Duoc UC, Sede Antonio Varas, Providencia

Santiago de Chile

Implementando un sistema de control

Evaluación parcial 3 - Control de Gestión y

BSC Sección 005D

Alumnos: Yulianna Pérez

Javiera Jáuregui
Felipe Sanhueza Espinoza

Docente: Cristian Catalán Osorio

1
 Índice

Índice.................................................................................................................... 2

Introducción.......................................................................................................... 3

Objetivos estratégicos por prioridad.....................................................................7

(Finanzas, cliente, proceso y aprendizaje)............................................................7

Mapa estratégico................................................................................................ 10

Relación causa efecto entre los objetivos estratégicos......................................11

Indicadores (KPI)................................................................................................. 13

Definición De KPI................................................................................................ 14

Clasificar y priorizar............................................................................................ 19

Balanced Scorecard (BSC).................................................................................. 24

Cálculos.............................................................................................................. 26

Conclusión.......................................................................................................... 27

2
 Introducción
En el competitivo escenario de la industria vinícola chilena, donde la tradición se
encuentra con la innovación, la aplicación de estrategias de gestión avanzadas
se convierte en un factor clave para el éxito sostenible. En este contexto, el
Cuadro de Mando Integral (CMI) emerge como una herramienta esencial para
alinear la estrategia de una empresa con sus objetivos operativos y financieros.
Esta reflexión se centrará en la aplicación práctica del CMI en el caso específico
de Viña Concha y Toro, una de las bodegas más prestigiosas y reconocidas
internacionalmente.

El desafío de traducir la visión estratégica de Concha y Toro en acciones

tangibles se aborda mediante la elaboración de un mapa estratégico que conecta
los objetivos de la empresa con cuatro perspectivas fundamentales: Finanzas,
Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje. Esta perspectiva holística no solo
permite comprender la interconexión de estas áreas críticas, sino que también
destaca cómo cada elemento contribuye a la misión más amplia de la empresa.

La aplicación del CMI con datos reales de Concha y Toro amplía esta perspectiva,
permitiendo el establecimiento de un nivel de control de gestión basado en
hechos concretos y en la realidad de la industria vinícola. La elaboración de
informes de control de gestión específicos para la bodega es esencial para
capturar la complejidad de sus operaciones y obtener información de calidad que
respalde la toma de decisiones estratégicas.

La interpretación de estos informes se convierte en el último eslabón crucial,

capacitando a los líderes de Concha y Toro para extraer insights significativos y
tomar decisiones informadas que impulsen la excelencia operativa y la
adaptación a un mercado vinícola en constante evolución.

3
 Misión, Visión y Valores
Misión: Nuestra misión en Concha y Toro Chile es liderar la industria vitivinícola,
creando vinos excepcionales que deleiten a nuestros clientes en todo el mundo.
Buscamos la excelencia en cada aspecto de nuestro negocio, desde el cultivo de
la vida hasta la distribución, manteniendo el compromiso con la calidad, la
sostenibilidad y la innovación.

Visión: Queremos ser reconocidos como la bodega de vinos más admirada y

sostenible del mundo. Nos esforzamos por mantener nuestro legado de tradición
y calidad mientras avanzamos en la innovación y la responsabilidad ambiental
para un futuro mejor.

Valores
Calidad: Nos comprometemos a producir vinos de la más alta calidad en cada
botella que lleva el nombre de Concha y Toro.
Sostenibilidad: Trabajamos de manera responsable con el medio ambiente,
adoptando prácticas agrícolas y de producción que cuiden y preserven nuestro
entorno natural.
Pasión: Ponemos pasión en todo lo que hacemos, desde la vendimia hasta la
promoción de nuestros vinos, porque creemos que la pasión se refleja en el
producto final.
Innovación: Buscamos continuamente nuevas formas de mejorar nuestros
procesos y crear vinos innovadores que sorprendan a nuestros clientes.
Integridad: Mantenemos altos estándares éticos en todas nuestras interacciones,
siendo honestos y transparentes en nuestras relaciones comerciales.

Estrategia: Consiste en disponer de vinos de alta calidad a precios

competitivos en todos los segmentos de mercado, con una importante
focalización en fortalecer los segmentos premium, debido al potencial de
crecimiento y retornos de esas categorías.

4
 Acciones Operativas Vinculantes
Mejora Continua de la Calidad: Implementaremos un programa de mejora
continua en nuestros procesos de vinificación y control de calidad para
asegurarnos de que cada botella sea excepcional.
Sostenibilidad Ambiental: Comprometemos el 10% de nuestros recursos a
proyectos de sostenibilidad, incluyendo la reducción de huella de carbono y la
gestión responsable del agua.
Formación y Desarrollo: Ofreceremos programas de formación y desarrollo para
todos los empleados, para fomentar la pasión y el compromiso con la empresa.
Innovación en Productos: Destinamos el 5% de nuestro presupuesto de
investigación y desarrollo a la creación de nuevos vinos innovadores y únicos.
Ética en los Negocios: Estableceremos un código de conducta empresarial sólido
y promoveremos la integridad en todas nuestras relaciones comerciales.

5
Objetivos estratégicos por cada
perspectiva (Finanzas, cliente, proceso y
aprendizaje)
De acuerdo con los resultados de la interpretación de la visión, misión y
estrategias de la empresa Concha y Toro, construimos objetivos estratégicos,
siguiendo las indicaciones y el modelo presentado. Estas son las cuales
desarrollamos y luego escogeremos las principales ideas a desarrollar.

6
 Objetivos estratégicos
por prioridad
(Finanzas, cliente,
proceso y
PRIORI
DAD
PERSPEC
aprendizaje) Criterios de
Valorización
PUN
TAJE
POR
TIVAS
OBJETIVO Pertin Import Factibi TOTA
PERSPE
CTIVA encia ancia lidad L
dura
Reducie nte
ndo el
gastos sigui
FINANZA Increm los Ingresos en un operativ ente
S entar totales 7% os año 5 5 5 15
dura
nte
un por el
rendimient nuevos sigui
FINANZA o sobre de un proyect ente
S Lograr patrimonio 10% os año 5 5 5 15
y dura
fortalec nte
er la el
posición sigui
FINANZA Reduci la deuda a en un financier ente
S r largo plazo 10% a año 5 5 4 14
mejor dura
el margen gestión nte el
de de sigui
FINANZA Alcanza beneficio en un precios y ente
1 S r bruto 5% costos año 4 4 3 11
ingresan dura
do en nte el
nuevos sigui
Expand la base de en un mercado ente
CLIENTES ir clientes 10% s año 5 5 4 14
de al dura
menos 2 nte el
nuevos identific sigui
Desarr productos o ando los ente
CLIENTES ollo servicios >2 clientes año 4 4 4 12
y dura
el tiempo en un aumenta nte el
2 CLIENTES Reducir medio de 50% r tasa de sigui 4 4 3 11

7
 primera retenció ente
respuesta n de año
clientes
A través
la de dura
satisfacción encuesta nte el
del cliente de sigui
Aumen (ser más en un satisfacci ente
CLIENTES tar específico) 10% ón año 3 3 3 9
estrategi
índices de as de
flujo de gestión
efectivo de
PROCESO Mejora implement en un cobros y
S r ado 7% pagos. 4 4 5 13
agilizand
o la
toma de
decision dura
es y nte el
eficiencia al reducien sigui
PROCESO proceso 25% do ente
S Sumar productivo mas errores año 4 4 5 13
A través
de dura
la reunione nte el
participació sy sigui
PROCESO Aumen n de los en un conversa ente
S tar empleados 50% torios año 5 4 5 14
Mediant
e
optimiza
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procesos nte el
de sigui
PROCESO gastos en un fabricaci ente
3 S Reducir operativos 5% on año 4 4 3 11
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APRENDI colaboració menos nte el
ZAJE Y n 18 sigui
DESARRO Aumen interdepart en un reunione ente
LLO tar amental 10% s año 4 4 5 13
al menos 2 dura
APRENDI ideas de incentiv nte el
ZAJE Y nuevos ando la sigui
DESARRO Desarr productos o innovaci ente
4 LLO ollar servicios >=2 ón año 4 4 5 13

8
 con
actividad
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o
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APRENDI n entre menos o nte el
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LLO tar ntos mensual grupos año 4 4 4 12
el
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LLO Agilizar decisiones 10% por área año 4 4 3 11
reaccion
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rápidam
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los
cambios
del
mercado
y dura
APRENDI captand necesida nte el
ZAJE Y mayor o3 des sigui
DESARRO adaptabilid clientes imprevis ente
LLO Lograr ad por mes tas año 2 2 5 9

9
 Mapa estratégico
Los mapas estratégicos son herramientas valiosas que proporcionan una
representación visual y coherente de los objetivos y estrategias de una
empresa en relación con sus diversas perspectivas clave. Estos mapas se
utilizan para articular la estrategia de una
organización de manera
clara y concisa, lo que
permite a los líderes
comprender y comunicar
mejor cómo las diferentes
áreas y actividades
empresariales contribuyen
a la consecución de los
objetivos globales.

En el contexto de una
empresa como Concha y
Toro en Chile, el uso de
mapas estratégicos podría
ser fundamental para
alinear los objetivos y las metas en áreas críticas como la producción de vinos,
la gestión de la cadena de suministro, el marketing, las operaciones financieras
y la innovación de productos. Esto proporcionaría una visión integrada y
holística de cómo cada área impacta directamente en el logro de los objetivos
estratégicos generales de la empresa.

Además, el uso de mapas estratégicos en Concha y Toro permitiría una

comprensión más profunda de cómo los objetivos en áreas clave como la
calidad del producto, la expansión internacional, la optimización de costos y la
satisfacción del cliente se entrelazan y afectan mutuamente. Esto ayudaría a la
empresa a alinear sus recursos y esfuerzos en la dirección correcta, identificar
áreas de mejora y tomar decisiones informadas para maximizar el rendimiento
y la competitividad en la industria vitivinícola.

1
0
 Relación causa efecto entre los objetivos
estratégicos

RELACIÓN
CAUSA A SOLUCIONAR EFECTO EN EL OBJETIVO DE DESTINO
CAUSA EFECTO
Causa: Aumentar la colaboración interdepartamental
Efecto: Aumentar la participación de empleados.
en un 10% mediante la organización de al menos 18
Cuando los empleados ven que su trabajo contribuye a
reuniones. Las reuniones permiten que
RCE 1 los objetivos comunes que se discuten en las
los empleados de diferentes departamentos conozcan
reuniones, es más probable que se sientan relevantes y
las funciones y responsabilidades de los demás, lo que
comprometidos.
fomenta la colaboración.
Efecto: Reducir el tiempo medio de primera respuesta a
Causa: Aumentar la participación de empleados. clientes.
Cuando los empleados se sienten más comprometidos, Empleados participativos suelen tener un conocimiento
RCE 2
están más motivados para realizar sus tareas de más profundo de sus funciones y habilidades, lo que
manera eficiente y efectiva. puede llevar a una respuesta más rápida y precisa a las
consultas de los clientes.
Causa: Aumentar la participación de empleados. Efecto: Desarrollo de al menos 2 nuevos productos o
Los empleados más comprometidos tienden a servicios. La participación activa puede conducir a la
RCE 3
más conectados con su trabajo y son propensos a generación de nuevas ideas y conceptos para
aportar ideas creativas. productos o servicios.
Causa: Agilizar la toma de decisiones.
Efecto: Sumar eficiencia al proceso de producción.
Facilitar la toma de decisiones significa eliminar los
Decisiones más rápidas pueden ayudar a identificar y
RCE 4 procedimientos complicados y poco necesarios,
resolver problemas en el proceso de producción de
permitiendo tomar decisiones de manera más rápida y
manera oportuna, evitando cuellos de botella.
sencilla.
Efecto: Expandir la base de clientes en un 10%
Causa: Sumar eficiencia al proceso de producción. ingresando a nuevos mercados.
Mejorar la eficiencia en la producción implica utilizar Al mejorar la eficiencia, la empresa puede tener la
RCE 5
los recursos de manera más efectiva, reduciendo costos capacidad de diversificar su oferta, adaptándose a
y mejorando la productividad. las necesidades específicas de nuevos segmentos de
mercado.
Causa: Fomentar la colaboración entre equipos y Efecto: Expandir la base de clientes en un 10%
departamentos con reuniones mensuales. ingresando a nuevos mercados.
RCE 6 La colaboración facilitada por las reuniones puede La colaboración entre equipos puede proporcionar una
revelar oportunidades para trabajar juntos en comprensión más completa de las necesidades del
proyectos comunes. mercado, facilitando la expansión a nuevos segmentos.
Efecto: Incrementar utilidades en un 15%.
Causa: Reducir gastos operativos en un 5%.
La gestión eficiente de los recursos operativos conduce
RCE 7 La revisión y reducción de gastos ayudan a alinear los
a una mayor eficiencia operativa, lo que puede
costos con los ingresos, mejorando la rentabilidad.
traducirse en mayores utilidades.
Causa: Reducir la deuda a corto plazo en un 10%. Efecto: Incrementar utilidades en un 15%.
RCE 8
Al reducir la deuda a corto plazo, la empresa disminuye Con cargas financieras reducidas, la empresa paga

1
1
 los pagos de intereses y, por lo tanto, las cargas menos en concepto de intereses, lo que
financieras asociadas. directamente contribuye a un aumento en las
utilidades.
Efecto: Mejorar en un 7% índices del flujo de efectivo
implementado.
Causa: Desarrollo de al menos 2 ideas de nuevos
Si los nuevos productos o servicios tienen márgenes de
productos o servicios.
RCE 9 beneficio favorables, esto puede contribuir a una
Nuevos productos o servicios pueden generar ingresos
mejora en la rentabilidad y, por ende, en los índices del
adicionales, contribuyendo al crecimiento financiero.
flujo de efectivo.

Efecto: Lograr un rendimiento sobre patrimonio de un

Causa: Mejorar en un 7% índices del flujo de efectivo
10% anual.
implementado.
El rendimiento sobre patrimonio mide la capacidad
RCE 10 La mejora en los índices del flujo de efectivo indica una
de la empresa para generar valor para los accionistas,
mayor eficiencia en la gestión de los recursos
y una mejora en el flujo de efectivo es un indicador
financieros de la empresa.
positivo para alcanzar este objetivo.
Causa: Lograr un rendimiento sobre patrimonio de un Efecto: Incrementar utilidades en un 15%.
10% anual. Un rendimiento atractivo puede atraer inversionistas
RCE 11 Un rendimiento constante y positivo puede adicionales, lo que podría llevar a un aumento de
aumentar la confianza de los inversionistas y atraer capital y, por ende, contribuir al crecimiento de las
nuevos recursos. utilidades.
Causa: Mejorar en un 7% índices del flujo de efectivo
Efecto: Desarrollo de al menos 2 nuevos productos o
implementado.
servicios. La mejora en los índices del flujo de efectivo
RCE 12 Mejorar los índices del flujo de efectivo implica una
libera recursos financieros que pueden ser utilizados
gestión más eficiente de los recursos financieros de la
para financiar nuevos productos o servicios.
empresa.
Efecto: Incrementar utilidades en un 15%.
Causa: Desarrollo de al menos 2 ideas de nuevos
La innovación en productos puede mejorar el
productos o servicios.
RCE 13 posicionamiento competitivo de la empresa, lo que
Los nuevos productos o servicios tienen el potencial de
puede traducirse en mayores cuotas de mercado y
generar ingresos adicionales para la empresa.
mayores ingresos.
Causa: Desarrollo de al menos 2 ideas de nuevos Efecto: Expandir la base de clientes en un 10%
productos o servicios. ingresando a nuevos mercados.
El desarrollo de nuevos productos o servicios diversifica Los nuevos productos pueden ser diseñados
RCE 14
la gama de productos de la empresa, permitiéndole específicamente para atraer a segmentos de mercado
ofrecer soluciones innovadoras y adaptarse a las previamente no atendidos, permitiendo la entrada a
necesidades cambiantes del mercado. nuevos mercados.

1
2
 Indicadores (KPI)

Indicadores Clave de Rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) herramientas

fundamentales que permiten a las empresas medir, monitorear y evaluar el
progreso hacia sus objetivos estratégicos y operativos. Estos indicadores
proporcionan una visión cuantitativa y cualitativa de la eficacia y el
rendimiento de diferentes áreas de una organización, lo que ayuda a identificar
fortalezas, áreas de mejora y oportunidades de crecimiento.

En el caso de una empresa como Concha y Toro en Chile, el uso de los KPI
podría ser esencial para medir y evaluar el desempeño en áreas clave como la
producción de vinos, la distribución, el marketing, las ventas y la satisfacción
del cliente. Esto permitiría a la empresa monitorear el rendimiento en tiempo
real y tomar decisiones informadas para mejorar la eficiencia operativa y la
rentabilidad.

Al establecer y seguir KPI específicos en Concha y Toro, la empresa puede

evaluar factores críticos como el rendimiento de la cosecha, la eficiencia de la
cadena de suministro, las métricas de calidad del producto, la participación en
el mercado, el retorno de la inversión en marketing y la retención de clientes.
Esto ayudaría a la empresa a identificar áreas de éxito y aquellas que
requieren mejoras, lo que permitiría la implementación de estrategias dirigidas
y personalizadas para optimizar el rendimiento general y fortalecer su posición
en la industria vitivinícola.

1
3
 Definición De KPI
Tras un proceso de evaluación exhaustivo llevado a cabo en estrecha
colaboración con Concha y Toro Chile, se han identificado múltiples iniciativas
estratégicas fundamentales destinadas a contribuir significativamente al logro
de los objetivos organizacionales. Utilizando la metodología del Brainstorming,
se han desarrollado cuatro acciones concretas para cada una de las
perspectivas clave, a saber, finanzas, clientes, procesos y aprendizaje. Estas
iniciativas estratégicas se han priorizado cuidadosamente para asegurar una
implementación efectiva y eficiente, con una clara asignación de prioridades
para cada objetivo identificado en la evaluación.

La comprensión detallada de los desafíos y oportunidades específicos dentro

de la organización ha permitido la identificación de estas acciones clave,
diseñadas para impulsar el crecimiento, mejorar la eficiencia y fortalecer la
posición competitiva de Concha y Toro en la industria vitivinícola. A través de
este enfoque estratégico integral y metódico, la empresa está bien posicionada
para avanzar hacia un futuro próspero y sostenible, aprovechando al máximo
sus fortalezas y superando las áreas de mejora identificadas en el proceso de
evaluación.

1
4
 PERSPECTIVA

Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo

En un 15% la capacitación

Nombre KPI

Índice de capacitación del personal

Descripción

Mide el nivel de desarrollo y capacitación de los empleados en la organización.

Formula

(Número de empleados capacitados / Número total de empleados) x 100

Fuente de Información

Registros de capacitación

Frecuencia de Medición

Trimestral

Unidad de Medida

Porcentaje

Nivel Base

15%

Meta
30%
Límites de Actuación
Optimo Tolerable Deficiente
30%>= 15% a 29% <15%

1
5
 PERSPECTIVA

Clientes

Objetivo

en un 10% expandir clientes

Nombre KPI

Valor de vida del cliente (CLV)

Descripción

Mide la proporción de clientes que la empresa logra obtener durante un período

determinado, en relación con el número total de clientes al inicio del período.

Formula

((Clientes al final del período / Clientes al inicio del período) x 100

Fuente de Información

Base de datos de clientes

Frecuencia de Medición

Mensual

Unidad de Medida

Porcentaje
Nivel Base

20%

Meta

35%

Límites de Actuación
Optimo Tolerable Deficiente
35%>= 20% a 34% <20%

1
6
 PERSPECTIVA

Finanzas

Objetivo

en un 15% ingresos

Nombre KPI

Ingresos totales

Descripción

Mide el porcentaje de ganancia que una empresa obtiene después de deducir el

costo de los bienes vendidos (COGS) de los ingresos por ventas.

Formula

((Ingresos por ventas - Costo de bienes vendidos) / Ingresos por ventas) x 100

Fuente de Información

Estado de resultados del periodo

Frecuencia de Medición

Anual

Unidad de Medida

Porcentaje

Nivel Base

35%

Meta

60%

Límites de Actuación
Optimo Tolerable Deficiente
60%>= 35% a 59% <35%

1
7
 PERSPECTIVA

Procesos Internos

Objetivo

en un 20% producción

Nombre KPI

Eficiencia de producción

Descripción
Mide la capacidad de una empresa para utilizar eficazmente sus recursos en el
proceso de producción, minimizando el desperdicio y los costos.

Formula
(Valor de producción real / Valor de producción teórico) x
100

Fuente de Información

Registros de producción

Frecuencia de Medición

Mensual

Unidad de Medida

Porcentaje

Nivel Base

25%

Meta

40%

Límites de Actuación
Optimo Tolerable Deficiente
40%>= 25% a 39% <25%

1
8
Clasificar y priorizar

1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
 Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es una herramienta
estratégica que ha revolucionado la forma en que las organizaciones miden y
gestionan su rendimiento. Desarrollado por los académicos Robert S. Kaplan y
David P. Norton a principios de la década de 1990, el BSC proporciona una
perspectiva equilibrada al evaluar el desempeño de una empresa más allá de las
métricas financieras tradicionales.

A diferencia de los enfoques convencionales centrados exclusivamente en los

resultados financieros, el BSC incorpora cuatro perspectivas clave: Financiera,
Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Estas perspectivas
ofrecen una visión holística del rendimiento de la organización, permitiendo a los
líderes entender cómo sus acciones estratégicas impactan en todas las áreas
cruciales.

El objetivo fundamental del Balanced Scorecard es alinear las actividades diarias

con los objetivos estratégicos de la organización, proporcionando un marco
integral que facilita la toma de decisiones informadas y el impulso hacia el éxito
sostenible a largo plazo. Al utilizar indicadores clave de rendimiento (KPIs) en
cada perspectiva, el BSC capacita a las empresas para evaluar no solo los
resultados pasados, sino también la capacidad de generar valor futuro y
adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio.

2
4
 RESPONSABL PRESUPUEST
BALANCED SCORECARD INICIATIVA
E O
LIMITES DE
FREC ACTUACIÓN
INDICADO U. ME RESUL
PERSPECTIVA OBJETIVO UEN
R MEDIDA TA Opti Toler Deficie TADO
C IA
mo able nte

incrementar
Responsable
ingresos Ingresos Porcenta 30 60%> 35% a Desarrollo de CLP:
FINANCIERA Anual <35% 64,61% de
totales en totales je % = 59% Software: $37,500,000
Operaciones
un 15%

Razón
aumentar en Trimestr Trime 50 40%> 25% a 165000 Campaña de Director de CLP:
FINANCIERA de <25%
un 10% al stral % = 39% 0% Marketing Digital: Proyectos $15,000,000
liquidez
actual
expandir Gerente de
Expansión Porcenta Mens 35 35%> 20% a 160000 Capacitación del CLP:
CLIENTES base de <20% Desarrollo
Clientes je ual % = 34% 0% Personal: $11,250,000
clientes en de Negocios
un 10%

Valor de Moneda
Actualización de
incrementar vida del (por 55 40%> 25% a Jefe de CLP:
CLIENTES Anual <25% 3,13% Equipos
en un 15% cliente ejemplo % = 39% Producción $22,500,000
Tecnológicos:
(CLV) ,
dólares)
reducir Tiempo
PROCESOS periodos de de ciclo Sema 40 40%> 25% a 20600 Mejoras en Coordinador CLP:
Días <25%
INTERNOS fabricación de nal % = 39% % Infraestructura: de Marketing $18,750,000
en producció
un 20% n

Aumentar
Eficiencia
índices de Implementación Director de
PROCESOS de Porcenta Mens 60 40%> 25% a 329700 CLP:
eficiencia en <25% de Programa de Tecnología de
INTERNOS producci je ual % = 39% % $7,500,000
producción Bienestar Laboral: la Información
ón
en un 20%

Índice de
APRENDIZAJE Incrementar Gerente de
capacitac Porcenta Trime 45 40%> 25% a Desarrollo de CLP:
Y en un 15% <25% 6,25% Recursos
i ón del je stral % = 39% Nuevos Productos: $30,000,000
CRECIMIENT la Humanos
personal
O capacitación

Índice de
Supervisor
APRENDIZAJE ampliar en satisfacci 784435 Optimización de
Porcenta Mens 65 40%> 25% a de Calidad y CLP
Y 10% la ó n de <25% 86900 Procesos de
je ual % = 39% Control de :$26,250,000
CRECIMIENT satisfacció empleado % Producción:
Procesos
O n s

2
5
 Cálculos
2022
((Ingresos por ventas - Costo de bienes
Finanzas Ingresos totales
vendidos) / Ingresos por ventas) x 100 870581770
528860761
64,61%
((Clientes al final del período / Clientes al
Clientes Expansíon Clientes
inicio del período) x 100)-1 16500
16000
3,1%
Índice de
Aprendizaje y (Número de empleados capacitados /
capacitación del
Crecimiento Número total de empleados) x 100
personal 206
3297
6,25%
Razón de liquidez
Finanzas Activos Circulantes / Pasivos Circulantes
actual 784.435.869
442.639.527
1,77
Ingresos promedio por cliente x Margen de
Valor de vida del
Clientes beneficio bruto promedio x Duración
cliente (CLV)
promedio de la relación con el cliente 819.824.594,00
338.320.426,50
8
2,21891E+18
Procesos (Valor de producción real / Valor 501.792.720,00
Internos de producción teórico) x 100 €
528.860.761,00
€
94,9%
Índice de
Aprendizaje y (Número de empleados satisfechos /
satisfacción de
Crecimiento Número total de empleados) x 100
empleados 2298
3297
69,7%
Huella de carbono 6.000.000 kg
Sostenibilidad Total de emisiones de CO2 equivalentes
corporativa CO2

2
6
 Conclusión
Este enfoque centrado en la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) y su
integración con la estrategia empresarial resulta especialmente relevante para
una empresa emblemática como Viña Concha y Toro en el panorama vinícola
chileno.

Al elaborar un mapa estratégico que vincule los objetivos de la empresa con las
perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje, se abre la
puerta a una comprensión más profunda de cómo la estrategia se traduce en
acciones concretas. En el caso de Concha y Toro, esto implica no solo la
producción de vinos de alta calidad, sino también la atención al cliente, la
eficiencia en los procesos internos y la continua búsqueda de aprendizaje e
innovación.

La aplicación real del CMI, utilizando información específica de Concha y Toro,

permite establecer un sólido nivel de control de gestión. Esto se traduce en una
evaluación precisa de los indicadores clave que influyen en el rendimiento
financiero, la satisfacción del cliente, la eficiencia operativa y la capacidad de
adaptación a las tendencias del mercado en evolución.

La elaboración de informes de control de gestión personalizados para Concha y

Toro es esencial para obtener información de calidad. En un sector tan
competitivo como el vitivinícola, comprender los matices específicos de la
producción, la distribución y la comercialización de vinos es crucial. Estos
informes brindarían una visión clara y contextualizada del rendimiento, apoyando
la toma de decisiones informada.

La interpretación de estos resultados, particularmente en el contexto de Concha

y Toro, proporcionaría a los líderes de la empresa una ventaja estratégica
significativa. Permite no solo identificar áreas de mejora, sino también capitalizar
los puntos fuertes distintivos de la marca y anticipar oportunidades emergentes
en el mercado internacional del vino.

2
7