5.

Análisis del entorno competitivo

5. 1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO
El entorno competitivo o específico se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa. Ahí es donde
están los principales agentes con los que ésta se relaciona tales como los competidores, los clientes y los proveedores.

De acuerdo con Pearce y Robinson, el análisis del entorno competitivo implica responder a cuatro preguntas cruciales:

1. ¿Qué empresas son nuestros competidores?

2. ¿Cuáles son los límites de la industria?
3. ¿Cuál es la estructura de la industria?
4. ¿Cuáles son los principales determinantes de la competencia?

Es necesario determinar el ámbito que hay que analizar para identificar oportunidades, amenazas o factores clave de éxito.
Una mala delimitación del entorno competitivo puede obviar empresas que pueden competir directamente por algunos
clientes y puede perjudicar la definición de la estrategia competitiva más adecuada al no tener en cuenta a todos los agentes
implicados.

Primera aproximación desde el Sector industrial: Se relaciona con tipo de actividad que la empresa desarrolla, es decir, con
el sector industrial donde se ubica. Un sector industrial se define como un “conjunto de empresas que ofrecen productos o
servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro”.

La característica de sustituibilidad puede aproximarse a través de dos criterios:

- Criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el conjunto de empresas que
emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o varios productos. La clave
está en el grado de sustituibilidad de los procesos productivos.
- Criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican
productos que son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los
clientes.

Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los productos son sustituibles para compradores y
productores. Hay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y otros difiere bastante.

Una forma convencional de delimitar los distintos sectores industriales es acudir a las clasificaciones y nomenclaturas que han
establecido diferentes instituciones:

- CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme), o ISIC (International Standard Industrial Classification of All
Economic Activities), desarrollada por la Organización de Naciones Unidas (ONU).
- NACE (Nomenclatura Estadística de Actividades Económicas de la Comunidad Europea): Basada en la clasificación
CIIU pero adaptada al ámbito de la Unión Europea.
- CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas): basada en la clasificación NACE pero adaptada al ámbito
español.
- NAICS (North American Industry Classification System): desarrollada por EE.UU., Canadá y México en 1997
sustituyendo parcialmente a los códigos SIC (Standard Industrial Classification) más tradicionales en los Estados
Unidos.

Siguiendo el planteamiento de Abell, el entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones (figura 5.1):

1. Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o servicios.
2. Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está estrechamente relacionado con las
necesidades satisfechas.
3. Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto o servicio, es decir, la forma en que una función es cubierta.

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A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos que ayudan a delimitar el entorno competitivo:

- Industria: es el conjunto de empresas que, a partir una tecnología determinada, tratan de atender a todos los
grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. Su concepto es similar al de sector industrial definido por
el lado de la oferta (figura 5.2). Por ejemplo, la industria del transporte aéreo, que incluye a las empresas que prestan
un servicio de transporte de pasajeros mediante este sistema tecnológico, a diferencia de otras industrias como las
del transporte por ferrocarril o por carretera.

- Negocio de una empresa: cada una de las empresas de una industria decide, a partir de la tecnología elegida,
atender a uno o varios tipos de clientes y atender una o varias funciones. Así, el concepto de negocio representa la
selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender y se relaciona
directamente con el concepto de “campo de actividad”. Distintas empresas pueden definir su negocio en una misma
industria de manera muy diferente.

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 - Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes,
independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que utilicen. Este concepto tiene que
ver con la definición del sector industrial desde el lado de la demanda. Por ejemplo, la función de entretenimiento
puede ser prestada desde diferentes industrias como el cine, el teatro, la televisión, los parques temáticos, etc. Son
diferentes formas de cubrir una misma necesidad. Se podría hablar, por tanto, del mercado del entretenimiento en
el que están involucradas varias industrias.

Desde el punto de vista del análisis estratégico, lo más importante es definir el entorno competitivo de la empresa. El
concepto de mercado definido es el más próximo al de entorno competitivo ya que incluye a los competidores y a los
clientes. Así, si a la definición del mercado se incorpora a los proveedores, se obtiene el entorno competitivo que la
empresa debe analizar.

Otra cuestión relevante es la identificación de los competidores. En general, los competidores más fáciles de identificar
son aquellos que están en la misma industria y definen su negocio de forma similar, pero esta situación no es la más
frecuente. Un primer problema surge cuando las empresas de una misma industria definen sus negocios de formas
distintas. Es el caso de dos empresas editoriales que se especializan en publicación de diccionarios y de obras de teatro,
respectivamente. Aunque ambas son editoriales, realmente no compiten porque cubren necesidades distintas. Una
situación adicional se presenta cuando empresas procedentes de industrias distintas tratan de cubrir las mismas
funciones a los mismos grupos de clientes. En esta situación, son competidores directos solo en la actividad en la que
tratan de cubrir las mismas funciones a los mismos grupos de clientes, en el resto no. Estas empresas pueden tratar de
hacer eso utilizando distinta tecnología.

La definición del entorno competitivo y sus límites no está claro en la mayoría de las ocasiones. Esto se debe a varias
razones:

1. Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en varias industrias.
2. Los límites del entorno competitivo y, por tanto, los competidores cambian a lo largo del tiempo.
3. Aunque muchas empresas pueden ser competidoras, no todas son igualmente rivales.
4. Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia por dos razones importantes:
a. Mientras que algunas empresas compiten a escala global, en otros casos la competencia se da a nivel local.
b. En las empresas que compiten a escala más o menos global es preciso tener en cuenta si los competidores y
la forma de competir es similar o diferente en los distintos países o áreas geográficas en los que opera. En este
caso, es preciso delimitar el entorno competitivo para cada área geográfica considerada.

En definitiva, la delimitación del entorno competitivo y la identificación de los principales competidores es una cuestión difícil
pero crucial para el análisis externo. Su delimitación, por tanto, debe ser realizada por la dirección a partir de la información
objetiva disponible pero también a partir de su propio juicio dependiendo del propósito y del contexto en el que se vaya a
realizar cada análisis.

5. 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO

FUERZAS
Una vez delimitado el entorno competitivo, es preciso analizar los principales factores que influyen y condicionan la
competencia. Dadas las dificultades para establecer los límites de dicho entorno, suele tomarse como referencia el conjunto
de competidores más directos y próximos para su análisis. Por ello, se suele utilizar el término “análisis de la industria” para
referirse al entorno competitivo.

El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas lo cual condiciona el
atractivo de la industria. Este análisis responde a la pregunta, ¿cómo se compite en la industria? Sirve para conocer los
factores clave del éxito de la industria, elegir una estrategia competitiva apropiada y para elegir la industria más adecuada si
la empresa quiere diversificar en nuevas actividades o decidir si es conveniente abandonar una de las industrias en las que
actúa.

El origen de este análisis se sitúa en distintos estudios llevados a cabo en los años treinta del siglo XX en la Universidad de
Harvard que condujo a la formulación del modelo Estructura-Conducta-Resultados:

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 - La estructura hace referencia a las características de la industria, medida por factores como el número de oferentes,
el grado de diferenciación de los productos, las barreras de entrada o la estructura de costes fijos, entre otros.
- La conducta se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y prácticas legales.
- El resultado se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la industria en su conjunto.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter:

El análisis que se plantea parte de la hipótesis de mercados de

competencia imperfecta que donde surgen las posibilidades
de obtener rentas superiores a los competidores. Las
oportunidades serán factores que reducen la competencia y
posibilitan rentas superiores a las normales. Las amenazas, lo
contrario. Cuanto mayores sean las oportunidades y menores
las amenazas, mayor será el atractivo de la industria, es decir,
mayores serán las expectativas de rentabilidad.

El modelo de las cinco fuerzas constituye una metodología de

análisis estándar para investigar acerca de estas
oportunidades y amenazas.

Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas
que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores.

Las cinco fuerzas son:

- La rivalidad entre los competidores existentes

- La posibilidad de entrada de nuevos competidores
- La amenaza de productos sustitutivos
- El poder de negociación de los clientes
- El poder de negociación de los proveedores

El comportamiento de las cinco fuerzas depende de un conjunto de factores que influyen en ellas, tales como la estructura
de costes, la diferenciación de los productos, las barreras de entrada o salida o las políticas gubernamentales, etc. La lógica
del modelo señala que estos factores modifican una o varias de las fuerzas aumentándolas o disminuyéndolas y, dependiendo
de ello, el atractivo de la industria disminuye o aumenta.

Lógica del modelo de las cinco fuerzas

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5. 2. 1. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por
tanto, el atractivo de la industria disminuye. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores
estructurales como:

1. Número de competidores y equilibrio entre ellos: a medida que aumente el número de competidores establecidos
y el equilibrio de poder competitivo entre ellos sea similar, la intensidad de la competencia será mayor. En este
sentido, las industrias pueden ser concentradas o fragmentadas. Cuanto más concentradas son las industrias, la
intensidad de la competencia se reduce.
2. Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento se reduce, la intensidad de la
competencia aumenta ya que, si las ventas totales se estancan o decrecen, los competidores se ven obligados a ser
más agresivos para captar nuevos clientes o mantener los actuales.
3. Barreras de movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento
a otro dentro de la misma industria. La existencia de barreras de movilidad limita la competencia a las empresas
incluidas en cada segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece.
4. Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria, incluso en el caso de
resultados pobres o negativos. La existencia de barreras de salida fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y,
por tanto, a seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta. Las principales
son las siguientes:
a. Activos especializados, cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo que tienen poco valor de
liquidación o altos costes de reconversión.
b. Costes fijos de salida, que deben asumirse necesariamente para abandonar la actividad como
indemnizaciones por despido, liquidación de existencias, etc.
c. Interrelaciones estratégicas, cuando existen relaciones entre los distintos negocios, es posible que la
empresa tenga dificultades para abandonar alguno de ellos.
d. Barreras emocionales: son factores psicológicos que fuerzan a seguir compitiendo como la identificación
personal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo, etc.
e. Restricciones sociales y gubernamentales: hacen referencia a presiones de tipo social (huelgas,
manifestaciones, boicots a los productos, etc.) o político (legislación, presión de las administraciones
públicas, etc.) que dificultan el cese de actividad.
5. Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los costes fijos sobre los costes variables impulsa a las
empresas a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus costes medios. Ello tiende a aumentar los volúmenes
de producción y forzar su venta en el mercado, con lo que la intensidad de la competencia aumenta.
6. Diferenciación de productos: a medida que en una industria se dé un mayor nivel de diferenciación de productos
la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados.
7. Costes de cambio de proveedor: la existencia de costes de cambio reduce la intensidad de la competencia, ya que
dificulta al cliente elegir libremente y protege al proveedor de una actuación agresiva de los competidores.
8. Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en la industria implica un desajuste
entre la oferta y la demanda. Ello fuerza a las empresas a realizar movimientos competitivos más agresivos para
dar salida a su producción.
9. Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes nacionales, personalidad,
entre otros, se puede intensificar la competencia debido a la dificultad para establecer reglas del juego o predecir
el comportamiento de los competidores.
10. Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas en lograr el éxito en una industria, la
competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que las conduzcan a ese
fin.

(11) En general, puede decirse que cuando la competencia en un sector se centra en los precios, su intensidad tiende a ser
mayor. Esto ocurre cuando los productos son estándares (no diferenciados), los costes de cambio son bajos o los costes fijos
son altos en relación con los variables.

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5. 2. 2. ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. En general, puede
decirse que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. La facilidad de entrada de los
nuevos competidores depende de dos factores:

1. Barreras de entrada:

Aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria. En general, las industrias con barreras de
entrada tienen unas rentabilidades medias superiores y la presencia de estas barreras es una condición para que mantengan
su atractivo a lo largo del tiempo. Se pueden diferenciar dos grandes tipos de barreras de entrada:

- Barreras absolutas: son aquellas imposibles o muy difíciles de superar, independientemente de los recursos que
tenga el nuevo entrante. El caso más típico sería el de aquellas industrias en las que se requiere una concesión
administrativa para operar.
- Barreras relativas: son aquellas que pueden ser superables, de acuerdo con los recursos y capacidades del nuevo
competidor, aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Si la magnitud de éstos es muy alta, se pueden
convertir de facto en una barrera absoluta para algunas empresas.

Las principales barreras de entrada a una industria son:

1. Economías de escala y alcance que puedan tener los competidores derivadas de la reducción de los costes
unitarios a medida que aumenta el volumen de producción (escala) o de compartir recursos entre diferentes
productos o actividades (alcance). Frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a producir en gran escala,
o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas en costes. Las economías de alcance podrían también facilitar
la entrada de nuevos competidores si provienen de industrias con recursos.
2. Efectos de red: Surgen cuando los compradores valoran que otros usuarios utilicen el mismo producto o sistema
ya que ello mejora el valor del producto o servicio para ellos.
3. Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: tales como tecnología de producto patentada, acceso
favorable a materias primas, ventajas de localización, curva de aprendizaje o de experiencia, etc.
4. Diferenciación de producto: cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio
o una cartera de clientes consolidada.
5. Necesidades de capital: cuando se requieren grandes inversiones para empezar a competir.
6. Costes de cambio de proveedor: que, si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una
gran reducción de precios o una mejora notable en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de
proveedor.
7. Acceso a los canales de distribución: utilizados por las empresas instaladas y no disponibles para los nuevos
competidores o disponibles a un coste elevado.
8. Política gubernamental: favorable a las empresas establecidas como, por ejemplo, subvenciones, limitación de
licencias, legislación ecológica o de seguridad, homologación de productos, etc.

La eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes. Las empresas con altas
competencias (en recursos financieros, tecnología, imagen, marca, capacidad de innovación, etc.) podrán superar con relativa
facilidad las barreras constituyéndose en amenazas reales para las establecidas en la industria.

2. Reacción de los competidores establecidos

Si un potencial entrante consigue superar las barreras de entrada y establecerse en la industria, se puede encontrar con que
los competidores establecidos maniobren para disuadirle. Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias
son:

- Tradición de represalias en la industria.

- Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse.
- Empresas establecidas con altos costes fijos tendrán una motivación fuerte para iniciar una guerra de precios que
les permita mantener utilizada la capacidad instalada.
- Crecimiento lento de la industria, que hace que los nuevos entrantes tengan que conseguir clientes a costa de
arrebatárselos a las empresas ya establecidas.

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5. 2. 3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS:

Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los que ofrece
la industria. Deben contemplarse como productos sustitutivos todos aquellos que desempeñen las mismas funciones desde
el punto de vista de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan. Aquellos productos o servicios que
no se hayan incluido en el entorno competitivo como competidores directos, pueden analizarse como sustitutivos.

A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer y, por tanto, sus
expectativas de rentas superiores. A veces, la aparición de productos sustitutivos no sólo afecta directamente a las empresas
de una industria sino indirectamente a otras industrias. Tal es el caso de la aparición de sistemas de telecomunicación a través
de internet, que son un sustituto de la llamada telefónica y afecta directamente a las compañías de telecomunicaciones. Pero,
indirectamente, también afecta a los hoteles ya que los clientes ya no utilizan el teléfono fijo y, por tanto, no pagan por esos
servicios.

La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo de los siguientes factores:

- Ofrecen una mejor relación calidad-precio para el cliente bien porque satisfacen las necesidades de los
consumidores mejor que los de la industria, bien porque los precios de los productos sustitutivos en relación con
los de la industria son menores o ambas cosas a la vez.
- Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos.
- Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad. En estos casos, las empresas de estos
sectores pueden sacrificar parte de sus beneficios para reducir los precios y defenderse así mejor de los posibles
ataques de los competidores establecidos.

En determinadas ocasiones, el nivel de precios propio de la industria marca el umbral a partir del cual se pueden hacer
económicamente rentables productos. Por el contrario, cuando los productos sustitutivos se ofrecen a precios más bajos,
las empresas de la industria se ven obligadas a reducir los suyos, disminuyendo sus márgenes de rentabilidad, salvo que
encuentren formas nuevas de reducir sus costes.

5. 2. 4. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES

Se define el poder de negociación de los proveedores o de los clientes como la capacidad de imponer condiciones en las
transacciones que realizan con las empresas de la industria. Cuando los proveedores, incluyendo los de mano de obra, o los
clientes tienen alto poder de negociación, presionan sobre los precios o los costes y tratan de captar parte del valor
generado en la industria y hacen disminuir su rentabilidad.

El poder negociador de proveedores y clientes no es siempre homogéneo para todos ellos, al igual que no lo es para las
distintas empresas de la industria.

Podemos considerar que los factores que explican el poder negociador de proveedores y clientes son similares y están
vinculados a la relación genérica proveedor-cliente. De esta forma, integramos el análisis de ambas fuerzas competitivas sin
más que considerar que las empresas de una industria actúan como clientes respecto de sus proveedores y como proveedores
respecto de sus clientes. Por ello, en la práctica, el análisis debe realizarse dos veces: una, en la que las empresas establecidas
actúan como clientes y otra, en la que actúan como proveedores.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son los siguientes:

- Grado de concentración en relación con la industria.

- Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
- Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
- Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.
- Costes de cambio de proveedor.
- Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
- Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
- Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del comprador.
- Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto.
- Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

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En la siguiente imagen se recogen los principales factores o circunstancias que afectan al poder negociador de los proveedores
o clientes, señalando en cada columna la forma en que afecta positivamente a cada tipo de agente.

5. 3. LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

No todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia por lo que hay que
saber reconocer los verdaderos factores críticos que influyen en el atractivo de la industria.

Igualmente, es necesario analizar el modelo de las cinco fuerzas con una visión global o integradora que evalúe en conjunto
el efecto de las distintas fuerzas. El modelo no aporta herramientas claras para realizar esta integración.

Además de lo anterior, existen algunas limitaciones y extensiones de especial relevancia (desarrollada en los apartados
siguientes):

5. 3. 1. IMPORTANCIA RELATIVA DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Una crítica habitual a la lógica del modelo es que da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de la empresa.

Si el grado de atractivo de una industria fuera el determinante principal de la rentabilidad de una empresa, su estrategia se
limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores. La realidad
muestra que las industrias nunca son totalmente atractivas o rechazables. Además, cuanto más atractiva es una industria,
normalmente más difícil es entrar en ella. No basta con identificar industrias atractivas para tener éxito, es necesario tener
los recursos suficientes para superar las barreras de entrada.

Una segunda opción para obtener éxito implica esforzarse por hacer las industrias en las que se está más atractivas, pero no
todas las empresas tienen el potencial necesario para hacer las industrias en las que se está más atractivas y, cuando lo
tienen, sus actuaciones orientadas a reducir la competencia podrían ser ilegales. Tal es el caso de las empresas que pactan
precios o reparto de mercado en un oligopolio o las empresas de telecomunicaciones que tratan de impedir que los clientes
se fuguen a otras compañías competidoras creando costes de cambio artificiales.

En definitiva, las cinco fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas situadas en el mismo entorno competitivo,
por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de rentabilidad. Sin embargo, se observa en la realidad
cómo empresas situadas en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes. Esto sólo se puede explicar
por la diferencia de recursos y capacidades que tienen las empresas.

5. 3. 2. AGENTES DE FRONTERA

Otra de las limitaciones del modelo es que no tiene en cuenta la existencia de otros agentes que pueden influir en el grado
de atractivo de la industria. Además de los proveedores y los clientes, las empresas se relacionan con otros grupos de interés,
denominados agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden llegar a favorecer o limitar su atractivo. Se trata de

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agentes como las administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas y otros similares,
que pueden influir decisivamente en el nivel de rentabilidad de la industria.

5. 3. 3. PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

El modelo no tiene en cuenta la existencia de productos complementarios. Sin embargo, en muchas industrias, existen
productos complementarios. Un producto es complementario de otro cuando el cliente valora más éste si se vende o utiliza
acompañado del complementario que si se vende solo.

Un ejemplo de esta situación está en la relación entre coches eléctricos y los puntos de recarga de las baterías o
“electrolineras”. El valor de un coche eléctrico aumenta a medida que existen más puntos de recarga. La relación entre estas
empresas y los productos complementarios que ofrecen no pueden ser analizados con el modelo clásico de las cinco fuerzas.

Por este motivo, Brandrenburger y Nalebuff propusieron añadir una sexta fuerza al modelo de Porter para analizar el papel
de los productos complementarios. Este papel puede ser aumentar o disminuir el atractivo de una industria ya que los
productos complementarios también pueden llegar a ser una amenaza cuando:

- El valor aportado por cada empresa resulta desigual para el cliente. En estos casos, la empresa que aporta más
valor puede tender a apropiarse de parte del valor que correspondería al complementario al ser más imprescindible
para el éxito del producto.
- Una de las empresas proveedoras tiene más poder de negociación debido a que su producto no tiene sustitutos.
- La empresa que lo provee puede entrar con facilidad en la industria de la empresa complementaria
sustituyéndola y acaparando así todo el valor creado para el cliente.

5. 3. 4. DINÁMICA DE LA INDUSTRIA

El modelo de las cinco fuerzas representa una imagen estática de la competencia ya que no considera los posibles cambios
que se puedan producir y que establezcan nuevas condiciones en la naturaleza de la competencia y, por tanto, en las
expectativas de rentabilidad en el futuro.

Los cambios en una industria pueden provenir tanto de actuaciones estratégicas de empresas establecidas como de
factores externos a los competidores. Estos cambios van a afectar a algunas o a todas las fuerzas competitivas y, en
consecuencia, al atractivo de la industria.

Por ello, es importante recurrir a los métodos de análisis del entorno futuro. En especial, al análisis dinámico de la industria.
Este análisis en relación con factores externos implica tres pasos sucesivos:

1. Identificar los impulsores del cambio, es decir, identificar las variables que van a generar un cambio en las
condiciones estructurales de una industria.
2. Evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio tienen en la industria, es decir, determinar qué factores
o fuerzas competitivas se van a ver afectadas por el cambio y cómo éste va a afectar en última instancia al atractivo
de la industria.
3. Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva, es decir, establecer qué hay que cambiar
internamente para hacer frente a las nuevas amenazas o aprovechar las nuevas oportunidades.

Algunos de los principales impulsores del cambio y sus consecuencias sobre la estructura de la industria, pueden ser:

- Evolución de la industria: las industrias tienden a evolucionar según un modelo de ciclo de vida pasando por
distintas etapas (emergente, en crecimiento, madura y en declive) afectando así a su demanda global.
- Globalización creciente: los procesos de globalización cambian la estructura de una industria tanto por el lado de
la demanda como por el lado de la oferta, aumentando ambas.
- Cambios tecnológicos: especialmente significativos en industrias emergentes o de base tecnológica, que no sólo
pueden alterar la estructura competitiva, sino provocar la aparición o desaparición de actividades. El desarrollo y
la extensión universal de internet, por ejemplo, ha permitido la creación de nuevas industrias, ha modificado
sustancialmente otras y ha eliminado o reducido considerablemente otras.
- Cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los clientes: los cambios demográficos, las migraciones
o los cambios de actitudes y estilos de vida de la población, potencian algunas industrias y reducen las posibilidades
de otras.
- Políticas gubernamentales: las medidas que tomas los distintos gobiernos pueden modificar la estructura de
determinadas industrias, siendo incluso dispares las políticas de unos gobiernos o de otros.

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 - Movimientos empresariales: la entrada o salida de empresas a una industria tiene un impacto directo en la
intensidad de la competencia. Igualmente, procesos de fusión o adquisición de empresas con carácter generalizado,
modifican el número de competidores y, por tanto, el grado de concentración de la industria.
- Cambios en industrias adyacentes: los cambios en la estructura o en la eficiencia de las industrias relacionadas
como pueden ser las de proveedores, clientes, productos sustitutivos o complementarios afectan también de forma
indirecta a las empresas de la industria analizada.

Quizás el factor más importante que influye en el cambio de una industria sea de carácter interno, es decir, la estrategia de
las propias empresas establecidas, que con sus actuaciones transforman la estructura competitiva.

En efecto, las empresas compiten entre sí (con marca, tecnología, innovación, diferenciación, fusiones, alianzas, etc.)
buscando posiciones ventajosas que les permitan obtener rentas superiores. Estos movimientos alteran la competencia. Si
esto es así, el modelo Estructura-Conducta-Resultados que sustenta la lógica de las cinco fuerzas, quedaría incompleto ya
que la conducta de las empresas no sólo es una consecuencia de la estructura de la industria sino un determinante de esta
estructura.

5. 3. 5. INDUSTRIAS HIPERCOMPETITIVAS

En las industrias hipercompetitivas el ritmo de los cambios es acelerado y cada vez más intenso. En estos casos, la industria
se hace cada vez más compleja y dinámica, con lo que la incertidumbre asociada al entorno competitivo crece
exponencialmente y la industria evoluciona de manera inestable e impredecible. La cuestión clave para considerar a una
industria como hipercompetitiva es la velocidad del cambio. La mayoría de las industrias relacionadas con las tecnologías de
la información podrían incluirse en este apartado, así como muchos negocios relacionados con internet.

El problema con estas industrias es que su estructura está en continuo cambio, las bases de la competencia están en
continua evolución y ésta se produce de manera impredecible. En consecuencia, la utilidad del modelo de las cinco fuerzas
queda muy reducida. Las posiciones favorables que las empresas obtengan en un determinado momento son, por definición,
temporales ya que los continuos cambios erosionarán inevitablemente su posible ventaja competitiva.

Aunque resulta difícil competir en las industrias hipercompetitivas, Barney señala dos oportunidades para el éxito:

1. Aquellas empresas que sean más flexibles, en el sentido de ser capaces de cambiar de estrategia a un coste bajo,
podrán adaptarse más rápidamente y con mayor eficiencia a los numerosos cambios que se presenten.
2. Adelantarse a la competencia para innovar modificando así las reglas de la competencia proactivamente. Esto es
lo que D’Aveni denomina “destrucción creativa” y Barney “disrupción proactiva”.

Dado que las posiciones competitivas favorables desaparecen fácilmente, lo más adecuado es adelantarse a la competencia,
innovando y modelando de esta manera para que la estructura de la industria sea temporalmente favorable.

De acuerdo con este planteamiento, la rentabilidad de las empresas en una industria estaría ligada a la posibilidad de actuar
más rápidamente que los competidores. Es lo que algunos autores han llamado perspectiva basada en la acción (Madhok y
Marques, 2014).

5. 4. SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS

En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas en las que la dinámica de la
competencia se estructura de forma particular. Este proceso, que completa el análisis del entorno competitivo, consiste en
identificar segmentos, mediante lo que se denomina segmentación de la industria.

La forma convencional de realizar la segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación, habitualmente basado en
las características de los productos (por calidad, precio, tamaño físico, presentación, etc.) o en las características de los
clientes (por áreas geográficas, canal de distribución, estilo de vida del cliente, tipos de población, etc.) para identificar los
posibles segmentos. Sobre cada uno de ellos se pueden utilizar los mismos instrumentos de análisis que en la industria para
estimar su grado de atractivo.

Además, se puede investigar la posible división de la industria en entornos competitivos más reducidos, desde el punto de
vista de la oferta mediante los grupos estratégicos. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la
dinámica de la competencia entre los rivales directos de mejor forma de como se hace para el conjunto de la industria.

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Un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar
estrategia a lo largo de varias dimensiones estratégicas. En la mayoría de las industrias es posible encontrar cómo hay ciertas
empresas que coinciden en la forma de competir y que, por tanto, compiten de distinta forma que otros grupos de empresas.
Cuando se da esta circunstancia aparecen los grupos estratégicos.

El análisis de un entorno competitivo que no es homogéneo, en el que aparecen diferentes grupos estratégicos, debe llevarse
a cabo en tres etapas:

1. Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes:

Estas dimensiones estratégicas pueden incluir variables tales como la amplitud o variedad de la línea de productos, el ámbito
geográfico, la tecnología, el esfuerzo en I+D, el servicio de atención al cliente, el servicio posventa, etc. Algunos autores
plantean que hay que tener también en cuenta las semejanzas o diferencias en la dotación de recursos y capacidades de las
empresas de la industria o el compromiso de la empresa con determinados tipos de recursos como los relacionados con el
marketing, la I+D, las marcas, etc.

Debe tenerse en cuenta que las dimensiones tienen que ser relevantes en la industria que se analizando. Las dimensiones
tienen que discriminar a las empresas de la industria ya que, si todas las empresas compiten de igual manera según esa
dimensión, no es posible identificar comportamientos estratégicos distintos.

2. Elaboración del mapa de grupos estratégicos

A partir de las dimensiones, es posible representar gráficamente los grupos estratégicos. La representación se facilita si se
eligen las dos dimensiones más importantes. A dicha representación se la denomina mapa de grupos estratégicos. El
diámetro de los círculos representa la participación en el mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratégico.

Es importante que las dos dimensiones elegidas no estén muy correlacionadas ya el mapa aportaría la misma información
que si se hubiera seleccionado solamente una de las dos variable.

3. Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo:

La identificación de cada grupo permite a las empresas en él incluidas conocer cuáles son sus rivales más directos. Por tanto,
cuando en un entorno competitivo existen grupos estratégicos, conviene aplicar el análisis en dos niveles diferentes . Así, el
modelo de las cinco fuerzas se debería aplicar tanto a cada uno de los grupos como a la industria en su conjunto.

Como consecuencia de ello, cada grupo tiene su propio grado de atractivo, derivado de un conjunto propio de oportunidades
y amenazas y, por lo tanto, diferentes expectativas de rentabilidad.

Ante estas diferentes expectativas de rentabilidad hay que plantearse si es posible para una empresa trasladarse de un grupo
estratégico a otro y a qué coste (permeabilidad de los grupos). Dependerá de la existencia de barreras de movilidad que
dificulten a las empresas de un grupo cambiar la forma de competir a lo largo de las dimensiones estratégicas elegidas. Estas
barreras de movilidad incluyen tanto barreras de entrada a un nuevo grupo estratégico como posibles barreras de salida del
grupo en el que la empresa compite.

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Si en una industria con grupos estratégicos no existen barreras de movilidad y de salida las posibilidades de competir de todas
las empresas se igualan. Esto aumenta la intensidad de la competencia actual. En caso contrario, las empresas de un grupo
pueden estar protegidas de la competencia de otras empresas que no compiten de la misma manera al estar en un grupo
estratégico distinto.

5. 5. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

El análisis de los competidores investiga el comportamiento de los rivales directos de una empresa para identificar cuál es la
estrategia que están siguiendo y definir cuál sería la forma más adecuada para hacerles frente, o bien para predecir cuáles
serían sus reacciones ante movimientos estratégicos propios.

Este análisis es adecuado en sectores con una elevada concentración, en los que la competencia se limita a un grupo reducido
de empresas rivales y, en muchos casos, a un único rival. También puede ser útil en mercados muy locales, en los que la
rivalidad directa se limita al vecino o vecinos cercanos. Resulta crucial donde la competencia se aproxima a un oligopolio o a
un duopolio.

Este análisis implica recoger información de los competidores, analizar su comportamiento actual, prever su comportamiento
futuro tanto autónomo como derivado de las actuaciones de la empresa y estudiar, en consecuencia, la actuación propia más
adecuada

La inteligencia competitiva hace referencia a las actividades llevadas a cabo por la empresa para analizar los competidores,
con este fin se han desarrollado los Sistemas de Inteligencia o Sistemas de Inteligencia Competitiva que están siendo
aplicados con éxito por algunas de las más importantes empresas del mundo. Aunque tratan de captar información del
entorno, en su más amplio sentido, muchas empresas están desarrollando unidades específicas de análisis de sus
competidores directos. En otras ocasiones se puede recurrir a empresas consultoras especializadas en inteligencia
competitiva.

La recopilación de información sobre las empresas rivales se puede situar en la frontera entre la indagación honesta y la
conducta poco ética o ilegal, dando como resultado informes que pueden rozar el espionaje industrial. Las normas
establecidas y los criterios éticos de la empresa o de la sociedad ayudan a delimitar el a menudo impreciso límite entre lo que
se puede conseguir y lo que no, así como la forma de conseguirlo.

Respecto de la obtención de información, los sistemas de inteligencia competitiva necesitan definir la información a recabar,
las fuentes en las que obtener la información y las posibles técnicas de análisis de dicha información.

La siguiente figura recoge un modelo para el análisis de competidores que incluye distintas actividades:

La parte de la izquierda del modelo trata de analizar la actuación competitiva del competidor a través de su estrategia actual.
Igualmente es importante detectar las posibles vías de actuación futura.

La parte de la derecha del modelo trata la forma de pensar y actuar del competidor a través de sus objetivos actuales y
futuros y de las premisas o supuestos de los que parte a la hora de tomar sus decisiones estratégicas.

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Finalmente, con toda esta información habrá que tratar de prever el comportamiento futuro del competidor.

Los principales aspectos de cada uno de estos elementos:

a) Identificación de la estrategia actual: se trata de conocer la estrategia seguida por un competidor a partir de elementos
clave de su actuación actual. En cuanto a las fuentes de información, éstas pueden ser muy diversas: clientes comunes, otros
agentes con los que se relaciona, información oficial, notas de prensa, publicaciones generalistas o especializadas, etc.
Actualmente, internet también puede servir para conseguir información, aunque puede no ser siempre una fuente fiable. Es
especialmente importante atender a la información suministrada por el propio competidor, pero son sus actuaciones lo más
relevante. La observación directa y el análisis son determinantes para identificar la estrategia actual.

b) Identificación de los recursos y capacidades del competidor: para prever el comportamiento futuro de un competidor y
para poder valorar la posibilidad de amenaza real hay que analizar sus fortalezas y debilidades. Esto se puede identificar a
través del análisis de sus recursos y capacidades, tales como fortaleza financiera, marca y capacidades de producción y
comercialización, capacidades directivas, esfuerzo innovador, etc. Además, algunas técnicas de diagnóstico interno aplicadas
a los competidores pueden ser también útiles para obtener esta información. El perfil estratégico o la cadena de valor pueden
servir a este propósito.

c) Identificación de los objetivos estratégicos del competidor: el comportamiento de un competidor depende de cuáles sean
sus objetivos estratégicos y de si los está logrando o no. Así, en función de si el competidor pretende rentabilidad a corto
plazo, a largo plazo, ganar cuota de mercado, entrar en nuevas industrias, etc., sus acciones se verán sometidas a dicha
orientación. En relación con los objetivos, una cuestión importante a considerar es si la empresa rival es a su vez una filial de
otra empresa más grande. En estos casos, resulta vital analizar los objetivos de la empresa matriz, así como las relaciones de
dependencia que existan.

d) Supuestos del competidor sobre la industria: el comportamiento de un competidor también se ve condicionado por sus
propias percepciones y la forma de entender los negocios. Son percepciones de la dirección sobre las reglas de la competencia
y los factores clave de éxito en la industria. Se trataría de conocer cómo piensan sus directivos, qué creencias o valores tienen,
cómo toman decisiones, cómo se comportan ante situaciones de presión, etc. Condicionan de manera importante las
decisiones estratégicas que tomen.

La evidencia indica que estas percepciones suelen ser estables en el tiempo y tienden a converger entre las empresas situadas
en la misma industria. Son lo que Spender denomina “recetas de la industria” las creencias compartidas acerca de la forma
de competir en el sector. Por ejemplo, en la década de los sesenta, los grandes fabricantes de automóviles norteamericanos
pensaban que los coches utilitarios no eran un buen negocio, cediendo el protagonismo en el segmento a los fabricantes
europeos y japoneses, comprobándose posteriormente que fue el segmento con mayor tasa de crecimiento.

e) Predicciones sobre la respuesta del competidor: cuando se tiene información sobre las estrategias, recursos y capacidades,
objetivos y supuestos de los competidores, la empresa puede llegar a conocer, junto con un mapa de grupos estratégicos, las
características de su competencia más directa.

El punto de partida para el análisis consiste en preguntarse si el competidor está logrando sus objetivos, si está satisfecho
con lo que está logrando y si su rentabilidad financiera es adecuada. Si la respuesta es positiva a todas las preguntas, cabe
esperar que el competidor no introduzca grandes cambios en su estrategia actual. Por el contrario, si no está satisfecho con
lo logrado o su rentabilidad financiera es decepcionante, cabe esperar cambios estratégicos de cierta importancia. Si es
probable un cambio estratégico, es necesario tratar de identificar cuál puede ser ese cambio, lo que puede ayudar a la
empresa a preparar su respuesta estratégica con el objetivo de defenderse de su competidor o de aprovechar sus errores o
debilidades.

Igualmente, cabe preguntarse cuáles serán las respuestas del competidor ante las iniciativas estratégicas emprendidas por
la empresa. La teoría de juegos y el método de los escenarios son herramientas que pueden ayudar en esta última etapa del
análisis.

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