“'AÑO DEL BICENTENARIO, DE LA CONSOLIDACIÓN DE NUESTRA
INDEPENDENCIA, Y DE LA CONMEMORACIÓN DE LAS HEROICAS
BATALLAS DE JUNIN Y AYACUCHO”
ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN
PROFESIONAL POLICIAL
Trabajo Aplicativo Individual
Unidad Didáctica : “Liderazgo Ético”
Apellidos / Nombre : A1. PNP PLASENCIA DIAZ Renso Fabian
Sección : “B”
Tema : “Plan de Acción para Mejorar el Clima
Laboral”
Docente : CMDTE S PNP RIVERO MENDEZ Julia Roxana
Nº ORD. : 19.
INDICE
INTRODUCCIÓN..........................................................................................3
CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................................................4
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...................................5
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL.....................................................................................7
PLAN DE ACCIÓN.......................................................................................8
CONCLUSIONES.......................................................................................12
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................13
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INTRODUCCIÓN
Al obtener un clima favorable dentro de una organización se obtendrían
resultados óptimos como: personal motivado y capacitado, relaciones laborales
funcionales, mayor competitividad a través de la productividad obtenida,
generando utilidades para su mantenimiento, crecimiento, bienestar social y
económico, satisfaciendo las necesidades de los diferentes clientes tanto internos
como externos, logrando obtener calidad en su totalidad.
Un buen clima o mal clima organizacional, tendrá consecuencias positivas
o negativas, tanto para el trabajador como para la empresa, por esta razón es de
gran importancia evaluar el clima organizacional para lograr identificar las áreas
clave y así lograr identificar hacia dónde va la organización y sus empleados, con
el fin de cumplir con sus objetivos y metas, orientados siempre a lograr un buen
desempeño.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
En cualquier organización donde dos o más personas trabajen para
conseguir un objetivo o realizar un trabajo, es inevitable que haya un
involucramiento afectivo para el logro de lo propuesto, de esto son conscientes los
empresarios hoy en día; y acaso, ¿podríamos hablar desde este momento de
clima organizacional? Es un tema muy joven en lo que se refiere a las
investigaciones realizadas al respecto que no superan los 50 años, si lo
comparamos con las teorías administrativas y de gestión de recursos humanos,
por lo tanto, podríamos remontarnos inicialmente a las primeras nociones que se
han dado al respecto, con el fin de ofrecer un acercamiento al clima
organizacional.
Uno de los primeros autores que hizo referencia al concepto de clima
organizacional en psicología fue Gellerman, en 1960. Sin embargo, teóricamente
no es claro el origen del concepto, haciendo alusión a dos escuelas de
pensamiento como es la Gestalt y la Funcionalista. Estas dos escuelas
concuerdan al enfatizar que los individuos establecen intercambios con su medio
ambiente y mantienen un equilibrio dinámico con éste. “Los individuos tienen
necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los
comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio
aceptable con el mundo que los rodea
El clima organizacional puede presentar diferentes características
dependiendo de cómo se sientan los miembros de una organización. Genera
ciertas dinámicas en los miembros como es la motivación, la satisfacción en el
cargo, ausentismo y productividad.
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DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Con el fin de comprender mejor su definición y aplicabilidad, es necesario hacer
un estudio juicioso de las variables que lo afectan, ya que, como factor en común,
se dice que el clima refleja los valores, actitudes y creencias de sus miembros,
que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos que impactan
directamente a la cultura organizacional.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se generaron,
según Litwin y Stringer10 en una gran variedad de factores. Proponen la
existencia de nueve dimensiones o enfoques por medir que explicarían el clima
existente en una determinada empresa, a continuación, se especifican estas
dimensiones:
ESTRUCTURA
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y sin estructura.
RESPONSABILIDAD
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha,
es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo.
RECOMPENSA
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
DESAFIO
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Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
RELACIONES
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
COOPERACIÓN
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
ESTANDARES
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento.
CONFLICTOS
Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
IDENTIDAD
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la organización.
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IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION EN EL
CLIMA ORGANIZACIONAL
El proceso de comunicación, desde el punto de vista organizacional y
laboral, abarca varias interacciones que van desde relaciones básicas de trabajo
hasta sistemas de información complejos. Además, es el vínculo que propicia el
entendimiento, la aceptación y la ejecución de proyectos organizacionales.
La comunicación tiene un rol vital, al hablar de comunicación interna en un
ambiente laboral, implica que hace parte en la construcción de un buen clima
organizacional ya que es el medio de interacción de los individuos con su entorno
y el conocimiento del mismo, por lo tanto, a través de ella perciben los factores
que impactan el clima organizacional.
De acuerdo con Marchesan (2006), “la mejor manera de lograr efectividad
en una Organización es intervenir a nivel de comunicación para sostener la acción
mientras que se va creando el contexto para el cambio cultural”. Afirma que se
puede dividir a las organizaciones en tres niveles, el formal o frente, el cultural o
fondo y el nivel de acuerdo o sociabilización que se encuentra entre ambos
niveles. Este es el espacio de la comunicación.
Plantea que las organizaciones están muy focalizadas en obtener
resultados que no les permite reflexionar acerca de la necesidad de generar un
contexto de comunicación, acuerdo y sociabilización que sea funcional a la
misión, visión y objetivos estratégicos de la organización. Propone la intervención
en este nivel de comunicación como un motor para producir cambios profundos y
sustentables
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PLAN DE ACCIÓN
El desarrollo de un plan de acción para mejorar el clima laboral es un
proceso fundamental para aumentar la satisfacción y el compromiso de los
empleados, así como para mejorar el desempeño organizacional. Un buen clima
laboral se traduce en una mayor productividad, menor rotación de personal y una
cultura organizacional positiva. A continuación, se presenta un informe sobre
cómo desarrollar dicho plan:
1. Diagnóstico de la situación actual
El primer paso para mejorar el clima laboral es realizar un diagnóstico
detallado. Esto permite conocer la situación real dentro de la organización.
Algunas acciones recomendadas son:
Encuestas de clima laboral: Diseñar y aplicar encuestas anónimas a los
empleados para evaluar su percepción sobre diversos aspectos del
ambiente laboral, como la comunicación, la relación con los superiores, el
balance trabajo-vida personal, el reconocimiento, y las condiciones
laborales.
Entrevistas individuales o grupales: Realizar entrevistas a empleados de
diferentes niveles y áreas para profundizar en aspectos específicos que
puedan estar afectando el clima laboral.
Observación directa: Observar las interacciones entre los empleados, el
comportamiento en reuniones y otros espacios de trabajo para identificar
dinámicas informales que puedan influir en el clima.
2. Identificación de áreas de mejora
A partir del diagnóstico, es necesario identificar las áreas clave que
requieren atención. Algunas áreas comunes a evaluar incluyen:
Comunicación interna: Evaluar si existe una comunicación abierta y
efectiva entre los diferentes niveles jerárquicos y entre departamentos.
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Liderazgo: Observar si los líderes son percibidos como justos, accesibles y
motivadores.
Reconocimiento y recompensas: Analizar si los empleados sienten que
su esfuerzo es reconocido y si las recompensas (materiales o simbólicas)
son adecuadas.
Condiciones laborales: Identificar si las condiciones físicas (espacios de
trabajo, equipamiento, etc.) y psicosociales (estrés, carga laboral, etc.) son
adecuadas.
Cultura organizacional: Asegurarse de que los valores y principios de la
empresa sean compartidos y vividos por todos.
3. Establecimiento de objetivos claros
Es importante definir metas claras y alcanzables en base a los problemas
identificados. Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables,
relevantes y con un tiempo determinado (SMART). Algunos ejemplos de
objetivos podrían ser:
Mejorar la percepción de los empleados sobre la comunicación interna en
un 20% en los próximos seis meses.
Aumentar la satisfacción general de los empleados con sus condiciones
laborales en un 15% al final del próximo año.
Reducir el índice de rotación de personal en un 10% en el próximo
trimestre.
4. Desarrollo de acciones específicas
Una vez definidos los objetivos, se deben planificar las acciones concretas
para alcanzarlos. Algunas de las acciones comunes que se pueden tomar
incluyen:
Capacitación y desarrollo: Proveer formación continua a los empleados y
líderes para mejorar habilidades interpersonales, de liderazgo y técnicas.
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Mejorar la comunicación interna: Implementar canales de comunicación
más efectivos, como reuniones periódicas, plataformas digitales de
colaboración, y actividades de team-building.
Revisión de políticas de reconocimiento: Crear o mejorar sistemas de
recompensas y reconocimiento que incentiven el rendimiento y la
motivación de los empleados.
Fomentar el bienestar laboral: Implementar programas de bienestar que
incluyan medidas para reducir el estrés, promover el equilibrio trabajo-vida
personal, y cuidar la salud física y emocional de los empleados.
Promoción de la participación: Involucrar a los empleados en la toma de
decisiones, especialmente en áreas que impactan su trabajo directo, para
que se sientan más comprometidos con la organización.
5. Implementación
La implementación de las acciones debe ser realizada de manera
progresiva y planificada. Es importante contar con el apoyo de todos los
niveles de la organización para asegurar el éxito del plan. Algunas
recomendaciones son:
Asignar responsabilidades: Definir quién será responsable de cada
acción, estableciendo plazos claros y recursos necesarios.
Comunicar el plan: Informar a los empleados sobre el plan de acción,
explicando los objetivos y las acciones a seguir. La transparencia es clave
para generar confianza.
Monitorear el progreso: Realizar un seguimiento continuo para evaluar la
eficacia de las acciones implementadas y hacer ajustes si es necesario.
6. Evaluación de resultados
Es fundamental medir el impacto de las acciones para saber si el clima
laboral ha mejorado y si se han alcanzado los objetivos establecidos.
Algunas estrategias para evaluar los resultados incluyen:
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Encuestas de seguimiento: Repetir las encuestas de clima laboral
después de cierto tiempo para evaluar el cambio en las percepciones de
los empleados.
Reuniones de retroalimentación: Organizar reuniones periódicas con los
empleados para discutir el progreso y recoger sus opiniones.
Análisis de indicadores: Evaluar indicadores como la rotación de
personal, el ausentismo laboral, el nivel de productividad, y otros aspectos
cuantificables que puedan reflejar el cambio en el clima laboral.
7. Ajustes y mejoras continuas
El clima laboral es un aspecto dinámico y debe ser gestionado de manera
constante. Después de la evaluación, se deben hacer ajustes según los
resultados obtenidos. Además, es recomendable implementar un ciclo de
mejora continua en el que siempre se busque optimizar el ambiente de
trabajo.
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CONCLUSIONES
1. El clima organizacional juega un papel muy importante en el
desempeño de las organizaciones, las cuales buscan
constantemente el mejoramiento del mismo, conscientes de su
implicación en la productividad de su personal, el posicionamiento
de la empresa y el valor agregado que otorga en el actual contexto
empresarial.
2. Se destaca que la inversión que realizan las organizaciones en el
mejoramiento del clima organizacional, con un enfoque y objetivos
claros, construye un ambiente laboral saludable que fomenta el
compromiso de los empleados, mejora la calidad de vida de los
mismos y contribuye a su vez al aumento de la productividad para el
logro de los objetivos organizacionales.
3. Desarrollar un plan de acción para mejorar el clima laboral es una
tarea que requiere de una planificación detallada, la participación
activa de los empleados y un compromiso claro por parte de la
dirección.
4. Un ambiente laboral saludable no solo mejora la calidad de vida de
los empleados, sino que también incrementa la productividad y el
éxito organizacional. Al implementar las estrategias adecuadas, las
organizaciones pueden transformar su cultura laboral, promover el
bienestar de su equipo y alcanzar sus objetivos empresariales de
manera más eficaz.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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B. HUERT, P.,PEDRAJA, L., CONTRERAS, S., ALMODÓVAR, P.,
Calidad de vida laboral y su influencia sobre los resultados
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D. JAMES, L. R, JAMES, L., & ASHE. The meaning of organizations:
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E. MARCHESAN, A. Comunicación Productiva. Gran Aldea Editores,
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F. MORENO, B., XIMÉNEZ, C., Evaluación de la calidad de vida.
Manual de evaluación en psicología clínica y de la salud.
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G. NOGUERA, C. Evaluación del clima organizacional en el
Departamento de Control de Estudios de la Universidad De Oriente,
Página | 13
Núcleo De Sucre. Trabajo de ascenso no publicado. Universidad De
Oriente, Cumaná. 2000,
Página | 14
