Cultura organizacional – Resumen:

Módulo 1:

Cultura organizacional: significado y funciones:

La cultura de una organización es lo que la define, distingue y la hace única frente a otras. Es el
conjunto de normas, hábitos, símbolos, creencias y valores que configuran su identidad.

Las organizaciones cuentan con una razón de ser (misión) y un horizonte al que desean
alcanzar (visión). Estos aspectos forman parte de su cultura y junto con los valores, normas y
creencias hacen posble y definen el camino para alcanzarlos.

Todas las organizaciones, sin importar su tamaño, tienen una cultura. Las hay de todo tipo,
pero en todos los casos son intangible, elusiva e implícita, dando por sentada su existencia.

La cultura de una organizaciónno solo es un conjunto de creencias y valores compartidos en

términos abstractos, sino que forma un patrón similar de comportamiento para los miembros.
Se expresa en término de políticas, procesos y normas que deben aceptarse y practicarse por
los miembros de la organización.

El componente clave que todas las organizaciones deben tener para sobrevivir a los cambios y
contigencias es la adaptabilidad. La cumbre estratégica de las organizaciones debe ocuparse
de persuadir a sus trabajadores para que comprendan la complejidad de ella. Es importante
contar con RRHH abiertos al aprendizaje.

Un elemento clave para el fortalecimiento de valores y la adaptación es la comunicación. Una

cultura adaptable coincide con una estructura flexible, sistemas de comunicación fluida,
equipos de alto rendimiento y líderes autónomos capacitados.
Diversas disciplinas y ciencias abordan el campo de estudio de la cultura oganizacional:

Evolución de la cultura a través del tiempo:

1) Durante la Revolución Industrial, con las primeras fábricas y empresas familiares, se

desarrolla la cultura paternalista, con el empresario como figura central. En este tipo
de cultura predominan los valores como el respeto, la sumisión y la pasividad de los
trabajadores.
2) A fines del siglo XIX, con el capitalismo moderno, se da protagonismo a los
trabajadores integrandolos y reconocíendolos. Esta etapa se conoce como cultura
industrial y sus valores son la implantación del principio científico y racional del
trabajo, imponiendo los valores a la figura del director, con relaciones jerárquicas y
comunicación vertical descendente.
3) A partir de 1970 se comienza una visión estratégica de la cultura, donde se debe
gestionar y desarrollar la cultura en base a objetivos específicos. Los trabajadores son
considerados ahora el activo más importante y aparecen nuevos modelos de gestión
(por competencias, dirección por objetivos, gestión del conocimiento). Hay una nueva
concepción de la jerarquía y la comunicación, valorando el trabajo en equipo, la
delegación y la participación.
La evaluación de la cultura organizacional debe hacerse a través del análisis de lo visible: el
clima y el comportamiento. La organización adquiere vida propia e inmortalidad,
trascendiendo a sus fundadores.

La institucionalización es útil para lograr que todos los trabajadores de la organización cuenten
con el mismo conocimiento de las políticas institucionales y de lo que la empresa espera de
ellos. El objetivo es que el sistema tenga una identidad propia que le garantice que a pesar del
alejamiento de sus fundadores, continuará existiendo.

Robbins define 7 características que hacen a la cultura de una organización:

1) Autonomía individual: grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para

ejercer la iniciativa que tienen las personas en la organización.
2) Estructura: cantidad de normas y reglas y grado de supervisión directa que se utiliza
para vigilar y controlar el comportamiento de los miembros.
3) Apoyo: grado de ayuda y cordialidad que muestran los jefes con sus subordinados.
4) Identidad: medida en que los miembros se identifican con la organización en su
conjunto y no con su grupo de trabajo.
5) Desempeño-premio: grado de distribución de premios dentro de una organización
basado en criterios relativos al desempeño.
6) Tolerancia del conflicto: nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros,
así como el deseo de ser honesto y franco frente a las diferencias.
7) Tolerancia del riesgo: grado en que se alienta al empleado para que sea agresivo,
innovador y corra riesgos.

Para analizar estos indicadores, nos serán útiles diversas técnicas y herramientas:

Entrevistas individuales: generalmente se identifican personas representativas de diversos

sectores de la organización, con el fin de obtener una visión más global. Es clave que la
entrevista se desarrolle en un ambiente apropiado, con un clima cordial y exento de amenazas.
El éxito de esta técnica se basa en la habilidad del entrevistador para preguntar y escuchar
adecuadamente, mostrando una actitud de interés, respeto, empatía y naturalidad. Lo ideal es
que pueda realizar preguntas abiertas, en las que la persona pueda elaborar una respuesta y
explayarse todo lo necesario.

Cuestionarios: permiten incluir un elevado número de preguntas y ser administrados a un gran

volumen de gente. Lo ideal es construirlos a diagnóstico. Deben estar elaborados con un
lenguaje acorde y contener preguntas sobre las cuales los miembros puedan opinar. Pueden
incluir preguntas abiertas o cerradas.

Entrevistas grupales: similar a la individual pero aquí las preguntas se dirigen hacia un grupo.
Este método permite el despliegue de la dinámica grupal, estimulando diversos tipos de
respuestas.

Grupos de discusión o focus group: es una herramienta de investigación cualitativa en la que,

a diferencia de las entrevistas grupales, se plantean temáticas que deben ser abordadas y
discutidas por un grupo. Habitualmente se compone de personas seleccionadas de diversos
sectores de la organización, a fin de facilitar la generación de puntos de vista diferentes. La
discusión debe darse en un ambiente de cordialidad y respeto, escuchando las opiniones de
todos y dejandolos desarrollar sin interrupciones.
Cultura y sus funciones:

La cultura de una organización está conformada por los valores, creencias, principios y
preceptos que guían el accionar de sus miembros. La cultura define las reglas del juego en la
organización, estableciendo comportamientos prohibidos y permitidos, así como las conductas
valoradas y rechazadas por la organización.

La cultura cumple diversas funciones, como la identificación (delimita los límites de la

organización, diferenciandola del resto y aumentando el sentido de pertenencia de los
miebros), integración (manifiesta el consenso de los valores y creencias compartidas,
asegurando el entendimiento común), coordinación (supone la aplicación de los valores en los
comportamientos y aumenta la autonomía individual) y motivación (la cultura le da sentido al
trabajo y permite a sus miembros saber qué está bien y qué está mal).

El adecuado funcionamiento de la cultura puede asegurarle el éxito. La cultura funciona como

guía y control, siendo capaz de orientar y regular la conducta de todos los miembros.

Según cómo estén dados los factores de cada cultura, podrán ser fuerte o débiles, funcionales
o disfuncionales:
Pero también existen otro tipo de clasificaciones para las culturas:

- Cultura burocrática: se priorizan las formas y formalidades, con estándares

predefinidos con normas, procedimientos y manuales que guían el actuar de quienes
integran el sistema. Las tareas y tiempos están claramente definidos y se evalúa y
controla su cumplimiento.
- Cultura de clan: se le otorga mucha importancia al trabajo en equipo, al sentido de
pertenencia de los miembros y a las relaciones formales e informales. Las relaciones
de trabajo son vistas como una experiencias enriquecedoras. Se apoya en tradiciones,
rituales y mitos.
- Cultura emprendedora: organizaciones proactivas y dinámicas con alta tecnología,
dispuestas al cambio y asumir riesgos. Se espera que los miembros sean creativos y
reaccionen ágilmente ante el cambio.
- Cultura de mercado: miden la rentabilidad de sus metas. Son empresas competitivas y
con índices de utilidad definidos. Las relaciones laborales son de intercambio y se
evalúa el rendimiento de cada uno de los miembros.

Otra clasificación está en función de la combinación del tipo de objetivos y sus valores:

- Organizaciones orientadas al poder: dirigidas desde un centro de poder con personas

claves, con la competitividad como objetivo. Los valores se orientan a reforzar el
poder, con un alto grado de centralización en la toma de decisiones. La comunicación
suele ser descendente y se trabaja por resultados.
- Organizaciones orientadas al rol y la norma: su función principal es la estabilidad y el
sentimiento de seguridad. Son sistemas burocráticos con procesos estandarizados,
tareas claramente definidas y estándares de desempeño que se esperan cumplir.
- Organizaciones orientadas a resultados: buscan ser productivas. TTienen estándares
de desempeño y producción que se miden con indicadores. Todo el sistema
organizacional mira hacia un objetivo, por lo que su estructura está diseñada para
asegurar su logro.
- Organización orientada a las personas: organizaciones que buscan que sus miembros
estén satisfechos con el trabajo que realizan. Dan gran importancia al clima de trabajo
y buscan que las personas estén identificadas con la organización. Cuenta con procesos
de planeación de RRHH con un plan de carrera para cada trabajador.

Niveles de cultura:
En el nivel inicial se encuentran los artefactos y rituales: son los patrones visibles y audibles
del comportamiento, la teconología y el arte. Es lo más fácil de detectar y visualizar en una
organación. Para analizarlo puede bastar con la observación. Algunos elementos visibles de
este primer nivel son: diseño corporativo de la empresa, infraestructura, lenguaje del personal,
mobiliario, colores, publicidades, indumentaria de los trabajadores, fachada de edificios.

Otro aspecto de este mismo nivel son los rituales: prácticas que la organización implementa
para determinadas situaciones, como aniversarios, promociones, inducción, torneos, fiestas.

Además, en este nivel se ubican las tradiciones, leyendas, mitos y héroes.

En el nivel de los valores se encuentran los valores organizacionales. Los mismos guían e
indicen en el desempeño de los miembros, en la toma de decisiones y en el modo de actuar.
También motivan y dan sentido de pertenencia.

Los valores son las prioridades que la empresa tiene, por eso tanto los clientes internos como
externos deben conocerlos.

Etkin sostiene que existen diferentes valores que nos ayudan a resolver las contradicciones en
la organización:

- Valores institucionales: se consideran los más estables. Son reconocidos y legitimados

socialmente y se transmiten en la familia, escuela, Estado, hasta llegar a las
organizaciones. Su objetivo principal es tender a una sociedad más justa, tolerante y
propiciante del crecimiento.
- Valores funcionales a la organización: permiten resolver la ambivalencia entre los
intereses en el interior de una organización. Regulan las relaciones de poder y están
alienados a los propósitos y objetivos de la organización. Están derivados de la misión
y visión.
- Valores condicionados a la eficacia: aquellos asociados a las metas de producción.
Permiten sobrevivir a la organización y crecer en un entorno incierto y agresivo. Suelen
relacionarse a lo económico y ajustados a satisfacer urgencias de mercado y
rendimientos financieros.

Por otro lado, Ritter define los siguientes:

- Valores elementales o humanos: aquellos compartidos por todas las personas,

independientemente de su cultura o lugar de residencia. Son universales (justicia,
amor, libertad, religión, etc).
- Valores estratégicos: relacionados a las personas y sus vínculos. Sirven para regular la
dinámica social.
- Valores instrumentales: utilizados de manera cotidiana y habitual. (franqueza)

Ninguna persona utiliza todos los valores al mismo tiempo, por eso se los debe seleccionar,
analizar y priorizar, estableciendo una dinámica y jerarquía.
Ahora bien, los valores (según Wechsler) surgen de la misma filosofía propia de la
organización, manifestada a través de 3 elementos internos y 3 externos.

- Elementos internos:
o La misión.
o El personal.
o Los accionistas.
- Elementos externos:
o Los clientes.
o Los proveedores.
o La comunidad y el medioambiente.

Finalmente, en el nivel de los supuestos básicos los supuestos refieren a la realidad,

medioambiente, la esencia de las personas y sus conductas. Son la médula de la cultura y
tienen una gran influencia sobre el comportamiento de los individuos, aunque son difíciles de
determinar porque se hayan en el plano subconsciente.

Definen cómo las personas piensan, sienten y actúan, y son construidos a partir de resultados
acertados.

Socialización organizacional:

Es frecuente encontrar situaciones en las que una persona recién ingresada en la organización
tenga que descubrir por sí mismo la mayoría de los aspectos que lo rodean: puesto de trabajo,
compañeros, jefes, cultura.

Este panorama es negativo tanto para la persona como para la organización. Para prevenirlo se
aconseja llevar a cabo un plan de inducción o socialización. Este consiste en un proceso de
aprendizaje de todos los procedimientos para que el trabajador recién ingresado esté lo más
satisfecho posible desde el primer momento.

El proceso de inducción tiene por objetivo que el empleado nuevo pueda sentirse a gusto y
supone la integración del individuo en la organización. Es importante, de esta manera, dedicar
esfuerzos, presupuesto y tiempo para que el recién incorporado alcance lo antes posible un
alto nivel de desempeño, acompañado de la comodidad en su nuevo lugar.

Para implementar una inducción se recomienda tener un prodecimiento general de bienvenida

y otro más específico para el puesto a cubrir. La dirección debe aprovecharlo para comunicar
las prácticas de RRHH, planes de formación, planes de carrera, evaluaciones de desempeño,
beneficios sociales, etc.

La duración del plan de inducción depende del tipo de empresa y puesto y puede varian entre
un día o semanas.

Las empresas que tienen experiencia en esta práctica suelen informar claramente el protocolo
de bienvenida con un “manual de inducción”. El mismo suele contener: carta de bienvenida,
historia de la empresa, situación geográfica y estructura, tamaño, organigrama, principales
clientes, convenio colectivo, seguridad y salud, condiones de trabajo, beneficios.
Se pueden sumar a este programa las entrevistas de ingreso y de salida.

Si bien la inducción es la primera aproximación formal que tiene una persona con la cultura
organizacional, no es el único. Desde el momento en que la empresa define el perfil del puesto
y lo publica, transmite su cultura. Así, la socialización en realidad consta de 3 momentos:

- Antes del ingreso: cada persona trae un conjunto de valores, actitudes y expectativas.
Incluye todo lo aprendido antes de que la persona ingrese a la empresa. Es
fundamental en esta etapa el análisis de las competencias de adaptación y apertura al
aprendizaje del candidato, estudiar su carrera y sus valores. También es importante
que la empresa presente las características del puesto vacante e indagar qué
conocimientos y percepciones tiene sobre la organización.
- El encuentro: una vez que la persona ha sido contratada, el nuevo empleado ve la
empresa como es. Aquí puede que las expectativas no coincidan con la realidad (desde
ambas partes). En estos casos, es importante el proceso de socialización.
- La metamorfosis: aquí el trabajador comienza a incorporar y aprender aspectos claves
de la nueva empresa y su nuevo trabajo. Aquí se producen los cambios. El trabajador
modifica sus actitudes y conductas, adaptándose a la nueva cultura. El proceso finaliza
cuando el trabajador se siente cómodo, ha generado un grupo de pertenencia y se
siente aceptado.

Un correcto y completo proceso de socialización ayudará a que los empleados nuevos se

adapten fácilmente a la nueva organización, cultura y trabajo.
Módulo 2:

Cultura y sociedad:

La principal tarea que tiene la organización es definir y describir las actividades que deben
realizar los individuos que la integran sobre la base de acuerdos, principios y objetivos.

El modelo organizacional es un referente para la conducción, tanto en la visión de lo actual

como en la definición de lo proyectado. Un modelo de organización es aquel que muestra las
relaciones entre unidades, funciones y grupos.

Hay distintos tipos de modelos, clasificándolos en modelos donde cada trabajador es

responsable de sus acciones y aquellos donde la responsabilidad es conjunta.

Entonces… ¿para qué sirve el modelo organizacional?

- Describe las actividades básicas.

- Describe las relaciones internas y externas.
- Muestra los centros responsables de las decisiones.
- Informa las actividades críticas.

Para conocer la cultura y la gestión directiva es importante conocer el modelo organizacional.

Esto nos permite también: tener una visión del conjunto, hacer un diagnóstico, evaluar el
estado actual, conocer qué debemos hacer para obtener determinados resultados.

Los modelos organizacionales buscan ser coherentes entre lo que se tiene y lo que se pretende
alcanzar, tanto en relaciones como en actividades.

Los modelos tienen dos elementos: un elemento subjetivo, que es la descripción (por juicios y
percepciones del analista); y un elemento objetivo constituido por aspectos formales.

En las organizaciones existen principios y valores que hacen a la cultura organizacional,

presentes en cada puesto y en las relaciones de quienes la integran. A esto lo llamamos
organización requerida, y al hablar de este tipo de modelo, es importante conocer sus valores.

Estos son los que la dirección desea alcanzar y considera básicos; los cimientos de la confianza,
el horizonte y la base para entablar los vínculos dentro de la organización y con el entorno.

Según Etkin, la organización es:

- Un sistema productivo que responde a un programa.

- Un conjunto u organismo formado por partes interdependiente que funcionan juntas.
- Un sistema inteligente con propósitos, capacidad de reflexión y reformulación.

A su vez, este autor distingue tres clasificaciones de las organizaciones:

- Modelo racional o determinista: con un objetivo claramente definido y una

planificación, estructura y sistema de control enfocado en su logro. El proceso crítico
en este modelo es el diseño eficiente de las tareas.
- Modelo de sistema orgánico: formado por el conjunto de partes interconectadas que
trabajan en conjunto para adaptarse a los cambios, buscando crecimiento y desarrollo.
- Modelo de resolución de problemas: se ajusta a organizaciones en incertidumbre y se
caracteriza por el trabajo en equipo donde se elige un camino para lograr el objetivo.
Enfoncarse solo en la eficiencia y productividad no es suficiente para superarse como
organización; es necesaria una visión integrada que contenga inteligencia social, política y
económica en todos sus procesos y estrategias.

Sobre la base de la organización se suceden ciertos conflictos, por lo que debemos trabajar en
el producto ofrecido, la motivación del cliente interno y en el clima organizacional.

La organización no se compone solo de conocimientos, razones o recursos, sino que implica

liderar un diálogo donde el tema es la toma de posición acerca de los principios y valores que
hacen a la convivencia social.

Etkin hace una distinción importante entre: la organización como unidad de esfuerzos para la
producción de bienes y servicios, y la organización como realidad social que existe con valores
compartidos por sus miembros.

Para que la organización tenga sentido debe canalizar sus propósitos a través de sus valores.

Según el enfoque mecanicista, los motivos personales deben estar sometidos a los objetivos y
diseño de la organización.

Los enfoques racionales ven el orden como algo natural, pero siendo el desorden o el malestar
también actitudes esperables que surgen ante la falta de consenso. Esta idea de desorden está
vinculada a la relación entre las metas definidas y las acciones realizadas.

Las organizaciones están formadas por valores rectores que son los que posibilitan su
continuidad y la existencia de proyectos.

Para que una organización exista es necesario articular los esfuerzos de sus integrantes,
satisfacer necesidades y prestar servicios al contexto.

La integración de esfuerzo + necesidades satisfechas + servicios brindados hacen a la

cohesión de la organización.

Las organizaciones racionales:

- Operan con tecnología y productos estándar, donde importa el proceso productivo.

- El diseño de la estructura y redes de comunicación relejan esos procesos.
- No hay variantes sobre los métodos para alcanzar el nivel de producción requerido.
- Su núcleo está en lo tecnológico.
- Están regidas por cuidadosas normas y condiciones de calidad.
- La flexibilidad no hace al núcleo de sus operaciones.

Las organizaciones complejas:

- Tienen libertades para diseñar y definir sus formas de producción.

- Su comportamiento depende del análisis de sus directivos, de las demandas del medio,
su capacidad innovadoras y de la creatividad del personal.
- Están influidas por aspectos subjetivos.
- Los aspectos socioculturales están por encima de los racionales.
- Constituyen un conjunto de factores sociales y técnicos en interacción con el ambiente

De todas formas, muchas organizaciones cuentan con ambos tipos de áreas en simultáneo.
Desde hace tiempo se ha identificado el pensamiento estratégico con características del
paradigma de simplicidad como: el análisis, la fragmentación, la disyunción y el determinismo.

El paradigma de la simplicidad se caracteriza por la recionalidad, el análisis y la disociación

entre lo que realmente sucede, el conflicto y la oportunidad de mejora.

El paradigma de complejidad se define como un tejido de constituyentes heterogéneos

asociados. Es un tejido de eventos, acciones, interacciones, etc, que forman un mundo. Es
decir mira a la organización como un sistema imposible de fragmentar, complejo y formado
por partes relacionadas entre sí que permiten su estudio para conocer el todo.

Este paradigma requiere ciertas competencias, como: detectar y evitar la ambigüedad, ser
consistentes y no contradictorios, la capacidad de mantenerse por sí misma, autonomía,
flexibilidad, apertura y dinamismo. Requiere abandonar la linealidad en el funcionamiento.

Cultura y construcción social:

La cultura es una construcción social que nace a partir de la voluntad de una persona (o
grupo). Entre algunos elementos que forman la cultura, podemos mencionar:

- Relatos: la historia de la empresa es fundamental, ya que así puede ser reproducida,

compartida y vivida por sus miembros: crisis por las que atravesó, cómo enfrentarlas,
triunfos y logros, quiénes son sus fundadores, productos y servicios que ofrece, etc.
- Mitos: no se encuentran escritos en ningún documento. Son verbales y transmitidos
de generación en generación. Dan cuenta de algo que sucedió en el pasado, sentando
bases de comportamiento a seguir. A través de ellos conocemos los valores y cultura.
- Leyendas: narraciones reales, pero teñidas de fantasía. También son verbales y
pasados de generación a generación.
- Ritos: celebraciones o actos guiados por pautas de comportamiento. Son actos
simbólicos, repetidos en el tiempo y se vinculan con determinadas situaciones
definidas previamente. Es a través de ellos que se conoce a fondo las características de
la empresa, principios y valores.
- Costumbres: habitualidad, tradiciones y repetición en el tiempo. Las costumbres
definen a las organizaciones y conforman la cultura definiendo su identidad.
- Ceremonias: basta con ver este elemento para entener y conocer la personalidad de la
organización y distinguir sus valores. Las ceremonias buscan darse a conocer,
posicionarse, disminuir la incetidumbre y transmitir información valiosa.
Etkin considera que los sistemas organizacionales adoptan la estructura que mejor se ajusta al
logro de los productos y servicios que ofrecen, a fin de ser competitivos en el mercado.

Podemos mencionar tres criterios que agrupan a las organizaciones:

- Fin de lucro: orientación a la rentabilidad. Significa contar con recursos humanos

motivados y formados en búsqueda del objetivo principal: lograr ganancias. Suele
trabajarse por objetivos y los reconocimientos a los trabajadores se realizan en base a
los logros. Cuentan con metas claramente definidas a corto, mediano y largo plazo.

- Importancia a la interrelación entre sus miembros: se prioriza la integración y la

inclusión, valorando la creatividad, libertad y las diferencias como elementos
fundamentales para la convivencia. Se busca eliminar todo tipo de discriminación,
valorando la inclusión y la diversidad.

- Asuntos sociales y políticos: métodos de trabajo burocráticos y estandarizados. Suelen

conformarse por políticas públicas y estar gestionados por agentes públicos.
Los tres tipos de oganizaciones requieren, para funcionar, tener como valor el capital social. Es
un concepto basado en el trabajo en equipo, valores en común, solidaridad y comunicación.

Este témino refiere a las competencias para integrarnos fácilmente en la sociedad y mejorar
nuestras debilidades personales. Las organizaciones con este valor como centro esperan que
sus colaboradores se encuentren motivados y puedan realizarse personalmente.

Dos características del capital social son: a) la colaboración entre miembros, compañeros y
áreas sin depender de sus posiciones formales; b) la cooperación basada en ayuda mutua.

Organización sustentable:

Cuando hablamos de organizaciones sustentables, hablamos de una gerencia social, es decir,

formas de gestión y políticas relacionadas con valores como equidad, ética y responsabilidad.

En este tipo de gerencia, el énfasis está puesto en: la democratización de procesos, la

construcción y desarrollo del capital social, mantener motivados a los integrantes, la justicia
distributiva, la honestidad y la transparencia.

Pero para que esto sea posible, es preciso que los directivos tengan una competencia clave: la
inteligencia social:

- Deber ser: implica tener proyectos compartidos basados en principios solidarios,

valores éticos y sociales.
- Voluntad creativa: se verá reflejada en la identidad de la organización, rasgos
culturales y diversidad.
- Poder hacer: es el alcance y logro de proyectos compartidos, conocimientos y
actitudes.

La gerencia social puede aplicarse tanto en organizaciones públicas como privadas, con
distintos fines: áreas de RRHH, proyectos sociales y culturales, organizaciones sin fin de lucro.

Este enfoque requiere revisar críticamente lo existente, corregir injusticias, tomar iniciativa y
construir nuevos poryectos, y difundir nuevos modelos basados en el desarrollo sustentable.
Los rasgos distintivos de la gerencia social son:

- Propósitos y compromisos: responsabilidad social, relaciones de poder.

- Principios y valores: retribución digna, igualdad de oportunidades, colaboración.
- Procesos organizacionales: participación, transparencia, motivación.

Toda empresa que quiera desarrollar sus actividades y lograr sus fines debe organizar sus
recursos humanos y materiales según dos aspectos: la estructura (cada RH debe cumplir
función y contribuir al logro del objetivo), y la dirección (planificar y coordinar las actividades).

Las principales funciones de la dirección son:

1) Organizar: determinar la función de cada organismo y cargo y establecer las relaciones

entre ellos buscando el logro del objetivo.
2) Planificar: disponer con qué recursos se cuenta para armar el qué, cómo y cuánto
producir. Es decir, mirar hacia el futuro y elaborar un plan de acción.
3) Dirigir: lograr que el plan de trabajo se cumpla, con todos los socios realizando las
actividades establecidas en el plan.
4) Coordinar: armonizar todas las funciones para facilitar el logro del objetivo.
5) Controlar: velar que todo se haga conforma a las normas establecidas y planes.
6) Evaluar: determinar si se están obteniendo o no los resultados esperados y establecer
las causas de los posibles desvíos.

Principios que sustentan la gerencia social:

- Se basan en la cooperación y no en la imposición.

- La administración ortodoxa llama a la creatividad e innovación.
- Necesitan directivos comprometidos y responsables.
- Buscan formas de negociación eficas.
- Evitan promesas incumplidas e injustas.

La voluntad creativa es una competencia propia de los gerentes sociales. Estos gerentes
“saben ser pilar de desarrollo, saben hacer y resolver problemas, saben conocer y aprender de
sí mismos, saben convivir cooperando con los demás, y saben emprender para innovar”.
La ética en las organizaciones:

Actualmente, las organizaciones se ven en la necesidad de tener en cuenta dos aspectos al

momento de tomar sus decisiones: lo técnico (necesario para cumplir el objetivo económico y
productivo) y lo ético (ya que sus decisiones repercuten en las personas).

Las empresas deben ofrecer productos con un valor agregado para obtener una ganancia, pero
no es suficiente si no brindan a sus miembros un ambiente de satisfacción y desarrollo, o si no
actúan de manera ética y respondable frente a la sociedad.

Es común escuchar que las organizaciones tienen incoherencias o contradicciones entre lo que
dicen y lo que hacen, por lo que generan ambientes de injusticia, discriminación, etc.

Hay una necesidad de legitimación social que las empresas necesitan para posicionar su
negocio y cumplir sus objetivos. Necesitan ganarse la confianza de la sociedad, de sus clientes
actuales y potenciales. Para eso, deben actuar ética y responsablemente, de acuerdo a normas
morales de manera interna (con su personal) como externa (con la sociedad).

Mencionar la doble moral en las organizaciones hace referencia a empresas con acciones
contrarias a lo que dicen ser. Esto trae consigo sistemas perversos que generan ambientes
destructivos e inconsistentes.

Hay distintas clasificaciones de las desviaciones que llevar a un sistema a ser perverso:

- Cuando la organización tiene una misión y la transgrede, o cuando vulnera lo que

prometió a la sociedad y lo que esta espera de la organización.
- Uso indebido y abusivo del poder.
- Priorizar el cumplimiento de reglas o procesos administrativos por encima de los
servicios que ofrece a la sociedad.
- Consecuencias derivadas del engaño por confiar en algo que luego los perjudica.

En este contexto, debemos desarrollar el concepto de mobbing (o acoso moral):

- conductas recurrentes y repetitivas;

- se busca aislar a la víctima, destruyendo sus redes de comunicación;
- se busca destruir su reputación;
- se busca perturbar su desempeño laboral;
- se busca que la persona abandone su puesto de trabajo.

Debemos distinguir también entre mobbing vertical (puede ser ascendente o descendente), y
mobbing horizontal (un trabajador sobre otro par).

Es responsabilidad de la empresa establecer medidas preventivas en cuanto a los modos de

conducta de la organización, que permitan no solo detectar sino prevenir estos hechos.

Es necesario formar mandos de todos los niveles en la gestión de conflictos y habilidades de

trabajo en equipo, fomentando un entorno psicosocial adecuado con exigencias razonables y
establecer una política preventiva para evitar que estos conflictos avancen.
Módulo 3:

Escuela cognoscitiva y escuela estructuralista:

Cuando hablamos de la cultura como un sistema de ideas, nos referimos a un concepto que
tiene varios significados, pero con factor común de la identidad.

Las organizaciones y los sistemas forman parte de una cultura, están insertos en un entorno
culturanl y no son ajenos a él. De hecho, deben adaptarse, conocerlo y responder acorde a lo
que el entorno les solicita y espera de ellos.

Si bien cada organización cuenta con su personalidad e identidad corporativa, no podemos

dejar de lado la cultura que la rodea.

Existen teorías que estudian las culturas organizacionales como sistemas de ideas:

- La escuela cognoscitiva: estudia del conocimiento, del análisis de los procesos de

pensamiento que intervienen en las personas en el momento de aprender. El objetivo
de esta es saber de qué manera aprenden los individuos, qué aprenden y con qué fines

En el proceso cognoscitivo intervienen muchos factores, como los modelos mentales y los
juicios particulares de una persona o sistema. Dependiendo de estos factores, la apertura o
facilidad del aprendizaje será mayor o menor.

Además, destacamos la percepción que tiene el sujeto del objeto o de lo que se observa, la
memoria para recordarlo y el proceso de aprendizaje en sí.

Cuando las personas perciben algo, recuerdan, identifican, entienden, priorizan, ordenan, etc.,
están realizando un complejo proceso cognitivo ya que no solo se utiliza la intelectualidad sino
también la biología.

La manera en que una persona interpreta el mundo que la rodea, la información que entra en
sí misma, influirá en cómo percibirá y qué sentirá la segunda vez que se enfrente con una
situación, hecho o cosa particular.

El cómo percibimos la realidad que nos rodea está vinculado con nuestras percepciones,
sentidos, biología y experiencia pasada.

Esta rama de la psicología se interesa por saber qué es lo que influye en las personas al
momento de actuar. Considera que las percepciones y el conocimiento que tiene una persona
influyen directamente en sus acciones.

Esto, proyectado a los sistemas organizacionales, podemos observar cómo estas personas
incorporan la cultura del sistema, responden a las normas e interactúan entre sí.

- Escuerla estructuralista: se concentra en el estudio de las organizaciones como

sistemas sociales desde dos perspectivas: diacrónica y sincrónica.

Se caracteriza por el análisis de la lingüística para conocer cómo funciona la mente de las
peronas en el proceso de pensamiento, lógica y habla.

Los símbolos, signos, valores y percepciones son productos de la mente humana.

 - Estructura de equivalencia mutua: a partir de modelos compartidos, valores sociales y
principios, y el conocimiento que de ellos tienen los miembros de la organización, es
posible predecir el comportamiento de las personas. Ese es el objetivo de esta escuela.

Sin necesidad de que todos los habitantes tengan metas iguales, es posible encontrar modelos
mentales similares y personas con objetivos en común.

La cultura, según esta escuela, está formada por lineamientos-guía no explícitos, compartidos
por algunos grupos de personas que tienen un interés común y que, a través del trabajo en
conjunto, actúan para su consecución.

En este tipo de organizaciones de equivalencia mutua, al ser fácil predecir conductas, no es

necesario contar con persoans que tengan las mismas creencias o percepciones. Se valoran los
intereses propios por encima de los grupales y las empresas son vistas como puentes que
acercan a los miembros a conseguirlos. Así, cada individuo se encuentra automotivado,
generando mayor impacto en la motivación general.

- Escuela simbólica: considera que la cultura de una organización es consecuencia de

una serie de aspectos que la han definido y la definen: su historia, el entorno que la
rodea y donde se halla inserta, sus fundadores, sus RRHH, tecnológicos y materiales.

Estos elementos hacen a la cultura, junto con sus símbolos, signos y mitos.

Aquí se prioriza el sentimiento compartido por el logro de objetivos comunes. Los símbolos y
patrones culturales no surgen espontáneamente, sino que son consecuencia de la tradición,
trayectoria, historia y paso de generación en generación.

Languaje y comunicación:

A través de la comunicación, las personas adquieren la información necesaria sobre la

empresa. La comunicación es básica para alcanzar metas. Es un proceso a través del cual una
persona desea transmitir a otra un mensaje y queda a la espera de una respuesta.

En su estado más básico, es la emisión de un mensaje a un receptor, pero para que alcance su
finalidad, es necesario que el emisor codifique el mensaje y elija el canal de comunicación más
adecuado para que el receptor lo pueda codificar también.

La comunicación tiene una serie de funciones: relacionarnos y vincularnos, obtener

información, tomar decisiones.

Robbinas distinque cuatro funciones de la comunicación:

- Control: las organizaciones tienen lineas de autoridad y guías a respetar.

- Motivación: manifestar al empleado cómo está desempeñando su actividad.
- Expresión emocional: muestra las frustraciones y virtudes dentro de un grupo.
- Información: las personas necesitan información para tomar decisiones.

Para alcanzar una comunicación efectiva, el emisor debe tener en cuenta: valorar la
importancia de la información, empatía en el mensaje, selección del código adecuado, elegir el
canal adecuado y esperar respuesta del receptor.
La comunicación organziacional (o comunicación interna) consiste en la emisión y flujo de
mensajes en el interior de la organziación, diferenciándola de la comunicación externa.

Las constantes transformaciones del mercado llevan a las empresas a forjar una importante
comunicación interna para apoyar los cambios y adaptarse a ellos.

La comunicación es una herramienta estratégica dentro de la empresa, ya que es un

instrumento de subordinación a través del que se transmiten los objetivos, planes y proyectos,
además de la identidad y cultura organizacional.

Para desarrollar una estrategia de comunicación interna, el primer paso es conocer la política
comunicativa de la organziación. Una planificación de la comunicación interna permite conocer
y comprender el mercado interno y ayuda a los trabajadores a reforzar su posición empresarial

Además, una buena gestión de la comunicación interna colabora con la estabilización y la

regulación del clima laboral, ayudando a que afloren las debilidades y problemas.

Existen diferentes tipos de comunicación: descendente, ascendente y horizontal.

Nos centraremos en la descendente, que se produce cuando se transmite información desde

posiciones jerárquicamente superiores hacia inferiores. Es la comunicación utilizada por la
dirección con el fin de informar, dirigir y controlar al personal de niveles inferiores.

Es clave cómo la dirección se comunica, ya que debe generar un sentido de pertenencia en sus
subordinados, motivándolos. Debe ser clara en la transmisión de información para que las
personas puedan graficar en sus mentes el pedido y llevarlo a cabo.

Hay diferentes calidades de comunicación. Para pdoer analizarlas y medir su eficiencia, es

necesario prestar atención al impacto que generan en quienes la escuchan. Es importante dar
cuenta del tipo o clase de comunicación de la que se trata, ya que los receptores deben poder
distinguir si es formal o informal.

Es fundamental que los directivos sean claros al momento de transmitir un mensaje, que
traten de manifestar todo lo que se desea transmitir y que se aseguren de que su audiencia
haya interpretado el mesaje de manera correcta.

En cuanto a los discursos en sí, si bien deben contener lenguaje técnico, es importante que
estén adaptados al lenguaje que maneja el grupo receptor, para asegurarnos entendimiento.

Una comunicación efectiva debe ser oportuna, pertinente y estar ajustada y alineada a las
decisiones que se vienen tomando en la organización y las planificadas.
Clima laboral:

El clima organizacional determina la forma en que una persona percibe su desempeño laboral,
rendimiento, eficacia y satisfacción. Tiene las siguientes características:

- Tiene varias realidades y aconteceres.

- Es continuo, se mantiene a lo largo del tiempo.
- Es subjetivo, ya que se basa en juicios y percepciones personales.

En la empresa, se hable de clima cuando se hace referencia a las cualidades, propiedades de

un entorno laboral vivenciadas por los miembros y que influyen sobre su comportamiento.

Los elementos del clima son: estructura (organziación física de los elementos de una
organziación), y procesos (relaciones entre las personas de la organziación).

La medición del clima laboral se puede llevar a cabo desde diferentes niveles, partiendo desde
el individuo, el grupo o la organización.

Al momento de realizar un diagnóstico, podría resultar suficiente indagar y analizar:

- Salud: aspectos relacionados a condiciones médicas donde se realizan las tareas.

- Equidad: valoración del sentido de justicia e igualdad respecto a discriminación.
- Seguridad: accidentes, seguridad en el empleo.
- Nivel de expresión: sistemas y fuente comunicación y libertad de expresión.
- Ingresos: nivel de retribuciones y compensaciones que brinda la organización.
- Calidad de actividades: elementos que califican desarrollo y calidad laboral.
- Nivel de formación: nivel de programas de formación y desarrollo ofrecidos.
- Prestigio: imagen de la organización (interna y externa).

Existen diversas herramientas para llevar a cabo medidas de clima, aunque la mayoría se basa
en cuestionarios. Pero además, podemos analizarla por expertos observadores externos que
investiguen y analicen.

Ventajas de medir el clima:

- Obtener información sobre relaciones, disposiciones y valoraciones de los miembros.

- Disponer de información sobre relaciones laborales.
- Incentivar la participación de diferentes actividades.
- Potenciar los mecanismos de comunicación y percepción.
- Obtener una visión integrada de la organización.

Aportes de medir el clima:

- Prevención de planes ante cambios y dificultades.

- Planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el progreso.
- Determinación de procesos de resolución de problemas.
- Gestión adecuada de los miembros sobre satisfacción de necesidades y expectativas.
En las organizaciones, el clima constituye uno de los aspectos más amplios, ya que no se
conforma por un elemento, sino varios.

La primera variable es la libertad e independencia que tiene el trabajador para realizar su

tarea. A medida que sus responsabilidades son mayores, la autonomía se vuelve mayor.

Una segunda variable son las posibilidades de desarrollo, (plan de carrera que se ofrece).

Por último, el sentido de pertenencia generado por el apoyo y reconocimiento de los jefes.

Los últimos años las empresas han estado más interesadas en un buen clima laboral porque las
nuevas generaciones tienen más exigencias y necesidades a la hora de buscar empleo: sistema
de recompensas por desempeño, posibilidades de crecimiento, ser escuchados, empresas con
prestigio, beneficios, trabajo flexible, home-office, etc.

Es importante contar con una política definida para atraer y retener el capital humano
talentoso, y una de ellas es hacer foco en el clima de trabajo: definir canales de comunicación,
dar feedback, reconocer el buen desempeño, retribuir el conocimiento, buena relación entre
superiores y subordinados, flexibilidad, gestionar competencias.

Módulo 4:

Cambio cultural en las organizaciones:

Un cambio cultural refiere a un cambio profundo que abarca, comprende y engloba la

totalidad de la organización. Este debe atravesar y penetrar a cada persona que integra la
organización, porque lo que se pretende es modificar esas presunciones, supuestos y creencias
subyacentes que están intensamente arraigadas en ellas.

Ahora bien… para que exista un cambio, siempre debe existir un factor que lo impulse o
motive. Así, podemos distinguir tres modelos de cambio según el motivo que lo genera:

- Modelo del proceso evolutivo general: el cambio se genera como resultado de un

proceso evolutivo general e inevitable. Así, lleva a las personas a transitar por distintas
etapas o estadios de evolución en los que se les demanda desarrollar cierto tipo de
pensamiento o comportamiento distinto al anterior.

- Modelo del proceso de adaptación al entorno: el cambio aparece como una respuesta
a ciertos hechos, eventos o acontecimientos puntuales que ocurren en el entorno. Es
decir, es el resultado de enfrentar determinados fenómenos y situaciones externos a la
empresa.

- Modelo del proceso terapéutico: el cambio se genera como resultado de intentar una
mejora en los aspectos internos de la organización y en la integración de los miembros
de la empresa. El cambio es la respuesta a una demanda o necesidad interna de la
empresa, o al objetivo de mejorar la situación de la empresa.
Fuerzas y resistencia para el cambio:

Es posible comprender mejor la resistencia al cambio si se concibe como resistencia de grupos

de personas que se aferran inconscientemente a las instituciones vigentes, porque los cambios
sociales amenazan generan profundos sentimientos de ansiedad.

El cambio de los mecanismos culturales de una organización moviliza las angustias,

independientemente del riesgo concreto de la realidad implicada por el cambio.

Mas allá de la relación entre las organizaciones y los mecanismos de defensa contra las
angustias, el problema del cambio implica una problemática particular, que recuerda que la
dialéctica cambio-conservación es una hipótesis básica de los grupos de individuos.

Otra barrera que se puede mencionar a la hora de implementar cambios en el mundo de las
organizaciones está dada por la falta de compromiso por parte de los gerentes medios, que en
lugar de ser potenciadores del cambio, difundirlo y propagarlo, lo boicotean.

Por eso, se recomienda establecer planes de motivación para quienes están dispuestos a
desempeñarse como facilitadores en el proceso y convertirse en potenciadores del cambio.

Otras barreras que se pueden encontrar son:

- Impaciencia por parte de la conducción: dada por la ansiedad de los directores por
obtener resultados inmediatos o por poseer una actitud tecnocrática que impida la
comprensión total del proceso de cambio, al olvidar las variables blandas requeridas
en todo el proceso de cambio. También por considerar a la cultura como un lujo o
tema secundario cuando aparecen factores económicos como una recesión.
- Incapacidad de cambio por parte del personal: refiere a que la nueva cultura no puede
ser impuesta por presión, porque no podrían obtenerse resultados sostenidos en el
tiempo y los empleados antiguos son quienes más frenos, trabas y resistencias pondría
- Complejidad propia del proceso: los cambios suelen ser lentos y pesados, y requieren
muchos miembros involucrados, por lo que ingresan diferentes intereses al juego.

Algunas otras barreras pueden ser la impaciencia por parte de la conducción, la incapacidad de
cambio por parte del personal y la complejidad propia del proceso.

Otra complejidad ocurre en los casos de fusiones o adquisiciones de empresas, donde la

población de la empresa que fue comprada siente que todo lo aprendido en tiempos pasados,
todo lo que valoraba y premiaba, ya no sirve y es inutil en el presente.

Por otra parte, cuando dos culturas se fusionan, se genera temor y pánico entre los empleados
nuevos, quienes ver su estabilidad laboral con miedo por percibirse como “variable de ajuste”.
Esto lleva a competir y rivalizar con sus compañeros, creando un clima hostil.

Para resolver esta cuestión se recomienda prestar atención a la comunicación empleada en el

proceso, buscando una comunicación abierta, cara a cara entre jefe y empleado que favorezca
y posibilite el cambio.
Por último, otra barrera que podemos encontrar es la vigorosidad y fortaleza de la cultura
vigente, dado que cuanto más arraigada esté en la mente de la gente, más dificil será la
desaprensión de ella y mayor resistencia se generará a la que esté por venir.

Los problemas más recurrentes en los procesos de cambios suelen ser: falsos rumores,
comportamientos antagónicos de los empleados, mayor fluctuación del personal, aumento de
enfermedades relacionadas al estrés, mayor deterioro en el proceso de toma de decisiones,
baja en la productividad, aumento del ausentismo, mayor nivel de quejas y reclamos por parte
de los consumidores, huelgas.

La presión del cambio:

Con el advenimiento de la globalización, las organizaciones que desean perdurar en el tiempo

deben ser flexibles, sistémicas y abiertas a la introducción de nuevos cambios. Las empresas
que deseen sobresalir, ser exitosas y no morir en el intento, deben centrarse fuertemente en
sus competidores, en ganarles la batalla y posicionarse de manera eficaz.

Este tipo de competencia entre empresas se halla motivada por determinados factores, como
la gran habilidad y destreza de las nuevas compañías para entrar en el mercado; la presión de
los proveedores sobre los costos de los competidores; el poder de los clientes que ejercen gran
influencia sobre las empresas competidoras; los bienes y servicios sustitutos que roban
participación y terreno a los productos tradicionales; las empresas rivales que realizan cada vez
más y mejores actividades competitivas.

Así, la transformación cultural y la capacitación continua de los empleados son necesarias a la

hora de adoptar nuevas tecnologías en el servicio.
Todo cambio requiere un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación. Si no se cuenta con
la participación y apoyo de quienes tienen el poder de tomar decisiones, es muy probable que
el cambio no sea exitoso.
Etapas del cambio planificado:

Para que todo cambio sea verdaderamente efectivo y duradero, se recomienda emplear el
modelo secuencial de tres pasos, descongelando la situación actual, introduciendo cambios y
recongelando la nueva situación.

- Descongelamiento: al ser evidente la necesidad de cambio y se debe trabajar sobre 2

aspectos: crear insatisfacción con el estado actual, y motivar a alcanzar el deseado.
Para lograr este paso de manera correcta se recomiendan 3 tácticas:
o Invalidación: consiste en hacer que las personas se den cuenta de que lo que
vienen haciendo está mal, no funciona o no está dando resultados.
o Introducción de culpa o angustia: hacer sentir a las personas responsablede
que no anden bien y hacerles notar que pueden intervenir para mejorarlo.
o Crear seguridad psicológica: hacerles ver a las personas que el hecho de
reconocer la situación actual, asumir responsabilidad y admitir la necesidad de
cambio, no implica una pérdida de prestigio y valoración hacia sí mismas. Por
el contrario, se presenta como una actitud valiente, valorable y admirable.

- Introducción de cambios: se enseñan y transmiten todos los conocimientos,

competencias y comportamientos acordes al nuevo modelo para que las personas
interioricen, aprendan e incorporen.
Para lograr este paso de manera correcta, se recomienda designar un “agente de
cambio” encargado de llevar a cabo la capacitación y elegir diferentes programas de
entrenamiento y formación que deben llegar a todas las áreas, niveles y sectores.

- Recongelamiento: aquí se implementan y ponen en marcha los conocimientos y

comportamientos aprendidos en la etapa anterior. Se da cuando las personas operan
el cambio, comportándose de acuerdo a los nuevos patrones aprehendidos y que
ahora forman parte de la nueva cultura.
Para la implementación correcta de este paso se recomienda:
o Estimular constantemente el comportamiento deseado o requerido a través
de recompensas, premios y elogios.
o Adaptar los criterios de selección del personal, evaluación de desempeño y
sistema de recompensas en función de los nuevos patrones.
o Involucrara los altos directivos de la empresa a que se comprometan,
prediquen desde el ejemplo y sean un modelo a seguir por todos.

Según Ritter, la gerencia media para garantizar el éxito de la organización debe:

1) Olvidarse de las operaciones del día a día, concentrándose más en asuntos

importantes y estratégicos que en los inmediatos y urgentes.
2) Pensar como si fueran alta gerencia.
3) Comprender la estrategia del negocio entendiendo qué hechos llevan a la empresa a
querer cambiar, cómo puede direccionar su futuro, anticiparse a amenazas, etc.
4) Participar en todos los niveles de la organización, recopilando experiencias.
5) Manejar el cambio y las personas en conjunto.
6) Utilizar su rol de “experto del cambio”.
7) Convertirse en un visionario del pragmátismo.
8) Convertirse en un “maestro del cambio”.
Según Schein, los factores más importantes que intervienen en los procesos de cambio son:

- Posibilidad de ejercer influencia.

- Libertad para innovar.
- Disposición de trabajar en equipo.
- Grado de satisfacción.
- Deseo de cambio.
- Disposición de asumir responsabilidad.
- Sentido de visión común.
- Aprovechamiento de la retroalimentación.
- Conciencia sobre las normas cambiantes o disfuncionales.
- Incremento de la interacción y comunicación.
- Disposición de enfrentar ideas.
- Capacitación.
- Participación.
- Responsabilidad creciente.

Respecto del modelo de culturas funcionales y disfuncionales, veamos cuál sería la estrategia
de comunicación que se adopta en cada tipo de cultura:

- En el caso de una cultura débil-disfuncional, la intervención deberá ser urgente y

buscará salvar a la organización.
- Para una cultura fuerte-disfuncional, será necesaria acción inmediata para vencer
resistencias.
- Si la cultura es débil-funcional, se debe marcar el nuevo rumbo para crear nuevos
significados.
- Ante una cultura fuerte-funcional, veremos una gran fortaleza porque los significados
son compartidos por todos los miembros y se constituye una clara guía de la realidad.
También es importante desarrollar el modelo de gestión del cambio de 8 pasos de Kotter:

1) Crear sentido de urgencia: es prioritario que toda la organización desee el cambio y

con urgencia para despertar la motivación. El total de los directivos y gerentes deben
estar convencidos de que es necesario. ¿Cómo actuar?
o Identificar amenazas potenciales y desarrollar escenarios futuros.
o Examinar oportunidades.
o Fomenar el feedback.
o Iniciar el proceso de comunicación.
o Solicitar apoyo de clientes y líderes.
Es importante generar un ambiente de confianza entre los miembros para que el
cambio y la adaptación sean procesos naturales y rápidos.

2) Formar una poderosa coalición, redes de personas comprometidas: continuando con

la comunicación, hay que convencer a la gente de que el cambio es necesario, con
fuerte liderazgo y soporte a todas las personas de la organización. ¿Cómo actuar?
o Identificar a los líderes.
o Pedir compromiso emocional a ellos.
o Trabajar en equipo.
o Identificar áreas débiles dentro del equipo.

3) Crear una visión para el cambio: cuando las personas ven por sí mismas lo que se
quiere lograr, las directivas que se ofrecen cobran sentido. Se deben vincular las ideas
de cambio y conceptos con una visión general entendible por todos. ¿Cómo actuar?
o Determinar los valores fundamentales del cambio.
o Elaborar un resumen que resuma los propósitos.
o Crear una estrategia para ejecutar la visión.
o Redactar y comunicar dicha visión.

4) Comunicar la visión: lo que se haga con la visión será la clave del éxito. El plan de
comunicación interna es una de las herramientas más importantes para la gestión del
cambio y no hay que limitarse a llamar a reuniones extraordinarias para comunicarla.
Mientras la visión se mantenga al frente de todos, será recordada. ¿Cómo actuar?
o Hablar con frecuencia de la visión del cambio.
o Responder y dar respuesta a las preocupaciones de la gente.
o Aplicar la visión en todos los aspectos.
o Vincular todo el proceso.

5) Eliminar los obstáculos y neutralizar las resistencias: hay que poner en marcha la
estructura para el cambio, comprobar las barreras y detectar resistencias. La
eliminación de obstáculos puede potenciar a las personas. ¿Cómo actuar?
o Identificar a las personas nuevas que pueden ser líderes del cambio.
o Observar la estructura organizada.
o Otorgar reconocimiento y recompensa.
o Articular medidas para eliminar barreras.
 6) Asegurarse logros a corto plazo: pocas cosas motivan más que el éxito. Es necesario
brindar la sensación de que ganar es una fase temprana en el proceso, creando metas
a corto plazo. ¿Cómo actuar?
o Crear proyectos de éxito asegurado.
o Elegir metas a corto plazo y controlar los costos.
o Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada fase.

7) Construir sobre el cambio: muchos proyectos fallan porque se declara la victoria muy
temprano. ¿Cómo actuar?
o Después de cada logro, analizar qué ha salido bien.
o Fijar más metas para aprovechar el impulso.
o Mejorar continuamente.

8) Anclar el cambio en la cultura: los gestores del cambio deben formar parte del núcleo
de la empresa. La cultura determina qué hacer, por lo que los valores deben mostrarse
a los implicados para mantenerlos vinculados al cambio. ¿Cómo actuar?
o Comunicar los avances cada vez que se pueda.
o Incluir valores de cambio.
o Implementar el reconocimiento.
o Crear planes para sustituir a los líderes principales.

La gestión del cambio implica un proceso de proyecto que puede requerir otras técnicas que
sirvan para implementarlo, como el coaching.

Un liderazgo transformador que además sepa gestionar el aprovechamiento del talento de las
personas y un sistema de comunicación interna que obedezca a los objetivos del cambio son
clave para una gestión organizacional eficiente.