Semana 1
Materia: Alta dirección y liderazgo
Docente: Mtro Miguel Eduardo Orozco Vázquez.
21 de octubre de 2023
Objetivo
Proponer modelos de alta dirección y liderazgo que
fomenten la eficacia administrativa de las
organizaciones, para el logro de mayor
competitividad a partir de una mejor gestión de sus
procesos, recursos y proyectos.
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Temario
1. La función de la alta dirección
1.1. Funciones esenciales de un directivo
1.1.1. Función de análisis
1.1.2. Función de síntesis
1.1.3. Diseño de estrategias
1.1.4. Toma de decisiones
1.2. Autoridad formal y profesional
1.3. Dimensiones funcionales de la organización
1.4. Dimensión directiva versus operativa
1.5. Armonización de los objetivos funcionales con los objetivos corporativos
1.6. Solución de conflictos entre estructuras organizacionales aparentemente divergentes
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Calendario
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Criterios de evaluación
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Función de la alta dirección
El aspecto de la función directiva como ejercicio de mando de la disciplina de la administración ha
estado cada vez más presente y se le ha dedicado cada vez mayor atención, sobre todo a partir de la
Revolución Industrial (1760) por el nacimiento de empresas de mayor complejidad frente a sus
predecesoras, en las que por su tamaño y baja complejidad con el uso del "sentido común" se ejercía
la función directiva.
En la actualidad, los textos sobre administración pública o aquellos que hablan sobre la administración
de las empresas le dedican un lugar prioritario, para su análisis y estudio, a la función ejecutiva, a la
acción de los gerentes y a la de los funcionarios directivos. Este énfasis está plenamente justificado
porque toda referencia a los conceptos de organización y administración carecería de sentido sin estar
unida a la función de dirección en la organización de un trabajo estructurado, y tampoco podríamos
pensar en una agrupación, sea de tipo familiar, una empresa sanitaria, un departamento o un Estado,
sin una persona responsable de dicha función directiva.
Clasificación de habilidades directivas
Habilidades Alcances
Técnicas. Desarrollar tareas específicas.
Interpersonales. Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espíritu de
colaboración, cortesía y cooperación para resolver las
necesidades de otras personas e, incluso, para obtener objetivos
comunes.
Sociales. Son las acciones de uno con los demás y los demás con uno. Es
donde se da el intercambio y la convivencia humana.
Académicas Capacidad y habilidad para hacer análisis, comparación,
contratación, evaluación, juicio o crítica.
De innovación. Invención, descubrimiento, suposición, formulación de hipótesis
y teorización
Prácticas. Aplicación, empleo e implementación (hábito).
Físicas Autoeficiencia, flexibilidad, salud.
Clasificación de habilidades directivas
Habilidades Alcances
De pensamiento. Aprender a pensar y generar conocimiento.
Directivas. Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo.
De liderazgo. Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien común.
Empresariales. Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio.
Componentes de la dirección
Todos y cada uno de los conceptos sobre dirección que se mencionan tienen aspectos en común: el elemento
humano, la supervisión de esfuerzos y la cooperación del esfuerzo de los subordinados, entre otros.
Del análisis de las definiciones de dirección podemos decir que para que ésta exista se requieren dos aspectos
importantes:
1. Empresa o institución.
a) El directivo.
b) Misión y visión.
c) Metas.
d) Equipo de personas.
2. Habilidades interpersonales de directivo.
a) Liderazgo.
b) Saber guiar.
c) Motivación.
d) Influencia interpersonal .
e) Coordinación.
Características del directivo
1. Ser buen comunicador.
2. Estar orientado a la realidad y a la acción.
3. Ser flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas
mentales rígidos.
4. Ser positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en
forma objetiva los hechos.
5. Ser buen colaborador: institucional más que individualista,
habituado a pensar en términos de “nosotros”.
6. Ser ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.
7. Ser animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones,
afrontar riesgos, echarse la culpa y afrontar las consecuencias.
8. Ser intuitivo y comprensivo: capaz de captar los diversos
fenómenos emocionales de los individuos.
9. Ser respetuoso: dispuesto siempre no sólo a entender, sino
a aceptar a sus colaboradores.
Características del directivo
10. Ser responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso más que como un privilegio.
11. Ser motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en ellos, porque sabe que el mayor
estímulo para un colaborador es que el jefe espera de él más de lo que el colaborador mismo espera de sí.
12. Ser autocrítico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de los mecanismos de defensa.
13. Ser creativo: orientado a la innovación progresista y ambiciosa.
14. Ser receptor: empatía sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
15. Estar consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la de sentirse seguros.
16. Estar alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.
17. Tener confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del paternalismo que coarta e inhibe.
18. Ser honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la cooperación en vez de seducir con
promesas porque distingue bien entre liderazgo genuino y demagogia.
Dimensiones funcionales de la organización
1. Formalización: Documentación escrita de objetivos, metas, políticas, procedimientos, programas, estrategias y toda
clase de recursos orientados hacia la gestión de sus acciones.
2. Especialización: Forma y grado en que se subdivide el trabajo. En la medida que sea alta, el personal se concentrará en
tareas específicas; cuando es baja, los integrantes de la organización desempeñarán más tareas.
3. Jerarquía de autoridad: Corresponde al nivel en que se delega la autoridad y responsabilidad, condición que se refleja
en el tramo de control (número de personas que reportan a un superior).
4. Centralización: Se refiere a la concentración de autoridad en una unidad. Cuando la autoridad se mantiene en
unidades determinadas, se centraliza; cuando se delega en varias unidades, se descentraliza.
5. Profesionalismo: Nivel de educación y preparación formal que tiene el personal de una organización, el cual depende
de los años de educación y experiencia adquirida.
6. Indicadores de recursos humanos: Indicadores que relacionan el desarrollo de las personas con las tareas que realizan,
así como su distribución en áreas sustantivas (responsables de la razón de ser de la organización) y en áreas adjetivas
(responsables de brindar apoyo).
Etapas del proceso de toma de decisiones
Revisiòn Inteligencia
Implantación Diseño
Selección
Fase de inteligencia Fase de diseño
Consiste en identificar y definir el problema para Se identifican y enumeran todas las
el que se pretende tomar una decisión alternativas, estrategias o vías de acción
(Greenwood, 1978). En primer lugar se realiza un posibles. Para ello debemos hacer un análisis
análisis completo interno y externo para buscar el exhaustivo del problema, siendo recomendable
origen fundamental de este problema. Debemos la opinión de varias personas con distintos
tener en cuenta que este análisis depende de la puntos de vista, con el fin de que no queden
forma en que el decisor percibe el problema, es alternativas sin identificar.
decir, selecciona, recibe, organiza e interpreta la
información; es necesario recopilar todos los
datos disponibles acerca del problema para
optimizar la utilidad de la información. En esta
etapa pueden suceder una serie de errores
bastante comunes.
Fase de selección Fase de implantación
Consiste en la elección de una alternativa. Para
ello, se evalúan todas las líneas de acción
teniendo en cuenta la concordancia de los
objetivos de la empresa y los recursos. Además, Se desarrollan las acciones que
la alternativa elegida debe ser factible y conlleva la alternativa elegida para
contribuir a la resolución del problema. Hay que solucionar el problema.
tener en cuenta los posibles problemas futuros y
las consecuencias asociadas a cada una de las
alternativas. Por supuesto, esta elección se
realiza en función de la cantidad y calidad de
información disponible a tal efecto.
Fase de revisión
Sirve para comprobar si la puesta en marcha de
la decisión es la más adecuada y si se alcanzan
los resultados deseados. Se realiza un control
evaluando las acciones pasadas y si algo no es
correcto, se reinicia el proceso.
Solución de conflictos entre estructuras organizacionales aparentemente
divergentes
La clasificación de los tipos de conflicto1 se puede hacer utilizando diversos criterios. Pondy (1967)
analizando 7 estudios empíricos de conflictos en organizaciones identificó dos grandes tipos de conflicto
según el alcance de los mismos:
• Conflicto de relación. No altera la estructura organizativa -las relaciones de autoridad, distribución de
recursos o de responsabilidades funcionales-. Afecta a la fluidez y eficacia relacionales.
• Conflicto estratégico. Se crean deliberadamente con el objetivo de afectar la estructura organizativa, es
decir, para obligar a la organización a redistribuir la autoridad, los recursos o responsabilidades
funcionales.
Solución de conflictos entre estructuras organizacionales aparentemente
divergentes
Morton Deutsch, en una de las clasificaciones que propone, diferencia los conflictos según los efectos
principales que producen. Estos efectos se consideran valorando el conjunto del proceso conflictivo y no en
un estadio concreto o desde la perspectiva de una de las partes en un momento. Los conflictos, según este
criterio, pueden ser:
• Conflictos constructivos: conflictos cuyos resultados son satisfactorios para todos los participantes: “el
mayor bien para el mayor número posible”.
• Conflictos destructivos: conflictos cuyos resultados solo pueden ser evaluados como satisfactorios para
alguna de las partes si esa parte considera como criterio de satisfacción la pérdida que sufre la otra parte
aunque no obtenga bien alguno. Son conflictos sin solución aparente en los que ambas partes pierden, e
incluso dejan de tener objetivos positivos y mantienen el conflicto con objetivos negativos –evitar
pérdidas propias y causar pérdidas a la otra parte.
Referencias
• Maximiano, A., & Cesar, A. (2022). Administración para emprendedores. En A.
Maximiano, & A. Cesar, Administración para emprendedores. (pág. 256). México:
Pearson Educación.
• Michael, H., & Porter, S. B. (2022). Estructuras Oganizacionales. 1ed. En H. Michael, &
S. B. Porter, Estructuras Oganizacionales. 1ed (pág. 736). México: PEARSON
EDUCACIÓN.
• Rafael, M. (2019). Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones. En M. Rafael,
Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones. Mexico: McGRAW-HILL S.A.
¡Gracias!
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