Cacao Inclusivo:

Modelo de Abastecimiento
de la Compañía Nacional de
Chocolates
Diana Trujillo Ph.D.
Adriana Puerto
 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

Cacao Inclusivo:
Modelo de Abastecimiento de la
Compañía Nacional de Chocolates
Diana Trujillo Ph.D.
Adriana Puerto

En julio de 2018, los directivos de la Compañía Nacional de Chocolates (CNCH) discutían acerca de
los cambios en el mercado del cacao en Colombia y el mundo. Las nuevas circunstancias del
mercado generaban la necesidad de evaluar el modelo de aprovisionamiento que había estado
funcionado en la empresa por 60 años. Ernesto Rodríguez Jiménez, Jefe de Compras, describía la
situación de los últimos años:

… si miramos todo el año anterior y lo que va de este año, el país no ha importado

cacao, porque las cosechas de producción nacional han aumentado, y la gestión de
nosotros se volvió más especializada. Ha habido un cambio gigantesco, ¡monstruoso!
en la forma de operación de hoy, a la de hace 5 años. Hace 5 años abríamos las
puertas de las bodegas y se llenaban de cacao. Muchas veces incluso nos tocaba decir
“espere, lo despacho mañana, hoy no alcanzo. No nos cabe más cacao, venga
mañana, o guárdelo en otra parte, o tocaba alquilar bodegas”. Hoy en día no. Hoy en
día usted abre la puerta y no llega el cacao. Hay que salir a buscarlo…

La poca atención que el estado y otros sectores económicos prestaron al cacao, durante la mayor
parte del siglo XX, fue una de las motivaciones de la CNCH para desarrollar un programa de
fomento cacaotero, que incluía tres elementos: comercialización, investigación y fomento. Entre
otras actividades, en el componente de comercialización, CNCH había entregado durante 30 años
a asociaciones y otros comercializadores, el capital para subsidiar la compra de cacao. Para 2023,
la empresa se proponía desmontar ese componente. Martina Botero, Directora de Fomento,
argumentaba: “el anticipo es un subsidio que no hace competitivos a los cultivadores, el anticipo
no es el negocio de la compañía, lo que planeamos hacer es montar en 5 años, un esquema donde
sea el sector financiero el que desarrolle un producto para ofrecer esa financiación para compra
de cacao”. Botero se apalancaba en los aprendizajes en el diseño y operación del Fondo Cacao
para el Futuro en el que participaba la CNCH, cuando lanzaba la propuesta.

Ante la afirmación, Rodríguez cuestionaba la decisión. Para él, era necesario revisar el modelo,
pero más que para desmontar componentes, para fortalecerlo:

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Necesitamos seguir trabajando con el fomento, porque la Compañía siempre ha

creído que entre más fomentemos, más cacao va a haber para todos. No solo para
nosotros, sino para todos. Y el sector se va a beneficiar del fomento y de todas esas
otras actividades que hacemos nosotros. […] Y estamos convencidos que haciendo lo
que hacemos, la comercialización va a ser mucho más fácil. Y el sector va a crecer
mucho más.

Para apoyar el punto, Marco Ferrero, Director de la Fundación Nutresa exclamó: “de acuerdo, el
negocio inclusivo de proveeduría es muy importante para nosotros. Dentro de nuestra línea de
gestión responsable de la cadena de valor, el fomento nos asegura el abastecimiento y obtener
resultados positivos de gestión para los reportes de responsabilidad social. Desmontar fomento
tendría muchas consecuencias y riesgos”. Repentinamente fue interrumpido por Martina, que lo
cuestionaba:

¿negocio inclusivo? ¿responsabilidad social? Aquí la decisión que estamos tomando

es sobre las estrategias de mitigación de riesgos en el abastecimiento del negocio, a
mí no me hablen de negocio inclusivo que esto no es responsabilidad social, ni tiene
que ver con filantropía o alguna moda de esas, aquí estamos hablando de algo que es
del corazón del negocio, esto es como nosotros hemos hecho, hacemos y seguiremos
haciendo negocios, la pregunta no es si cambiar el modelo del negocio inclusivo, la
pregunta es ¿cuáles son los riesgos de desmontar ese subsidio para nuestro
aprovisionamiento de materia prima… cuáles son los costos de seguir ofreciendo ese
subsidio?

La Historia de la Compañía Nacional de Chocolates CNCH

La Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja, nació en Medellín, Colombia, el 12 de abril de

1920. Jesús María López, compró las fábricas de sus socios chocolateros (Itaú, 2017). En 1924 la
empresa pasó a denominarse Compañía Nacional de Chocolates, dirigida por Santiago Londoño,
quien estableció un modelo de distribución directa (Quintero et al, 2015), e implementó
publicidad para la construcción de una clara identidad de marca, generando un rápido incremento
en participación de mercado (Revista Dinero, 2004). A inicios de los 30, la industria enfrentó a una
caída en el consumo nacional, siguiendo la Gran Depresión. Mientras pequeñas chocolateras
salían del mercado, la Compañía Nacional de Chocolates orientaba su estrategia a tres asuntos
clave: distribución, mercadeo y diversificación.

Para asegurar el abastecimiento de las principales ciudades, la compañía empezó a comprar

plantas en las principales ciudades del país, dada la dificultad de transporte y abastecimiento de
todo el territorio, por la deficiente estructura vial. A finales de la década de los 30, la CNCH ya
contaba con 10 plantas (Quintero et al, 2015). Esta estrategia se complementaba con
promociones personalizadas por correo, y educación del consumidor sobre preparación y
consumo de chocolate (Revista Dinero, 2004).

La diversificación de la compañía empezó cuando esta se convirtió en accionista de la Fábrica de

Galletas Noel, en 1933, y empezó a lanzar otro tipo de productos, como café Sello Rojo. A la par,

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la empresa fortalecía su participación en la industria chocolatera, comprando otras tres

chocolateras (CNCH, 2018).

En 1958, el gerente de la compañía, Samuel Muñoz Duque, estableció los programas de fomento
para campesinos cultivadores de cacao (Quintero et al, 2015). Estas acciones se emprendieron
ante la falta de intervención del Estado para promover la producción cacaotera. Desde la década
de los 60, la estrategia se enfocó en los programas de fomento, la continuación de la
diversificación y la democratización accionaria.

Muñoz también le dio mayor impulso a la diversificación. Nació la Industria colombiana de Café
SA, Colcafé, y se compró la Fábrica De Café La Bastilla en 1968 y dos compañías cárnicas en 1970
(Grupo Nutresa, 2018). La diversificación sería tal, que a finales de los 90 la Compañía Nacional de
Chocolates contaba con 44 empresas de alimentos (Revista Dinero, 2004). A partir de ese
momento comenzaron numerosas escisiones, adquisiciones y fusiones entre distintos tipos de
empresas de alimentos y servicios.

La democratización accionaria empezó cuando la Compañía Nacional de Chocolates cotizó por

primera vez en la Bolsa de Valores de Medellín, en 1961. Hasta 1970 ningún accionista tenía más
del 10% de propiedad, pero en 1980 el grupo Grancolombiano hizo una toma hostil de gran parte
de las acciones. Como respuesta, La Nacional de Chocolates y Galletas Noel encabezaron en el
"Movimiento en defensa de la sociedad anónima y del patrimonio industrial de Antioquia", lo que
se conocería como el Sindicato Antioqueño. Se ejecutó un acuerdo realizado en 1978 por
empresas antioqueñas que preveían la posibilidad de tomas hostiles, haciendo un
entrecruzamiento accionario para blindar a las compañías (Revista Dinero, 2004)

A partir de los 90, la Compañía Nacional de Chocolates empezó a incursionar en mercados

internacionales, a través de convenios con empresas extranjeras (CNC, 2018). Para esto fue muy
importante la estrategia de distribución. En 1995 se fundó la Corporación Distribuidora de
Alimentos S.A. (Cordialsa) en Ecuador, que se replicaría posteriormente en otros países de Centro y
Norte América. (Revista Dinero, 2013). En 2010 se fundaría Cordialsa Colombia, empresa de
comercialización de los productos de los Negocios de Chocolates, Galletas, Café y Pastas en el país
(Itaú, 2017).

A finales de los 90 y a inicios de la década de los 2000, los ejecutivos veían que la producción no
incrementaba proporcionalmente al esfuerzo y recursos de la CNCH destinados a fomento. Por
esta razón la CNCH disminuyó su gestión dedicada a fomento, en espera de las acciones del Estado
para promover la producción chocolatera. No obstante, al ver que esto no sucedió, rápidamente se
retomaron las actividades del área de fomento, como recordaba Ernesto Rodríguez, Jefe de
Compras: “las producciones nacionales no eran resultado directo de toda la gestión y de la
cantidad de dinero que se gastaba en fomento… bajamos un poquito a ver si el Estado
amortiguaba. Hoy seguimos reforzando el área de fomento porque no es suficiente lo que hace el
Estado.”

Gracias a una alianza con la Compañía de Galletas Noel, se siguieron ampliando canales de
distribución, con Novaventa S.A en el año 2000 (CNC, 2018). Y desde el 2002, la compañía empezó
a exportar chocolates Premium a Europa y Estados Unidos, con importantes reconocimientos por

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calidad y sabor (Industria Alimenticia, 2009). Para el 2003, la CNCH se escindió en dos empresas.
La matriz Inversiones Nacional de Chocolates, que se quedó con dos subordinadas: Valores
Nacionales S.A.S., su portafolio de inversiones, y Portafolio de Alimentos S.A.S, adquiriendo el
control de las 26 empresas de alimentos que había en el momento. La Compañía Nacional de
Chocolates se encargó de la producción. En 2006, Inversiones Nacional de Chocolates pasó a
denominarse Grupo Nacional de Chocolates (GNC) (Portafolio, 2011). Mientras tanto, Compañía
Nacional de Chocolates seguía creciendo. Para 2007, creó la Compañía Nacional de Chocolates de
Perú S.A y en 2009 adquirió la empresa mexicana Nutresa.

En agosto de 2010 Inversiones Nacional de Chocolates absorbió a sus subordinadas Valores

Nacionales S.A.S. y Portafolio de Alimentos S.A.S. En marzo de 2011, el Grupo Nacional de
Chocolates cambió su razón social a Grupo Nutresa SA. En Julio se emitieron 25 millones de
acciones, recibiendo más de 20.000 nuevos accionistas y $522.500 millones de pesos (Nutresa,
2011). Dentro del Grupo Nutresa SA, CNCH es una de las empresas subordinadas (Correval, 2015).
En el 2011 el Grupo Nacional de Chocolates ingresó al Dow Jones Sustainability Index. Para 2018,
grupo Nutresa contaba con varias líneas de negocio: cárnicos, galletas, chocolate, café,
Tresmontes Luccheti, helados, pastas, redes comerciales secas, alimentos al consumidor y servicios
Nutresa (Nutresa, 2017a).

La Decisión de Crear Fomento al Interior de CNCH

“Nosotros somos una compañía que produce chocolates y contrata agrónomos”

La Compañía Nacional de Chocolates tomó desde muy temprano en su historia la decisión de

abastecer su materia prima comprando el grano en el mercado nacional, en vez de hacer
integración para sembrar su propio cacao. En palabras de Martina Botero, Directora de Fomento:

Nunca ha sido el interés de la compañía abastecernos con granjas propias. Nunca

lo ha sido, nosotros llevamos 60 años en que tenemos fomento, la empresa
entiende o toma la decisión desde muy temprano. Nosotros no vamos a
integrarnos, no vamos a sembrar cacao, vamos a comprar.

Para la directora, había valores centrales en la cultura de CNCH que apoyaban esta decisión. El
énfasis de la estrategia de CNCH en distribución, mercadeo y diversificación; así como el interés
de las directivas de promover y cuidar la economía campesina y el bienestar de los cacaocultores.
Esta decisión implicaba no obstante grandes riesgos dada la estructura de la producción de cacao
en Colombia. A pesar de que en 2018, alrededor del 25% (13.500 TM) de la producción de cacao
se exportaba, la estructura de producción cacaotera seguía teniendo características de agricultura
tradicional. Era una producción altamente fragmentada, en pequeños cultivos de familias
campesinas. Para 2017, cada familia cacaocultora tenía pequeñas parcelas de menos de 3 ha de
cacao, que contribuían al 69% de cultivo nacional de cacao (105 mil ha de familias cacaocultoras
frente a un cultivo nacional de 153 mil ha). La mayoría de familias cacaocultoras pertenecía a un
estrato socioeconómico bajo, y se ubicaban en zonas con vías de acceso de regulares condiciones,
niveles bajos de ingreso y escolaridad y difíciles condiciones de orden público. Los cultivos
estaban concentrados en 7 zonas del país que muchas veces coincidían con zonas fuertemente
afectadas por el conflicto armado (Santander, Nariño, Antioquia, Norte de Santander, Huila,
Arauca y Tolima) (Swisscontact, 2017). No en vano, durante el 2016, durante el desarrollo del

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Acuerdo Final de Paz, la Alta Consejería para el Posconflicto y el Ministerio de Ambiente y

Desarrollo Rural priorizaron zonas afectadas por el conflicto armado, haciendo evidente la
coincidencia de estas zonas con las regiones aptas para el cultivo de cacao (Sala de prensa de la
Alta Consejería Presidencial para el Posconflicto,2018). Haciendo más crítica la situación, en
épocas de baja productividad del cacao, las familias que tenían cultivos de pancoger recurrían a
los mismos, pero aquellas familias que dependían únicamente del cacao se encontraban en alto
riesgo económico.

Además de las difíciles condiciones sociales, las fincas no contaban con los medios adecuados
para lograr mejores condiciones de productividad. Sólo el 22% de las fincas cacaoteras contaba
con niveles medios de tecnología, y 1% con niveles altos de tecnología (labores de fertilización,
riego, drenaje y siembras) (Swisscontact, 2017). Bajos niveles de educación y malas prácticas
agrícolas también repercutían en bajos niveles de productividad del cultivo de cacao en Colombia,
frente a otros países productores de la región (427 Kg/ ha año en Colombia vs 681 Kg/ ha año en
Perú y 560 Kg/ ha en Ecuador) (Sáenz, 2009, en Contreras, 2017; Swisscontact, s.f.;
Vicepresidencia de Ecuador, s.f). En 1995, cuando CNCH atendió el llamado del Programa de
Desarrollo y Paz del Magdalena Medio para apoyar el proyecto de cacao en la región, el
diagnóstico hecho por el CEGA confirmaba esta situación: El estudio incluyó aspectos técnicos,
financieros y comerciales en el diagnóstico e identificó los principales problemas: 1) Una crisis en
el sector rural como resultado de precios extremadamente bajos, 2) baja productividad por
problemas fitosanitarios y 3) falta de organización de los productores de cacao. Se diagnosticaron
prácticas menos que ideales por la baja densidad de los cultivos y la antigüedad de los mismos, y
también problemas como falta de créditos, falta de promoción para los pequeños productores y la
necesidad de promover la asociación entre cacaoteros para resolver conflictos de interés entre los
distintos actores de la cadena incluyendo productores, distribuidores y compradores (Moreno,
2005) (ver cadena de valor del cacao en Anexo 1). Se requería la modernización de las prácticas
agrícolas, la organización de los productores en asociaciones y el establecimiento de mecanismos
de financiación a los que los campesinos cacaoteros tuvieran acceso.

Un factor adicional que dificultaba el desarrollo del sector y el bienestar de las familias
cacocultoras, fue que durante el siglo XX no hubo políticas públicas de apoyo al sector cacaotero y
al pequeño cacaotero, dado que la mayoría de recursos públicos se destinaban a la industria
cafetera. Solo hasta la ley 68 de 1983 se estableció la cuota de fomento cacaotero -para
financiación y ejecución de investigación, transferencia de tecnología y comercialización- y hasta
el 2005 el Estado pareció encontrar en el cacao un objeto de interés, incluyéndolo en políticas de
fortalecimiento a la agricultura, dentro de las cuales se encontraba el cacao (como muestran las
diferentes políticas desarrolladas a partir del año 2005 en el Anexo 2).

Estas características de fragmentación, bajos niveles de productividad, bajo desarrollo

tecnológico, la pobreza de las familias vinculadas a la economía campesina basada en el cacao, y
una evidente falta de apoyo al sector, eran aún más dramáticas en los años 50. Época en la que la
Compañía Nacional de Chocolates tomó la decisión de abastecerse comprando cacao en este
mercado de alta complejidad. Habiendo tomado la decisión de abastecerse de su materia prima
esencial en una oferta con tantos problemas y vacíos institucionales, la CNCH creó en 1958 el área
de fomento agrícola, con el objetivo de asegurar el abastecimiento sostenible de cacao y mejorar
la calidad de vida de las familias campesinas. Según Ernesto Rodríguez Jiménez, Jefe de Compras:

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Fue fundada en 1958 esa conformación de esa área de fomento, aparte de compras, de
ventas, de todo… seguramente nació de la necesidad que la dirección de la compañía
encontró en la cadena de cacao. No había mucho fomento, no había la respuesta que se
esperaba del Estado. Las compañías tuvieron que tomar la iniciativa. Fomentemos.
También la competencia lo hizo, Casa Luker.

Para la CNCH, el deber de una empresa, además de hacer muy bien su negocio, incluía devolver al
entorno a través de la creación de valor para toda la industria, como reconocía Botero:
la manera de hacer negocios viene desde la cabeza del grupo, porque socialmente
nos tenemos que preocupar. Para mí es una preocupación social y patrocinada. Yo
estoy segura que si voy a hacer una labor con unos agricultores que le están
vendiendo a Casa Luker y la hago, y podamos identificar que a lo último no nos
venden, qué tristeza; pero están entregando más producto a la cadena. Y si hay más,
también hay más para nosotros.

Alrededor de la manera de hacer negocios se configuraban unos valores de verdad, equidad, y la

idea de que hacer las cosas entre todos daba mejores resultados que hacerlas de manera
individual. Esto significaba trabajar en equipo con los agricultores, darles autoconfianza para
ejercer su labor, y que la compañía tuviera participación activa en las asociaciones de agricultores.
CNCH creó el programa de fomento para mitigar un riesgo que estando bajo control, permitía que
la compañía se concentrara en los eslabones de mayor captura de valor en la cadena. También,
por su cultura organizacional, con este programa CNCH podía expresar los valores de devolver al
país en agradecimiento, y de cuidar la economía campesina y el bienestar de los campesinos
quienes para la CNCH eran un stakeholder importante para el éxito de toda la cadena de valor.
Más que meros proveedores, los agricultores eran aliados de negocios de la empresa. Esta
colaboración entre CNCH y los campesinos cacaoteros beneficiaría a la empresa a través de mayor
productividad y especialmente en el desarrollo de la fidelidad de los campesinos para vender su
cacao a CNCH, y beneficiaría a los agricultores con mejores condiciones de vida. Como afirmaba
uno de los analistas comerciales de cacao de CNCH:

Nosotros somos una compañía que produce chocolates y contrata agrónomos […]
por ese apoyo que se hace, por las granjas experimentales y todo eso que tenemos
para fomentar el grano de cacao, para fomentar su cultivo, para darles alternativas
económicas a los campesinos.

El programa de fomento de La CNCH implicaba correr riesgos e involucrarse a fondo con el

agricultor. Buena parte de los cultivadores de cacao estaban ubicados en zonas olvidadas por el
Estado, con serios problemas de seguridad pública e históricamente afectadas por el conflicto
armado y el narcotráfico. Esta labor tenía alto valor para los ejecutivos, como indicaba uno de
ellos:
uno se da cuenta que esto es una labor y un objetivo que tiene sentido. Y que tiene
un sentido muy profundo porque dejan y traen bienestar a esas regiones…
entonces desde ese punto de vista es lo que se enfoca la compañía, en el tema
social.
No solo el espíritu de liderazgo cívico de la Compañía Nacional de Chocolates explicaba la
inversión en el desarrollo de un modelo de fomento. También lo hicieron razones de negocio

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como la mitigación del riesgo de desabastecimiento ante un mercado deficitario, en el cual

seguían apareciendo compradores, atraídos por un cacao de mejor calidad y producido con
mejores estándares que otros países productores.

La CNCH era consciente del riesgo de desabastecimiento de cacao, pues la producción nacional
siempre fue deficitaria. A través del área de fomento se buscaba mitigar el riesgo de
desabastecimiento, a través de la construcción de vínculos más cercanos con los productores, para
así darles motivos para vender su cacao a la empresa. Esto resultaba crucial en el país, donde la
producción anual de 54 mil TM de cacao1, de las cuales 40,5 mil eran destinadas al mercado
interno, no resultaban suficientes para atender la demanda interna. Por eso, en 2016, Colombia
importó cerca de 4.600 TM de cacao, y en 2017, 299 TM, principalmente de Ecuador (85% de las
importaciones). El riesgo de desabastecimiento también se relacionaba con nuevos compradores
de cacao colombiano. Como expresaba Rodríguez:

Empezaron a llegar y empezaron a aparecer personas naturales y pequeñas

empresas comercializadoras, interesadas. Aquí hay cacao, vendámoslo,
exportémoslo. Sin tener ningún conocimiento del cacao y arriesgándose a hacer
eso. Y lo han hecho. Vuelve uno a decir, por qué tenemos que trabajar tanto.
Porque se están llevando mucho más cacao de acá.

De hecho, existían razones importantes para que el cacao colombiano se configurara como
atractivo, para la CNCH como también para compradores a nivel nacional e internacional. En
2018, a nivel global, Colombia ocupaba el décimo puesto en producción de cacao, un producto
casi orgánico, por las mismas prácticas agrícolas en las cuales se usaban pocos químicos y
pesticidas. Este cacao también contaba con prácticas de producción responsable. A diferencia de
otros países productores, como Ghana y Costa de Marfil, en la producción del cacao colombiano
no había trabajo infantil o de esclavos, un tema urgente y delicado para la industria cacaotera
mundial (Fountain & Huetz-Adams, 2018).

Y la variedad de cacao, fino y de aroma2, el cual se estimaba que representaba alrededor del 95%
de la producción nacional, era un cacao de cualidades organolépticas superiores, por el cual las
empresas transformadoras y comercializadoras pagaban precios Premium (Fountain & Huetz-
Adams, 2018). En 2018, sólo el 5% a 8% de la producción global de cacao era cacao de fino sabor y
aroma, debido a los altos estándares de producción. Además de condiciones medioambientales
propicias para su cultivo, el cacao fino y de aroma requería insumos de calidad, restricción en el
uso de agroquímicos frente a los cacaos convencionales, e implementación de buenas prácticas
agrícolas3 –BPA- (Res. 4174 de 2009, globalgap y NTC5400) (Swisscontact, 2017; Procolombia,

1
De las 54 mil toneladas métricas de cacao producidas, cerca de 13.700 toneladas métricas son de cacao
puro,5.200 de productos semielaborados y 12.300 de productos elaborados. El 75% de la producción se
consume internamente y el 25% restante se exporta, principalmente a España, México, Países Bajos y
Bélgica (Swisscontact, 2017).
2
“El cacao fino y de aroma posee varios atributos físicos y organolépticos que en su conjunto, conforman aromas
y sabores diversos. Entre ellos, se puede destacar la presencia de notas frutales (sabores cítricos, frutos rojos
y frutos maduros); los sabores a flores y hierbas; las notas de nuez y caramelo y un sabor a chocolate muy
agradable y equilibrado.” (Swisscontact, 2017, p 16)

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2014). Fincas certificadas en Fair Trade, Agricultura Sostenible, “UTZ” o Rainforest Alliance, o en
cacao orgánico (Fedecacao, 2011), ofrecían aún mayor atractivo para los compradores de cacao
(ver cacaos especiales y certificados en Anexo 3). Esto explicaba por qué durante los últimos años
para la CNCH no era suficiente solo abrir las puertas de sus bodegas de acopio para abastecerse.

Las tendencias del mercado y de la producción agrícola requerían urgentemente formas de

incrementar la producción y aprovechar el auge del cacao, para el pequeño agricultor como para
las compañías. No se trataba únicamente de incrementar la extensión de los cultivos, sino de
incrementar la productividad por hectárea. Para incrementar la productividad de un producto tan
sensible a las enfermedades y el clima, como el cacao, se requería material vegetal de calidad,
capacitación en buenas prácticas, asistencia técnica, tecnificación y apoyo económico a las familias
cacaocultoras (PTP, 2013). Insumos como material genético, control de plagas, tecnología de
irrigación, y tierra disponible para siembra eran las condiciones para una cadena de valor
productiva y rentable (Swisscontact, s.f).

Evolución del modelo de abastecimiento de CNCH

Habiendo tomado la decisión de establecer y operar un programa de fomento, las acciones se

desarrollaron generando la evolución del modelo de acuerdo con la gráfica 1.
Gráfica 1. Evolución del modelo de abastecimiento de CHCH

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La organización al interior de CNCH para atender el modelo de abastecimiento

Al inicio el área de fomento contrataba asesores y agrónomos. Este grupo, en 1995 aceptó el reto
de trabajar en alianza con el Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio (PDPMM).
Programa creado en alianza por Ecopetrol y su sindicato, el CINEP y la Diócesis de Barranca, para
encontrar salidas a la dramática violencia armada que reinaba en la zona para entonces. Omar
Chadid, a cargo del naciente proyecto de cacao en el PDPMM invitó a participar a CNCH debido el
profundo interés de los campesinos de la región de trabajar con cacao. CNCH aceptó dicha
invitación comenzando así una de las alianzas de más largo plazo, que en 2018 contaba con
grandes e importantes logros. En el inicio del trabajo de CNCH con el PDPMM y los campesinos de
la zona, se abordó uno de los problemas más sentidos por los campesinos, la falta de acceso a
crédito en el sistema bancario. En el PDPMM se usaron unos fondos para apalancar recursos en
el Banco Agrario y se otorgaran los primeros 30 créditos formales a campesinos cacaoteros.
Lograr estos créditos significó también que los campesinos pudieran acceder al Incentivo a la
Capitalización Rural donde el estado subsidiaba buena parte de la deuda. Lo que comenzó como
una prueba piloto, creció en el tiempo a créditos más cuantiosos y para una mayor cantidad de
campesinos, en un proceso donde tanto CNCH como el PDPMM aprendían en terreno de las
necesidades de los campesinos, y trabajaban colaborativamente para encontrar soluciones a esas
necesidades. En el tiempo, muchos bancos aprendieron del éxito de estas experiencias y basados
en la confianza que les generaba el compromiso de CNCH de comprar el cacao producido por los
campesinos, abrieron líneas de crédito para esta población.

El proyecto de cacao del PDPMM también movilizó la creación de estructuras organizativas donde
los campesinos se asociaban para fortalecer sus capacidades y tener un rol más protagónico en la
cadena. Los campesinos del proyecto conformaron múltiples asociaciones que en el tiempo
crearían también la organización de segundo piso afiliada al PDPMM, ECOCACAO, con mayor
capacidad para fortalecer el proyecto de cacao, la interlocución de los campesinos con los actores
institucionales privados y públicos del nivel local y nacional, y generar alternativas a la
comercialización donde los campesinos pudieran capturar más valor.

No obstante, el éxito alcanzado en promover la apertura de servicios financieros a los campesinos

en el sector formal, hacia 2010 la alianza CNCH – Ecocacao veía que los cacaoteros seguían
teniendo problemas de acceso a la financiación. Si ellos conseguían recursos para la siembra, no
conseguían para el mantenimiento del cultivo. Si conseguían para el mantenimiento, no
conseguían para la cosecha y en estos vacíos muchas veces los campesinos perdían la siembra.
Durante dos años un equipo de CNCH, Ecocacao y empresas financieras del grupo empresarial
antioqueño traídas a la negociación por sus vínculos con CNCH, trabajaron en consulta
permanente con los campesinos para diseñar el proyecto. Este, se estructuró de manera que se
invertía capital privado por un periodo de 12 años, y el capital sería retornado al inversionista a
una tasa de mercado. El proyecto permitía el flujo continuo de fondos y asistencia técnica para
este cultivo de larga duración durante el ciclo de 12 años necesario para sembrar y cosechar. En
2014, 4 años después de las primeras conversaciones, el Fondo Cacao para el Futuro tenía 1053
Has cultivadas en el proyecto de cacao más grande en el país en el momento.

En la experiencia con el PDPMM y Ecocacao, CNCH aprendió múltiples maneras de apoyar,

acompañar y enriquecer el trabajo de los campesinos cacaoteros. Esta experiencia, y los éxitos

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acumulados en mover esquemas de financiación ineficientes y subsidiados a esquemas eficientes

que podían operar bajo condiciones de mercado eran la semilla que Botero buscaba cosechar para
transformar la financiación que se daba para la comercialización en el modelo de abastecimiento.
Para 2018, el Área de Compras y Fomento –la fusión de las áreas de compras y fomento ocurrió
con los cambios corporativos de principios de siglo donde las compras genéricas de las empresas
del grupo quedaron integradas en la unidad de compras de servicios compartidos Nutresa,
dejando en CNCH la compra especializada del cacao con el fin de abastecer oportunamente,
sosteniblemente y a los mejores precios- contaba el equipo. La Directora de Compras dirigía un
grupo de investigadores, un Coordinador de Fomento, un Especialista de Compras y un Jefe de
Negociación y Compras. Un equipo de 25 personas que también incluía analistas y auxiliares
distribuidos entre las oficinas centrales, oficinas regionales (Valledupar, Bucaramanga,
Barranquilla, Neiva, Medellín, Ibagué y Cali) y granjas (ver Anexo 4). Esta área reportaba al área de
Operaciones (CNC, 2018a).

Para los volúmenes de operación de CNCH, que compraba cerca del 60% del cacao que se producía
en el país éste era un equipo pequeño. Pero el modelo de abastecimiento lograba un alcance
significativo por su modelo de trabajo basado en alianzas con entidades del sector público y del
sector social. Ejemplo de ello eran las sinergias que hacía el equipo con las fundaciones del grupo.
Mientras que CNCH se encargaba de hacer el acompañamiento técnico, desde 2006 la Fundación
Grupo Nacional de Chocolates se encargaba de apoyar la conformación y administración de las
asociaciones y cooperativas, en temas como finanzas, competencias blandas, seguridad
alimentaria y manejo democrático y participativo. La Fundación Nacional de Chocolates se
integraría en el 2011 con otras fundaciones del grupo y se convertirían en la Fundación Nutresa.
En 2018, La Fundación Nutresa subordinada a la Vicepresidencia de Sostenibilidad de Grupo
Nutresa creada en 2013, atendía aspectos sociales y administrativos del modelo de
acompañamiento.

Lo aprendido por la Fundación Nutresa con relación al modelo de abastecimiento de CNCH, lo

replicaba aunque en una escala menor, con productores de otras materias primas para diferentes
compañías de Grupo Nutresa, como marañón, ajonjolí y frutos del bosque. En 2018, ya habían sido
beneficiadas más de 3000 familias. Como expresaba Santiago Londoño, Coordinador de proyectos
sociales de la Fundación Nutresa:

“Es más un aprendizaje tácito, que se ha dado de manera orgánica… no es que lo

tengamos sistematizado sino que comenzamos a replicarlo poco a poco y a
fortalecerlo. Nos fuimos más por un tema socio empresarial que Nacional de
Chocolates no tenía. Pero sí diciendo: acompañemos más a ese pequeño agricultor.
Como lo hace Nacional de Chocolates”.

El Modelo de Abastecimiento en CNCH: “el negocio inclusivo”

En un contexto de mercado de cacao fragmentado, en déficit para cubrir la demanda interna y sin
apoyo al cacaocultor, CNCH encontró mecanismos para mitigar riesgos de desabastecimiento
fortaleciendo al pequeño cacaocultor y generando su fidelización. Los objetivos del modelo de
abastecimiento eran: mejorar el abastecimiento del grano (comercialización), incrementar la

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

productividad y calidad de los cultivos, trabajando de la mano con pequeños cacaocultores

(fomento), y producir y transferir conocimiento (investigación).

Comercialización

El componente de comercialización del programa de fomento tenía un objetivo central: reducir la

intermediación y comprar directamente al cacaocultor; lo cual se llevaba a la práctica con
actividades de financiación, fortalecimiento a asociaciones y cooperativas, y participación en la
política pública de Apoyo a Alianzas Productivas (PAAP).

La financiación a campesinos cacaoteros se realizaba mediante pago anticipado del grano a

algunas asociaciones y cooperativas. En el gremio cacaotero la compra de cacao al campesino se
hacía siempre en el momento de la transacción, independiente si la compra la hacía CNCH
directamente, un intermediario privado, o si los campesinos vendían el grano a su asociación. Por
esta razón y porque CNCH tenía la práctica de comprar el cacao siempre –independiente de si la
compañía necesitaba o no inventarios- para los campesinos de Colombia tener cacao era como
tener dinero en efectivo. Sin embargo, para las asociaciones y cooperativas, el requerimiento de
pagar de contado el cacao a los asociados imponía una pesada carga financiera que muchas de
éstas, no tenían como atender. Por esta razón, CNCH entregaba los anticipos pues como indicaba
Santiago Londoño de la Fundación Nutresa:

En el momento que las asociaciones no tengan recursos para poder pagarle a sus
asociados el cacao que les están entregando, esos asociados van a comenzar a
desmotivarse, a entregar ese cacao por otro lado o incluso van a ver que el cultivo de
cacao no es lo suficientemente rentable y van a devolverse para cultivos ilícitos que les
permitan tener una mayor liquidez y rentabilidad.

Los anticipos se entregaban a las asociaciones y cooperativas, para que las mismas pudieran pagar
a los agricultores y recolectar el cacao. CNCH se aseguraba de que la organización estuviera
formalmente constituida, revisando los estatutos así como los demás requisitos establecidos por
ley frente al lavado de activos que se revisaban con los entes de control. De esa manera, cuando
la asociación o cooperativa manifestaba su necesidad de capital, CNCH le daba un monto entre
100 y 150 millones de pesos que la asociación pagaba de vuelta a CNCH en cacao. Máximo 30
días después de la entrega del anticipo, estas organizaciones entregaban el cacao, que se les
descontaba del anticipo pagado. O si el monto de cacao entregado era cubierto de manera total
por el anticipo, la compañía volvía a entregar un nuevo anticipo. De esta manera las asociaciones y
cooperativas siempre tenían capital de trabajo, dirigido exclusivamente a la compra del grano a
sus asociados. El monto del anticipo dependía de las condiciones de cosecha -a mayor cosecha
mayor anticipo-. Además, la compañía brindaba un seguro por carga de cacao, en caso de robo.

Este modelo había funcionado por largo tiempo. No obstante, Botero también había aprendido
con el Fondo Cacao para el Futuro que era posible transformar esquemas de financiación
insuficientes y subsidiados a mecanismos de mercado; el aumento de experiencias negativas con
algunas asociaciones a las que CNCH entregó anticipos que se perdieron, donde hubo fuga de
cacao (campesinos apoyados que no vendieron a CNCH sino a otro comprador); y asociaciones en
condiciones de contexto donde el fortalecimiento era muy difícil y poco efectivo, le habían llevado

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

a pensar en desmontar este componente. Para Botero, el diseño de un instrumento financiero

adecuado daría acceso a las asociaciones a estos recursos, disminuyendo riesgos de cartera para la
CNCH así como centrando aún más el modelo de abastecimiento en el core del negocio de CNCH
que claramente no era proveer servicios financieros. Para otros en cambio, había más riesgo en
desmontar el componente pues en promedio, el 28% de las compras se hacían con anticipos a
cacaocultores, y buena parte de las asociaciones no tendrían alternativas para conseguir ese
capital de trabajo. El modelo tal como estaba, tenía fugas de cacao, decía Rodríguez,
desmontando este componente la fidelización de los campesinos se vería afectada.

El fortalecimiento de las asociaciones y cooperativas se lograba mediante la compra directa a

estas entidades. La compra directa implicaba para el campesino cacaotero un mejor margen que
el que lograba vendiendo vía intermediarios. El otro elemento era el trabajo con el programa de
Alianzas Productivas.

La Compañía Nacional de Chocolates compraba directamente a asociaciones y cooperativas,

incrementando los márgenes del cacaocultor al eliminar intermediarios en la compra. Esto era
determinante en el modelo de negocio, teniendo en cuenta que las estadísticas nacionales
indicaban que solo el 5% del precio final del cacao llegaba al productor, mientras que el 22% se
quedaba en el transporte, y el 73% restante en traders y/o producción y distribución. (Ríos, Ruiz,
Lecaro, & Rehpani, 2017 en Contreras, 2017, p 99). De las 250 asociaciones y cooperativas de
cacaoteros en el país, la Compañía Nacional de Chocolates trabajaba con 120 (Swisscontact, 2017,
p 56). A 2017, el 34% de las compras de la compañía provenían de asociaciones y cooperativas
(9675 TM de cacao) que recibían el 57% de los anticipos (el resto era para otros
comercializadores), pero la meta era llegar a comprar por lo menos el 50% del cacao a este tipo de
organizaciones lo que era prácticamente la máxima capacidad de producción de asociaciones y
cooperativas en el país. De acuerdo con uno de los analistas comerciales de CHCH:

El objetivo principal es evitar los intermediarios y que los beneficios del precio que
oferta la compañía vayan directamente al campesino. Porque hay mucho
intermediario que se queda con mucha de esa ganancia, de la que puede obtener
directamente un campesino. Las asociaciones son el puente perfecto para que, si
nosotros hoy subimos el precio del cacao, sea directamente reflejado en el campesino.

Hasta 2018, la Compañía Nacional de Chocolates era la mayor compradora de cacao nacional
(50% de la producción en 2017, CNC, 2018a), por lo cual era referente de precios para otras firmas
comercializadoras y transformadoras. De allí la importancia de su estrategia de comercialización.
Dentro de esta estrategia también se incluían los convenios de comercialización a 10 años con las
asociaciones y cooperativas que formaban parte de Alianzas Productivas, en las cuales se
establecía la compra de todo el cacao de buena calidad al que pudiera acceder, y en caso de
excedentes para la firma, estos se exportaban a filiales extranjeras. Estrategia que también
aplicaba para otras entidades sin convenio. La estrategia de comprar el 100% de producción
disponible, de manera directa a asociaciones y familias cacaocultoras que se encontraban en
zonas de vulnerabilidad económica y social, incluso al largo plazo, se alineaba con la manera de
hacer negocios de los ejecutivos de la compañía, de contribuir al país y al pequeño cacaocultor. En
2011, el 77% de las compras eran de proveedores nacionales, y en 2012 ya representaban el 95%
de compras totales (CNC, 2011, 2012).

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

Sin embargo, la negociación directa con asociaciones y cooperativas planteaba desafíos

importantes. Organizaciones de papel, administrativamente mal conformadas, y falta de confianza
entre sus miembros representaban un riesgo para los agricultores y la conformación de alianzas.
Como reconocía Ernesto Rodríguez Jiménez, Jefe de Compras: “la asociatividad está crítica. Yo
diría que principalmente por la falta de confianza en el otro. Es muy difícil aún en comunidades
cerradas, que haya plena confianza.” Por eso, la CNCH hacía trabajo fuerte de fortalecimiento en
el componente de fomento y participaba en consejos de dirección de las asociaciones. Así, se
aseguraba de la transparencia en la cadena y del apoyo incondicional al campesino, además de
apoyarlos en la administración de las cooperativas y asociaciones, desde tecnología hasta prácticas
contables.

A pesar del enfoque de disminuir la intermediación, la Compañía Nacional de Chocolates era

consciente de que los intermediarios también tenían un rol importante en su abastecimiento, con
un 66% de las compras. Como señalaba Martina Botero: “son los comercializadores quienes se la
han jugado solos en el conflicto… en muchas poblaciones donde no se podía entrar ellos
continuaron allá comprando cacao, dando la cara”. Los intermediarios, además, ofrecían ciertas
ventajas al cacaocultor, como préstamos, recogida del grano en sus cultivos y la posibilidad de
trueque. Ventajas financieras y logísticas del intermediario que pequeños agricultores no tenían
para la comercialización de su producto. A través de los intermediarios, la CNCH vio una
oportunidad adicional de llegar hasta los cultivadores, en reuniones donde el intermediario hacía
la convocatoria a sus proveedores de cacao, y la empresa brindaba capacitaciones sobre temas
como cultivo, pos cosecha y comercialización.

La CNHC tenía 9 centros de acopio en el país: Barranquilla, Valledupar, Bucaramanga, Bogotá,

Medellín, Cali, Ibagué y Neiva, donde los agricultores, asociaciones, cooperativas e intermediarios
dejaban su cacao. Para vender el cacao, los agricultores solo debían llevar su documento de
identidad, firmar una autorización para el manejo de sus datos personales, y se les recomendaba
abrir una cuenta bancaria. Esto, pues el pago se realizaba usualmente el mismo día por
transferencia, para la seguridad de los cacaocultores. Como afirmaba Juan Esteban Yepes,
Especialista de compras y fomento: “el cacao del país es como tener plata en efectivo. Usted lo
lleva y le deben pagar de una, si no, no sirve. Y así se usa. Es característico del gremio”. Este
material posteriormente se llevaba a las plantas de producción, en Rionegro y Bogotá.

El apoyo a los campesinos, a través de la entrega de anticipos, compra directa, pago de contado,
convenios y compra del 100% de la producción se constituían como elementos para la
construcción de lazos de confianza mutua entre asociaciones, cooperativas y cacaocultores y su
fidelización con la CNCH. Por esta razón la mayoría de proveedores llegaban por voz a voz, y los
que no, la CNCH los buscaba en el entorno.

El área de fomento hacía alianzas con Fedecacao, SENA, UMATASi y mediante su participación en
el Proyecto de Apoyo a Alianzas Productivas. Mediante este proyecto, desarrollado por el
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, pequeños productores organizados o dispuestos a
organizarse, se asociaban con grandes compradores, como la CNCH. La compañía y los
productores hacían un aporte, mientras que el programa aportaba un Incentivo Modular, en
forma de fiducia, como el excedente de financiación, para ejecutar los proyectos productivos.

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

Mientras una Organización Gestora Acompañante –OGA- se encargaba de hacer seguimiento a su

ejecución (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2018b). Alianzas Productivas buscaba
impulsar la competitividad y sostenibilidad de los agricultores y aprovechar el conocimiento de los
diferentes actores de cada alianza. La CNCH se abastecía a través de Alianzas Productivas, dando
garantía de compra del cacao, y seguía trabajando con los asociados después de terminada la
alianza.

Fomento

Las actividades de fomento se articulaban a las de comercialización para que el fortalecimiento de

los campesinos cacaoteros no fuera solo vía acceso a anticipos y mayor captura de valor al
disminuir la intermediación. Para complementar ese fortalecimiento eran críticos componentes
de apoyo y fortalecimiento al agricultor a través de acompañamiento técnico, capacitaciones,
acceso a información, fortalecimiento de relaciones con actores de la cadena por ejemplo en
Alianzas Productivas, y acceso a capital de trabajo en el Fondo Cacao para el Futuro, distinto de los
anticipos de la comercialización.

La CNCH incursionó en Alianzas Productivas en el año 2002, como aliado comercial. Trabajando
con técnicos contratados por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, la empresa hacía el
acompañamiento técnico a los campesinos organizados. Además, participaba en los 12 comités
directivos anuales del programa. Algunos de los agricultores participantes se encontraban
mediante las visitas de los agrónomos a las fincas, quienes explicaban el programa y sus
beneficios. Otras alianzas se conformaban cuando las asociaciones las formulaban y buscaban a la
CNCH. Ernesto Rodríguez Jímenez, Jefe de Compras aseguraba: “siempre en Alianzas Productivas,
con el reconocimiento de la comunidad y del Gobierno, estamos muy bien referenciados. Casi que
encantados con que todo el mundo quiera decir: es que nosotros queremos a la Nacional de
aliado”. En 2018, CNCH era socio comercial de 152 alianzas de las cuales 109 eran del programa
de Alianzas Productivas.

Cooperativas y asociaciones que no estaban en Alianzas Productivas también recibían apoyo,

capacitación y fortalecimiento de parte de CNCH y la Fundación Nutresa. Además, podían acceder
a capital de trabajo desde el Fondo Cacao para el Futuro. Participando en el Fondo, los agricultores
recibían asistencia técnica y restitución anticipada de las ganancias (unidades de trabajo) por un
periodo de 10-12 años. La CNCH invirtió inicialmente COP $2087 millones en los Fondos de Cacao
para el Futuro en los proyectos Guacamayas (en Necoclí) y el de Ecocacao. En los comités
trimestrales de agricultores, se hacía seguimiento a la ejecución de proyectos, y en reuniones
semestrales se rendía cuentas a inversionistas.

Investigación

El componente de investigación incluía transferencia de conocimiento, por medio de asistencia

técnica y comunicación; investigación genética para la producción y entrega de material vegetal; y
capacitación en Buenas Prácticas Agrícolas -BPA-.

Para la transferencia de conocimiento a agricultores, CNCH realizaba asesorías técnicas, visitas a

las granjas experimentales, parcelas demostrativas y estrategias de comunicación. En cada zona

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

(Centro, Costa, Sur) un agrónomo dictaba capacitaciones a los campesinos sobre Buenas Prácticas
Agrícolas, en las asociaciones o en fincas donde se agrupaban por lo menos 10 agricultores. De
igual manera, las capacitaciones podían realizarse en sesiones de 3 días, en las 2 granjas
experimentales de la compañía. Granja Yaguiríes, de 263 ha, fundada en 2008 en
Barrancabermeja, Santander; donde se producía material vegetal certificado y aplicación de
Buenas Prácticas Agrícolas. Y Granja La Nacional, de 8,5 ha, en Támesis, Antioquia, para
investigación genética y capacitación a técnicos, estudiantes y agricultores (CNC, 2018a). La
compañía se apoyaba en cultivos de proveedores, para establecer parcelas demostrativas, donde
se sembraba clones de cacao con determinado tratamiento, para estudio y entrenamiento de los
agricultores. Para 2017, el entrenamiento técnico en asociaciones, fincas, granjas experimentales y
parcelas demostrativas había alcanzado 1845 agricultores, alcanzado rendimientos de hasta 1500
kls/ ha (CNC, 2018a).

Desde 2012, la CNCH buscaba informar y capacitar a los cacaocultores a través de encuentros
cacaoteros, y envío mensajes de texto. Los encuentros cacaoteros se realizaban anualmente,
promoviendo la interacción entre asociaciones y cooperativas regionales, alrededor de temas
como derechos humanos, características del mercados, comercialización y Buenas Prácticas
Agrícolas (Nutresa, 2017). Además, la compañía enviaba mensajes de texto a celulares, sobre
recomendaciones de cultivo y comercialización, alcanzando por este medio más de 7.800
productores en 2017 (CNC, 2018). Todas las actividades de transferencia de conocimiento eran de
gran valor para el agricultor como reconocía uno de los analistas de CNCH: “Uno encuentra que
Colombia es un país que todavía carece de muchos apoyos en el agro por eso los campesinos son
agradecidos con la compañía por brindarles esos apoyos y esas guías4”.

Otro mecanismo de apoyo era mediante la investigación genética, que se enfocaba en: “aumentar
la productividad, mejorar calidad y garantizar sostenibilidad” (CNC, 2018a). Mediante convenios
con universidades5, la empresa estudiaba el desarrollo de nuevas variedades de cacao, manejo
agroforestal, sistemas de riesgo, manejo de plagas y enfermedades, uso de fertilizantes,
propagación del cacao (reproducción del grano) y resultados de la fermentación del grano.
Conocimientos y avances adquiridos, que se aplicaban en 4 grandes viveros destinados a la
producción de material vegetal de alta calidad-plántulas de cacao- para entregar a los agricultores,
a precio de costo, aproximadamente de COP $1500. En zonas de alianzas productivas, donde había
actividades de fidelización, se entregaban como donación. Para 2017, la compañía había
entregado más de 1,6 millones de unidades de material vegetal (CNC, 2018a).

Un eje importante dentro de la línea de investigación fue Buenas Prácticas Agrícolas -BPA-,
“prácticas que buscan mejorar los métodos de producción agrícola, reduciendo el impacto sobre el
medio ambiente y salud humana, con el fin último de producir alimentos seguros e inocuos“ (CNC,
s.f., p 3), consignadas en una cartilla de entrenamiento. Su alcance abarcaba el registro de cacao
en las fincas, trazabilidad del grano, material de propagación reproducción del grano), nutrición
del cultivo, riego, podas, Manejo Integrado de Plagas y Enfermedades, cosecha, almacenamiento,

4
Las guías incluían Manual de beneficio del cacao, Buenas Prácticas Agrícolas, Manual del perforador de la
mazorca de cacao, El grano de cacao y su calidad, y Características de compatibilidad sexual de clones
5
Universidad de Medellín, Universidad Nacional de Colombia, Universidad EAFIT, Universidad de Antioquia
(CNC, 2018a).

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

comercialización, manejo de residuos, bienestar laboral y reducción de impacto medio ambiental.

Las BPA resultaban especialmente importantes para cacaos especiales y certificados, en los cuales
la Compañía Nacional de Chocolates tenía especial interés, como cacao de origen (Chocolate
Santander, con Premium del 7,5%), cacao orgánico y Fair Trade (ver Anexo 2).

Un programa de fomento con componentes de comercialización, fomento e investigación, no se

conformaba en sí mismo en un negocio inclusivo. No obstante, la profesionalización e
institucionalización de la Vicepresidencia de Sostenibilidad en Grupo Nutresa y la Fundación
Nutresa generó una nueva mirada al mismo. Las directivas de estas áreas consideraban que, dado
que el 69% de los cultivadores de cacao en el país eran pequeños campesinos cultivadores y cerca
del 80% de los proveedores de CNCH pertenecían a esta población, por esta razón, los principales
beneficiarios de las actividades del programa de abastecimiento podían considerarse población de
la base de la pirámide socio-económica, el modelo de abastecimiento de CNCH era un negocio
inclusivo. A diferencia de otras organizaciones que estando en la madurez de su modelo de
negocio decidían crear unidades de negocio inclusivas dedicadas a trabajar con población en la
base de la pirámide, lo que demandaba capacidades organizacionales para administrar en paralelo
dos modelos de negocio distintos; el programa de fomento de CNCH, concebido de manera
temprana en la organización había llevado a que la empresa construyera y refinara su modelo de
negocio con el programa inclusivo de abastecimiento articulado de manera central en el modelo
mismo de negocio de CNCH. Además de cambios en el lenguaje, la institucionalización de las áreas
encargadas de sostenibilidad en el grupo empresarial también había desarrollado la capacidad de
reporte y seguimiento de las actividades en el modelo de abastecimiento o el negocio inclusivo de
CNCH.

Seguimiento, Reporte e Impacto de las actividades de Proveeduría Inclusiva

El seguimiento de las actividades se realizaba con índices de la compañía, e Índices de Capacidad

Organizacional (ICO) básicos de cooperativas y asociaciones. Sobre los índices de la compañía, el
seguimiento se hacía usando indicadores muy centrales para el negocio como los montos y calidad
del grano, lugar y fecha de venta, proveedor por proveedor. De esta manera se podían ver las
tendencias de venta de los proveedores, e identificar aquellos que requerían mayor
acompañamiento y podrían proveer más cacao a la empresa; o también identificar proveedores
que habiendo recibido acompañamiento, no estaban vendiendo su producción a CNCH
identificando así fugas de cacao. A nivel de indicadores organizacionales de asociaciones y
cooperativas la Fundación Nacional de Chocolates (Fundación Nutresa desde 2011) hacía
seguimiento logístico y administrativo a estas organizaciones. Desde 2011 el reporte del área de
fomento se hacía al área de operaciones.

En el año 2014 el Grupo Nutresa hizo un análisis de materialidad y desarrolló unas líneas de
gestión, dentro de las cuales el negocio inclusivo se enmarcaba en la línea de Gestión responsable
de la cadena de valor. Para el 2017, se reportaban inversiones por COP $5037 millones
(destinando el 24.6% a comercialización, el 5% a investigación y el 70.4% restante a fomento),
participación en 140 proyectos, 22 departamentos, 23,800 Has de cacao y 12,000 familias
beneficiadas. Las cifras históricas mostraban involucramiento progresivo con las comunidades con
un incremento significativo en la inversión a partir del año 2012 (ver anexo 5, cifras del programa
de fomento de cacao de CNCH).

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

Desde 2011 los mecanismos de reporte externo incluían los informes de sostenibilidad GRI (Global
Reporting Initiative), incorporados dentro del informe anual del Grupo Nutresa y DJSI (Dow Jones
Sustainability Index), para dar a conocer al público los impactos económicos, ambientales y
sociales de la operación. Dentro de la sección Comunidades locales, del GRI, se identificó la
vulnerabilidad de los proveedores de cacao por su dependencia económica de estos cultivos (CNC,
2011, 2012, 2013). Por esto, la empresa desarrolló modelos como el Fondo Cacao para el Futuro y
Alianzas Productivas. En la sección Abastecimiento, del GRI, se aseguraba que los proveedores
cumplieran con la política de abastecimiento de la empresa, gracias a eventos de formación de
proveedores (CNC, 2014), y cumplimiento del Código de Conducta para Proveedores y la búsqueda
preferente de aquellos certificados, o en su defecto, que cumplieran estándares internos de la
compañía y la legislación nacional. La estrategia también tenía resultados económicos para la línea
de Chocolates (ver anexo 6). Como expresaba Santiago Londoño, coordinador de proyectos
sociales de la Fundación Nutresa: “un componente económico en el cual debemos ver el retorno
de esa inversión... en la comunidad, que es inversión social, y ese gana-gana total para el negocio y
para la comunidad”.
A pesar de que el monitoreo se estaba fortaleciendo, y los sistemas de reporte eran exhaustivos,
aún existían riesgos y beneficios para el negocio inclusivo de la CNCH, que no eran capturados por
este sistema.
Beneficios y Riesgos del Negocio Inclusivo en la Proyección al Futuro

Durante 60 años, CNCH había desarrollado un modelo de abastecimiento o negocio inclusivo que
había generado beneficios para la compañía, para los campesinos cultivadores de cacao y para la
industria cacaotera de Colombia. Para CNCH abastecerse cada vez más de forma directa, sin
intermediarios, facilitaba la trazabilidad de la materia prima por el contacto directo con los
agricultores, asociaciones y cooperativas, de quienes se tenían datos personales y de
transacciones. La trazabilidad conllevaba mayor facilidad para hacer seguimiento y capacitación a
fincas con baja productividad o grano de menor calidad. Al mismo tiempo, facilitaba el contacto
con los proveedores y solicitud de grano dependiendo de su capacidad. Como explicaba Juan
Esteban Yepes, Especialista de compras y fomento:

La trazabilidad es fundamental porque disminuimos los riesgos. De los múltiples

riesgos que podemos tener, el principal, es el abastecimiento: quedarnos
desabastecidos. Ese riesgo se controla con mayor número de proveedores y compras
directas a los productores.

Aunque el mercado de cacao era competitivo, regido por la ley de oferta y demanda, y con
muchos compradores con ofertas, y unos proveedores poco fieles, en general entre quienes
vendían a CNCH, se percibía un sentido de pertenencia muy arraigado por la compañía. Así lo
reconocía otro de los analistas: Hay gente que le agradece a la compañía... Cuando usted habla
con ellos le dicen “es que mi papá entregó aquí su cacao, mi abuelo entregó aquí” y así. O le dicen
“No, es que yo mi casa la tengo gracias a la compañía”. Estos beneficios para las comunidades, y
el valor personal que tenía trabajar en una empresa con impacto social, repercutía en el
sentimiento de bienestar de los trabajadores de CNCH. Ellos expresaban amor por su función, a
pesar de las condiciones extenuantes de trabajo en zonas apartadas, y apreciaban el contacto
directo con las comunidades.

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

Por su parte, los campesinos cacaoteros se beneficiaban de transferencia de conocimiento, acceso

a material vegetal de alta calidad, anticipos que no podrían conseguir por medio del sistema
financiero, programas como Cacao para el Futuro y mejores precios que si vendieran a través de
intermediarios. Según Juan Esteban Yepes, Especialista de compras y fomento:

Al disminuir esas cadenas de intermediación, le garantizamos a la comunidad que

pueda acceder a un mejor precio, a un precio justo. El precio está determinado
también por los factores del mercado, existe una volatilidad en el precio: al ser un
commodity se transa en bolsa y está sujeto a las variaciones que se puedan dar en
bolsa. Al comprarle directamente al agricultor le estamos comprando al mejor precio
posible.

El entrenamiento en mejores prácticas para el desarrollo de cacaos especiales y certificados

también incrementaba los beneficios de los cacaocultores, al recibir precios Premium (ver anexo
2). La transparencia en la compra de cacao era otra ventaja de venderle a CNCH, que contaba con
laboratorios satélite para el muestreo del cacao, en el cual el agricultor veía el análisis y el precio
asociado. Esta transparencia según uno de los analistas “genera una confianza en el vínculo
comercial, donde se está haciendo un negocio y donde las cartas están todas expuestas. Ante una
anomalía de un cacao que no cumpla los parámetros de calidad, se le hace una retroalimentación
inmediata al proveedor”. Por último, comunidades que no tenían opciones económicas más que
cultivos ilícitos, encontraron en el cacao una alternativa asociada con mayor bienestar, como
recordaba alguien en el equipo de fomento: “A uno le conversan y le cuentan ellos cómo era el
tema cuando cultivaban coca y realmente ellos no ganaban plata. Ahora cambió mucho, ellos
sienten tranquilidad, sienten mucha cosa.”

A pesar de los beneficios, CNCH era consciente de los riesgos del modelo. En la evolución de la
industria cacaotera, los productores empezaron a tener mayor acceso a precios de mercado, a
través de tecnologías de la información. Al tener conciencia del cacao como un buen negocio, los
cacaoteros empezaron a vender a las comercializadoras que ofrecieran mejores precios. Aunque
CNCH hacía fomento con la esperanza de que los cacaocultores valoraran el material vegetal y los
insumos que los intermediarios no, esto no siempre sucedía. La fidelidad de los cacaocultores era
incierta, pues por las condiciones de los campesinos, leves cambios en el precio representaban
una gran diferencia. Esta situación era más crítica teniendo en cuenta niveles de demanda
incrementales, que ponían en riesgo el abastecimiento. CNCH tampoco buscaba establecer
contratos para que los agricultores tuvieran la obligación de entregar el 100% de su producción, la
estrategia era una de fidelización, colaboración y voluntad de las partes. Según Santiago Londoño:
“saldría más barato obligarlas, pero no. Es muy difícil firmar porque nosotros tampoco queremos
vernos obligados a entregarles ese material vegetal. En cualquier momento nos podemos retirar
de la zona. El obligarlas sería como firmar un contrato. Nosotros no somos dueños de la tierra,
ellos no son empleados nuestros. Ahí hay un tema profundo por el que no podríamos obligarlas.”
Una forma de facilitar y promover el abastecimiento era a través de los anticipos. Sin embargo,
estos presentaban un riesgo adicional, que era que las asociaciones y cooperativas se robaran el
dinero o lo utilizaran para otras actividades, distintas al pago del cacao. Muchas veces esto sucedía
por personas inescrupulosas que conformaban organizaciones de papel.

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

Por otra parte, si bien la compra directa facilitaba el contacto con asociaciones y cooperativas, era
difícil llegar al campesino. Como expresaba Martina Botero, Directora de Fomento: Conoces a los
líderes que representan a esos agricultores, pero no a esos agricultores… Porque en muchas
asociaciones también nos pasa que le preguntan al agricultor qué sabe de Nacional de Chocolates.
Ah, no, yo le vendo a la asociación, yo no sé a quién se lo venden ellos”.

El desmonte del subsidio al componente de comercialización no era una decisión obvia. Como
reconocía Marco Ferrero, Director de la Fundación Nutresa a la pregunta por el desmonte de este
componente:
yo creo que se podría perder fidelización, se podría desmotivar al pequeño agricultor.
Nosotros tenemos un problema grande en el campo y es que nuestros campesinos,
nuestros pequeños agricultores, son agricultores pobres. Y esos agricultores pobres,
esas asociaciones, no tienen recursos como tal para poder…, no tienen un cultivo
tecnificado, ni diversificado, que nos permita en momentos en que no haya cacao,
tener otra fuente de ingresos que les permita movilizar recursos. En el momento que
las asociaciones no tengan recursos para poder pagarle a sus asociados el cacao que
les están entregando, esos asociados van a comenzar a desmotivarse, a entregar ese
cacao por otro lado o incluso van a ver que el cultivo de cacao no es lo
suficientemente rentable y van a devolverse para cultivos ilícitos que les permitan
tener una mayor liquidez y rentabilidad. Entonces yo creo que el asumir como tal ese
riesgo de que la alta dirección tome la decisión de no ir más allá o decir: no tenemos
recursos para entregar anticipos; eso puede tener un efecto y puede tener una
externalidad mucho más grande que se le puede devolver al negocio en términos
negativos de manera muy fuerte.

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

ANEXOS

ANEXO 1. CADENA PRODUCTIVA DEL CACAO EN COLOMBIA

La cadena de valor del cacao está orientada por las políticas y planes del Consejo Nacional
Cacaotero, creado en febrero de 2002 y reconocido bajo la Resolución 00329 de 17 de noviembre
de 2009, del Ministerio de Agricultura (Contreras, 2017). Este Consejo es la organización de la
cadena de cacao que promueve y orienta la política del sector cacaotero. Por otra parte,
Fedecacao es el gremio cacaotero, agrupando 26.000 productores. Se dedica a la investigación,
transferencia de tecnología y comercialización, desde 1960.

El sector cacaotero en Colombia comprende desde la producción del grano de cacao fino y de
aroma; pasando por los productos semielaborados de cacao, como aceite, manteca, polvo, licor y
pasta de cacao; hasta los productos elaborados como chocolatinas, coberturas y chocolate de
mesa (SIC, s.f.)6. Este sector, en Colombia, es reconocido como cadena productiva, compuesta
por:

Gráfico de elaboración propia, a partir de SIC (s.f), Contreras (2017), Baquero y De Valenzuela
(2006) & Swisscontact (2017)

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

ANEXO 2. PROGRAMAS DE COOPERACIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS DE APOYO AL CACAOTERO

Programa de Transformación Productiva (PTP): Desarrollado en el 2009, por el Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo, para ofrecer asistencia técnica, intervención y acompañamiento a
empresas que adopten metodologías internacionales de mejora productiva o deseen obtener
certificaciones para el acceso a mercados internacionales. Tiene el Plan de Negocios para el sector
cacao y sus derivados, con la meta de lograr USD$2200 millones en ventas, más de 40 mil empleos
y USD 783 millones en exportaciones, para 2032. (PTP, 2013)

Política agropecuaria Colombia Siembra: desde 2005, apoyada por el Ministerio de Agricultura,
con programas de renovación, siembra nueva, poscosecha, manejo fitosanitario y planes de
fertilización. La política permitió incrementar la producción de cacao, de 47.732 toneladas en
2014 a 54.750 en 2015. De 2014 a 2016 el Ministerio de Agricultura invirtió más “de 39 mil
millones de pesos con los cuales se han apoyado a 20.892 productores y sus familias” (Ministerio
de Agricultura y Desarrollo Rural, 2016).

Promoción de la Producción y Exportación de Cacao Fino y de Aroma en Colombia – COEXCA:

Proyecto desarrollado desde 2011, en el marco del TLC entre Colombia y Suiza. Busca posicionar
los cacaos especiales colombianos, apoyando a los productores para cumplir estándares
internacionales y acceso a oportunidades para los cacaos especiales. COEXCA hace parte del
Programa Suizo de Cooperación al Desarrollo Económico en Colombia (SECO). Lo desarrolla
Swisscontact, en convenio con el Ministerio de Comercio Industria y Turismo, ProColombia y el
PTP (Swisscontact, 2017)

Plan Nacional de Renovación de Cacao: desde 2013, para establecer nuevas siembras, renovar
otras y rehabilitar cultivos de cacao, apoyado por el ICA. Este Plan, hace parte del Programa
Nacional de Modernización de Plantaciones de Cacao, y su meta es renovar 49 mil hectáreas en
10 años (a partir de 2013) (ICA, 2013)

Gran Alianza del Cacao y Chocolate: desde 2015, busca consolidar a Colombia como productor
cacaotero, a través de apoyo a la investigación, trabajo con los cacaocultores para incrementar la
producción y renovar cacaotales, y la comercialización y promoción. Surge como alianza entre El
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, ProColombia, el Departamento de Agricultura de los
Estados Unidos (USDA) y la Agencia Americana para el Desarrollo Internacional (USAID), el
Programa de Transformación Productiva, Corpoica, FInagro, gremios y empresas (Procolombia,
2015).

Cacao para la Paz: iniciativa desde 2016, por USAID y USDA, que busca “fortalecer la cadena de
valor del cacao en Colombia, mediante investigación, extensión y comercialización”7 El cacao se

7
Alianza entre el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos – USDA-, La Oficina de las Naciones
Unidas contra la Droga y el Delito-UNODC- el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, y su institución
Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (CORPOICA); el Cuerpo de Paz, el Programa
Fulbright, el Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT), el SENA y un consorcio de nueve
universidades. Recuperado de [Link]
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25
 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

convierte en el cultivo del posconflicto por las características de cultivo y la cosecha más o menos
estable.

El Agro Exporta: desde 2018, el Ministerio de Agricultura y el Ministerio de Comercio dirigen este
programa para la asesoría de varios sectores agrícolas. Para el caso del cacao, hay 12 proyectos en
81 municipios, con el fin de brindar asistencia en manejo fitosanitario, prácticas de cosecha y
poscosecha. Ya existen convenios con empresas como Colcocoa, Casa Luker, Chocolate Superior y
la Compañía Nacional de Chocolates, para garantizar la compra y comercialización (Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural, 2018)

Programa Nacional Integral de Sustitución Voluntaria de Cultivos de Uso Ilícito (PNIS)- Decreto
896-: tiene la meta de sembrar 4 millones de plántulas de cacao, en Guaviare, Antioquia, Caquetá,
Nariño, Meta, Norte de Santander y Putumayo. Las comunidades se comprometen a no
resembrar coca y no participar en su comercialización. Como parte de los PNIS, “La capacitación
se ofrece a la comunidad por grupos de 25 productores durante siete meses, con selección y
adecuación del terreno, desarrollos de requerimiento del cultivo, manejo de viveros de cacao,
siembra, poda de planeación y manejo de plagas y enfermedades” (Sala de prensa de la Alta
Consejería Presidencial para el Posconflicto, 2018). Los PNIS trabajan a partir de los Planes
Municipales Integrales de Sustitución y Desarrollo Alternativo –PISDA., así como las Comisiones
Municipales de Planeación Participativa y los Consejos Municipales de Evaluación y Seguimiento.

“Alimentos colombianos, origen que emociona”: desde 2018, ProColombia, con el apoyo del
Ministerio de Agricultura, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y el Programa de
Transformación Productiva (PTP), lanza la campaña de promoción internacional enmarcada en la
alianza El Agro Exporta, beneficiando al sector agropecuario, incluyendo cacao (Procolombia,
2018)

Iniciativa Cacao, Bosques y Paz en Colombia: en julio de 2018, el Ministerio de Ambiente y

Desarrollo Sostenible, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Fedecacao, Casa Luker, The
Sustainable Trade Initiative -IDH y The World Resources Institute -WRI- desarrollaron este
acuerdo para eliminar la deforestación para el cultivo de cacao, apoyar programas sostenibles y
asegurar la protección medioambiental de los bosques (Cocoa & Forests Initiative, 2018).

ANEXO 3. CACAOS ESPECIALES Y CERTIFICACIONES

Cacao de origen:
Proviene de una región reconocida por la producción de cacao de calidad superior, por
características organolépticas .Ejm: cacao de Colombia. (Swisscontact, 2017).
Cacao de hacienda:
Cultivado en una sola finca, garantizando homogeneidad del grano (Swisscontact, 2017).
Cacao exótico:
Con condiciones y en zonas muy específicas, este cacao posee “características sensoriales y
organolépticas que permiten obtener productos finales con una calidad excepcional.
Ejemplo: Cacao silvestre de Bolivia”. (Swisscontact, 2017, p 26).

Cacao fino de aroma (CFA):

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Cacao con condiciones especiales de origen genético, características morfológicas, sabor,

propiedades químicas, color, grado de fermentación, secado, ausencia de moho, de sabores
desagradables, de impurezas e insectos. Colombia cuenta con cacaos Complejos Nacionales,
resultado de “los cruzamientos del entonces cacao nacional con cacaos forasteros,
trinitarios, criollos y genotipos del alto y bajo Amazonas y del Orinoco” (Swisscontact, 2017,
p 26). Dentro de esta categoría también existen cacaos de selecciones regionales y cacaos
varietales -resultado de cruces controlados-.

CACAO CERTIFICADO:

Certificación Fair Trade:

Establece estándares sociales, económicos y ambientales que incluyen protección de los

trabajadores, y del ambiente, de todos los actores de la cadena de producción. Asegura que las
compañías pagan precios justos, involucran a los agricultores de manera democrática y
contribuyen al desarrollo de la comunidad. Esta certificación tiene un precio mínimo estándar a
nivel internacional (US$ 2000/ ton) y un precio premium (US$ 200/ ton) (Fountain & Huetz-
Adams, 2018). A 2016, el incremento en ventas de cacao Fairtrade había aumentado un 33%
anual (Fairtrade Foundation, 2018)

Certificación UTZ:

Certifica que el cacao/café/té/nuez tiene una cadena de valor sostenible, y que los agricultores
han seguido un código de conducta desarrollado por UTZ sobre prácticas de cultivo, incluyendo
estándares de sombrío, fermentación y secado. A 2018 había más de 760 mil agricultores afiliados
al programa, en más de 20 países (UTZ, s.f). El premium de esta certificación se negocia entre el
comercializador y el agricultor.

Rainforest Alliance Certified:

Desde 2006, ha certificado cultivos que “conservan los recursos naturales, incrementan la
productividad y aseguran condiciones de vida y trabajo decentes” (Rainforest Alliance, s.f),
entrenando y auditando agricultores en temas sociales, económicos y ambientales, lo que le
permite a los agricultores recibir precios hasta 290% superiores al cacao no certificado. El
premium de esta certificación se negocia entre el comercializador y el agricultor.

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 Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

ANEXO 4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ÁREA DE COMPRAS Y FOMENTO

Gráfico de elaboración propia, a partir de CNC (2018a).

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ANEXO 5. CIFRAS DE FOMENTO DE CACAO 2008-2017

Gráfica de Grupo Nutresa. Informe anual y de sostenibilidad. (CNC, 2014, p 138)

2.015 2.016 2.017

INVERSIÓN
FOMENTO $[Link] $[Link] $[Link]
BENEFICIARIOS
12.206 12.281 11.917

ANEXO 6. VENTAS DE LA LÍNEA CHOCOLATES (COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATES)

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

VENTAS TOTALES LÍNEA CHOCOLATES
(Miles de millones COP) 1028 940 983 1074 1268 1421 1464
Ebitda (Miles de millones COP) 105 144 150 135 124 147 206

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Margen ebitda (%) 10,2% 15,3% 15,3% 12,6% 9,8% 10,3% 14%
Porcentaje de las ventas de
Chocolates frente a las ventas totales
del Grupo Nutresa 20,3% 17,7% 16,7% 16,6% 16,0% 16,4% 16,8%

Gráfica de elaboración propia, a partir de Informes anuales y de sostenibilidad (CNC, 2011,2012,

2013, 2014, 2015, 2016, 2017)

i
SENA era el Servicio Nacional de Aprendizaje. UMATAs, las Unidades Municipales de Asistencia
Agropecuaria, oficinas en los niveles locales del Ministerio de Agricultura.

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