ARTÍCULO DE REVISIÓN

ISSN-e: 2602-8050
Recibido (Received): 2023/02/07
Aceptado (Accepted): 2023/04/12
Publicado (Published): 2023/07/01
Economía y Negocios, 2023, 14(02), 114-131.
http://revistas.ute.edu.ec/index.php/economia-y-negocios https:/doi.org/10.29019/eyn.v14i2.1147

Aproximación a la Estructuración de Pequeñas

y Medianas Empresas: Un Recorrido Teórico
Approach to the Structuring of Small
and Medium Enterprises: A Theoretical Journey
Gelmar GARCÍA-VIDAL1 , Reyner PÉREZ-CAMPDESUÑER2 ,
2 1
Rodobaldo MARTÍNEZ-VIVAR y Laritza GUZMÁN-VILAR

1 Universidad UTE, Facultad de Derecho, Ciencias Administrativas y Sociales. Santo Domingo, Ecuador.
2 Universidad UTE, Facultad de Derecho, Ciencias Administrativas y Sociales. Quito, Ecuador.

Email: [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]

Resumen

El artículo ofrece una aproximación teórica a la estructuración de pequeñas y medianas empresas (pymes), cen-
trándose en los elementos clave que influyen en su diseño organizativo y en su éxito a largo plazo. El texto examina
los factores externos que afectan a la estructuración de las pymes, como el entorno económico, la industria y los
mercados en los que operan. Asimismo, se exploran los elementos internos de la estructuración, incluyendo la de-
finición de la misión, visión y valores de la empresa, así como la elaboración de una estructura organizativa eficien-
te. Se discuten diferentes enfoques de estructuración, como la estructura funcional, matricial y basada en equipos,
y se destacan las ventajas y desafíos asociados con cada una de ellas. Además, se aborda el papel del liderazgo
en la estructuración de las pymes y se examinan las habilidades y competencias necesarias para liderar con éxito
estas organizaciones en constante cambio. Finalmente, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y la capacidad
de adaptación en la estructuración de las pymes, ya que estos elementos les permiten responder de manera ágil
a los desafíos y oportunidades del entorno empresarial. En conclusión, este recorrido teórico por la estructuración
de las pymes destaca la importancia de un enfoque estratégico y adaptativo para lograr su desarrollo sostenible y
competitividad en el mercado. El artículo proporciona un marco conceptual útil para investigadores, emprendedo-
res y directivos interesados en comprender y mejorar la estructura organizativa de las pymes.

Palabras Clave

Diseño organizacional, Pymes, Estructuración de organizaciones, Enfoque por procesos, Organización de empresas.

Abstract

The article provides a theoretical approach to the structuring of small and medium-sized enterprises (SMEs), focusing
on the key elements that influence their organizational design and long-term success. The text examines external
factors that affect the structuring of SMEs, such as the economic environment, industry, and markets in which they
operate. Likewise, the internal elements of structuring are explored, including defining the mission, vision, and values
of the company, as well as developing an efficient organizational structure. Different structuring approaches, such
as functional, matrix, and team-based structures, are discussed, highlighting the advantages and challenges associ-
ated with each. In addition, the role of leadership in the structuring of SMEs is addressed, and the necessary skills and
competencies to successfully lead these constantly changing organizations are examined. Finally, the importance of
flexibility and adaptability in the structuring of SMEs is emphasized, as these elements enable them to respond agilely
to the challenges and opportunities of the business environment. In conclusion, this theoretical journey through the
structuring of SMEs highlights the importance of a strategic and adaptive approach to achieve their sustainable de-
velopment and competitiveness in the market. The article provides a useful conceptual framework for researchers,
entrepreneurs, and managers interested in understanding and improving the organizational structure of SMEs.

Keywords

Organizational design, SMEs, Structuring of organizations, Process approach, Organization of companies.

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Función Organización organizacional incluye la definición de la es-

y el Diseño Organizacional tructura básica de la empresa y cómo dividir
y asignar la tarea empresarial entre depar-
Desde sus orígenes, una de las funciones tamentos, divisiones, equipos y cargos, as-
esenciales del proceso administrativo es la pectos que generalmente se divulgan en los
de organización (Chiavenato, 2001; Koontz & organigramas, los manuales de la organiza-
Weihrich, 2013; Robbins & Coulter, 2014; Sto- ción y las descripciones de cargos (Chiave-
ner et al., 1996). Esta función administrativa nato, 2001).
establece una estructura intencional y for-
mal de funciones que asumirán los miembros Concepto de estructura
de la organización, así como las reglas bajo
las cuales interactuarán (Bjerreskov Dinitzen Algunos autores defienden que la estructu-
& Krogh Jensen, 2010; Gray & Smeltzer, 1989; ra organizacional tiende a ser relativamente
Koontz et al., 2012; Stoner et al., 1996). fija ya que se asocia a las reglas y prácticas
Podría decirse que la función orga- que controlan y dan forma a las interaccio-
nización dentro del ciclo administrativo se nes cotidianas de los miembros de la orga-
encarga del proceso de toma de decisiones nización. En este sentido, las acciones están
para evaluar y seleccionar una estructura limitadas por las rutinas organizacionales o
apropiada para una organización (Afxentiou, patrones de regularidades que crean conti-
2019; Jia et al., 2017). Esta compleja red que nuidad y refuerzan la estabilidad interna de
refleja el patrón subyacente de interaccio- la empresa canalizando el comportamiento
nes y coordinación que vincula la tecnolo- hacia el logro de objetivos preestablecidos
gía, las tareas y las competencias humanas (Chia, 1997; Chin, 2016; Gentile-Lüdecke, To-
se le conoce como diseño organizacional rres de Oliveira & Paul, 2019; Jia et al., 2017;
(Afxentiou, 2019; Rudzki & Trent, 2011). Esta Mackenzie, 2000; Nelson & Winter, 1982;
red, que refleja la configuración estructu- Scott, 2002). No obstante, otros autores
ral de la empresa y su funcionamiento, no destacan que la estructura organizacional
debe interpretarse la estructura perfecta, es una cuestión de ajuste y negociación con-
sino aquella que tenga en cuenta los requi- tinuos a través de micro interacciones entre
sitos de la organización con el mundo ex- agentes organizacionales, por lo tanto, las
terior, el alineamiento de las funciones de estructuras son emergentes y contingentes
dirección, los sistemas de información, los (Holck, 2018; Hopej-Kamińska et al., 2015;
empleados, accionistas, clientes, y demás Lawrence & Lorsch, 1986). En este sentido, la
stakeholders, y como resultado, poder para estructura organizacional es el resultado de
ajustar y adaptar constantemente la orga- numerosas contingencias, como estrategia,
nización (Bjerreskov Dinitzen & Krogh Jen- cultura, medio ambiente, tecnología y tama-
sen, 2010; Chiavenato, 2001; Galbraith & ño (Král & Králová, 2016; Strategor, 1995). La
Lawler III, 1993). estructuración y diseño de una organización
El diseño organizacional constituye se convierte en un equilibrio entre eficiencia
una de las prioridades de la administración, y adaptabilidad (Bjerreskov Dinitzen & Krogh
pues define cómo funcionará la organización Jensen, 2010).
y cómo se aplicarán y distribuirán sus recur- La estructura organizacional da forma
sos como respuesta temporal a un entor- al orden organizacional al agrupar elementos
no continuamente cambiante (Chiavenato, y actividades de la organización mostran-
2001; Galbraith & Lawler III, 1993). El diseño do cómo se divide el trabajo en tareas dis-

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tintas y cómo se logra la coordinación para Objetivos del diseño organizacional

controlar e integrar las actividades laborales y la estructuración de las organizaciones
(Hopej-Kamińska et al., 2015; Jaakkola & Ha-
llin, 2018; Liao et al., 2011; Mintzberg, 1991; De forma general, parece existir un consenso
Robbins & Coulter, 2014; Robbins & Judge, en la literatura revisada acerca de que el prin-
2013; Stoner et al., 1996; Strategor, 1995; cipal objetivo de cualquier sistema formal de
Su et al., 2019; Valaei, 2017). La estructura comunicación, división del trabajo, asigna-
organizacional formal hace explícita y visible ción de los recursos, sistemas de coordina-
la estructura de las relaciones entre un con- ción y control, y definición de las líneas de
junto de roles y los principios que gobiernan autoridad y responsabilidad se realizan para
el comportamiento. Dentro de las estruc- asegurar que las acciones tomadas por los
turas formales, las reglas que gobiernan el subordinados cumplan con los objetivos or-
comportamiento se formulan de manera ganizacionales de forma integrada y satis-
precisa y explícita y los roles y las relaciones factoria (Afxentiou, 2019; Chiavenato, 2001;
se prescriben independientemente de los Fleischman, 2017; Modenov & Vlasov, 2018).
atributos personales y las relaciones de los En aras de alcanzar los objetivos organi-
individuos que ocupan posiciones en la es- zacionales la estructuración sigue una lógica
tructura formal (Knoche & Castrogiovanni, fundamental que requiere se consideren varios
2015; Scott, 2002). En términos generales, elementos fundamentales. El proceso consiste
podría decirse que la estructura es la base en los pasos que se observan en la figura 1 (Gray
imprescindible dentro de la cual funciona y a & Smeltzer, 1989; Gurianova & Mechtcheriako-
través de la cual se administra una organiza- va, 2015; Hopej-Kamińska et al., 2015; Koontz &
ción (Cain et al., 2018; Chandler, 1962). Weihrich, 2013; Koontz et al., 2012).

Figura 1. Pasos en el proceso de estructuración

Coordinar

Establecer

Agrupar

Identificar, analizar y clasificar

Orientar

Fuente: Elaboración propia.

Cada una de estas actividades puede 1. La orientación está estrechamente re-

entenderse como sigue: lacionada con el proceso de planifica-

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ción que actuaría como proveedor. Para nizacional o uno similar) y vertical (entre
lograr una estructuración acorde a las las divisiones y los departamentos) de
condiciones internas y externas de la or- las unidades organizacionales en la es-
ganización se deben tener en cuenta los tructura organizacional conformando
objetivos, estrategias, políticas y planes las relaciones funcionales y jerárquicas.
de acción de la organización. Solo con
un conocimiento de estos elementos se En la literatura más reciente, se ob-
puede proceder a la estructuración. serva una tendencia a incluir los procesos
2. La identificación, análisis y clasifica- en el momento de la estructuración. En este
ción se relaciona con las actividades sentido, se reconoce que la estructura orga-
básicas necesarias para lograr los ob- nizativa fija la distribución de poderes y res-
jetivos de la organización. ponsabilidades entre los propietarios de los
3. La agrupación busca reunir esas acti- procesos, establece el número y la califica-
vidades en unidades organizacionales ción de las unidades subordinadas de la em-
(departamentos, secciones, etc.), a la presa y refleja el orden de su interacción. El
luz de los recursos humanos y materia- objetivo de lo antes mencionado está dirigi-
les disponibles, y de la mejor manera de do a establecer vínculos claros entre los pro-
utilizarlos según las circunstancias. pietarios de los procesos de una empresa, la
4. La asignación se relaciona con la de- distribución de poderes y responsabilidades
signación a cada unidad organizativa entre ellos (Modenov & Vlasov, 2018). Por
de un gerente con la autoridad (dele- otro lado, también emergen en la literatura
gación) necesaria para supervisarla. aspectos tales como la interfaz del cliente,
Se establecen las posiciones admi- el sistema de entrega de servicios y la cultu-
nistrativas sobre de esas unidades y ra corporativa, como elementos indispensa-
las asesorías y apoyos requeridos, de- bles a tener en cuenta en el proceso de dise-
legando a la cabeza de cada grupo la ño organizacional (Ambroise et al., 2018). El
autoridad necesaria para desempeñar tema de la relación entre estructura y proce-
las actividades y tomar decisiones. sos se abordará más adelante.
5. Finalmente, se provee de la coordina- La tabla 1 resume los factores clave
ción horizontal (en el mismo nivel orga- que describen una estructura organizacional.

Tabla 1. Factores clave que describen una estructura organizacional

Estandarización

(especialización
- descentraliza-
Centralización
Formalización

Departamen-
Integración

horizontal)
(especiali-
talización

Jerarquía
Cuota de
Profesio-

personal

vertical)
nalismo

zación
ción

Autores

(Bjerreskov Dinitzen & Krogh Jensen, 2010) • • • • • •

(Chiavenato, 2001) • • •

(Jaakkola & Hallin, 2018) • • • •

(Liao et al., 2011) • • • •

(Zakrzewska-Bielawska, 2016) • • • • •

(Robbins & Judge, 2013) • • • • •

Fuente: Elaboración propia.

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Siguiendo a los autores citados, los Por lo interesante de la propuesta, se

factores expuestos pueden explicarse su- llama la atención sobre la propuesta que
cintamente del siguiente modo: sostiene que las organizaciones son inhe-
rentemente triádicas porque solo hay tres
• La formalización (por medio del cargo, formas en que las personas pueden rela-
del flujo de trabajo o de reglas) des- cionarse sin conflictos entre sí mismas que
cribe la cantidad de documentación constituyen variables centrales de diseño
escrita dentro de la organización, por organizacional: autonomía (relacionada con
ejemplo, descripciones de trabajo, re- la diferenciación de las unidades organizati-
glas, procedimientos y políticas. vas), control (relacionada con las relaciones
• La centralización (por la dispersión del de subordinación establecidas) y coopera-
poder formal, del poder de tomar de- ción (relacionada con los mecanismos de
cisiones o la dispersión física de servi- integración) (Keidel, 1995).
cios) describe cuánto de la autoridad
de toma de decisiones se concentra Entorno y estructura
en la parte superior de la organización.
• Integración (mediante la jerarquía ad- Diseñar una organización es un ejercicio que
ministrativa, la autoridad formal, obje- requiere tomar decisiones, negociar conce-
tivos y planes, departamentalización, siones para resolver enfoques conflictivos
asesoría, comisiones y fuerzas de ta- entre lo global y lo local, el control y la au-
reas, reglas y procedimientos, pape- tonomía, la centralización y la descentra-
les integradores, distribución física o lización, etc. El resultado es el diseño más
arquitectura, sistemas de evaluación satisfactorio que respalda la estrategia para
y recompensas, y sistemas de selec- la consecución de los objetivos (Vantrappen
ción y desarrollo de personal). & Wirtz, 2018). Existen dos aspectos im-
• El profesionalismo tiene que ver con portantes que la estructura organizacional
la educación de los empleados y la debe tener en cuenta para alcanzar dichos
capacitación formal. Cuando un em- objetivos de la organización (Chandler, 1962;
pleado necesita mucha capacitación Chiavenato, 2001; Koontz et al., 2012; Mintz-
y educación para realizar el trabajo berg, 1991; Robbins & Coulter, 2014; Stoner
correctamente, la gente habla de alta et al., 1996):
profesionalidad.
• La cuota de personal evalúa el número 1. Como la organización está dotada de
de empleados en, respectivamente, la personal, la agrupación de las activi-
parte operativa de la organización y la dades y relaciones de autoridad de su
parte de planificación. Puede evaluar estructura debe considerar las limi-
la cantidad de trabajadores de produc- taciones y las costumbres de las per-
ción frente a la cantidad de empleados sonas, ello no quiere decir que la es-
de administración o la cantidad de ge- tructura deba diseñarse en torno a los
rentes en todos los niveles frente a la individuos (antes bien, ha de llevarse a
cantidad de empleados. cabo en torno a las metas y las acti-
• La especialización (que puede ser ho- vidades que las acompañan); de cual-
rizontal, vertical o por medio de tareas quier modo, es importante considerar
especializadas), evalúa el grado de el tipo de personas con las cuales se
subdivisión de tareas dentro de una conformará. Lo anterior permite al-
organización. canzar un nivel definido de satisfacer

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las necesidades de los miembros de la ción e integración organizacional no basta la

organización. articulación de las variables internas, sino
2. El ambiente que la rodea. Así, la estruc- además su correspondencia con el entorno
tura debe diseñarse para funcionar, per- en el que opera la empresa, circunstancia
mitir contribuciones de los miembros que dará lugar a diferentes formas organiza-
de un grupo y ayudar a las personas a cionales, lo cual se aviene con los postula-
alcanzar los objetivos con eficiencia en dos de la teoría de la contingencia que indica
un entorno cambiante. En este sentido, que no existe una única manera de configu-
una estructura organizacional efectiva rar la estructura organizacional, debido a
nunca puede ser estática, aunque pro- que su diseño depende de la influencia de
porcione la permanencia y el equilibrio distintos factores contingentes como lo son
interno de la organización. Además, no el entorno y la estrategia (Divakaran et al.,
existe una que funcione mejor en todo 2013; Ethiraj & Levinthal, 2004; Lawrence &
tipo de situaciones, sino que depende Lorsch, 1986; Marín Idárraga & Cuartas Ma-
de la situación. rín, 2014; Mintzberg, 1991).
Con todo lo antes expuesto, se puede
Los académicos de la organización afirmar que una función esencial de la es-
coinciden en que las organizaciones están tructura es “seleccionar y codificar los datos
situadas dentro de un contexto ambiental y del entono, con el fin de transformarlos en
que, como sistemas abiertos, están en equi- información que a su vez genera decisiones
librio dinámico con su entorno (Holck, 2018; que tengan un impacto sobre este mismo
Strategor, 1995; Vikkelsø, 2015). Como se entorno” (Strategor, 1995, p. 264). En este
ha explicitado anteriormente, el diseño de sentido, la estructura ejerce una función de
una organización necesita adaptarse a un mediación con el entorno.
entorno operativo dinámico (Vantrappen & La omisión de los aspectos que per-
Wirtz, 2018). El propósito de trabajar con las mitan una estructuración que, tomando en
estructuras organizacionales y el análisis cuenta los aspectos estratégicos, permita
del entorno es poder diseñar organizacio- alcanzar los objetivos, lleva inevitablemen-
nes efectivas y más eficientes, que puedan te a comportamientos indeseables relacio-
alcanzar sus objetivos con la máxima utiliza- nados con la capacidad de expandirse de
ción de sus recursos (Bjerreskov Dinitzen & la organización, no tener un marco claro de
Krogh Jensen, 2010). Esto refuerza aún más responsabilidades para guiar a su personal,
que un punto de partida para el diseño de la la asignación ilógica de puestos de trabajo,
estructura organizativa son los objetivos de la división arbitraria de responsabilidades, la
la organización y estrategia formulada para falta de comunicación entre las diferentes
alcanzarlos. Dicha estrategia es la manera áreas de la empresa, la capacitación inade-
en que la organización combina aspectos in- cuada del personal y los bajos niveles de in-
ternos y de su entorno para lograr sus metas versión en tecnología alimentaria fueron to-
(Gurianova & Mechtcheriakova, 2015). dos resultados del mal diseño organizacional
En este sentido cualquier organización de la empresa (Afxentiou, 2019; Divakaran
debe organizarse estructuralmente y gestio- et al., 2013), afecta los juicios y percepciones
narse de la manera que mejor corresponda de los empleados y, por lo tanto, juega un pa-
con una serie de factores situacionales de su pel importante en los problemas de recursos
entorno para ser efectiva (Holck, 2018; Marín humanos (Cain et al., 2018; Dischner, 2015),
Idárraga & Cuartas Marín, 2014; Mintzberg, unidades de negocios y funciones que prote-
1979, 1991). Así, en el proceso de diferencia- gen las prioridades de sus propios dominios

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120 APROXIMACIÓN A LA ESTRUCTURACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

en detrimento del negocio en general, recur- La nueva tendencia hacia el enfoque de

sos acumulados o desperdiciados, objetivos proceso para concebir la estructuración de una
estratégicos sin seguimiento y una cultura organización se presenta como un movimien-
que rechaza o ignora la responsabilidad (Di- to de funciones a procesos con el necesario
vakaran et al., 2013). Los problemas descritos aplanamiento de la pirámide organizacional, la
anteriormente existen porque el diseño orga- reducción de niveles jerárquicos intermedios
nizacional determina el comportamiento de para aproximar la base a la cima de la organiza-
los miembros de la organización llevando a ción, la sustitución de los departamentos defi-
personas competentes a un bajo desempeño nitivos por equipos autónomos y transitorios y
impidiendo la realización de la estrategia ele- la concentración en las actividades esenciales
gida (Gurianova & Mechtcheriakova, 2015). para el cumplimiento de la misión organiza-
Por lo tanto, la estructura organizativa es un cional. Esto se contrapone con la concepción
requisito previo para el buen desempeño, la clásica de la estructura básica en términos
creatividad, la innovación y el espíritu em- de división de tareas y departamentalización
presarial (Marx, 2016; Zakrzewska-Bielawska, (Chiavenato, 2001; Koontz & Weihrich, 2013;
2016; Reyes-Ramírez et al., 2022). Koontz et al., 2012; Lester, 2017; Mintzberg,
1979, 1991; Poli, 2018; Robbins & Coulter, 2014;
Tendencia hacia enfoque por proceso Stoner et al., 1996; Strategor, 1995).
La nueva tendencia se manifiesta
En los últimos años ha existido una fuerte
como una contraposición a los mecanismos
tendencia a abogar por que las funcio­nes
de operación, entendidos como descripcio-
organizacionales pierdan gradualmente su
nes de cargos, procedimientos y rutinas de
importancia como estructura básica dando
trabajo, normas y reglamentos internos, es-
mayor importancia a la formación de equi-
tándares de desempeño, sistemas de eva-
pos y los procesos organizacionales orienta-
luación de desempeño, etc., ya que busca
dos al cliente (Chiavenato, 2001; Doz, 2016;
que los miembros de la organización tengan
Henderson y Smith-King, 2015; Mackenzie,
mayor libertad para escoger los medios ne-
2000). Sin perjuicio de pretender presentar-
cesarios que permitan alcanzar los objetivos
se como algo nuevo, la perspectiva de pro-
deseados. También se revela contrapuesta
ceso como complemento de la amplia pers-
pectiva estructural descrita anteriormente, a los mecanismos de decisión y la centra-
comenzó a desarrollarse desde la segunda lización de la autoridad y poder a través de
mitad del siglo XX con los trabajos relacio- defender una fuerte tendencia a la descen-
nados con diseño de proceso de decisión tralización de la autoridad para desplazar la
de inversión extranjera desde una perspec- toma de decisiones hacia allí donde se reali-
tiva conductual insertado en la estructura za el trabajo. Así, cada empleado se convier-
organizacional (Aharoni, 1966) así como un te en algo más que un simple ejecutor de su
modelo de proceso de internacionalización actividad, puesto que requiere de reunir la
con implicaciones estructurales (Johanson información necesaria y tomar las decisio-
& Vahlne, 1977). Esto demuestra que la in- nes requeridas para resolver el problema del
vestigación de la estructura nunca estuvo cliente, sea interno o externo. De igual mane-
totalmente separada de la concepción de ra, y en contraste con los actuales mecanis-
los procesos. De cualquier forma, es impor- mos de coordinación estándar en la actuali-
tante revisar la estructura organizativa des- dad, favorece la tendencia a descentralizar
de el punto de vista del enfoque basado en la coordinación organiza­cional y sustituir los
procesos (Modenov & Vlasov, 2018). mecanismos tradicionales de integración

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APROXIMACIÓN A LA ESTRUCTURACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS 121

por una focalización en el cliente interno y respuesta rápida que promete ante cambios
externo, para concebir cada cargo y cada en el entorno interno o externo que puedan
persona de la organización como el eslabón afectar la eficiencia en el logro de objetivos,
de una cadena de valor en que cada cual tie- para cambiar su propio estado e influir el de
ne un proveedor (en sentido ascendente) y su entorno (Galván Sánchez & Fernández
un cliente (en sentido descendente). Monroy, 2007; Mowshowitz, 1994). Siem-
La estructura organizativa de la em- pre se ha dicho que la estructura tiende a
presa se establece sobre la base del alcance ser más estable. No obstante, se considera
y el contenido de las tareas que debe realizar que el verdadero problema no radica en lo
los miembros de la organización en función anterior, sino que la estructuración de una
de la actividad fundamental, preestablecien- organización en su concepción clásica hizo
do la dirección e intensidad de los flujos de más énfasis en los procesos de diferencia-
información. La estructura organizacional es ción o departamentalización que en los que
un conjunto ordenado de elementos interre- integración. Esto repercute negativamente
lacionados, que están interconectados en en la necesaria concatenación de tareas, allí
una relación que opera con relativa estabi- donde la responsabilidad de su ejecución re-
lidad, proporcionando el desarrollo y funcio- cae dentro de la estructura. La integración
namiento de la organización como un todo como aspecto vital de la estructuración es
(Modenov & Vlasov, 2018). la que garantiza un enfoque de procesos. A
Un proceso organizacional es una se- continuación, se analizarán los elementos
cuencia de eventos dependiente del tiempo, de integración y diferenciación.
gobernada por un resultado a alcanzar. Un La estructura organizativa debe re-
proceso involucra cinco componentes dis- flejar adecuadamente los procesos de pro-
tintos: (1) Las personas involucradas en la ducción, gestión y de apoyo. Por lo tanto, la
realización del proceso, (2) los pasos, eta- estructura organizativa debe corresponder
pas, actividades que se requieren para el a las actividades principales de la empresa,
proceso, (3) la relación entre cada par de los determinando la jerarquía de los procesos
componentes 1 y 2, (4) Los enlaces a otros empresariales. El objetivo de la creación de la
procesos, y (5) Los recursos y sus caracte- estructura organizativa, la distribución de la
rísticas en uso involucrados con los elemen- autoridad, la responsabilidad y los recursos,
tos o consideraciones (Mackenzie, 2000). por lo tanto, es garantizar la ejecución de las
Esencialmente no existen diferencias actividades para el suministro de productos
irreconciliables entre la perspectiva de es- y servicios a los clientes dentro del plazo es-
tructura convencional y el enfoque de pro- pecificado (Abchuk, 2002; Modenov & Vlasov,
cesos. Las organizaciones tienen personas y 2018; Pérez-Campdesuñer et al., 2021).
procesos de tareas. Las personas están uni-
das por estructuras. Los procesos de tareas Diferenciación e Integración
están vinculados por sus lógicas organiza-
cionales (Mackenzie, 2000). Las organiza- La diferenciación forma parte de lo que se
ciones tienen múltiples estructuras y estas conoce como estructura básica, que define
pueden cambiar y cambiarán junto con los cómo se dividirá la actividad de la empresa
diferentes procesos organizacionales. tanto vertical (jerarquía) como horizontal
Lo que ha llamado la atención del en- (departamentalización), así como la forma
foque de proceso como forma de estructu- organizacional más adecuada a la activi-
rar la organización tiene como esencia la dad de la organización. La diferenciación se

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122 APROXIMACIÓN A LA ESTRUCTURACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

asocia a los aspectos estáticos de la orga- Por lo tanto, el enfoque más inteli-
nización y corresponde a una radiografía del gente para estructurar una organización es
cuerpo organizacional donde están repre- equilibrar dos principios antagónicos: la ne-
sentados las partes funcionales (produc- cesidad de una diferenciación adecuada y la
ción, mercadeo, talento humano, finanzas, necesidad de la integración necesaria para
etc.) que componen una organización (Bar- coordinar de manera eficiente el esfuerzo co-
ki & Pinsonneault, 2005; Chiavenato, 2001; lectivo. Equilibrar la diferenciación mediante
Koontz et al., 2012; Lester, 2017; Mintzberg, métodos de integración parece un enfoque
1991; Poli, 2018; Robbins & Coulter, 2014). válido para la estructuración de una organi-
Por su parte, la integración se refiere zación evitando que la misma se disuelva por
a los medios de coordinación y enlace de incapacidad de satisfacer a sus clientes (Du
las partes de la organización, encargándose Gay, 2012; Ethiraj & Levinthal, 2004; Holck,
de armonizar e integrar la organización en 2018; Jia et al., 2017; Vikkelsø, 2015). De he-
función de sus diferentes partes. Es la bús- cho, una consecuencia secundaria de una
queda de la integración para compensar la mayor diferenciación es que la organización
diferenciación de la tarea organizacional. La comienza a requerir de un alto nivel de inte-
integración se asocia a aspectos dinámicos gración, es decir, interconexiones horizonta-
y creativos para aglutinar y unir las diversas les entre funciones y departamentos para
partes de la organización y lograr la sinergia poder lograr un buen desempeño (Bjerreskov
organizacional (Barki & Pinsonneault, 2005; Dinitzen & Krogh Jensen, 2010; Henderson &
Chiavenato, 2001; Galbraith & Lawler III, Smith-King, 2015). Si bien las presiones para
1993; Koontz et al., 2012; Lester, 2017; Liao la adaptación local dictan una mayor dife-
et al., 2011; Mintzberg, 1991; Poli, 2018; Rob- renciación, las presiones para lograr eficien-
bins & Coulter, 2014). cias más amplias en el desempeño organiza-
Mientras que la estructura básica divi- cional exigen una mayor integración (Ethiraj
de el trabajo y diferencia las par­tes, la integra- & Levinthal, 2004; Mintzberg, 1979, 1991;
ción une y da coherencia a la organización. Nickerson & Zenger, 2002). El desempeño es
Toda diferenciación (tareas, funciones, sec- más fuerte cuando el nivel de integración es
ciones y departamentos) inevitablemente tie- mayor (Liu et al., 2016).
ne que ir acompañada de integración, lo que Las decisiones de integración que
requiere lograr la unidad de esfuerzo entre cubren entonces los mecanismos organiza-
las partes en el cumplimiento de las tareas tivos necesarios para vincular todas las ta-
centrales de la organización de cara a sus reas, personas y actividades necesarias con
clientes efectivos y potenciales (Holck, 2018; el receptor del producto final de tal combi-
Lawrence & Lorsch, 1986; Mintzberg, 1991). nación (Ambroise et al., 2018; Roth & Menor,
Lo anterior resume la esencia del en- 2003). La integración ignora las fronteras y
frentamiento entre lo funcional y los pro- trabaja a través de las líneas de separación
cesos. El enfoque funcional (es decir, la es- que impone la diferenciación, cada parte
tructura básica) por sí solo no es la esencia está vinculada con otras de manera que los
de la estructuración, eso solo sería diferen- procesos de producción de bienes y servi-
ciación. La estructuración también implica cios cubran las necesidades de los clientes
integración y aquí tiene mucho que aportar de manera coordinada, permitiendo que los
el enfoque de proceso con coordinación y ar- objetivos organizacionales sean alcanzados
monización (Lægaard & Bindslev, 2006). A la en un verdadero ejemplo de co-creación de
postre viene a complementar el asunto. valor (Cloke & Goldsmith, 2002; Divakaran

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APROXIMACIÓN A LA ESTRUCTURACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS 123

et al., 2013; Henderson & Smith-King, 2015). (He et al., 2016; Su et al., 2019; Volberda,
Investigaciones anteriores sugieren que la 1996; Negrón-González et al., 2021).
incertidumbre ambiental acelera la tenden- La integración interfuncional ayuda a
cia a la integración al facilitar una mayor diferentes departamentos y equipos funcio-
integración estructural en las organizacio- nales a entenderse entre sí, comprender el
nes ya que las necesidades de los clientes aporte real que deben realizar y eliminar así
se modifican con mayor rapidez y son nece- conflictos y contradicciones, construir rela-
sarios mecanismos que ayuden a darle res- ciones de confianza y reciprocidad, formar
puesta mucho más rápido (Liao et al., 2011; una visión compartida, compartir conoci-
Marín Idárraga & Cuartas Marín, 2014). mientos y recursos, fomentar colaboracio-
La integración es el proceso de defini- nes y soluciones conjuntas de problemas
ción de un lenguaje común y la planificación en pos del resultado final del proceso al que
de las conexiones (relaciones de estado) para contribuyen al tiempo que se explota el co-
el desarrollo de la ejecución de actividades y nocimiento externo y se crea nuevo conoci-
coordinación de transacciones entre estas miento interno para mejorar sus capacida-
que lleven a un resultado de respuesta rápi- des y prácticas administrativas (He et al.,
da y la creación de una red de proveedores- 2016; Sherman et al., 2005; Su et al., 2019).
clientes que garantice una entrega confiable La integración le permite consolidar lazos
al cliente final (Jia et al., 2017; Lægaard & económicos y aumentar los incentivos para
Bindslev, 2006; Liu et al., 2016; Marx, 2016). obtener el resultado final más efectivo (Te-
La integración describe el grado en que las rrenina et al., 2018).
actividades de las partes diferenciadas en la
organización se pueden conjugar a través de La Estructura Orgánica
mecanismos formales de coordinación (Liao
et al., 2011). Una organización con una estruc- Desde la segunda mitad del siglo XX, se pro-
tura altamente integrada puede tener meca- fundizaron en los estudios que analizan los
nismos de coordinación altamente formales extremos opuestos de un espectro de es-
para actividades interdepartamentales que tructuras organizativas que abarca desde
conforman los procesos de dicha organiza- lo mecanicista hasta lo orgánico (Freeman,
ción, por lo que, una vez más, no se aprecia 1969; Su et al., 2019). Los estudios pioneros
un desavenencia entre funciones y procesos. de esta teoría corresponden a los trabajos
No obstante, está claro que apelar úni- sobre la naturaleza mecánica-orgánica de la
camente a la integración no hace que fun- organización (Burns & Stalker, 1961).
cione. La integración no tendrá éxito a me- De forma general, se puede afirmar
nos que la estructura esté meticulosamente que la estructura organizativa orgánica pa-
diseñada para promover el intercambio de rece más apropiada para las pymes, ya que
información y recursos; armonizar intereses operan en entornos más dinámicos y tienen
y minimizar el comportamiento a la optimiza- que elaborar planes de contingencia para
ción de los óptimos locales; crear incentivos hacer frente a diferentes factores externos
y asignar responsabilidad por el desempeño que influyen en sus negocios. Cuanto más
final; y establecer mecanismos internos de complejo y dinámico sea el entorno externo,
control y mejora (Marx, 2016; Miralbell Izard, más orgánica debería ser la estructura de la
1999). Investigaciones previas han indicado empresa y más flexibles sus mecanismos de
que la estructura organizacional funciona coordinación (Bjerreskov Dinitzen & Krogh
fomentando la integración interfuncional Jensen, 2010; Chiavenato, 2001; Gurianova

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124 APROXIMACIÓN A LA ESTRUCTURACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

& Mechtcheriakova, 2015; Mintzberg, 1979, 2. La asignación no fija de tareas requie-

1991; Real Fernández, 1999; Stoner et al., re que el nivel de profesionalismo de
1996; Valaei, 2017). los empleados es mayor y que a estos
En entornos muy dinámicos y com- se le reconozca por el prestigio a tra-
plejos, la incertidumbre ambiental no puede vés del conocimiento y la experiencia
resolverse estructuralmente, sino que debe personal (Bjerreskov Dinitzen & Krogh
resolverse mediante una mejor gestión de la Jensen, 2010; Hopej-Kamińska et al.,
información por lo tanto que debe mejorar- 2015; Zakrzewska-Bielawska, 2016).
se la capacidad para gestionarla. Lo anterior 3. Poca diferenciación vertical y espe-
hace necesario entonces una organización cialización (Courtright et al., 1989;
más orgánica cuya efectividad se basa jus- Marín Idárraga & Cuartas Marín, 2014;
tamente en el aprendizaje, el desarrollo de Robbins & Judge, 2013; Zakrzewska-
innovación y la disposición para cambiar Bielawska, 2016).
compartiendo conocimientos (Bjerreskov 4. Los empleados tienen facultades de
Dinitzen & Krogh Jensen, 2010; Robbins & participación y la realización de sus
Coulter, 2014; Robbins & Judge, 2013; Su tareas es proclive al trabajo en equi-
et al., 2019; Valaei, 2017). Lo anterior es po- po utilizando como mecanismo de
sible gracias a las facilidades que brinda una coordinación la adaptación mutua
estructura orgánica en cuanto a conexiones contribuyendo así al compromiso y
horizontales flexibles, comunicación, valo- crecimiento de los miembros de la
res y procesos (Bjerreskov Dinitzen & Krogh organización (Bjerreskov Dinitzen &
Jensen, 2010; Cain et al., 2018; Robbins & Krogh Jensen, 2010; Courtright et al.,
Judge, 2013). En respuesta a las fuerzas di- 1989; Marín Idárraga & Cuartas Marín,
námicas del entorno y a la acelerada innova- 2014; Su et al., 2019; Zakrzewska-Bie-
ción de productos se ha implementado una lawska, 2016).
estructura orgánica, flexible y descentraliza- 5. El liderazgo es más orgánico y la cul-
da que le permite satisfacer sin demora las tura organizacional es más abierta
demandas de calidad y servicio expedito de (Hopej-Kamińska et al., 2015).
los clientes (Robbins & Coulter, 2014).
6. En ocasiones la participación de la
Lo anterior permite orientar lo que si-
administración en la reducción de la
gue hacia la naturaleza de la estructura or-
complejidad de la organización es ma-
gánica, la cual podría caracterizarse enton-
yor (Hopej-Kamińska et al., 2015; Va-
ces a través de los siguientes aspectos:
laei, 2017).
1. Opera en entornos dinámicos, com- 7. El intercambio de ideas fértiles, las
plejos y muchas veces inciertos y comunicaciones abiertas facilitan la
cuanto más más acuciantes sean es- absorción de conocimiento externo y
tas características del entorno más la creación de nuevo conocimiento in-
orgánica deberá ser la estructura terno, lo que mejora las capacidades
(Hopej-Kamińska et al., 2015; Robbins y prácticas de gestión de la empresa
& Judge, 2013; Su et al., 2019; Valaei, para la toma de decisiones creativas
2017) y, cuanto más orgánicas sean que se requieren en los ambientes tur-
las características de la estructura bulentos (Pettigrew et al., 2000; Rob-
organizativa, mayor será el impacto bins & Judge, 2013; Stoner et al., 1996;
de la estructura en la estrategia (Zakr- Su et al., 2019; Zakrzewska-Bielawska,
zewska-Bielawska, 2016). 2016).

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APROXIMACIÓN A LA ESTRUCTURACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS 125

8. Se fomenta la creatividad improvisada Parece que, en el contexto de las

y la innovación radical conduciendo al pymes, estas necesitan volverse más eficien-
desarrollo de talentos y habilidades tes, flexibles e innovadoras: más orgánicas.
para desarrollar nuevos conocimien-
tos (Valaei, 2017; Zakrzewska-Bielaws- Nuevas Tendencias de
ka, 2016). Estructuración para Pymes
9. La tecnología es menos rutinaria y el
alcance del uso de tecnología de in- Una de las propuestas novedosas relacio-
formación es mayor (Hopej-Kamińska nadas con la estructuración de pequeñas y
et al., 2015; Robbins & Coulter, 2014; medianas empresas es la concepción en for-
Su et al., 2019). ma de red social (Clauset et al., 2008; Grobe-
10. Existe poco énfasis en las reglas y lnik et al., 2009; Qiu & Lin, 2011; Song & van
procedimientos por lo que hay poca der Aalst, 2008; Strategor, 1995). La ventaja
estandarización y baja formalización de este enfoque organizativo radica en que
ya que los procesos organizacionales una red social puede construirse utilizando
deben estar redefiniéndose constan- asociaciones entre miembros, como comu-
temente (Courtright et al., 1989; Ma- nicaciones en una red de comunicación, ac-
rín Idárraga & Cuartas Marín, 2014; Su tividades interdependientes para obtener un
et al., 2019; Valaei, 2017; Zakrzewska- trabajo realizado (Qiu & Lin, 2011; Song & van
Bielawska, 2016). der Aalst, 2008).
11. La falta de rutina hace que la orga- La estructura organizativa derivada
nización se adapte con rapidez y fle- de una red social no necesariamente mapea
xibilidad a los cambios con tanta ra- bien una organización mirada bajo el prisma
pidez como sea necesaria (Robbins & funcional, al mirar este tipo de diseño se
Coulter, 2014; Robbins & Judge, 2013; pueden representar comunidades y relacio-
Su et al., 2019; Zakrzewska-Bielaws- nes de los miembros de la organización en
ka, 2016). la red social, lo que ayuda a obtener una me-
12. Participación en redes interorganiza- jor comprensión de la organización real en
cionales (Burns & Stalker, 1961; Zakr- la que se desempeñan. Además, el papel del
zewska-Bielawska, 2016). administrador dentro de la red.
Se suman a las características an- Para algunos autores es destacable
teriores las de Mintzberg (1991), empresa que organizaciones diversas que han mos-
joven, pequeña, de sistema técnico no so- trado éxito en su desempeño estén susti-
fisticado; operando en un ambiente simple, tuyendo sus departamentos funcionales
dinámico con posible hostilidad extrema y tradicionales por redes de equipos multi-
fuera de moda. El mecanismo de coordina- funcionales o interdisciplinarios (Cloke &
ción fundamental es la supervisión directa, Goldsmith, 2002; Chiavenato, 2001; Strate-
la parte más importante de la organización gor, 1995). Los autores citados apuntan que
es el ápice estratégico. Estas no se incluyen mientras los departamentos son definitivos,
en el concierto de las anteriores por la impor- permanentes, estables e inmutables, las re-
tancia que tiene este autor en la concepción des de personas son mudables, ágiles y flexi-
teórico-práctica del diseño y estructuración bles, y pueden redefinir sus actividades con-
de las organizaciones. tinuamente haciendo a la organización más
competitiva en un ambiente competitivo.

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126 APROXIMACIÓN A LA ESTRUCTURACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

La principal característica de la es- regulación), la especialización de las tareas

tructura en redes es su organización predo- (base para el reparto de las responsabilida-
minantemente horizontal donde el trabajo des) y la concepción de centralización-des-
se organiza por procesos e ignora la jerar- centralización (base del diseño organizativo)
quía vertical que era necesaria antes para (Cloke & Goldsmith, 2002; Strategor, 1995).
coordinar las diferentes actividades (Cloke & Lo verdaderamente importante de una
Goldsmith, 2002; Chiavenato, 2001; Strate- red se deriva de sus dos partes fundamen-
gor, 1995). tales, nodos y conexiones, es decir, su modo
Esta indeterminación demuestra ante de funcionar en un momento dado. La red
todo una ruptura con las teorías clásicas de prioriza las interrelaciones entre los miem-
la empresa y de la organización. La organiza- bros de la organización, la flexibilidad de los
ción en red extrae su fuerza de la heteroge- roles confiados a los individuos y dinámica
neidad de sus componentes, cuya compati- de la organización como un todo. La red no
bilidad en la acción organiza ella misma. La pretende elaborar una combinación estable
cohesión de la organización en red se basa y óptima de personas, sino que intenta faci-
en procesos que preservan van y orientan la litar una combinación contextual que garan-
capacidad de iniciativa de sus constituyen- tice una adaptación rápida a los resultados
tes (Strategor, 1995). que han de lograrse y al entorno de la organi-
Las redes cuestionan los preceptos zación. El funcionamiento de la red se puede
de las tipologías estructurales ortodoxas ta- comprender a través de tres dimensiones
les como jerarquía (principal mecanismo de como se muestra en la tabla 2:

Tabla 2. Dimensiones del funcionamiento de una red

Dimensión Esencia

Una red puede estar más o menos intensa siguiendo la naturaleza de los intercambios
Cohesión
entre los miembros, su heterogeneidad, su multiplicidad y su densidad.

Una red se caracteriza por el número de conexiones que se pueden realizar entre los
Potencial
miembros que la componen. Todo intento de mejora de las sinergias en una red implica
combinatorio
un aumento del número de las conexiones entre sus miembros.

Posibilidad de inducir nuevos intercambios entre miembros o de crear nuevas conexio-

nes que den como resultado la modificación de la composición de la red y, en conse-
Modo de activaci6n
cuencia, modifiquen la estrategia de la organización. Lo importante son la manera en
que se distribuye el poder de activación de la red y la libertad de iniciativa.

Fuente: Strategor (1995).

Es tarea del administrador armonizar la sa desde el ápice estratégico, sino que es un

lógica de funcionamiento de su organización proceso orgánicamente emergente dentro de
con la lógica de funcionamiento de una red la comunidad de miembros de la organización
como una alternativa estructural orgánica con sus respectivos talentos (Chattopadhyay,
que facilita cambiar de una “jerarquía forzada” 2019). Otras tendencias actuales rozan de
a “jerarquía natural” que surge en un entorno una u otra forma la idea de la red, de las inter-
organizacional cuando los individuos son li- conexiones, de la flexibilidad y la concepción
bres de colaborar y contribuir según su capa- orgánica de una pequeña empresa (Divakaran
cidad, experiencia y pasión. Esto no se impul- et al., 2013; Smet et al., 2019)

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APROXIMACIÓN A LA ESTRUCTURACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS 127

Consideraciones Finales Referencias

En este artículo se ha explorado teóricamen- Abchuk, V. A. (2002). Management. Union.

te la estructuración de las pequeñas y me- Afxentiou, G. (2019). Restructured organizatio-
dianas empresas (pymes), centrándose en nal design: The secret sauce in a food
los elementos clave que influyen en su dise- manufacturer’s recipe for growth. Global
Business and Organizational Excellence,
ño organizativo y en su éxito a largo plazo. Se
38(5), 27-32. https://doi.org/10.1002/
ha destacado la importancia de comprender
joe.21948
y adaptarse a los factores externos, como el
Aharoni, Y. (1966). The Foreign Investment Decision
entorno económico, la industria y los merca- Process. Harvard University Press.
dos en los que operan las pymes, así como Ambroise, L., Prim-Allaz, I., Teyssier, C., &y Peillon, S.
identificar oportunidades estratégicas para (2018). The environment-strategy-structure
su crecimiento y expansión. Además, se ha fit and performance of industrial serviti-
examinado la importancia de los elemen- zed SMEs. Journal of Service Management,
tos internos de la estructuración, como la 29(2), 301-328. https://doi.org/10.1108/
definición de la misión, visión y valores de JOSM-10-2016-0276
la empresa, así como la elaboración de una Barki, H., & Pinsonneault, A. (2005). A model of
estructura organizativa eficiente. Se han organizational integration, implementa-
discutido diferentes enfoques de estructu- tion effort, and performance. Organiza-
tion Science, 16(2), 165-179. https://bit.
ración y se han resaltado las ventajas y de-
ly/3WuAtRj
safíos asociados con cada uno de ellos. Asi-
Bjerreskov Dinitzen, H., & Krogh Jensen, L. (2010).
mismo, se ha abordado el papel crucial del
Organisational Theory-a practical approach.
liderazgo en la estructuración de las pymes Hans Reitzels Forlag.
y se han analizado las habilidades y com- Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The management
petencias necesarias para liderar con éxito of innovation. Tavistock Publications.
estas organizaciones en constante cambio. Cain, L., Moreo, P. J., & Hanin Nazlan, N. (2018).
Se ha enfatizado la importancia de la flexi- Hotel managers’ job satisfaction: Is control
bilidad y la capacidad de adaptación en la more important than structure? Journal of
estructuración de las pymes, ya que estos Human Resources in Hospitality and Tou-
elementos les permiten responder de ma- rism, 17(4), 465-481. https://doi.org/10.10
nera ágil a los desafíos y oportunidades del 80/15332845.2018.1449561
entorno empresarial. Clauset, A., Moore, C., & Newman, M. E. J. (2008).
Hierarchical structure and the predic-
En conclusión, este artículo proporciona
tion of missing links in networks. Nature,
una aproximación teórica valiosa para compren-
453(7191), 98-101. https://doi.org/10.1038/
der y mejorar la estructura organizativa de las
nature06830
pymes. El enfoque estratégico y adaptativo se Cloke, K., & Goldsmith, J. (2002). The end of ma-
destaca como fundamental para lograr su desa- nagement and the rise of organizational
rrollo sostenible y competitividad en el mercado. democracy. Jossey-Bass Inc.
Investigadores, emprendedores y directivos en- Courtright, J.A., Fairhurst, G.T., & Rogers, L.E. (1989).
contrarán en este artículo un marco conceptual Interaction patterns in organic and mecha-
útil para abordar los desafíos de la estructura- nistic systems. The Academy of Manage-
ción de las pymes y aprovechar al máximo sus ment Journal, 32(4), 773-802. https://doi.
oportunidades de crecimiento. org/10.2307/256568

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