizar. •
•
a medida que se avanzaba en el rediseño Tres de estos líderes -Ander Lekue, de•
de las diferentes fases del proceso. El man- chapa, Iñaki Oiarbide, de electricidad fabri-
•
tenimiento y mejora de esta dinámica dio cación, e Iñaki Zuloaga, de mecánicos- •
lugar a la creación de un departamento describen así el cambio que la nueva orga-•
•
nuevo de Ingeniería de Procesos, al frente nización ha supuesto para ellos: •
del cual se incorporó como responsable a “Ha cambiado hasta el venir a trabajar a
•
Unai Elosegi, que tomará el testigo de •
las seis o a las ocho de la mañana, que an-
Ikerlan en esta área. tes venías porque tenías un puesto de •
•
Hay que destacar como elemento clave trabajo y llevabas la nómina a fin de mes y
•
en todo este proceso el trabajo en equipo y se acabó. Ahora vienes también porque ne- •
la participación de todos los afectados en cesitas el dinero y vives
la toma de decisiones, que es a su vez una de un sueldo, por su-
característica básica del proceso de fabrica- puesto, pero vienes con
ción rediseñado, en el cual todos los otra mentalidad, con Las personas empezaron a pro-
operarios cuentan con una información otra ilusión a trabajar. A poner y solucionar divergencias,
constante de la marcha del proceso, lo que mí al menos -explica
les permite salir al paso de posibles proble- Ander Lekue- me ocurre a comunicarse, a asumir nuevas
mas, recuperar pequeños retrasos, avanzar eso, me gusta el trabajo
trabajos y autoorganizarse. que hago, y cada vez
funciones y responsabilidades
que me surgen proble-
mas los voy
Redefinir el trabajo •
solucionando sobre la marcha, tengo otro
•
Quedaba sin embargo una cuestión aliciente, el trabajo es más amplio...”. Y •
pendiente, de capital importancia para se- añade Iñaki Oiarbide: “Es que yo no me •
guir mejorando de forma constante el imagino la posibilidad de trabajar ya de •
proceso, que era la implementación de un otra manera, a mí se me caería la cara de •
•
“sistema de divergencias”, que permitiese vergüenza si tuviese que ir al encargado • 17
recoger sistemáticamente todos los proble- como antes a decirle -¿y ahora qué hago?- •
mas, desviaciones o divergencias, y quedarme allí esperando tranquilamente •
•
propuestas de solución, etc. Anteriormente, a que me organicen el trabajo..., ahora que •
coincidiendo con la implantación de la no sé me ocurre perder un minuto porque •
norma ISO 9000, se había tratado de poner se que cuando termine me largo tranquila- •
en marcha sin éxito, por lo que era una mente a casa y que mañana voy a seguir •
•
cuestión delicada. Esta vez el sistema fun- tranquilo, a mi ritmo, según el plan que •
cionó, pero solamente cuando, dentro de la tengo previsto...”. •
filosofía de la reingeniería, se eliminaron “Antes no manejábamos tantos datos •
los encargados, que ya habían tratado de -continúa Iñaki Zuloaga-, ahora cualquiera •
•
reconvertirse bajo la nueva denominación puede ir a la pantalla del ordenador y •
de “responsables de unidades intermedias disponer de los datos que necesite, •
de gestión”. tienes toda la información que necesitas, •
•
La reubicación de estos mandos interme- sabes en cualquier momento cómo vamos •
dios con otras funciones diferentes, provocó si hay alguna desviación y te organizas •
el que inmediatamente el personal directo tu trabajo de acuerdo con esa informa- •
empezara a proponer y solucionar divergen- ción”. •
•
cias, a comunicarse interna y externamente, •
a escribir, a poner faxes, a asumir nuevas Equipos de proceso •
funciones y responsabilidades, creándose lí- •
deres de los pequeños grupos, en parte de La dinámica generada con las reuniones •
•
forma natural y en parte impulsados o ayu- de redefinición y mejora de las fases del •
dados por la Dirección, que iban tomando proceso principal dio paso a un concepto •
ese tipo de decisiones sin una remuneración que ha resultado clave para la definición •
•
diferente y de una forma voluntaria, básica- del modelo de gestión del proceso; el con- •
mente motivados por el enriquecimiento de cepto de “equipo línea cliente”, esto es, un •
su trabajo y la oportunidad de intervenir de equipo constituido por todas las personas •
•
 • EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
• que trabajan para producir un coche para en relación con las claves del negocio.
• un cliente, desde que se capta el pedido Dentro del equipo se comparte y se analiza
•
• hasta que parte de este equipo entrega el esa información -¿cómo vamos en el servi-
• autocar al cliente de forma personal. cio? Estamos en 22 días y el objetivo es
• Alrededor de este concepto se elaboró 21...-. El resultado es que todos ellos, desde
• el modelo de gestión básico concebido a que empieza hasta que acaba el proceso,
•
• partir de varias “líneas cliente”, cada cual saben lo que ha pasado con esos coches
• con su equipo línea cliente, integrando a que ellos han producido, pero no sólo cada
• todas las personas que intervienen en el cual con respecto a su área, sino que todos
• proceso principal con diferentes funciones saben lo que ha ocurrido en todas las
•
• o cometidos, tanto personas de las líneas áreas. Es un problema de los 90 que com-
• de producción como personas que forman ponen el equipo.
• parte de varias líneas, con un coordinador El éxito de este concepto reside en que
•
• por cada equipo. La idea sería la de un el equipo esté conectado, que el comercial
• equipo de fútbol en el que todo el equipo esté accesible para una consulta, o que co-
• técnico, los masajistas, el médico, el entre- munique inmediatamente un cambio de un
• nador, etc., están al servicio del equipo de cliente, que el material llegue en su mo-
•
• jugadores que está en el campo, que es el mento, que llegue la información de
• que realmente importa, porque entrega va- Ingeniería, etc. Koldo Saratxaga relata un
• lor al aficionado, o sea, al cliente, y cuyos caso ocurrido recientemente que ilustra
•
• problemas y necesidades en el campo son bien esta idea: “Un cliente llama para co-
• absolutamente prioritarios. La función es municarnos que quiere que le instalemos
• ganar el partido. El objetivo es satisfacer al un váter cuando el coche está casi armado.
• cliente. Un proceso único con un equipo El coche estaba ya en el 4º día de armadu-
•
• que debe arreglárselas para satisfacer al ra. Es difícil imaginar la complicación que
• cliente según las claves del negocio. supone montar un váter con el coche em-
• De acuerdo con este modelo la infor- pezado, pero hicimos lo imposible para
• mación fluye hacia y desde el “equipo atender al cliente, trabajar por la noche,
•
18 • línea cliente”, en función de lo que las per- dedicar 80 horas más, ponernos en el
• sonas que lo componen necesitan y son 107%”.
• capaces de asumir. Se analiza y transmite “Esto es parte de nuestra filosofía. Si el
•
• información día a día, semana a semana, comercial entiende que aunque el cliente

PENSAMIENTOS ESTRATÉGICOS. Período 1997-2000

MISIÓN Mediante la continua satisfacción de los clientes y el personal de la cooperativa, así como un
gran respeto con los colaboradores externos y nuestro entorno, obtener beneficios que permitan
un crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos, en un marco cooperativo, de comuni-
cación y libertad responsable.

VALORES COMUNES 1. La satisfacción del cliente es la prioridad de todos.

2. Conseguir siempre la máxima competencia profesional.
3. Tomar iniciativas y riesgos.
4. Fomentar y adaptarse al cambio.
5. Trabajar cooperativamente como un equipo.
6. Confiar en los otros y merecer confianza.
7. Ser abiertos en la comunicación, información y los conocimientos.
8. Respetar a clientes, proveedores, compañeros, entorno y a sí mismos.
9. Responder de nuestras acciones y aceptar responsabilidades.
10. Juzgar y ser juzgados.
11. Creer en la excelencia. Hacer el trabajo bien a la primera. Cero defectos.
12. Calidad, servicio, coste e innovación como claves de nuestra actividad.

POSICIÓN • ESTRATEGIA: Servir y añadir valor al cliente.

COMPETITIVA • CLAVES: Calidad-Servicio-Coste-Innovación.
• MODELO DE GESTIÓN: Reingeniería a partir de los equipos integrados en las líneas cliente.
• MEDICIÓN: Modelo de exigencia EFQM.
 IRIZAR. La reingeniería como modelo de gestión, un proyecto basado en las personas •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Reunión equipo
• línea cliente
•
•
lo haya definido tarde, si lo hacemos en 18 funcione, asumir cosas que se van de las •
días y podemos satisfacer a este cliente, lo manos, tener visión general, coordinar que •
•
hacemos. Esto son los valores de Irizar. Eso las claves vayan bien, tomar las riendas y •
en una línea normal no ocurre. Aquí esta reconducir el proceso cuando hay algo fue- •
reacción nace del equipo, no tiene que ir el ra de lo normal. La mayor dificultad ha •
gerente a explicarlo a nadie sino que uno sido, y es, que él se vea como animador- •
•
del equipo comienza el proceso de comu- entrenador y que los demás le vean como •
nicación: -ha pasado esto-. Y la respuesta: tal, porque se trata de una nueva cultura •
-pues mándame el plano, hay que quedarse que llevará su tiempo asimilar. Es en este ti- •
4 horas, hay que llamar a fulano, que ven- po de detalles donde más se manifiesta el •
•
ga el proveedor no sé quien, el cambio de cultura. • 19
subcontratista..., porque el coche mañana “En Irizar la palabra control está prohi- •
sí que tiene que estar en el 5º día-. Todo bida. Sí a la información, para todos, sí al •
•
ello son soluciones que ellos mismos han análisis para la mejora. Hoy todas las per- •
implantado. Es un proyecto basado en la sonas en Irizar tienen libertad de horario en •
información y la comunicación en un con- la entrada y salida, no existen los relojes ni •
texto en el que las decisiones, inversiones y los controles para nadie. Cada uno sabe su •
•
problemas se analizan, se discuten y se po- cometido dentro del equipo, sabe y conoce •
nen en marcha según el parecer de la sus libertades porque sabe y conoce sus •
mayoría”. responsabilidades. Todo vale si el cliente •
“Es esencial saber lo que queremos para queda satisfecho. La credibilidad es en to- •
•
que el equipo funcione, para que tomen das las direcciones. De esta manera •
decisiones y asuman responsabilidades. Si también se asume que el éxito o el fracaso •
hay uno de baja, los demás deciden -mete- es cosa de todos”. •
•
mos horas, comentamos con los de la otra •
línea...-. De todas formas un buen juego Integración de proveedores y clientes •
del equipo depende de que los servicios •
periféricos funcionen perfectamente, sin Una cuestión que a menudo se plantea •
•
bajar la guardia ni un momento. Una em- como problemática es cómo involucrar al •
presa de éxito debe estar permanentemente proveedor y al cliente en el proceso pro- •
en tensión”. ductivo. El equipo línea cliente permite •
•
Un elemento de gran importancia en la integrar a los proveedores y subcontratistas •
fase de implantación de los equipos fue el de una manera natural. De esta manera, en •
coordinador, figura comprometida, con el equipo línea cliente están integrados los •
funciones de animador, pero que no es un 8/10 proveedores críticos, esto es, aquellos •
•
jefe. Incluso puede tener menos categoría con una participación importante en el vo- •
que algunos del equipo, pero su función es lumen de compra y fuerte repercusión en el •
clave: tomar decisiones para que el proceso producto, tales como los que suministran •
 • EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
estructuras, pinturas, colas... Una buena
• el comercial. A veces se reúne con el de in-
•
comunicación con estos proveedores es geniería para tratar algún problema
•
fundamental. Esto no sustituye el contacto
• particular o con el gerente para saludarle o
diario, que es absolutamente necesario,
• comer juntos o transmitir la satisfacción o
•
más aún, teniendo en cuenta que se ha im- insatisfacción. Lo que se pretende es que
•
plantado el sistema JIT en más del 60% de en vez de informar a los operarios lo que el
•
los materiales, que ine- cliente decía, lo oyesen directamente; sen-
vitablemente introduce tar, por ejemplo, al cliente de Inglaterra
una cierta tensión y un ante los 80 que están produciendo su co-
Ahora el nombre del cliente roce permanente entre che, y oírle decir lo que piensa, lo que se
figura en las ruedas y parabrisas, la empresa y sus prove- está haciendo bien y lo que hay que mejo-
edores, pero favorece la rar, qué cosas está haciendo la
con un mensaje que dice: integración. competencia mejor que nosotros... El im-
Por ello desde hace pacto de oírselo directamente o a través de
“obsesión por el cliente” dos años, se reúne cada los comerciales es totalmente distinto, tanto
mes el equipo línea en el aspecto de motivación y reconoci-
cliente, para analizar miento, como en el de aprendizaje y
• qué ha pasado en los últimos 20 días, con mejora, esto último en especial cuando el
• los últimos 20 autocares, con los últimos cliente es particularmente exigente”.
•
• 20 clientes... Esto crea un serie de interac- Otra oportunidad de establecer este
• ciones, el soldador escucha cómo se capta contacto entre el cliente y la línea es el ac-
• un pedido, el de ingeniería de proceso in- to de entrega del coche al cliente, en el
•
• terviene para explicar un determinado cual están presentes el coordinador de la lí-
• problema, mientras el proveedor de las co- nea, el comercial, una persona de calidad
• las está viendo que ese tipo de problemas de la línea y los líderes de montaje eléctri-
• ocurren cuando no llega a tiempo determi- co, montaje final y pintura, lo que da
•
• nada cola..., interviene el del almacén... y ocasión a preguntas y comentarios por par-
• todo ello se discute en una mesa. Ésta es te del cliente, e incluso a la resolución
20 • una forma activa de adquirir el conoci- inmediata de cualquier problema que pu-
•
• miento y por tanto la competencia diera surgir al momento de la entrega.
• profesional. En expresión de Koldo Como dice Iñaki Oiarbide, “no es lo
• Saratxaga, “el conocimiento se gana rozán- mismo que te diga el de calidad que algo
• dose con otras personas portadoras de está mal o que te lo diga el cliente. Hay el
•
• conocimiento“. cliente exigente que mira hasta el tirafondo
• Recientemente se vio la necesidad de y el que no le da importancia. Que el clien-
• dar un paso que faltaba aunque estaba pre- te se fije en un tirafondo que está torcido te
• visto: integrar al cliente en el proceso. hiere en tu orgullo y te hace pensar: la pró-
•
• “Normalmente el cliente se comunica con xima vez no lo haré mal”. Todo esto
•
•
• RESPONSABILIDADES Y ROLES
•
•
•
• QUÉ CÓMO
• REALIZA
• • LIDERA • COMPETITIVIDAD C
- INVESTIGA
• • ESTRATEGIAS - DESARROLLA L
• - DISEÑA
• -… I
•
•
EQUIPO E
PRODUCTI-
• EQUIPO EQUIPO TÉCNICO N
• VO
DIRECTIVO (Conocimiento) E
•
OR
E S S PE
CIA
T
• VE
ED LIS SERVICIO
• PR
O ENTORNO TA S E
•
•
•
•
 IRIZAR. La reingeniería como modelo de gestión, un proyecto basado en las personas •
•
•
contribuye a una sensibilidad diferente res- transmisores del conocimiento a todo el •
pecto a la calidad final del producto y equipo. •
•
hacia la satisfacción del cliente. Éste ha de- No son 30 ni 40, son miles. Su mundo •
jado de ser abstracto, como era es ilimitado. No tienen que pedir permiso •
anteriormente cuando el trabajo se definía ni presupuestos para viajar, siempre que lo •
por obras e incluso se desconocía hasta el que van a hacer tenga un porqué, una ren- •
•
nombre del cliente. tabilidad a medio/largo plazo que todos •
veamos como positiva. Entre ellos también •
están los proveedores que constituyen los •
Responsabilidades y roles •
primeros colaboradores para desarrollar, in- •
Lógicamente todos estos cambios han vestigar... nuevas ideas, y los especialistas •
llevado consigo modificaciones importan- como el Centro Tecnologico Ikerlan, a quie- •
tes en la estructura orgánica de la empresa. nes hemos recurrido para llevar adelante la •
•
La antigua pirámide se ha cortado y se ha reingeniería del proceso de diseño. •
sustituido por una estructura horizontal con Yo trato de transmitirles la idea de la au- •
visión de cliente. Ello no quiere decir, sin sencia de límites en su trabajo •
embargo, que hayan variado las responsa- insistiéndoles: ‘como habéis tenido a estos •
bilidades. Éstas siguen existiendo. Como
dice Koldo Saratxaga, “si esto va mal yo se-
ré el primero en decir -señores, echadme-”. RECONOCIMIENTOS OBTENIDOS
Pero las personas tienen ahora un doble rol,
debiendo determinar en cada momento las
prioridades en función de la estrategia y los • Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en Calidad Total (1995).
valores clave de la empresa. • Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en Diseño Industrial
Según el nuevo reparto, el papel del (1994).
equipo directivo es el de liderar y formular
estrategias mientras el equipo productivo • Nominación Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en Competitividad
no sólo realiza sino que gestiona los recur- (1994 y 1995).
sos y su propia actividad, estableciendo y 21
analizando sus propios objetivos. Junto a • “Coach of the Year” (Inglaterra, 1994 y 1997).
ellos, el equipo técnico o del conocimiento
• “Autocar del Año” (España, 1995).
se ocupa de crear y transmitir el cómo al
equipo productivo haciendo uso de sus he- • “Executive Coach of the Year” (Inglaterra, 1997).
rramientas de trabajo -la creatividad, la
investigación, el diseño, el desarrollo-, • “Empresa Exportadora del Año” (Guipúzcoa, 1994).
contando para ello con proveedores y • Nominación “Mejora Continua” Empresa Vasca (1995).
especialistas siempre que fuera nece-
sario. • Mejor Empresario del Año en Guipúzcoa (1997).
La formación entendida como este tras-
vase continuo de conocimientos, cobra en • Premio Emprendedor del Año en España (1996), en su primera convocatoria.
todo este proceso una importancia trascen-
dental. • Primera Empresa del Sector en Europa en obtener Certificado de Empresa
ISO-9001.
El equipo de conocimiento
• Primera Empresa Vasca en crear una joint venture en China (1995).
Koldo Saratxaga se refiere así al equipo
responsable de mantener en punta tanto el
• Aprobación y ayuda por parte de la comisión interministerial de Ciencia y
producto como las tecnologías que hacen Tecnología a propuesta del Consejo de Administración del Centro para el
de Irizar un líder en su sector: Desarrollo Tecnológico Industrial con cargo al Fondo Nacional para el De-
“Un equipo muy importante, que en sarrollo de la Investigación y Desarrollo, del proyecto presentado en 1995
una dinámica como la nuestra está siempre por Irizar sobre “Reingeniería del proceso de carrozado de autocares”.
aparentemente agobiado, tenso, con la sen-
sación de que no llega..., aunque siempre • Primera valoración bajo criterios EFQM obteniendo 541 puntos en fe-
llegan. Su misión es ‘rozarse’ con el mundo brero de 1997.
exterior y entre ellos, y pasar este conoci-
miento al resto de la empresa. Son los
 EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN

EVOLUCIÓN VENTAS (Ikerlan) y otros consultores en este mo-

mento, tenéis todo el mundo a vuestros
12.000 11.535 pies, siempre que lo que hagáis sea eficien-
te. Sois tantos como vosotros queráis,
10.087
vosotros tenéis la palabra, qué ideas quere-
10.000 9.384 mos desarrollar, qué queremos investigar,
qué queremos diseñar. Si queremos eso y no
somos capaces, busquemos a los mejores’.
8.000 6.823 De esta forma hemos desarrollado cosas
6.074
muy buenas, como un equipo climatizador
5.279 con proveedores especialistas de Suecia y
6.000 4.788 5.461
de España expertos en aire acondicionado,
4.315 4.201 4.808
3.904 4.596 calefacción y temas electrónicos. A partir
4.000 de nuestro plantamiento de lo que quería-
3.096 2.812
3.144 mos hemos creado un equipo, un
2.622
climatizador de autobús, únicos en Europa,
2.000 2.556
760 que es diseño nuestro, no lo tiene nadie.
540 1.503 Con costo de creación casi cero hemos
0 conseguido un producto en el que ellos y
91 93 95 Prev.97 nosotros obtenemos ventajas.
MERCADO INTERIOR MERCADO EXTERIOR VENTAS TOTALES La idea es que no pierdan de vista que
son el equipo del conocimiento, que son
los que tienen que mejorar la calidad me-
VALOR AÑADIDO / PUESTO TRABAJO diante la investigación y el desarrollo, y
Millones de ptas.
que sus posibilidades son ilimitadas. Luego
10 9,3 se trata de transmitir todo eso vía servicio
9,1
9
atento, vía comunicación, al equipo pro-
ductivo, el cual ya no solamente va a
8
22 6,5
realizar, sino que también va a gestionar,
7 con la mirada puesta en el cliente, el plazo,
6 5,4 la calidad, el coste”.
5,2
5
4 Epílogo. El modelo europeo de calidad.
2,8
3 Nuevo reto
2
A mitad del segundo trimestre de 1997,
1 en Irizar trabajan 460 personas, con tres líne-
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 as y media que producen un coche por línea,
esto es, 3,5 coches/día. Para pasar del ritmo 3
al 3,5 se han incorporado 40 personas, por lo
PERÍODO DE MADURACIÓN que serán necesarias otras 40 para llegar al
ritmo 4 con 500 personas en plantilla. Se ha
Días
cumplido casi con exactitud matemática un
40 38 objetivo que parecía inalcanzable.
32 Los resultados en relación con los princi-
35
pales indicadores son igualmente positivos.
30 27
La cifra de ventas prevista para 1997 es de
23
25 20 11.500 millones de pesetas frente a los
20
18 3.096 de 1991; el período de maduración
del producto es ahora de 18 días, frente a
15 los 38 del mismo año, lo que sitúa a Irizar
10 en una posición inmejorable frente a la
5
competencia; se han creado 120 puestos de
trabajo en empresas auxiliares... Al mismo
0 tiempo la empresa ha logrado un reconoci-
1991 1992 1993 1994 1995 1996
miento a todos los niveles por unos
 IRIZAR. La reingeniería como modelo de gestión, un proyecto basado en las personas •
•
•
resultados excepcionales y una gestión que conocimiento”. Esto da una idea del cami- •
la coloca como modelo de excelencia en di- no avanzado en el aspecto de dirección •
•
ferentes ámbitos y foros empresariales. participativa inherente a la filosofía misma•
La reingeniería se ha asumido ya como del modelo de gestión adoptado. •
un modelo de gestión. Y aquí pedimos una Uno de los conceptos que se trabajaron •
última reflexión al gerente de Irizar. en esta asamblea fue la definición de equi- •
•
¿Por qué la reingeniería como modelo po como un número de personas con •
de gestión? “Se trata, en cada caso que habilidades complementarias, comprometi- •
se plantee, de evitar hacer las cosas como das con un propósito común u objetivo de •
siempre, el parcheo e incluso la pequeña alto rendimiento sobre el que se consideran •
•
mejora. Se trata de rediseñar, reinventar, mutuamente responsables. Cada idea es •
volver a empezar, partir de cero, pensar examinada y discutida en todas sus implica- •
una manera mejor y diferente de hacerlo. ciones de forma que los conceptos dejan de •
•
Significa querer llegar a la raíz de los ser abstractos y van calando en las personas•
problemas en cada caso. Para ello es nece- hasta pasar poco a poco a formar parte de la•
sario unir diferentes personas, diferentes cultura común. Definitivamente es un pro- •
conocimientos y partir de cero. Lo nuevo yecto de empresa basado en las personas. •
•
será el éxito de todos. La idea de concurrir al premio de la •
Todo ello con unos fines concretos que EFQM, Fundación Europea para la Gestión •
la práctica de la reingeniería está deposi- de la Calidad, ahora mejor llamada para la •
•
tando en Irizar: Excelencia en la Gestión, tiene que ver con •
- el concepto de trabajo (progreso) cuyo un criterio mantenido por Koldo Saratxaga •
fin es el cliente; de que todo puede medirse y de que aque- •
- el concepto de sentirse dentro de un llo que no se mide no
equipo y saber que lo importante es el pro- se puede mejorar y aca-
ducto final de ese trabajo en equipo; ba degradándose. El Todo puede medirse
- el fomento de la comunicación a to- hecho de medir algo
dos los niveles (interna-externa) con lo que para observar su evolu- y aquello que no se mide no
conlleva de mejora del conocimiento; ción y hacerla visible es se puede mejorar y acaba 23
- el fomento de la toma de decisiones fundamental. El sistema
en general y en líderes en particular; de autoevaluación de la degradándose
lo que incrementa la responsabilidad y EFQM permite medir la
hace olvidar el viejo concepto de jefe, ayu- situación y el progreso
da a sentirse parte del éxito que conlleva la en diferentes aspectos
participación activa”. de la gestión mediante criterios de puntua- •
En algunas áreas queda aún mucho por ción establecidos, lo que permite a su vez •
•
hacer, como se ha visto, pero lo que está compararse con otras empresas líderes, es- •
claro es que Irizar ha integrado la innova- tablecer objetivos de mejora en •
ción, el reto y el replanteamiento continuo determinados aspectos, etc. El modelo •
•
como algo inherente a su gestión. El nuevo EFQM es un patrón para medir la excelen- •
marco de actuación se resume en los “pen- cia en la gestión y una orientación para •
samientos estratégicos” aprobados en la avanzar en la excelencia. •
asamblea de septiembre de 1996 con un La situación de partida para la consecu- •
•
horizonte que abarca hasta el año 2000. ción del premio por parte de Irizar es muy •
Es un hecho a destacar que el Plan de buena, ya que con una puntuación en tor- •
Gestión, acordado en la asamblea de di- no a los 541 puntos actualmente, se •
ciembre de 1996, no se basa ya en encuentra ya por delante de muchas de las •
•
propuestas elaboradas por el gerente y pos- empresas que se han presentado hasta aho- •
teriormente discutidas con el equipo ra. Por otro lado, el prestigio que otorga un •
directivo, sino que se trata de propuestas premio de estas características supone un •
•
elaboradas prácticamente en su totalidad aliciente añadido para una empresa que •
por el propio equipo directivo en reuniones como Irizar está fuertemente enfocada al •
con los equipos, con alguna intervención mercado internacional. •
puntual del gerente, por ejemplo en este Irizar, con la ayuda de todos, puede ser la •
•
caso, para añadir una reflexión especial so- mejor de Europa. Sus clientes, sus personas, •
bre la importancia del “equipo del sus proveedores, su entorno…, se lo merecen. •
•
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

COMO HERRAMIENTA PARA LA artículo
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Mª JESÚS MORENO DOMÍNGUEZ

Profesora del área de Organización de Empresas y Marketing de la Facultad de Ciencias del Trabajo, Universidad de Huelva.
YOLANDA PELAYO DÍAZ
Profesora del área de Organización de Empresas y Marketing de la Facultad de Ciencias del Trabajo, Universidad de Huelva.
ALFONSO VARGAS SÁNCHEZ
Catedrático del área de Organización de Empresas y Marketing de la Facultad de Ciencias del Trabajo, Universidad de Huelva.

En la actualidad, el conocimiento se perfila como el elemento que marca la diferencia entre las sociedades avanzadas y el resto. Por
tanto, inmersas en la denominada Economía del Conocimiento, las empresas, con el fin de seguir siendo competitivas en un entorno
cada vez más incierto y complejo, están viéndose obligadas a gestionar dicho intangible, o lo que es lo mismo, a llevar a cabo un
conjunto de actividades orientadas hacia la creación, la puesta en común, el intercambio y la aplicación de aquel conocimiento
fundamental para la mejora de los resultados de la organización. Siendo conscientes de que el principal creador y portador de este
recurso son las personas, el factor humano está adquiriendo un valor diferencial y estratégico de gran relevancia, lo cual tiene
implicaciones significativas a la hora de definir y aplicar la políticas de gestión de personal. Así, desde la Dirección de los Recursos
Humanos se debe favorecer la atracción, el desarrollo y la retención de un capital humano capaz de crear, aplicar y transmitir los
conocimientos valiosos para la organización; y todo ello hacerlo en línea con los objetivos del negocio (carácter estratégico). En este
sentido, la Gestión por Competencias se erige como una de las herramientas más poderosas para dirigir estratégicamente los recursos
humanos.

INTRODUCCIÓN A LA SOCIEDAD DEL información, el conocimiento y las nuevas tecnologías

CONOCIMIENTO de la infocomunicación. La diferencia en la actualidad

T
omando como referencia las anteriores es la velocidad, la aceleración con que se produce este
revoluciones agrícola e industrial, numerosos fenómeno. Es obvio que la información y el
autores coinciden en que nos encontramos ante conocimiento siempre han sido factores que han
un nuevo modelo económico basado en el influido. Sin embargo, ha sido con la presencia de la
conocimiento, en el que éste tiene un claro valor como tecnología con la que han cobrado un papel clave en la
generador de riqueza en las economías. Si en la Era creación de riqueza. Si a ello le añadimos la posibilidad
Agrícola la tierra determinaba quién ganaba y quién de digitalizar la información y, por consiguiente, de
perdía, y en la Era Industrial la competitividad hacer instantánea y casi gratuita su transmisión, nos
dependía del capital y la maquinaria, en la Era del encontramos ante el núcleo del cambio de paradigma
Conocimiento las nuevas reglas son creadas por la económico y, quizá, también social.

56 R E V I S T A D E E M P R E S A N0 1 0 • Octubre 2004 • Diciembre 2004

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Con todos estos cambios acaecidos, podemos afirmar como la capacidad para crearlo, surge la necesidad de
que las reglas de la economía han variado: la considerar al capital humano de una organización
globalización, el incremento de la competencia, el como un recurso estratégico clave capaz de
avance tecnológico y la turbulencia del entorno, proporcionar a la empresa una fuente de ventaja
hacen que la supervivencia y el crecimiento a largo competitiva sostenible y, por tanto, rentas superiores a
plazo de la empresa dependan de su habilidad para las de los competidores, las cuales, a priori, podrán
desarrollar nuevas capacidades y competencias apropiarse. Sin embargo, es importante resaltar que las
(Zander y Kogut, 1995). En este nuevo contexto, el rentas obtenidas por una empresa no se deben
conocimiento se perfila como el recurso que marca la exclusivamente a la posesión de un determinado
diferencia entre las sociedades más avanzadas y el capital humano; adicionalmente, se hace necesario
resto. En consecuencia, comienza a surgir la sociedad una correcta (y mejor que la competencia) utilización
del conocimiento, entendida como aquel «estadio de del mismo. Nos referimos a definir y aplicar una
desarrollo en el que la sociedad detecta el valor adecuada Dirección Estratégica de los Recursos
estratégico del conocimiento, lo utiliza como sustento Humanos, en línea con los objetivos de la
de su competitividad y bienestar y, organización. Así, las personas, sus capacidades, sus
consecuentemente, dedica esfuerzos a la creación de actitudes, su comportamiento, los factores que
nuevos conocimientos y a buscar las vías para determinan su personalidad, los mecanismos y
utilizarlos» (Rivero, 2002, p.31). procesos de generación y asimilación de
conocimientos, sus relaciones con otras personas, sus
El conocimiento se perfila como el recurso reacciones, etc. son aspectos que será preciso conocer.
En definitiva, las organizaciones deben aprender a
que marca la diferencia entre las utilizar mejor sus recursos humanos y, más
sociedades más avanzadas y el resto. concretamente, a explotar al máximo el talento
atesorado en dicho recurso en un contexto donde la
Ahora bien, resulta curioso que una de las grandes aceleración de los cambios y la puesta en valor del
paradojas que presenta dicho enfoque es el hecho de conocimiento se configuran como prioridades
generar ventajas con un recurso que desde siempre se esenciales.
ha tenido a mano y que, hasta ahora, ha sido
administrado de una manera totalmente informal en La adaptación de las prácticas de recursos humanos a
el seno de las organizaciones. Hace ya más de un siglo la sociedad del conocimiento es, precisamente, el
que Alfred Marshall1 avanzó la importancia del objetivo principal de este documento. Esto es,
conocimiento como fuente de riqueza para las analizar los cambios que implica la nueva situación y
organizaciones. Por tanto, puede decirse que toda esta sugerir intervenciones específicas, logrando una
revolución del conocimiento no es algo nuevo, gestión integrada de los recursos humanos y una
aunque sí es cierto que ha sido desde mediados de los mayor contribución a la efectividad de la empresa a
noventa2 cuando ha crecido de forma galopante el través de la aplicación de la Gestión por
interés en todo el mundo por el conocimiento y por Competencias.
cómo gestionarlo dentro y fuera de las organizaciones.
En este sentido, el desarrollo de la Teoría de los
Recursos y las Capacidades3 (marco teórico en el cual LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
encuadramos este documento) ha puesto de HUMANOS (DERH)
manifiesto que el origen de la ventaja competitiva de La DERH es una disciplina académica subsidiaria de
una empresa reside en su interior, esto es, en disponer la Dirección Estratégica que puede entenderse como
y además gestionar eficazmente una combinación la última etapa en el proceso de transformación
óptima de recursos y capacidades que cumplan las experimentado por la Dirección de Recursos
siguientes condiciones: heterogéneos, imperfectamente Humanos, caracterizado por su progresivo
móviles, valiosos, escasos, inimitables e insustituibles; y acercamiento a la estrategia de la empresa. En este
aquí, precisamente, es donde encajan los intangibles, el sentido, se convierte en un aspecto crítico para
capital intelectual y el conocimiento. cualquier organización en busca de una ventaja
competitiva en la sociedad del conocimiento. Ahora
A partir de dicha concepción, y dado que el bien, para que los resultados de la empresa puedan
conocimiento reside, sobre todo, en las personas, así verse mejorados con una adecuada DERH se debe

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LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

producir una adecuación inequívoca entre la personal habrá de tener presente los niveles y tipos de
estrategia de la empresa y la política de recursos conocimientos, habilidades y actitudes que son
humanos Esto es, no perder la perspectiva estratégica necesarios; las actividades de formación deberán
para garantizar que contribuya a la consecución de orientarse principalmente hacia la adquisición de
los objetivos de la empresa. Para lograr dicho fin, los actitudes de cooperación y colaboración; será
profesores Ángel Cabrera y Luís Gómez-Mejía (2002, necesario rediseñar los sistemas de recompensas para
p.20) sugieren que la DERH debe apoyarse en cinco fomentar la aportación de ideas nuevas y la
pilares fundamentales4: permanencia del individuo en la organización; la
gestión de carreras deberá asociarse a aspectos
• Análisis múltiple: ha de estar basada en una relacionados con la capacidad de aprendizaje del
concepción múltiple del comportamiento humano individuo y su aportación a la transferencia de
integrada por la perspectiva económica (agente que conocimientos, etc. (Pérez López, 2002).
aporta valor), psicológica y social del individuo. A
partir de su combinación, podrá entenderse mejor la La selección de personal habrá de tener
conducta organizativa de las personas.
presente los niveles y tipos de
• Alto rendimiento: la implantación de las prácticas de conocimientos, habilidades y actitudes que
gestión de los recursos humanos debe tener un son necesarios.
impacto positivo relevante sobre el valor y los
resultados de la empresa.
Con el fin de trabajar con un modelo único que
• Alineamiento: a la hora de diseñar prácticas concretas clarifique el análisis realizado a las prácticas de
de la gestión de recursos humanos habrá de tenerse recursos humanos y la posterior propuesta que
en cuenta que éstas deberán ser compatibles entre haremos para su adaptación al nuevo contexto,
ellas (alineamiento horizontal o coherencia interna) y distinguiremos tres procesos básicos en la Gestión de
con la estrategia de la organización (alineamiento Recursos Humanos:
vertical o coherencia externa de los sistemas de
recursos humanos). • Proceso de afectación: tiene como objetivo principal
garantizar que la organización disponga del
• Apreciación: se hace necesaria también la medición o personal necesario, en cantidad y calidad. Sus
evaluación de los resultados de la gestión aplicada, principales actividades están orientadas hacia tareas
esto es, estimar en qué medida las inversiones de reclutamiento, selección e integración o
realizadas para gestionar los recursos humanos socialización del recién incorporado.
contribuyen realmente a mejorar el rendimiento de la
organización. • Proceso de formación y desarrollo: persigue alcanzar el
nivel de capacitación y desarrollo profesional
• Adaptación: ante la incertidumbre, complejidad y necesario para que la plantilla pueda contribuir al
volatilidad del entorno que rodea a las empresas, éstas logro de los objetivos organizacionales a través de
deben estar preparadas para el cambio, es decir, ser una correcta ejecución de las tareas asignadas. Sus
capaces de buscar la manera más apropiada en cada principales actividades se centran en el diseño de
momento para rentabilizar sus competencias los programas formativos y la planificación y
esenciales y de desarrollar otras nuevas. gestión de la carrera profesional.

Dirigir los recursos humanos en la sociedad del • Proceso de recompensas y sanciones: engloba el
conocimiento precisa de una alineación con la nueva conjunto de decisiones tomadas por la
cultura de la empresa y favorecer comportamientos y organización con el fin de controlar e incentivar
desempeños acordes con las necesidades de unos comportamientos adecuados en los
aprendizaje de los individuos y de la organización, individuos que la integran. Para su correcta
tales como el compromiso de todos (en especial de ejecución se hace necesario, fundamentalmente, un
sus líderes), la creatividad, la iniciativa, el trabajo en diseño equitativo del esquema retributivo ofrecido
equipo, las relaciones de confianza, una buena y fluida a los colaboradores y una evaluación objetiva del
comunicación, etc. Por ejemplo, la selección de desempeño de éstos.

58 R E V I S T A D E E M P R E S A N0 1 0 • Octubre 2004 • Diciembre 2004

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

EL PROCESO DE AFECTACIÓN DEL PERSONAL provocará que el individuo se mueva por razones que
Hasta fechas recientes la base de las actuaciones nada tienen que ver con el aprendizaje. Así, el diseño
orientadas al reclutamiento y la selección ha sido de planes de carrera laterales u horizontales que
encontrar a la persona más adecuada en términos de fomentan visiblemente el incremento del valor
disponibilidad actual. Sin embargo, la visión de la personal (cumplimiento de niveles de conocimientos,
empresa basada en el conocimiento y su consecuente habilidades, actitudes y experiencias) reduce el riesgo
necesidad de aprendizaje, nos hace caer en la cuenta de estancamiento del personal técnico, a la vez que
que resulta mucho más efectivo para la organización facilita la existencia de climas de innovación y
orientarlo hacia la capacidad de aprendizaje en lugar creatividad en la empresa. Por tanto, los aspectos
de a resultados pasados o inmediatos. Por otra parte, promocionales tienden a la sustitución de trayectorias
el coeficiente emocional y social deberá ser igual de profesionales rígidas por otras mucho más flexibles y
importante, si no más, que el coeficiente intelectual adaptables al entorno incierto y complejo que rodea a
(Smith y Kelly, 1997, p.264). Por ello, habrá que las organizaciones. Adicionalmente, la promoción debe
exigir a los candidatos un perfil que englobe otros asociarse a aspectos relacionados con el aprendizaje
aspectos además de los puramente técnicos, y del individuo y la transferencia de su conocimiento5.
empezar a valorar facetas personales como la
flexibilidad para adaptarse al cambio, la creatividad, la Un aspecto importante a señalar al
capacidad de aprendizaje, la disposición para trabajar
en equipo, la capacidad de decisión y la facilidad para respecto es que no toda la iniciativa en
trabajar en operaciones múltiples e interrelacionadas. materia de formación debe partir
Además, el hecho de lograr atraer a los mejores hará exclusivamente de la empresa, sino que
que éstos, a su vez, atraigan a muchos otros de sus
mismas características. Por otro lado, la integración o
debe hacerse responsable el propio
socialización de los recién incorporados, ya sean individuo.
procedentes del reclutamiento interno o externo,
deberá orientarlos eficazmente acerca de dónde EL PROCESO DE RECOMPENSAS Y SANCIONES
encontrar el conocimiento ya existente en la El establecimiento de un adecuado circuito de
organización y cómo acceder y hacer uso del mismo retroalimentación y un sistema de comunicación fluida
fácil y rápidamente. Sus primeros momentos en la en todas las direcciones será fundamental para
organización y en el puesto habrán de planificarse y aprovechar las oportunidades de crecimiento y para
cuidarse al máximo, ya que las primeras impresiones evitar los abandonos voluntarios. Si atendemos a las
son las más duraderas, pudiendo influir de manera recompensas monetarias, una estructura de
decisiva en las actuaciones posteriores. remuneraciones adecuada estaría compuesta por un
salario base fijado según el tipo de puesto de trabajo, las
EL PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO circunstancias del mercado de trabajo y las capacidades
El diseño de los programas formativos debe hacerse de individuales; y unos pagos variables vinculados a
forma que éstos sean útiles e interesantes para el resultados personales y del equipo, a la adquisición,
individuo y su trabajo, y que engloben, además de una desarrollo y aplicación (en el trabajo) de conocimientos
formación para la tarea, una formación estratégica que y habilidades, e incluso al hecho de compartirlo con los
permita identificar los objetivos individuales y compañeros de trabajo. Por lo que respecta a
organizativos, una formación de reciclaje y renovación remuneraciones de tipo no monetario, resulta muy útil
que evite la obsolescencia de los trabajadores y una el uso de premios y reconocimientos sobre aquellas
formación en creatividad que permita familiarizarse conductas deseadas (introducción de alguna idea nueva,
con la resolución de problemas y la aportación sugerencias de cambios para la mejora, disposición a
continua de mejoras e ideas nuevas a la empresa. Un colaborar en proyectos o trabajos de equipo, etc.). En
aspecto importante a señalar al respecto es que no cuanto a la evaluación del desempeño, los sistemas de
toda la iniciativa en materia de formación debe partir evaluación deben medir, además de los resultados, las
exclusivamente de la empresa, sino que debe hacerse actitudes y comportamientos de los empleados. Más
responsable el propio individuo. En cuanto al que como un detector de culpables, ha de mostrarse y
desarrollo profesional, éste no debe centrarse sólo en emplearse como un mecanismo a través del cual la
promociones verticales, ya que una carrera diseñada en organización puede mejorar. Por último, un aspecto
base a escalones jerárquicos en sentido ascendente importante es que las organizaciones estén siempre

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LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

dispuestas a revelar de forma clara y entendible por 5º) ponga en tela de juicio el plan de retribución, 6º)
todos la manera en que se va a evaluar a cada relaje la cultura, y 7º) ofrezca oportunidades para el
empleado, y lo que está dispuesta a hacer respecto al espíritu emprendedor interno.
reconocimiento y recompensa. Goldsmith (1997, p.324)
sugiere la siguiente estrategia para retener a los mejores A modo de síntesis, esquematizamos en la siguiente
empleados: 1º) identifique claramente qué empleados tabla, distinguiendo por procesos, las principales
desea conservar, 2º) hágales saber que desea diferencias halladas entre la Dirección de Recursos
conservarlos, 3º) exprese su reconocimiento, 4º) Humanos tradicional y la nueva Dirección de
ofrézcale oportunidades de desarrollo y participación, Recursos Humanos o DERH:

TABLA 1
COMPARACIÓN ENTRE LA TRADICIONAL Y LA NUEVA DIRECCIÓN DE RRHH

PROCESO ACTIVIDADES DIRECCIÓN RRHH TRADICIONAL NUEVA DIRECCIÓN DE RRHH (DERH)

Reclutamiento y Encontrar a la persona más adecuada Búsqueda de personas con capacidad

selección según resultados pasados y coeficiente de aprendizaje, teniendo en cuenta
intelectual, valorando principalmente experiencias vividas y coeficiente
aspectos técnicos o profesionales. emocional (valora facetas personales
AFECTACIÓN DEL necesarias para hacer bien el trabajo).
PERSONAL
Integración Alcanzar en el menor tiempo posible el Orientación eficaz acerca de dónde
rendimiento máximo del recién encontrar el conocimiento ya existente en
incorporado mostrándole herramientas, la organización, cómo acceder y hacer
métodos y compañeros de trabajo. uso del mismo fácil y rápidamente.

Formación Programación y aplicación de cursos de Diseño de actividades formativas útiles e

especialización o reciclaje no siempre interesantes para el individuo y su
relacionados directamente con las tareas trabajo. Capacitación para la creatividad
desempeñadas. y la aportación de ideas nuevas.
FORMACIÓN Y
DESARROLLO Planificación y Definición de trayectorias profesionales Diseño de planes de carrera laterales u
gestión de carreras rígidas en sentido vertical (promociones horizontales flexibles que fomentan el
y sucesiones) que premian, crecimiento profesional y personal de los
básicamente, la antigüedad en la individuos. La promoción se asocia a la
empresa. capacidad de aprendizaje del individuo.

Evaluación del Medición de los resultados del trabajo Identificación de las áreas en las que se
desempeño sin tener en cuenta los aspectos que debe mejorar, así como de lo que se
rodean la ejecución del mismo, ya sean debe mantener e incluso potenciar,
ajenos o personales del evaluado. El porque se está haciendo bien. Es
trabajador la concibe como un detector necesario también el establecimiento de
de culpables. un adecuado circuito de
retroalimentación que comunique a los
interesados el resultado de las
evaluaciones y la posibilidad de discutir
o aclarar algunos aspectos con los
evaluadores.
RECOMPENSAS Y
SANCIONES Recompensas Diseño de esquemas retributivos Salario base fijo según el tipo de puesto,
orientados a recompensar la realización circunstancias del mercado de trabajo y
de unas tareas en un período concreto competencias individuales; y pagos
de tiempo (salario en función del puesto variables vinculados a resultados
y por tiempo trabajado). personales y del equipo, así como a la
adquisición, desarrollo, transmisión o
aplicación de conocimientos y
habilidades adquiridos o desarrollados.

60 R E V I S T A D E E M P R E S A N0 1 0 • Octubre 2004 • Diciembre 2004

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR CONCEPTO DE COMPETENCIA

COMPETENCIAS El concepto de competencia está cobrando mucha
La reorientación de las prácticas de recursos humanos importancia en la actualidad, siendo uno de los más
identificada en el epígrafe anterior, nos lleva hacia actuales en el contexto empresarial. Sin embargo, no es
una Gestión de los Recursos Humanos que tiene en algo nuevo. Su origen ha de atribuirse, principalmente,
cuenta los conocimientos, habilidades, actitudes e a David McClelland6, profesor de Psicología de
intereses de su capital humano, esto es, según las Harvard, que en 1973 la definió como: «la
competencias; se presenta este nuevo enfoque como característica esencial de la persona y que es la causa
una herramienta útil y eficaz que hace posible, por de su rendimiento eficiente en el trabajo». Aceptando
medio de la identificación, la formulación, el que no estamos ante una moda, cabe preguntarse
desarrollo y la aplicación de las competencias cómo algo inicialmente creado para la selección en el
personales que la empresa precisa, que la Dirección servicio público se utiliza ahora en ámbitos tan
de Recursos Humanos esté alineada con la estrategia diferentes. A finales de los ochenta, Prahalad y Hamel
del negocio. Así, una Gestión de los Recursos publicaban en la Harvard Business Review una serie de
Humanos basada en las competencias (o por artículos en los que exploraban el concepto de core
Competencias) contempla de forma integrada la competence (competencias claves de la organización),
dimensión estratégica del negocio, la dimensión referido a aquellas habilidades y capacidades
humana y la comportamental (Mamolar, 2001a, p.21). corporativas que contribuyen de forma excepcional a
Desde esta perspectiva, el papel que juegan las la satisfacción del cliente, que son difíciles de imitar
personas en la empresa no los convierte en meros por los competidores y que facilitan el acceso a nuevos
ocupantes de un puesto de trabajo, sino que los mercados (Santos Fernández, 2001, p.90).
desarrolla para que puedan aportar lo mejor de sí
mismos y que dicha aportación esté en línea con los La Asociación Española de Contabilidad y
objetivos de la organización. Se trata, en definitiva, de Administración de Empresas (AECA, 1999) acuña el
invertir en las personas como un valor altamente término «competencia básica distintiva» como sinónimo
rentable y hacer evidente a éstas el interés de la de competencia nuclear y distingue cuatro clases:
empresa por su desarrollo personal y profesional. estratégicas, tecnológicas, personales y organizativas, cuya

TABLA 2
CONCEPTO Y COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DISTINTIVAS

COMPETENCIA CONCEPTO COMPONENTES

La existencia de un proyecto de estrategia Visión, misión y objetivos: lo que quiere ser la

ESTRATÉGICA corporativa que tiene en cuenta los grupos de empresa.
interés y combina las actividades para crear Recursos: lo que es y lo que sabe hacer.
valor añadido hacia clientes en múltiples Capacidades: lo que es capaz de ser y hacer.
mercados.

TECNOLÓGICA La capacidad de diseñar, comprar, fabricar y Stock de tecnologías.

vender. Know-how para aplicarlas.
Capacidades de innovación.

PERSONAL El conjunto de capacidades de las personas, Aptitudes o conocimientos: lo que sabe hacer.
conocidas o no y utilizadas o no. Oficio o habilidades: lo que puede hacer.
Actitudes o comportamientos: lo que quiere
hacer.

ORGANIZATIVA La coordinación de los generadores de valor a Diseño de tareas.

través de la estructura organizativa de la Rutinas o métodos.
empresa. Estructura de poder.
Sistema de dirección.
Sistema de información.

Fuente: Sáez de Viteri (2000, p.75).

w w w. r e v i s t a d e e m p r e s a . c o m 61
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

interacción es la generadora de la ventaja

FIGURA 1
competitiva. El concepto y los componentes de las
COMPONENTES DE LA COMPETENCIA PERSONAL.
cuatro competencias básicas distintivas se recogen en
la Tabla 2.
Conocimientos
Habilidades
Dado que este trabajo está orientado hacia el capital (SABER)
(SABER HACER)
humano, nos centramos únicamente en el estudio de
las competencias personales. Al respecto, hemos
seleccionado algunas definiciones halladas en la Actitudes
literatura7: (SABER SER Y ESTAR)
Intereses (QUERER)
Personalidad (SER)
• Características subyacentes a la persona que están
Fuente: Elaboración propia.
casualmente relacionadas con una actuación
exitosa en el puesto de trabajo (Boyatzis, 1982).
Así entendida, una competencia no es un
• Características personales latentes que mantienen conocimiento, una habilidad o una actitud aislada,
una relación causal con un criterio de desempeño sino la unión integrada y armónica de los
eficaz o superior en un trabajo o situación conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y
(Spencer y Spencer, 1993). actitudes8 (saber ser y estar) que son necesarios en el
personal de una organización para que éste
• Características personales que posibilitan unos desempeñe adecuadamente una actividad laboral
resultados superiores en un puesto, organización y concreta. Es importante señalar que las competencias
cultura dadas (Fernández, 1995). han de ser definidas dentro del contexto laboral en el
cual van a ser aplicadas, no siendo acertadas las
• Cualquier característica o dimensión del individuo definiciones de carácter generalista.
que esté relacionada de forma directa con la
eficacia en el desempeño de su puesto de trabajo LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO
(Sánchez y Valldeperes, 1998). HERRAMIENTA PARA LA DERH
Tal y como ya planteamos en epígrafes anteriores, a
• Características personales que incluyen partir del nuevo enfoque planteado por la DERH, la
conocimientos (saber), aptitudes (saber hacer) y Gestión por Competencias se configura como una
actitudes (querer hacer) y hacen que una persona herramienta crucial en la medida en que supone una
tenga éxito en una empresa con su estrategia y gestión de personal más ajustada a las características
cultura específica (Cantera, 1999). claves que posee el capital humano que compone la
plantilla de la empresa y a aquellas que hacen que,
• Características de las personas que tienen relación también, un determinado puesto de trabajo se
directa con la actuación de éxito y el rendimiento desarrolle más eficazmente. Ante esta situación, aplicar
en el trabajo. En sentido amplio se componen de una Gestión de los Recursos Humanos (en adelante
conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de GRH) según las competencias implicará, entre otras,
carácter, actitudes y comportamientos (Arráiz, las siguientes actividades:
2000).
• Dentro del proceso de afectación del personal: las tareas
• Conjunto integrado de conocimientos, de reclutamiento y selección según competencias
habilidades, motivos y rasgos que un individuo deben perseguir dotar a la empresa de personas con
puede desplegar de forma organizada en relación unas competencias adecuadas a la cultura, valores y
con una actividad o conjunto de actividades características del desempeño de sus diferentes
dentro del marco organizativo (Mamolar, 2001a). actividades. Ahora bien, para seleccionar por
competencias primero deberán confeccionarse los
Del repaso realizado a las diferentes aportaciones de perfiles y las descripciones de puestos por
los autores, concluimos que una competencia competencias respetando los siguientes principios: 1)
personal podría quedar representada gráficamente tal cada competencia debe tener una denominación y
y como aparece en la siguiente figura: una definición precisa; 2) cada competencia tiene un

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número determinado de niveles que responden a enfoque son básicamente dos: la reorientación en la
conductas observables y no a criterios subjetivos; 3) entrevista de selección hacia la ya referida entrevista
todas las competencias se pueden desarrollar o, lo que focalizada, y la aparición de nuevas técnicas
es lo mismo, pasar de un nivel inferior a otro individuales y grupales donde se evalúa básicamente
superior; 4) diferenciar entre competencias genéricas la conducta (saber ser y estar) del candidato. Con
y específicas o técnicas; y 5) identificar las todo ello, debemos ser conscientes de que seleccionar
competencias críticas, prioritarias o imprescindibles, según las competencias no quiere decir que ya no es
esto es, lo mínimo exigible. válido todo lo que hasta la fecha han venido
haciendo las organizaciones en materia de
Por tanto, si un análisis de puestos al estilo tradicional reclutamiento y selección (enfoque tradicional), sino
se orientaba hacia la búsqueda de las tareas, que se trata de complementarlo y darle una nueva
obligaciones y responsabilidades requeridas para orientación, sobre todo, a la entrevista de selección.
desempeñar bien el puesto, cuando se adopta el
enfoque de competencias la pregunta cambia: ¿cuáles En lo que respecta a las actividades de integración o
son las competencias necesarias para ser exitoso en el socialización del recién incorporado, la necesidad de
puesto? Para proceder a dicha identificación, si orientarle eficazmente acerca de dónde encontrar el
aceptamos que la información necesaria es conocida conocimiento ya existente en la organización y cómo
principalmente por las personas que desempeñan el acceder y hacer uso del mismo fácil y rápidamente
puesto de trabajo y por aquellas que lo supervisan, el puede lograrse a través del desarrollo de programas de
mejor procedimiento para su obtención es la mentoring11, práctica que suele confundirse con el
Entrevista centrada en Competencias, focalizada o coaching o considerarse sinónimo del mismo, pero que,
basada en los Incidentes Críticos (BEI9). No obstante, tal y como veremos, a pesar de existir ciertas
otros métodos como los Paneles de Expertos10 y la similitudes, son diferentes. Según Lewis (1996), el
Evaluación en Centros (Assesment Center) también mentoring es una forma natural de transmisión de
son utilizados en la identificación, selección y conocimientos, técnicas y experiencias a los demás
definición de las competencias. En cuanto a las por parte de alguien que suele ser mayor, más erudito
actividades dirigidas directamente a la adquisición de y dotado de experiencia en la vida y un conocimiento
las competencias, esto es, la atracción y selección de específico más amplio. No obstante, la tendencia
personal, los cambios que ha originado el nuevo actual es orientarlo hacia una alianza de aprendizaje

TABLA 3
DIFERENCIAS ENTRE MENTORING Y COACHING

Mentoring Coaching

Acciones dirigidas a Competencias básicas. Competencias complejas14.

la adquisición o desarrollo de
Capacitación (entrenamiento +
Puede concebirse como un/a Entrenamiento. aprendizaje + progreso).

Se centra en La carrera profesional a largo plazo La consecución de metas y el

(orienta). establecimiento de retos día a día.

La duración es Breve (3-6 meses). Más larga (1-2 años).

La persona que asume Mentor, tutor, padrino o asesor interno Coach15 (asesor interno de nivel
la responsabilidad es el del mismo nivel. superior) o asesor externo (consultor).

Al iniciar la carrera profesional en una Durante toda la carrera profesional del

Momento en que tiene lugar organización. individuo en la organización.

El carácter es Formal o informal. Siempre formal.

La modalidad es Individual. Individual, grupal o mixto.

Fuente: Elaboración propia.

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más mutua, igual y de colaboración que persigue el tener las personas que ocupan los diferentes puestos
desarrollo a largo plazo del recién incorporado, de trabajo de la misma, para lo cual se hace necesario
capacitándole para la comprensión de temas conocer los perfiles de exigencias de los puestos. En
personales y organizativos (competencias) que pueden este sentido, el catálogo definitivo de competencias de
afectar al desempeño en su función actual o futura. la empresa será el punto de partida para la definición
de la plantilla cualitativa. Además, es preciso no
• Dentro del proceso de formación y desarrollo: debe olvidar que dicho catálogo, para poder cumplir su
buscarse el desarrollo de las competencias12 necesarias, misión en la planificación, deberá mantenerse
presentes y futuras, apostando por la mejora continua actualizado constantemente por la Dirección o
de los comportamientos y actitudes de los individuos Departamento de Recursos Humanos
que conforman la organización, esto es, potenciando
el aprendizaje constante como actitud general. En Mediante la definición del Plan de Carrera los
este sentido, la modalidad de desarrollo de empleados identifican y ponen en marcha las acciones
competencias que mayor protagonismo está para alcanzar sus metas profesional. Por tanto,
alcanzando en la práctica empresarial es el coaching13 y comprender que las aspiraciones e intereses de cada
que puede definirse como un proceso de mejora individuo cambiarán y diferirán de acuerdo con
guiado, estructurado y con un seguimiento continuo ciertos patrones y las etapas de su carrera, puede
que acerca al participante al nivel de competencias ayudar a la organización a comprender qué tipo de
óptimo para su función actual dentro de la oportunidades y asistencia serán más efectivos para
organización. Dado que en la actualidad mentoring y apoyar el desarrollo de la carrera profesional del
coaching son dos conceptos entre los cuales parece individuo. Así entendido, el Plan de Carrera puede
existir cierta confusión, con el fin de delimitar definirse como un método de desarrollo de futuras
ambos, exponemos las principales diferencias halladas competencias, que se basa en la colocación de la
en la literatura consultada (ver Tabla 3). persona en puestos de trabajo cuidadosamente
estudiados para proporcionarle la oportunidad de
En definitiva, correctamente ejecutadas, se trata de desarrollar las competencias necesarias para puestos
técnicas beneficiosas para todos (individuos y más altos. El Plan de Carrera conlleva la relación de
empresa) que además ofrecen a aquellos que cuentan una serie de adecuaciones puestos-personas, que,
con un capital intelectual valioso la posibilidad de partiendo de las exigencias del puesto, permite a la
transmitirlo a los que se encuentran en fase y actitud persona ascender hasta niveles superiores de
de desarrollo personal y profesional (Berganza, responsabilidad, garantizando de ese modo a la
Escribano y García, 2004, p.34). organización la disponibilidad del personal de valor
que necesita para alcanzar sus objetivos.
Otra modalidad de desarrollo de competencias que
podrían aplicar las organizaciones es el autodesarrollo, • Dentro del proceso de recompensas y sanciones: la
la cual hace referencia a un proceso de mejora evaluación del desempeño según las competencias
individual y estructurado pero sin un seguimiento debe orientarse hacia la apreciación de la actuación
tutelado (como es el caso del mentoring y el coaching) de una persona a lo largo de un período de tiempo
que acerca al participante a los niveles óptimos de las determinado con relación al perfil o requerimientos
competencias exigidas para su función actual dentro del puesto que ocupa. En este sentido, los sistemas de
de la empresa. Ahora bien, dicha práctica está evaluación del desempeño basados en competencias
fundamentalmente indicada para individuos con un incorporan a los estándares de evaluación
alto nivel de disciplina y autoconfianza, ya que tradicionales aquellas conductas necesarias para un
tendrán que superar solos los momentos de duda o buen rendimiento en el trabajo. Por tanto, una
bloqueos16. No obstante, su bajo coste y facilidad de evaluación efectiva del desempeño se basará en el
implantación son algunas de las ventajas asociadas a análisis de la actuación de la persona en el puesto de
esta modalidad de desarrollo de competencias. trabajo que ocupa. Un método novedoso y efectivo
para ello es el conocido como Evaluación a 360º, ya
En cuanto a la planificación y gestión de la carrera que orienta el trabajo de las personas hacia la
profesional de los individuos, tiene como objetivo satisfacción de las necesidades y expectativas no sólo
principal definir la plantilla cualitativa de la del superior jerárquico de la persona evaluada, sino
organización, esto es, las competencias que deben de todos aquellos que reciben sus servicios internos y

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externos (Alles, 2000, p.409). Esta técnica de competencias, cuyo sistema de compensaciones y
evaluación incorpora una visión más objetiva y global beneficios sigue siendo muy estructurado y no
que la que aportan los procesos tradicionales, al premia el crecimiento de sus empleados, termina
obtener información acerca del desarrollo de las evidenciando la mala alineación con la estrategia del
competencias para el puesto de trabajo de los negocio y, en consecuencia, el personal termina
superiores, compañeros, clientes, proveedores y de renunciando (Dantas, 2001).
alguna otra persona que tenga relación profesional
con el puesto, además del propio empleado
(autoevaluación); es más útil para propiciar el cambio, CONCLUSIONES
ya que se centra en aspectos observables y conductas La evolución de los modelos de Dirección de
concretas; y más motivadora para la persona al Recursos Humanos en las últimas décadas se ha
generar un clima de participación, escucha y caracterizado fundamentalmente por el cambio en la
posterior negociación constructiva17. concepción del personal, que deja de entenderse
como un coste para pasar a concebirse como un
Una evaluación efectiva del desempeño se recurso, y por la incorporación del punto de vista
estratégico en todas sus actuaciones. Este nuevo
basará en el análisis de la actuación de la enfoque supone la aparición de una corriente en la
persona en el puesto de trabajo que ocupa. Dirección Estratégica de la Empresa, la DERH, en la
que el capital humano juega un papel esencial en la
En cuanto a la remuneración según las competencias, consecución de los objetivos de la organización y
se trata de diseñar un sistema global de retribuciones donde la Gestión por Competencias está
respetando dos principios básicos: equidad interna y posicionándose como un modelo de gestión esencial
competitividad externa. Desde el punto de vista de para optimizar el valor de dicho capital, ya que
las competencias ambos principios, a priori, son permite gestionar los recursos humanos con un
alcanzables: las competencias son excelentes mayor grado de conocimiento y análisis, alineando la
predictores del desempeño y de los resultados que las gestión del día a día con el aprendizaje continuo y
personas obtienen (equidad interna), y el nivel de los objetivos de cada individuo con los objetivos de la
competencias demostradas en el desempeño de las organización. Así entendida, puede concebirse como
responsabilidades del puesto puede compararse entre una herramienta para construir una nueva «lógica»
diferentes empresas (competitividad externa). Además, organizativa, la lógica del conocimiento (Jimémez,
las competencias pueden ser un buen marco de 1999a, p.178), que reconoce el valor del individuo y
referencia para fijar el salario variable, ya que del conocimiento que éste posee.
permiten remunerar a las personas en función de sus
conocimientos, habilidades y actitudes. Sin embargo, Si bien se trata de una práctica todavía reciente19, la
hasta la fecha, es el aspecto referido a las trayectoria seguida en los últimos años nos lleva a
competencias más controvertido y discutido por los poder afirmar que a medio y largo plazo las prácticas
profesionales del área, ya que, si bien en el plano en materia de personal evolucionarán hacia un
teórico es de fácil comprensión, no lo es tanto a la enfoque basado en las competencias. Ello facilitará
hora de llevarlo a la práctica18. A pesar de ello, los una gestión integrada de los recursos humanos y una
expertos tienden a ver el vínculo entre competencias alineación del personal con la estrategia organizativa,
y retribuciones como una respuesta ante el cambio de esto es, una DERH. Adicionalmente, empleabilidad,
naturaleza del trabajo, es decir, como un estímulo a motivación, dinamismo, flexibilidad y desarrollo son
los empleados para que sean más flexibles, para que otros de los beneficios a los que se asocia la Gestión
adopten diferentes roles en lugar de asumir estrechos por Competencias (Arthur Andersen, 2001).
perfiles de trabajo, para que trabajen en equipo, etc.; y
un sistema adecuado a los requisitos de adaptación y A modo de conclusión, y tras revisar algunas
flexibilidad que, en la actualidad, se exige a las experiencias, resumimos de forma esquemática las
organizaciones para poder competir con garantías en principales ventajas que, en términos generales, puede
los cambiantes mercados. Evidentemente no existen generar la Gestión por Competencias:
recetas universales, ya que lo que funciona en una
empresa puede no servir en otra. Sin embargo, las • Repercusión positiva en la organización del
compañías que no han desarrollado el pago por trabajo: todos saben qué se espera de cada cual y

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EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

cómo hacerlo bien. Existe una conciencia clara de • Falta de compromiso y apoyo por parte de la
qué es lo que se pretende conseguir y cómo cada dirección.
cual puede contribuir desde su función a esa meta,
lo cual contribuye a que exista orden no sólo en • Negociaciones con sindicatos y representantes de
la forma de trabajar, sino también en la forma de los trabajadores.
pensar y hacer las cosas.
• Deficiente comunicación en sentido ascendente.
• Mejora el clima laboral: la plantilla tiene a su
disposición sistemas únicos, globales y totalmente A modo de corolario, y siendo conscientes de las
claros que aportan objetividad y eliminan las barreras que pueden surgir al acometer dicho cambio,
dudas acerca de su función actual y futura en la es conveniente, a nuestro juicio, tener en cuenta las
organización. siguientes recomendaciones:

• Facilita la agilidad y la flexibilidad a la hora de • Asegurar la conexión entre el modelo de

tomar decisiones en relación con las personas y los competencias y la estrategia de la organización.
puestos de trabajo de manera que se puedan
adaptar a las necesidades de la organización. • Apoyo incondicional y continuo de la dirección
general.
• Favorece el desarrollo de equipos de trabajo
centrándose básicamente en los factores de éxito. • Diseñar un buen plan de comunicación que
permita en la organización la existencia de una
• Se obtiene una mayor capacidad de la comunicación totalmente abierta y constante en
organización para alcanzar nuevos retos y cambiar. todos los sentidos.

• Se consigue la existencia de un lenguaje común de • Involucrar desde el principio a directivos y empleados

entendimiento en la compañía que llega a todos. en el diseño, implantación y control del modelo.

• Se logra una mayor participación de los • Implantación paulatina, comenzando con acciones
empleados. sencillas21 que aseguren un arranque rápido y seguro.

• Incrementa la motivación del personal. • Favorecer una cultura de aprendizaje de forma que
trabajar y aprender se conviertan en la misma cosa.
• Contribuye a una mejora de los resultados
empresariales. • Actualizar con frecuencia los perfiles profesionales
teniendo en cuenta los cambios del entorno y de la
Con el fin de contribuir a la mejora del modelo propia organización.
planteado en este trabajo, identificamos las ventajas
que puede aportar la Gestión por Competencias a • Diseñar y aplicar de manera periódica indicadores
cada uno de los procesos y actividades identificados que permitan evaluar el impacto de la Gestión por
en la GRH (ver Tabla 4). Competencias a medio y largo plazo.

Finalmente, al objeto de ofrecer una visión lo más • Dar tiempo. % %

completa posible del enfoque de competencias,
advertimos seguidamente de las posibles dificultades
que pueden presentarse, las cuales están más
relacionadas con los factores organizativos que lo
rodean que con el propio funcionamiento del mismo:

• Requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en

tiempo como en recursos económicos y materiales.

• Resistencia al cambio de algunos grupos.

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TABLA 4
VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

PROCESO ACTIVIDADES VENTAJAS QUE APORTA LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Reclutamiento y • Aplicación de un sistema objetivo que contempla los requisitos propios

Selección (competencias) del puesto a cubrir.
• Identificación de las competencias críticas que se considerarán prioritarias en la
AFECTACIÓN DEL elección de candidatos.
PERSONAL
• Obtención de listas de candidatos a un puesto en función de las competencias
requeridas en cada tarea.

Integración • Optimiza con mayor grado de ajuste el perfil del recién incorporado al puesto de
trabajo a cubrir.

Formación • Identificación de los puntos débiles lo que permite que los empleados entiendan
(Desarrollo) los conocimientos, habilidades y actitudes que necesitan desarrollar.
• Eliminación de programas de entrenamiento y desarrollo no relacionados con las
necesidades de la empresa o del puesto en concreto.
• Proporciona a los empleados oportunidades de desarrollo profesional
FORMACIÓN Y permanentemente.
DESARROLLO
Planificación y • Definición de los perfiles profesionales orientados a la excelencia en el puesto de
Gestión de Carreras trabajo y al desarrollo personal y profesional de los individuos20.
• Elaboración de planes de sucesión y movilidad basados en las competencias
identificadas.
• Garantiza la disponibilidad de personal de valía para promociones tanto a corto
como a largo plazo.
• Identificación de potenciales de desarrollo futuros dentro de la organización.

Evaluación del • Ayuda a los empleados en su desarrollo profesional.

desempeño • Ofrece retroalimentación para obtener nuevas competencias o desarrollar las ya
existentes.
• Incrementa el autoconocimiento de los participantes, así como su motivación y
RECOMPENSAS Y compromiso con la organización.
SANCIONES
Recompensas • Premia el crecimiento de sus empleados.
• Mejora el desempeño individual y por equipos.
• Favorece la equidad interna.

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FICHAS BIOGRÁFICAS cooperativo» (2002) . Ha publicado en revistas como

Mª JESÚS MORENO DOMÍNGUEZ es Doctora en «Revista Europea de Dirección y Economía de la
Ciencias Económicas y Empresariales por la Empresa», «Trabajo»,»Revista del Instituto Superior
Universidad de Huelva y profesora asociada al área de Portucalense», entre otras. En la actualidad es
Organización de Empresas del Departamento de miembro del grupo de investigación «Economía
Dirección de Empresas y Marketing de la Agraria», del Plan Andaluz de Investigación.
Universidad de Huelva. Su principal línea de
investigación es la visión de la empresa basada en el ALFONSO VARGAS SÁNCHEZ es Doctor en Ciencias
conocimiento. Ha desarrollado actividades Económicas y Empresariales por la Universidad de
investigadoras en la Universidad de Greenwich Sevilla y Catedrático de Universidad del área de
(Centre for Entrepreneurship of Business School) del Organización de Empresas de la Universidad de
Reino Unido. Es miembro del Grupo de Huelva. Es autor de varios libros, entre ellos «La
Investigación del Departamento «La dimensión Dirección Estratégica de la empresa: fundamentos
virtual de los negocios» y pertenece al Grupo de para la formulación de la estrategia» (1999) y
Trabajo de la Fundación Centro de Estudios «Dirección Estratégica. Análisis y Diagnóstico»
Andaluces (CentrA) «Factores Productivos en la (2002). Ha publicado en revistas como «Revista
Empresa». Europea de Dirección y Economía de la Empresa»,
«CIRIEC-España», «European Journal of Information
YOLANDA PELAYO DÍAZ es Doctora en Ciencias Systems», «Human IT», «Journal of High Technology
Económicas y Empresariales por la Universidad de Management Research», «Technology Analysis &
Huelva y Profesora Titular de Escuela Universitaria Strategic Management», entre otras. En la actualidad
del área de Organización de Empresas de la dirige el grupo de investigación «Estrategias de
Universidad de Huelva. Es autora del libro «Análisis Innovación y Desarrollo en la Empresa Turística», del
estratégico del sector envasador de aceite de oliva en Plan Andaluz de Investigación.
España: recomendaciones para el subsector

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NOTAS BIBLIOGRAFÍAS Batalla de Troya le dijo: “Cuida de lo que más me importa en

el mundo, mi hijo Telémaco y enséñale todo lo que tú sabes”.
1
Marshall, A. Principles of economic. 8ª Ed. London: Macmillan Cuando volvió 20 años más tarde, las malas lenguas decían que
and Co, 1890. (Existe versión española en Aguilar, Madrid, Ulises estaba contento porque Telémaco sabía todo lo que
1948). Mentor le había enseñado, pero no sabía ni una cosa más.

2
La primera Conferencia Internacional «Knowledge: the strategic
12
El desarrollo de las competencias representa una nueva
imperative» tuvo lugar en Houston en septiembre de 1995, y las etapa, la tercera, en la historia de la formación (Wood, 1994).
primeras publicaciones relacionadas con el tema (Knowledge La primera de las fases vio como la formación se separaba de
Management, Journal of Knowledge Management y Knowledge las actividades de producción y de servicios. Se trataba
Management Review) vieron la luz en 1997. entonces, esencialmente, de una formación inicial que precedía
al trabajo propiamente dicho. La segunda etapa tiene de
3
El nacimiento oficial de esta corriente teórica se reconoce a original que la formación ya no está destinada a personas que
partir del trabajo de Birger Wernerfelt en el año 1984, aunque hay que integrar en la empresa, sino a aquellas que están ya
sus orígenes más remotos corresponden a Edith Penrose ocupando un puesto en ella con el objetivo de hacerlas más
(1959), autora que ya por los años sesenta concebía a la eficaces. Así entendida, la formación ya no precede al trabajo,
empresa como un conjunto de recursos productivos, unos de lo acompaña. Finalmente, con el esfuerzo actual de las
naturaleza física y otros de naturaleza humana, recogiendo así empresas por conocer con precisión sus recursos potenciales
el aspecto interno de una organización, que es la base de la de competencias y por saber cómo se pueden desarrollar estas
teoría. No obstante, hay que esperar hasta los años noventa competencias se inicia la tercera de las etapas.
para encontrar los primeros estudios que toman como base
teórica el análisis de los recursos y las capacidades que poseen
13
Viene de la palabra «entrenador». Además existe un pueblo
las empresas (Barney, 1986a, 1986b, 1991, 1995, 1996; Dierick en Hungría que se llama Coach en donde se utilizó por
y Cool, 1989; Prahalad y Hamel, 1990; Conner, 1991; Grant, primera vez una especie de carruaje en 1918 que se llamaba
1991, 1995, 1996a; Rumelt, 1991; Hall, 1992, 1993; Amit y así. Un carruaje es un medio que te traslada de un lugar a otro
Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Henderson y Cockburn, y ése es precisamente el sentido del buen coach o de las buenas
1994; Montgomery, 1995; Robins y Wiersema, 1995; Miller y prácticas del coach: ayudar a llevar a alguien desde un origen
Shamsie, 1996; Majumdar, 1998; Combs y Ketchen, 1999; etc.) hasta un objetivo. Los franceses utilizan el término
como generadores (fuentes) de una ventaja competitiva «accompagnement», acompañamiento.
sostenible en el tiempo (Barney 1991; Peteraf, 1993;
Wernerfelt, 1984).
14
Exigen procesamiento de información y toma de decisiones
por parte de los participantes.
4
Los autores se refieren a ellos como las cinco «Aes». 15
No utilizamos el término entrenador ya que es algo más que
5
Price Waterhouse es un buen ejemplo. Antes, las promociones eso.
se basaban en la antigüedad y la formación, lo cual no alentaba
a los empleados a compartir sus conocimientos. Ahora, los
16
El principal inconveniente del autodesarrollo es su alto
consultores han de ser capaces de presentar pruebas de que riesgo de abandono.
realmente han compartido lo que saben mediante
tutorías/formación, desarrollando nuevas metodologías,
17
Una vez obtenidos los resultados de la evaluación, hay que
publicando y presentando sus aportaciones sobre distintos dar un paso más y conocer el potencial de desarrollo del
temas, o efectuando coaching y mentoring. individuo dentro de la organización, teniendo en cuenta los
siguientes factores: nivel de competencias actuales, adecuación
6
En 1973 el Departamento de Estado Norteamericano le al puesto que ocupa e intereses o motivaciones profesionales.
planteó un problema de selección y fruto de las
investigaciones realizadas para solventarlo surgieron las
18
En una investigación realizada por la revista Competency,
competencias. aprovechando la celebración de la Cuarta Conferencia
Internacional sobre Competencias (1999), dos tercios de los
7
Robotham y Jubb (1996) afirman que es uno de los empresarios encuestados que ya aplican la gestión por
términos más confusos en la literatura organizativa actual. competencias afirmaron haber tenido dificultades
especialmente en relación con la toma de decisiones sobre
8
Condicionadas por los intereses o motivaciones (querer) y la retribuciones.
personalidad o características personales (ser). 19
El estudio realizado por Arthur Andersen en el año 2001 a
9
Behavioral Event Interview. Consiste en la búsqueda de un grupo de empresas de reconocido prestigio acerca de las
evidencias situacionales vinculadas con las competencias prácticas de éxito para gestionar por competencias, destaca que
analizadas, preguntando sobre situaciones y dificultades con las la mayoría de las compañías (88%) que tienen implantado un
que la persona ha tenido que enfrentarse. modelo de gestión por competencias llevan menos de cuatro
años.
10
Lo conforman un grupo de profesionales de los recursos
humanos con sólidos conocimientos en el tema de las
20
Ello permite que los empleados comprendan que el
competencias, empleados de alto nivel y especialistas en desarrollo de sus competencias influye en su desarrollo
diversos puestos de trabajo con una visión clara de futuro. profesional.

11
La denominación de dicha práctica proviene del nombre
21
Se recomienda dejar para el final un aspecto tan complicado
griego Mentor, mejor amigo de Ulises, al que dejó encargado como las retribuciones y empezar, por ejemplo, por el
la guía y cuidado de su hijo Telémaco. Antes de partir para la desarrollo de las competencias.

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 1 0 • Octubre 2004 • Diciembre 2004 69

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Encuentros de Consejos de Formación Profesional D. Antonio Fuertes Zurita

El Modelo UNION FENOSA de gestión de la Organización y los

Recursos Humanos por Competencias:
Cinco años uniendo las personas y el negocio

A mediados de los 90, en UNION FENOSA como otras empresas de

nuestro entorno, y en un contexto de progresiva liberalización de la economía
y en concreto del sector, vimos la necesidad de generar un cambio en modelo
de gestión de los Recursos Humanos que veníamos aplicando.

El modelo anterior, fruto de una tradición en materia laboral de corte

paternalista, había sido muy útil para una sociedad industrial, pero estaba
agotado para obtener cotas de flexibilidad y adaptación, más acordes con lo
que luego se denominaría sociedad del conocimiento.

En concreto, el modelo que se arrastraba desde la década de los 70, se

caracterizaba por:

• Posibilidades limitadas de movilidad funcional

• Estar basado en modelos de valoración de puestos de trabajo y de
categorías profesionales poco flexibles y anticuados
• Un sistema retributivo rígido y poco motivador, que no diferenciaba la
consecución de objetivos
• Promoción no basada en elementos objetivos
• Organización funcional basada en el puesto de trabajo

En definitiva, un modelo que dificultaba la adaptación de la empresa a las

circunstancias cambiantes del negocio.

En esos años, se dieron una serie de circunstancias que en conjunto nos

permitieron evolucionar hacia otro modelo de gestión. Desde el punto de vista
externo, la reforma del Estatuto de los Trabajadores vino a eliminar las
obsoletas ordenanzas laborales y a posibilitar el establecimiento de grupos
profesionales, más amplios y flexibles. Desde el punto de vista interno,
debíamos superar las diferencias de dos convenios colectivos vigentes en la
empresa desde la fusión de Unión Eléctrica y de FENOSA en 1983.

En este contexto, empezaba a abrirse camino el concepto de

competencias, como un enfoque innovador, orientado a las capacidades de las
personas, y a la flexibilidad en todos los ámbitos laborales, más acorde con un
horizonte de liberalización.

Con el apoyo decidido de la Alta Dirección de UNION FENOSA,

comenzamos un proyecto, no exento de riesgo por la novedad, en el que
pretendimos articular toda la gestión de la Organización y los Recursos
Humanos(O+RH) sobre el concepto de competencias. Y ello, con dos
premisas. Primera, el modelo debía de ser integrado, es decir incorporar todos
los procesos de gestión de O+RH, desde la selección y la movilidad hasta la

2
 Encuentros de Consejos de Formación Profesional D. Antonio Fuertes Zurita

formación, y lo que era más importante, y también más complicado, la

retribución. La segunda premisa, coherente con la trayectoria de concertación
social de UNION FENOSA desde los inicios de la fusión, consistía en que el
modelo debía ser negociado y pactado mediante convenio colectivo, con los
representantes de los trabajadores.

A lo largo de los años 95 a 98 se constituyó un equipo, que con la ayuda

de consultores tanto externos como propios, a través de SOLUZIONA, la
división de Servicios Profesionales del Grupo, fue elaborando, con una fuerte
involucración de los responsables de las líneas de negocio, los materiales
técnicos que acabaron siendo propuestas a negociar con los representantes
sociales. Alcanzado finalmente un acuerdo con ellos, el modelo que se ha ido
perfeccionando progresivamente desde entonces, entró en vigor el 1998.

El modelo y sus componentes

El modelo UNION FENOSA de Organización y Recursos Humanos se gestiona
a través de competencias y ocupaciones y su objetivo último es casar la
demanda de perfiles de competencias de la organización con la oferta de
perfiles de las personas. El modelo se adapta en función de las necesidades de
los negocios del Grupo, tanto nacional como internacionalmente y del grado de
maduración de los mismos.

3
 Encuentros de Consejos de Formación Profesional D. Antonio Fuertes Zurita

Bases

♦ Las Personas son el capital humano de UNION FENOSA y generan la oferta

de competencias de que dispone la organización para dar respuesta a la
demanda de perfiles. Cada empleado, por tanto, posee un perfil de
competencias que refleja su nivel en las competencias del Directorio.

El perfil de competencias se irá enriqueciendo a medida que el empleado

adquiera nuevos conocimientos y capacidades, a través de procesos
formativos y de la experiencia y será por tanto el referente para su asignación a
otras ocupaciones.

♦ Las Competencias, que se recogen en un Directorio, son los conocimientos,

capacidades y cualidades profesionales necesarios para que las personas
puedan desarrollar un conjunto de funciones y tareas. Por su naturaleza se
dividen en competencias de conocimiento y de cualidades profesionales.

• Las competencias de conocimiento están relacionadas con el contenido

funcional de las ocupaciones y por tanto con los conocimientos académicos
y la capacidad de hacer, necesarios para realizar las actividades que
requieren las distintas ocupaciones. Se adquieren y desarrollan con
formación.
• Las competencias de cualidades profesionales reflejan los patrones de
conducta y las características personales, observables y medibles, que son
necesarios para desarrollar determinadas ocupaciones. Están relacionadas
con el nivel jerárquico de la ocupación y son la parte visible de un amplio
conjunto de habilidades psicológicas y personales. Se desarrollan
principalmente con la experiencia..

♦ La organización de la empresa se estructura a través de las Ocupaciones,

conjunto de funciones y tareas que los empleados deben desarrollar. Cada
ocupación viene descrita por tres elementos: contenido, requerimientos y
contexto:

• El contenido incluye la misión, las funciones principales y secundarias de la

ocupación, las entradas, medios y salidas y los indicadores de gestión de la
ocupación.
• En los requerimientos se recoge fundamentalmente el perfil de
competencias de la ocupación. También se contemplan otras
características como las físico-sanitarias o las de riesgos laborales.
• El contexto describe el proceso en el que está ubicada la ocupación, su
situación organizativa y sus condiciones de trabajo.

4
 Encuentros de Consejos de Formación Profesional D. Antonio Fuertes Zurita

Gestión del Modelo

♦ El marco de clasificación en el que se sitúan las ocupaciones está constituido

por cinco Grupos profesionales, que a su vez se dividen en bandas. Cada
empleado está situado en un grupo profesional de acuerdo con el valor del
perfil de competencias que tiene reconocido.

♦ Tanto la Selección externa como la Movilidad interna están determinadas

por la distancia que existe entre los perfiles d e competencias de las personas y
los de las ocupaciones o vacantes de destino. La distancia es la medida de las
diferencias de nivel existentes entre las competencias de dos perfiles distintos,
y al propio tiempo da idea del esfuerzo formativo que tendría que desarrollar un
empleado para poder pasar a desempeñar una ocupación concreta. En función
del valor de la distancia se concreta si el movimiento requiere formación
anterior o posterior a la asignación a la nueva ocupación.

♦ La Gestión del desempeño, como forma de mejorar la eficacia de los equipos

y las personas tiene como fin:

• Definir con claridad los valores y objetivos de la organización y

comprometer a las personas en su logro mediante la fijación de objetivos
personales y de equipo alineados con aquellos.
• Establecer una forma de relación entre supervisor y colaborador en la que el
seguimiento del desempeño es el elemento básico para la toma de
decisiones con vistas a la consecución de los objetivos fijados.
• Evaluar los resultados finalmente conseguidos por el Grupo, la División, la
Empresa y por cada empleado en concreto, al objeto de determinar el
reconocimiento a su contribución y orientar su desarrollo profesional futuro.
De este modo se consigue aunar esfuerzos en la misma dirección,
recompensar los logros conseguidos y mejorar permanentemente el
rendimiento de la organización y las personas. La medida del desempeño se
obtiene a partir de los factores de éxito e indicadores recogidos en los
Cuadros de Mando de las funciones en las que está estructurada la
organización.

Los Factores de Éxito, maximizados, minimizados u optimizados, determinan

la gestión excelente en una función o actividad. Los Indicadores de
Desempeño son aquellos índices que permiten medir el grado de consecución
de los Factores de Éxito.

Una vez definidos los Cuadros de Mando y los Indicadores , a través del
proceso de Planificación Estratégica del Grupo, se procede al despliegue de
objetivos en cascada. Cada supervisor establece con sus colaboradores los
objetivos concretos a alcanzar por éstos en el ejercicio correspondiente.

5
 Encuentros de Consejos de Formación Profesional D. Antonio Fuertes Zurita

Los objetivos pueden ser individuales y de equipo, y tienen diferente peso en

función de su importancia relativa. Finalizado el ejercicio, se evalúa en cada
empleado el grado de cumplimiento de los objetivos fijados, así como su
adecuación a los valores corporativos de la organización, con una
ponderación del 70% y 30% respectivamente, lo que permite determinar la
retribución variable de las personas.

♦ La Universidad Corporativa UNION FENOSA (UCUF) inaugurada en Julio

de 2000, fue creada para dar respuesta a la necesidad permanente de disponer
de personas con alta cualificación y potencial, fruto de la nueva estructura del
Grupo en diferentes divisiones, del crecimiento de los negocios y de la
expansión internacional. La UCUF transfiere el conocimiento de los modelos de
gestión propios de UNION FENOSA y desarrolla una cultura y valores
corporativos comunes en las empresas y países en los que estamos presentes.
La misión de la Universidad Corporativa UNION FENOSA es “Promover el
desarrollo permanente de las personas, alineando su formación con las
necesidades generadas por las estrategias de negocio, en el marco de una
cultura empresarial de compromiso con el conocimiento“. La UCUF cuenta con
diferentes Facultades, una por cada línea de negocio, Generación, Gas,
Redes, SOLUZIONA y Telecomunicaciones, más una Facultad de Procesos
Corporativos y una Escuela de Liderazgo.

Anualmente y en paralelo con el proceso de Planificación Estratégica del

Grupo, los decanos de cada facultad de la UCUF, que son al propio tiempo los
Directores Generales de cada uno de las divisiones de UNION FENOSA,
identifican las acciones formativas necesarias para alcanzar los objetivos
marcados. La integración y priorización de esas necesidades da lugar al Plan
de Desarrollo de Competencias de la UCUF

Compensación

El sistema de compensación de UNION FENOSAtiene como objetivo motivar y

aumentar el rendimiento de sus profesionales a lo largo de su trayectoria y
distingue tres componentes de cuya suma se obtiene el salario total de cada
persona.

Salario = Grupo + Ocupación + Variable

♦ Salario de Grupo
Retribuye lo que la persona es, en el sentido de los conocimientos,
capacidades y experiencias que pone al servicio de la empresa y que ésta
reconoce. Está asociado al grupo profesional al que pertenece y por su

6
 Encuentros de Consejos de Formación Profesional D. Antonio Fuertes Zurita

naturaleza es consolidable. Cada grupo profesional tiene varios niveles

retributivos, lo que permite la promoción flexible sin necesidad de cambiar de
ocupación. Teniendo en cuenta principalmente la mejora de competencias y la
consecución de objetivos de los empleados, medidos a través de su gestión del
desempeño.

♦ Salario por ocupación

Retribuye lo que la persona hace, es decir, las funciones y tareas que
desarrolla en cada momento, de acuerdo con el valor del perfil de
competencias de la ocupación, lo que determinará su banda de retribución.

La trayectoria profesional de las personas está ligada, por tanto, a sus

promociones y a sus cambios de ocupación.

♦ Retribución variable
Retribuye lo que la persona consigue y está ligada a la actuación concreta de
cada empleado medida mediante criterios homogéneos a través de la gestión
del desempeño. Tiene menor peso en relación con el salario en función de los
grupos profesionales. Por su naturaleza no es consolidable. Una parte de la
retribución variable depende de la consecución de objetivos de equipo o
individuales y otra a la adecuación de los comportamientos con los valores
corporativos que se indican a continuación.

Sal ar io Var iabl e

Objetivos
20%
Individuo

70%
Equipo/
Peso según gr upo Empresa
pr ofesional

Comportamientos
Conductas en
línea con los
5% Valores 30%
Corporativos

100%

7
 Encuentros de Consejos de Formación Profesional D. Antonio Fuertes Zurita

Valores Corporativos

Los valores corporativos definen la cultura del Grupo y establecen las pautas
de comportamiento deseado en todos sus niveles. La elección de estos valores
y no otros, responde a que estos han sido los que han ido configurando el
éxito de UNION FENOSA a lo largo de su proceso de cambio y
transformación:

Enseñar y aprender desde la experiencia

Calidad en la gestión
Servicio al cliente
Iniciativa y liderazgo
Orientación al Cambio y a la innovación
Trabajo en equipo/red

Los valores se adaptan en función de nuevas necesidades y requerimientos

como consecuencia de los cambios del negocio y el entorno y cada uno de
ellos tiene asociados cuatro comportamientos concretos que describen la
conducta deseada en UNION FENOSA.

En el proceso de Gestión del desempeño, durante la entrevista de evaluación,

se detectan oportunidades de mejora en relación con los seis valores
corporativos. La Escuela de Liderazgo de la Universidad Corporativa
UNION FENOSA (UCUF) desarrolla guías on-line y cursos presenciales en
tres niveles, básico, medio y avanzado, para formar en cada uno de los cuatro
comportamientos asociados a cada valor. Cuando finaliza la entrevista de
evaluación del desempeño, el evaluado sabe qué guías on-line o cursos
presenciales deberá seguir para mejorar esos comportamientos.

8
 Encuentros de Consejos de Formación Profesional D. Antonio Fuertes Zurita

Enseñar y
aprender desde
la exper iencia

Calidad Servicio
en la gestión al cliente

Orientación
Or ientación al
Iniciativa Tr abajo en
Trabajo
cambio
Cambio y a la
y Liderazgo
Lider azgo equipo/red
Equipo/ r ed
innovación
Innovación

A modo de conclusión: Una nueva cultura de gestión

De lo expuesto en detalle hasta el momento, me gustaría resaltar las siguientes
características del modelo UNION FENOSA de gestión de la Organización y los
Recursos Humanos por competencias:

• Es un modelo integrado, con implicaciones en todos los procesos de gestión

de O+RH
• Permite mejorar la capacidad de anticipación y respuesta a las necesidades
cambiantes del negocio.
• Está basado en el desarrollo permanente de los empleados. La formación
se dirige a la mejora permanente de los perfiles de competencias de los
empleados a través de los actividades formativas de la UCUF
• La gestión del desempeño alinea a los empleados con los objetivos y los
valores corporativos de la empresa
• El sistema retributivo es motivador y permite la distinción de los mejores

Desde los comienzos de su aplicación hace ya más de cinco años, el modelo

ha ido evolucionando sobre unas bases estables y ha contribuido a crear una
cultura de gestión orientada a las personas y sus capacidades como fuente de
ventaja competitiva. Uniendo estas capacidades y el compromiso con los
objetivos de negocio y los valores corporativos a través de la Planificación
Estratégica del Grupo, hemos ido configurando una nueva cultura de gestión
de personas, más flexible y creo que más beneficiosa para todos..

9
“La Estrategia del Océano Azul” - W. Chan Kim y Renee Mauborgne
Conceptos del libro “Blue Ocean Strategy” editado en español por Editorial
Norma con el título “La Estrategia del Océano Azul”. Basado también en el
artículo “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth “ HBR July-
August 2004.

Introducción

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia

destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro,
ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la
innovación.

Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones

competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y
los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que
existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio
hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos
y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son
conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los
rivales arañando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y

crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la
competencia se torna sangrienta ( de ahí el color rojo de los océanos).

Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación

de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y
que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a
largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias
actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites
de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los
océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego
están esperando a ser fijadas.

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du [Link] en

Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido
llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el
planeta.

A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa
relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto
tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que
viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo
una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo
poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban
inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los
mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener
más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de
espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no
podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De
hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían
hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del
circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los
ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro
(cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha
música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público
de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido
al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma
asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que
puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un
circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul
caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente
diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los
costes en aquellos factores en que la industri a venía compitiendo
tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la
diversificación del público al que se dirige.

Principios para desarrollar una estrategia de océano azul:

1- Crear nuevos espacios de consumo

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir

las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente
adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en
la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El primer
principio para la creación de una estrategia de estas características
es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites
del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores
del libro proponen los siguientes cinco caminos.

2 - Centrarse en la idea global, no en los números

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el
siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa
para urdir una auténtica estrategia transformadora. No nos encontramos ante
un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica
se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo
incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes, ... En
la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su
tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse
cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes
rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos
que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no
muestran una dirección clara ni innovadora.

Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de

una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la
globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen una
alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de
elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un
lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos
implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números
y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante.
Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión
nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.

3 - Ir mas allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para
encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar
el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la
formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de
la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas
deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que
consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los
clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los
mercados. Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más
fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El
inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las
preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre
el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el
tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los
clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar
su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos
comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el universo de noclientes
normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son
escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin
de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse
que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica
en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado
actual.

El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún

momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero
finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus
expectativas.

El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran

la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o
como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas
por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de
noclientes puede resultar muy lucrativo.

La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener

la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la
segmentación progresiva. A pesar de que este método puede ser válido para
consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es
una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva
demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es
intrínsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y
lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no
están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.

4 - Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que
estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del
cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad
comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la
implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad
de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes
cuestiones:

- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea

de negocio?

- ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de

la gran masa de posibles clientes?

- ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta

el objetivo de precios que nos hemos marcado?

- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de

valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro
nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan
en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre
todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Así fue con el Philips
CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, pero que no proporcionaba a los
consumidores una razón lo suficientemente cautivadora como para comprarlo.
El CD-i incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de
música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos
de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un
completo atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya
que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no
sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos
los discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i.

La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las
mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los
clientes no es equivalente a la innovación tecnológica. El Cirque du Soleil,
Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco
tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio
consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes
mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos
riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada
una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente:
compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe
aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe
derribar los obstáculos que impidan a los noclientes pasarse a nuestro bando.
El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul
es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije
para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de
forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.
Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la
posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los
gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores
presentan la herramienta llamada el "túnel del precio".

Conclusión

Los principios del océano azul son cuatro:

ƒ Crear nuevos espacios de consumo;

ƒ Centrarse en la idea global y no en los números;
ƒ Ir más allá de la demanda existente;
ƒ Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada.
Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático.
Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano
los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto,
han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar
con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta
permanente.
Vale también agregar el aporte del blog de NRGconsultores: “Balanced
Scorecard e Innovación Estratégica” quienes agregan algunos elementos
recopilados, adaptados y comentados del libro en cuestión (post original aquí):

En los últimos treinta años, las escuelas de negocios nos han enseñado un
camino centrado en la competencia. Las empresas menos exitosas han seguido
ese camino, un enfoque convencional: Su pensamiento estratégico está
dominado por la idea de quedarse con una orientación basada en la
competencia. En el absoluto contraste, las empresas de alto crecimiento alto han
prestado poca atención a comparación o batalla con sus rivales. En cambio, han
procurado hacer de sus competidores algo irrelevante por una lógica estratégica
que los autores denominan la innovación de valor (Value Innovation).

Veamos a continuación, algunas diferencias entre el enfoque en la competencia

y el enfoque de innovación de valor.

Supuestos de Industria

Muchas empresas toman las condiciones de sus industrias como “dado y

puesto”, sin verlas con un sentido crítico e innovador. En consecuencia, su
estrategia está fundamentada en esos supuestos. Los innovadores de valor
hacen todo lo contrario. No importa como el resto de la industria se comporta.
Ellos identifican, evalúan y retan esos supuestos y creencias. Los innovadores de
valor buscan ideas de éxito de ventas y saltos espectaculares en el valor.

Foco Estratégico

Muchas organizaciones dejan que los competidores establezcan los parámetros

de su pensamiento estratégico. Ellos comparan sus fuerzas y debilidades con
aquellos de sus rivales y enfocan sus baterías en la construcción de “ventajas
competitivas”.

Esta lógica convencional conduce a las empresas a competir en ámbitos

marginales e incrementales. La lógica de innovación de valor comienza con una
ambición de dominar el mercado ofreciendo a un salto tremendo en el valor. Los
innovadores de valor nunca dicen: Aquí está lo que los competidores hacen;
hagamos esto en respuesta a ese enfoque.

Como los innovadores de valor no se concentran en la competencia, ellos

pueden distinguir los factores que crean el valor superior entre todos los
factores en los que la industria compite. Ellos no gastan sus recursos y esfuerzos
en ofrecer cierto producto y características de servicio, sólo porque es lo que sus
rivales hacen.

Clientes
Muchas empresas buscan el crecimiento fundamentados en retener y ampliar
sus bases de clientes. Esto a menudo conduce a la segmentación estructurada y
más fina, y a la mayor personalización de las propuestas, para dar respuesta a
necesidades específicas.

La innovación de valor sigue una lógica diferente. En vez de concentrarse en las

diferencias entre clientes, los innovadores de valor añaden las concordancias
poderosas en los rasgos del producto o servicio que los clientes valoran.

Los innovadores de valor creen que la mayor parte de personas dejarán de lado
sus diferencias si se les ofrece un aumento considerable del valor que se les
entrega. Esas empresas trabajan con el corazón del mercado, aun si esto
significa la pérdida de algunos de sus clientes.

Activos y Capacidades

Muchas compañías ven oportunidades comerciales por la lente de sus activos y

capacidades existentes. Ellos preguntan, ¿Considerando lo que tenemos, qué es
lo mejor que podamos hacer?
En contraste, los innovadores de valor preguntan, ¿Cómo lo haríamos si
comenzamos de nuevo?

Productos y de Servicios

El esquema de competencia convencional ocurre dentro de límites claramente

establecidos, definidos por los productos y servicios que el sector de industria
tradicionalmente ofrece. Los innovadores de valor, a menudo cruzan esos
límites. Ellos piensan en términos de la solución total que los clientes buscan, y
ellos tratan de vencer los compromisos que su industria impone a los clientes.

Otro elemento que ayuda a los gerentes a superar los límites establecidos de la
industria para descubrir fuentes de valor completamente nuevas para los
consumidores, es el de preguntarse las cuatro interrogantes clave:

¿Cuáles son los factores qué nuestra industria da por supuestos establecidos, y
que deberían ser eliminados?
¿Qué factores deberían ser reducidos bajo del estándar de la industria?
¿Qué factores deberían ser elevados bien arriba el estándar de la industria?
¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido?

Según la lógica convencional de la competencia, la curva de valor de una

industria sigue una forma básica. Los rivales tratan de mejorar el valor
ofreciendo un poco más por un poco menos, pero la mayoría no desafía la forma
de la curva. Según los autores: “Todas las empresas alto desempeño que
estudiamos crearon curvas de valor fundamentalmente nuevas y superiores.
Ellos consiguieron esto por una combinación de eliminar rasgos, crear rasgos, y
reduciendo y elevando rasgos y atributos a niveles sin precedentes en sus
industrias.”
¿Qué pasa una vez que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde
o temprano, la competencia trata de imitarlo. En muchas industrias, los
innovadores de valor no afrontan un desafío creíble durante muchos años, pero
en otros, los rivales aparecen más rápidamente.

Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la

trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su
salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir justo
como a la de sus rivales.

En algunas industrias emergentes, las empresas deben innovar con frecuencia.

En muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante
mucho tiempo; una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar por
otros actores del sector, y las ventajas de volumen que vienen con la innovación
de valor, hacen la imitación costosa.

Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la

del resto de la industria ― y la diferencia es valorada por la mayor parte de los
clientes ― los gerentes deberían resistir a la innovación. En cambio, las
empresas deberían emprender la expansión geográfica y mejoras operacionales
para conseguir máximo aprovechamiento de economías de escala y de cobertura
de mercado. Este enfoque acercamiento desalienta la imitación y permite que
empresas den un nuevo giro al potencial de su innovación de valor.
Según los autores: “Las empresas que estudiamos que eran mas exitosas en
aplicación recurrente de la innovación de valor, eran aquellas que aprovecharon
las tres plataformas en las cuales la innovación de valor puede ocurrir:
producto, servicio, y entrega. El sentido preciso de las tres plataformas varía a
través de industrias y empresas, pero en general, la plataforma de producto es el
producto físico; la plataforma de servicio es el apoyo como mantenimiento,
servicio de cliente, garantías, y el desarrollo de proveedores y contratistas; y la
plataforma de entrega incluye la logística y los canal de entrega de productos o
servicio a los clientes.

“Demasiado a menudo, los gerentes que tratan de crear un foco de innovación

de valor en la plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos. Con
el tiempo, este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la
innovación de valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada
plataforma presenta nuevas posibilidades. Como los agricultores buenos hacen
rotación sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de
valor”.

¿Cómo pueden los altos ejecutivos promover la innovación de valor? Primero,

ellos deben identificar y articular la lógica estratégica predominante de la
empresa. Entonces deben desafiarlas. Ellos deben detenerse y pensar en las
creencias de la industria, el foco estratégico de la empresa, y los enfoques ―
hacia clientes, activos y capacidades, propuestas de valor de productos y
servicios ― que son dados por sentado.

Habiendo enmarcado de nuevo la lógica estratégica de la empresa alrededor de

la innovación de valor, los altos ejecutivos deben hacer las cuatro preguntas que
traducen su esquema de pensamiento en una nueva curva de valor: ¿Cuál de los
factores qué nuestra industria da por supuesto y que deberías ser eliminados?
¿Qué factores deberían ser reducidos por debajo del estándar de la industria?
¿Cuáles deberían ser elevados muy por encima del estándar de la industria?
¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido?

Atendiendo al conjunto completo de estas cuatro preguntas ― en lugar de

seleccionar una o dos ― se establecerá lo necesario para un crecimiento
rentable. La innovación de valor es la búsqueda simultánea del valor
radicalmente superior para los clientes, y de la reducción de costos.

Los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado, y la satisfacción del cliente

son todos indicadores de la posición actual de una empresa. Al contrario de lo
que el pensamiento estratégico convencional sugiere, esas medidas no suelen
señalar el camino al futuro. El mapa de Pionero – Migrador – Seguidor puede
ayudar a una empresa a predecir y planear el futuro crecimiento y la ganancia,
una tarea que es particularmente difícil ― y crucial ― en una economía de
cambios acelerados.
 2012  
03  
 
Cuídate  
  de  los  cisnes  negros:  la  propuesta  
 
  de    Nassim  Taleb  para  la  nueva  Era  
 

del descubrimiento de Australia, los europeos no tenían ningún motivo para

pensar que podía existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y el
descubrimiento de una sola ave acabó con siglos de evidencia. Este hecho
ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y

la experiencia.
Nassim Nicholas Taleb, autor de The Black Swan
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2   2012.  Número  3.  

Introducción
 
La reflexión de Nassim nos muestra uno de los errores más comunes en los
seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre.
Si hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que
todos los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece
imposible debido a nuestra reducida experiencia. Pero el hecho es que hoy, en
un mundo interconectado, complejo y extremo, en el que la información circula
a toda velocidad y en todas las direcciones, cada vez es más posible que nos
crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra
vida.
De ahí la importancia de preguntarnos: ¿Cómo podemos identificar un Cisne
Negro, si éstos son impredecibles? ¿Qué es lo que podemos hacer para
amoldarnos a su existencia? En esta primera conversación sobre las
propuestas de Nassim Taleb, reflexionaremos sobre estas cuestiones y sobre
nuestra ceguera frente a los Cisnes Negros. En la siguiente conversación,
hablaremos de algunos consejos prácticos que nos ayudarán a centrar nuestra
atención en lo verdaderamente importante en nuestras vidas.

¿Qué es un cisne negro?

Lo que Nassim llama un Cisne Negro no es un ave, sino un suceso que tiene
las tres propiedades siguientes:
1. Es una rareza que habita fuera del reino de las expectativas normales,
porque no hay ningún elemento en el pasado que apunte de forma
convincente a su posibilidad.
2. Produce un impacto extremo con consecuencias importantes para
nuestras vidas.
3. Está caracterizado por la predictibilidad retrospectiva. Es decir, no
podemos predecirlo antes de que suceda, pero una vez que ocurre,
pensamos que “lo habíamos visto venir”.
Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden
cambiar nuestra vida por completo. Por ejemplo, la crisis financiera global, o
los atentados del 11M. No todas tienen por qué ser negativas: también
estamos hablando del impacto de Internet, el ascenso del ordenador, el
descubrimiento de la penicilina, o la caída del régimen franquista. Pensemos
en nuestra propia vida, en la elección de carrera, por ejemplo; en cómo nos ha
ido económicamente, dónde vivimos actualmente o cuándo conocimos a
nuestra pareja. ¿Cuántos sucesos realmente importantes en nuestra propia
existencia ocurrieron de una forma prevista y programada, conforme a un plan
establecido? En mi caso personal, la respuesta es bien sencilla: la mayoría de
los eventos importantes en mi vida han sido Cisnes Negros. Es decir, eventos
que cumplen las tres propiedades anteriores: rareza, impacto extremo y
predictibilidad restrospectiva.
La cuestión es la siguiente: ¿por qué, a pesar del tiempo y el esfuerzo que
dedicamos al estudio y al análisis de la información, no somos capaces de
anticipar estos fenómenos? ¿De dónde procede nuestra ceguera ante los
 Cabrera  Management  Consultants   3  
Cuídate  de  los  cisnes  negros.

Cisnes Negros? Lo sorprendente, según Nassim, no es la magnitud de

nuestros errores de predicción, sino la falta de conciencia que tenemos de los
mismos. En otras palabras, nos cuesta aceptar que lo que no sabemos es más
importante que lo que sabemos, y por eso seguimos centrados en los detalles,
dedicando más tiempo a la calderilla que a los billetes. Lo vemos cada día en
la trivialidad de las noticias, tertulias o foros de opinión. ¡Qué gran desperdicio
de energía! Es como si nuestra mente operara con un manual de usuario
equivocado.

La Ilusión de la predicción.
Nos pasamos gran parte de nuestra vida preocupados por el futuro, tratando
de anticipar lo que sucederá, con el fin de proteger a nuestras familias y
maximizar nuestras oportunidades. Los expertos analizan los sucesos y
noticias en la televisión, y ofrecen sus predicciones. El Gobierno, los
sociólogos, los departamentos de estadística, y la industria informática
acumulan montañas de datos que luego utilizan para anticipar y predecir los
riesgos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que fallamos una y otra
vez. Acontecimientos que después resultan trascendentales nos pillan por
sorpresa, como sucedió con la crisis del los mercados en 1987, con los
trágicos ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, el estallido de la
burbuja .como en el 2000 y, todavía más recientemente, con el colapso del
mercado inmobiliario en España y la crisis financiera global en la que nos
encontramos inmersos.

En su libro El cisne negro: el impacto

de lo altamente improbable, Nassim
Nicholas Taleb -profesor libanés-
americano, ensayista de éxito y antiguo
operador bursátil- nos propone una
profunda reflexión sobre gran parte de
los supuestos filosófico-matemáticos que
actualmente aplicamos a la economía, a
la concepción del riesgo y a la gestión de
la incertidumbre. Esa filosofía fallida es la
que ha estado detrás de la crisis
financiera actual. Las reflexiones de
Taleb nos ayudarán a descubrir los
errores que cometemos en nuestros
procesos de razonamiento cuando nos
enfrentamos a la complejidad, la
incertidumbre y la aleatoriedad del
mundo en el que vivimos.

La tesis de Taleb es que no somos somos muy buenos a la hora de predecir

los fenómenos realmente importantes. Nuestra capacidad se reduce a las
4   2012.  Número  3.  

predicciones sencillas en entornos sencillos. Como máximo, somos capaces

de anticipar el número de accidentes que va a haber esta semana en nuestras
carreteras. Más allá de eso, nuestras predicciones son una mera ilusión. ¿Por
qué? Vamos a tratar de explicarlo.

La evidencia silenciosa.
La “evidencia silenciosa” es el mecanismo por el que mantenemos la ilusión de
que podemos entender el mundo, y de que somos capaces de anticipar lo que
va a ocurrir. Tras el suceso, nos centramos sólo en una parte de la
información, justamente la que podría explicarlo, y dejamos de lado el resto de
las pruebas y evidencias. Para Taleb, el ejemplo más claro es la I Guerra
Mundial. Después de la guerra, estudiamos que el conflicto estalló por la
tensión existente entre Reino Unido por un lado, y Austria y Alemania por otro.
Es decir, que la tensión llevó a la guerra y que, por lo tanto, si hay tensión,
podemos predecir el estallido de una guerra. Pero en esta concepción no
tenemos en cuenta los episodios de tensión que no desembocaron en una
guerra, y que han sido la mayoría. En palabras de Taleb: “estos episodios
llevaron a los reyes y políticos a Baden-Baden a escuchar ópera y beber
champán”.
El hecho es que, a la hora de tomar decisiones, nos basamos en una cierta
información, y dejamos de lado todo el resto: lo que no vemos, lo que no
sabemos, lo que no observamos, los textos perdidos, los desenlaces
diferentes, etc. Tenemos la tendencia a fijarnos en los que sobreviven, en los
que triunfan, y no en los que no llegan a nada. Entre otras cosas, porque de
ellos no sabemos casi nada.

El Pavo de Russell: el problema de la inducción

simplificada
Taleb presenta el problema de la inducción -obtener conclusiones generales a
partir de datos particulares- utilizando el caso del “pavo de Russell”, llamado
así en honor a Bertrand Russell, que fue quien expuso por primera vez el
ejemplo, retomando el problema de la inducción que inició David Hume. El
caso es el siguiente:

El pavo comprobó que todas las mañanas

le daban de comer y, tras varios meses de
observaciones, concluyó que existía una ley
universal: “Estos humanos tan amables me
deben de querer mucho, puesto que todos
los días me dan de comer generosamente”.
Cuando llegó el día de Acción de Gracias,
resulta que los “amables humanos” afilaron
el cuchillo y demostraron que la ley
formulada por el pavo valía bien poco. Para
el pavo, eso era un Cisne Negro; para el
carnicero no, porque sabía lo que iba a pasar. Así que el cisne negro depende
de nuestro conocimiento. Y debemos tener en cuenta que hay muchas cosas
que no conocemos.

Nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”.

Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las
distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a
mayor frecuencia de un hecho, menor es la sensibilidad frente a lo inesperado.

¿Por qué tenemos problemas para predecir las cosas

más importantes?

Nuestro mecanismo interno para la estimación de las probabilidades de

eventos significativos es demasiado anticuado para la complejidad actual del
mundo moderno. Históricamente, hemos tenido que hacer frente a un número
mucho menor de variables, menos información y un menor número de teorías
para explicar lo que nos sucede. Nuestros antepasados vivieron en un hábitat
muy previsible. Hubo muchas pequeñas sorpresas, pero pocas grandes.
Hoy en día, la comunicación es global. La sociedad es tan compleja que casi
nada de nuestro futuro sale como lo habíamos planeado. Nos preocupamos y
ponemos nuestra energía en cosas irrelevantes. Y prestamos poca atención a
sucesos tan trascendentales como la caída de la Unión Soviética, el cambio
climático, o la variabilidad de los precios del petróleo. El mayor problema es
que nos resistimos a la idea de que nuestra existencia es cada vez más
imprevisible. Nos resulta aterrador pensar que lo que ocurre es a menudo sólo
una cuestión de azar. Preferimos engañarnos con la ilusión de que realmente
controlamos nuestro mundo.

La distorsión retrospectiva
En su libro, Taleb hace un recorrido por los diferentes errores del razonamiento
humano cuando se encuentra frente a los cisnes negros. Lo más relevante es
que los humanos no somos capaces de anticipar lo que va a suceder pero, en
cambio, “somos muy buenos a la hora de predecir los sucesos de modo
retroactivo”… Esta distorsión se produce porque sobrestimamos el valor de
las explicaciones racionales y de los datos, a la vez que subestimamos la
importancia de la aleatoriedad, de lo que no puede ser explicado con los
datos.
Para el profesor Taleb, existe una base genética y filosófica que explica lo mal
preparados que estamos los humanos cuando nos enfrentamos a la
incertidumbre y la aleatoriedad. Según Taleb, la evolución no favoreció un tipo
de pensamiento complejo y probabilístico; muy al contrario: somos muy
rápidos a la hora de adoptar decisiones instantáneas, sustentadas en una
6   2012.  Número  3.  

mínima cantidad de datos o en teorías superficiales y carentes de solidez. Este

es el ejemplo que propone un divertido Taleb para explicarlo:
Tal vez porque quienes divisaban un león y echaban a correr -presuponiendo
que todos los animales salvajes siempre comen seres humanos- tenían más
probabilidades de sobrevivir que quienes preferían poner a prueba tal hipótesis
de manera experimental. Claro que hay leones de talante amistoso -de la
misma manera que existen los cisnes negros- pero es preferible ser prudente y
cauteloso de antemano que sufrir más tarde las consecuencias. Es, de nuevo,
una visión sobre el problema de la inducción que hemos tratado antes.

La falacia platónica

Para Taleb existe un problema filosófico fundamental. Se trata de la “falacia

platónica”. Somos hijos de la escuela platónica, que nos animó a preferir la
teoría estructurada, ordinaria y comprensible, frente a la desordenada y
compleja realidad. También somos víctimas de una “falacia narrativa. Y es
que, como ya hemos comentado, seleccionamos únicamente los hechos que
encajan en nuestras teorías. Y cuando los hechos ya han tenido lugar,
creamos historias post-hoc para que el hecho parezca tener una causa. De
hecho, siempre tendemos a recordar que nuestras previsiones fueron más
ajustadas a lo que luego sucedió. Es un mecanismo psicológico por el que
todo el tiempo tratamos de construir historias “consistentes”, retocando las
previsiones reales que en su momento hicimos.

Mediocristán y Extremistán
Para explicar la evolución de nuestro sistema económico, Taleb propone la
existencia de dos “países” bien diferentes: Mediocristán y Extremistán.
Imaginemos que reunimos en uno de esos países a 1.000 personas elegidas al
azar, y que las pesamos para extraer la media. Si traemos a la persona más
gorda del mundo -pongamos que pesa 350 kilos- ¿cambiará mucho el peso
medio de las 1.001 personas reunidas en ese país? La respuesta es no. La
media apenas variará. Bienvenidos a Mediocristán, el país de las matemáticas,
la estadística y la teoría de la probabilidad. En ese país existen las
excepciones, pero apenas tienen consecuencias. Las variaciones individuales
apenas alteran el promedio. En Mediocristán tienen sentido distribuciones
como la de la Campana de Gauss.
Ahora cojamos a esas mismas 1.000 personas y contemos su dinero para
hacer una media. Acto seguido, introduzcamos en el país a Bill Gates,
supuestamente el hombre más rico del mundo. ¿Cambiará mucho la media de
riqueza de los allí reunidos? Sí. Cambiará de forma brutal. Es casi seguro que
Bill Gates, con sus 50.000 millones de dólares, tenga mucho más dinero él
sólo que todo el resto de habitantes. Bienvenidos a Extremistán, un país en el
que la estadística, la probabilidad y la mayor parte de las herramientas de
medición que utilizamos no funcionan bien. Extremistán es el país de
matemáticas menos ortodoxas, como por ejemplo la geometría fractal
descubierta por Benoît Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de
 Cabrera  Management  Consultants   7  
Cuídate  de  los  cisnes  negros.

potencia como la de Zipf, la de Pareto o, por poner un ejemplo más reciente, el

“Long Tail” de Chris Anderson, del que ya hemos hablado en ocasiones
anteriores.
En otras palabras, Extremistán es el país de los Cisnes Negros. Es el país
dominado por la excepción. La justicia social pertenece a Mediocristán, pero
las oportunidades y, sobre todo, la vida económica actual, es típica de
Extremistán, un país en el que una sola excepción puede llegar a destruir el
sistema. Ese es el mundo complejo en el que vivimos.

A modo de resumen, nuestra ceguera frente a los

Cisnes Negros.
 Un Cisne Negro es un suceso raro, de gran impacto en nuestras vidas y
que solo podemos predecir retrospectivamente.
 Muchas de las cosas más importantes que han ocurrido en nuestras vidas
son Cisnes Negros; es decir, que no han ocurrido de una forma predecible
y programada.
 La lógica de los Cisnes Negros hace que lo que no sabemos sea más
importante que lo que sabemos. Lo que sabemos realmente no nos puede
sorprender o hacer daño. A menudo lo normal es irrelevante.
 Tendemos a sobrestimar el valor de las explicaciones de los datos, a la vez
que subestimamos la importancia de la aleatoriedad (que resulta
inexplicable utilizando los datos). Estamos mal dotados para enfrentarnos a
la incertidumbre y lo altamente improbable.
 Preferimos la teoria estructurada, ordinaria y comprensible a la realidad
desordenada y compleja. Seleccionamos los hechos que encajan bien en
nuestra historia y rechazamos lo discontinuo.
 La incapacidad para predecir los Cisnes Negros conlleva la incapacidad
para predecir el curso de la historia, dada la incidencia y la importancia de
estos sucesos en el curso de los acontecimientos.
 Los Cisnes Negros han ido en aumento a medida que el mundo se ha
hecho más complejo y global. La Era de la Colaboración es un Cisne Negro
con gran impacto para las personas y las organizaciones.

 
 
 
 
 
Toma de decisiones: el imperativo diario de la vida en la organización
moderna

Lic. Daymara Díaz Duarte1

Resumen

Se define la toma de decisiones y como esta actividad se ha convertido en una función imprescindible
para la vida de cualquier organización. Se precisa cómo interviene la racionalidad de quienes toman las
decisiones, cuando la incertidumbre impera. Se analiza la triada: dato-información-conocimiento y, por
último, se muestran algunos conceptos de análisis de información y su relación con el proceso de
decisión.

Palabras clave: Toma de decisiones, gestión, dato, información, análisis de información.

Decision making: the daily imperative of life in modern organization

Abstract

Decision making and how this activity has become a basic function for the existence of any organization
is defined It is determined how the rationality of the decision makers intervenes when uncertainty rules.
The data-information-knowledge triad is analized and, finally, some information analysis concepts and
their relation to the decision making process are given.

Key words: Decision making, management, data, information, information analysis.

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reproducir, distribuir, comunicar públicamente y utilizar los resultados del trabajo en la práctica, así
como todos sus derivados, sin propósitos comerciales y con licencia idéntica, siempre que se cite
adecuadamente el autor o los autores y su fuente original.

Cita (Vancouver): Díaz Duarte D. Toma de decisiones: el imperativo diario de la vida en la organización
moderna. Acimed 2005;13 (3). Disponible en: [Link]
htm Consultado: día/mes/año.

La situación económica y social que caracteriza a la sociedad moderna genera profundos cambios en las
organizaciones las cuales se preparan para ser más flexibles y establecen estrategias con el objetivo de
adaptarse al entorno altamente turbulento en el que desarrollan sus acciones.

Ante ambientes tan poco estables y la imposibilidad de actuar a ciegas, los miembros de la organización
y, en particular, su alta gerencia necesitan manipular grandes volúmenes de información para cumplir
con sus funciones esenciales. Deben implementarse entonces, prácticas administrativas dirigidas a
garantizar el éxito organizacional y entre ellas, la toma de decisiones, soportada en el análisis de
información, es vital.

Escribir sobre la relación entre la toma de decisiones y el análisis de información, cuando reconocidos y
prestigiosos especialistas han expuesto repetidamente sus criterios en distintos ámbitos es sumamente
arriesgado: los conceptos algunas veces se solapan; otras, se amplían, se integran, se entrelazan y se
confunden sus límites. No resulta fácil establecer fronteras y menos aún, formular definiciones. Los
mismos especialistas no hallan la forma de concretar las definiciones y mucho menos un consenso,
como diría Linares Columbié: "hay consenso en torno a la falta de consenso", en su artículo: "Ciencia de
la Información: Construcción disciplinaria y ausencias."

No obstante, las diversas interpretaciones, disertaciones y teorías que puedan existir entre la gran
cantidad de autores que se refieren al tema desde las distintas aristas que puede ser visto, se analizará la
información gerencial, tanto interna como externa de la organización, que soporta una toma de
decisiones confiable y acertada y, por supuesto, la obtención de las ventajas competitivas
imprescindibles para el avance de las organizaciones.

Necesidad de información en las organizaciones contemporáneas

Desde hace siglos, las organizaciones se han preocupado por lo que ocurre a su alrededor, los nuevos
inventos, las nuevas técnicas, la competencia. Ya en el siglo XVIII, la revista escandinava "Den
Göteborg Spionen", tenía un lugar importante en la introducción de los procesos de fabricación de
porcelana utilizados en el sur de Europa, en su área de influencia.

Siglos antes, en el Japón de la dinastía Toh -siglos VII a IX-, se enviaron más de una decena de misiones
de estudio a Choan, China, en aquel entonces, probablemente la ciudad más desarrollada y cosmopolita
del mundo para obtener información sobre sus avances. Sin dudas, en aquellos tiempos recoger
información sobre los últimos desarrollos tecnológicos era diferente, porque estos se producían en
determinados lugares, la velocidad de aparición de las novedades era más lenta y la diseminación se
realizaba preferentemente por la relación y el trato personal entre las elites que tenían acceso a la
información, al no existir tecnologías de información como las surgidas durante el último siglo, era
necesario ir al lugar y obtener directamente la información deseada.

Hoy, la producción científico técnica crece exponencialmente y se distribuye entre un gran número de
comunidades científicas, cada vez es menor el tiempo necesario para transformar un conocimiento
básico en ciencia aplicada, y luego en tecnología; asimismo, se dispone de más información, como
resultado del desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (NTIC).

La segunda mitad del siglo XX fue testigo de algunos hechos concretos que propiciaron grandes
cambios, entre ellos: la aparición de las computadoras, el crecimiento acelerado de su velocidad de
procesamiento y capacidad para el almacenamiento de datos, la facilidad de interconexión de las
computadoras y la aparición de la gran red de redes, Internet.
Ello, sin dudas, ha posibilitado disponer de servicios de acceso en línea a bases de datos y ha provocado
una gran explosión de información que rebasa la capacidad de procesamiento de las organizaciones y la
búsqueda de herramientas para el manejo de estos grandes volúmenes de información.

Todo esto, unido al incremento de la competencia a nivel mundial, impulsado por el dominio de las
trasnacionales, ha originado desde los años ochenta, un contexto de creciente necesidad de dotarse de
técnicas de captación y análisis de información sobre el entorno competitivo y tecnológico y, en
particular, de formas organizativas y herramientas que faciliten dicho objetivo.
La adopción de posiciones de carácter proactivo y su práctica implica actualmente el análisis de las
características, tanto del entorno como de las condiciones internas de la organización con el propósito de
reducir la incertidumbre en la toma de decisiones y realizar una planeación con un mayor grado de
certeza.

Uno de los factores más importantes en el desarrollo del mundo contemporáneo son los conocimientos
que posea una organización, cualquiera que esta sea y claro está, como sea capaz de aplicarlos.

En este empeño, comprobada está, la marcada importancia del aprovechamiento del imponente caudal
de recursos de información existentes para la toma de decisiones en las instituciones. El sólido
crecimiento y desarrollo de cualquier economía, desde la de una pequeña organización hasta la de un
país entero, dependerá indudablemente de decisiones basadas en el conocimiento.

Significado de la toma de decisiones en las organizaciones

Sabido es, que actualmente muchas decisiones en el marco de las organizaciones, se toman sin
considerar explícitamente las etapas de ese proceso o los métodos cuantitativos y cualitativos existentes
en las distintas ramas, y que las tradiciones, los hábitos, las costumbres, la propia intuición y experiencia
de un directivo desempeñan una función importante en la forma en que los problemas se solucionan.

Entre las obligaciones que impone la función gerencial, se encuentra tomar decisiones. Con frecuencia,
son escasos aquellos individuos que realmente se detienen a considerar el proceso secuencial y
sistemático que implica tomar una decisión con el objetivo de obtener realmente la efectividad necesaria
a partir de la decisión tomada. Druker, en su libro "La decisión efectiva" se refiere a ello cuando dice:
"Una decisión para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso
sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos." 1

Con respecto al concepto "toma de decisiones", Schein, plantea: "la toma de decisiones es el proceso de
identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre varias
existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de organización."2

Quien toma una decisión debe identificar todas las alternativas disponibles, pronosticar sus
consecuencias y evaluarlas según los objetivos y metas trazadas. Para ello, se requiere: "En primer lugar,
información actualizada sobre qué alternativas se encuentran disponibles en el presente o cuáles se
deben considerar. En segundo lugar, se necesita información sobre el futuro: cuáles son las
consecuencias de actuar según cada una de las diversas opciones. En tercer lugar, es indispensable la
información sobre como pasar del presente al futuro: cuáles son los valores y las preferencias que se
deben utilizar para seleccionar, entre las alternativas que, según los criterios establecidos, conducen del
mejor modo a los resultados que deseados".3 Este procedimiento ideal, en muchas ocasiones, debido a la
escasez de tiempo y recursos para alcanzar este estado de conocimiento, es imposible aplicarlo en
entornos tradicionales, por ello la necesidad de sistemas que posibiliten el análisis y la interpretación de
la información disponible.

Puede definirse entonces, la toma de decisiones como una actividad imprescindible en las
organizaciones, con un significado especial para todos sus niveles, porque es parte fundamental
inherente a todas las demás actividades de la empresa.

Racionalidad en la toma de decisiones

En el proceso de toma de decisiones no siempre se dispone en el momento preciso de toda la

información requerida y mientras más compleja sea la decisión, más difícil resultará conocer todas las
alternativas. Además, aunque quien toma la decisión trate de ser objetivo no siempre es posible lograrlo.
Por estas y otras razones, es ilógico esperar que las personas actúen en forma completa y estrictamente
racional, en particular, en la toma de decisiones.

La mayoría de los que tienen esta responsabilidad intentan tomar sus decisiones en los marcos de la
racionalidad aunque no siempre esto es posible, debido a que se enfrentan un mundo real, muy
complejo, donde las limitaciones de información, tiempo y la incertidumbre reinante limitan
considerablemente la racionalidad.

Los cambios que se suceden desde el siglo pasado en las esferas económica, social, cultural y de
mercado llevan a que todas las organizaciones manejen información, una notable transformación en la
que la base es el conocimiento, se vive una nueva era, la "Era del conocimiento".

Dicha era se caracteriza por una serie de cambios constantes en lo que a los procesos gerenciales
respecta:

● La dirección se basa en el liderazgo.

● Los estilos de dirección evolucionan.
● Los directivos se convierten en facilitadores.
● Se trabaja en entornos participativos y de colaboración que compromete a todos los miembros de
la organización.
● La gestión es estratégica y presenta un enfoque sistémico.
● Las estructuras son cada vez más planas.
● Las estrategias tienen mayor orientación al cliente.
Estos continuos cambios en el entorno y en el interior de las organizaciones promueven, cada vez más,
la necesidad de mejorar el proceso de toma de decisiones y ello repercute en un mejoramiento continuo
de la información que llega a la más alta dirección.

Un elemento importante a considerar en este proceso es conocer que el decisor se comporta

racionalmente sólo en función de aquellos aspectos de la situación que logra percibir y conocer, por lo
que aquellos que no se conozcan no interfieren en su decisión aunque influyan en el resultado. Por otro
lado, mientras se disponga de más información de calidad necesaria, que aporte elementos de juicio
sobre el problema a resolver, se incrementa la probabilidad de que la decisión sea más racional y
saludable para el logro del objetivo deseado.

Según Simon, "la racionalidad de quien toma las decisiones en la organización está limitada, como
mínimo de tres modos: 4

1. La racionalidad exige un conocimiento completo y la previsión de las consecuencias que tendrán

lugar a partir de cada elección. De hecho, el conocimiento de las consecuencias siempre es
fragmentado.
2. Debido a que las consecuencias se producirán en el futuro, la imaginación tiene que proporcionar
la falta de información para concederles valor. Pero los valores se pueden pronosticar sólo de un
modo imperfecto.
3. La racionalidad exige una selección entre todas las conductas alternativas posibles. En la
conducta real, sólo llegan, alguna vez, a la mente muy pocas del total de opciones posibles."

Por otra parte, es necesario considerar también, que para las personas que toman decisiones (decisores)
existen preferencias, prejuicios, predisposiciones, gustos y desagrados, que, en fin, sin ánimo de disertar
sobre la psicología del ser humano, es imprescindible reconocer que forman parte de las características
intrínsecas del individuo. Por lo que la persona que realmente desee tomar una decisión acertada
requiere para ello:

1. Estar bien informado.

2. Conocer todas las alternativas.
3. Ser objetivo.

En esta misma línea, se encuentra la definición de Olivé: "Una decisión se define como un proceso de
análisis y selección entre diversas alternativas disponibles". Según esta autora, en la selección de la
alternativa existe la condición implícita de la racionalidad, "Toda decisión racional escoge los medios
apropiados para alcanzar un determinado fin; es decir es esencialmente la selección de los medios más
adecuados -estrategia que depende de los recursos disponibles para el alcance de determinados fines
(objetivos) en el sentido de obtener los mejores resultados". 5

Estudios realizados en el Instituto de Ciencia Política de la Universidad de Chile, han identificado 4

puntos claves para definir los elementos que toda decisión político-estratégica necesita para alcanzar sus
objetivos: 6
 ● Los analistas proporcionan el 90% del soporte de la información procesada para las decisiones.
● El interés nacional de todo país requiere un acercamiento entre analistas y decisores, para el
diseño de procesos particulares de toma de decisiones.
● Los funcionarios que tienen responsabilidades de estado deben estar lo mejor informados que sea
posible, porque de ello depende el éxito de su trabajo.
● Los profesionales del procesamiento de la información tienen el deber de explicar a cada nueva
autoridad, sobre la necesidad y utilidad que significa disponer de información procesada de buena
calidad, oportuna y fácil de utilizar para el mejor ejercicio de sus funciones.

Al actuar con racionalidad, se requiere mirar con luz larga porque las consecuencias de las decisiones
tomadas suelen ocasionar sorpresas en el futuro. En este sentido, las decisiones racionales, se basan en
opiniones y expectativas sobre la probabilidad de sucesos o resultados inciertos en el futuro.

En tanto Cybert y March, consideran a la organización como "un sistema racional propicio para la
adaptación, que está restringido por la incertidumbre ambiental, los problemas de múltiples objetivos e
intereses y las limitaciones en sus capacidades para el procesamiento de información", 7 es por ello, que
cualquiera que sea la metodología a utilizar para el análisis de información con vistas a tomar decisiones
no es posible descartar los continuos cambios del entorno, los objetivos y metas trazados por la
organización y la continua capacitación del personal para procesar información.

Con base en lo anterior es posible afirmar que una decisión completamente racional exigirá una
información, cuya búsqueda y recopilación casi siempre estará más allá de las capacidades de la
organización, así como un procesamiento de la información, es decir, un análisis y evaluación cuya
ejecución excede la capacidad de los seres humanos y por ello, es necesario recurrir a la utilización de
las modernas técnicas y herramientas de análisis de información donde tienen una participación
interactiva el hombre y las nuevas tecnologías.

Dato, información y conocimiento son elementos fundamentales para la toma de decisiones en las
organizaciones, pero su significado no es tan evidente y sus límites no siempre son claros. Estos tres
elementos forman un sistema jerárquico de difícil delimitación. Lo que significa dato para un individuo
puede significar información o conocimiento para otro y viceversa, surgen entonces confusiones, y por
eso, la importancia de dejar establecido cómo se relacionan y los aspectos que los diferencian.
Desde finales del siglo III, hasta finales del siglo XV, en sentido general y sin pretender profundizar
mucho en la historia, el conocimiento, transformado en información, estuvo limitado al almacenamiento,
acceso y uso, en grandes monasterios medievales, poseedores de todo el saber de la humanidad. No es
hasta después de 1440, fecha en que surgió la imprenta, a partir de la tipografía inventada por
Gutenberg, que el conocimiento pudo extenderse a sectores más amplios que los clericales.
Posteriormente, el movimiento renacentista de los siglos XV y XVI sacó a la luz nuevamente el caudal
de conocimiento de los clásicos de la antigüedad. Es así como, en los comienzos de la era postmoderna y
con el advenimiento y desarrollo acelerado de las NTIC, la información está llamada a constituir el eje
central de toda estructura económico-social del futuro inminente.
Existen numerosas definiciones sobre este polémico término. Los que lo definen se basan para ello en
diferentes puntos de vista. Esto ha permitido que se relacionen algunos conceptos importantes con sus
distintos enfoques. De ahí que surja la necesidad de esclarecer oportunamente qué es la información.

El punto de vista filosófico se evidencia cuando se define la información como "una parte de una
reflexión, diferente de los factores materiales y energéticos, que se percibe por los sistemas materiales en
una etapa organizativa definida y tan voluminosa que puede almacenarse, procesarse y utilizarse con
posterioridad para mantener su control, y se expresa en mensajes ordenados respecto a la probabilidad
de uno u otro hecho entre la multitud de acontecimientos de una naturaleza específica". 8

Se advierte un punto de vista cibernético, cuando se define la información como"...la noción central de
la cibernética [...] incluye todos los datos que son objeto de almacenamiento, trasmisión y
transformación [...] siempre se manifiesta de modo material y energético en forma de señales". 9

Páez Urdaneta, se refiere en su concepto a información como significado cuando dice: "Información:
Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente
significativa." 10

Langefors, la define como "cualquier clase de conocimiento o mensaje que puede utilizarse para mejorar
o posibilitar una decisión o acción". 11

Habitualmente tiende a confundirse dato con información. Es importante considerar que mientras el dato
no se transmite, percibe y utiliza no se convierte en información, es decir, en mensaje.

Para Páez, el dato es un "Registro icónico, simbólico (fonémico o numérico) o sígnico (lingüístico,
lógico o matemático) por medio del cual se representa un hecho, concepto o instrucción." 10

Dürsteler, en referencia a los datos, expresa que "A pesar de su abundancia no es la fuerza definitoria de
nuestro tiempo. Los datos sin contexto no son información y como tal, son simplemente la materia en
bruto del que partimos para la comprensión, igual que un bloque de granito no es una escultura hasta que
se retira la piedra sobrante, aunque la escultura esté allí" 12

Según Ros: "Wilson se fija en la necesidad práctica de considerar la información como acumulación de
datos y como proceso. En Horton, se considera al conjunto de datos que se procesaron automática y
manualmente y se presentan de tal manera que permita tomar una decisión". 13

Para Blanco: "La información son datos que adquieren un mayor significado luego que se codifican y se
transmite en un lenguaje comprensible para el usuario. Para que los datos se conviertan en información
es necesario la:

● Captación: Implica asimilar el dato primario, que debe reflejar un hecho real. Se representa por
medio de símbolos de un lenguaje previamente determinado.
● Asimilación: Es similar, pero se produce cuando el dato se obtiene de una base de datos u otra
fuente.
● Transmisión: Envío de datos a los lugares donde se utilizará.
 ● Almacenamiento: Conservación del dato en archivos o bases de datos de diferentes tipos.
● Asociación: Relación de un dato con otro para conferirle más capacidad informativa.
● Cálculo: Operaciones matemáticas que se realizan sobre los datos para conferirle más valor
informativo. Implican suma, resta, clasificación u ordenamiento.
● Consulta: Búsqueda en los archivos o base de datos, con arreglo a un determinado criterio, para
poder utilizar los datos almacenados en la solución de un problema.
● Distribución: Entrega de la información procesada." 14

Con respecto al término "Conocimiento" también existen muchas definiciones:

Dürsteler, por ejemplo, puntualiza que "Lo que diferencia el conocimiento de la información es la
complejidad de las experiencias que se necesitan para llegar a él. Para que un alumno llegue al
conocimiento de una cierta asignatura, se ha de exponer al mismo conjunto de datos de diferentes
maneras, con diferentes perspectivas y ha de elaborar su propia experiencia del mismo". Y en su análisis
cita a Shedroff, que expresa "la educación es tan notoriamente difícil, porque el conocimiento no se
puede transferir de una persona a otra, se ha de fabricar por la propia persona. En este sentido, Shedroff,
preconiza el "diseño de experiencias" como la forma de crear las experiencias que construyen el
conocimiento de forma más eficiente. La visualización de información interviene en el paso de los datos
a la información y en la posibilidad de la construcción del conocimiento, al revelar los patrones que
subyacen en los datos".12

Según Ponjuán, el conocimiento es "el conjunto de cogniciones y habilidades con los cuales los
individuos suelen solucionar problemas. Comprende, tanto la teoría como la práctica, las reglas
cotidianas al igual que las instrucciones para la acción. El conocimiento se basa en datos e información,
pero a diferencia de éstos, siempre se vincula a las personas. Forma parte integral de los individuos y
representa las creencias de éstos sobre las relaciones causales" (Ponjuán Dante G. Observaciones no
publicadas, 2002).

Sobre el significado y el valor estratégico del conocimiento para las organizaciones, Martínez y
Almaguer, consideran que "El conocimiento, enfocado durante muchos siglos desde una perspectiva
epistemológica, relacionado sólo con el desarrollo intelectual de las personas, sufre una transformación
en su naturaleza y comienza a considerarse en los últimos años como un valor estratégico y un recurso
por excelencia para la gerencia y el crecimiento de cualquier organización, esto es, se conceptualiza
como un medio para obtener resultados".15 La importancia fundamental de este punto de vista está en
cómo procesar y utilizar este recurso, es decir, su valor instrumental.

Respecto al concepto información, todas las definiciones antes citadas sobre este polémico término
tienen algo en común y es que casi todas mencionan la presencia de datos con significado o mensaje con
significado, así destacan la importancia de éstos en la información y su vinculación con el proceso de la
comunicación. Es decir, sin datos es imposible la información. Los datos son como ingredientes en
bruto, sin significado, desvinculados de la realidad, resultan incapaces de esclarecer cualquier estado de
incertidumbre. Constituyen la materia prima de la información. Con relación a las organizaciones, los
datos se vinculan con registros estructurados de hechos significativos que analizados y convertidos en
información representan actividades comerciales, oportunidades de compra/venta, información sobre el
mercado, sobre los competidores, etcétera. Es decir, son la principal fuente para la obtención de
información valiosa para el proceso de toma de decisiones.

En cuanto al conocimiento es innegable su vinculación con el individuo, debido a todos los procesos
cognitivos por los que debe trascender. Aunque este término tiene una relación significativa con la
información, ella no puede considerarse automáticamente como conocimiento. Es oportuno aclarar que
el hecho de poder acceder a cantidades cada vez mayores de datos y aún de información, no asegura el
crecimiento del conocimiento. Por un lado, gran parte de la inmensa cantidad de datos son aquellos que
no afectan el conocimiento y por otro, el tiempo que consume su filtraje, por personas inexpertas, para
desechar lo inservible y proporcionar un nuevo conocimiento no permite de forma oportuna la
agregación o el incremento del existente.

Gestión en la organización y procesos de decisión

El advenimiento de las NTIC, así como el surgimiento y auge de la llamada industria de la información
ha contribuido de forma sustancial al incremento del caudal de información. Su principal exponente,
Internet, ha favorecido que la generación de conocimiento a partir de información, se acelere cada vez
más y lleve a las organizaciones por caminos insospechados.

La sociedad de la información crece cada día, traspasa las barreras del tiempo y el lugar y proporciona
un desmesurado cúmulo de información que no puede controlarse por ningún ser humano.

Es precisamente en este contexto donde se desarrollan nuevas actitudes y comportamientos hacia la

información. "El trabajo profesional vinculado a la información en cualquier organización, exige el
dominio de un conjunto de variables que están presentes en su tratamiento. Asimismo, el dominio de las
funciones de la gestión y de algunas de las principales herramientas que desarrolladas en las últimas
décadas, no deviene en mero elemento cultural del profesional que maneja información, sino en una
necesidad imperiosa". 16

"El acceso rápido y eficiente a una información confiable y precisa permite adoptar una posición
adecuada a la hora de tomar una decisión para solucionar un problema con un menor costo. Pero esto
sólo es posible, si se ha realizado previamente un proceso de análisis de la información, en el que se
adicione un conjunto de valores pertinentes a partir del trabajo intenso que realizan especialistas
entrenados en el uso de las técnicas de información". 17

Estas y otras condiciones han transformado la actividad de información dentro y fuera de las
organizaciones, ha compulsado la aparición de tendencias relacionadas con el desarrollo del proceso de
inteligencia y el consiguiente uso de información de inteligencia, la que debe hacerse accesible a todos
aquellos que la necesiten, fundamentalmente, a los responsables de la toma de decisiones.

Por lo anterior y en concordancia con el planteamiento de Ponjuán, queda claro que las organizaciones
precisan gerenciar inteligentemente todos sus procesos y recursos, por esto, debe hacerse una eficaz y
efectiva gestión de la información y los conocimientos que ellas poseen, de modo que propicie una
adecuada toma de decisiones.

Es por ello que, a diario, las organizaciones se ven obligadas a realizar actividades y funciones lógicas
por medio determinadas habilidades y técnicas con el objetivo de cumplir sus metas y objetivos. Dichas
técnicas deben conocerse por aquellas personas responsables de funciones claves de las que depende el
desarrollo exitoso de la organización. Estas funciones claves propician el desarrollo de la gestión
organizacional.

Al respecto Ponjuán, en su definición, expresa que la gestión "es el proceso mediante el cual se
obtienen, despliegan o utilizan una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la
organización". 16

Es necesario señalar que, al igual que las organizaciones, las personas en la práctica diaria también
necesitan apoyarse en determinadas técnicas a la hora de gerenciar su quehacer por lo que también
inconscientemente realizan funciones de gestión.
Por su parte, Koontz y Weihrich, definen la gestión como "el proceso de diseñar y mantener un ambiente
en el que los individuos, trabajando juntos en grupo, cumplen eficientemente con los objetivos
seleccionados". 18

Según Best, la gestión puede considerarse como "el control de un proceso o procesos orientados hacia
una meta específica".

Considera que la información es manejable si:

a. Su producción se desarrolla para contribuir al propósito de la organización.

b. La relación de la información con el logro del propósito mencionado puede demostrarse.
c. Esta relación puede probarse empíricamente." 19

Cabe destacar que, con independencia de la misión, la visión y los objetivos estratégicos de una
organización, cualquiera que esta sea, debe desarrollar las cuatro funciones básicas de la gestión,
englobadas dentro del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. Dichas funciones
tienen carácter cíclico, debido a su constante interrelación dinámica para alcanzar los objetivos
propuestos con eficiencia.

Cuando una organización es incapaz de desarrollar sus funciones de gestión eficaz y eficientemente,
resulta imposible, cualquiera que sea su misión y objetivos a alcanzar a largo y corto plazo, tener un
desarrollo exitoso. Sin dudas, estará condenada al fracaso y lo que es peor, cuando intente reanimarse
será como un elefante centenario sin oportunidades y con amenazas que atentarán constantemente contra
su vida.

Según Olivé: "La eficacia es una medida normativa del alcance de los objetivos. Se refiere a la
capacidad de la empresa para satisfacer una necesidad de la sociedad por medio del suministro de bienes
y servicios." Mientras que la eficiencia, según esta misma autora "es una medida normativa de la
utilización de los recursos en ese proceso, una relación técnica entre entradas y salidas; es la relación
entre costos y beneficios; representa la relación entre recursos aplicados y producto final obtenido; es la
razón entre el esfuerzo y el resultado, entre gastos e ingresos, entre el costo y el beneficio resultante". 5

Al analizar estas definiciones y todo lo que ellas implican, resulta indiscutible que para lograr el
cumplimiento de estos dos indicadores esenciales en el logro del éxito organizacional es necesario
disponer de información previamente analizada, lo que sin lugar a dudas, evitará duplicidad de acciones,
esfuerzos y un gasto innecesario de tiempo en la toma de una decisión.

"…Así la eficiencia está dirigida hacia la mejor manera por la cual las cosas deben hacerse o ejecutarse
(métodos), a fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se empleen de la forma más
racional posible. La eficiencia se preocupa por los métodos y procedimientos más indicados que
necesitan planearse y organizarse adecuadamente con el fin de asegurar el perfeccionamiento del uso de
los recursos disponibles". 20

En este mismo orden, cabe señalar que toda organización que se proponga alcanzar la eficacia y la
eficiencia organizacionales necesarias debe desarrollar un fuerte proceso decisorio. Las teorías modernas
de la administración sugieren que la organización es un complejo sistema de decisiones donde participan
no sólo los administradores, sino todos sus miembros y ello, implica que en todos los niveles se tomando
decisiones continuamente.

Al respecto, Choo expresa "Las organizaciones son redes de decisiones, de personas que se ocupan de
tomar decisiones y de la toma de decisiones. Estas resultan en un compromiso con cursos de acción". 3

Por su parte, las afirmaciones de los que ven este proceso con un enfoque económico también coinciden
en que: "Aunque no hay decisiones perfectas, el criterio que orienta toda decisión es la eficiencia; la
obtención de resultados máximos con medios limitados. La toma de una decisión significa la adopción
de una alternativa escogida, que jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos
pretendidos; pero que representa la mejor solución encontrada en determinadas circunstancias". 5

No se debe perder de vista, como un elemento decisivo en la correcta toma de decisiones, la jerarquía de
las alternativas. Ello conducirá a planear el comportamiento de la empresa, guiada por sus objetivos y de
forma racional, con arreglo a las alternativas más adecuadas que conducen al logro de dichos objetivos.

Análisis de información

La mayor parte de los autores hablan en forma general sobre el análisis de información y, en ocasiones,
no llegan a proponer su concepto.

1. Marín, subraya que de forma general el análisis de información puede definirse como "un
proceso mediante el cual se definen las necesidades del estudio, se busca información, se validan
las fuentes, se procesa la información, se realiza el análisis, la integración y se presenta el
 resultado" (Marín Llanes LA, Carro Cartaya J. A. Análisis de información en los estudios
prospectivos de ciencia, tecnología e innovación. Ponencia presentada al IV Foro Iberoamericano
de Prospectiva Tecnológica. La Habana, enero 31- febrero 2, 2000. p.3).
2. Ania Hernández plantea que "el análisis de información es el método de investigación de las
informaciones, que registra lo que contienen y descubren su significado profundo tras la forma en
que se presentan, para contribuir a la toma de decisiones" (Hernández A. Observaciones no
publicadas. 2002).

Mientras tanto, Faúndez, afirma que "El análisis de información puede ser de oportunidad -para decidir
el mejor momento; de valor agregado -para potenciar el valor de significados aparentemente inconexos;
de objetivos -para identificar un blanco y abatirlo en el mejor momento posible." 6

1. "El análisis de información es el proceso que enlaza la "actividad humana", como fuerza
generadora de "conocimiento", con los productos de la inteligencia empresarial y, por ende, con
la inteligencia competitiva". Para su realización, se requiere del dominio de las fuentes y las
técnicas de búsqueda y de procesamiento, así como para el análisis cuantitativo y cualitativo de la
información. "Puede considerarse como el proceso básico que permite la existencia de la
inteligencia empresarial y que posibilita la toma de decisiones" (Cueto Leiva K. El análisis de
información para la inteligencia competitiva. Observaciones no publicadas. 2003).

Estos planteamientos reafirman la necesidad de las organizaciones de enfrentarse a un mundo cada vez
más competitivo y, por tanto, al que es necesario adaptarse. Todo esto supone un enorme reto para las
empresas, en especial, para el manejo de grandes volúmenes de información que posibiliten conocer el
entorno y predecir su evolución. En este sentido, puede considerarse el análisis de información el límite
entre los sistemas de inteligencia y los sistemas de gestión de información y el escalón donde más valor
adquiere la información.

Es entonces indiscutible, la relación existente entre el análisis de Información y la toma de decisiones.

La toma de decisiones es el propósito final de los análisis de información. Dichos análisis pueden darse
en cualquier terreno de la vida, pero sin dudas, presentan una importancia sobresaliente en el mundo de
las organizaciones.

En forma general, el análisis de información es un proceso de carácter continuo y sistémico de

transformación de la información en conocimiento y de este último, en decisiones estratégicas, en otras
palabras, buscan extraer conocimiento por medio de métodos y técnicas, tanto cuantitativas como
cualitativas para proporcionar información útil y valiosa al primer nivel de dirección de la organización
para la oportuna toma de decisiones y por consiguiente, la obtención de ventajas competitivas.
Es importante señalar que, muy ligada al análisis de información, se encuentra la actividad de
inteligencia empresarial o corporativa por constituir esta su aplicación principal. Entre los productos
típicos de inteligencia empresarial, se encuentran los siguientes: capacidades de producción de los
competidores, planes de desarrollo de nuevos productos, fuentes de nuevas tecnologías, carpetas de
patentes, inteligencia para planeación estratégica, identificación de vacíos propios en I+D y tecnología,
evaluación de requerimientos tecnológicos para nuevos productos o procesos, identificación de nuevos
negocios, identificación de oportunidades comerciales o tecnológicas, perfiles descriptivos de
compañías, productos y personalidades, evaluación de tendencias, identificación de potencial oculto en
los competidores, evaluación de negociaciones y otros, que se desarrollan según las necesidades de la
empresa y la posibilidad de obtenerlos a partir del análisis de la información obtenida éticamente.

Consideraciones finales

La tenencia de datos no es el elemento esencial en una toma de decisión acertada. Al convertir dichos
datos en información evaluada y esta en conocimiento para la acción, se proporciona el apoyo necesario
para la toma de una decisión argumentada, que oriente a la empresa hacia el cumplimiento de sus metas
y objetivos.

La racionalidad de quienes toman decisiones debe seguirse de cerca. En este sentido, el análisis de
información se convierte en el paso imprescindible de este proceso, es donde se agrega mayor valor a la
información, al ser el proceso básico donde el analista invierte sus mayores esfuerzos, tanto físicos como
mentales, para posibilitar el quehacer de inteligencia empresarial y la adecuada toma de decisiones.

Referencias bibliográficas

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Disponible en: [Link]
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conocimiento y tomar decisiones. México D.F: Oxford University Press, 1999. pp.194.
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organization. 3 ed. Nueva York: Free Press, 1976. p. 81.
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públicas de información. Memorias del Congreso Internacional de Información Info' 97. La
Habana: Palacio de Convenciones, octubre 13-17, 1997. p.3
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Disponible en: [Link] [Consultado: 23 diciembre
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 Ciencias de la Información 1992;23(2):83-95.
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de los recursos informativos. Revista Economía y Desarrollo 2001;129(2):79-87.
15. Martínez Rodríguez A, Almaguer M, Ponjuán Dante G. Gestión del conocimiento: ¿réquiem por
la gestión de información?. Memorias Congreso Internacional de Información Info'2002. La
Habana: Palacio de Convenciones, abril 22-26, 2002. p.7
16. Ponjuán Dante G. Gestión de información en las organizaciones: principios, conceptos y
aplicaciones. Santiago de Chile: Cecapi, 1998. pp. XXII.
17. Orozco Silva E, García Díaz I. Del dato a la decisión: la gestión de información en un sector
específico. Caso de estudio BIOTEC. Ciencias de la Información 1992;23(2):75-82.
18. Koontz H, Weihrich H. Essentials of management. New York: McGraw Hill, 1990.
19. Best DP. The future of information management. International Journal of Information
Management 1988;8:13-24.
20. Chiavenato I. Introducción a la teoría general de la administración. 3ed. Medellín: McGraw-Hill,
1994. pp. 8.

Recibido: 3 de mayo del 2005.

Aprobado: 19 de marzo del 2005.
Lic. Daymara Díaz Duarte.
Unidad de Información. Centro de Información de ETECSA. Calle 17 e/ 36 y 42, Playa, Ciudad de La
Habana, Cuba. Correo electrónico: daymara@[Link]

1
Licenciada en Información Científico - Técnica y Bibliotecología. Unidad de Información. Centro de
Información de ETECSA.

Ficha de procesamiento

Términos sugeridos para la indización

Según DeCS 1

TOMA DE DECISIONES; GERENCIA; CONOCIMIENTO; EFICIENCIA ORGANIZACIONAL.

DECISIONS MAKING; MANAGEMENT; KNOWLEDGE; EFFICIENCY, ORGANIZATIONAL.

Según DeCI 2

TOMA DE DECISIONES; ANALISIS DE DATOS; ANALISIS DE INFORMACION; GESTION

EMPRESARIAL; GESTION DE LA INFORMACION
DECISIONS MAKING; DATA ANALYSIS; INFORMATION ANALYSIS; ENTERPRISES
MANAGEMENT; INFORMATION MANAGEMENT.

1 BIREME. Descriptores en Ciencias de la Salud (DeCS). Sao Paulo: BIREME, 2004.

Disponible en: [Link]
2 Díaz del Campo S. Propuesta de términos para la indización en Ciencias de la Información.

Descriptores en Ciencias de la Información (DeCI). Disponible en: [Link]

 CASO PRÁCTICO

Gestión del conocimiento de una organización y nuevos medios de

comunicación interna: el caso de Sonotech
Luis Rull Muñoz

La comunicación en organizaciones entre diferentes delegaciones que están separadas

geográficamente es una de las preocupaciones tradicionales de la dirección de la empresa.
Mantener un grupo cohesionado y una “cultura de empresa” en estas circunstancias se hace
complicado, especialmente cuando las unidades separadas tienen papeles distintos en las
organizaciones: diseño, producción, comercialización… Si además los trabajadores están
en países distintos con culturas diferentes el problema puede ser difícil de resolver. El
presente caso muestra cómo una empresa con varias delegaciones en varios países
resuelven conflictos derivados de una mala interpretación de las comunicaciones, a través
de nuevas herramientas tales como Blogs y Wikis, implementadas por el departamento de
Recursos Humanos y Comunicación y por una consultora externa.

Historia del proceso la dirección y los servicios administrativos

llevó a la conclusión de que las relaciones
Las organizaciones cuyo principal informales, consecuencia de trabajar en el
activo es el conocimiento gastan mucho tiempo mismo centro (cafés, desayunos, almuerzos…)
y esfuerzo en la gestión eficaz del mismo, ya mantuvieron cierta unión y espíritu de grupo
que es vital para la consecución de sus que se perdió cuando se separaron los grupos.
objetivos. Que el flujo de trabajo se mantenga Se encargó a una consultora externa la
dentro de las previsiones y que haya la creación y mantenimiento de nuevas
cantidad adecuada de retroalimentación entre herramientas de comunicación que pudieran
departamentos clave es una de las suplir, dentro de lo posible, la falta de
preocupaciones de la empresa de equipos de comunicación informal de los trabajadores de
audio Sonotech (seudónimo). Al crecer en la empresa. El diagnóstico inicial sugirió
tamaño y abrir una delegación de montaje cuatro problemas principales:
cerca de sus suministradores en un país del
sudeste asiático cambió su estilo de trabajo 1) Técnicos: errores en la construcción de
que, desde su fundación, había sido más manuales y especificaciones de trabajo.
parecido al de un equipo de artesanos que al de
una empresa de alta tecnología en serie. 2) Personales: insuficiente empatía personal e
Tras varios meses de puesta apunto del integración emocional entre los
nuevo departamento, surgieron problemas de trabajadores.
coordinación que el sistema de gestión de
procesos que utilizan no podía resolver. Las 3) Estratégicos: dificultades de aceptación de
divergencias no se debían tanto a la la política estratégica de la compañía, a
coordinación de procesos (diseño, fabricación, pesar de que la dirección emitió diversos
comercialización) como a las visiones boletines internos y varias charlas en grupo
divergentes sobre qué camino estaba tomando (virtuales y presenciales).
la empresa.
La dirección llegó a la conclusión de 4) Culturales: La diferencias sobre la
que los correos electrónicos, la mensajería concepción de la compañía entre los
electrónica y las charlas vía IP no eran diversos grupos (los diseñadores, los
suficientes para mantener al grupo administrativos, los comerciales, los
cohesionado ni para trasmitir correctamente las ensambladores, etcétera) impiden un cierto
directrices estratégicas que la dirección nivel de empatía.
estimaba para la empresa. Una posterior
separación física del taller de diseño respecto a

1
 Diversos sistemas fueron probados La metodología utilizada para el
para diferentes grupos y funciones hasta dar diagnóstico consistió en (a) dos grupos de
con los sistemas correctos para los cuatro discusión (elegidos de varios departamentos),
problemas. (b) un cuestionario sobre satisfacción laboral,
Siguiendo el modelo de Firestone y redes sociales y análisis DAFO, y (c)
McElroy1 de gestión de conocimiento, el entrevistas en profundidad a seis empleados y
círculo de Decisión/Ejecución es el que se directivos.
representa en el Gráfico 1. Antes de los traslados, los
Planificación, acción, monitorización y procedimientos de trabajo entre el
evaluación son las fases del círculo de departamento de diseño y el de producción
decisión-ejecución, que sirve como esquema (montaje) se realizaban sin problemas puesto
de cómo las organizaciones reducen la que se encontraban en la misma sala. La
diferencia entre el estado de la situación integración entre los miembros era sencilla y,
(percibido) y los objetivos deseados. Son fases según uno de ellos “les hacía sentirse parte de
analíticamente separadas, aunque en la un equipo. Veías los problemas que tenían
mayoría de los casos se realizan casi porque los tenías al lado”.
simultáneamente, implican procesos mentales Al diseñar el plan estratégico, que
fácilmente diferenciables y una gestión del incluía el traslado de gran parte del equipo de
conocimiento distinta. producción a otro país, la dirección
implementó un complejo (y caro) sistema de
1. Planificar implica fijar objetivos, gestión de proyectos que funcionó bastante
prioridades, previsión de actividad, evaluar bien durante los seis primeros meses. A partir
los costes y beneficios de un curso de de ese momento algunas críticas no habituales
acción respecto a otro(s) (Ejemplo: Decidir de los clientes evidenció que había algún
qué secuencia de trabajo será la más problema con los manuales e instrucciones de
adecuada cuando un cliente solicita un montaje (la empresa crea equipos de sonido a
sistema de sonido determinado). medida) y la comunicación entre los
empleados del departamento de diseño y los de
2. Acción significa ejecutar el proceso de producción.
trabajo o algunos de sus componentes. No
crea conocimiento en sí, sino que usa otros Diagnóstico
producidos anteriormente. (Ejemplo:
realizar el presupuesto, enviar las órdenes Se realizó un análisis de Debilidades,
de compra, diseño y montaje de un Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
pedido). (DAFO), usando la metodología ya señalada, y
se llegó a la conclusión de que los recientes
3. Monitorizar consiste en revisar y describir cambios y la deficiente implantación del
acciones realizadas anteriormente, programa de gestión de procesos habían
recogiendo datos y conocimientos afectado seriamente a la evaluación y la
producidos para generar una imagen planificación, debido fundamentalmente a las
descriptiva de los resultados de la acción. dificultades de comunicación y a la bajada de
la cohesión interna de los grupos.
4. Evaluar consiste en apreciar Los cuatro problemas principales ya
retrospectivamente las acciones señalados (Personales Técnicos Estratégicos
previamente monitorizadas y sus productos Culturales) señalan las áreas sugeridas donde
como una propiedad del grupo, se crea un actuar y las directrices para aplicar los nuevos
conocimiento sobre las divergencias entre sistemas de gestión y comunicación.
los resultados de la organización y los
objetivos prefijados. Implantación de nuevos sistemas de
comunicación

Los sistemas de comunicación elegidos

1 para solventar cada uno de los problemas
Firestone, J.M. & McElroy, M.W. (2003). Key
fueron:
Issues in the New Knowledge Management.
Butterworth–Heinemann.

2
1. Blog Interno para la totalidad de la etiquetaje, estilos de escritura); (b) Periodo
empresa, como forma de aumentar la en pruebas del blog (restringido a la
cohesión y favorecer una cultura de consultora y la dirección); (c) Apertura del
empresa común. blog de la dirección al resto de la empresa.

2. Wiki para las relaciones entre el 3. Blogs de los empleados: (a) Formación de
departamento de diseño y el de empleados; (b) Periodo en pruebas
producción. (restringido a la consultora y a cada uno de
los empleados); (c) Apertura de los blogs
3. Conferencias Virtuales periódicas de personales al resto de la empresa; (d)
formación continua, a cargo de expertos Creación de un blog interno global de
externos sobre aspectos no directamente agregación de los blogs individuales (Sólo
relacionados con el funcionamiento se incluyen aquellos que sus autores
ordinario de la empresa (Nuevas consideran relevantes, para dar así opción
tecnologías, liderazgo en grupos, nuevos a los empleados de escribir entradas
materiales para equipos de sonido, personales no directamente relacionadas
sistemas de televisión de alta definición, con el trabajo).
codificación y compresión de sonido,
etcétera). El contenido de los blogs de la
dirección y los de los empleados se
4. Sistemas de mensajería instantánea y convirtieron en la fuente principal de
telefonía IP que estaban siendo información de la empresa, de forma que el
infrautilizados por la mayoría de los boletín semanal fue suprimido, ya que el blog
empleados, y fundamentalmente por la contenía ya toda la información relevante.
gerencia. Aunque el blog de agregación (el blog
interno) no contiene la totalidad de las entradas
5. Sistemas de Etiquetaje de contenidos y su de los blogs individuales, se convirtió en una
integración con los demás sistemas de nueva fuente de comunicación informal y
comunicación con el programa de gestión dinamizó el resto. La razón por la que se
de procesos, mediante el desarrollo de un configuró de esta manera era la de no crear
sistema interno paralelo a [Link]. mucho “ruido” personal en el blog interno, de
manera que las entradas menos relacionadas
Blog Interno con el trabajo fueran leídas al consultar el blog
propio de cada empleado, (aunque se habilitó
Un blog no es más que una página web un canal de suscripción rss con todas la
fácilmente editable en el que los usuarios entradas de todos los empleados).
pueden escribir mensajes rápidamente y con A los tres meses de la apertura del blog
mucha periodicidad y recibir comentarios de interno se produjo la entrada más exitosa, con
los lectores (feedback/retroalimentación). Los más enlaces en los blogs y más comentarios en
últimos mensajes aparecen publicados en la los mismos: el nacimiento del hijo de uno de
parte superior de la página (el más antiguo los empleados. El afortunado padre confesó
aparece el último). que se había sentido muy arropado y querido
Un blog interno se usa como boletín de por las felicitaciones recibidas, mucho más que
información de la empresa pero tiene la con su primer hijo, dos años antes.
peculiaridad de que los empleados pueden
hacer sus comentarios a los mensajes o, Wiki
llegado el caso, publicar ellos mismos uno.
Una vez decidida la implantación del Un wiki no es más que un documento
mismo, se definieron las fases de de texto on-line que puede ser modificado por
establecimiento y definición final del alcance: muchos usuarios fácilmente y que guarda un
historial de todos los cambios. Es muy útil para
1. Diseño del sistema. la creación colectiva de documentos sin tener
que reunirse físicamente y facilita la
2. Blog de la dirección: (a) Formación (Uso colaboración frente a la competición.
de la herramienta, navegación inteligente,

3
 Los equipos a medida fabricados por Mensajería instantánea y telefonía IP
esta empresa llevan asociados tres tipos de
documentación: (a) las especificaciones Se sugirió la utilización de un único
técnicas, (b) los manuales de instalación y (c) sistema de mensajería más avanzado que los
los manuales de uso. En muchos pedidos a usados hasta ese momento y la creación de un
medida sólo cambian las primeras, puesto que directorio completo de los nombres de los
suelen crearse productos sobre diseños básicos empleados, clientes y suministradores.
modificados para satisfacer las demandas de
los clientes, pero esto no ocurre siempre. Los Sistemas de etiquetaje
grandes pedidos, por los que en la empresa se
siente más orgullosos, deben ser diseñados casi La implementación de un sistema
desde cero, por lo que los departamentos de interno de etiquetaje de documentos y webs,
diseño, comercial y producción deben crear integrado en el sistema de gestión de procesos
conjuntamente documentación específica para y en la web [Link], mediante un desarrollo
cada pedido. El programa de gestión de de la propia consultora, permitió a los
producción facilitaba una herramienta para este empleados gestionar gran cantidad de
cometido, pero llegaron a la conclusión de que información bajo el sistema de múltiples
necesitaban algo más ágil y externo en el que categorías.
la modificación de los textos fuera más sencilla
y que no tuviera los problemas de
sincronización que estaba dando. La
implantación del sistema tuvo tres fases:

1. Diseño e instalación de manuales y

documentación preexistente.

2. Formación y fase en pruebas.

3. Implantación del sistema completo.

Conferencias Virtuales

La dirección consideró que la política

de fomento de la innovación y la creatividad de
los empleados debía ser potenciada ya que iban
a ser imposibles las tradicionales reuniones del
jueves por la tarde. El retraso en implementar
una alternativa era, a juicio de la dirección, una
disfunción que podría ser arreglada con algún
sistema de conferencias a distancia.
Se sugirió el uso de algunos programas
de mensajería instantánea y videoconferencia,
además de sugerir que una vez al mes, una de
las conferencias fueran impartidas por algún
empleado y que estas giraran alrededor de
algún libro que pudiera ser consultado por los
empleados con la suficiente antelación.
En los siguientes tres meses se
realizaron dos conferencias de este tipo, una a
cargo de uno de los consultores externos y otra
a cargo del responsable de comercialización
sobre el libro “The Cluetrain Manifesto”.2

2
Levine, Locke, Searls & Weinberger (2000). The
Cluetrain Manifesto. Basic Books. New York 2000.

4
 Monitorización Evaluación

Planificación y Toma
Acción de decisiones

Comentario del caso

El caso ilustra el uso de nuevas tecnologías para promover la cohesión del grupo y mejorar los
procedimientos de trabajo en una empresa. La comunicación mediada por ordenador aparece como
una alternativa a la dispersión geográfica y a las dificultades de coordinación de los equipos de
trabajo. Algunos medios como los blogs o los wikis pueden servir para mejorar la relación entre los
empleados y facilitar el desarrollo de la tarea, promoviendo una cultura de empresa.
Estas herramientas de comunicación pueden ser especialmente interesantes en el contexto de
organizaciones multinacionales, con grupos de trabajo distribuidos en diferentes países. La tecnología
ofrece un medio para la integración de colectivos dispersos y diferentes.
Sin embargo, el nuevo potencial de comunicación también abre la posibilidad de una mayor
heterogeneidad (cultural, social y demográfica) de los grupos e individuos que entran en contacto, y
hace necesario anticipar los posibles problemas de comunicación intercultural que se dan entre ellos.

Análisis en cinco preguntas

1. Delimitación de la comunidad étnica o cultural

La fuerza de trabajo es potencialmente tan diversa como lo es la ubicación de las distintas

unidades de la empresa. Esto hace que la fuerza de trabajo sea potencialmente heterogénea y que haya
que prever estrategias de coordinación e integración. Es interesante señalar a ese respecto que se
produce cierta colisión entre las culturas locales y la cultura de la organización que es interesante
analizar y modular. La empresa debe estar atenta al funcionamiento de sus procedimientos de trabajo
en cada entorno cultural diferente, ajustando posiblemente las estrategias de dirección y coordinación.
Esta dinámica no es exclusiva de las empresas productivas, sino que afecta a todo tipo de
organizaciones. También los sindicatos se enfrentan a los cambios que conlleva la

5
internacionalización. Por ejemplo, Education International es una federación de organizaciones de
trabajadores de la enseñanza: [Link] La Internacional de la Educación
funciona como un “sindicato global”, en sus propias palabras. Trata cuestiones de género,
discapacidad y trabajo infantil, entre muchas otras. Su trabajo se centra en “defender los derechos de
los docentes”. Lógicamente, una red tan amplia enfrenta multitud de circunstancias locales, y la
federación se enfrenta a una tensión constante entre la cultura de la organización y la cultura de cada
uno de los países y contextos donde está ubicada.

2. Comunicación Intercultural

Como decimos, la experiencia se refiere a una empresa multinacional. Los medios escritos, el
contexto de tarea y la cultura de la organización son referencias que pueden facilitar la comunicación
intercultural entre grupos diversos.
El texto muestra el diseño cuidadoso de una estrategia para facilitar la comunicación interna.
Blogs y wikis permiten una ajustada adaptación a los diferentes fines de comunicación: la
combinación de los intereses del grupo e individuales, la combinación de diferentes colectivos y
unidades de la empresa, etcétera.
El medio tiene un efecto de puente entre diferentes grupos sociales, facilitando la integración
de la organización, que experimenta una continua tensión hacia la dispersión socio-geográfica.
Siguiendo con el ejemplo de la red sindical, la Web –que está disponible en inglés, en francés
y en español- ofrece la oportunidad de comunicarse, integrando la información de cada organización.
Las publicaciones y los boletines de comunicación interna ofrecen un espacio de información
compartida para los afiliados.

3. Accesibilidad a grupos culturalmente diversos

Una de las grandes ventajas del medio utilizado es facilitar la comunicación “no presencial”,
entre grupos geográficamente dispersos. Los medios permiten la comunicación asíncrona, lo cual está
especialmente indicado para empresas en diferentes zonas horarias. También facilita la comunicación
a grandes distancia a bajo coste.
En el caso de EI, la comunicación a través de listas de correo y la Web se ve combinada con
congresos presenciales, esenciales para el mantenimiento de la coordinación y de la identidad propia.

4. Pertinencia de las prestaciones

La intervención se basa en un diagnóstico previo. Dicha evaluación de necesidades contó con

información cuantitativa y cualitativa con trabajadores y directivos de la organización. El análisis
DAFO pudo ser en concreto de especial utilidad. Las propuestas de comunicación interna se basaron
en el diagnóstico obtenido, conformando -por tanto- una intervención con pertinencia en su diseño.
El análisis de redes sociales permite representar la red de comunicaciones en la empresa, y es
un elemento que, además de tener valor diagnóstico, puede utilizarse para monitorizar la intervención.
La federación internacional permite trabajar los derechos de los trabajadores de la Educación
en un doble plano, local y global. La organización puede ser sensible a las necesidades particulares de
los trabajadores de la Enseñanza en cada país, al mismo tiempo que tiene una visión y una actuación
común en el plano internacional.

5. Evaluación organizacional

La intervención contó con el apoyo de la dirección y formó parte de un plan estratégico. Con
la información disponible parece que funcionó bien, tanto en el proceso de planificación como en el de
implementación.
La federación es una forma de organización especialmente apropiada para los casos en los que
hay que combinar la diversidad local con la integración general.

6
6. Resumen.

Este caso presenta el diseño de un sistema de comunicación interna para mejorar la integración
de los trabajadores en una empresa multinacional. Asincronía, bajo coste y comunicación a larga
distancia son características ventajosas de las nuevas tecnologías para empresas multinacionales.

En particular los medios facilitan la conexión entre grupos culturalmente diversos en la empresa.
Esto supone un potencial de conflicto/integración que es necesario gestionar.

De especial interés es la posibilidad de trabajar en los niveles individual, grupal o comunitario

con las herramientas de gestión de la información. Esto permite discriminar el tipo de
información que se comparte en cada nivel, facilitando la comunicación.

7
Ficha técnica del Caso

Relaciones Categorías Categorías demasiado amplias

interculturales culturales Categorías sin base empírica suficiente
Categorías que imponen homogeneidad
Visión estática de la pertenencia al colectivo

Comunicación Insuficiente conocimiento de la otra cultura

intercultural √ Escasa empatía
√ Actitud negativa y prejuicios intergrupales
Problemas de traducción o de comprensión lingüística
√ Otros problemas metodológicos

Estrategias de Mejora de la √ Problemas de heterogeneidad de la población atendida

mediación accesibilidad La actuación no se ubica en el contexto comunitario
Poco desarrollo de estrategias de mediación
Pobre contacto con líderes, mediadores y organizaciones
comunitarias

Mejora de la Falta de sensibilidad a los problemas percibidos

pertinencia y la Falta de perspectiva emic
adecuación Poco desarrollo de estrategias de mediación

Evaluación Misión, expectativas √ Coherencia de las intervenciones con la naturaleza, valores y

organizacional (visión) y estrategia fines de la organización
de la organización √ La organización adapta sus estrategias a las características de la
población y del contexto
√ Se han analizado las fortalezas y debilidades de la organización
respecto al problema a tratar
√ Se ha argumentado adecuadamente la estrategia de
intervención
√ Existe una visión compartida respecto al tema a tratar
La integración de la √ Las funciones del personal están delimitadas y son
gestión de los complementarias
Recursos Humanos √ El personal participa en la toma de decisiones de las
actividades organizativas
√ El personal está suficientemente cualificado en materia de
interculturalidad y atención a la diversidad
√ El sistema de liderazgo es participativo y democrático en la
toma de decisiones.
√ El clima organizacional es óptimo para favorecer el desempeño
Efectividad √ Existe un sistema para valorar el cumplimiento de los objetivos
organizacional propuestos
√ Las metas se han cumplido satisfactoriamente
√ La población usuaria/clientes ha quedado satisfecha.
√ Se han establecido redes con otras organizaciones
√ Los productos/resultados son relevantes y generalizables
√ Existen indicadores de crecimiento para la cobertura de los
servicios, programas, clientes y fondos.
La información de la plantilla es de carácter orientativo.

Maya Jariego, I., Holgado, D. & Santolaya, F. J. (Eds.) (2006). Diversidad en el trabajo: estrategias de mediación intercultural.
Sevilla: Multimedia de Mediación Intercultural.