INTRODUCCION

CONTENIDO:

El Frances Hesselbein Leadership Institute y la University of Pittsburgh colaboraron

para establecer la Hesselbein Global Academy en 2009, con el propósito de formar
líderes jóvenes en liderazgo y compromiso cívico. Reconocen la importancia de inspirar
a las nuevas generaciones de líderes, como enfatizaba Peter F. Drucker al preguntar:
"¿Por qué te gustaría ser recordado?". Los Millennials, nacidos entre 1980 y 2000, son
una generación diversa y altamente educada, con una perspectiva global única
facilitada por la tecnología y la movilidad. Enfrentando desafíos como altos niveles de
desempleo y la sensación de incomprensión en el trabajo y los medios. Buscan
orientación y herramientas para alcanzar su potencial y hacer un impacto en el mundo.

El libro ofrece la filosofía de liderazgo de Drucker como guía relevante para los jóvenes
talentos y el liderazgo permanente, haciendo hincapié en la autoevaluación como clave.
En un mundo donde la guerra por el talento es intensa, las organizaciones buscan
estrategias para desarrollar y retener a su personal joven, y este libro aspira a crear una
comunidad de seguidores de Drucker para colaborar en el desarrollo de líderes en
cualquier sector y entorno. Los Millennials están comprometidos con el éxito tanto en el
sector social como en el lucrativo, liderando el camino en el emprendimiento y
prefiriendo lanzar sus propios proyectos apasionados. En resumen, el libro subraya la
importancia de la sabiduría de Drucker en el desarrollo de líderes jóvenes y en la
creación de un futuro más colaborativo y globalmente consciente.

PRINCIPALES IDEAS:

¿Por qué autoevaluarse?

Peter F. Drucker subraya la importancia de la autoevaluación para las organizaciones sin

ánimo de lucro (OSAL). Aunque hace 40 años la gestión se veía negativamente en estas
organizaciones, ahora se reconoce su necesidad para cumplir eficazmente su misión.
Las OSAL, aunque trabajan arduamente, a menudo carecen de enfoque y herramientas
competitivas. Drucker espera mejorar esto a través de la Fundación Drucker (ahora
Frances Hesselbein Leadership Institute).

Para gestionar adecuadamente, las OSAL deben ser más disciplinadas que las empresas
con fines de lucro debido a su naturaleza única. Deben tener una misión clara, gestionar
eficientemente sus recursos limitados y definir claramente los resultados que desean
alcanzar. La autoevaluación es esencial para mejorar la gestión y alcanzar sus objetivos.

La planificación no es el resultado:

Peter F. Drucker explica que la planificación no es un fin en sí mismo, sino un proceso

continuo y dinámico. Al concluir la autoevaluación, se habrá elaborado un plan, pero es
crucial entender que la planificación no es simplemente decidir sobre el futuro; las
decisiones solo se pueden tomar en el presente. Aunque es necesario tener objetivos
generales y una visión de futuro, la pregunta más importante que enfrenta una
organización es: ¿qué debo hacer hoy para conseguir resultados?

La planificación efectiva implica fortalecer continuamente lo que funciona y abandonar

lo que no. Esto incluye asumir riesgos calculados y tomar decisiones bien informadas
sobre sus posibles efectos. Es fundamental fijar objetivos claros, evaluar el rendimiento
y los resultados mediante un feedback sistemático, y ajustar las acciones según sea
necesario conforme cambian las condiciones.

En este enfoque, la planificación se convierte en un ciclo de mejora constante,

adaptándose a las circunstancias y necesidades actuales. La capacidad de ajustar y
refinar las estrategias permite a las organizaciones mantenerse efectivas y relevantes. En
resumen, la planificación es una herramienta para la acción inmediata y continua, no un
destino final.

Fomentar el debate constructivo:

Todas las decisiones importantes deben ser debatidas a fondo; un acuerdo rápido indica
que nadie ha hecho su trabajo adecuadamente. Las decisiones significativas son
arriesgadas y deben ser controvertidas para asegurar su validez y efectividad. La
confianza en una organización requiere que las discrepancias sean expresadas y
discutidas. Para fomentar la innovación y el compromiso, las organizaciones sin ánimo
de lucro necesitan crear una atmósfera donde el desacuerdo saludable sea bienvenido.
Los debates honestos y constructivos son esenciales, ya que las opiniones contrapuestas
pueden fácilmente interpretarse como una cuestión de buena fe. Sin el estímulo
adecuado, las personas tienden a evitar los conflictos, lo que puede llevar a discordias
ocultas. El inconformismo es vital para todas las organizaciones, ya que no se trata de
elegir entre caminos buenos o malos, sino de determinar cuál es el correcto para el
futuro y estar preparados para el cambio. Las discrepancias abiertas también ayudan a
clarificar los objetivos. Con una participación genuina, las decisiones no necesitan ser
impuestas; en cambio, se incorporan sugerencias y se abordan las objeciones, lo que
convierte la decisión en un compromiso para la acción.

ANÁLISIS:

Autoconciencia e introspección: Drucker argumentó que los líderes eficaces deben

poseer conocimiento (conocimiento profundo) de sí mismos. Esto incluye ser
consciente de sus fortalezas y debilidades, reconocer lo que valora personalmente y
comprender lo que lo motiva. A través de la autoevaluación, los líderes pueden ver
dónde necesitan mejorar y cómo pueden utilizar sus fortalezas en beneficio de la
organización, no solo de ellos mismos. Alineamiento hacia los fines organizacionales:
La autoevaluación según Drucker va más allá de la capacidad personal para alcanzar
los fines de la organización. Se trata de evaluar si sus acciones y decisiones como líder
están alineadas con lo que la empresa pretende lograr estratégicamente. Esto garantiza
un enfoque coherente hacia la implementación de la estrategia corporativa que mejora
la eficacia general dentro de una configuración organizacional. Continuo del
desarrollo: En la perspectiva de Drucker, la autoevaluación no sólo era importante
sino también crítica; se consideró fundamental para el desarrollo continuo entre las
organizaciones líderes de hoy y del mañana.

Los líderes pueden establecer objetivos claros reconociendo áreas de desarrollo tanto
personal como profesional. Esto, junto con la creación de planes de acción para
potenciar sus habilidades y competencias, será un beneficio tanto para ellos como para
la organización que gana más capacidad para abordar desafíos y aprovechar
oportunidades. La autoevaluación Drucker fomenta un ambiente de responsabilidad
personal y profesional dentro de la organización. Los líderes que se someten a
evaluaciones periódicas tienden a reconocer sus decisiones y acciones; esto fomenta la
transparencia y la confianza, elementos que influyen profundamente en la empresa.
Los responsables de su crecimiento personal incluyen a los líderes y ejecutivos; Al
tratar de promover el desempeño organizacional, Drucker aboga por una cultura en la
que los líderes individuales adopten la autoevaluación como una iniciativa personal.
Una organización dirigida por personas así está destinada a la grandeza, ya que
representa un sistema vivo con una cultura dinámica palpitando dentro de sus
estructuras.

RESULTADO:

Identificar fortalezas y debilidades: la autoevaluación permite a las personas identificar

sus fortalezas y áreas de mejora. Este proceso de pensamiento crítico puede ayudar a los
gerentes y líderes a comprender dónde están sus fortalezas y dónde pueden necesitar un
mayor desarrollo. La importancia de las metas y objetivos. Estos deben basarse en las
necesidades personales y profesionales del individuo y los objetivos de la organización.
Desarrollar planes de acción: La autoevaluación permite a las personas desarrollar planes
específicos para mejorar sus habilidades y capacidades. Esto puede incluir encontrar
oportunidades de aprendizaje, adquirir nuevas habilidades o crear relaciones laborales
que fomenten el crecimiento y el desarrollo personal. El proceso continúa. A medida que
las personas crecen y se desarrollan, sus necesidades y condiciones cambian. La
autoevaluación conduce a cambios continuos en las estrategias y procesos para seguir
siendorelevantes y eficaces. Las personas que se autoevalúan periódicamente tienen más
probabilidades de ser conscientes de las consecuencias de sus acciones y decisiones,
promoviendo así la transparencia y la confianza en el entorno organizacional. Alcanzar
el éxito organizacional mediante el desarrollo de valores personales y habilidades de
liderazgo. Cuando los líderes y gerentes están comprometidos con su propio crecimiento
y desarrollo, significa generar un impacto positivo en las empresas y los negocios.
CONCLUSIÓN:

En conclusión ,la autoevaluación y la planificación estratégica son procesos

fundamentales para las organizaciones sin ánimo de lucro, ya que les ayudan a
enfocarse en su misión, entender las necesidades de sus clientes y tomar decisiones
informadas para lograr resultados significativos.

BIBLIOGRAFIA

[Link]

[Link]

[Link]

[Link]
respetadas-desarrollo-liderazgo-contemporaneo-n353
 CLAVE 1

CONTENIDO:

En el mundo empresarial y organizacional actual, la definición clara de la misión de una

entidad se ha convertido en un pilar fundamental para su éxito y sostenibilidad a largo
plazo. La misión no solo establece el propósito y la razón de ser de la organización, sino
que también guía sus acciones, decisiones y estrategias hacia la consecución de
objetivos significativos.

El presente informe se centra en la Clave 1 del libro "Las 5 claves de Peter Drucker", la
cual aborda la pregunta esencial: ¿Cuál es nuestra misión? A lo largo de este
documento, se explorarán aspectos cruciales relacionados con la importancia de tener
una misión clara, los factores a considerar al definirla, ejemplos de organizaciones con
misiones efectivas, así como un análisis detallado del proceso de autoevaluación de la
misión y su impacto en la organización.

En un entorno empresarial cada vez más competitivo y cambiante, comprender y

articular de manera efectiva la misión de una organización se vuelve imprescindible
para diferenciarse, motivar a los colaboradores, atraer a los clientes adecuados y generar
un impacto positivo en la sociedad. Por tanto, este informe busca proporcionar una
visión integral sobre la importancia y el valor estratégico de una misión clara en el
contexto actual de los negocios y las organizaciones.

A través de un análisis profundo y ejemplos ilustrativos, se pretende ofrecer a los

lectores una perspectiva enriquecedora sobre cómo una misión bien definida puede ser
el motor que impulse el crecimiento, la cohesión interna y el éxito sostenible de
cualquier entidad, independientemente de su tamaño o sector de actividad.

PRINCIPALES IDEAS:

Importancia de tener una misión clara: La misión de una organización es mucho más
que una simple declaración de intenciones; es el núcleo que define su identidad,
propósito y valores fundamentales. Tener una misión clara y bien definida es crucial por
varias razones fundamentales:
 1. Orientación estratégica: La misión sirve como brújula que guía las decisiones
estratégicas de la organización, ayudando a establecer metas y prioridades
coherentes con su propósito fundamental. Proporciona un marco de referencia
para alinear todas las actividades y esfuerzos hacia un objetivo común.
2. Motivación y compromiso: Una misión inspiradora y significativa puede
motivar a los empleados, voluntarios y colaboradores externos al ofrecerles un
propósito más allá de las tareas diarias. Cuando las personas se identifican con la
misión de la organización, se sienten más comprometidas y conectadas con su
trabajo.
3. Diferenciación y posicionamiento: Una misión clara y única puede diferenciar
a una organización en un mercado competitivo al comunicar de manera efectiva
su propuesta de valor y su impacto en la sociedad. Ayuda a establecer una
identidad distintiva que resuene con los clientes, socios y la comunidad en
general.
4. Coherencia y alineación: La misión actúa como un filtro que ayuda a tomar
decisiones coherentes y alineadas con los valores y objetivos de la organización.
Permite mantener la cohesión interna y la consistencia en las acciones, evitando
desviaciones que puedan comprometer la integridad y reputación de la entidad.
5. Sostenibilidad a largo plazo: Una misión bien articulada y arraigada en la
cultura organizacional puede contribuir a la sostenibilidad a largo plazo, al
proporcionar una base sólida para la toma de decisiones estratégicas y la
adaptación a cambios en el entorno. Ayuda a mantener el enfoque en la misión
principal incluso en tiempos de incertidumbre y transformación.

Factores para considerar al definir una misión:

Al definir la misión de una organización, es crucial tener en cuenta una serie de factores
clave que contribuirán a que esta declaración sea efectiva, relevante y significativa.
Algunos de los factores a considerar son los siguientes:

1. Valores fundamentales: La misión debe reflejar los valores fundamentales de la

organización, aquellos principios éticos y morales que guían su comportamiento
y decisiones. Estos valores actúan como pilares sobre los cuales se construye la
misión y deben ser coherentes con la cultura organizacional.
 2. Propósito claro: La misión debe comunicar de manera clara y concisa el
propósito fundamental de la organización, respondiendo a la pregunta de por qué
existe y cuál es su contribución única al mundo. Debe ser inspiradora y
motivadora para todos los stakeholders internos y externos.
3. Visión a largo plazo: La misión debe tener una perspectiva a largo plazo,
trascendiendo las metas y objetivos a corto plazo para enfocarse en un propósito
perdurable que guíe las acciones y decisiones a lo largo del tiempo. Debe ser lo
suficientemente flexible para adaptarse a cambios, pero lo bastante sólida para
perdurar en el tiempo.
4. Alineación con la estrategia: La misión debe estar alineada con la estrategia y
los objetivos de la organización, actuando como un faro que orienta las
decisiones y acciones hacia la consecución de metas específicas. Debe ser
coherente con la dirección estratégica de la entidad y contribuir a su éxito a largo
plazo.
5. Relevancia y autenticidad: La misión debe ser relevante para el contexto actual
y auténtica en su expresión. Debe resonar con los valores y necesidades de los
stakeholders, transmitiendo una imagen genuina y creíble de la organización. La
autenticidad es clave para generar confianza y compromiso.
6. Medible y alcanzable: Aunque la misión es una declaración inspiradora,
también debe ser medible en términos de impacto y alcanzable en cuanto a su
realización. Debe establecer un estándar de excelencia que motive a la
organización a superarse, pero también ser realista en cuanto a sus aspiraciones.

ANÁLISIS:
Proceso de autoevaluación de la misión:

El proceso de autoevaluación de la misión es fundamental para garantizar que la

declaración de misión de una organización sea efectiva, relevante y alineada con sus
valores y objetivos. Este proceso implica una reflexión profunda sobre la misión actual,
su impacto y su coherencia con la visión y estrategia de la organización. A continuación,
se detallan los pasos clave en este proceso:

Revisión de la misión actual: El primer paso consiste en revisar detenidamente la misión

actual de la organización, analizando su claridad, relevancia y coherencia con los
valores y objetivos de la entidad. Es importante evaluar si la misión actual sigue siendo
válida y si refleja adecuadamente el propósito fundamental de la organización.

Identificación de retos y oportunidades: Durante la autoevaluación, es crucial identificar

los retos y oportunidades que enfrenta la organización en el contexto actual. Esto
incluye analizar el entorno externo, las tendencias del mercado, las necesidades de los
stakeholders y otros factores que puedan influir en la efectividad de la misión.

Análisis de la alineación estratégica: Se debe evaluar si la misión actual está alineada

con la estrategia y los objetivos de la organización. Es importante asegurarse de que la
misión actúe como un faro que guíe las decisiones y acciones hacia la consecución de
metas específicas y contribuya al éxito a largo plazo de la entidad.

Involucramiento de stakeholders: Durante el proceso de autoevaluación, es fundamental

involucrar a los stakeholders clave, como empleados, directivos, clientes y socios, para
recopilar retroalimentación y perspectivas diversas sobre la misión de la organización.
Esto ayuda a garantizar que la misión sea relevante y significativa para todos los
involucrados.

Definición de resultados y acciones: Basándose en los hallazgos de la autoevaluación, la

organización debe definir resultados concretos que espera lograr a través de su misión y
establecer acciones específicas para mejorar o reafirmar la declaración de misión. Esto
puede incluir ajustes en la redacción, la comunicación y la implementación de la misión.

Seguimiento y revisión continua: La autoevaluación de la misión no es un proceso

estático, sino que debe ser parte de un ciclo continuo de revisión y mejora. Es
importante establecer mecanismos de seguimiento y evaluación para monitorear el
impacto de la misión y realizar ajustes según sea necesario para mantener su relevancia
y efectividad.

Al seguir este proceso de autoevaluación de la misión, las organizaciones pueden

asegurarse de que su declaración de misión sea un motor poderoso que impulse su éxito,
inspire a sus colaboradores y genere un impacto positivo en la sociedad. La
autoevaluación constante es clave para mantener la relevancia y la efectividad de la
misión a lo largo del tiempo.

Evaluación del entorno interno y externo:

La evaluación del entorno externo e interno es un paso crucial en el proceso de
definición y revisión de la misión de una organización. Esta evaluación proporciona
información valiosa sobre los factores externos e internos que pueden influir en la
efectividad y relevancia de la misión. A continuación, se detallan los aspectos clave a
considerar en esta evaluación:

Evaluación del entorno externo:

Análisis del mercado: Se debe analizar el mercado en el que opera la organización,

identificando tendencias, competidores, oportunidades y amenazas que puedan afectar
su desempeño y su capacidad para cumplir con su misión.

Tendencias y cambios: Es importante estar al tanto de las tendencias y cambios en el

entorno externo, como avances tecnológicos, cambios regulatorios, preferencias del
consumidor y otros factores que puedan impactar en la relevancia y viabilidad de la
misión.

Identificación de stakeholders: Se deben identificar y comprender a los stakeholders

clave, como clientes, proveedores, socios y la comunidad en general, para evaluar cómo
sus necesidades y expectativas pueden influir en la misión de la organización.

Análisis de la competencia: Es fundamental analizar a la competencia para entender su

posicionamiento, estrategias y prácticas, y así identificar oportunidades de
diferenciación y mejora en la misión de la organización.

Evaluación del entorno interno:

Recursos y capacidades: Se debe evaluar los recursos y capacidades internas de la

organización, como talento humano, tecnología, infraestructura y financiamiento, para
determinar cómo pueden ser aprovechados para cumplir con la misión de manera
efectiva.

Cultura organizacional: Es importante evaluar la cultura organizacional, los valores

compartidos y las prácticas internas de la organización, ya que estos aspectos pueden
influir en la coherencia y el compromiso con la misión.

Estructura y procesos: Se debe analizar la estructura organizativa y los procesos

internos para identificar posibles barreras o facilitadores para la implementación de la
misión, y así realizar ajustes necesarios para alinearlos con los objetivos de la
organización.

Capacidad de adaptación: Es crucial evaluar la capacidad de la organización para

adaptarse a cambios y desafíos en el entorno externo, asegurando que la misión sea
flexible y relevante en un contexto en constante evolución.

Al realizar una evaluación exhaustiva del entorno externo e interno, las organizaciones
pueden obtener información valiosa para fortalecer su misión, identificar oportunidades
de mejora y asegurar su alineación con los objetivos estratégicos y las necesidades de
sus stakeholders. Esta evaluación es fundamental para garantizar que la misión sea
efectiva, relevante y sostenible a lo largo del tiempo.

Identificación de oportunidades y retos:

La identificación de oportunidades y retos es un paso crucial en el proceso de

evaluación de la misión de una organización. Esta etapa permite a la organización
comprender el entorno en el que opera, anticipar posibles obstáculos y aprovechar las
oportunidades para fortalecer su misión y alcanzar sus objetivos estratégicos. A
continuación, se detallan los aspectos clave a considerar en la identificación de
oportunidades y retos:

Oportunidades: Tendencias del mercado: Analizar las tendencias del mercado y las
oportunidades emergentes que puedan beneficiar a la organización, como cambios en la
demanda del consumidor, avances tecnológicos o nuevas oportunidades de negocio.

Alianzas estratégicas: Identificar posibles alianzas estratégicas con otras organizaciones,

instituciones o stakeholders que puedan fortalecer la misión de la organización y
ampliar su impacto en la sociedad.

Innovación: Explorar oportunidades de innovación en productos, servicios o procesos

que puedan diferenciar a la organización en el mercado y mejorar su capacidad para
cumplir con su misión de manera efectiva.

Desarrollo de talento: Identificar oportunidades para el desarrollo del talento interno, la

capacitación y el empoderamiento de los colaboradores para fortalecer la cultura
organizacional y el compromiso con la misión.
RESULTADOS:

Impacto de una misión clara en una organización:

Una misión clara y bien definida puede tener un impacto significativo en la

organización, tanto en su desempeño interno como en su posicionamiento externo. A
continuación, se detallan los efectos positivos que una misión clara puede tener en la
organización:

Alineación de objetivos: Una misión clara ayuda a alinear los objetivos y acciones de
todos los miembros de la organización hacia un propósito común, fomentando la
cohesión y el trabajo en equipo.

Motivación y compromiso: Una misión inspiradora y significativa puede motivar a los

colaboradores, aumentar su compromiso con la organización y mejorar su satisfacción
laboral.

Orientación estratégica: La misión sirve como guía para la toma de decisiones

estratégicas, facilitando la identificación de oportunidades y la definición de prioridades
en la asignación de recursos.

Cultura organizacional: Una misión clara contribuye a fortalecer la cultura

organizacional, promoviendo valores compartidos, normas de comportamiento y un
sentido de identidad y pertenencia.

Diferenciación competitiva: Una misión única y clara puede diferenciar a la

organización de sus competidores, destacando su propósito y valores ante los clientes,
socios y la sociedad en general.

Reputación y credibilidad: Una misión coherente y auténtica puede mejorar la

reputación y la credibilidad de la organización, generando confianza entre sus
stakeholders y la comunidad en la que opera.

Atracción de talento: Una misión atractiva y bien comunicada puede atraer y retener
talento de calidad, ya que los colaboradores se sentirán identificados con el propósito y
la visión de la organización.
Impacto social: Una misión orientada al impacto social positivo puede generar un mayor
compromiso con la responsabilidad social corporativa, contribuyendo al bienestar de la
comunidad y al desarrollo sostenible.

En resumen, una misión clara y bien articulada puede ser un motor de cambio y
transformación en la organización, impulsando la cohesión interna, la innovación, la
competitividad y el impacto social. Es fundamental que la misión refleje los valores y
propósitos fundamentales de la organización, y que sea comunicada de manera efectiva
tanto interna como externamente para maximizar su influencia y alcance.

Ejemplos de organizaciones alienadas a su misión:

Existen numerosas organizaciones que han demostrado un fuerte alineamiento con su

misión, lo que se refleja en su impacto positivo en la sociedad, su cultura organizacional
sólida y su éxito sostenible. A continuación, se presentan algunos ejemplos destacados
de organizaciones alineadas con su misión:

Girl Scouts de EE. UU.:

Misión: Ayudar a cada chica a alcanzar su máximo potencial.

Alineamiento: Bajo el liderazgo de Frances Hesselbein, las Girl Scouts se enfocaron en

actividades que contribuyeran significativamente al valor de sus miembros, rechazando
oportunidades que no encajaban con su misión. Esta coherencia les ha permitido
mantener su relevancia y conexión con las jóvenes a lo largo del tiempo.

Universidad de Harvard:

Misión: Educar a líderes que contribuyan al bienestar de la sociedad.

Alineamiento: Harvard ha mantenido su compromiso con la excelencia académica y la

formación de líderes a lo largo de su historia, adaptando sus programas y enfoques
pedagógicos para seguir cumpliendo con su misión. Su prestigio y liderazgo en el
ámbito educativo reflejan su alineamiento con su propósito fundamental.

Google:

Misión: Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.

Alineamiento: Google ha demostrado un compromiso constante con su misión original
de facilitar el acceso a la información y mejorar la experiencia de búsqueda en línea.

Su enfoque en la innovación, la tecnología y la mejora continua de sus servicios refleja

su alineamiento con su propósito central.

CONCLUSIONES:

La importancia de una misión clara y alineada con los valores fundamentales de una
organización no puede ser subestimada. A lo largo de este análisis, hemos explorado
cómo una misión bien definida puede impactar positivamente tanto en el
funcionamiento interno como en la proyección externa de una organización.

Al tener una misión clara, las organizaciones pueden lograr una serie de beneficios
significativos, como la alineación de objetivos, la motivación de los colaboradores, la
orientación estratégica, la diferenciación competitiva, la reputación y credibilidad, la
atracción de talento y el impacto social positivo. Estos efectos se traducen en un mayor
rendimiento, una cultura organizacional sólida, una mayor competitividad y un
compromiso con la responsabilidad social corporativa.

Los ejemplos de organizaciones alineadas con su misión, como las Girl Scouts de EE.
UU., la Universidad de Harvard, Google, la Fundación Bill y Melinda Gates y
Patagonia, demuestran cómo el compromiso con un propósito claro y significativo
puede impulsar el éxito y el impacto positivo en la sociedad.

En un entorno empresarial y social cada vez más complejo y cambiante, tener una
misión clara se vuelve aún más crucial. Las organizaciones que logran definir y
comunicar eficazmente su misión tienen una ventaja competitiva, ya que pueden
inspirar a sus colaboradores, atraer a sus stakeholders y diferenciarse en el mercado.

En resumen, una misión clara y alineada con los valores de una organización es un
elemento fundamental para su éxito a largo plazo. Es un faro que guía las decisiones
estratégicas, fortalece la cultura organizacional, genera confianza en los stakeholders y
contribuye al impacto positivo en la sociedad. Por lo tanto, invertir en la definición y el
cumplimiento de una misión significativa es una inversión en la sostenibilidad y la
relevancia de la organización en un mundo en constante cambio.
BIBLIOGRAFÍA:

Drucker, P., Kuhl, J. S., & Hesselbein, F. (2016). Las 5 claves de Peter Drucker: El
liderazgo que marca la diferencia. Profit editorial.

CLAVE 2

¿QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE?

CONTENIDO:
El concepto de cliente en el sector social ha evolucionado significativamente a lo largo
de los años. Históricamente, términos como "cliente" no eran comúnmente utilizados en
organizaciones sin ánimo de lucro o en el sector público. Sin embargo, con el tiempo,
estas organizaciones han adoptado la terminología y enfoques del sector privado para
mejorar su eficacia y resultados.

Cliente Principal: Este es el individuo o grupo cuya vida cambia directamente como
resultado del trabajo de la organización. Es el beneficiario principal de los servicios o
productos ofrecidos. La identificación precisa de este cliente es crucial para definir la
misión y los objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo, en una organización
de caridad que alimenta a los necesitados, el cliente principal es la persona que recibe la
comida.

-Clientes Secundarios: Estos incluyen a aquellos que deben estar satisfechos para que
la organización pueda cumplir su misión de manera efectiva. Pueden ser donantes,
voluntarios, empleados, comunidades locales, etc. Aunque no son los beneficiarios
directos de los servicios, su apoyo y satisfacción son fundamentales para el
funcionamiento exitoso de la organización. Por ejemplo, en una ONG ambiental, los
clientes secundarios pueden incluir a los donantes que financian las actividades de
conservación.

Identificar claramente quién es el cliente principal y los clientes secundarios es

fundamental para varias razones:
Dirección Estratégica: Conocer al cliente principal ayuda a las organizaciones a alinear
sus estrategias y recursos de manera efectiva. Permite una mejor planificación y
ejecución de programas y servicios.

Medición de Impacto: Identificar al cliente principal facilita la medición del impacto y

éxito de la organización. Permite establecer métricas claras y evaluar si se están
alcanzando los objetivos deseados.

Satisfacción del Cliente Secundario: Aunque el foco principal debe estar en el cliente
principal, satisfacer a los clientes secundarios es esencial para el apoyo y la
sostenibilidad de la organización. La satisfacción de estos grupos asegura una base de
recursos y apoyo continuo.

Ejemplos de Identificación del Cliente Principal:

Girl Scouts de [Link].: Bajo el liderazgo de Frances Hesselbein, las Girl Scouts
redefinieron su cliente principal como las niñas que participan en el programa, mientras
que los padres, los voluntarios y la comunidad se consideraron clientes secundarios.
Este enfoque permitió una mejor alineación de sus programas y objetivos.

Uber: Uber identifica a sus conductores y pasajeros como clientes principales. Los
conductores, aunque son proveedores del servicio, son tratados como clientes cuyos
ingresos y experiencias de trabajo son mejorados. Los pasajeros son los consumidores
finales que reciben un servicio de transporte eficiente.

General Electric (GE): Durante el mandato de Jeff Immelt, GE llevó a cabo una
iniciativa de simplificación para alinearse mejor con las necesidades de sus clientes
industriales. Identificar a sus clientes principales permitió a GE enfocarse en
innovaciones y soluciones que directamente beneficiaban a estos grupos.

Adaptación a la Evolución de los Clientes:

Los clientes no son estáticos; sus necesidades y expectativas evolucionan con el tiempo.
Las organizaciones deben ser flexibles y adaptarse a estos cambios para seguir siendo
relevantes y efectivas. La capacidad de una organización para anticipar y responder a las
transformaciones en las necesidades de sus clientes es crucial para su éxito a largo
plazo. Un breve ejemplo seria:
Las empresas tecnológicas frecuentemente ajustan sus productos y servicios para
mantenerse al día con las demandas cambiantes de los usuarios. Apple, por ejemplo,
constantemente actualiza sus dispositivos y servicios para satisfacer las crecientes
expectativas de los clientes en cuanto a funcionalidad y diseño.

PRINCIPALES IDEAS:

Evolución del Concepto de Cliente: El texto resalta que, en el pasado, las

organizaciones del sector social no utilizaban el término "cliente". Ahora, es crucial
identificar quién es el cliente para alcanzar los resultados deseados.

Cliente Principal y Secundario: Se hace una distinción clara entre el cliente principal
(aquel al que se le cambia la vida) y los clientes secundarios (voluntarios, donantes,
empleados, etc.), subrayando la necesidad de satisfacer a ambos grupos para lograr el
éxito organizacional.

Enfoque y Efectividad: Las organizaciones efectivas se enfocan en un solo cliente

principal para evitar la dispersión de energías y maximizar su rendimiento.

Ejemplos de Identificación del Cliente Principal: Se mencionan casos específicos de

organizaciones sin ánimo de lucro que han definido claramente a su cliente principal, lo
que ha guiado sus estrategias y acciones.

Adaptación a la Evolución de los Clientes: Se destaca que los clientes cambian y

evolucionan, y las organizaciones deben adaptarse a estas transformaciones para seguir
siendo relevantes y efectivas.

ANALISIS:

El texto proporciona una guía clara sobre la importancia de identificar y entender a los
clientes dentro de una organización. Destaca que, aunque la terminología puede variar,
la esencia de definir al cliente principal y secundario es fundamental para la efectividad
organizacional. La evolución del concepto de cliente en el sector social muestra cómo la
adaptación a las necesidades cambiantes del mercado es crucial. Las organizaciones que
logran identificar con precisión a su cliente principal pueden enfocar mejor sus recursos
y esfuerzos, lo que resulta en una mayor efectividad y rendimiento. Además, la
satisfacción de los clientes secundarios asegura el apoyo y la colaboración necesarios
para alcanzar los objetivos. El análisis subraya la necesidad de un enfoque centrado en
el cliente para mantener la relevancia y el éxito a largo plazo.

RESULTADO

El resultado de aplicar las ideas presentadas en el texto es una organización más

enfocada y efectiva. Al definir claramente quién es el cliente principal, las
organizaciones pueden dirigir sus recursos y esfuerzos hacia la satisfacción de este
grupo, lo que maximiza el impacto de su trabajo. La identificación y satisfacción de los
clientes secundarios aseguran que todos los involucrados estén alineados con la misión
y objetivos de la organización. Esto no solo mejora el rendimiento organizacional, sino
que también construye una base sólida de apoyo y colaboración. Además, la capacidad
de adaptarse a la evolución de las necesidades de los clientes permite a las
organizaciones mantenerse relevantes y efectivas en un entorno cambiante. En resumen,
el enfoque en el cliente principal y la satisfacción de los clientes secundarios son claves
para el éxito y la sostenibilidad de cualquier organización.

CONCLUSIÓN

La identificación y comprensión de quiénes son los clientes principales y secundarios es

fundamental para la efectividad y éxito de cualquier organización, especialmente en el
sector social. El enfoque en un solo cliente principal permite una mejor dirección de
recursos y esfuerzos, mientras que la satisfacción de los clientes secundarios asegura el
apoyo y colaboración necesarios. La capacidad de adaptarse a las necesidades
cambiantes de los clientes es crucial para mantener la relevancia y efectividad a largo
plazo. En un mundo donde los clientes evolucionan constantemente, las organizaciones
deben estar preparadas para ajustar sus estrategias y enfoques para continuar
proporcionando valor y cumpliendo con su misión. Este enfoque centrado en el cliente,
tanto principal como secundario, no solo mejora el rendimiento organizacional, sino que
también fortalece la relación y el compromiso con todos los involucrados.

BIBLIOGRAFIA

12. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Participant

Workbook, ed. rev. (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), 22-24.
 CLAVE 3

¿QUÉ VALORAN NUESTROS CLIENTES?

CONTENIDO:
Se explora la importancia de comprender lo que realmente valoran los clientes
principales y secundarios, así como la necesidad de obtener estas respuestas
directamente de los propios clientes. La autora destaca cómo las suposiciones
organizacionales a menudo difieren de la realidad y la importancia de escuchar a los
clientes para realizar cambios significativos y mejorar el rendimiento organizacional.

Importancia de la perspectiva del cliente: La lectura comienza enfatizando la

necesidad de escuchar a los clientes. Se subraya que los clientes no son irracionales; sus
comportamientos están basados en su realidad y situación específica. Para las
organizaciones, es fundamental entender esta perspectiva para poder ofrecer productos y
servicios que realmente satisfagan las necesidades y deseos de sus clientes. Esto
requiere un enfoque activo y continuo de recopilación de retroalimentación.

Muchas organizaciones operan bajo suposiciones sobre lo que creen que los clientes
valoran. Sin embargo, estas suposiciones a menudo están basadas en interpretaciones
internas y pueden estar lejos de la realidad del cliente. La lectura destaca la importancia
de verificar estas suposiciones mediante datos reales obtenidos de los clientes. Se
menciona que la discrepancia entre suposiciones y realidad puede llevar a estrategias
ineficaces y una desconexión con el mercado.
La autora discute varios métodos para obtener una comprensión más profunda de lo que
valoran los clientes:
Encuestas y entrevistas: Herramientas directas para recopilar retroalimentación
específica sobre experiencias, necesidades y expectativas.
Grupos focales: Reuniones con pequeños grupos de clientes para discutir sus opiniones
y experiencias en detalle.
Análisis de datos: Utilización de datos de comportamiento del cliente para identificar
patrones y tendencias.
Comentarios en redes sociales: Monitoreo de las interacciones y opiniones de los
clientes en plataformas digitales.

Se presentan varios ejemplos de organizaciones que han logrado mejoras significativas

al entender mejor a sus clientes. Por ejemplo:
Refugios para indigentes: Algunos refugios descubrieron que sus clientes valoraban
más un sentimiento de hogar y pertenencia que simplemente una cama y comida. Al
adaptar sus servicios para crear un ambiente más hogareño, pudieron mejorar la
satisfacción y el bienestar de sus clientes.
Hospital Sinaí-Grace: Este hospital implementó cambios en su atención al paciente
basados en la retroalimentación directa, lo que resultó en una mejora notable en la
satisfacción del paciente y los resultados de salud.

Además, se aborda cómo la revolución digital ha cambiado la relación entre las

empresas y los clientes. Con el auge de las redes sociales y otras plataformas digitales,
los clientes tienen más poder que nunca para influir en las marcas y compartir sus
experiencias. Las organizaciones deben adaptarse a esta nueva realidad, utilizando
tecnologías avanzadas para monitorear y responder a las necesidades del cliente en
tiempo real.
Se enfatiza que la integración de la voz del cliente no debe ser un evento único, sino un
proceso continuo. Las organizaciones que escuchan y responden constantemente a sus
clientes están mejor posicionadas para ofrecer valor sostenido y mantenerse
competitivas. Esto implica una cultura organizacional que valore y priorice la
retroalimentación del cliente en todas sus decisiones estratégicas y operativas.
PRINCIPALES IDEAS

Escuchar a los clientes: La lectura enfatiza que la única forma de comprender lo que
valoran los clientes es preguntarles directamente. No hay clientes irracionales; sus
comportamientos están basados en su realidad y situación específica.

Comprender las suposiciones: Muchas organizaciones asumen que saben lo que los
clientes valoran, pero estas suposiciones a menudo están basadas en interpretaciones
propias y no en la perspectiva del cliente. Es crucial verificar estas suposiciones con la
realidad de los clientes.

Valor del cliente principal: Identificar y entender lo que valoran los clientes
principales permite a las organizaciones realizar cambios significativos. Los ejemplos
incluyen refugios para indigentes que descubrieron que sus clientes valoraban más un
sentimiento de hogar que simplemente una cama y comida.

Importancia de la estructura organizacional: La integración de lo que los clientes

valoran en el plan de la organización es un proceso arquitectónico y estructural. Es
fundamental escuchar a los clientes continuamente y no solo durante el proceso de
autoevaluación.

Adaptación en la era digital: La revolución de los clientes, impulsada por las redes
sociales y la tecnología, ha cambiado la relación entre las empresas y los clientes. Las
organizaciones deben adaptarse a las nuevas expectativas de los clientes, ofreciendo
ayuda y servicios cuando y como los clientes lo deseen.

ANÁLISIS

Escuchar a los clientes: El enfoque en la retroalimentación directa de los clientes es

crucial. Preguntar sistemáticamente a los clientes sobre sus experiencias y necesidades
proporciona datos valiosos que pueden guiar decisiones estratégicas y operativas.

Suposiciones vs. Realidad: La discrepancia entre lo que las organizaciones creen que
los clientes valoran y lo que realmente valoran puede llevar a estrategias ineficaces.
Contrastar suposiciones con datos reales del cliente es esencial para alinearse con sus
verdaderas necesidades.

Ejemplos prácticos: Los casos mencionados en la lectura, como el refugio para

indigentes y el Hospital Sinaí-Grace, ilustran cómo las organizaciones pueden
transformarse al entender mejor a sus clientes. Estos ejemplos destacan la importancia
de la investigación directa y la flexibilidad para implementar cambios basados en los
valores del cliente.
Adaptación tecnológica: La lectura subraya la necesidad de que las organizaciones se
adapten a las nuevas realidades tecnológicas y sociales. El poder del cliente ha
aumentado con la digitalización, y las empresas deben estar preparadas para ofrecer
soluciones personalizadas y en tiempo real.

Proceso continuo: La integración de la voz del cliente debe ser un proceso continuo.
Las organizaciones que escuchan y responden constantemente a sus clientes están mejor
posicionadas para ofrecer valor y mantenerse competitivas.

RESULTADO:

Mejor comprensión del cliente: Al implementar un enfoque de retroalimentación

directa, las organizaciones pueden obtener una comprensión más profunda de lo que
realmente valoran sus clientes. Esto permite una mejor alineación entre los
productos/servicios ofrecidos y las expectativas del cliente.

Estrategias efectivas: La validación de suposiciones con datos reales del cliente

conduce a estrategias más efectivas y relevantes. Esto puede resultar en una mayor
satisfacción del cliente y mejores resultados organizacionales.

Transformación organizacional: Los ejemplos de éxito muestran que comprender y

responder a los valores del cliente puede transformar organizaciones, mejorando tanto la
moral del personal como el rendimiento económico.
Adaptación a la era digital: Las organizaciones que adoptan tecnologías y
metodologías centradas en el cliente pueden ofrecer servicios más eficientes y
personalizados. Esto incluye la capacidad de responder rápidamente a las necesidades
del cliente en tiempo real.

Proceso de mejora continua: La integración continua de la voz del cliente en las

decisiones organizacionales fomenta un ciclo de mejora continua. Esto no solo mejora
la relación con los clientes, sino que también impulsa la innovación y el desarrollo
organizacional.

CONCLUSIÓN:
-Preguntar a los clientes sobre sus necesidades y valores es fundamental para cualquier
organización que busque satisfacer mejor a sus clientes y mejorar su rendimiento.

-Contrastar suposiciones con datos reales del cliente es crucial para desarrollar
estrategias efectivas. Las organizaciones deben estar dispuestas a ajustar sus enfoques
basados en esta retroalimentación.

-La capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios en las expectativas del cliente,
especialmente en la era digital, es vital para el éxito a largo plazo. Las organizaciones
deben ser ágiles y estar dispuestas a experimentar con nuevas estrategias.
-La escucha activa y continua de los clientes debe ser una parte integral de la cultura
organizacional. Esto asegura que la organización se mantenga alineada con las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes.

-En última instancia, crear valor para los clientes debe ser el objetivo principal de
cualquier organización. Al centrarse en lo que realmente valoran los clientes, las
organizaciones pueden construir relaciones más fuertes y duraderas, y asegurar su éxito
a largo plazo.

BIBLIOGRAFIA
13. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Participant
Workbook, ed. rev. (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), 32-34.

CLAVE 4

¿CUÁLES SON NUESTROS RESULTADOS?

CONTENIDO:
MIRA A CORTO PLAZO LOS LOGROS Y A LARGO PLAZO LOS CAMBIOS

Los resultados se miden externamente basándose en los cambios en la calidad de vida y

para esto, cada organización necesita determinar qué debería ser valorado y juzgado,
para después concentrarse en los recursos necesarios para conseguir resultados.

1. Tomamos como ejemplo un pequeño centro de salud mental llamado

"comunidad de sanación", dirigido por un equipo de esposos psicoterapeutas. El
centro se enfoca en ayudar a personas diagnosticadas con esquizofrenia y que
han tenido varios fracasos en su tratamiento previo. Se evalúa el progreso de los
participantes mediante criterios como la asistencia regular a las sesiones, la
disminución de episodios y hospitalizaciones, y la capacidad de establecer metas
realistas. La misión del centro es posibilitar la recuperación de personas con
enfermedades mentales graves y persistentes. Después de 2 años el centro logró
que las vidas de los principales clientes cambiaran de una forma fundamental,
pudiendo reintegrarse a la sociedad.

MEDIDAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS

El progreso y los éxitos pueden ser evaluados tanto cualitativa como cuantitativamente.
Ambas medidas están interconectadas y son necesarias para comprender cómo y hasta
qué punto la vida está cambiando. Mientras que las medidas cuantitativas son objetivas,
las medidas cuantitativas son subjetivas y ricas en profundidad.

EVALÚA QUÉ SE DEBE REFORZAR O ABANDONAR

El liderazgo efectivo en organizaciones sin ánimo de lucro requiere una evaluación

constante de los resultados obtenidos para justificar la asignación de recursos. No basta
con la necesidad; es esencial centrarse en la misión, la concentración y los resultados.
Similar a la parábola de los talentos, se debe invertir donde haya mayor rendimiento.
Abandonar lo obsoleto es difícil pero necesario para el progreso. El debate sobre qué
abandonar puede ser emocional, pero es crucial para el avance. A menudo, se pregunta
por qué no se tomó la decisión antes una vez que se lleva a cabo.

EL LÍDER ES RESPONSABLE

Cuando una organización enfrenta resultados deficientes y pocas perspectivas de

mejora, es crucial confrontar la situación y considerar la fusión o liquidación. Si existen
áreas ambiguas, se requiere un análisis sistemático para determinar dónde enfocarse. El
líder asume la responsabilidad de definir metas, proteger recursos y garantizar
resultados significativos alineados con la misión

¿CUÁLES SON NUESTROS RESULTADOS?

Peter F. Drucker escribió que la novedad «más excitante» en este medio siglo de trabajo
con las organizaciones sin ánimo de lucro fue que habían empezado a hablar no de
necesidades sino de resultados. Este fue un progreso importante, y Drucker, como
siempre, fue capaz de entender que su rol era ayudar a inspirar este cambio.

preguntas secundarias más importantes en la evaluación de los resultados en el sector

sin ánimo de lucro:

¿cuáles son los requisitos previos para tener éxito?

¿Cómo sienten nuestro trabajo nuestros compañeros y beneficiarios?

¿cuáles son nuestros objetivos cualitativos y cuantitativos?

¿cómo definimos nuestros resultados?

¿tenemos el coraje de admitir los fallos y dejar que otros aprendan de nuestros errores?
Nuestro plan necesita ser diseñado no solo para lograr nuestra misión sino también para
cosechar resultados medibles y así podremos saber si el plan está teniendo éxito. Así
como Drucker acertó al decir que las necesidades no son suficiente, las intenciones
tampoco lo son, lo cierto es que un plan no debe considerarse completo o incluso
satisfactorio hasta que esté hecho de tal forma que produzca resultados medibles y que a
priori construya mecanismos que permitan hacer cambios a mitad de camino basándose
en esos resultados.

LOS PILARES DE DRUCKER SOBRE CÓMO EVALUAR LOS RESULTADOS

las organizaciones deben ser conscientes de si están alcanzado los resultados correctos.
Equivocarse en la evaluación crítica de los resultados de las actividades empresariales
puede dar lugar a percepciones erróneas y, por tanto, a una potencial desaparición.

Una evaluación amplia y profunda normalmente produce una mayor comprensión de

cualquier tema. Aunque es natural preguntarse si el conciso encuadre de Drucker nos va
a proporcionar todas las indicaciones que uno debe tener en cuenta cuando examina los
resultados. La habilidad de los líderes es desarrollar una comprensión exacta de la
organización gracias a la influencia de un resultado importante.

A) LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES COMO FILTRO

Los valores son cruciales para encontrar el "True North" de las personas y las
organizaciones. Aunque la mayoría de las organizaciones invierten tiempo en establecer
un conjunto formal de valores, es común que no sometan sus actividades al escrutinio
de estos principios y creencias. Esta falta de congruencia pone en riesgo sus futuros
compromisos.

La Armada de Estados Unidos ilustra la importancia de los valores al destacar que estos
están compuestos por principios, estándares y características esenciales para el éxito de
sus líderes. Es vital que los soldados y el personal civil de la armada puedan tomar las
mejores decisiones posibles en cualquier situación.

2. Un profesor les preguntó a sus alumnos que era lo más importante para un líder
en lo que respecta a su influencia en prácticas empresariales, varios de estos
respondieron que maximizar el valor para el accionista. Fue ahí cuando en
docente contó una historia sobre el CEO de una empresa que había recibido una
gran oportunidad para generar ganancias. Sin embargo, esta ganancia iba a
 causar un despido masivo de trabajadores. El CEO meditó la decisión y optó por
no aceptar la oferta de maximización de beneficios, ya que puso por encima de
sus acciones el bienestar de sus empleados

EL PRISMA DE TUS CREENCIAS

Los líderes y las organizaciones tienen a capacidad de influenciar en la vida de otras

personas. Las creencias de estos dos colectivos son vitales al momento de crear
resultados favorables en el momento idóneo. Cada uno de nosotros debemos tomar en
cuenta el comportamiento e impacto de las organizaciones bajo el prisma de nuestras
creencias. De ese modo, poder sentir satisfacción de los resultados que estas generen.

CONCLUSIONES PARA LOS MILLENIALS

Muchas veces habrá fallas y logros, esto se repetirá constantemente. Sin embargo, las
personas exitosas saben de esto y siguen su camino no porque están motivados por
conseguir sus objetivos, sino porque están motivados por llegar a un sitio donde puedan
establecer nuevos objetivos que parezcan ser tan poco razonables como lo eran los que
se habían fijado antes.

“Tan pronto como consigues algo, empiezas a pensar en lo que puedes hacer a
continuación”.

“No existe la meta para vivir la vida perfecta. Siempre está en movimiento, siempre por
delante de nuestro alcance, moviéndose adelante con la misma velocidad a la que
nuestras expectativas recorren nuestros logros”.

“Fija objetivos realmente ambiciosos. Persíguelos con pasión. Y busca una nueva meta
muy lejos en la distancia”.

IDEAS PRINCIPALES:

A) Los resultados se miden externamente basándose en los cambios en la calidad de

vida y para esto, cada organización necesita determinar qué debería ser valorado
 y juzgado, para después concentrarse en los recursos necesarios para conseguir
resultados.
B) Las medidas cualitativas y las cuantitativas están interconectadas y son
necesarias para comprender cómo y hasta qué punto la vida está cambiando.
C) El liderazgo efectivo en organizaciones sin ánimo de lucro requiere una
evaluación constante de los resultados obtenidos para justificar la asignación de
recursos.
D) El líder asume la responsabilidad de definir metas, proteger recursos y garantizar
resultados significativos alineados con la misión
E) Nuestro plan necesita ser diseñado no solo para lograr nuestra misión sino
también para cosechar resultados medibles y así podremos saber si el plan está
teniendo éxito.
F) Equivocarse en la evaluación crítica de los resultados de las actividades
empresariales puede dar lugar a percepciones erróneas y, por tanto, a una
potencial desaparición
G) Los valores son cruciales para encontrar el "True North" de las personas y las
organizaciones.
H) Es esencial examinar los comportamientos y resultados de nuestras
organizaciones a través del prisma de nuestras creencias para estar orgullosos de
los logros a largo plazo.
I) Fija objetivos realmente ambiciosos. Persíguelos con pasión. Y busca una nueva
meta muy lejos en la distancia

ANÁLISIS:

A. Las organizaciones deben definir claramente los resultados que desean lograr. Estos
resultados deben ser específicos, medibles y alineados con la misión de la
organización. Esto incluye tanto resultados financieros como no financieros.

B. Los recursos, ya sean financieros, humanos o materiales, deben ser utilizados de

manera eficiente. Esto requiere una planificación cuidadosa y una priorización de
actividades que realmente contribuyan a los objetivos de la organización.
C. La evaluación continua de los resultados es esencial para asegurarse de que la
organización se mantiene en el camino correcto.

D. La revisión no debe ser solo una tarea administrativa, sino una práctica integral que
involucre a todos los niveles de la organización.

E. Una organización enfocada en resultados debe ser flexible y capaz de adaptarse a

cambios en el entorno o en las condiciones del mercado. La capacidad de ajustar
estrategias y tácticas en respuesta a estos cambios es crucial para mantener la
relevancia y efectividad de la organización.

F. La adaptación debe basarse en datos y análisis concretos, no en suposiciones o

intuiciones.

G. una cultura de responsabilidad donde cada miembro de la organización entiende

cómo su trabajo contribuye a los resultados generales.

RESULTADOS:

A. Las organizaciones que se enfocan en los resultados tienen objetivos claros y

definidos, lo que facilita la alineación de todos los miembros hacia metas comunes.

B. Al priorizar actividades que directamente contribuyen a los objetivos de la

organización, se evitan desperdicios y se optimiza el uso de tiempo, dinero y talento.

C. Con una atención constante a los resultados medibles conduce a un aumento

continuo en el desempeño y la productividad.

D. Las organizaciones que se enfocan en los resultados son más ágiles y capaces de
adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno. Esto les permite mantenerse
competitivas y relevantes en mercados dinámicos.

E. Implementar una cultura de rendición de cuentas fomenta un ambiente de

transparencia y responsabilidad, donde los logros y desafíos son claramente visibles.

F. Al dirigir los esfuerzos hacia resultados, las organizaciones pueden mejorar

significativamente la satisfacción y fidelidad del cliente.

G. El enfoque en los resultados promueve una mentalidad de mejora continua y

búsqueda de innovaciones.
H. Al centrarse en resultados tangibles y medibles, las organizaciones pueden
planificar y gestionar su crecimiento de manera más sostenible.

CONCLUSIONES:

A) Cada organización debe identificar sus clientes, aprender qué es lo que valoran,
desarrollar medidas significativas y juzgar honestamente si de verdad están
cambiando su calidad de vida.
B) Para un correcto estudio de mercado es necesario una investigación mixta
(cuantitativa y cualitativa) , no solo una cuantitativa.
C) Abandonar lo obsoleto es difícil pero necesario para el progreso.
D) El líder es responsable de determinar qué debe ser valorado y evitar que se
derrochen los recursos.
E) los resultados tangibles son la medida clave de éxito y sostenibilidad para las
organizaciones sin ánimo de lucro.
F) Debemos medir nuestros resultados.
G) Si solo se consideran los resultados financieros, las decisiones pueden ser muy
diferentes y potencialmente perjudiciales.
H) Solo deberíamos tomar decisiones que nos hagan sentir orgullosos a largo plazo.
I) Debemos ser ambiciosos.

BIBLIOGRAFÍA:

Peter Drucker’s Five Most Important Questions. Enduring Wisdom for Today’s Leaders
by Peter F. Drucker, Frances Hesselbein and Joan Snyder Kuhl, 2015.

14. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Participant

Workbook, ed. rev. (San

Francisco: Jossey-Bass, 1999), 40-44.

15. George, Bill, True North: Discover Your Authentic Leadership, with Peter Sims (San
Francisco: Jossey-Bass,

2007).

16. Oficinas centrales, Department of the Army, Army Leadership: ADRP 6-22
(Washington, DC: Training and

Doctrine Command, 2011), 4-1.

CLAVE 5

CONTENIDO

El proceso de autoevaluación conduce a un plan que es un breve resumen del propósito

y dirección futura de la organización.

El desarrollo y la adopción formal de la misión y objetivos son fundamentales para

dirigir de forma eficaz una organización sin ánimo de lucro y son las primeras
responsabilidades del consejo.

La misión trasciende el momento presente, pero lo guía e informa. La misión

proporciona el marco para fijar las metas y movilizar los recursos de la organización
para conseguir que las cosas se hagan bien.

Frente a las incertidumbres, la planificación define el lugar en el que tú quieres estar y

cómo vas a hacer para conseguirlo. El plan no trata de sustituir hechos por juicios, ni la
ciencia por el liderazgo, solo reconoce la importancia del análisis, el coraje, la
experiencia, la intuición e incluso las corazonadas. Es la responsabilidad en lugar de la
técnica.

LAS METAS EN GENERAL SON POCAS Y DEBEN APROBARSE POR EL

CONSEJO

Las metas deben ser y en general son pocas, si tienes más de 5 metas, no tienes ninguna.
Si abarcas mucho no puedes profundizar. Las metas dejan absolutamente claro dónde
debemos concentrar los recursos para conseguir resultados, la marca de una
organización acerca del éxito. Las metas fluyen de la misión, son el objetivo hacia
donde debe ir la organización, construyendo sobre los puntos fuertes, abordando las
oportunidades y afrontando juntos el futuro.

Construir alrededor de la misión y de los objetivos es la única forma de integrar los

intereses a corto plazo. Luego la dirección siempre puede preguntar: «¿Es un objetivo
que nos dirige hacia nuestra meta a largo plazo, o nos va a despistar, desviar y hacer
perder de vista nuestras metas?».

LOS OBJETIVOS SON MEDIBLES, CONCRETOS Y RESPONSABILIDAD DE LA

DIRECCIÓN

Los objetivos son los niveles de logros concretos y medibles que llevan a la
organización hacia sus metas. El director general (CEO) es responsable de elaborar
objetivos, acciones y presupuestos detallados que llevar a cabo.

Cuando el plan se ha definido e implementado, el consejo es responsable de la misión,

metas y de conseguir recursos para lograr los resultados, así como de evaluar los
progresos y logros. La dirección es responsable de los objetivos, de las acciones y del
presupuesto, así como de demostrar la efectividad del cumplimiento.

Cinco elementos en un plan efectivo

Abandono:

La primera decisión es si dejar de lado las cosas que no funcionan, las que nunca
funcionaron, las que han dejado de ser útiles y de su capacidad de contribuir. Pregunte a
cada programa, sistema o segmento de clientes: "Si no estuviéramos trabajando en ello
hoy, ¿todavía lo estaríamos haciendo?". Si la respuesta es no, diga: "¿Cómo podemos
deshacernos de este problema rápidamente?".

Concentración:

El enfoque se basa en el éxito y refuerza lo que funciona. La mejor regla general es

combinar sus fortalezas para lograr el éxito y logrará los mejores resultados. Cuando
logran buenos resultados, debemos preguntarnos: ¿podemos igualar o incluso superar
los estándares?

Innovación:

También debes buscar el éxito futuro, la verdadera innovación, la diversidad que

despierta la imaginación. ¿Cuáles son las posibilidades, nuevas relaciones, nuevos
temas? ¿Es correcto para ti? ¿Realmente crees eso? Pero tienes que tener cuidado. Antes
de comenzar algo nuevo, en lugar de decir: "Así es como lo hacemos", diga: "Déjame
explorar lo que se necesita". ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál es el más innovador?
¿Cómo nos destacamos? Es muy importante.

Riesgo:

La planificación siempre requiere decisiones que implican riesgos. Puedes correr ciertos
riesgos porque pueden eliminarse fácilmente con un daño mínimo. Pero otras decisiones
implican riesgos importantes, incluso si no puedes tomarlos. Hay que lograr un
equilibrio entre el corto y el largo plazo. Si eres demasiado conservador, pierdes
oportunidades. Pero si corre demasiado riesgo para ir más rápido, probablemente no
tendrá nada de qué preocuparse a largo plazo. No existe una fórmula para decidir qué
riesgos asumimos y cuáles no. Se trata de decisiones empresariales inciertas, pero hay
que tomarlas.

Análisis:

Finalmente, al planificar, es importante reconocer cuándo no lo sabes, cuándo no estás

seguro de si rendirte o concentrarte, cuándo abordar algo nuevo o asumir un riesgo
particular. En este punto, su objetivo es el análisis. Antes de tomar una decisión,
investigue un área débil pero importante, los desafíos que se avecinan, las oportunidades
que comienzan a surgir.

PRINCIPALES IDEAS

La lectura detalla sobre la importancia de la planificación en la realización de ideas

emprendedoras. Se destaca que tener una buena idea no es suficiente, sino que es
fundamental contar con un plan concreto para convertirla en realidad.
[Link] claramente el problema que se busca resolver y para quién se está
resolviendo. Es esencial comprender las necesidades del consumidor final y adaptar la
idea a las realidades del mercado.

[Link] diseño hasta la distribución del producto, se destaca la importancia de completar la

cadena de valor de manera detallada. Esto implica considerar la disponibilidad de
materias primas, la consistencia del producto y los costos de distribución.

[Link] de adaptar el plan según las circunstancias permitiendo ajustes si es

necesario. La supervisión implica monitorear el plan, analizando los resultados y la
información recolectada para identificar posibles áreas de mejora y realizar ajustes
conforme sea necesario.

[Link] hace referencia a la importancia de contar con un plan de finalización para asegurar
la continuidad de la idea y su valor social a largo plazo, a través de alianzas estratégicas
con organizaciones sin fines de lucro o distribuidoras.

ANÁLISIS

[Link] desarrollo y la adopción formal de la misión y los objetivos es esencial para el

funcionamiento eficaz de una organización sin fines de lucro y es la responsabilidad
principal de la junta. El directorio debe aprobar estos elementos estratégicos del plan.

[Link] planificación no se trata de predecir el futuro. Ante la incertidumbre, la

planificación determina a dónde quiere ir y cómo llegará allí. El programa no intenta
reemplazar los hechos con el juicio o la ciencia con la gestión, simplemente reconoce la
importancia del análisis, el coraje y la experiencia. Es una responsabilidad, no una
tecnología.

[Link] metas derivan de la misión Una vez alcanzadas las metas de la organización y la
misión, son las metas que la organización necesita para avanzar para maximizar los
beneficios, aprovechar las oportunidades y mirar juntos hacia el futuro. La visión de la
Fundación Drucker es construir una sociedad que reconozca al sector social como una
fuerza líder en la construcción de comunidades saludables y la mejora de la calidad de
vida.
[Link] en torno a la misión y los objetivos a largo plazo es la única manera de
integrar los intereses a corto plazo. Entonces la gerencia siempre puede preguntar:
"¿Esta meta nos llevará hacia nuestras metas a largo plazo, o nos engañará, nos distraerá
y nos hará olvidar nuestras metas?"

RESULTADOS

Los conocimientos adquiridos tras leer el libro son aplicables en nuestro día, a la vez
esenciales, ya que Peter Drucker nos explica acerca del plan, sus componentes qué son
la misión, visión, metas, objetivos, acciones, presupuesto y evaluación. Cuando
menciono que debíamos ser flexibles y adaptarnos a las circunstancias o entorno qué no
estaba previsto, cuando Drucker nos comenta que “el plan comienza con la misión”
poniéndonos a reflexionar un momento en el día a día no sabes que va a pasar por lo que
en el caso de tener una organización es bueno adecuarse a los cambios, pero sin
modificar la esencia de la misión

Las metas que nos proponemos deben de ser pocas ya qué si fueran muchas sería difícil
poder ejecutarlas cabe decir que también son el objetivo qué guiará nuestra empresa, a
la hora de ejecutar el plan debemos tener una visión pensando en el futuro no importa
qué tipo de visión sea mientras que ayude a llevar a cabo el plan se incluye. Siendo el
plan lo que permite convertir la intención en acción. Cuando hablamos de objetivo nos
referíamos a niveles de logro concreto y medibles que nos llevan a la meta en nuestra
organización.

CONCLUSIONES

La importancia de la planificación estratégica radica en convertir la intención en acción,

estableciendo metas concretas y medibles que guíen el camino hacia el éxito de la
organización. Adaptarse a las circunstancias, identificar oportunidades y mantener el
enfoque en los objetivos a largo plazo son fundamentales para alcanzar resultados
significativos.
BIBLIOGRAFIA

Peter F. D. y Et. al. (2015) "Las 5 claves de Peter Drucker" (1° Edición). Editorial
Profit. (pg. 87-111 y pg. 122-123)