CLASE 31
ESTUDIO DE CASO.
Fowler Distributing Company.
Roy Fowler es el propietario de Fowler Distributing Company,
concesionario regional para la distribución de refrigeradores para
cerveza y vinos de una gran fábrica de cervezas.
Roy enfrenta un gran problema para la transportación eficiente de los
productos de cerveza y vino a los clientes.
Roy posee los camiones de reparto, pero los conductores de ruta
sindicalizados venden al menudeo cerveza y vino directo del inventario
en los camiones.
Los conductores están interesados en maximizar sus ingresos al
incrementar sus utilidades.
Aunque Roy está contento con el esfuerzo de ventas de los
conductores, también está interesado en minimizar el número de
camiones necesarios para atender las cuentas, así como las millas
recorridas, dado que los gastos de operación de los camiones corren a
cargo de la compañía, en vez de ser cargados a los ingresos de los
conductores.
ANTECEDENTES.
Roy Fowler, veterano del conflicto de Corea, compró dos autobuses
para suministrar transportación a los residentes de su pueblo natal.
Roy luchó por vivir de este negocio, donde él era tanto el conductor
como el hombre de mantenimiento.
Para controlar los gastos, Roy compró sólo una licencia para los dos
autobuses, cambiándola entre éstos cuando uno estaba en reparación
o fuera de servicio.
Fue sacado del negocio cuando la ciudad estableció su propio sistema
de tránsito. La experiencia de transportación de Roy le llevó a establecer
una distribuidora de cervezas para vender al menudeo cerveza desde
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un almacén local a diferentes minoristas de la región cercana al
almacén.
Cuando la fábrica de cerveza se convirtió en un productor importante,
la distribuidora de Roy también prosperó.
Aunque es el distribuidor más grande de su zona, controlar los costos
es esencial para mantener su margen competitivo.
OPERACIONES DE REPARTO.
Una ruta regular es una asignación de minoristas y otras cuentas a un
conductor y a un camión en particular. Los conductores están
sindicalizados y se esfuerzan por conseguir estas rutas.
Ganan las rutas basadas en la antigüedad, actúan como vendedores en
las rutas y desarrollan más cuentas para incrementar sus ingresos.
A los conductores se les paga por comisión y se sabe que ganan unos
$4,000 semanales en los buenos periodos de ventas.
Como es de esperar, los conductores guardan celosamente la
composición y el diseño de sus rutas. Roy deberá enfrentar al sindicato
cuando intente reconfigurar las rutas.
Hay otro grupo de cuentas, conocidas como cuentas de preventa, que
son atendidas en rutas secundarias. Hay alguna oportunidad de
optimizar el diseño de las rutas secundarias.
Las cuentas de preventa colocan los pedidos de antemano, en vez de
esperar a que la persona de la ruta los deje.
Los pedidos de estas cuentas pueden ponerse en camiones diferentes
de los de las cuentas por comisión y se les pueden asignar rutas como
se desee, sin muchas reglas restrictivas del sindicato.
No se paga comisión de ventas, dado que el conductor no hace labor
de ventas.
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UN PROBLEMA TIPICO.
En un día típico pueden hacerse las 21 cuentas de preventa, según se
describe en la tabla 1 y se señalan en la figura 1. Hay 250 días de
operación al año.
En la tabla 1 se da el número de cajas pedidas, el tiempo esperado (en
minutos) que se puede tardar en atender la cuenta y la hora del día en
que puede atenderse la cuenta, en caso de que haya restricciones.
La figura 1 corresponde a un mapa de la ubicación de cada cuenta (por
número) y del almacén (A).
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El mapa está a una escala con el número aproximado de millas para
viajar norte y sur o este y oeste de la cuadrícula. La red de carreteras
de la zona está bien desarrollada, y no hay ríos, lagos u otras barreras
por tener en cuenta.
La distancia y el tiempo de conducción están directamente relacionados
con una velocidad promedio de 25 millas por hora (40 km/h).
La compañía tiene actualmente cinco vehículos de reparto para manejar
las cuentas de preventa y un amplio número de conductores para ellos
(los trabajadores del almacén a menudo también se desempeñan como
conductores de las cuentas de preventa).
Cada camión tiene una capacidad de 500 cajas, un precio de $20,000 y
un costo de operación de $0.90 por milla, lo cual incluye la depreciación
del camión.
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Los camiones tienen tres años de antigüedad y una vida útil de siete
años. Podrían venderse por el 10% de su precio de compra inicial al
final de su vida útil.
A los conductores les pagan $13 la hora, lo cual incluye 30% de
beneficios adicionales. Los camiones tienen que salir del almacén entre
las 6:30 a.m. y las 8:00 a.m. para hacer los repartos.
A los conductores les pagan el doble de la tarifa estándar (sin
beneficios adicionales) siempre y cuando el tiempo en ruta esté por
encima de las 8 horas diarias, sin incluir la pausa de la comida. Roy
detesta pagar horas extra. Se asigna media hora en la ruta para comer,
la cual debe tomarse entre las 11:30 a.m. y la 1:30 p.m.
Algunas cuentas requieren que el reparto ocurra en momentos
oportunos específicos. El camión no puede hacer el reparto en una
parada antes de que inicie el momento oportuno y después de que
cierre, pero estos requerimientos a veces no se cumplen. Los
despachos actuales de la compañía dan el siguiente diseño de ruta:
1. Determine el mejor número de camiones y rutas, y la
secuencia de paradas en cada ruta. ¿Es favorable comparar
este diseño con el actual?
2. ¿Qué le cuesta a Roy Fowler que el momento oportuno
restrictivo fuera diferente de las 8:00 a.m. a las 5:00 p.m.?
¿Hay algo que se pudiera hacer para reducir este costo?
3. Si hubiera disponibles camiones más grandes, con un valor
de $35,000 y una capacidad de 600 cajas, ¿deberían
comprarse? Se espera que se incrementen los costos de
operación en $0.05 por milla.
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4. Si Roy pudiera usar un servicio de transporte externo para
entregar a todas las cuentas con 50 cajas o menos, a un
precio de $35.00 por cuenta, ¿debería hacerlo?
5. El sindicato está negociando un día laborable de 7 1⁄2
horas, excluyendo la hora de la comida, antes de que
comiencen las horas extra. ¿Qué implicación tiene esto para
el diseño y los costos de ruta?
6. A Roy le gustaría considerar una ubicación más central para
el almacén en las coordenadas X = 20, Y = 25. El costo de
arrendamiento para el edificio es el mismo que en la
ubicación actual, pero la cuota de demanda de preventa del
costo de reubicación es de $15,000. ¿Es dicho traslado
económicamente atractivo para la demanda de preventa?
7. ¿Cómo vería poner en práctica un paquete computarizado
de software, como el ROUTER, para el despacho de
camiones sobre una base diaria? ¿Qué problemas
anticiparía y cómo los manejaría?
1. Propuesta número de camiones y rutas, y la secuencia de
paradas en cada ruta Para mejorar el diseño de rutas de la
compañía se propone aumentar un camión y modificar las
cuentas de cada ruta, obteniendo:
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Es así como se obtiene una reducción de costos de
operación de:
2. Momento oportuno restrictivo fuera diferente de las 8:00
a.m. a las 5:00 p.m.
Para analizar esta sección se necesita del rediseño de las
rutas ya que no se tomarán en cuenta las restricciones del
caso. Para ello se aplicarán (en lo posible) los Principios
para una buena programación y diseño de rutas, los
principios empleados se detallan a continuación.
a. Volúmenes de paradas cercanos unos de otros.
b. Paradas de diferentes días ordenadas formando
agrupaciones más estrechas. Evitar en lo posible
que existan paradas que se crucen.
c. Construir rutas con la parada más lejana del
depósito.
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d. La secuencia de pardas en una ruta debería
formar una figura de lágrima.
e. Teniendo este diseño de ruta se presenta el
resumen de las paradas por rutas, y los costos
operativos para este caso.
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Así se observa una reducción del costo de
operación actual con el costo de operación
propuesto de:
3. Si hubiera disponibles camiones más grandes, con un valor
de $35,000 y una capacidad de 600 cajas, ¿deberían
comprarse? Se espera que se incrementen los costos de
operación en $0.05 por milla! Para la resolución de este
ejercicio se hiso necesario la aplicación del software
Logware5.0 con el que se obtuvieron los siguientes
resultados y se desarrolló bajo el supuesto que Roy podría
cambiar toda su flota de camiones.
RUTA CON CAMIONES DE CAPACIDAD DE 600 CAJAS
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Quedando de esta forma las rutas:
Con el nuevo costo que se obtuvo, si Roy estuviera
dispuesto cambiara su flota de camiones con unos de
mayor capacidad que los actuales y comparando el
costo con la ruta propuesta por el grupo cuyo costo es
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de $ 739,93 Roy conseguiría un ahorro significativo de
$ 288,03 por Día.
I un ahorro anual de $72.008
Para calcular la recuperación de la inversión anual en
los camiones:
Roy debería invertir en la nueva flota de camiones y
en este caso también se podría considerar el valor de
rescate que se puede conseguir con la venta de los
actuales camiones lo cual disminuiría la recuperación
de su inversión inicial.
4. Si Roy pudiera usar un servicio de transporte externo para
entregar a todas las cuentas con la demanda de los 50 cajas
o menos, por un precio de 35,00 dólares por cuenta, debería
hacerlo?
A partir de la ruta propuesta, donde se obtuvieron costos
inferiores a los que actualmente se encuentra la compañía,
se plantea la siguiente propuesta de que las órdenes con
menor igual a 50 cajas sean entregadas mediante un
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servicio de contratación externa el mismo que tiene un
precio de $35 por cuenta.
El total de cuentas que cumple con estas especificaciones
son 4 detalladas a continuación:
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Tabla resumen de la ruta propuesta Optimizada
Se utiliza el valor de esta tabla para realizar la comparación
de que si Roy debería o no contratar un servicio externo.
RUTA REDISEÑADA SIN CUENTAS DE 50 CAJAS O MENOS.
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Tabla resumen de las Rutas sin considerar las cuentas
≤ a 50 cajas
Para analizar el costo total de cubrir la ruta considerando la
contratación de servicio externo debemos incluir a este el
costo de servicio que es de $35(por las cuatro cuentas
menores e iguales a 50 caja) =$140
Realizando la comparación de costos con la ruta propuesta
optimizada.
Si Roy quisiera contratar un servicio de entrega externo para
cubrir las cuentas con menos o igual a 50 cajas. Roy tendría
un costo adicional de $43.89.
Por lo tanto, no sería rentable contratar un servicio externo.
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5. El sindicato está negociando un día laborable de 7 1/2
horas, excluyendo la hora de la comida, antes de que
comiencen las horas extra. ¿Qué implicación tiene esto
para el diseño y los costos de ruta?
Supuestos.
• La reducción de la 1/2 horas de trabajo también
es reducida a los choferes en el sueldo.
• El sueldo a comparar es sobre las 8 horas y no
solo con las horas de reparto.
Hacemos un análisis en los tiempos de entregas y costo de
recorrido para sacar un costo total por rutas, como en
preguntas anteriores tenemos dos tipos de rutas las que
estaban en el inicio y las que se optimizaron, viendo las
formas de entregas y los tiempos usados nos damos cuenta
que el tiempo para repartir los pedidos especificados no
llegan a cubrir más de 4 horas en el día, siendo innecesaria
bajar la cuota de horas en el día para poder ganar las horas
extras.
Aquí vemos como con el modelo anterior tenemos un ahorro de
8125 dólares anuales.
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Con la ruta actual ya modificada podemos notar que el
ahorro es mayor usando ese nuevo sistema 9750 dólares
anuales.
En comparación con los dos modos de rutas vemos que con
el actual hay una diferencia de 1650 entre las dos formas de
rutas.
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6. Roy le gustaría considerar una ubicación más central para
el almacén en las coordenadas X=20, Y=[Link] Costo de
arrendamiento para el edificio es el mismo que en la
ubicación actual, pero la cuota de demanda de preventa del
costo de reubicación es de $15000 ¿Es dicho traslado
económicamente atractivo para la demanda de preventa?
Tabla de datos
Tabla resumen de las 6 rutas
Gráfico de las 6 rutas
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Cálculo de Costos.
Conclusiones.
Si Roy quisiera contratar un servicio de entrega externo para
cubrir las cuentas con menos o igual a 50 cajas.
Roy tendría un costo adicional de $43.89. Por lo tanto, no
sería rentable contratar un servicio externo, dado también
que esto podría afectar su calidad de servicio ya que
perdería el control sobre estas cuentas.
Vemos que en cualquiera de los dos casos existe ganancia
si el sindicato aprueba la reducción a 7 ½ horas, esto quiere
decir que no se debe hacer modificaciones especiales a las
rutas por causa de esta negociación.
Al mover el almacén a una ubicación más central tendría el
atractivo de estar más cerca de todas las paradas y se
traduciría en rutas cortas.
Prueba de esto demuestra que la distancia total de la ruta
se puede reducir de 317 millas de la ubicación del almacén
en la posición (15,35) a 297 millas con la nueva ubicación
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del almacén en la posición (20,25) a un costo diario de $
711,66.
Sin embargo, con el fin de cumplir con la ventana de tiempo
y otras limitaciones, se podría necesitar un camión adicional.
También podemos concluir que existe un potencial ahorro
anual de $7067,5.
Que nos servirá para calcular el ROI (Indicador de Retorno
de Inversión), donde mediante cálculos es Igual a 47,11 %
lo que quiere decir que el cambio de ubicación del almacén
es rentable, por lo cual resulta ser atractivo para la demanda
de preventa realizar este cambio.
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