Un primer paso importante en la planificación agregada es la identificación de una unidad
agregada de producción adecuada.
Cuando la planificación se realiza a nivel agregado, es importante que la unidad agregada se
identifique de manera que cuando se elabore el programa de producción final (esto tiene
que ser a nivel de producto desagregado), los resultados del plan agregado reflejen
aproximadamente lo que se puede lograr en la práctica.
Dado que es probable que el cuello de botella sea el área más restrictiva en cualquier
instalación de fabricación, es importante centrarse en el cuello de botella al seleccionar la
unidad agregada e identificar la capacidad, así como los tiempos de producción.
Al evaluar los tiempos de producción, también es importante tener en cuenta las actividades
(como las configuraciones y el mantenimiento) que consumen capacidad pero no dan como
resultado ninguna producción. De lo contrario, el plan agregado sobrestimará la capacidad
de producción disponible, lo que dará como resultado un plan que no se puede implementar
en la práctica.
Ahora analizaremos un método sencillo que puede utilizarse para identificar unidades
agregadas y también para evaluar los costos, ingresos y tiempos para esta unidad agregada.
En la tarea 2 planteada, un pequeño fabricante de equipos de jardinería fabrica seis familias
de productos en su planta de fabricación.
Los costos, ingresos, tiempos de producción, tiempos de preparación y tamaños históricos
de lotes de producción para cada familia se muestran en la del enunciado. En dicha tabla,
el tiempo de producción neto por unidad se obtiene sumando el tiempo de cambio asignado
a cada unidad y el tiempo de producción (tiempo de preparación tiempo/tamaño del lote +
tiempo de producción).
Por lo tanto, el tiempo neto de producción/unidad para la Familia A se obtiene como 8/50 +
5,60 = 5,76 horas.
Un enfoque simple para definir la unidad agregada se basa en el promedio ponderado del
porcentaje de ventas representado por cada familia.
Este enfoque es significativo si la gerencia está relativamente segura de que la combinación
de ventas y todas las familias de productos utilizan aproximadamente el mismo conjunto de
recursos en una planta.
Con este enfoque, el costo del material por unidad agregada se obtiene como (15 * 0,10) +
(7 * 0,25) + (9 * 0,20) + (12 * 0,10) + (9 * 0,20) + (13 * 0,15) = $10.
Utilizando una evaluación similar, obtenemos que los ingresos por unidad agregada = $40 y
el tiempo de producción neto por unidad agregada = 4,00 horas.
Otras posibles unidades agregadas podrían ser toneladas de producción (que
probablemente sean adecuadas para flujos continuos, como la gasolina o el papel) o dólares
de ventas.
Por ejemplo, una fábrica de papel podría producir papeles de diferente grosor y calidad.
Si se utilizan toneladas de producción como unidad agregada, todos los cálculos de
capacidad, costo e ingresos deberían tener en cuenta la combinación de productos.
PLANIFICACIÓN AGREGADA EN LA FABRICACION DE HERRAMIENTAS
Los productos fabricados se venden a través de minoristas. Las operaciones de la empresa
consisten en el ensamblaje de piezas compradas para crear una herramienta de jardinería
multipropósito.
Debido al equipo y espacio limitados que se requieren para sus operaciones de ensamblaje,
la capacidad de la empresa está determinada principalmente por el tamaño de su fuerza
laboral.
Para este ejemplo, utilizamos un período de tiempo de seis meses porque es un horizonte
temporal lo suficientemente largo para ilustrar muchos de los puntos principales de la
planificación agregada.
La demanda de herramientas de jardinería fabricadas por parte de los consumidores es
altamente estacional, y alcanza su pico máximo en la primavera, cuando la gente realiza las
labores de mantenimiento o implantación de sus jardines.
Esta demanda estacional se propaga a lo largo de la cadena de suministro desde el minorista
hasta la empresa fabricante. Las opciones que tiene el fabricante para manejar la
estacionalidad son agregar trabajadores durante la temporada alta, subcontratar parte del
trabajo, acumular inventario durante los meses de poca actividad o acumular una cartera de
pedidos que se entregarán tarde a los clientes.
Para determinar cómo utilizar mejor estas opciones a través de un plan agregado, el
responsable de la cadena de suministro de la empresa comienza con la primera tarea:
elaborar un pronóstico de la demanda.
Aunque la empresa podría intentar pronosticar esta demanda por sí misma, un pronóstico
mucho más preciso proviene de un proceso colaborativo utilizado tanto por la empresa como
por sus minoristas para producir el pronóstico que se muestra en la Tabla 2 siguiente.
Es importante que esta demanda tenga en cuenta la combinación de productos que se
espera vender y que esté en términos de unidades agregadas definidas anteriormente.
TABLA 2 TABLA 3
La empresa vende cada herramienta a través de minoristas por $40.
La empresa tiene un inventario inicial en enero de 1.000 herramientas.
A principios de enero, la empresa tiene una fuerza laboral de 80 empleados.
La planta tiene un total de 20 días hábiles en cada mes, y cada empleado gana $4 por hora
de tiempo regular.
Cada empleado trabaja ocho horas por día en tiempo regular y el resto en horas extra.
Como se mencionó anteriormente, la capacidad de la operación de producción está
determinada principalmente por el total de horas de trabajo trabajadas.
Por lo tanto, la capacidad de la máquina no limita la capacidad de la operación de
producción.
Debido a las reglas laborales, ningún empleado trabaja más de 10 horas de tiempo extra por
mes. Los diversos costos se muestran en la Tabla 3.
Es importante que los costos y las horas de trabajo estén en unidades agregadas.
Actualmente, la empresa no tiene límites en subcontratación, inventarios y faltantes de
existencias/atrasos. Todos los desabastecimientos se acumulan y se abastecen con la
producción de los meses siguientes. Los costos de inventario se incurren en el inventario
final del mes.
El objetivo del responsable de la cadena de suministro es obtener el plan agregado óptimo
que le permita a la empresa terminar junio con al menos 500 unidades (es decir, sin
desabastecimientos a fines de junio y al menos 500 unidades en inventario).
El plan agregado óptimo es aquel que da como resultado la mayor ganancia durante el
horizonte de planificación de 6 meses. Por ahora, dado el deseo de la empresa de un alto
nivel de servicio al cliente, suponga que se debe satisfacer toda la demanda, aunque se
pueda satisfacer más tarde.
Por lo tanto, los ingresos obtenidos durante el horizonte de planificación son fijos. Como
resultado, minimizar el costo durante el horizonte de planificación es lo mismo que
maximizar la ganancia. En muchos casos, una empresa tiene la opción de no satisfacer
cierta demanda, o el precio en sí puede ser una variable que una empresa debe determinar
con base en el plan agregado.
En tal escenario, minimizar los costos no equivale a maximizar las ganancias.
