Capítulo 1: La naturaleza de la dirección estratégica

1.1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo y hostil. La estrategia
empresarial es la forma de atender a la necesidad de adaptación al entorno y surge de un complejo conjunto de actividades
que denominaremos el proceso de dirección estratégica.

Este contexto exige de la dirección de la empresa una actitud estratégica que persiga su constante adaptación a un entorno
altamente inestable.

1.1.1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Aunque hubo una primera definición de estrategia aplicada al ámbito empresarial en los años 50 del siglo pasado (Peter
Drucker, en su libro “The Practice of Management”, 1954), el concepto de estrategia se desarrolla en los años 60 y ha ido
evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de dirección y los problemas internos y externos a los que
éstos se han enfrentado. Son muy numerosas las definiciones de estrategia que se han presentado por parte de diversos
autores:

Una definición clásica es la de Andrews (1971), para quien la estrategia se puede definir como el patrón de los principales
objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué
clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Otros autores como Chandler (1962), Ansoff (1965) o Porter (1980) entre otros, han propuesto definiciones propias. La
aparición de nuevas definiciones condujo a una gran diversidad tanto de los términos utilizados como de las ideas centrales
que cada definición considera que debe incluir el concepto.

Ronda y Guerras (2012: 182) realizaron un estudio cienciométrico sobre el concepto de estrategia a partir de 91 definiciones
relevantes desde el año 1962 hasta el año 2008 que ha permitido elaborar una definición de consenso a partir de las palabras
más repetidas en las distintas definiciones. Así, definimos la estrategia como “la dinámica de la relación de la empresa con
su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional
de recursos”.

En una primera aproximación, la estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. El entorno influye en la
empresa condicionando sus decisiones y la empresa, a su vez, forma parte del entorno de otros competidores condicionando
sus decisiones. Esto implica que la estrategia que una empresa elija para competir no sólo trata de dar una respuesta al
entorno, sino que también trata de moldearlo a su favor. Para que podamos hablar de estrategia, en sentido estricto, es
necesario que haya otros rivales, es decir, otras empresas o agentes que compitan por los recursos, por los clientes o por la
rentabilidad y el éxito a través de sus propias estrategias.

Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las actividades a las que se va a dedicar la empresa, una
fusión, entrar en nuevos negocios, salir a los mercados internacionales, competir en calidad o en costes o innovar en
productos constituyen ejemplos claros. Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de que la empresa
consiga el éxito competitivo, es decir, que mejore su rendimiento.

¿Para qué quiere la empresa mejorar su rendimiento? Los beneficiarios del éxito de una empresa son, en primer lugar, sus
propietarios que pueden ver aumentado el valor de las inversiones realizadas. La mejora del rendimiento también puede
tener un impacto positivo en todos los “grupos de interés” o “stakeholders”, tales como los directivos, los trabajadores, los
proveedores o la sociedad en general.

Se puede considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se refiere a:

- Orientación de la empresa a largo plazo.

- Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas a partir de los que se construyan negocios
que permitan generar rentas.
- Elección de los negocios en los que se va a competir y que, en su conjunto, definen el campo de actividad. Ésta es
probablemente la decisión estratégica inicial porque va a condicionar el resto de las actuaciones.
- Gestión de la puesta en marcha de la estrategia elegida en la organización implicada.

1
Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan una serie de características:

- Naturaleza compleja, lo que es especialmente cierto en empresas grandes, diversificadas o con un ámbito de
actuación global.
- Planteamiento integrado de la organización, es decir, la referencia básica es la empresa en su conjunto y la
generación de sinergias, un elemento clave.
- Preponderancia sobre el resto de las decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos.
- Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dado el carácter cada vez más dinámico y complejo del entorno.
- Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar debido a la inercia
organizativa y a las consecuencias que los cambios puedan tener en los distintos grupos de interés.

No todas las estrategias consiguen el éxito deseado. Por ello, algunos autores hablan de las características que debe tener
una buena estrategia y aquellas que aparecen en los fracasos estratégicos.

Para Haberberg y Rieple (2008), una buena estrategia tiene que estar:

- Ajustada con el contexto

- Ser internamente coherente
- Ser diferente de la de los competidores
- Sostenible en el tiempo, de manera que permita la supervivencia a largo plazo de la empresa.

Por su parte, Rumelt (2011) considera que una buena estrategia consta de tres elementos esenciales:

a) Un diagnóstico acertado del desafío o reto al que se enfrenta la empresa;

b) Una política orientadora o aproximación global de cómo enfrentarse a los desafíos y superar los obstáculos identificados
en el diagnóstico;
c) La definición de acciones coherentes y coordinadas entre sí para apoyar el logro de la política orientadora definida.

Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocadas al fracaso estratégico son las siguientes:

1. Un mal análisis o diagnóstico del problema: la racionalidad limitada de las personas puede llevar a un diagnóstico
erróneo o a no identificar o valorar adecuadamente las distintas opciones posibles.
2. Confundir los objetivos con la estrategia: la estrategia supone algún tipo de acción o respuesta al desafío que plantea
el entorno. Definir un objetivo estratégico sin especificar cómo conseguirlo no lleva automáticamente al éxito.
3. Mala definición de los objetivos estratégicos bien sea por utilizar objetivos demasiado obvios, bien por definir un
conjunto de objetivos tan amplio para contentar a distintos grupos que no es posible identificar una dirección concreta
a seguir.
4. Inercia organizativa que impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios. Puede deberse a varios motivos: la
forma tradicional de hacer las cosas, las estructuras o la cultura organizativa, la amenaza de pérdida de poder de grupos
influyentes.
5. La paradoja de Ícaro o “morir de éxito”: a veces, las empresas que han tenido mucho éxito y han conseguido una
posición dominante en una industria se resisten a cambiar su estrategia ante la posibilidad de perder dicha posición, lo
que finalmente podría dejarlas, incluso, fuera del mercado.
6. Identificar la toma de decisiones estratégicas con un proceso formal de “rellenar una plantilla” pero sin un auténtico
pensamiento estratégico para identificar desafíos, formas de resolverlos y acciones concretas para superarlos.

1.1.2. CONCEPTOS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LA ESTRATEGIA

La estrategia es la forma en la que la empresa da

respuesta a los retos que plantea el entorno. Dos
conceptos asociados con estos retos son las
oportunidades y las amenazas del entorno.

Las oportunidades representan todos aquellos

factores del entorno que favorecen la actividad de la
empresa y, por tanto, su éxito. Las amenazas son
aquellos otros factores que entorpecen el camino
hacia el éxito.

Tanto las oportunidades como las amenazas están

fuera del control de la empresa a corto plazo ya que

2
no pueden ser modificados directamente mediante decisiones propias. A lo más que puede aspirar la empresa es a adaptarse
o a influir indirectamente en su cambio a medio o largo plazo.

Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos y capacidades que representan los activos
principales con los que cuenta para llevar a cabo su actividad.

Las fortalezas serán aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente bien, normalmente a partir de la
disponibilidad de recursos y capacidades valiosos o estratégicos, y que constituirán las principales herramientas para
conseguir el éxito. Las debilidades serán aquellas otras actividades en las que la empresa no se encuentra en las mejores
condiciones para una excelente ejecución. A medio plazo, es importante potenciar las fortalezas y superar o eliminar las
debilidades para afrontar los retos del entorno con mayores posibilidades de éxito.

Para conseguir mejorar su rendimiento, la empresa pone en marcha una o varias estrategias en sus distintos niveles
(corporativo, competitivo o funcional).

En todos los casos, el indicador claro de que se está teniendo éxito con la estrategia es que se obtiene una rentabilidad
superior a la de los competidores. Esta se conseguirá cuando la empresa consiga una ventaja competitiva, es decir, una
característica que la diferencia favorablemente de sus competidores y que éstos no pueden conseguir o imitar, al menos a
corto plazo, de forma que dicha ventaja se haga sostenible en el tiempo.

La mejora del rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental de la elección de la estrategia, teniendo en
cuenta la limitación de recursos que siempre existe para ponerla en marcha. La forma de medir este rendimiento o éxito
puede ser diversa, aunque tiene que ver directa o indirectamente con los beneficios, la rentabilidad y/o creación de valor, es
decir, que la empresa valga más en el mercado.

Finalmente, la mejora del rendimiento de la empresa, su éxito, beneficia a los distintos grupos de interés con los que se
relaciona. En primer lugar, los accionistas que ven cómo el valor y la rentabilidad de su inversión mejora. Pero el éxito
empresarial también puede beneficiar a los que trabajan en la empresa (directivos y trabajadores) mediante una mejora de
su retribución o el mantenimiento de los puestos de trabajo. Los proveedores pueden beneficiarse de una mayor cartera de
pedidos y los clientes disfrutan de los productos o servicios ofrecidos. También la sociedad en general se beneficia del éxit o
de una empresa ya que ésta genera riqueza, puestos de trabajo, impuestos, etc.

1.1.3. NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Habitualmente se suelen distinguir tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos
en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la toma de decisiones. Estos
tres niveles son: corporativo o de empresa, competitivo o de negocio y funcional.

a) Estrategia corporativa o de empresa:

De acuerdo con Collis y Montgomery, es “la forma en la que la empresa crea valor a través de la configuración y
coordinación de sus actividades multimercado”.

La estrategia corporativa se centra en identificar las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar.
Además, implica adoptar una perspectiva de conjunto en la que son relevantes la orientación futura –definición de la
visión, la misión, los objetivos estratégicos y los valores–, la búsqueda de oportunidades de creación de valor o la forma
en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse en el futuro. Decisiones tales como entrar en nuevos negocios o
abandonarlos, comprar una empresa o apostar por la internacionalización son algunos ejemplos.

La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una empresa diversificada, constituyendo el plan general
de actuación directiva ya que está especialmente referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias
diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados, tales como asignación de recursos o
evaluación de los resultados de los distintos negocios. De especial relevancia es la búsqueda de sinergias, es decir, la
creación de valor por la integración, complementariedad e interrelaciones de las distintas actividades de la cartera de
negocios más allá de los resultados individuales de cada negocio. Decimos que existen sinergias cuando el todo vale
más que la suma de las partes.

b) Estrategia competitiva o de negocio:

En este segundo nivel se trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios en los que la empresa
actúa. La cuestión principal es cómo construir una posición competitiva mejor. La creación y el mantenimiento de una

3
 ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en
este nivel. Decisiones tales como mejorar la calidad de nuestros productos, establecer un plan de reducción de costes
o invertir en tecnología para conseguir lanzar al mercado productos más innovadores que los de la competencia son
ejemplos de este nivel.

En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir las llamadas “unidades estratégicas de negocio” o
“unidades de negocio” (UEN) que representan un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista
estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para
otras actividades y/o unidades estratégicas. Dado que cada UEN se desarrolla en un entorno competitivo específico,
tiene competidores distintos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias distintas, requerirá una
estrategia competitiva distinta.

c) Estrategias funcionales:

En el tercer nivel está la estrategia funcional que se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada área funcional en cada unidad de negocio, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Algunas
áreas funcionales típicas pueden ser: producción, comercialización, financiación, recursos humanos y tecnología. En
este nivel es en el que los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el
nivel anterior. Las políticas comerciales (promoción, publicidad, etc.), de producción (renovación de bienes de equipo,
mejora de procesos productivos, etc.) o de recursos humanos (planes de incentivos, de promoción, etc.) constituyen
ejemplos claros de decisiones en este nivel.

Los tres niveles de la estrategia descritos forman una

jerarquía de estrategias cuya responsabilidad
corresponde a distintas personas de la organización.
Los distintos niveles no representan problemas
diferentes que pueden ser separados para su análisis y
decisión, sino distintos aspectos de un mismo problema
estratégico de la empresa.

Es necesaria una interacción estrecha entre los

distintos niveles para el éxito de la estrategia
empresarial. Las decisiones que se tomen en un nivel
superior condicionan las decisiones en los niveles
estratégicos inferiores al definir el contexto en el que
dichas decisiones deben adoptarse.

Las estrategias funcionales sirven de soporte para las del nivel competitivo que, a su vez, apoyan el éxito de la estrategia
corporativa. Por ello, se hace necesario el intercambio de información y la comunicación entre los responsables de los
distintos niveles jerárquicos para asegurar la coordinación de las distintas estrategias, así como su coherencia y consistencia
con la misión y los objetivos estratégicos.

1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

La adopción de decisiones estratégicas plantea dos cuestiones relacionadas:

a) Definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, el “proceso de
dirección estratégica”.
b) Identificar las personas clave que son responsables de dicho proceso.

1.2.1. LAS FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Podemos considerar la dirección estratégica como un proceso integrado por tres grandes partes: análisis, formulación e
implantación de estrategias. Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal de estas partes, el proceso se concibe
de forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada una de las partes o
bloques, por lo que se hace necesaria una realimentación de información constante a lo largo del proceso (representada por
las líneas de puntos en la figura).

Podemos entender por “análisis estratégico” el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como el conjunto de fortalezas y debilidades para que la dirección

4
un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definida la orientación
básica de la empresa a través de la visión, la misión y los objetivos estratégicos que se van a perseguir. El análisis estratégico,
a su vez, se compone de tres partes: la orientación futura, el análisis externo y el análisis interno.

Mientras que la definición de la orientación futura de la empresa –visión, misión, objetivos estratégicos y valores– busca dar
coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica, el análisis externo trata de identificar
el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan el entorno –tanto general como competitivo– en el que se
encuentra inmersa la empresa. Por su parte, el análisis interno busca realizar un diagnóstico de la empresa, identificando las
variables más relevantes y evaluándolas para determinar cuáles constituyen fortalezas y cuáles debilidades. Se considera
especialmente importante el análisis de los recursos y capacidades de que dispone la empresa y que son la base de su
potencial para generar y mantener en el tiempo una ventaja competitiva.

El segundo bloque del proceso corresponde a lo que se denomina la “formulación de estrategias” 1. A partir del análisis
estratégico, la empresa trataría de formular o diseñar –tanto al nivel de negocio como corporativo y funcional– las posibles
alternativas genéricas que se tienen para conseguir la visión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido
en los análisis externo e interno. De este modo, se elegirían las estrategias competitivas –liderazgo en costes, diferenciación,
etc.–, y se analizaría su adaptación a diferentes contextos competitivos, en función de distintas tipologías sectoriales.
Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa –expansión,
diversificación–, las formas o métodos de desarrollo –interno, externo– o el grado y las vías de internacionalización más
adecuadas.

Las estrategias diseñadas en la etapa de formulación suelen ser muy genéricas. Así, la selección de estrategias empieza con
la generación de alternativas u opciones concretas y viables a partir del proceso previo de formulación y de la propia
creatividad para dar respuesta a los problemas planteados. Una vez generadas las diversas alternativas, es preciso evaluarlas
mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior.
Los criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece
la mejor estrategia o alternativa posible y que será la opción finalmente elegida (decisión).

La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el nombre de “implantación estratégica”,
lo cual conlleva la introducción de cambios organizativos que deben ser adecuadamente gestionados. Así, para que la
implantación tenga éxito es necesario definir el soporte organizativo y los sistemas administrativos de apoyo.

La definición del soporte organizativo incluye, entre otros factores, analizar la capacidad del equipo directivo para liderar y
estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como el
posible rediseño de la estructura organizativa y el cambio la cultura empresarial.

En cuanto a los sistemas administrativos de apoyo, es crucial la elaboración de un plan estratégico que recoja los objetivos y
las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la
estrategia tenga éxito. La implantación se completa con el control estratégico que se ocupa de la revisión de todo el proceso,
así como de su modificación conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Ello

1 El orden lógico de decisión estratégica es: primero la estrategia corporativa, luego la competitiva y, finalmente, las
funcionales. Por razones didácticas, se estudian primero las estrategias competitivas y después las del nivel corporativo.

5
supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados. Si no
es así, deben corregirse las deficiencias producidas en cualquiera de las etapas del proceso.

1.2.2. LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

Los distintos niveles de la estrategia están vinculados con los niveles jerárquicos de la organización. Una cuestión importante
es la identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad en la adopción de decisiones estratégicas y en la gestión
del propio proceso, así como las funciones atribuidas a cada una de ellas. Certo y Peter identifican como principales
protagonistas a la alta dirección, al Consejo de Administración y al personal de staff de planificación estratégica o de
desarrollo corporativo.

En general, la principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección de la empresa, ya que las decisiones
estratégicas afectan a la empresa en su conjunto o a una parte relevante de la misma y tienen implicaciones importantes a
largo plazo. A esto se añade que las decisiones estratégicas se toman en un contexto incierto, complejo y con posibles
conflictos de intereses entre los distintos grupos involucrados. La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la
empresa (director general, consejero delegado o similar), hasta los directores funcionales, tales como el director comercial o
de producción. Mientras que los primeros tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa, los directores
funcionales serían los encargados de definir y orientar las estrategias funcionales. En el caso de empresas diversificadas
también sería importante el papel de los responsables de cada unidad de negocio, especialmente en lo que se refiere a la
formulación de la estrategia competitiva.

Así, la alta dirección asume la responsabilidad de adoptar las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia
para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye las siguientes funciones concretas:

1. Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, la visión y los objetivos
estratégicos y dirigir sus distintas fases.
2. Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa –materiales, inmateriales, financieros y
humanos–, lo que implica su coordinación para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.
3. Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos en la empresa.
4. Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que participan directa o indirectamente
en la empresa.
5. Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las oportunidades
ofrecidas y evitar las amenazas que éste plantee.

El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia de una empresa es el Consejo de Administración. Éste tiene
básicamente una labor de orientación global del proceso y de evaluación y control de la alta dirección en sus tareas
estratégicas, con el objetivo de mejorar su calidad y defender los intereses de los accionistas en términos de creación de valor.
Esta labor puede ser llevada a cabo a través de Comités de Estrategia definidos al efecto o por el conjunto del Consejo. Así,
la determinación de las políticas y estrategias generales de la sociedad o la aprobación del plan estratégico o de negocio están
entre las facultades indelegables de los Consejos de Administración de las Sociedades Mercantiles (Ley de Sociedades de
Capital, R.D. Legislativo 1/2010, de 2 de julio).

El tercer grupo implicado en el proceso de dirección estratégica es el relacionado con el staff de estrategia y/o desarrollo
corporativo. En algunas empresas, especialmente las de gran tamaño, existe una persona o un órgano específico con
funciones de asesoramiento a la alta dirección y, eventualmente, con el Consejo de Administración. En general, éste es un
grupo de especialistas cuya actividad consiste en la obtención de información, su tratamiento y análisis y elaboración de
recomendaciones sobre decisiones estratégicas importantes. Muchas empresas recurren, en estos casos, al asesoramiento
externo a través de las empresas de consultoría estratégica que operan en el mercado.

Pero cada vez con más frecuencia algunas grandes empresas nombran un Director de Estrategia (Chief Strategy Officer, CSO)
con funciones de consultoría interna, relacionadas con el asesoramiento en la formulación, y como responsable del staff de
estrategia. Pero también podría tener funciones de coordinación o incluso ejecutivas relacionadas con la implantación de la
estrategia en general o con la orientación y ejecución de estrategias especialmente importantes, tal como ocurre con una
fusión o adquisición.

Cabe señalar que la distribución de responsabilidades descrita responde mejor a la estructura de una empresa grande. En el
caso de las pequeñas y medianas empresas, las tareas relacionadas con el proceso de dirección estratégica están asignadas
a un número muy reducido de personas y, en ocasiones, de forma exclusiva al empresario o primer ejecutivo. Pero, en todo
caso, estas tareas son, en esencia, las mismas tanto si se desarrollan de forma explícita como tácita.

6
Adicionalmente, mientras que la responsabilidad de las etapas de análisis estratégico y formulación está muy concentrada
en los órganos descritos, la responsabilidad de la implantación está mucho más extendida en la organización afectando
también a los directivos de línea a todos los niveles y al conjunto de miembros de la empresa. Todos ellos tienen un papel
relevante en el éxito de la implantación y, en consecuencia, en el éxito de la propia estrategia.

1.2.3. EL AJUSTE Y EL CAMBIO EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Otras dos ideas importantes vinculadas al proceso de dirección estratégica son la necesidad de coherencia, así como su
carácter dinámico. La coherencia hace referencia a la necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos que
forman parte de la estrategia para que ésta tenga éxito y debe ser de dos tipos: estratégico y organizativo. Cuando hablamos
de ajuste estratégico hacemos referencia a la necesaria coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a
desarrollar y la propia estrategia elegida. El contexto viene definido por el entorno, las características propias de la empresa
en cuanto a sus recursos y capacidades y los objetivos estratégicos definidos por la dirección.

Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos estratégicos, aprovecha las oportunidades del entorno y evita
sus amenazas, se basa en las fortalezas de la empresa y sortea o mitiga sus posibles debilidades, decimos que hay ajuste
estratégico. Si alguno de los anteriores elementos no se da, la estrategia se resiente y el riesgo de fracaso aumenta. Tal sería
el caso de una empresa que no se adapta al entorno (estrategia no adecuada) o elige una estrategia para la que no tiene los
recursos necesarios (estrategia no factible).

Pero toda estrategia debe ser implantada en una empresa concreta con una organización y unos sistemas de gestión
determinados. Por ello, también es necesario el ajuste organizativo que se refiere a la coherencia entre la estrategia elegida
y las características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada. Nuevamente, si dicha
coherencia no se da, la estrategia elegida no acabará de funcionar y los resultados serán decepcionantes.

Pero el contexto, por definición, es cambiante por lo que el proceso es necesariamente dinámico y continuo. Cuando los
objetivos estratégicos, el entorno o la dotación de recursos y capacidades de una empresa cambian, se romperá el ajuste
existente y los resultados empeorarán.

Si esta situación de desajuste no se corrige, provocará un deterioro de los resultados de la empresa. Ello obligará a modificar
la estrategia, de forma incremental o radical, lo que se denomina cambio estratégico. La introducción de la competencia en
sectores tradicionalmente regulados y/o protagonizados por monopolios tales como la energía eléctrica, el transporte
ferroviario, las telecomunicaciones o los servicios postales, ha obligado a las empresas a replantearse su forma de actuación
estratégica para poder sobrevivir.

Si el cambio estratégico se lleva a cabo con éxito, se restablece el necesario ajuste entre el contexto y la estrategia. Pero al
cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo contexto, es probable que el ajuste organizativo previo se deteriore. Las
características de la organización en la que la antigua estrategia funcionaba pueden no ser las más apropiadas para el éxito
de la nueva estrategia. Esto obliga a introducir cambios en las características de la organización para hacerla compatible con
la nueva estrategia. Esta modificación de alguna o varias características de la organización es lo que se denomina cambio
organizativo. El paso de un sistema semi-funcionarial de muchas empresas públicas trabajando en régimen de monopolio a
un sistema de competencia privada ha generado un desajuste organizativo que ha obligado a introducir cambios en dichas
organizaciones relacionados, por ejemplo, con los sistemas retributivos, la promoción o la cultura organizativa.

La dirección estratégica actual da una importancia relevante a la idea de cambio, tanto estratégico como organizativo. La
estrategia no se elige para siempre, sino que las exigencias de un contexto cambiante obligan a la dirección empresarial a
evaluar permanentemente el ajuste estratégico y a introducir cambios en la estrategia vigente. El cambio estratégico provoca
normalmente el cambio organizativo, aspecto clave en la implantación estratégica y uno de los mayores retos de la dirección.

7
1.3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO
La evolución de la dirección estratégica como disciplina tiene mucho que ver con la de los propios sistemas directivos, con
cómo ha ido cambiando el entorno y cómo los directivos se han ido enfrentando a los nuevos retos que éste planteaba.

Si bien los problemas estratégicos han estado siempre presentes en la realidad empresarial, la dirección estratégica, como
disciplina académica, surge en los años sesenta del siglo pasado. Se suele considerar el trabajo de Chandler como el primero
en el ámbito de la investigación académica en estrategia empresarial, al intentar relacionar empíricamente las estrategias de
crecimiento de las empresas con las estructuras organizativas adoptadas por éstas.

Otros dos trabajos pioneros son los de Learned et al. (1965) y Ansoff (1965). En el primero se establece una definición de
estrategia que permanece hasta nuestros días y se fijan las bases del análisis estratégico interno y externo. En el segundo, se
refina la definición de estrategia y se identifican las estrategias básicas de crecimiento y desarrollo de la empresa.

Una característica relevante del conocimiento sobre dirección estratégica es que ha surgido y se ha ido elaborando a lo largo
del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los académicos, la empresa real y las consultoras estratégicas.
Es lo que algunos han denominado el modelo ABC (Academics, Business, Consultants). Esta característica específica ha
permitido una mayor riqueza de conocimientos y un cierto equilibrio entre lo teórico y lo práctico, aunque no siempre resulta
fácil poner orden y coherencia en los conocimientos generados.

Este rasgo distintivo aparece ya en los inicios de la disciplina desde el momento en que Ansoff, por ejemplo, fue Director
General de la Lockheed Electronics Company. Además, en 1963 aparece la pionera de las consultoras estratégicas, la Boston
Consulting Group (BCG). Ante el éxito obtenido, otras consultoras entraron en la industria de la consultoría estratégica en los
años siguientes.

No es hasta la década de los años setenta cuando empiezan a aparecer trabajos más académicos y de investigación que
plantean cuestiones tales como la relación entre las estrategias adoptadas por las empresas y los resultados obtenidos.

La evolución hacia la madurez de la disciplina ha ido acompañada de un aumento de la variedad de tópicos analizados y de
metodologías utilizadas en sus investigaciones. Además, se ha producido un creciente consenso respecto de algunos
conceptos básicos y un crecimiento progresivo de la comunidad académica internacional, tanto en número de investigadores
como en relaciones de colaboración entre ellos.

Las aportaciones para la investigación provienen de distintos campos académicos, tales como la Economía (especialmente la
Teoría de la Agencia y la de los Costes de Transacción), la Organización Industrial y la Teoría de la Organización como
disciplinas básicas. Más recientemente, se está dando importancia a aspectos relacionados con el comportamiento individual
de los directivos con aportaciones relevantes de la Psicología.

Actualmente, se puede considerar que la Dirección Estratégica es una disciplina asentada en el marco de la enseñanza y la
investigación. La pujanza de los congresos y publicaciones de sociedades académicas reputadas es buena prueba de ello. En
el ámbito nacional cabe destacar la creación, en 2008, de la Sección de Estrategia Empresarial de la Asociación Científica de
Economía y Dirección de Empresas (ACEDE-Spanish Academy of Management).

La dirección estratégica como disciplina se ha planteado como una cuestión fundamental las razones del éxito o fracaso de
las empresas en un contexto de competencia global. Así, diferentes teorías y enfoques han ido apareciendo para aportar una
explicación coherente del éxito empresarial. Se pueden agrupar en tres enfoques: racional, organizativo e integrador.

1. El enfoque racional estaría preocupado por cómo se deberían formular las estrategias y se inspira en gran medida en
el modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica (asume que la dirección de la empresa posee una
discrecionalidad considerable, es analítica y racional y puede planificar de forma comprensiva). Por ello, se trata de
instruir a los directivos en una correcta formulación de la estrategia que proporcione la mayor rentabilidad a las
empresas, a partir del estudio de las posibilidades del medio y las capacidades de la empresa.

2. El enfoque organizativo pondría más su atención en los procesos estratégicos, analizando cómo se toman las decisiones
estratégicas dentro de las organizaciones. Tiene su base en la Teoría de la Organización y otras ciencias del
comportamiento. Aunque puede hacer algunas propuestas de carácter normativo sobre cómo desarrollar el proceso
de decisión estratégica, se ocupa prioritariamente de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias
en la empresa, es decir, cómo se formulan en la práctica las estrategias.

3. El enfoque integrador pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos, la formulación con la puesta
en práctica, recogiendo las aportaciones más interesantes de los dos [Link] anteriores.

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Si nos fijamos ahora en los factores de éxito, la dirección estratégica ha puesto el foco en diversos aspectos o variables
empresariales a lo largo del tiempo.

En la dirección estratégica se han producido dos tipos de tensiones a lo largo de su evolución: la tensión entre lo interno
(recursos y capacidades) y lo externo (entorno, mercados) y la tensión entre lo macro (la empresa y el entorno) y lo micro
(los individuos y sus relaciones). En la actualidad, puede considerarse que los dos péndulos no estarían en un extremo u otro
de su oscilación, sino que estarían moviéndose de forma constante y simultánea. Esto significa que tanto el ámbito interno
como el externo son importantes. Lo mismo podríamos decir del péndulo micro-macro.

Lo fundamental no está, por tanto, en si la investigación debe centrarse prioritariamente en cuestiones internas o externas,
macro o micro, sino en explorar distintas alternativas para comprender y explicar mejor las razones del éxito empresarial.

1.4. HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El modelo de aproximación racional acerca de las distintas etapas que incluye el proceso para adoptar y poner en marcha
una decisión estratégica en la empresa es el modelo se seguirá en este libro. Sin embargo, en la realidad de las empresas
este proceso no está siempre tan claramente definido, no se sigue de una manera lineal o algunas de las partes importantes
se llevan a cabo de forma implícita o siguiendo la intuición o la experiencia del empresario. Por estos motivos, es preciso
detenerse en las distintas formas de abordar la toma de decisiones estratégicas y conocer otros aspectos de la realidad que
influyen en el resultado final: la estrategia realizada.

El enfoque integrador del proceso estratégico trataría de unir los planteamientos racional y organizativo a partir de la idea
fundamental de que ambos son válidos en la medida en que forman parte de una misma realidad. Centrar toda la atención
en uno de ellos y abandonar el otro puede suponer una pérdida de información y capacidad de análisis relevante que puede
poner en peligro el éxito de la estrategia y, por tanto, la competitividad y rentabilidad de la empresa.

Para desarrollar esta visión integradora, vamos a plantear tres cuestiones importantes:

1.4.1. LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA

En el proceso racional se asume que la empresa realiza una búsqueda extensiva de información, se diseña en profundidad un
número razonable de alternativas y se evalúan dichas alternativas con criterios objetivos. Es preciso cuestionarse cuál es el
papel que juega la racionalidad en la adopción de decisiones estratégicas y de qué depende que el proceso realmente seguido
sea más o menos racional. La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas para los
directivos y para el éxito de la estrategia elegida:

- Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión a adoptar.

- Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro.
- Facilita la comprensión a todos los miembros de la empresa de lo que se quiere hacer.
- Ayuda a orientar y evaluar las decisiones que toman los directivos de niveles inferiores.
- Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro.
- Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica.

Como consecuencia de estas ventajas, cabría esperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan mejores
resultados. Sin embargo, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su
seguimiento garantiza el éxito de la estrategia. Ello se debe a las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto que
hacen difícil articular el proceso de forma racional, por lo que la relación entre las decisiones que se toman y los resultados
no siempre se pueden asegurar a priori.

En la práctica, en muchas ocasiones, los objetivos no están claros y cambian a lo largo del tiempo; las personas a menudo
buscan la información y las alternativas de forma desordenada y oportunista; el análisis de alternativas puede estar limitado;
y las decisiones a menudo reflejan más la utilización de procedimientos operativos estándares que un análisis sistemático y
racional. Esto hace que los procesos de decisión estratégica a veces se alejen de una racionalidad estricta.

Más allá de los argumentos derivados de la observación de la realidad, Simon (1982) plantea por primera vez críticas a la
utilización de una racionalidad estricta, cuestionando su viabilidad incluso desde un plano teórico. El modelo de proceso
racional de dirección estratégica tiende a ser criticado, entre otras, por las siguientes razones:

- La racionalidad limitada del decisor: no es posible disponer de toda la información ni conocer todas las alternativas,
no es posible conocer a priori con certeza el resultado de una decisión antes de implantarla y no siempre se elige la

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 alternativa que maximiza los resultados, sino que se opta por una que satisface suficientemente el logro de los objetivos
propuestos.
- El aprendizaje en el proceso: las personas pueden aprender durante el proceso de sus aciertos y errores, mejorar su
conocimiento sobre las alternativas y los resultados, acumular experiencia y, en definitiva, mejorar progresivamente su
capacidad de decisión.
- Los aspectos políticos del proceso: las organizaciones están formadas por personas y grupos que tienen diferentes
objetivos y preferencias que son, en buena medida, incompatibles entre sí, por lo que entran en conflicto. Si esto es así,
el proceso de decisión estratégica no es algo aséptico y objetivo por definición, sino que tiene un carácter esencialmente
político en el que cada grupo trata de conseguir sus objetivos, para lo cual se implica en actividades y tácticas políticas
que siguen una lógica racional diferente de la económica.
- El azar: siempre existe un margen para lo no previsto por lo que es importante tener en cuenta el papel que la suerte,
el azar o la intuición de una idea brillante juegan en la elección de las opciones estratégicas y en su éxito.

Además, hay que tener en cuenta que los procesos de decisión estratégica no se producen de manera uniforme en cada
situación dentro de la organización ni, por supuesto, entre organizaciones diferentes. Así, el modelo dependerá, en cada
organización, de las características de la alta dirección (tipo y grado de formación, propensión al riesgo o agresividad),
la naturaleza de la propia decisión estratégica a adoptar, o el contexto de la organización, es decir, las características del
entorno (movimientos de la competencia, decisiones políticas o legislativas, etc.) y de la propia empresa.

En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente racionales ni totalmente políticos,
siendo una cuestión de grado el que se sitúen más o menos cerca de cada uno de los extremos. Algunos de los factores que
favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de decisión estratégica son los siguientes:

- Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil, las decisiones adoptadas pueden
tener consecuencias graves para la organización, por lo que el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar.
- Importancia de la decisión: cuando la decisión estratégica es más importante, compromete en mayor medida el futuro
de la empresa o las consecuencias de un acierto o error son más decisivas, la dirección tenderá a analizar con mayor
profundidad la decisión.
- Control externo: si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas –por ejemplo, accionistas o el
mercado de capitales–, los directivos harán un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisión.
- Conflicto de objetivos: la existencia de diversidad o conflicto de objetivos entre los grupos participantes en la
organización o entre el propio equipo de alta dirección hará que el proceso sea menos racional y pueda darse un mayor
contexto político.
- Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de elección estratégica, menor será el grado
de racionalidad del mismo. Ello se debe a que la posibilidad de aplicar modelos de análisis y evaluación racionales es
menor, por lo que tiende a confiarse más en la intuición, el juicio o la tradición.
- Tamaño de la organización: el mayor tamaño de una empresa hace que las decisiones estratégicas que deban ser
adoptadas sean más complejas por lo que aumenta la dificultad para aplicar métodos racionales de decisión.

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1.4.2. ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES

Ha sido frecuente distinguir entre estrategias deliberadas y emergentes. El modelo de estrategia deliberada responde a un
proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección para elaborar una estrategia que será puesta en marcha a
través de un plan relativamente predeterminado.

La realidad muestra que la estrategia de una empresa no siempre surge de esta manera. Así, las estrategias emergentes son
aquellas que nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia, de probar
algunas acciones estratégicas, de dar respuesta a un problema inmediato con el que se enfrenta o del propio azar.

En la realidad, ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa. El modelo racional del proceso estratégico incide
en los aspectos deliberados del mismo, se centra en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la etapa de
formulación estratégica más que en la de implantación. El modelo emergente, por el contrario, incide en los aspectos no
deliberados, en el proceso mismo de toma de decisiones estratégicas y en los problemas de la organización para poner en
marcha o implantar la estrategia donde los grupos humanos que intervienen en el proceso tienen objetivos diferentes y a
veces contradictorios.

Por su parte, el enfoque emergente es más apropiado para crear de forma lenta y paulatina capacidades valiosas que
proporcionen a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo. Algunos autores han señalado que la estrategia emergente
representa la evolución, mientras que la deliberada, la revolución.

En definitiva, como señala Cuervo, “en la vida real, el proceso de formulación e implantación están unidos; la distinción es
más conceptual y analítica que práctica”. Por tanto, “se hace necesario integrar las dos grandes bases de la formulación de la
estrategia, deliberada y emergente, para comprender la dirección estratégica, en su doble faceta de formulación y puesta en
práctica”.

1.4.3. ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA

Para completar esta visión integradora, es importante destacar la necesaria complementariedad entre los aspectos más
económico-racionales del proceso de dirección estratégica y aquellos otros en los que tendría un mayor peso el enfoque
organizativo. Se pueden identificar distintas situaciones en las que, a partir del modelo racional, el enfoque organizativo suele
tener una mayor incidencia:

- Análisis estratégico: los problemas organizativos adquieren especial relevancia en la definición de la misión y los
objetivos de la empresa. La existencia de distintos grupos de interés existentes (stakeholders) generan una situación
potencial de conflicto de objetivos que es preciso resolver. Especialmente relevante es el conflicto entre los accionistas
o propietarios de la empresa y el equipo directivo, problema que hace referencia al llamado gobierno de la empresa.
La responsabilidad social, la sostenibilidad y la ética de los negocios abordan también la solución de conflictos entre
grupos de interés.
- Formulación de la estrategia: si bien esta es presumiblemente una fase especialmente racional, podemos encontrar lo
que Strategor han llamado estrategias relacionales, que consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos
agentes del entorno más allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado. El objetivo sería
proteger a la empresa de la competencia, especialmente cuando ésta no le es favorable, mediante la búsqueda de
“zonas de seguridad” que eliminen parte de la incertidumbre del entorno. Ejemplos de estas estrategias son habituales
cuando las empresas buscan el apoyo de los poderes públicos para cerrar las fronteras a las empresas no nacionales,
cuando se busca conseguir contratos de las administraciones públicas mediante la compra de información privilegiada
o cuando se pacta con los competidores el reparto del mercado o los precios.
- Evaluación y selección de la estrategia: uno de los criterios en esta etapa es la aceptabilidad, es decir, las consecuencias
que la estrategia puede tener en los distintos grupos de interés que se relacionan con la empresa. La posibilidad de
conflicto aparece clara por lo que es necesario gestionarlo adecuadamente.
- Implantación de la estrategia: en esta fase es en donde más claramente aparecen los problemas organizativos clave
para el éxito de la estrategia. Entre ellos podemos mencionar el diseño de la estructura organizativa, el cambio
organizativo, el liderazgo estratégico, la política de recursos humanos o el papel de la cultura organizativa.

La importancia de los aspectos organizativos en el éxito de la estrategia ha ido creciendo en los últimos años al prestarse una
mayor atención a los factores individuales y de relaciones entre individuos. Así, cada vez se atiende más a aspectos cognitivos,
emocionales o de relaciones sociales entre las personas que integran la organización. Estos aspectos influyen en cómo se
toman las decisiones en la empresa y, por tanto, en el tipo de estrategias elegidas e, indirectamente, en sus resultados.

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