Administracion

M3
L1Proceso administrativo – control
“Es más productivo convertir una oportunidad en resultados que resolver un problema, lo cual solo restaura el equilibrio de ayer” (Peter Drucker en Villamarín Pulido). El concepto
de control está mal concebido en nuestra cultura ya que, en cierto modo, significa reconocer que se ha errado en algo. Pero, en realidad, debe ser reivindicado porque gracias al
control podemos aprender de las equivocaciones. En culturas como la japonesa, en cambio, cuando se detectan errores dentro de los procesos se los considera como perlas,
debido a que ese hallazgo permitirá mejorar todo el proceso. Entonces, aprendamos de nuestros errores y sepamos que se debe planificar para poder comparar lo previsto con lo
real. Por ejemplo, si te pregunto, ¿cómo te fue en las vacaciones? seguramente me responderías: mire profesora cuando no planifico las vacaciones, me va bárbaro. Por supuesto
que te va a ir muy bien porque cuando uno no espera nada, lo que venga es bueno. Entonces, planifiquemos nuestras vacaciones y, si un año no nos va como lo planeamos, para
el próximo realizaremos algún cambio. La planificación y el control son dos funciones inseparables que debe realizar el administrador. Mora García (2010) enumera algs
elementos que destacan esta necesidad:
- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
-Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
-Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
-Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
-Proporciona info acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
-Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
-Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa (p. 75)
“El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de
control o monitoreo” (Rojas López, Correa Espinal y Gutiérrez).
“El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventarlo, es por ello que se utilizan las
premisas de planeación que permiten proyectar las variables. Nunca saldremos de lo que somos (personal y organizacionalmente) si no visionamos, al menos
como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello”. De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de
objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos (Inciarte y García,).
Caso de estudio Centro Educativo Albert Einstein Su historiaEl colegio nace en 1984 a partir de la iniciativa se la Lic. Marianela Cortés. Ese año deciden fundar un colegio
que se caracterice por su excelencia y que se adapte al momento actual, caracterizado por la innovación y la globalización. Finalmente, abre sus puertas en febrero de 1985 con
una estructura de vanguardia y un edificio construido para poder ofrecer el nivel inicial, 1rio y secundario; además de servicios de comedor, tecnología y deportes. En la
actualidad, y debido al gran crecimiento que han tenido en las últimas dos décadas, se incorpora a la escuela un jardín maternal y prejardín para brindar el servicio de guardería
a niños pequeñ[Link] escuela tiene como lema repensar permanentemente el diseño de los espacios para desplegar al máximo las experiencias educativas. Sus autoridades
entienden que cualquier espacio es un lugar potencial de aprendizaje y que el diseño de la infraestructura es fundamental para mantener el sentido de curiosidad, creatividad y
asombro en los estudiantes.
Su estructura

Fuente: elaboración propia.

Figura 1. Organigrama. La figura muestra la estructura del Centro Educativo Albert Einstein.
Situación actual
En los últimos años el director general se ha abocado a proyectos relacionados con el crecimiento de la escuela, pero este año los propietarios del colegio le han exigido que
implemente un sistema de control docente ya que han tenido numerosos reclamos de padres que manifiestan que sus hijos no han aprendido nada y amenazan con retirarlos de
la escuela si no se hace una intervención al respecto.
La escuela, desde hace unos años, atraviesa serios problemas financieros y no puede darse el lujo de perder alumnos. Esta situación tomó por sorpresa al director general, quien
entendía que las distintas direcciones del colegio funcionaban por sí solas de manera excelente, aunque era solo una percepción ya que nunca se implementó ningún tipo de
control y, menos aún, objetivos de desempeño.
En los comienzos, en la institución se realizaban controles del desempeño a los docentes y estos eran muy bueno. Los docentes estaban acostumbrados a tener objetivos y ser
medidos periódicamente, pero últimamente las tareas diarias del director general le impidieron continuar con esa metodología. Con este nuevo pedido de los dueños del colegio,
la preocupación por las dinámicas pedagógicas en el aula, la excelencia de las docentes y su calidad de enseñanza, deberán ser el foco de atención para el ciclo 2020.
Para comenzar a trabajar en esta línea, el director general solicitó una reunión con los directores (de maternal, nivel inicial, nivel 1rio, nivel secundario, área de deportes e
inglés). El objetivo de la reunión era poder plantear objetivos orgznales y diseñar, entre todos, los procesos de control docente para cumplir con las metas de la escuela. De esta
manera, cada directivo se sentiría involucrado y tendría un rol fundamental sobre el control y el cumplimiento de los objetivos.
Los objetivos orgznales son los siguientes:-Incrementar la población de alumnos en un 8 % respecto al período inmediato anterior.
-Garantizar que el 80 % de los alumnos de nivel 1rio y secundario aprueben los exámenes internacionales de inglés Cambridge.
-Incrementar la rentabilidad anual en un 10 % respecto al período inmediato anterior.
-Garantizar que la escuela salga en primer y/o segundo lugar en el 60 % de las disciplinas deportivas en las que participen durante las olimpiadas deportivas intercolegiales
anuales.
En esta reunión cada uno de los directores presentes ha llevado los informes y reportes de los últimos tres años de gestión. En los mismos figuraba la siguiente info que sería útil
para poder, a partir de los datos históricos, definir los objetivos de gestión para el próximo año:
Tabla 1: Posiciones logradas por los alumnos del Centro en deportes Tabla 2: Calificaciones logradas por los alumnos T3: Porcentaje de calificaciones logradas por los alumnos del
Centro en asignaturas (nivel 1rio) Tabla 4: Porcentaje de calificaciones logradas por los alumnos del Centro (nivel 2dario)
Tabla de posiciones en olimpiadas Porcentaje de aprobación de Resultados académicos del Resultados académicos del
Tipo de 202 exámenes de Cambridge nivel 1rio nivel secundario
2017 2018 2019
deporte 0 201 201 Calificació 201 201 201 202 Calificació 201 201 201 202
Niveles 2017 2020
Hockey 2do 8 9 n 7 8 9 0 n 7 8 9 0
1eros 3eros 3eros
femenino s 80 60 10 20 15 15
1rios 90% 80% Excelente 5% Excelente 5% 0% 5%
Fútbol 2do % % % % % %
2dos 2dos 3eros
masculino s Secund 40 50 Muy 20 30 15 30 Muy 15 10 20
50% 70% 5%
2do ario % % bueno % % % % bueno % % %
Rugby 4tos 5tos 3eros
s 50 30 40 50 40 50 45 50
Bueno Bueno
Fútbol 1er % % % % % % % %
4tos 3eros 1eros
femenino os Satisfacto 10 10 20 Satisfacto 15 20 20 10
5%
rio % % % rio % % % %
No No
10 10 20 25 20 25
satisfactor 0% satisfactor 5%
% % % % % %
io io
A partir de la info presentada, todo el equipo directivo de la escuela estuvo horas trabajando para definir y completar la columna de los objetivos 2020 que guiarán suT .
Consensuaron entre todos cuáles eran las metas alcanzables, pero desafiantes y cuáles serían los seguimientos trimestrales a realizar para controlar el desempeño docente y
tomar medidas correctivas o preventivas en caso que sea necesario. Por otro lado, el director general ha hablado con un colega de otra escuela de la ciudad (con caracts
similares al Centro Educativo Albert Einstein) y han definido tener una reunión anual para compartir las actividades realizadas y aquellas áreas en las que cada escuela se
destaca, compartir las fórmulas del éxito y, a partir de allí, redefinir algunos objetivos propios a fin de seguir apuntando a la excelencia
El sistema y el proceso de control
El administrador - gerente tiene que cumplir distintos roles, como ya hemos visto, pero para muchos autores de administración, el principal es el de tomador de decisiones.
“El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral ” (Robbins y Coulter, 2015, p. 266).
Cualquier gerente en una org debe ejercer el control, incluso en aquellos casos en que el desempeño de sus áreas a cargo sea acorde a los niveles deseados. La única manera
que existe de determinar si realmente se cumple lo esperado es evaluando lo efectivamente realizado y logrado versus el resultado deseado. Si los gerentes realizan controles
efectivos, se puede garantizar que se cumplen o no los objetivos propuestos. “La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la
empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se relaciona estrechamente con la función de planear” (Koonts, Weihrich y Cannice,).
Es fundamental tener en cuenta que no se puede controlar si previamente no se definieron los objetivos y los planes para alcanzarlos. El control solo es posible si puede
compararse contra algo deseado, y ese algo deseable son los objetivos.
Si volvemos a nuestro caso de estudio, podemos ver que las fallas en los resultados buscados por la escuela se relacionan a que, por un lado, el director general tenía una idea
(basada en su percepción) de cómo estaba funcionando todo y, por otro lado, no existían objetivos ni metas para las docentes que permitan llevar a cabo controles efectivos para
lograr los resultados. En consecuencia, no se realizaba control alguno.
Los gerentes son realmente efectivos si se ocupan permanentemente de que los empleados realizan lo que hay que hacer y que los objetivos que se han definido se cumplan de
acuerdo a lo planeado. El control tiene un papel fundamental en lo referido a la conexión que genera entre la planeación y los resultados. La necesidad de control tiene que ver
con la posibilidad que tiene el gerente de evaluar el progreso de los objetivos y tomar las medidas correctivas que sean necesarias para reencauzar las acciones hacia su logro.
El sistema y proceso de control
“El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales
necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse” (RobbinsCoulter, F2: Proceso de control
 Medición del desempeño real Para poder medir el desempeño es necesario que los
gerentes, en primer lugar, consigan información; es decir, el primer paso del proceso es
decidir cómo van a medir y, para eso, pueden elegir métodos. Estos métodos pueden
ser. observar, analizar los reportes estadísticos, evaluar los reportes orales o los
reportes escritos En general, es común que la mayoría de los gerentes utilicen un mix
de estos métodos. En segundo lugar, es necesario que los gerentes tengan claro que es
lo que van a medir, esto significa seleccionar los criterios correctos sobre los cuales
después efectuaran los controles
Comparación del desempeño real contra un estándarEste es el paso en el cual es
necesario determinar la diferencia que existe entre el desempeño real y el esperable, es
decir, el estándar. Siempre recomendable también poder definir un margen aceptable
de variación.
Implementación de acciones gerencialesAnte la comparación de los resultados, los
gerentes tienen tres acciones posibles: no reaccionar, realizar las correcciones
necesarias en el desempeño real o evaluar los estándares definidos para ver si es
necesario redefinirlos. La no reacción, implica la no acción y, en consecuencia, no hay
mucho más para explicar.
Por su parte, si los gerentes decidieran corregir el desempeño real, deberán poner en
marcha diferentes acciones del tipo correctivas (por ejemplo capacitaciones, medidas
disciplinarias etc. La otra acción posible tal
La otra acción posible, tal como mencionamos, es la de revisar los estándares. Esto
implica validar si los objetivos que se habían determinado no son inalcanzables o, en su
defecto, demasiado simples de alcanzar. En estos casos se aplica una medida
correctiva, pero ya no dirigida al desempeño, sino al estándar definido

Si volvemos a nuestro caso de estudio podemos ver cómo el equipo directivo de la escuela se reunió para, en primer lugar, poder medir el desempeño real (en este caso,
utilizaron la info histórica que cada uno de los directores disponía). A partir de allí, definieron los estándares deseables, teniendo en cuenta que, si bien debían ser alcanzables,
tambtenían que representar cierto desafío para el equipo docente y, por último, acordaron que cada director realizaría reuniones de seguimiento trimestrales con cada uno de los
docentes para poder controlar el nivel de cumplimiento de los objetivos fijados y tomar medidas correctivas o preventivas si fuera necesario para poder alcanzarlos.
El proceso básico de control Un proceso de control, cualquier sea el lugar o lo que se quiera controlar, es básico y siempre incluirá tres pasos:
Definir los estándares Los estándares son los criterios sobre los cuales se va a medir el desempeño. Dentro de los más comunes y efectivos están lo que se conoce con el
nombre de metas u objetivos.
Medir el desempeño en función a los estándares definidosEs fundamental hacer la medición del desempeño de manera anticipada para detectar a tiempo los desvíos y
corregirlos. Lo óptimo sería que los gerentes pudieran anticiparse y predecir los posibles desvíos para evitarlos.
Corregir los desvíos que se presenten en el cumplimiento de los estándares y planesEste es el punto en el cual los gerentes evalúan si es necesario efectuar
correcciones en los planes o en los objetivos definidos. Algunas de las medidas pueden ser: ajustar los objetivos hacia más o hacia menos (si es que los mismos están mal
definidos), reasignar tareas o asignar personal adicional si consideran que el no cumplimiento tiene que ver con escasez de personal o despidos, por ejemplo.
En el caso del Centro Educativo Albert Einstein vemos que se cumplen los tres pasos:
1Definir los estándares: el equipo directivo, a partir de los resultados obtenidos en los últimos tres años, definieron objetivos alcanzables, pero desafiantes para el 2020.
2Medir el desempeño en función a los estándares establecidos: se definieron reuniones de seguimiento trimestrales a fin de controlar el desempeño docente y tomar medidas
correctivas o preventivas, en caso que sea necesario.
3Corregir los desvíos que se presenten en el cumplimiento de los estándares y planes: el objetivo de las reuniones trimestrales es poder corregir, a tiempo, los desvíos que
puedan presentarse y anticiparse al no cumplimiento de los objetivos.
Requisitos para controles eficaces
Es necesario diseñar controles para cada tipo de situación, tarea o colaborador. El error más común es creer que el mismo control será efectivo para cualquier persona, tarea o
situación. Entonces, si bien el proceso de control básico es universal, es importante tener en cuenta que, en la realidad, cada situación, plan, puesto o persona, requiere de un
diseño especial. los requisitos para controles efectivos:
Adecuar los controles a los planes y puestos
–Todos los sistemas de control que se implementen deben mostrar claramente los planes para los cuales han sido diseñados y adecuarse a los puestos, ya que no es lo mismo el
plan que tendrá un director financiero que el que guiará a un supervisor de operaciones. tambes imprescindible que el control muestre quién es la persona responsable de
ejecutar el plan, como así tambcómo se evaluarán las desviaciones de los mismos.
En el caso de estudio, podemos observar que se han definido diferentes objetivos para cada uno de los directores, en función al área de especialidad de cada uno.
Adecuar los controles a cada gerente
–El objetivo de un sistema de control y de la info es hacerles la vida más fácil a los gerentes y ayudarlos a desarrollar su función. De nada sirve el sistema de control si el gerente
en cuestión no lo comprende.
Como vemos en el caso de estudio, cada director ha participado en la reunión de fijación de objetivos, por lo tanto, han sido partícipes de la definición y están de acuerdo con los
controles a implementar.
Diseñar controles para identificar las excepciones
–Diseñar controles para identificar las excepciones en aquellos puntos que se consideren clave .Para que un control se adecúe a la necesidad, sea eficaz y eficiente debe ser
diseñado de manera tal que se establezcan claramente las excepciones; es decir, aquellas situaciones de desempeño en las que pueden llegar a presentarse escenarios fuera de
lo normal. Esto permite a los gerentes poner el foco y prestar atención a dichas áreas. Si bien es importante mirar las excepciones, no es suficiente; es fundamental, además,
atender a los puntos claves y, de esta forma, los controles serán más provechosos.
Establecer la objetividad de los controles
–Es fundamental que los controles sean objetivos para evitar que entren en juego los juicios de desempeño y las personalidades de los gerentes, ya que estos aspectos le quitan
precisión. Es probable que una persona rechace el control de su desempeño si nota que el mismo se basa en cuestiones subjetivas y juicios del evaluador. Por el contrario, si
funda su devolución en estándares y mediciones vigentes a través de revisiones realizadas de manera periódica, es más fácil de comprender. “El control efectivo requiere
estándares objetivos, precisos y adecuados” (Koonts, Weihrich y Cannice). Si volvemos a nuestro caso de estudio podemos observar que los controles serán claramente
objetivos, ya que los estándares están perfectamente definidos y son medibles, con lo cual, no dan lugar a discusión ni a subjetividades.
Garantizar la flexibilidad de los controles
–Los controles deben ser flexibles, esto significa que deben poder adecuarse a las modificaciones que puedan surgir de los planes o situaciones previstas.
Adecuar el sistema de control a la cultura organizacional
–Otro aspecto que es fundamental considerar a la hora de implementar un sistema de control es la cultura de la empresa. Si una org se ha caracterizado por darle mucha libertad
a sus colaboradores y quiere ser democrática en el modo en que la gente exprese sus opiniones, la implementación de controles demasiado estrictos y exigentes puede ser
contraproducente para los resultados que se buscan. Asimismo, si las personas están acostumbradas a un liderazgo arbitrario y directivo, realizar controles permisivos
seguramente no resultará de manera positiva.
En el caso Centro Educativo Albert Einstein, durante muchos años, se realizaron controles sobre el desempeño de los docentes y los mismos eran muy buenos. Los docentes
estaban acostumbrados a tener objetivos y a ser medidos periódicamente en su desempeño, pero luego esta práctica se discontinuó. Por lo tanto, la metodología que debe tomar
el director para 2020 no es nueva y los docentes se encuentran familiarizados con ella.
Economía de los controles
–Es importante considerar que los sists de control tienen un costo, ya sea por lo que cuesta su implementación (lo cual muchas veces es difícil de determinar) u otros motivos.
Pero, a veces, el costo de los mismos puede ser sopesado con el cálculo de lo que podría perderse si no se implementa.
Fijar controles
–Fijar controles que lleven a efectuar acciones correctivas
Cuando un sistema de control es efectivo, será fácil detectar en qué parte de los procesos se dan las fallas y quiénes son los responsables de las mismas. Detectar esto
permitirá implementar acciones correctivas. La justificación de la existencia de los controles radica en que los mismos deben permitir corregir los desvíos que se presentan en los
planes a partir de poder planificar, organizar, coordinar e integrar el personal y la dirección necesaria para que todo funcione de manera eficaz. En nuestro caso de estudio, los
controles se han fijado de manera trimestral lo cual facilita la posibilidad de tomar acciones correctivas en caso que sea necesario (y antes que sea tarde).
Desafíos actuales del sistema de control
De acuerdo con Robbins y Coulter (2015) Los problemas que enfrentan los gerentes en función del control son:
-ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global; -control de la interacción con los clientes.
-áreas problemáticas en el ámbito lab vinculadas a la privacidad en elT y el robo por parte de los empleados; -violencia en el entorno laboral;
Control y cambio
Control de desempeño de la org y sus empleados
A los gerentes en la empresa les importa el desempeño organizacional que representa la suma de los resultados de todas las actividades laborales de la org. Esto es relevante
porque el gerente busca que sus organizaciones tengan altos niveles de desempeño.
Para la medición del desempeño organizacional, se puede analizar:
-La productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos o servicios producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel de producción.
-La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos orgznales son racionales y cómo se cumplen actualmente.
Clasificaciones Indles y empresariales: es la medición popular que hacen los gerentes. Está dada por el reconocimiento que le brinda participar en actividades públicas, por
ejemplo, en revistas especializadas, organizaciones independientes, etcétera, que fijan una serie de parámetros para que la empresa clasifique (Robbins y Coulter, 2015).
El gerente, además, debe considerar el control de desempeño de los empleados, porque debe asegurarse de que sus esfuerzos laborales tengan la magnitud y la calidad
necesaria para que se logren los objetivos orgznales. Para que los empleados alcancen el desempeño esperado es necesaria una retroalimentación eficaz sobre suT. A veces,
según sea el caso, se pueden utilizar acciones disciplinarias.
En el caso Centro Educativo Albert Einstein podemos observar que los directores de las diferentes áreas académicas son responsables de cumplir con los objetivos relacionados a
la excelencia que promete la escuela desde lo pedagógico, pero no podrán ser responsables, al menos directamente, sobre la rentabilidad de la escuela o el crecimiento de la
población de alumnos; de este tipo de objetivos debe encargarse el área financiera o comercial respectivamente.
Herramientas para medir el control
Los gerentes de cualquier org requieren utilizar herramientas adecuadas que les permita ejercer su función de supervisión y medición del desempeño de la org. Pero antes de
entrar en las diferentes herramientas que existen para Control preventivo Control concurrente Control de retroalimentación
poder efectuar controles efectivos, es importante aclarar Este tipo de control es aquel Este tipo de control es aquel Este tipo de control es aquel que entra en
que existen tres tipologías de controles: preventivo, que se ejerce de manera que se ejerce en el preciso juego una vez que la actividad ha concluido.
concurrente y de retroalimentación. Figura 3: Tipos anticipada, es decir, previo a momento que la actividad se Este es su principal defecto: cuando el
que se manifiesten los está desarrollando; es decir, gerente logra visualizar el daño o problema,
inconvenientes. busca las correcciones en el ya es demasiado tarde. No obstante, a
La clave principal de este tipo momento en que ocurre la pesar de esta desventaja, este tipo de
de controles es que los desviación. Una de las formas control sirve porque, a partir de la
gerentes pueden ejercer más conocidas de este tipo de retroalimentación, los gerentes se nutren de
acciones con el fin de prevenir control es la supervisión info sobre la eficacia de sus planeaciones y
los problemas y, en directa. pueden ver qué tan grande fue la brecha
consecuencia, les brinda la La ventaja de este tipo este entre el desempeño planificado y el real.
oportunidad de tomar medidas tipo de control es que permite Por otro lado, la retroalimentación sirve
preventivas y no correctivas, realizar las correcciones antes para motivar a los empleados ya que este
para evitar el daño que puede de que la pérdida sea tipo de control les devuelve info sobre cómo
provocar el problema suscitado demasiado grande. realizan suT.

Si analizamos el caso del Centro Educativo Albert Einstein podemos observar que han implementado un control preventivo ya que buscan, a través de reuniones trimestrales de
seguimiento, ejercer un control periódico para evitar no alcanzar los resultados deseados y tomar medidas preventivas o correctivas si fuera necesario.
Control financiero Controles de info Cuadro de mando integral
En general, cualquiera sea el tipo de negocio, los mismo buscan Los gerentes necesitan contar con info de manera oportuna Los cuadros de mando integrales son
generar utilidades; pero este fin no es posible si los gerentes no para poder controlar y medir las tareas y el desempeño una herramienta que permiten evaluar
disponen de controles financieros. Una de las medidas más conocidas general que tiene la empresa en la cual se desenvuelven. Al el desempeño de la org desde cuatro
para realizar controles financieros son los presupuestos; si bien estos momento de medir el desempeño real que tiene una org, los perspectivas de análisis: financiera, del
son conocidos como herramientas de planeación, tamblo son de gerentes requieren, además de conocer los objetivos cliente, de procesos, y de innovación y
control. definidos, contar con datos de lo que sucede en el sector que crecimiento. A partir de esta
Los presupuestos son herramientas de planeación ya que delimitan tienen a su cargo. Por su parte, la info tambles es útil para herramienta, los gerentes definen
cuáles son las tareas o actividades a realizar y cuáles son los valores poder definir el punto a partir del cual los desvíos son objetivos basándose en cada una de
monetarios de los recursos a utilizar para su realización. Estos aceptables. estas cuatro perspectivas y luego
mismos presupuestos permiten a los gerentes efectuar controles ya Existen los llamados sistemas de administración de info (SAI) evalúan los niveles de cumplimiento en
que establecen estándares del tipo cuantitativos que permiten medir que son métodos que permiten a los gerentes contar con info cada una de ellas.
y realizar comparaciones. necesaria de manera periódica para tomar decisiones
efectivas.
Benchmarking de las mejores prácticas
herramienta muy utilizada en la actualidad por los gerentes busca cuáles son las prácticas más efectivas entre los competidores directos de la org y los no competidores con el
objetivo de tomarlos como guía para poder lograr mejores desempeños. El objetivo de este método es identificar diferentes benchmark; es decir, tomar los niveles de excelencia
de otras organizaciones como estándares propios para medir el desempeño de la org.
Si volvemos a nuestro caso de estudio, es evidente que el director general ha establecido una estrategia de benchmarking ya que ha hablado con un colega, director de otra
escuela, y han definido tener una reunión anual para compartir lo que realizan, compartir sus fórmulas de éxito y mejores prácticas para que, a partir de allí, logren redefinir
algunos objetivos propios y sigan apuntando a la excelencia.
A continuación, te invitamos a responder las siguientes actividades de repaso.
Este tipo de control es aquel que se ejerce de manera anticipada, es decir, previo a que se manifiesten los inconvenientes. Se trata del control PREVENTIVO, La clave principal de
este tipo de control es que los gerentes pueden ejercer acciones con el fin de prevenir los problemas y, en consecuencia, pueden evitar tomar medidas correctivas y ahorrarse el
daño que puede provocar el problema suscitado.
El proceso de control consta de tres pasos: medición, comparación, implementación de acciones.. Su finalidad es medir el desempeño real, compararlo con un estándar y poner
en práctica las acciones gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse. Por lo tanto, los tres pasos son medición del
desempeño real, comparación del desempeño real con el estándar e implementación de acciones gerenciales.
Video conceptual
El control es la única manera de determinar si realmente el desempeño esperando se esta cumpliendo. Funcion grencial de contol es la medición y correcion del desempeño
Pasos de control Definir estándares, medir el desempeño en función a dichos estándares y corregir desvíos.
Tipologias Preventivo, concurrente y de retroalimentación. Mejor control es la supervisión diracta xq permte corregir antes de que la perdida sea muy grande Y control de
retroalimentación da eficacia de sus planeaciones
L2 Proceso administrativo - l - org
Caso de estudio Su historia El colegio nace en 1984 a partir de la iniciativa se la Lic. Marianela Cortés. Ese año deciden fundar un colegio que se caracterice por su excelencia
y que se adapte al momento actual, caracterizado por la innovación y globalización. Finalmente, abre sus puertas en febrero de 1985 con una estructura de vanguardia y un
edificio construido para poder ofrecer el nivel inicial, 1rio y secundario; además de servicios de comedor, tecnología y deportes. En la actualidad, y debido al gran crecimiento
que han tenido en las últimas dos décadas, se incorpora a la escuela un jardín maternal y prejardín para brindar el servicio de guardería. La escuela tiene como lema repensar
permanentemente el diseño de los espacios para desplegar al máximo las experiencias educativas. Sus autoridades entienden que cualquier espacio es un lugar potencial de
aprendizaje y que la infraestructura es fundamental para mantener el sentido de curiosidad, creatividad y asombro en los estudiantes. Organigrama del la L1
Objetivos orgznales 2020
-Incrementar la población de alumnos en un 8 % respecto al período inmediato anterior.
-Garantizar que el 80 % de los alumnos de nivel 1rio y secundario aprueben los exámenes internacionales de inglés Cambridge.
-Incrementar la rentabilidad anual en un 10 % respecto al período inmediato anterior.
-Garantizar que la escuela salga en primer y/o segundo lugar en el 60 % de las disciplinas deportivas en las que participen durante las olimpiadas deportivas intercolegiales
anuales.
Diseño organizacional
Una vez que el gerente ha definido la planificación, es necesario que se enfoque en diseñar la estructura que le permitirá lograr los resultados a partir del camino definido en la
planificación.
Cuando se dice que la org es una de las funciones básicas de la administración, se hace referencia específicamente al rol que cumple el gerente en darle forma alT, lo que implica
disponer y darle estructura a la manera en que se deberá realizar elT para poder cumplir con los objetivos definidos por org. Esta función es el proceso mediante el cual los
gerentes llevan adelante lo que se conoce como el diseño de la estructura organizacional.
Propósitos de la función org
Robbins, S. y Coulter, M. (2015) desglosa los propósitos de la función org
-Dividir las labores a realizar entre puestos deT y departamentos específicos. -Coordinar las diversas tareas orgznales. -Establecer relaciones entre individuos, grupos y
departamentos-Asignar y depurar los recursos orgznales.
-Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos deT individuales. -Agrupar los puestos deT en unidades -Establecer líneas formales de autoridad.
La org en cualquier empresa, como parte del proceso administrativo, tiene por objeto que las personas que trabajan allí conozcan de manera clara cuáles son las funciones que
deben ejercer y cómo se relacionan con el resto de las áreas de la org. La función que tiene un gerente de organizar, básicamente se caracteriza por el diseño y el mantenimiento
del sistema de funciones que existen dentro de la empresa.
Para que la función de org que desempeña un gerente exista y sea relevante para las personas que integran la org, dicha función debe permitir:
-La identificación y clasificación de las actividades que se realizarán en cada función.
-La agrupación de todas las actividades que se requieren para el logro de objetivos.
-La asignación de un gerente que tenga autoridad o, en su defecto, alguien a quien el gerente le haya delegado la tarea de control para que el equipo pueda ser supervisado.
-Coordinar entre las diferentes áreas, tanto de manera horizontal como vertical.
Video 1: Administrar una empresa en 5 pasos Administrar una empresa requiere de ciertos conocimientos. En este video podrán ver, brevemente, algunos puntos importantes
que necesitas para [Link] una Empresa requiere de ciertos conocimientos, en este vídeo [Link] explicaremos breve mente, algunos puntos importantes que
necesitas para hacerlo. Lo primero que deberás tener son objetivos claros para poder comenzar, es decir conocer muy bien tu mercado, saber hasta donde quieres llegar etc.
1: TENER CLARO LOS OBJETIVOS Para empezar es que todos y tu mismo tengan bien en claro la misión, visión y objetivos a alcanzar para la empresa. Una vez que estos
aspectos, esten bien claros podrán definir qué funciones o tareas son claves para lograr los objetivos propuestos
2CONSCIENTE DE TUS RECHACompartir Deberá tener claras las herramientas con las que cuenta su empresa para lograr sus resultados, para así minimizar sus costos. También
observar su planilla y cuidar a los talentosos o productivos del grupo.
3: HAGA UNA LISTA Y DIVÍDALA Defina una lista de actividades prioritarias para tu empresa y divídalas en categorías. Así cada actividad se puede tocar de manera personalizada.
De esta manera llegar al objetivo de cada una y lograr la meta final de la empresa.
4 PERSONAS CLAVE Y UN LIDE Es fundamental que cada sección tenga un encargado y al mismo tiempo, estos encargados tengan a una persona por encima de ellos que los
controle. Asegúrese que cada uno han comprendido y entendido PERFECTAMENTE el objetivo.
5. RENOVARSEMantégase atento a los cambios. Con el tiempo, la actual organización de la empresa podría ser inadecuada en un futuro por las condiciones internas o cambios
externos. Renueve su empresa según las necesidades que se presenten.
Caracterización de las organizaciones, tipología, enfoques y modelos
Hablar de org es un término que en gral se utiliza de diferentes maneras y sin demasiada precisión; esto implica que a veces se incluyen comportamientos de los miembros, otras
se consideran como un sistema social y cultural, e incluso suele ser utilizado como sinónimo de empresa.
Una org es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan
actividades al aplicar recursos en pos de ciertos valores comunes.
Si analizamos el caso que estamos estudiando Centro Educativo Albert Einstein y desglosamos esta definición, podemos decir que esta org está caracterizada por:
-Ser un sistema social integrado por individuos y grupos: esto implica que trabajan con personas que se organizan en grupos deTs, en este caso, docentes especializados por
áreas.
-Bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente: la estructura está definida a partir del organigrama que tiene el centro educativo, y la
forma que le han dado como org; aunque dicha estructura siempre estará influida por el contexto, al cual dominan parcialmente, pero existen posibilidades de rediseñarse para
adaptarse a él, tal como veremos más adelante.
-Desarrollan actividades al aplicar recursos en pos de ciertos valores comunes: las áreas en las empresas están organizadas, desarrollan procesos, y en general para cada puesto
tiene definidas sus funciones y responsabilidades. En función de ello, trabajan a través de los recursos de los que disponen, por ejemplo, lugar físico, materiales, energía
eléctrica, dinero, tiempo, etcétera, tomando como base los valores definidos como parte de la cultura de la empresa.
-Por su parte podemos clasificar a las organizaciones en dos tipos: formales e informales.
org formal
La org formal significa que las tareas que realizan dos o más empleados de la empresa, están explícitamente coordinadas para poder conseguir los objetivos propuestos.
Principios de la org formal:
-Principio unidad de objetivo: la efectividad de la estructura está relacionada directamente con cuánto contribuye cada una de las personas que existen en ella, a los objetivos de
la empresa.
-Principio de eficiencia: es cuando se para el logro de los objetivos o resultados que se proponen es factible optimizar o minimizar los recursos.
Las empresas tienen una estructura que puede ser formal, es decir, la que está escrita y definida formalmente por la org.
org informal
Además de la org formal, dentro de las estructuras tambse pueden encontrar las organizaciones informales: que son aquellas que surgen como resultado a la filosofía que existe
entre los líderes de la org y el poder que ellos son capaces de ejercer en sus equipos. En este tipo de organizaciones, los niveles jerárquicos o autoridad, no dependen de la
posición que tengan dentro del organigrama, sino de la capacidad de influir sobre los otros y en las relaciones que existen entre las personas que allí trabajan.
El objetivo de las estructuras informales es poder satisfacer las necesidades de las personas y cubrir sus necesidades de obtener info.
Este tipo de org se conforma espontáneamente a partir del compañerismo en elT y hasta se puede corresponder con algunos grupos de poder dentro y fuera de la org. Entonces,
podemos decir que la org informal está constituida por interacciones: estas relaciones nacen en un primer momento en las relaciones formales.
Por otro lado, y en el transcurso de esta lectura y la lectura número tres de este módulo, estudiaremos los diferentes enfoques que existen para las organizaciones, tradicionales
y contemporáneas, y los respectivos modelos para cada uno de estos enfoques.
Estructura y estrategia
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos deT dentro de una org. Esta estructura se representa gráficamente en el organigrama. El diseño
organizacional es el proceso que involucra decisiones relativas a: especialización lab departamentalización, cadena de mando, alcance del control, centralización y
descentralización (Uninotas
La estructura de la org se refiere a sus diferentes formas y, una manera de ver estas formas de manera gráfica es a través del organigrama. Allí se encuentran representadas
las distintas áreas y sus interrelaciones.
En el diseño organizacional los gerentes se encargan de crear o modificar la estructura de una org. Si volvemos al caso del Centro Educativo Albert Einstein podemos observar
que la empresa tiene perfectamente delimitada su estructura organizacional en su organigrama. En él se puede observar los diferentes puestos deT que existen, la
departamentalización y la cadena de mando, entre otros aspectos.
División del T
La división delT, tambconocida con el nombre de especialización delT, es la acción de dividir las diferentes actividades laborales que se realizan en una org en tareas de carácter
específico para cada uno de los puestos. Esto significa que los empleados de una org no realizan una actividad completa, sino que deben estar especializados en una parte de
dicha actividad con el fin de poder incrementar la productividad en elT. Una las principales caracts del proceso de división delT es que la especialización permite hacer un uso
eficiente de las habilidades o aptitudes que poseen los colaboradores de una empresa, ya que cada empelado es asignado a aquellas tareas para las cuáles resulta más efectivo.
Las habilidades o competencias que poseen los empleados, en general, son limitadas (en el sentido que no es posible que todos estén capacitados para realizar todas las
actividades de una org).
Es habitual encontrar tareas que seguramente demandarán conocimientos específicos o muy desarrollados; y otras para las cuales el nivel de exigencia respecto a las
habilidades necesarias sea más bajo.
En nuestro caso de estudio observamos que la división de la org está realizada en términos de especialidades. Existe diferentes departamentos especializados en: deportes,
idioma inglés, nivel maternal, nivel inicial, nivel 1rio, nivel secundario, departamento administrativo, etc.
Departamentalización
Cuando los gerentes ya han decidido qué actividades se realizarán y han determinado quiénes serán los responsables de ejecutarlas, será necesario agruparlas nuevamente para
que elT se realice de manera coordinada. La forma en que habitualmente se agrupan las actividades laborales en una determinada área, es conocida con el nombre
de departamentalización.
Organizar implica, además de otras funciones, establecer departamentos. Este concepto se utiliza para llamar a un área específica, división o unidad dentro de una empresa
sobre la cual existirán gerentes que tendrán autoridad.
En el caso Albert Einstein podemos observar que, dadas las caracts de la org (una escuela) la departamentalización tradicional no resulta útil, por lo tanto, el establecimiento
realizó una departamentalización especial, adecuada a sus necesidades particulares.
Una tendencia de departamentalización que cobra relevancia es la opción de departamentalizar la org en función a sus consumidores. Este es un modelo que funciona muy bien
ya que permite atender a las particularidades de los clientes o las necesidades cambiantes que los mismos puedan tener. Otra tendencia creciente en este sentido es que, debido
a la complejidad que adquieren las tareas que se desempeñan en las organizaciones (y que demandan habilidades más diversas), muchas empresas utilizan equipos deT
interfuncionales, formados por personas que vienen de diferentes áreas de especialidad, lo que le da polifuncionalidad al equipo deT.
La estructura y el proceso organizacional
Los gerentes que forman parte de los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones, generalmente, dedican mucho tiempo a reflexionar sobre cuál es la mejor estructura
para la necesidad actual de la empresa. Es decir, piensan cuál es el mejor diseño de estructura de acuerdo con el momento que vive la org. Para ello, los gerentes consideran las
siguientes variables:
Estrategia y estructura–La estructura de cualquier org debe permitir cumplir con los objetivos que determina la misma. Como los objetivos son parte fundamental de la
estrategia organizacional, es coherente pensar que la estrategia y la estructura tengan una rln cercana, es decir, deben estar vinculadas.
En el caso Centro Educativo Albert Einstein podemos observar que claramente la estructura está alineada a la estrategia. Por ejemplo, se plantea el objetivo de que los alumnos
aprueben el examen internacional de inglés Cambridge y, en contrapartida, existe un departamento especializado en dicha área. Lo mismo sucede con los deportes: la escuela
tiene como objetivo garantizar cierto posicionamiento en las olimpiadas deportivas intercolegiales y, para ello, tiene un departamento enfocado 100 % en esa área.
Tamaño y estructura–Es normal pensar que el tamaño de una org afecta directamente la estructura de la misma y existen varias pruebas y evidencias al respecto. Si
comparamos una pequeña empresa con una de mayor tamaño, por ejemplo, una empresa que tenga más de 3000 empleados, es claro que esta última seguramente dispondrá
de mayor especialización de sus empleados, estará departamentalizada, más centralizada y tendrá más normas que regulen el accionar de los empleados.
Tecnología y estructura
–En general, la mayoría de las organizaciones suelen emplear de alguna manera u otra, tecnología con el fin de convertir sus insumos en productos. La tecnología siempre
afectará la forma de departamentalizar para armar la estructura de la empresa.
Incertidumbre del entorno y estructura–Existen organizaciones que suelen funcionar en entornos que se caracterizan por su estabilidad y sencillez para funcionar, lo que
implica que las mismas operan con un bajo nivel de incertidumbre. Por otra parte, existen organizaciones que operan en entornos dinámicos, complejos y en constante cambio;
motivo por el cual los niveles de incertidumbre son elevados. Normalmente, los gerentes intentan minimizar los niveles de incertidumbre que les proporciona el entorno,
mediante modificaciones en la estructura de la empresa
Veamos, a continuación, algunos modelos tradicionales de representación de las estructuras de las empresas.
Estructura simple La denominada estructura simple coincide, generalmente, con la visión del empresario que habitualmente concentra las actividades creativas relacionadas
con producir, vender y generar rentabilidad. La autoridad se centraliza en él y, por lo general, no tiene mandos medios ni una estructura administrativa muy desarrollada. En
general, se caracterizan por tener escasa departamentalización y ser informales.
Son estructuras flexibles, rápidas, económicas y que tienen una clara división de responsabilidades. Estas son sus fortalezas.
Entre sus desventajas está que, al depender generalmente de una sola persona, suele mostrar inconvenientes cuando la empresa comienza a crecer.
Estructura funcional Este diseño resulta útil en organizaciones que producen grandes volúmenes y a bajo costo, lo que requiere departamentos especializados que operen de
acuerdo con principios básicos de autoridad formal. Tienen una necesidad fuerte de control y el poder se concentra en la alta gerencia. En general, es el diseño de org que
agrupa las actividades por especialización.
Las principales ventajas de este tipo de estructuras son: permiten optimizar los costos mediante el aprovechamiento de lo que se conoce como economías de escala y evitar la
duplicación de trabajadores, ya que los empleados se agrupan en función a la similitud de tareas.
Entre sus desventajas están el riesgo que existe que los gerentes pierdan el foco y en el afán de que, al cumplir con los objetivos funcionales, pierdan de vista el objetivo
organizacional.
Estructura divisional formada por divisiones que funcionan de manera independiente. Cada una de las unidades que la conforman operan con autonomía, aunque limitada, y
tienen un gerente que se llama divisional, que es quien ejerce autoridad sobre la misma y tiene la responsabilidad sobre el funcionamiento y el desempeño de la división. En este
tipo de organizaciones la casa central tiene la función de coordinar y controlar a las diferentes divisiones que la forman; y hace las veces de un supervisor externo cuando da
servicios de soporte, por ejemplo, para lo legal o lo financiero.
La fortaleza que posee este tipo de estructuras es que los gerentes de cada una de las divisiones toman y asumen la responsabilidad de lo que sucede con los productos o
servicios de cada división. Por otro lado, la principal debilidad es que, muchas veces, se duplican las tareas e incluso tamblos recursos, lo cual incrementa los costos orgznales y
disminuye la eficiencia.
Estructura por lugar Este diseño les permite a las organizaciones con distintas ubicaciones geográficas transmitir la responsabilidad a los niveles de localización, lo que mejora la
coordinación local y optimiza el aprovechamiento de las economías de la zona.
Estructura por cliente diseño permite a las orgs focalizarse en el conocimiento del tipo de cliente, como lo hacen las entidades bancarias o las compañías de seguro, a la vez que
generan confianza en los clientes. Sin embargo, requieren personal más capacitado que atienda mejor a cada segmento.
Estructura por tiempo diseño adecuado para organizaciones en las que la medición y el cumplimiento de tiempos es de vital importancia para el desempeño. Por ejemplo, los
turnos escolares de mañana y tarde o los de un hospital, que pueden estar relacionados con una estructura funcional.
En nuestro caso de estudio podemos pensar la estructura de la escuela como una estructura funcional, donde el producto final son los alumnos capacitados y formados.
Asimismo, hay una fuerte necesidad de control, motivo por el cual existen direcciones por áreas de especialidad y un director general. Podemos ver que las áreas de especialidad
son, por un lado, las que hacen al producto principal de la empresa (que es la educación) y existen áreas divididas por niveles, en donde los docentes están preparados y
especializados en cada uno de ellos. Por su parte, observamos tambáreas especializadas en deportes e inglés, que forman parte de los aspectos diferenciales del colegio. Luego
existen las áreas que dan soporte a esta producción como son administración, mantenimiento, comedor y el gabinete pedagógico. Los gerentes que forman parte de los niveles
jerárquicos más altos de las organizaciones, generalmente, dedican mucho tiempo a reflexionar sobre cuál es la mejor estructura para la necesidad actual de la empresa; es
decir, cuál es el diseño de estructura necesario para la realidad del momento que vive la org. Para ello, los gerentes consideran un total de: Cuatro variables.. Las variables que
debe considerar un gerente para diseñar la mejor estructura son: estrategia y estructura, tamaño y estructura, tecnología y estructura, e incertidumbre del entorno y estructura.
La departamentalización, tambconocida con el nombre de especialización delT, es la acción de dividir las diferentes actividades laborales que se realizan en una org en tareas de
carácter específico para cada uno de los diferentes [Link]. La especialización delT es la división delT. ya que la división delT, que tambes conocida con el nombre de
especialización delT, es la acción de dividir las diferentes actividades laborales que se realizan en una org en tareas de carácter específico para cada uno de los diferentes
puestos. Esto significa que los empleados de una org no realizan una actividad completa, sino que deben estar especializados en una parte de dicha actividad con el fin de poder
incrementar la productividad en elT.
L3Estructuras orgznales
Caso de estudio Centro Educativo Albert Einstein: su historiaLa escuela tiene como lema repensar permanentemente el diseño de los espacios para que permitan desplegar al
máximo las experiencias educativas. Entienden que cualquier espacio es un lugar potencial de aprendizaje y la infraestructura es fundamental para mantener el sentido de
curiosidad, creatividad y asombro de los alumnos. Figura 1: Organigrama. Muestra la estructura del Centro Educativo Albert Einstein.
Su estructura

Objetivos para el próximo año Proyectos para el año próximo

-Incrementar la población de alumnos en un 8 % con Durante el año que pasó, la escuela ha realizado una investigación sobre el porcentaje de la población con estudios
respecto al período inmediato anterior. 1rios y secundarios completos, y el porcentaje de la población que no ha concluido sus estudios, ni 1rio ni
-Garantizar que el 80% de los alumnos de nivel 1rio y secundario, discriminado incluso por rango etario. Para su sorpresa, la escuela se encontró con resultados que
secundario aprueben los exámenes internacionales de implican la posibilidad de explotar un nicho de mercado que no habían nunca encarado. Este consiste en abrir una
inglés (Cambridge). escuela paralela, en horario nocturno, para adultos que deseen terminar sus estudios 1rios y/o secundarios. A partir
-Incrementar la rentabilidad anual en un 10 % con de esta idea, la escuela comenzó a trabajar en el proyecto que implicará la apertura de este centro de estudios
respecto al período inmediato anterior. nocturno, siempre pensando en un proyecto que implique la excelencia que ha caracterizado a la escuela en todos
-Garantizar que la escuela salga en primer y/o estos años, como tambsosteniendo lo que ha sido el factor diferenciador del inglés y deporte. A partir de estas
segundo lugar en el 60 % de las disciplinas deportivas defins, lo primero que hizo fue diseñar la nueva estructura que requerirá la org, como punto de partida para el
en las que participen durante las olimpiadas nuevo proyecto. Fig anteriorFigura 2: Nuevo organigrama. Muestra la estructura del Centro Ed Albert Einstein con la
deportivas interescolares anuales. incorporación del nuevo proyecto, denominado Escuela Nocturna.
Estructura organizacional: tipos
Los gerentes, a la hora de decidir qué diseño organizacional le darán a la estructura de su org, pueden elegir entre diversos tipos de estructuras. En la lectura anterior vimos que
existen modelos tradicionales de estructuras, por ejemplo, las estructuras simples, funcionales, divisionales, por lugar, por cliente y por tiempo. No obstante, la evolución del
mundo organizacional y los cambios en las dinámicas deT que se han presentado al largo de las últimas décadas, han llevado a que las organizaciones se reestructuren y den
lugar al nacimiento de lo que hoy se conoce como las estructuras contemporáneas o innovadoras, y que son las que estudiaremos a continuación.
Modelos de estructuras contemporáneas o innovadoras
De equipos-En las cuales toda la empresa, para poder Matricial y de proyectos- En este tipo de organizaciones se asignan personas especializadas, org sin límites–
trabajar y ejercer sus funciones, se conforma en equipos o provenientes de diferentes áreas funcionales de la empresa, para que trabajen en Este tipo de org
grupos deT. Uno de los puntos fundamentales de las determinados proyectos, siempre con un líder a cargo. Una de las principales caracts de este es aquella que se
estructuras de equipo consiste en dar poder a los tipo de estructuras es que se rompe con el principio de unidad de mando, que establece que caracteriza por un
empleados, ya que no existe la figura del jefe o autoridad. un empleado debe reportar a un único jefe. En este caso, los colaboradores que son asignados diseño en el cual
Los empleados se agrupan y funcionan haciéndose a un proyecto específico responden a dos autoridades, por un lado, el gerente, jefe de línea o no existen los
responsables por los resultados que logren en cada una funcional y, por otro lado, el gerente o jefe del proyecto. Por ejemplo, el gerente de proyecto X, límites
de sus áreas. En este sentido, se considera a un equipo tendrá autoridad sobre el empelado en todo lo vinculado a ese proyecto específico; mientras (horizontales,
como el conjunto de personas, provenientes de distintas que el jefe funcional, tiene autoridad para accionar sobre ascensos, revisiones salariales, verticales, ni
áreas de la org y con diferentes habilidades y etcétera. Las estructuras de proyecto se caracterizan porque los empleados son externos). Es
conocimientos (personas con permanentemente asignados a diferentes proyectos o iniciativas particulares. La principal decir, no hay
perfiles junior, sénior o semisenior). Además, cada diferencia de esta estructura con respecto a la estructura matricial, es que en esta última división por áreas
miembro del equipo aporta algo para tareas específicas conviven la estructura funcional y por proyectos. Es decir, está departamentalizada. En de especialización
(pero sin jefes o subordinados).Entre las principales cambio, en la estructura de proyectos no existen departamentos formales a los cuales los o departamentos,
fortalezas que posee este tipo de estructura se empleados deban volver cuando concluyen un proyecto determinado. Además, existen los tampoco
encuentran, por un lado, el empoderamiento de los gerentes, pero no como autoridad, sino para ejercer un rol de facilitador y asesor con el fin de jerarquías, ni
empleados para trabajar, así como los altos niveles de garantizar que cada equipo deT disponga de los recursos que requieren para trabajar de límites a las
participación que los caracterizan. Por otro lado, se manera [Link] las principales ventajas de este tipo de estructuras encontramos el relaciones con
disminuyen las barreras que existen entre las diferentes diseño, caracterizado por su flexibilidad, que facilita la adecuación a los cambios del entorno. clientes,
áreas funcionales. Con respecto a las debilidades, Por otro lado, entre las desventajas, aparece la complejidad que implica la asignación de los proveedores o
encontramos que la falta de un líder de equipo ocasiona empleados a los diferentes proyectos que surgen. Además, en numerosas ocasiones se diferentes grupos
falta de claridad en la unidad de mando y un incremento generan conflictos de rln entre los miembros. de interés.
de la presión con rln al desempeño el cual recae
directamente sobre el equipo.
–Para minimizar o hacer desaparecer los límites, los gerentes pueden usar las siguientes formas:
Organizaciones virtuales: en gal org en redes: las estructuras de red surgen como una manera de Organizaciones que aprendenSon aquellas que se caracterizan por
este tipo de orgs son aquellas hacer frente a la competencia internacional y a la incorporación de haber desarrollado la habilidad de aprender, adaptarse y cambiar de
que funcionan con un grupo nuevas tecnologías. Estas orgs tienden a una descentralización manera constante. En este tipo de organizaciones los empleados
pequeño de empleados full time vertical y a la transferencia de producción a otras compañías. Algs aprenden de manera permanente y comparten el aprendizaje y los
y expertos que son contratados ejs de orgs con este tipo de estructura son: General Electric y 3M, conocimientos adquiridos. Otra caraacta de estas orgs es que en gral
externamente de manera entre otras. En estas estructuras se favorecen las comunicaciones y no necesitan de una estructura muy formal, lo que facilita elT en
temporal y para hacer frente a la colaboración. Además, las relaciones se tornan más estables para equipo y lo lleva a su máximo potencial. Además, en estas
distintas exigencias de los afrontar los cambios continuos que se requieren en mercados, estructuras se empodera a los empleados para que puedan trabajar
proyectos. Algunos de losTs más productos, relaciones con el cliente, etc. Las principales ventajas de en equipo y se hagan responsables de sus propios problemas. Por
comunes de este tipo de este tipo de estructuras se relacionan con la flexibilidad que poseen este motivo, la necesidad de jefes es casi nula, por lo tanto, los
organizaciones son de y la sensibilidad al entorno. Por otro lado, son orgs que tienden a gerentes actúan como facilitadores de recursos o asesores para lo
investigación, comercialización, aprovechar los talentos, independientemente del lugar en que que los miembros de los equipos requieran. Las fortalezas de este
marketing, manejo de las redes estos se encuentren. Entre las desventajas aparecen los problemas tipo de organizaciones están relacionadas al hecho de compartir los
sociales, entre otras. Para este de comunicación y la dificultad para controlarlas. Esto resulta, en conocimientos y aprendizajes. Entre las debilidades se encuentra la
tipo de organizaciones es muchos casos, en la escasez de controles. resistencia de los empleados a compartir sus conocimientos por
fundamental contar con Internet miedo a perder el poder y las posiciones que consideran que este les
y computadora. brinda.
Si volvemos al caso del Centro Educativo Albert Einstein, podemos observar que la estructura organizacional para el próximo año se ha visto modificada a raíz del nuevo proyecto
que tiene la escuela (incorporar un centro de educación nocturna). Por este motivo, se ha diseñado una nueva estructura que se adapta a lo que será la incorporación de este
anexo. En virtud de lo explicado con anterioridad, podemos ver que se ha optado por el diseño de una estructura matricial. En este sentido, recordemos que la principal diferencia
entre la estructura por proyecto y la estructura matricial, radica en que en esta última conviven la estructura funcional y por proyectos, y es justamente esto lo que vemos en el
diseño de estructura para el próximo ciclo. La estructura funcional continuará operando de la manera en que lo venía haciendo hasta el momento, y se anexará un proyecto
paralelo al cual se asignará personal que trabajará específicamente para dicho proyecto. Figura 3: org matricial Figura 4: Estructura de red funciona bajo el tipo de estructura de
red. Encarga a terceros todas las funciones que no hacen a su core business
lectura de Estructura organizacional, tipos de org y organigramas. El artículo resume conceptos estudiados y adiciona otros interesantes, por ejemplo, las tipologías de
organigramas, que agregan valor a lo abordado en esta materia. Conclusiones La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa ya que
establece las bases fundamentales como de división de trabajo, departamentalización, control de mando y jerarquía. Es importante que las empresas cuenten con una estructura,
sin importar su tamaño y que además este diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir para que le permita alcanzar objetivos. Además de que
no hay que perder de vista que la estructura de la organización, cuando se esté diseñando debe ser flexible y adaptable al crecimiento de la empresa.
Las organizacionesSIN LIMITE son aquellas que se caracterizan por un diseño en el cual no existe división por áreas ni departamentos, ni tampoco jerarquías, entre otros
aspectos. Las organizaciones sin límites se caracterizan por un diseño en el cual no existen límites horizontales, verticales ni externos. Es decir, no hay división por áreas de
especialización o departamentos, tampoco jerarquías, ni límites a las relaciones con clientes, proveedores o diferentes grupos de interés.
Las organizaciones de equipos son aquellas que tienden a una descentralización vertical y transfieren producción a otras compañías. Falso. La descentralización vertical y de la
producción es característica de la org en red. ya que las estructuras de red surgen como una manera de hacer frente a la competencia internacional y a la incorporación de
nuevas tecnologías. Estas organizaciones tienden a una descentralización vertical y transfieren producción a otras combjetivospañías. Las estructuras de equipo son aquellas en
las cuales toda la empresa, para poder trabajar y ejercer sus funciones, se conforma en equipos o grupos deT. En este tipo de organizaciones uno de los puntos fundamentales
consiste en dar poder a los empleados, ya que no existe la figura del jefe o autoridad.
Caso de estudioCentro Educativo Albert Einstein: su historia ya vimos su estructura y oLa escuela tiene como lema repensar permanentemente el diseño de los espacios
para que permitan desplegar al máximo las experiencias educativas. Entienden que cualquier espacio es un lugar potencial de aprendizaje y la infraestructura es fundamental
para mantener el sentido de curiosidad, creatividad y asombro.
Dinámica deT para el próximo ciclo académico
Debido a que en la escuela existen dos directores que están próximos a jubilarse, el director general ha decidido comenzar a trabajar en el desarrollo del equipo docente para
que de allí puedan salir los nuevos directores. Para ello, una de las principales medidas ha sido que los directores actuales se desprendan del desarrollo de la planificación y que
se encarguen solo del seguimiento. A partir del próximo ciclo académico, los docentes deberán armar sus planificaciones con las diferentes didácticas pedagógicas que
acompañan el proceso de aprendizaje para cada una de las edades.
L4Autoridad
Cadena de mando
La función de la cadena de mando, es decir, lo que conocemos como línea de autoridad, es precisamente saber a quién reporta cada persona, o quién las supervisa, con el fin de
poder acudir a ellas en el caso que se presenten situaciones problemáticas o emergencias en donde se requiera tomar decisiones específicas que alguien del nivel operativo no
debe tomar. La cadena de mando se extiende por toda la org, inicia en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa y termina en los niveles más bajos. Cuando un gerente
organiza elT de sus empleados es importante que tome en cuenta dicha cadena de mando.
Si analizamos el caso del Centro Educativo Albert Einstein, podemos observar en el organigrama que la cadena de mando está perfectamente delimitada, y que, por ejemplo, en
el caso de nivel maternal, inicial, 1rio y secundario, la cadena de mando está formada. Cada secretaría académica, independientemente de la cantidad de personas que ocupen
el puesto de secretaria, depende del director del nivel, como así tamblo hace el equipo docente (formado por un conjunto de docentes); por su parte, el director del nivel depende
del director general de la escuela, con lo cual cada colaborador dentro de la org tiene claro a quién reporta y a quién supervisa.
Autoridad y poder
Es fundamental distinguir las diferencias que existen entre el concepto de autoridad y el de poder. Cuando se habla de poder, se hace referencia a la habilidad que poseen
determinadas personas, o grupos de ellas, para ejercer influencia en las formas de pensar, creencias o formas de actuar de otras personas.
La autoridad, en cambio, es otorgada y es un derecho que generalmente se asocia a un cargo o función específica. Además, se relaciona a la capacidad de poder tomar
decisiones que influyen sobre otros. Es el derecho que tiene, por ejemplo, un gerente de decirle a un empleado qué debe o qué no debe hacer. La autoridad es un tipo de poder,
pero al ser un poder otorgado se puede decir que es legítimo.
En el caso de estudio, está claro que el director general tiene autoridad por el puesto que ocupa en la org, así como los directores de cada nivel tienen autoridad sobre los
equipos docentes a su cargo y sobre las secretarías académicas. Por ejemplo, como vemos en el caso, en la dinámica definida para el próximo ciclo académico, el director
general ha decidido comenzar a trabajar en el desarrollo del equipo docente para que de allí puedan salir los nuevos directores de nivel. Para ello, una de las principales medidas
que ha tomado consiste en que los directores actuales se desprendan del desarrollo de la planificación, se encarguen solo del seguimiento y deleguen el resto de las tareas en su
equipo docente. Esta acción demuestra que el director general tiene autoridad, ya que puede cambiar la dinámica deT de la escuela.
Podemos decir que la autoridad es uno de los conceptos que se abordaron con los primeros estudios de temáticas relacionadas a la administración, ya que es tema inherente a
cualquier org. Tal como mencionamos más arriba, cuando se habla de autoridad, se hace referencia al derecho que se le brinda a una persona, por ejemplo, un gerente, de poder
decirle a su gente qué es lo que debe hacer y estar tranquilo de que se cumplirán sus órdenes.
Todo gerente que participa dentro de la cadena de mando de una org tiene la autoridad para poder ejercer la coordinación y supervisión de todas las tareas que realizan otras
personas. En este sentido, un aspecto muy importante a tener en cuenta es que la autoridad se puede delegar; por ejemplo, es muy común en grandes organizaciones que un
gerente le delegue cierta autoridad a un colaborador de menor nivel jerárquico, lo que le permite al gerente acotar su margen de operación y dedicarse a otros asuntos
estratégicos.
La teoría de la aceptación de la autoridad establece que la autoridad nace como resultado de que los empleados estén dispuestos a aceptarla, es decir, no hay autoridad si no
hay aceptación de esta por parte de los empleados. Un empleado solo aceptará órdenes cuando el mismo tiene la capacidad suficiente para realizar la tarea que se le
encomienda. Esta capacidad viene dada por que se dan las siguientes condiciones:
-El colaborador logra comprender en qué consiste la orden que le están dando.
-El colaborador considera que la orden está alineada con los objetivos orgznales.
-El colaborador considera que esa orden no va en contra de sus valores personales.
-El colaborador tiene la capacidad de ejecutar dicha orden.
ejemplo de lo que dice esta teoría. Supongamos que un estudiante de medicina está haciendo sus prácticas en un hospital y se acerca el gerente de la división académica del
hospital (quien sería su jefe dentro de la estructura formal), y le da la orden de realizar una operación a corazón abierto. El modelo tradicional de autoridad establece que este
estudiante debería acatar las órdenes de su jefe, aun poniendo en peligro a la persona que será operada. Sin embargo, lo que plantea la teoría es que, en caso que se diera una
situación como la presentada, el estudiante podría conversar con el gerente, mostrarle su punto de vista y explicar que no se encuentra capacitado para hacer una operación de
semejante envergadura, sobre todo, considerando que la vida de una persona está en juego.
Autoridad de línea
Es el tipo de autoridad que otorga al gerente la capacidad de dirigir y controlar elT que realiza un determinado colaborador.
La autoridad de línea es la rln de autoridad que existe entre un empleado y su jefe, y que se extiende a toda la org siguiendo la cadena de mando, es decir, desde el nivel
jerárquico más alto de la empresa, hasta el más bajo. Si un gerente es parte de la cadena de mando tendrá la facultad de supervisar elT y las tareas que realizan sus empleados
y tomar las decisiones que considere oportunas, por supuesto, respondiendo en la cadena de mando al gerente de nivel superior al cual [Link] su parte, es importante
reforzar el concepto de línea. Cuando hablamos de línea nos referimos a gerentes cuyoT o rol aporta directamente a cumplir los objetivos planteados por la empresa. Entonces,
una autoridad de línea o staff dependerá del aporte directo o indirecto que realice al cumplimiento de los objetivos orgznales.
En el caso del Centro Educativo Albert Einstein, podemos ver claramente en el organigrama de la empresa que existen cargos de autoridad de línea, como los directores de nivel
maternal, inicial, 1rio y secundario, que dirigen equipos de docentes, además de la secretaria académica de cada nivel.
Autoridad de staff
Generalmente son aquellos puestos que existen en una org y que son específicamente creados para dar soporte y asesoramiento a las autoridades o gerentes de línea. Este tipo
de puestos, en general, nacen en las organizaciones a medida que las mismas se hacen más grandes. Como consecuencia de este crecimiento las funciones de los gerentes
comienzan a complejizarse y necesitan cada vez más tiempo para poder desempeñarlas de manera eficiente. Figura 2: Autoridad de línea y autoridad staff.
 ResponsabilidadComo contracara a la autoridad Figura 3: Comparativo de tramos de control.
tenemos la resp, que es la obligación que tiene un
empleado de desempeñar aquellas tareas que le han
sido asignadas por su gerente a través de la
autoridad que él tiene [Link] volvemos al caso
del Centro de estudios Albert Einsten, podemos
observar que, ante la decisión del director gral de
cambiar la dinámica deT, los equipos de docentes
tienen la responsabilidad de desarrollar las
planificaciones y sus dinámicas, algo que antes no
hacían y que ahora se les está pidiendo. Por su
parte, el director del nivel tiene la responsabilidad de
supervisar dichas planificaciones y garantizar que
estas cumplan los estándares necesarios para que el
aprendizaje de los alumnos sea el esperado a nivel
organizacional.
Unidad de mando Otro aspecto que es importante
considerar, relacionado con la autoridad, es que uno
de los principios de administración establece que en
las organizaciones debe regir el principio de unidad
de mando, esto significa que cada empleado debe
reportarle a un único gerente, ya que, de existir Se muestra un comparativo del impacto que tiene para una
varios jefes en paralelo, pueden presentarse empresa la cantidad de gerentes necesarios de acuerdo con
conflictos relacionados a las exigencias puestas en tramos de control más o menos amplios.
juego con los empleados. No obstante, en la Descentralización
práctica, esto no siempre se da, sobre todo si Muchas veces se confunde descentralización con delegación. Sin
consideramos que en la actualidad existen embargo, descentralización es mucho más que simple delegación.
estructuras formales que rompen con este principio, En general, la descentralización es una filosofía que tiene la
como lo es, por ejemplo, la estructura matricial, tal empresa y que implica hacer una rigurosa y minuciosa selección
como estudiamos en la lectura anterior. En el caso de cuáles de las decisiones se van a dejar fluir hacia abajo dentro
del Centro de estudios Albert Einsten, podemos ver de la estructura de la empresa y cuáles deberán permanecer en
claramente en el organigrama que sí se cumple el la cima de la pirámide, de manera centralizada.
principio de unidad de mando, ya que los equipos De este modo, la descentralización consiste en el grado en que
docentes y secretarías académicas de cada nivel los colaboradores de nivel inferior aportan para la toma de
reportan a un solo jefe que es el director del nivel. decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas
Tramo de controlEl tramo de control se refiere a la (Robbins y Coulter, 2015).
cantidad de personas que puede tener a su cargo un Delegación de autoridad
gerente y manejar de manera La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga
eficiente. Históricamente se hablaba de que el tramo criterio a un subordinado para que tome decisiones. Está claro
de control aceptable para un gerente no podría que los superiores no pueden delegar una autoridad que no
superar las cinco o seis personas. Pero en la tienen, ya sean miembros del consejo, presidentes,
actualidad esto no es así, porque en grandes vicepresidentes o supervisores. (Koontz, Weihrich y Cannice,
organizaciones que tienen, por ejemplo, 5000 2008, p. 259)
empleados o más, es imposible que un gerente
tenga cinco o seis personas a cargo, ya que la
estructura de gastos en sueldos de esa org se
dispararía y la haría ineficiente en ese sentido.
Entonces, la realidad es que no existe un número
que se pueda determinar como tramo de control
adecuado para garantizar la eficiencia y eficacia de
un gerente, sino que este dependerá de cada org, de
su realidad, de las distintas habilidades que posea el
gerente, de las capacidades de los empleados que
tiene a cargo e incluso de las caracts delT que esas
personas deben realizar.
Los tramos de control grandes ofrecen la ventaja de
acelerar la toma de decisiones, ser más flexibles,
brindar mayor empoderamiento a los empleados (lo
que contribuye a su desarrollo) y permite minimizar
costos. Cuando el personal está bien capacitado y
conoce perfectamente lo que debe hacer y cómo lo
debe hacer, los gerentes pueden asumir a su cargo
tramos de control más grandes, no obstante, ante
estos tramos de control más amplios, con el fin de
garantizar que se mantengan buenos niveles de
desempeño, los gerentes deberán brindar info
constante a sus empleados sobre los objetivos,
formas deT e incluso capacitaciones.
Si volvemos al caso que estamos abordando, podemos ver que la decisión de que los docentes comiencen a armar sus planificaciones para el próximo ciclo académico es
delegación de autoridad, en donde los directores les dan a los docentes la posibilidad de desarrollar sus propias planificaciones y tomar las decisiones necesarias con respecto a
qué dinámicas pedagógicas utilizarán para acompañar el aprendizaje. En este caso, no se trata de una descentralización, ya que no forma parte de la filosofía de la empresa, sino
que tiene que ver con una situación puntual relacionada con la necesidad de desarrollar a dos docentes para que ocupen el cargo de directores, una vez que se concreten las
jubilaciones pendientes.
Cuando hablamos de PODER, nos referimos a la capacidad que tienen determinadas personas para influir en los demás. Cuando se habla de poder, nos referimos a la habilidad
que poseen determinadas personas o grupos de ellas, para ejercer influencia en las formas de pensar, creencias o formas de actuar de otras personas.
La unidad de mando se refiere a conocer a quién reporta cada persona o quién los supervisa, con el fin de poder acudir en caso que se presenten situaciones problemáticas o
emergencias en donde se requiera tomar decisiones específicas que alguien operativo no debe tomar.
Falso, ya que la unidad de mando hace referencia a que cada empleado debe reportarle a un único [Link] falso, ya que la función de la cadena de mando, es decir, de lo que
conocemos como la línea de autoridad, es precisamente conocer a quién reporta cada persona, o quién los supervisa, con el fin de acudir a ella en caso que se presenten
situaciones problemáticas o emergencias en donde se requiera tomar decisiones específicas que alguien operativo no debe tomar. La cadena de mando se extiende por torda la
org, inicia en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa y termina en los niveles más bajos. Unidad de mando, en cambio, hace referencia a que cada empleado debe
reportarle a un único gerente, ya que, de existir varios jefes en paralelo, pueden presentarse conflictos relacionados con las exigencias que se ponen en juego con los
colaboradores.
M4
L1Proceso administrativo: dirección
Estudiaremos los que debe trabajar un gerente para ser efectivo en su gestión: desarrollar su capacidad de dirigir. Sabemos que la función de dirección es una de las cuatro
funciones del proceso administrativo, por lo tanto, es fundamental que, para ejercerla adecuadamente, los gerentes sean líderes. Para facilitar la comprensión de los conceptos
relacionados con este módulo estudiaremos el caso de la Compañía Financiera [Link] administrativo: dirección
Caso de estudio Figura 1: Logo de la empresa .
Presentación de la empresa
La Compañía Financiera Alma es una empresa de origen santafesino, cuyos servicios principales son:
-Tarjetas de créditos. -Créditos personales. -Cuentas personales. -Su filosofía
Visión–“Ser el emisor líder en Argentina, con presencia en todo el país, expandiendo el negocio internacionalmente” (Glinzz Argentina S.A., 2016, [Link]
es-trabajar-en-Tarjeta-Naranja_55db97c9b706000300c9ec84#!/acerca_de).
Misión–“Brindar servicios financieros orientados al consumo a través de un equipo de Colaboradores capaces, alegres y motivados” (Glinzz Argentina S.A., ), que se caractericen
por una atención de calidad con calidez.
Valores–Confianza: somos transparentes y honestos. Brindamos seguridad en los productos que ofrecemos.
-Calidez: trabajamos con cada cliente y buscamos hacerlo sentir como en su propia casa.
-Compromiso: cumplimos con lo que prometemos.
-Empatía: nos ponemos en el lugar del cliente y asumimos sus necesidades como si fueran nuestras.
Su historia
La empresa surgió en 1992 a partir de la idea de dos amigos, compañeros de la infancia, de abrir una compañía financiera que preste dinero a trabajadores que no podían
acceder al sistema bancario en esa é[Link] uno de los socios trabajaba en la org con mucha dedicación, pasión y compromiso. Cumplían funciones diferentes y se dedicaban
a que todo marche [Link] el correr de los años, más personas solicitaron los servicios de esta compañía, debido a la accesibilidad de los requisitos que tenían sus
productos. En consecuencia, la firma creció de manera exponencial y debieron incorporar nuevos servicios, y extenderse a otros mercados. Se expandieron hacia otras provincias.
Comenzaron por incluir clientes de La Rioja, luego sumaron a Salta y Catamarca. Para cumplir con este desafío seleccionaron a un coordinador zonal y a dos representantes de
atención de clientes para cada ciudad en la que se asentaron. A fines de 2007, la empresa contaba con 650 empleados y, para 2008, ese número había crecido un 30%. Esto
hacía un total de 845 trabajadores, los cuales se encontraban distribuidos en 30 [Link] estrategia competitiva de la empresa era brindar servicios de alta calidad, a través de
un personal calificado y con marcada orientación al [Link] el año 2009, fiel a su visión de liderar el negocio en Argentina y expandirse a nivel internacional, la empresa realizó
su primera experiencia fuera del país y abrió 3 sucursales en México. Enviaron allí a 12 líderes, especializados en las diferentes áreas críticas del negocio, para que armen la
empresa en ese país. ¿Qué tuvo en cuenta Compañía Financiera Alma para seleccionar a esos 12 líderes que serían los ejecutivos jerárquicos de la sucursal mexicana? Estas
personas no solo tenían las competencias que se requiere para cualquier líder de la empresa, y por supuesto en niveles de desarrollo elevados, sino que tamberan personas
capaces de interpretar la cultura del país y adaptar la cultura organizacional de Compañía Financiera Alma a la realidad cultural de México. Además, eran personas con grandes
habilidades interpersonales que podrían empatizar con los residentes de la zona, familiarizarse con ellos, con su cultura y fomentar unT intercultural que permita alinear los
valores de Compañía Financiera Alma con los valores y cultura de México. Debían lograr unT en equipo con el personal de ambos países de manera sinérgica y que supere las
diferencias culturales. Ese equipo de líderes logró no solo desarrollar la empresa, abrir las tres sucursales, seleccionar, capacitar y motivar al equipo de colaboradores mexicanos;
sino tambtrabajar constantemente en el fortalecimiento de los equipos deT, a través de actividades fuera de oficina que permitían desarrollar más aún elT en equipo, además de
conocerse, integrarse, generar vínculos de confianza y mejorar las relaciones interpersonales.
La fórmula del éxito
Los fundadores de la org siempre se caracterizaron por ser personas amables, carismáticas, con una marcada orientación al cliente y al servicio. Además, teniendo en cuenta el
éxito que generó ese carisma en la gestión con los equipos y, en consecuencia, con los clientes, a medida que la empresa fue creciendo, el perfil de los líderes debía ser similar al
de los socios fundadores. La fórmula del éxito era enfocarse en la selección y capacitación de los líderes. Ellos serían, en definitiva, quienes conduzcan a los equipos a lograr
niveles excelentísimos de desempeño y un crecimiento sostenido a lo largo de los años. Para esto, el área de [Link]. de la empresa no solo definió el perfil del líder de la
empresa, sino que tambdiseñó un plan de capacitación y desarrollo para líderes dentro del cual cualquier persona que ingresara a la empresa bajo esa responsabilidad o que
quedara seleccionada para ser líder (a través de los procesos internos), debía participar obligatoriamente de estas instancias de formación.
Perfil del puesto de líder
T 1: La presente tabla mstra los requisitos que debía cumplir el perfil de cualq líder de Compañía T2: La presente tabla mstra Plan de formación del líder
la composición del plan de formación y desarrollo para todos los líderes de Compañía 1 Liderazgo y
Perfil del puesto del lider .5 Desarrollo de equipos de
conducción de
Edad A partir de 35 años. alto rendimiento
personas
Estudiante avanzado o graduado en carrera afines 2 Gestión de recursos
Educación 6 Negociación
al puesto a ocupar. humanos
2 años de experiencia en puestos similares o 3 Comunicaciones
Experiencia 7 Resolución de conflictos.
inmediato inferior. inteligentes.
Competenci . 8Autoliderago y manejo
-Creatividad e innovación. -Trabajo en equipo. 4 Trabajo en equipo
as o de emociones.
-Liderazgo.-Comunicación.-Negociación.
habilidades 9 Desarrollo de
-Resolución de conflictos.- Inteligencia emocional. .11 Gestión del cambio
específicas compromiso organizacional.
Los gerentes como líderes . 10 Creatividad e
¿ todas las personas que tienen un puesto de gerente son, verdaderamente, líderes?, aunq todos los gerentes debieran ser innovación.
líderes en un plano ideal, en la práctica no siempre ocurre así. Robbins y Coulter (2014) definen a un líder “como la persona
que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus
metas”. Históricamente, una persona arrancaba en el rol de líder sin una preparación previa, no existía ningún tipo de entrenamiento específico para desempeñarse en ese
puesto. Actualmente, tenemos más conciencia de la importancia que requiere para un líder tener una adecuada preparación, entrenamiento y seg del rol. Ser líder implica, de las
tareas específicas del puesto, realizar las sigs acts: seleccionar a sus colabs, evaluar comportamientos y desempeño, delegar tareas, motivar, comunicar y transmitir la cultura de
la empresa, desarrollar a sus colabs y desvincularlos cuando corresponda. Por todo lo expuesto, resulta más que evidente que ser líder es asumir un rol complejo, que demanda
conocimientos, competencias y compromiso con la función.
Las organizaciones necesitan líderes expertos en crear innovación, que guíen y sirvan a los miembros de su equipo. Hay un cambio desde la administración de [Link]. al cultivo
del talento como posibilidad; desde una gestión por mando y control hacia una gestión en comunidades de pares. Actualmente, los líderes necesitan aprender todo lo posible
sobre sus colaboradores, combinarlo con influencias desde el exterior y no perder de vista que cada individuo es único y dif.
Si analizamos nstro caso de la Compañía Financiera Alma podemos observar que la empresa tiene una rigurosa política respecto a la selección y capacitación de sus líderes. A la
hora de seleccionar personas que ocupen puestos de liderazgo en la firma, el área de rrhh piensa no solo en las habilidades técnicas (para las cuales establece requisitos de
estudios y experiencias afines al puesto en cuestión), sino que, además, busca personas que posean las competencias que se requieren para afrontar los desafíos que hoy se
plantean en cualquier org. Por lo tanto, un líder debe tener, al menos en un nivel básico, las competencias que se mencionan en el perfil del puesto (tabla 1), las cuales, luego,
la empresa acompañará, desarrollará y potenciará a partir de su plan de formación específico para este tipo de puestos.
Cómo conducir a los equipos
“El grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y dependen entre sí, reunidos para cumplir algún objetivo específico” (Robbins y Coulter, En las
organizaciones existen grupos formales e [Link] grupos formales son aquellos determinados por la estructura organizacional con el propósito de cumplirTs y tareas
concretos que les son asignados (…) Los grupos informales son agrupaciones de índole social. Estos grupos se dan de forma natural en el entorno laboral y tienden a conformarse
con base en amistades o intereses comunes (Robbins y Coulter,).
No es lo mismo hablar de grupo que hablar de equipo deT. Un equipo puede ser definido como un grupo de personas con un propósito común por el cual son colectivamente
responsables, con habilidades complementarias capaces de resolver conflictos, dotados de habilidades comunicacionales y para generar buenos vínculos con la flexibilidad
necesaria para asumir varios [Link] 2: Difs entre grupo y equipo Creación de equipos deT eficaces f3grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el cumplimiento
de un objetivo común específico utilizando su sinergia positiva, su responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades complementarias” Figura 3: caracts de los equipos
eficaces Robbins y Coulter, 2014).
 -Objetivos claros:< los equipos que se caracterizan por
tener niveles elevados de desempeño y, en general, tienen
muy claros los objetivos que deben cumplir. Cada uno de los
miembros que forma parte del equipo está comprometido
con esos objetivos y saben lo que deben hacer para
alcanzarlos (
-Habilidades relevantes"los equipos eficaces están
conformados por individuos competentes que cuentan con
las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para
lograr los objetivos deseados y, al mismo tiempo, trabajar
adecuadamente como grupo ).
- Confianza mutua ..cuando un equipo es eficaz una de las
caracteristicas que posee es que los miembros que lo
conforman tienen un elevado nivel de confianza mutua. "Sin
embargo, como probablemente se habrá dado cuenta a
partir de sus propias relaciones personales, la confianza es
frágil. Para mantenerla se requiere que los gerentes sean
muy cautos y observadores (
Unidad de compromiso:"la unidad de compromiso se
caracteriza por la entrega a los objetivos del equipo y por la
disposición a dedicar cantidades extraordinarias de energia
a su cumplimiento" Se destaca en ellos la dedicación y
fidelidad
-Buena comunicación:en general aquellos equipos que son
altamente efectivos se caracterizan por tener una excelente
comunicación entre sus miembros, to que facilita la
comprensión mutua y agiliza el logro de los resultados
- Habilidades de negociación:los miembros de equipos
eficaces requieren tener habilidades de negociación ya que,
en general, modifican periódicamente sus acciones y roles,
redefinen quién hace cada cosa y esto les demanda
flexibilidad y, en consecuencia, poder de negociación.
-Liderazgo apropiado:para que un equipo de trabajo sea
eficaz debe contar con un buen lider, entendiendo como
"bueno" a aquel lider que es capaz de motivar e incentivar
al equipo aún frente a las adversidades La motivación se
logra a partir de la definición de objetivos claros, el fomento
la confianza en el equipo y de demostrar que los cambios
son posibles, etc. "Los líderes de equipos eficaces actuan
cada vez más como asesores y facilitadores Contribuyen a
gular y respaldar al equipo pero no lo controlan
-Apoyo interno:< un equipo eficaz necesita respaldo dentro
de la organización, esto significa que requiere de una
estructura que lo respalde, de capacitación continua, de un
sistema que permita evaluar de manera efectiva el
desempeño e incentivos acordes
-Apoyo externo:hace referencia a que los gerentes deben
brindarle a sus equipos todos los recursos necesarios para
realizar el trabajo y contar con dichos recursos ayudará a
que los mismos trabajen de manera efectiva.

Si volvemos al caso de la Compañía Financiera Alma y analizamos las competencias que se requieren en los puestos de liderazgo de la empresa, podemos observar que hay
muchas posibilidades de desarrollar equipos de alto rendimiento en todas las áreas de la org. Si la empresa tiene líderes que son creativos, que fijan objetivos, que innovan y
generan cambios, que motivan, que reconocen logros, que son soporte y guía para sus equipos y sus necesidades, que se comunican con su gente, que son flexibles y capaces
de negociar, que trabajan en equipo, que resuelven conflictos de manera efectiva y que manejan sus emociones de manera inteligente; sin dudas tendrán a su cargo equipos
capaces de ser un reflejo de ellos mismos, equipos que tendrán claro hacia dónde deben ir, que sabrán comunicarse entre ellos, que se tendrán confianza, que se apoyarán, que
se adaptarán a los cambios y que, sin duda, desarrollarán a partir de esto, un elevado nivel de compromiso, lo que se traducirá en la efectividad del equipo y el cumplimiento de
los objetivos.
Desafíos de la conducción
Para gestionar los equipos deT, resulta sumamente necesario que los gerentes de las orgs puedan comprender q factores influyen en el desempeño y en la satisfacción de sus
equipos deT. Los desafíos que enfrentan los gerentes en la actualidad son Fig 4: Desafíos a los que se enfrentan los gerentes

🔮Administración de los equipos globales:actualmente muchas organizaciones trabajan con sedes distribuidas en diferentes
partes del mundo. En el módulo anterior vimos que existen diferentes tipos de estructuras que, en la actualidad, fomentan el
trabajo con equipos de diferentes culturas, por esto es fundamental que los gerentes, además de ser capaces de reconocer las
competencias; conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de los miembros de sus equipos, puedan conocer y
familiarizarse con las diferentes culturas (ya sean los aspectos individuales de cada persona como las características colectivas
de la sepeda La forma en que los gerentes pueden hacer de sus equipos globales equipos eficientes es, por un lado, tener en
cuenta el desarrollo de las habilidades comunicacionales, fundamentalmente cuando incluso existen diferentes idiomas en los
[Link]én deben considerar las diferencias culturales y, a partir de alli, determinar la tipología de equipo que mejor se
adapte. Por último, deben desarrollar la sensibilidad necesaria para detectar y gestionar las diferencias en cada uno de los
miembros del equipo
✨: Comprensión de las redes sociales:otro aspecto que los gerentes deben comprender es que, en la actualidad, las relaciones
sociales en los equipos incluyen a las redes sociales. Por lo tanto, reconocer estos canales les permitirá estar atentos e
identificar si esas relaciones sociales que se generan meramente desde lo informal favorecen a la eficacia del equipo o
representan un obstáculo. En este último caso será necesario intervenir para intentar gestionar este canal y evitar pérdidas de
rendimiento en el equipo.
✨: Desarrollo habilidades trabajo en equipo:las organizaciones, en la actualidad, hacen hincapié en el trabajo en equipo y, por
tal motivo, los gerentes deben tomar conciencia de la importancia de trabajar en el desarrollo de equipos de trabajo efectivos.
La realidad es que no muchas personas saben cómo trabajar en equipo, es por esto que los gerentes deben ocuparse en
desarrollar dichas habilidades. Existen ejercicios que es factible realizar y que permiten desarrollar esta capacidad Posibilitan
fortalecer los vinculos entre los miembros, conectarse, conocerse, desarrollar confianza, aprender a comunicarse, entre otros
beneficios
🔮: Los gerentes deben esforzarse en proponer este tipo de ejercicios cuando consideren que los equipos no son efectivos o
cuando quieran reforzar o fortalecer la habilidad de trabajar en equipo.
Si analizamos la experiencia de internacionalización de la Compañía Financiera Alma en México a través del equipo seleccionado de 12 líderes, que fueron enviados a ese país
para desarrollar la empresa, podemos observar que esos líderes tenían todas las habilidades necesarias para enfrentarse a los desafíos que planteaba esta nueva etapa en la
empresa. Podemos decir que este equipo de líderes pudo administrar equipos globales, desarrollar habilidades deT en equipo y comprender las redes sociales en ese país. No
solo logró desarrollar la empresa, abrir las tres sucursales, seleccionar, capacitar y motivar al equipo de colaboradores mexicanos, sino tambtrabajar constantemente en el
fortalecimiento de los equipos deT, a través de actividades fuera de oficina que permitían el desarrollo de la habilidad deT en equipo, además de conocerse, integrarse, generar
vínculos de confianza y mejorar las relaciones interpersonales. Para esto fue necesario adaptarse a la cultura, realizar unT intercultural para alinear los valores de la empresa a
los valores de la cultura del país.
Hoy la nueva función de directivos y gestores de equipos humanos es cambiar e innovar la realidad. Por eso se habla de un liderazgo innovador, transformador, transformacional,
como calificativos de la esta nueva función directiva. Son cinco los comportamientos sobre los cuales cualquier gerente o gestor de personas debe reflexionar:
Motivadores de logros:–Los directivos exitosos saben implicar a las personas de su org en nuevos retos que conduzcan a los resultados esperados. Deben asegurarse que las
personas los asuman como propios y se sientan parte del resultado.
Desarrolladores–Un entorno de cambio necesita reinventarse permanentemente. El líder desarrollador logra que los talentos de su equipo estén en constante desarrollo. Para
esto los dejan crecer y dejan proliferar talento en libertad.
Proactivos:–Los líderes del futuro detectan las tendencias y consiguen implicar a las personas, orientan sus motivaciones y comportamientos para que estén alineados con el
futuro de la org.
Potenciadores:–Delegar poder y autoridad a su equipo, potenciar sus capacidades y conferirles seguridad para la toma de decisiones. Este es el verdadero liderazgo distribuido.
Tiende a formar nuevos líderes en las personas y/o profesionales. Ningún responsable de una org podrá lograr alto rendimiento en su equipo por sí solo. La excelencia en lo
resultados la lograrán aquellos que sean excelentes líderes, que tengan líderes distribuidos que se autogestionen y que actúen en forma proactiva, dentro de un marco flexible
organizativo de la empresa.
Integradores:–El líder logra colaboración de los entornos, ayuda a la conformación de equipos al hacer que las personas desarrollen inteligencia colectiva. Esta es su base
fundamental para la innovación.
Cuando decimos que los equipos eficaces están conformados por personas que poseen competencias (técnicas e interpersonales) necesarias para lograr los objetivos propuestos
y trabajar de manera efectiva en equipo ¿a qué característica de los equipos eficaces nos referimos?Habilidades relevantes.. Son nueve las caracts que se requieren para que
un equipo sea eficaz, pero hablar de habilidades relevantes hace referencia a que las personas que conforman el equipo deben desempeñarse de manera adecuada y, para eso y
para poder cumplir con sus objetivos, es necesario que tengan habilidades técnicas; es decir, conocimientos relacionados a su puesto específico y habilidades
interpersonales para poder generar buenas relaciones en el equipo.
Un equipo eficaz es un grupo cuyos integrantes trabajan intensamente en el cumplimiento de un objetivo y, aunque este propósito no siempre sea común a todos, utilizan su
sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades complementarias para lograrlo. Falso, ya que el equipo eficaz siempre comparte un objetivo común
específico.. Los equipos eficaces son “grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el cumplimiento de un objetivo común específico utilizando su sinergia
positiva, su responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades complementarias”
Video conceptualAntes los lideres eran los mas antiguos en su puesto. A hora los lideres requiern preparación entrenamiento y segumiento
[Actividades:-seleccionar a sus colaboradores;
- evaluar comportamientos y desempeño;- delegar tareas;-motivar;-comunicar y transmitir la cultura de la empresa;-desarrollar a sus colaboradores y desvincular cuando
corresponda.
El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus [Link]íos de gerente adnin de eqs globales desarrollo de habilidades T en eq y
comprensión de redes sociales: Tienen que ver su desempeño y satisfacción de los equipos
Ahora se habla de liderazgo innovador transformador transformacional
cuales son los comp q un gerente debe reflexionar 5
Motivador de logros-Desarrolladores -Proactivos
Potenxiadotes dar más respecto-Integradores
L2Motivación
Motivación
Caso de [Link]ón de la empresa Compañía Financiera Alma es una empresa de origen santafesino cuyos servicios principales son:Tarjetas de crédito.-Créditos
personales.-Cuentas personales.-Su filosofía
Visión–“Ser el emisor líder en Argentina, con presencia en todo el país, expandiendo el negocio internacionalmente” (
Misión–“Brindar servicios financieros orientados al consumo a través de un equipo de Colaboradores capaces, alegres y motivados”
Valores–Confianza: somos transparentes y honestos, y brindamos seguridad en los productos que ofrecemos.
-Calidez: trabajamos con cada cliente haciéndolo sentir como en su propia casa.
-Compromiso: cumplimos con lo que prometemos.
-Empatía: nos ponemos en el lugar del cliente y asumimos sus necesidades como si fueran nuestras.
Gestión de recursos humanos Figura 2: Sistema de recursos humanos de la Compañía Financiera Alma
compuesta el área de recursos humanos de Compañía Financiera Alma. la empresa cuenta con un área de recursos
humanos bastante completa. Las áreas más desarrolladas son clima organizacional, selección de personal, capacitación y
liquidación de sueldos. En lo que hace a selección de personal la empresa tiene perfectamente definidos los
procedimientos que optimizan los procesos de selección y está trabajando actualmente en la definición de los perfiles,
principalmente de los líderes. Por su parte, el proceso de capacitación está más que desarrollado y enfocado al desarrollo
y formación de los líderes. El área de liquidación de sueldos tiene el objetivo de lograr un margen de error del 0% en las
liquidaciones de sueldos, el cual se cumple el 99% de las veces y brinda asesoramiento a todos los empleados en
cuestiones laborales. El área de clima se encarga de evaluar permanentemente las necesidades de los colaboradores, sus
preferencias y, a partir de allí, diseña anualmente los planes de motivación y fidelización que colaboradores. Dichos
planes contienen regalos para fechas especiales, beneficios de descuento en tiendas, paquete de obra social bonificada,
eventos mensuales, concursos, sorteos, etc. Hay dos áreas que están por debajo del desempeño esperado: el área de
administración de compensaciones y la de evaluación de desempeño. La primera cuenta con un sistema muy casero de
cálculo de sueldos en el cual no se considera ni el nivel de desarrollo de la persona en el puesto ni tampoco el valor del
sueldo en el mercado. No se realizan estudios de mercado para ver la competitividad salarial de Compañía Financiera
Alma en rln a otras empresas similares y, en consecuencia, se han desactualizado los sueldos en comparación a las
empresas competidoras; por lo tanto, más allá de los esfuerzos y el buen clima lab muchos colaboradores eligen irse de
la empresa en búsqueda de un crecimiento económico. Aunque hay un reconocimiento que se realiza anualmente a
través de un bono, este es uniforme para todos los empleados de todos los niveles, independientemente del nivel de
desempeño. Esto genera malestar, principalmente, en los estratos superiores cuyas responsabilidades son mayores y
consideran injusto ganar el mismo premio que sus colaboradores a cargo. Además, genera malestar entre aquellos
colaboradores que tienen un excelente desempeño versus los que no lo tienen. Se puede decir, finalmente, que falta una
herramienta que permita evaluar el desempeño, fijar objetivos y metas claras, realizar seguimientos, brindar
retroalimentación y que premie o reconozca a los empleados en función de ello
Situación actual
La Compañía Financiera Alma ha ganado durante tres años consecutivos el primer lugar en el Grate Place to Work (GPTW)
en Argentina. Este premio representa que la empresa, en ese periodo, ha sido el mejor lugar para trabajar de Argentina.
Esto se debe al conjunto de beneficios, programas y prácticas que implementó en ese tiempo, además de los buenos
niveles de relaciones entre sus miembros “caracterizadas por la confianza, el orgullo y el compañerismo” (), como así
tambla excelencia en el liderazgo de la empresa, basada en la formación que brindaba la empresa para su desarrollo. No
obstante, a partir del año 2014 la empresa perdió ese primer puesto y cada año desciende un escalón más. De haber sido
la mejor empresa para trabajar del país, hoy ni siquiera se encuentra entre las 10 mejores. Esta situación ha preocupado
a los directores quienes notan que el clima lab en general, ha disminuido y que parte de la clave del éxito de la org,
además delT con los líderes, es que los colaboradores estén satisfechos. Los directores han notado, además, que los
Motivación colaboradores se muestran desganados, cansados, con falta de energía, y si bien los líderes trabajan y los acompañan
Audio 1: ¿Cuál es la importancia de sentirte para lograr los objetivos, dicho acompañamiento no es sostenido en el tiempo ya que los líderes tambse muestran
motivado en una org? 01:36 desganados. Por otro lado, el esfuerzo yT para cumplir los objetivos por parte de los colaboradores tampoco se sostiene
La motivación es un componente de la actitud en el tiempo. A partir de esta situación, los directores pidieron analizar los resultados de la última encuesta de clima, la
de las personas que los impulsa a realizar algo cual “evalúa ocho dimensiones: relaciones interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia, retribución,
de una manera particular. El motivo es algo disponibilidad de recursos y estabilidad” algunos de los resultados que encontraron son:
interno o una fuerza interna que genera una Relaciones interpersonales: un 80% de los encuestados manifestaban que, si bien tenían amigos y buenas relaciones con
propensión a actuar de una forma específica, sus jefes, necesitaban ser reconocidos por su desempeño y que sus superiores les dieran más autonomía para gestionar.
para cubrir una necesidad o un deseo personal. Etilos de dirección: el 70% de los colaboradores encuestados manifestaban que sus líderes no delegan ni les brindan
Algunos autores dicen que la motivación es una autonomía de gestión. Aunque la rln es muy buena, sienten que confían en ellos.
palabra que integra o vincula los vocablos Sentido de pertenencia: el sentido de pertenencia se mide en términos de la satisfacción que tienen los empleados con
motivo y acción. Es decir que la motivación es las condiciones físicas y ambiente deT, los beneficios recibidos, las políticas de la empresa, el clima lab el tipo de
un motivo para accionar de una forma relaciones entre los empleados y líderes, y los niveles de satisfacción con los puestos y tareas asignados de acuerdo a sus
determinada. capacidades. En este caso, en promedio, de todos los puntos evaluados, el 90% de los colaboradores encuestados
Los gerentes consideran que motivar a los manifestó admirar a la empresa y, sobre todo, estar contento con su puesto deT, con la tarea que realizan y se sienten
empleados para lograr altos niveles de capaces de cumplir los objetivos propuestos.
desempeño es muy importante y buscan tratar Retribución: el 90% de los colaboradores encuestados no están conformes con la retribución económica que reciben por
de entender y explicar la motivación parte de la empresa. Reconocen que tienen muchos beneficios que son muy buenos, pero manifiestan que la recompensa
Lo que sabemos acerca de la motivación nos económica no guarda rln con su esfuerzo y su desempeño.
indica que no podemos etiquetar a las personas Disponibilidad de recursos: en este sentido la encuesta informa que el 95% de los participantes manifiestan contar
(…) ya que los individuos poseen un impulso siempre con los recursos necesarios para ejercer sus labores de manera efectiva.
motivacional diferente y su motivación general Estabilidad: el 90% de los colaboradores encuestados manifiestan sentirse seguros y estables en elT.
varía de una situación a otra. Por ejemplo, es
probable que usted se sienta más motivado en algunas clases que en otras. La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo. Esta definición tiene tres elementos claves: energía, dirección y persistencia (Robbins y Coulter).
 Energía–“El elemento energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona motivada hace
un esfuerzo y trabaja arduamente” (Robbins y Coulter, 2014, p. 506).
Dirección–Es importante tener en cuenta que no siempre el esfuerzo conduce a un desempeño laboral orientado
a los objetivos, a menos que dicho esfuerzo sea canalizado adecuadamente por una dirección que permita que la
org se beneficie del mismo. Se debe buscar que el esfuerzo de los empleados sea dirigido y acorde a los objetivos
de la empresa.
Persistencia–De nada sirve que un empleado se esfuerce en lograr las metas si ese esfuerzo no es sostenido en
el tiempo. Aquí es donde opera la persistencia. El esfuerzo debe mantenerse en el tiempo para que
verdaderamente dé resultados.
Podemos ver que la Compañía Financiera Alma tiene un problema evidente relacionado con la motivación. Si
tenemos en cuenta que la motivación incide en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una
persona para alcanzar un objetivo y analizamos nuestro caso de estudio, observamos bajos niveles de energía en
los colaboradores y en los líderes, lo que ocasiona que los esfuerzos no se sostengan en el tiempo. Los directores
han notado que los colaboradores se muestran desganados, cansados, con falta de energía y si bien los líderes los
acompañan para lograr los objetivos, por un lado, dicho acompañamiento no se sostiene en el tiempo (ya que los
líderes tambse muestran desganados), y el esfuerzo yT para cumplir los objetivos por parte de los colaboradores
tampoco se sostiene en el tiempo tampoco. Podemos concluir que hay una falta de motivación en la
[Link] 3: ¿Qué hay detrás del éxito?

Primeras teorías de la motivación

: Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Esta teoría surge en la década del 40 y, con algunas actualizaciones, sigue vigente y ha servido de base para otras teorías del
comportamiento [Link] desarrolló una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de necesidades que influyen
en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen
durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su
comportamiento. De acuerdo con Maslow las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía caracts generales de la teoría de Maslow
(Arango Zapata y Ramírez Meza, 2007):-Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no satisfechas
influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.
-El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en
torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño actividad, etc.).
-A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad,
enfocada hacia la protección hacia el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de
seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservación personal.
-En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades
más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización.
-Las necesidades más bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas
necesitan uno mucho más largo (p. 391 y 392).
-Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se hace imperativa y se neutraliza el efecto de las
más elevadas. Las energías de un individuo se desvían hacia lucha por satisfacer una necesidad cuando esta existe.
-Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales surgen las necesidades de autorrealización, esto significa que las
necesidades de estima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización lo son de las de estima. Los
niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los
individuos sienten las necesidades de autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual
(Allen Norman y Flores Sandi, 1998, [Link]

Si volvemos al caso de la Compañía Financiera Alma y lo analizamos desde esta teoría podríamos decir que los colaboradores de la empresa necesitan satisfacer sus necesidades
de reconocimiento. Es decir, ya tienen cubiertas sus necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales y necesitan que la empresa satisfaga sus necesidades de reconocimiento.
Podemos observar esto en los resultados de la encuesta de clima en la dimensión “relaciones interpersonales” en donde el 80% de los encuestados manifestaba que, si bien las
relaciones eran buenas, ya que tenían amigos y buenos vínculos con sus jefes, necesitaban ser reconocidos por su desempeño y tener mayor autonomía para gestionar.
Teoría de las tres necesidades
Esta teoría se basa en el planteamiento de que cuando una persona logra satisfacer sus necesidades básicas (en términos de Maslow, las necesidades fisiológicas) surgen otro
tipo de necesidades que pueden clasificarse de la siguiente forma:
Necesidad de afiliaciónEsta necesidad hace referencia al deseo de poder sostener relaciones interpersonales que se caractericen por la amistad y cercanía.
Necesidades de logroLas necesidades de logro se caracterizan porque tienen un impulso: poder destacarse entre los demás, lograr objetivos y ser exitoso.
Necesidades de poderEs el deseo de poder influir en otras personas o sobre determinadas situaciones y lograr que ocurran ciertas cosas que, en caso de no intervenir, no
sucederían.
Según la teoría, las tres motivaciones se dan en simultáneo, pero en algún momento una de ellas domina a las demás y la persona orientará su conducta a satisfacer aquella que
siente que aún no ha logrado cubrir.
Teorías X e Y de McGregor

La teoría X es una visión negativa de las personas La teoría Y es una visión positiva que supone
que supone que los trabajadores tienen pocas que a los empleados les gusta elT, buscan y
ambiciones, no les gusta elT, evitan la responsabilidad aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a
y es necesario controlarlos de cerca para que trabajen sí mismos” (Robbins y Coulter, 2014, p. 508).
de manera efectiva” (Robbins y Coulter, 2014, p. 508).
“Douglas McGregor es conocido por proponer dos suposiciones acerca de la naturaleza humana: La teoría
X y la teoría Y” (Robbins y Coulter, 2014, p. 508)
McGregor creía que la práctica de la administración debía guiarse por las suposiciones de la teoría Y, y
que podría lograrse un mayor nivel de motivación de los empleados al permitirles participar en la toma
de decisiones, asignarles puestos con responsabilidades y desafíos, y fomentar las buenas relaciones
grupales (Robbins y Coulter, 2014, p. 508).Figura 5: Teoría X y teoría Y de McGregor
En la figura se comparan las hipótesis, los estilos de liderazgo y los efectos que se perciben en las teorías
de Douglas McGregor.
Enfoque motivación o higiene en la motivación de Si analizamos el caso de la Compañía Financiera Alma desde esta teoría podemos decir que los
Frederick Herzberg empleados sentían atracción por suT, estaban satisfechos y disfrutaban de lo que hacían. Estos aspectos
permitieron que la empresa ganara el premio Grate Place to Work y, en términos de McGregor, se
manejaban con una filosofía basada en la teoría Y.
Esta teoría “propone que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral mientras que los factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción laboral” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 508).Esta teoría establece que la motivación de una persona depende de dos factores:
Factores higiénicos–Se compone de los Factores motivacionales–Estos factores se
elementos que rodean al individuo cuando relacionan con el contenido del cargo, las tareas y los
trabaja e implican las condiciones físicas y deberes relacionados con el cargo en sí, producen un
ambientales deT, el salario, los beneficios efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
sociales, las políticas de la empresa, el tipo de productividad muy por encima de los niveles normales.
supervisión recibida, el clima de las relaciones Cuando son precarios provocan la pérdida de
entre los directivos y los empleados, los satisfacción y se denominan factores de satisfacción
reglamentos internos, las oportunidades (Allen Norman y Flores Sandi, 1998,
existentes, etc. (Allen Norman y Flores Sandi,
1998,
Desde esta teoría, podemos decir que la Compañía Financiera Alma ha desarrollado internamente factores
higiénicos a través de los beneficios que brinda a sus empleados, sus políticas internas y los procesos que
tiene definidos, incluidos los desarrollados a nivel de recursos humanos. Además, el 90% de los
colaboradores que respondió la encuesta de clima manifestó admirar a la empresa (sentimiento de
pertenencia) y, sobre todo, estar contento con su puesto deT y sentirse capacitado para realizar las tareas
encomendadas, por lo que podemos decir que la empresa tambtiene cubiertos los factores
motivacionales. Sin embargo, uno podría preguntarse: si la empresa conoce y aplica esta teoría y tiene en
cuenta los factores que la misma plantea ¿por qué pierde posicionamiento en el ranking Grate Place to
Work? Pensamos en las siguientes razones para que esto pase: la importancia que tienen para los
colaboradores de la empresa todas las cuestiones relacionadas con la compensación económica y las
falencias de la Compañía Financiera Alma en lo que hace a la administración de compensaciones, el hecho
de que los sueldos que ofrece están por debajo de los salarios del mercado y la falta de una herramienta
que permita compensar y reconocer a los colaboradores por su desempeñ[Link] 6: Teoría de los dos
factores de Herzberg

Teorías contemporáneas de la motivación

Teoría del establecimiento de metas
La teoría del establecimiento de metas determina que es necesario definir metas u objetivos específicos y los mismos mejorarán el desempeño. Incluso se obtienen mejores
resultados cuando las metas son más complejas. Desde esta teoría, trabajar enfocado en alcanzar una meta es una fuente de motivación para las personas. Dicha meta (para
que realmente motive) no solo debe ser específica y desafiante, lo cual seguramente funcionará mejor que una meta genérica (por ejemplo “lograr un mejor desempeño”), sino
tambdebe ser aceptada por la persona implicada. Cuando la persona involucrada participa del proceso de establecimiento de las metas o mínimamente se le da lugar a la
aceptación de la misma, el compromiso de esta persona para con ese resultado se incrementa, se logran mejores niveles de desempeño y de responsabilidad. Por último, otro
aspecto importante es que las personas mejorarán su desempeño cuando obtengan retroalimentación acerca del progreso o evolución que logran en rln a sus metas. Las metas
específicas y desafiantes despertarán en las personas mejores intenciones para alcanzarlas. Es lo que se denomina intensidad de la motivación. Por otro lado, permiten orientar
las conductas de las personas en un determinado sentido, que es lo que se conoce como dirección y, por último, estimulan a los colaboradores hasta que la logren.
Por su parte, existen tambotros factores (además de la retroalimentación) que
influyen entre las metas y el desempeño. Estos son: el compromiso con las metas, la
autoeficacia y la cultura nacional. Veamos brevemente en qué consiste cada aspecto.
Compromiso con las metasLa teoría del establecimiento de metas da por supuesto
que la persona está comprometida con la meta u objetivo. Para que el compromiso
sea efectivo, lo común es que la meta se haga pública; es decir, que todo el mundo la
conozca, que la persona tenga un locus de control interno (que sería como la
percepción de la persona) y, por último, cuando el individuo está involucrado en la
definición de las metas, esto significa que no le vienen impuestas.
Autoeficacia “Se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar
una tarea. Mientras mayor sea la autoeficacia, más confianza tendrá el individuo en
su habilidad para tener éxito en una tarea” (Robbins y Coulter,
Cultura nacional el valor de la teoría del establecimiento de metas depende de la
cultura nacional. Es adecuada para los países de América del Norte, ya que sus ideas
principales coinciden de manera razonable con esas culturas. La teoría supone que los
subordinados serán independientes en un grado razonable; que las personas
buscarán metas desafiantes y que tanto los gerentes como los subordinados
consideran que el desempeño es importante (Robbins y Coulter,
Lo que establece este punto es que no se puede esperar que el hecho de establecer
metas mejore el desempeño en aquellas culturas que no tienen esta filosofía
[Link] conclusión podemos decir que la intención de trabajar hacia metas
desafiantes y específicas es una fuerza de motivación poderosa. Si se dan las
condiciones adecuadas, mejorará sin duda el desempeño de la [Link] 7: Teoría
del establecimiento de metas
La Compañía Financiera Alma no cuenta con una visión organizacional que considere
esta teoría. Como se menciona en el caso, el área de recursos humanos con menos
desarrollo es, precisamente, la de evaluación de desempeño.
Cuando una empresa tiene una herramienta de evaluación de desempeño, se fijan
objetivos o metas a los colaboradores a través de la herramienta, se les hace un
seguimiento y luego se les brinda retroalimentación sobre los resultados.
Generalmente, la mayoría de las empresas que tiene este tipo de herramientas
cuenta con un sistema de reconocimiento económico a partir del desempeño
evaluado, el cual, normalmente, funciona como un gran motivador para la mejora.

Teoría del reforzamiento

Esta teoría se basa en la afirmación que la conducta de una persona se define por sus consecuencias. Las consecuencias que siguen de manera inmediata a determinada
conducta y que, luego, incrementan la probabilidad de que la misma se repita, es lo que se conoce con el nombre de reforzadores.
La teoría del reforzamiento deja de lado los conceptos como las metas, expectativas y necesidades de las personas y pone el foco exclusivamente en lo que le pasa a una
persona ante determinada acción. De acuerdo con esta teoría, los gerentes pueden ejercer influencia en la conducta de sus empleados mediante el uso de reforzadores de
carácter positivo para lograr los resultados que busca la org. Asimismo, no deberían contemplar políticas de castigo ya que las mismas, si bien eliminan los malos
comportamientos de manera más ágil, producen cambios temporales y no pueden sostenerse a largo plazo, por lo tanto, generan tipo de conflictos más serios como el
ausentismo.
Diseño deTs motivadores
Una forma que utilizan los gerentes para motivar a los trabajadores es a través del diseño de puestos deT motivadores. Si pensamos en una empresa, podremos identificar miles
de tareas que las llevan a delante miles de puestos. El diseño de puestos es un término utilizado, en general, para referirse a la manera en que se combinan las tareas que se
realizan en un puesto determinado. Los puestos que existen en una empresa no deben ser creados al azar, sino que deberían pensarse de acuerdo a las necesidades concretas
que tiene la empresa. Así, los mismos reflejarían las demandas del entorno, la tecnología y las capacidades que deben tener los empleados para ejercerlos. Esta forma de diseñar
puestos motiva mucho a los empleados en cuestión.
Ahora bien, existen diferentes formas en que los gerentes diseñan puestos motivantes para los empleados, por ejemplo, la ampliación del puesto, el enriquecimiento del puesto,
el rediseño de puestos, entre otros. No obstante, el método que más resultados ha dado en lo que respecta a la efectividad del puesto para motivar a los empleados es el modelo
de las caracts del puesto que estudiaremos a continuación.
Modelo de las caracts del puesto (MCP)
Este modelo, identifica un total de cinco dimensiones que hacen alT en sí mismo, sus interrelaciones y el impacto que las mismas tienen sobre el rendimiento y motivación de los
empleados. Las cinco dimensiones que plantea este modelo son:
:Motivar en circunstancias económicas difíciles“Los gerentes en economías inseguras deben ser más creativos, ya que deben tener a los empleados altamente motivados. Para
ello, se pueden realizar reuniones con los empleados para mantener los canales de comunicación”
Manejo de los retos motivacionales transculturalesLos gerentes de las empresas con tendencias globales tienen problemas con las diferentes culturas que poseen los empleados
de la empresa. Aunque siempre hay aspectos que todo el personal comparte y eso permite a los gerentes realizar actividades comunes y motivadoras (Uninotas, 2017, /).
Motivación de grupos singulares de trabajadores“Ante esta situación, los gerentes deben entender los requisitos motivacionales del grupo que incluye empleados diversos,
profesionales, trabajadores temporales y empleados pocos calificados” (Uninotas, 2017,
Diseños de programas de recompensas adecuados Administración de libro abierto: algunos gerentes utilizan este sistema donde hacen que los empleados piensen como
propietarios, observando cómo las decisiones afectan los resultados financieros.
Programas de reconocimientos de empleados: consisten en atención personal y expresión de interés, aprobación y aprecio por unT bien hecho.
Pagos por desempeño: son planes de remuneraciones variables en función de alguna medida de desempeño (Uninotas, 2017,
Video 1: Así se trabaja en [Link] cafetaeria se llevan a sus hijos al T y mascotas tien guardreia gYm gratissalad emasajes áreas de descanso etc
¿Qué pensador creó la teoría de motivación que establece una jerarquía de necesidades y su influencia en el comportamiento humano?La respuesta correcta es Maslow. Su teoría
de la motivación se desarrolló con base en la existencia de una jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. A medida que el hombre satisface sus
necesidades básicas, surgen otras más elevadas que ocupan el predominio de su comportamiento, por eso se forma una jerarquía. . Su teoría de la motivación se desarrolló con
base en la existencia de una jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, surgen otras más
elevadas que ocupan el predominio de su comportamiento, por eso se forma una jerarquía
La teoría de las expectativas plantea que una persona, en general, actúa de una determinada manera en función a la expectativa que tiene respecto al resultado que logrará con
esa acción y cuán atractivo es ese resultado para la persona. Esta teoría se basa en cuatro variables. Verdadero. Se basa en el desempeño, el esfuerzo, la recompensa y el
resultado.
.L3Liderazgo
caso Compañía Financiera Alma que te facilitará la comprensión de los conceptos explicados. Perfil del puesto del líder
Caso de estudio..Su filosofía Edad A partir de 35 años.
Visión“Ser el emisor líder en Argentina, con presencia en todo el país, expandiendo el negocio internacionalmente Estudiante avanzado o graduado en
Misión“Brindar servicios financieros orientados al consumo a través de un equipo de Colaboradores capaces, alegres Educación
carreras afines al puesto a ocupar.
y motivados” (Glinzz Argentina [Link]), que se caractericen por una atención de calidad con calidez. Experienci 2 años de experiencia en puestos similares
ValoresConfianza: somos transparentes y honestos, y brindamos seguridad en los productos que ofrecemos. -Calidez: as o inmediato inferior.
trabajamos con cada cliente haciéndolo sentir como en su propia casa.
Creatividad e innovación.
Compromiso: cumplimos con lo que prometemos.-Empatía: nos ponemos en el lugar del cliente y asumimos sus Competen
Liderazgo.
necesidades como si fueran nuestra cias o
Comunicación.
sLa formula del éxito habilidade
Negociación.
Los fundadores de la org siempre se caracterizaron por ser personas amables, carismáticas, con una marcada s
Trabajo en equipo.
orientación al cliente y al servicio. Su carisma en la gestión con los equipos y, en consecuencia, con los clientes, específica
Resolución de conflictos.
marcó el éxito del crecimiento de esta empresa. s
Inteligencia emocional.
En su expansión se buscó que el perfil de los líderes sea similar al de los socios fundadores. La fórmula del éxito era,
entonces, enfocarse en la selección y capacitación de los líderes que serían quienes, en definitiva, impulsarían a los Al hablar de liderazgo, el área de rrhhs ha aclarado
equipos para lograr niveles excelentísimos de desempeño y crecimiento sostenido a lo largo de los años. Para esto, que la filosofía de conducción vigente en la empresa
el área de [Link]. de la empresa no solo definió el perfil del líder, sino que tambdiseñó un plan de capacitación y está a favor de que los líderes sean capaces de
desarrollo para sus líderes. Cualquier persona que ingresara a la compañía como líder o que dentro de la empresa adaptar su estilo de liderazgo de acuerdo a los
quedara seleccionado para cumplir este rol (a través de los procesos internos), debía participar obligatoriamente de niveles de desarrollo de las personas que tienen a
estas instancias de formación. cargo
. Perfil del puesto de líder Tabla 1: La presente tabla muestra los requisitos que debía cumplir el perfil de
cualquier líder de Compañía Financiera Alma
Situación actual
Luego del éxito de su primer desembarco internacional en México y fieles a su visión de liderar el mercado en Argentina y buscar una expansión internacional, la Compañía
Financiera Alma ha decidido dar inicio a su segunda experiencia internacional y se prepara para abrir tres sucursales en Colombia. Para seleccionar al gerente general de la
Compañía Financiera Alma colombiana la empresa lanzó un concurso interno. Para dicho proceso de selección interna se tuvo en cuenta el perfil del líder definido por la empresa
(tabla 1).
Los postulantes
Una vez que el área de recursos humanos envió la comunicación de la apertura del concurso interno, los postulantes fueron los siguientes: Danila Sánchez (43 años) Licenciada
en Administración. Antigüedad en la empresa: 5 años. Excelente desempeño. Algunas de sus caracts personales son: es una persona con excelentes habilidades
comunicacionales, capaz de llegar al otro por su empatía, es colaborativa, trabaja en equipo y, generalmente, es reconocida por sus compañeros por su iniciativa para inspirar y
motivar a los demás. Uno de los aspectos que debe mejorar es que cuando se le asigna poder suele no saber manejarlo de manera efectiva y esto se traduce en ciertos abusos
del mismo. Por ejemplo, muchas veces exige a sus compañeros más de lo que les corresponde, alegando que es ella quien toma las decisiones. Es una persona dinámica,
extrovertida, entusiasta y con iniciativa. Tiene muy buenos conocimientos ya que además de ser Licenciada en Administración, tiene una maestría en administración (MBA). Ha
mostrado una gran flexibilidad y puede adaptar su liderazgo a cada una de las personas que tiene a su cargo, los cuales son muy diversos en su nivel de desarrollo, emocional y
cultural.
Pablo Martinotti (40 años) Licenciado en Psicología. Antigüedad en la empresa: 3 años. Pablo tiene algunas caracts que lo muestran como una persona soberbia, cerrada al
aprendizaje, pero a pesar de ello, es una persona carismática, que se posiciona naturalmente como líder y la gente lo sigue, aún a pesar de su soberbia. En cuanto a las
habilidades que se requieren para ocupar el cargo, Pablo tiene escasas habilidades para ponerse en el lugar de los demás y, cuando tiene poder, suele cegarse; no obstante, es
un gran motivador e inspirador de cada apersona que pasa a su lado. Es una persona flexible que ha demostrado adaptarse a los cambios cuando fue necesario.
Graciela Fernández (47 años) Licenciada y Doctora en Administración. Hace 10 años que trabaja en la empresa, se caracteriza por ser una de las líderes más queridas y
reconocidas en la compañía. Es una persona solidaria, se preocupa por los demás y por lo que necesitan. Todos la quieren tener como líder y el resto de los líderes la quieren
como jefa. Es una persona empática, dinámica, entusiasta, alegre y con iniciativa para nuevos proyectos. Tiene excelentes habilidades comunicacionales, es una motivadora
nata, que aun sin tener gente a cargo, reconoce, valora y potencia a cada persona que se cruza en su camino. Además, muchos líderes e incluso colaboradores en general, se
ven inspirados por su figura y desean seguir sus pasos. Por su parte, ha cubierto licencias de otros gerentes en la firma y, en todos los casos, mostró un uso responsable del
poder que se le asignó, pudo involucrar y participar a quienes fueron sus subordinados durante esos periodos, tomó decisiones en equipo, de manera democrática y demostró
flexibilidad para poder adaptar su forma de liderar a las caracts de cada una de las personas que tuvo a cargo, tal como lo pide la filosofía de conducción de la empresa. Por otro
lado, en las instancias en las que fue gerente interino, se reunió con cada uno de sus líderes a cargo y se aseguró que tuvieran en claro su rol y lo que debía hacer. En estos 10
años que está en la empresa ha demostrado ser una persona que se preocupa por los demás, que se pone en el lugar de los otros y, desde allí, colabora con lo que tiene a su
alcance para resolver las situaciones que atraviesan las personas que la rodean.
Yamila Zamora (30 años) estudiante avanzada de Administración. 2 años de antigüedad en la empresa. Es una joven con poca iniciativa y soberbia; considera que lo que sabe y
lo que ha estudiado es suficiente para encarar cualquier tipo de proyecto. Tiene malas relaciones con sus compañeros por su incapacidad para comunicarse de manera efectiva y
su falta de solidaridad y empatía. No es una persona muy querida en la empresa y, muchas veces, estuvo al límite de ser desvinculada, cosa que no sucedió por ser sobrina de
uno de los directores de la Compañía Financiera Alma
Liderazgo
Definición de liderazgo y sus componentes
Un líder puede ser definido “como la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un
grupo y de influir en él para que alcance sus metas” (Robbins y Coulter, 2014, p. 536).
Si pensamos en que un gerente debe tener la habilidad de liderazgo incorporada, decimos que debe tener una combinación de los siguientes componentes:
Capacidad para utilizar el poder Un líder debe Capacidad de comprender a las personas Capacidad de inspirarLa capacidad Capacidad de motivarLa capacidad de
tener la capacidad o habilidad para utilizar el poder Un líder debe tener la capacidad de entender a de inspirar hace ref a la habilidad del un líder para motivar hace referencia a su
que tiene de manera eficaz y con responsabilidad. las personas, comprenderlos como seres líder para lograr que sus seguidores habilidad para desarrollar un ambiente
Recordemos que el poder es a la habilidad que humanos, entender que tienen diferentes desplieguen al máximo su potencial adecuado deT, en donde la gente se sienta
poseen determinadas personas (o grupos de ellas) motivaciones y que las mismas dependerán del para el desarrollo de un proyecto, que a gusto y cómoda. El principal rol de un
para ejercer influencia en las formas de pensar, en momento o situación que cada uno de ellos confíen en ellos mismos y que utilicen gerente es ser capaz de diseñar y sostener
las creencias o formas de actuar de otras personas. vive. El líder debe ser capaz de identificar qué los talentos que no ponen en práctica. un clima laboral adecuado con el fin de
Es necesario que los gerentes usen el poder de necesitan las personas en cada momento para El líder que inspira, saca lo mejor de lograr un buen desempeño por parte de los
manera responsable. sentirse motivadas. su gente. empleados de su org.
Si analizamos los candidatos a líderes en la Compañía Financiera Alma en términos de los componentes que debe tener una persona para que se considere capaz de liderar
podríamos decir que, salvo Yamila Zamora, todos los aspirantes tienen algunos de estos componentes y, por lo tanto, son candidatos con potencial para el puesto de gerente
general del proyecto de Colombia. No obstante, si tuviéramos que elegir a uno de ellos, podríamos decir que, en términos de esta combinación de componentes, Graciela
Fernández es la candidata idónea para el puesto. Analicemos a Graciela desde esta perspectiva:
-Capacidad para utilizar el poder: Graciela ha realizado suplencias a distintos gerentes (en licencias por embarazo y en enfermedades prolongadas) y, en todos los casos, mostró
un uso responsable del poder que se le asignó.
-Cap de comprender a las peras: en los 10 años deT de Graciela en la empresa ha demostrado ser una persona que se preocupa por los demás, que se pone en el lugar de los
otros y, desde allí, colabora con lo que tiene a su alcance para resolver las situaciones que atraviesan las pes que la rodean.
-Capacidad de inspirar: tal como se menciona arriba, Graciela es un referente para muchos líderes y colaboradores. Ellos se ven inspirados por su figura y desean seguir sus
pasos en la empresa.
-Capacidad para motivar: Graciela es una pers empática, dinámica, entusiasta, alegre, con iniciativa para nuevos proyectos, tiene excelentes habilidades comunicacionales, es
una motivadora nata. Se destaca en el perfil que, aun sin tener gente a cargo, reconoce, valora y potencia a cada persona que se cruza en su camino.
Primeras teorías del liderazgo
El interés por el liderazgo comienza cuando las personas se percatan de lo que implica trabajar en grupo para poder lograr determinados resultados. Sin embargo, los primeros
estudios relacionados al liderazgo surgen a inicios del siglo XX y, en estas teorías iniciales, el foco siempre estaba puesto en el estudio del líder y sus formas de interactuar con su
equipo. A continuación, se explican brevemente estas primeras teorías de liderazgo.
Teorías de los rasgos del lid... Esta teoría definió un conjunto de rasgos TTeorías conductual
genéricos que podrían aplicarse para asegurar que, si una persona tenía esos Las teorías conductuales de liderazgo son aquellas que identifican las conductas que
ocho rasgos, entonces sería un líder efectivo. distinguen a los líderes efectivos de aquellos que no lo son (. La siguiente tabla presenta un
1. Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo resumen de los cuatro estudios principales sobre la conducta del líder.T 2: Teorías
de logro relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten conductuales del liderazgo.
de manera incansable en sus actividades y muestran iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros.
Demuestran su disposición para asumir responsabilidades.
3. Honestidad e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza
con sus seguidores al ser veraces y honestos, y al demostrar un alto nivel de
consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.
4. Confianza en sí mismos. Los seguidores buscan líderes que no duden de sí
mismos. Por lo tanto, los líderes necesitan demostrar seguridad en sí mismos
para convencer a los seguidores de que sus metas y decisiones son
correctas.
5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para
reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de info, y deben ser
capaces de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos importantes para el puesto. Los líderes efectivos poseen
altos niveles de conocimientos acerca de la compañía, la Ind y asuntos
técnicos. El conocimiento profundo les permite tomar decisiones bien
informadas y entender las implicaciones de las mismas.
7. Extroversión. Los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables,
afectivos y pocas veces son callados o aislados.
8. Propensión a la culpa. La propensión a la culpa se relaciona de manera
positiva con un liderazgo efectivo debido a que produce un fuerte sentido de
responsabilidad por los demás (Robbins y Coulter, 2014, p. 537).

A medida que pasó el tiempo los investigadores comenzaron a reconocer que

estos rasgos no eran suficientes para poder determinar si un líder era o no
efectivo ya que dejaba por fuera una parte fundamental: la interacción del
líder con su equipo. Tener los rasgos aumentaba la probabilidad de ser
efectivo como líder, pero no aseguraba el éxito.
Si volvemos a nuestro caso de estudio e intentamos identificar cuál de los
postulantes sería el candidato ideal para el puesto, podríamos concluir,
basándonos en las primeras teorías de liderazgo, que Graciela Fernández
continúa siendo la persona idónea para el puesto. Desde esta perspectiva,
Graciela tiene muchas de las caracts que, según la teoría de los rasgos del
liderazgo, hacen a la efectividad de un líder. Por ejemplo, la descripción del
caso menciona que Graciela es una persona dinámica y entusiasta; por otro
lado, ha demostrado tener deseos de dirigir, no solo porque así lo hizo
durante las coberturas realizadas, sino tambpor su postulación, que denota
una intención clara de dirigir. tambdemuestra ser una persona que confía en
sí misma ya que durante sus coberturas los líderes a cargo, se lograron las
metas propuestas y un gran desempeño a partir de su conducción. Además,
demuestra tener conocimientos para el puesto ya que no solo es Licenciada y
Doctora en Administración, sino que tambtiene 10 años de experiencia en la
empresa. Es una persona extrovertida a la cual todos quieren por su carisma,
se caracteriza por ser una de las líderes más queridas y reconocidas en la
empresa.
Asimismo, si analizáramos a Graciela Fernández desde las teorías
conductuales del liderazgo, podríamos decir que, desde la perspectiva de la
teoría la Universidad de Iowa, ella se caracteriza por tener un liderazgo
democrático ya que durante sus coberturas involucró y participó a quienes
fueron sus subordinados, tomó decisiones en equipo, de manera
democrática.

Teorías de contingencia del liderazgo

Luego de estas primeras teorías del liderazgo, aparecieron otro tipo de investigaciones y, con ellas, surgieron las tres teorías de contingencia del liderazgo. Todas buscan definir
el liderazgo, pero asociado a una situación específica; es decir, consideran que el liderazgo se adapta a las contingencias del momento. Por lo tanto, el mejor liderazgo será el
mejor, de acuerdo a cada situación específica. Estas tres teorías de contingencia son: la de Fiedler, la de Hersey-Blanchard y la del camino hacia la meta.
El modelo de Fiedler Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Modelo del camino hacia la meta
“El modelo de contingencias de Este modelo, conocido como la teoría del liderazgo . Esta teoría plantea que es función del líder ayudar a que las personas
Fiedler proponía que el desempeño situacional (TLS), es una teoría de la contingencia cuyo foco que tiene a cargo (es decir, sus seguidores) sean capaces de lograr sus
efectivo de un grupo dependía de la está puesto en que el estilo de liderazgo dependerá del nivel de metas. Para esto, debe dirigirlos y darles el apoyo necesario con el fin
coincidencia adecuada entre el preparación que tengan las personas que ese líder tenga a de garantizar que sus metas sean compatibles con las metas que tiene
estilo de un líder y el grado en que cargo. Este modelo plantea quese deben utilizar varias formas el equipo o la org en sí misma.
la situación le permitía tener control de liderazgo, dependiendo de la situación en la que se Esta teoría identifica cuatro conductas de liderazgo:
e influencia” (Robbins y Coulter, encuentre. El Liderazgo Situacional permite el análisis de la Líder directivo se encarga de que sus subordinados sepan
2014, p. 540). La premisa principal situación y la evaluación de las necesidades para que se utilice perfectamente lo que se espera de ellos, las tareas que deben realizar
de este modelo era que el estilo que se acomode a la situación presente. Este modelo y les proporciona una guía sobre la manera en que deben realizar sus
determinado estilo de liderazgo tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los tareas.
sería más efectivo en determinadas empleados en sus áreas deT y su compromiso con las tareas Líder solidario Este tipo de líder es aquel que se manifiesta preocupado
situaciones. Las claves del modelo (Dimensión Empresarial, /). Esta teoría utiliza las mismas por las necesidades que tienen sus subordinados y se caracteriza por
eran: dimensiones de liderazgo que Fiedler, las conductas hacia la ser amistoso con ellos.
1Definir cuáles eran los estilos de tarea y las conductas hacia las relaciones; sin embargo, Hersey Líder participativo Este líder es aquel que realiza consultas a los
liderazgo adecuadas para ciertas y Blanchard fueron un poco más lejos y combinaron estos miembros de su equipo y toma en cuenta sus opiniones y sugerencias
situaciones particulares. aspectos para definir cuatro estilos difs de liderazgo. para la toma de decisiones.
2Identificar las diferentes Este modelo parte Líder orientado al logro Es aquel líder que se encarga de fijar metas
combinaciones que podrían de los siguientes que representen un desafío para su equipo y busca obtener de sus
presentarse y que serían adecuadas ejes: seguidores el mejor desempeño.
entre los estilos de liderazgo y las Conductas A difde la teoría de Fiedler que establece que líder no puede modificar
diferentes tipologías de situaciones. directivas: su estilo, esta teoría se basa en el supuesto que los líderes son
El autor de esta teoría creó el vinculadas a todo lo flexibles y que pueden tener un estilo u otro de acuerdo a su situación
cuestionario sobre el colega menos que un jefe debe Esta teoría propone dos variables de contingencia que se encargan de
preferido (CMP).instrumento que hacer para dar moderar la rln que existen entre la conducta del líder y los resultados
mide si un líder está orientado a la orden alT y las del equipo:
tarea o a la rln (…) tareas. Ambientales: son aquellas variables sobre las cuales el subordinado no
Una vez que se había evaluado el Conductas de tiene margen de acción alguno, por ejemplo, el equipo deT al que
estilo de liderazgo de un individuo apoyo: vinculadas a pertenece o la estructura de sus tareas. Estos factores son los que
por medio del CMP, era momento todo lo relacionado determinan la tipología de conducta que se necesitará del líder para
de evaluar la situación para hacer con las personas poder maximizar los resultados de las personas que tiene a su cargo.
coincidir al líder con la situación. que realizan las caracts personales del seguidor: hace referencia a la manera que tiene
Las investigaciones de Fiedler tareas. Figura 2: la persona de interactuar con su entorno (locus de control), su
revelaron tres dimensiones de Teoría del liderazgo experiencia y la habilidad que en general se percibe de él. Esta
contingencia que definieron los situacional variable determina la manera en que se interpretará el ambiente y la
factores situacionales clave en la conducta adoptada por el líder. Figura 3: Modelo
eficacia de un líder (Robbins y
Coulter, 2014, p. 540).
Relaciones entre el líder
y ...Estructura de la tareaPoder de
la posición
“el grado de confianza y respeto
que los empleados sienten por su
líder; se califican como buenas o
malas” (Robbins y Coulter, 2014, p.
540).Cada situación que se
presentaba en donde el líder debía
ejercer su rol como tal, era
evaluada en estas tres dimensiones
de contingencias y, combinadas,
dan como resultado ocho
situaciones que podían ser El factor situacional más importante, que determinará el
favorables o desfavorables para el comportamiento más eficaz de un líder, para obtener
líder. Esta teoría consideraba que, resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o
debido a que el estilo de liderazgo menos énfasis en cada una de las dos variables descritas
de una persona era fijo y no se (conducta de tarea y de rln), es el nivel de madurez del
colaborador. Si miramos Graciela Fernández desde la perspectiva de esta teoría, ella
podía modificar, la única manera de
El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de ha demostrado ser capaz de moverse entre las diferentes conductas
mejorar su eficacia era, en primer
cada colaborador /). de liderazgo que identifica esta teoría:
lugar, buscar otro líder que se
El último componente de esta teoría, y no por eso menos Líder directivo: Graciela ha demostrado trabajar con gente a cargo,
ajuste mejor a la situación o
importante, son las cuatro etapas por las cuales atraviesa un lograr excelentes resultados gracias a la claridad de su comunicación.
intentar modificar la situación de
seguidor para llegar a estar preparado (R): Además, en cada situación en la que asumió como gerente interino se
manera que coincida con el estilo
R1: en este nivel de preparación las pers son incapaces y no reunió con sus líderes a cargo y se aseguró que cada uno tuviera en
del líder. Por ejemplo, mediante la
tienen disponibilidad para asumir la resp para hacer lo q les claro su rol y lo que debe hacer.
reestructuración de las diferentes
toque hacer. Los segs en este nivel no poseen competencia y Líder solidario: Graciela se caracteriza por ser una de las líderes más
tareas o a través de la modificación
tampoco confían en sí mismos para hacerlo. queridas y reconocidas en la empresa, es una persona solidaria que se
del poder que ejercía el rol sobre
R2: en este nivel las pers son incapaces, pero al menos están preocupa por los demás y por lo que necesitan.
factores relacionados con
dispuestas a realizar las tareas que les corresponde hacer en Líder participativo: Graciela, durante cada cobertura, mostró un uso
cuestiones salariales, ascensos o
suT. Los segs se encuentran altamente motivados, aunq poseen responsable del poder que se le asignó en cada caso; además,
medidas disciplinarias o, por
pocas competencias para hacer la tarea encomendada. involucró y participó a quienes fueron sus subordinados durante las
ejemplo, al buscar mejorar las
R3: en este nivel de preparación las personas son capaces, coberturas, tomó decisiones con ellos en equipo, de manera
relaciones que existían entre el líder
pero no tienen disposición para realizar lo que el líder requiere democrática.
del equipo y sus miembros. Una de
que hagan. Los seguidores son competentes, aunque no Líder orientado al logro: si bien no lo menciona específicamente el
las principales críticas que tuvo esta
desean realizar las tareas, es decir, carecen de la motivación caso, podemos afirmar que los resultados han sido muy buenos
teoría fue que se consideró poco
necesaria para hacerlas. durante su gestión, motivo por el cual ha cubierto más de una vez el
coherente creer que un líder no
R4: en este punto la gente es lo suficientemente capaz para puesto de gerente interino, lo que nos demuestra una gran eficiencia.
pueda cambiar su estilo de
liderazgo para adaptarse a las hacer todo lo que se requiere y, además, tienen la disposición y
situaciones, de hecho, los líderes motivación para hacerlo.
efectivos lo hacen En esencia, la TLS considera la rln líder-seguidor como la que
permanentemente. Lo positivo y existe entre un padre y un hijo. Así como el padre necesita
destacable del modelo es que ceder el control cuando su hijo se vuelve más maduro y
demostró que el estilo de liderazgo responsable, lo mismo deben hacer los líderes. A medida que
debe considerar los factores los seguidores alcanzan niveles más altos de preparación, el
situacionales de contingencia para líder no sólo responde reduciendo el control sobre sus
poder ser efectivo. actividades, sino tambdisminuyendo las conductas de rln
(Robbins y Coulter,
En el caso que analizamos, la Compañía Financiera Alma tiene
una filosofía de la conducción que se basa a en la teoría del
liderazgo situacional, ya que plantea que toda persona que
tiene gente a cargo en la empresa (ya sean estos líderes o
colaboradores en general) deben adaptar su estilo de liderazgo
de acuerdo a los niveles de desarrollos de las personas con las
que trabaja. Entre los postulantes del proyecto de Colombia
podemos ver que Graciela (por su experiencia al cubrir a otros
gerentes) y Danila (en su rol de líder) han demostrado ser lo
suficientemente flexibles para adaptar su estilo de conducción
a cada una de las personas que tienen a su cargo
.Teoría del intercambio líder-miembro (TILM)
–Esta teoría “plantea que los líderes crean endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman el endogrupo tienen mayores calificaciones de desempeño, menor
rotación y mayor satisfacción laboral” (Robbins y Coulter, 2014, p. 544).

Desde que inicia la rln entre el líder y el colaborador que tendrá a cargo, el líder lo clasificará para ver si pertenecerá el endogrupo o al exogrupo y, en general, este tipo de
vínculo o rln se mantiene de manera estable en el tiempo. Por otro lado, los líderes suelen utilizar esta clasificación como una forma de reconocer o darles una recompensa a
aquellos empleados con quienes, por algún motivo, desean intensificar el vínculo o castigar a aquellos con quienes no desean relacionarse.

En general, no hay claridad de cuál es el criterio utilizado por el líder para determinar las personas que ingresan a uno u otro grupo, pero existen algunas evidencias de que las
personas que son parte del endogrupo tienen factores en común (demográficos, caracterísiticas de la personalidad, actitudes en general) e incluso más capacidad y habilidades
que los miembros del exogrupo.
Liderazgo transformacional- Liderazgo carismático-visionario Liderazgo de equipo
transaccional –Un líder carismático es “un líder entusiasta –A raíz de la evolución que han tenido los equipos en el mundo organizacional,
–Las primeras teorías del liderazgo y seguro de sí mismo, cuya personalidad y cada vez ha tomado mayor relevancia la figura del líder como alguien que guía y
establecían que los líderes eran acciones influyen para que las personas se orienta a los miembros del equipo. El líder es aquel que ha desarrollado las
transaccionales, es decir que su forma de comporten de cierta forma” (Robbins y siguientes habilidades: puede compartir info con su equipo, confía en los demás,
dirigir era mediante la utilización de Coulter, 2014, p. 545). renuncia a la autoridad cuando es necesario y comprende cuándo debe
intercambio o transacciones de carácter El líder carismático tiene cinco caracts intervenir. Un líder de equipo efectivo es aquel capaz de percatarse cuándo
social. Los líderes transaccionales son personales que lo hacen definir como tal: puede dejar solo a su subordinado y cuándo debe acompañarlo. Algunos de los
aquellos que se caracterizan porque posee una visión, tiene la habilidad para roles principales que tiene un líder de equipos son: entrenador, solucionador de
orientan y guían a sus subordinados para articularla, tiene una actitud a favor del problemas, administrador de conflictos y enfocarse en las relaciones con
que realicen suT a cambio de riesgo con tal de lograr esa visión, es una miembros externos.
recompensas por su productividad y persona sensible a las necesidades de su Tabla 3: Resumen de las teorías de liderazgo
desempeño. El líder transformacional, en gente o a las limitaciones que establece el Resumen de teorías de liderazgo
cambio, es aquel que se encarga de entorno y tiene conductas que se
estimular, motivar e inspirar a los caracterizan por ser excepcionales. Primeras teorías Teoría de los rasgos del liderazgo. Teorías conductuales del
seguidores para lograr los mejores El liderazgo visionario es la “habilidad para liderazgo-
resultados. Se dice que estos líderes crear y articular una visión realista, creíble Teorías de Modelo Fiedler.- Teoría del liderazgo situacional.- Modelo del
transforman a su gente. y atractiva del futuro que mejora la contingencia camino hacia la meta.
Ambos estilos de liderazgo no son situación actual” (Robbins y Coulter, 2014,
-Teoría del intercambio líder-miembro.- Liderazgo
opuestos, sino que uno dio lugar al otro. p. 546). La visión de una empresa debería Teorías
El liderazgo transformacional nace a generar posibilidades que inspiren y que transformacional-transaccional.
contemporáneas
partir del liderazgo transaccional. La brinden la posibilidad de que se realicen -Liderazgo carismático-visionario.- Liderazgo de equipo.
diferencia está en que el liderazgo cosas únicas y mejores tanto para la
transformacional produce en los empresa como para sus miembros. Una
subordinados niveles deT y de visión efectiva debe estimular a todos sus
desempeño que superan a los resultados miembros a lograr las metas de la org.
que se obtendrían mediante el método
transaccional
Desafíos del liderazgo en el siglo XXI
Los líderes de la actualidad y del futuro se enfrentan a varios desafíos en su rol:
Administración del poder-Existen cinco fuentes de poder que puede tener un líder: Legítimo-: es el poder que resulta del puesto que tiene el líder en la
empresa en la que se encuentra.
Coercitivo: es el poder que se relaciona con la capacidad del líder para ejercer controles o castigar. De recompensa: es el poder que tiene un líder para reconocer a sus
empleados mediante premios.
Del experto: es el poder que tiene un líder a raíz de su conocimiento, habilidad y/o experiencia. Referente: es el poder que tiene un líder y que se relaciona con sus
caracts personales que lo hacen deseable para otra persona.
El principal desafío para un líder es poder utilizar varias formas de poder con el objetivo de influir en el comportamiento y el desempeño de sus subordinados, de esta manera
será un líder efectivo.
Desarrollo de la confianza
Los seguidores de un líder, en general, juzgan la credibilidad del mismo a partir de la honestidad que lo caracteriza, su competencia y su habilidad para ser un inspirador. La
confianza es un concepto íntimamente vinculado a la credibilidad.
La confianza se define como la creencia en la integridad, el carácter y la capacidad de un líder. Los seguidores que confían en un líder están dispuestos a ser vulnerables a las
acciones del líder, debido a que confían en que no abusará de sus derechos e intereses. Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que conforman el concepto de
confianza:
 Integridad: honestidad y veracidad. Competencia: conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales
Consistencia: confiabilidad, previsibilidad y buen juicio al manejar las situaciones Lealtad: disposición para proteger a una persona, tanto física como
emocionalmente Apertura: disposición para compartir ideas e info con libertad.
De estas cinco dimensiones, parece que la integridad es el aspecto más crítico cuando evaluamos la confiabilidad de otra persona (Robbins y Coulter, 2014, p. 549).
Uno de los principales desafíos que tienen los líderes en la actualidad para ser efectivos es inspirar confianza en sus seguidores. ¿Cómo puede un líder desarrollar confianza? Al
ser abierto, comunicarse con su equipo, ser justo, trasparente, hablar con la verdad, expresar lo que siente, cumplir las promesas, demostrar que es competente, entre otros
aspectos.
Empoderamiento de los empleados
Otro de los desafíos que tienen los líderes en la actualidad es empoderar a sus empleados, esto significa otorgarles poder para que puedan tomar decisiones dentro de su ámbito
de acción y sus posibilidades. Que los empleados estén empoderados permite disponer de recursos desarrollados capaces de tomar decisiones y esto, muchas veces, agiliza los
procesos y los hace más productivos.
Liderazgo transcultural
Otro desafío de este siglo es que los líderes sepan adaptar sus estilos de liderazgo a las diferentes culturas. Generalmente, el estilo de liderazgo que tiene una persona está
determinado por la cultura a la cual pertenece, pero en la actualidad los líderes deberán tener en cuenta un factor limitante que se relaciona con la cultura que tienen sus
seguidores.
Ser un líder efectivo
Las empresas necesitan líderes que sean efectivos. Hay dos aspectos fundamentales para lograrlo: por un lado, la capacitación; es decir, es necesario que las empresas inviertan
para brindar herramientas a sus líderes para que puedan ejercer sus roles de manera efectiva. Por otro lado, los líderes deben reconocer que, a veces, para ser efectivos, tendrán
que evitar la dirección.
Existen casos en los cuales, por la experiencia o conocimientos que tienen los subordinados del líder, el efecto del liderazgo puede ceder y es allí donde tal vez no se requerirá
una participación tan activa en la dirección del equipo, ya que ellos saben cómo funcionan las cosas y cómo deben hacerlas. Por lo tanto, en estos casos, la función del líder es
más de control que de dirección. Figura 4: Liderazgo transcultural

El siguiente artículo muestra la importancia que tiene para las personas conocer el sentido de sus objetivos, del
porqué y para qué lo hacen. Parte del rol del líder es que el equipo encuentre este sentido.
Liderazgo - Del objetivo común, a lo común del [Link]
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A continuación, te invitamos a responder las siguientes actividades de repaso.
El modelo de Fiedler___ propone que, para lograr el desempeño efectivo de un grupo, es necesario que el estilo
del líder coincida con la situación. Esto le permitirá tener el control y ejercer influencia.
La respuesta es Fiedler. “El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo
dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le permitía tener
control e influencia” (Robbins y Coulter, 2014, p. 540). La premisa principal de este modelo era que determinado
estilo de liderazgo sería más efectivo en ciertas situaciones. Las claves del modelo eran, por un lado, definir
cuáles eran los estilos de liderazgo adecuados para las distintas situaciones en particular y, por el otro, identificar
las diferentes combinaciones que podrían presentarse y que serían adecuadas entre los estilos de liderazgo y las
diferentes tipologías de situaciones.
Cuando decimos uno de los grandes desafíos de este siglo es que los líderes sean capaces de adaptar sus estilos
de liderazgo a las diferentes culturas, hablamos de liderazgo transformacional.
 Falso, ya que es el liderazgo transcultural el que busca adaptar el estilo del liderazgo a las diferentes
culturas.
El enunciado es falso, ya que cuando decimos que los líderes deben ser capaces de adaptar sus estilos de
liderazgo a las diferentes culturas, hablamos del liderazgo transcultural. Generalmente el estilo de liderazgo que
tiene una persona está determinado por la cultura a la que pertenece, pero en la actualidad los líderes, a la hora
de buscar su estilo, deberán tener en cuenta la cultura de sus seguidores como un factor limitante.

L4Comunicaciónn
Caso de estudio Presentación de la empresa. La Compañía Financiera Alma es una empresa de origen santafesino cuyos servicios principales son:-Tarjetas de créditos..Créditos
personales.-Cuentas personales .
Proceso de comunicación interna
La empresa posee un proceso de comunicación interna claramente definido. Este explica desde cuándo pedir una autorización para emitir un comunicado hasta qué canales de
comunicación deben utilizarse según el tipo de info que se desee transmitir. A continuación, se detallan los canales formales de comunicación con los que cuenta la compañía y
se explicita el tipo de info que corresponde a través de cada uno de ellos. Tabla 1: Proceso de comunicación interna
Proceso de comunicación interna
Sistema de
-Fijación de objetivos-Seguimientos- Feedback de desempeño
desempeño
Buzón de Aquí se incluyen todas aquellas críticas, sugerencias o propuestas de mejoras a las políticas, procesos y
sugerencias procedimientos de la empresa.
-Circulares informativas semanales. -Comunicación diaria entre jefe y colaborador, y entre colaborador y
Correo electrónico
jefe. -Reporte mensual de eventos críticos.
Plataforma de -Comunicación entre colaboradores de distintas áreas para trasmitir info importante del día a día. -
mensajería interna Comunicación entre compañeros de área para coordinar acciones del día a día.
La gestión por competencias
El área de RRHH de la empresa hace dos meses ha iniciado un proceso de transformación para comenzar a trabajar sobre la base de un modelo de gestión por competencias.
Para poder hacerlo, se deben alinear todos los procesos de recursos humanos a ciertas competencias solicitadas; no obstante, el paso previo es definir las competencias que se
requieren según los puestos y los comportamientos que evidencian dichas competencias. Para completar esta matriz de competencias, el área de recursos humanos debe
relevar las caracts y comportamientos de los extremos, es decir, los comportamientos de aquellos empleados con excelente desempeño en sus puestos, como así tamblos
comportamientos de los que tienen bajo desempeño. Una de las competencias relevantes definidas para todo el personal de la empresa es la comunicación cuyos
comportamientos, por supuesto, serán más o menos exigentes según la jerarquía del puesto. La empresa tiene en claro que toda persona que ingrese a la Compañía Financiera
Alma deberá tener esta competencia, aunque sea en un nivel básico.
El estudio de los comportamientos
Tal como se mencionó, para poder definir las competencias, el área de recursos humanos ha iniciado un análisis de las caracts y comportamientos de los colaboradores que tiene
excelente desempeño en sus puestos y de los que tienen bajo desempeño. Se dispone de la siguiente info:
Marina Sánchez Ramón Suárez
Marina Sánchez (gerente de comunicación interna) tiene un desempeño por encima de Ramón Suárez (supervisor de ventas) tiene un desempeño por debajo de las
las expectativas. expectativas. Ramón es una persona de pocas palabras, muy poco expresivo y que no
Marina, una vez que la dirección le asigna determinados objetivos, realiza reuniones demuestra sus sentimientos. Tiene a su cargo un equipo de 10 vendedores que,
grupales e individuales con su equipo para definirle objetivos a sus colaboradores, les habitualmente, se quejan de su manera de comunicar. Es una persona que no es
hace seguimiento, les proporciona feedback positivo y negativo, y se asegura, a través coherente entre lo que dice con palabras y lo que demuestra con su cuerpo, esto hace
de preguntas abiertas, si las personas han comprendido lo que se solicita para evitar que la gente no confíe en él y provoca mal clima laboral en su equipo. No es una
malos entendidos y problemas de clima en su equipo deT. Ella quiere que su equipo se persona que brinde feedback positivo, en general, siempre se enfoca en lo que la
sienta conforme y motivado y, para eso, realiza reuniones periódicas en donde da lugar gente hace mal y, cuando brinda feedback, lo hace en lugares abiertos, por ejemplo,
a la participación de todos, solicita que le reporten problemas, sugerencias o lo que en las sucursales donde hay mucho movimiento de gente o bullicio. Jamás le va a
quieran comunicar, escucha activamente a quienes hablan en cada momento. Para preguntar a sus colaboradores qué escucharon o cómo se sienten respecto a lo que
dichas reuniones, siempre realiza una planificación y define el objetivo de lo que quiere escucharon. Es una persona soberbia y autoritaria. Tampoco puede manejar sus
comunicar y se asegura que el mensaje llegue tal como lo pensó. En dicha emociones y estados de ánimo; pocas veces llega de buen humor y, en general, se
planificación, realiza el diseño de lo que comunicará y cómo lo hará, con el fin de poder descarga con su equipo, lo que habitualmente genera indiferencia por parte de sus
transmitir el mensaje de la manera más clara posible para que su equipo lo subordinados y tienen para con él una actitud defensiva o, directamente, no lo
comprenda. escuchan.
Marina se caracteriza por ser una observadora de lo no verbal y estar atenta a las Por otro lado, no realiza reuniones periódicas con sus vendedores y, cuando lo hace,
expresiones y gestos, más allá de las palabras. Es una persona flexible, capaz de les brinda demasiada info que luego su equipo no puede retener ni procesar. Esto lo
comprender, independientemente de si está o no de acuerdo con la posición del otro. enoja y provoca malos tratos hacia sus vendedores. Además, en las reuniones que
Maneja sus emociones, y, si tiene un mal día, jamás lo demuestra con su equipo. tienen, generalmente, no hay un objetivo claro de comunicación, es decir, rara vez los
Se caracteriza por ser una persona que se ocupa de resolver los conflictos. Cada vez colaboradores encuentran sentido a esos encuentros.
que alguno de sus colaboradores tiene un problema, se reúne con él para ver qué le En su rln con sus superiores no es una persona transparente ni sincera, en general,
sucede y tarta de ayudarlo y acompañarlo en la solución. nunca dice lo que piensa y adapta sus respuestas con el fin de agradar y generar una
buena impresión.
Naturaleza y función de la comunicación
Más allá de la transmisión de mensajes, emisor y receptor, Robbins y Coulter (2014) hacen hincapié en la comprensión de los mensajes al definir que: “la comunicación es el
proceso de transferencia y comprensión de significados” (p. 480).
Todos los gerentes o líderes de cualquier org deben ser capaces de dominar la capacidad de comunicarse de manera efectiva. Los gerentes son, por naturaleza, tomadores de
decisiones. Esas decisiones se basan en info y, además, esa info se debe dar a conocer mediante la comunicación.
la comunicación sirve para motivar al indicar con claridad a los empleados lo que deben hacer, qué tan bien están llevando a cabo su labor, y qué podrían hacer para mejorar su
desempeño. Conforme los empleados establecen metas específicas, trabajan para cumplirlas y reciben retroalimentación sobre su progreso, se requiere de la comunicación.
Para muchos empleados, elT en grupo es una de las fuentes principales de interacción social. La comunicación que se lleva a cabo dentro del grupo es un mecanismo
fundamental mediante el cual los miembros comparten sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. Por lo tanto, la comunicación ofrece una forma de expresión
emocional de los sentimientos y de satisfacción de las necesidades sociales (Robbins y Coulter, 2014
La comunicación es el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. Se puede considerar, además, a la comunicación como el insumo del sistema social de la org
porque permite modificar conductas, realizar cambios y conducir al logro de los objetivos.
El propósito de la comunicación es que el gerente, que desarrolla sus habilidades y que ejerce las funciones (de planificación, org, integración del personal, dirección y
control), se comunique con el ambiente interno (esto es el cliente interno o el personal de la estructura) y con el ambiente externo (clientes, proveedores, accionistas, gobiernos,
comunidad en general, etc.) de manera efectiva (Robbins y Coulter, 2014).
Cuando hablamos de comunicación decimos que no solo es importante que se transmita la info, sino que tambes relevante que dicha info sea comprendida por el oyente. En este
sentido cabe aclarar que, más allá de que mi mensaje haya sido comprendido, esto no necesariamente implicará la aceptación del otro respecto a lo que digo. En otras palabras,
no aceptar el punto de vista de quien comunica una idea no necesariamente implica que no la comprendí y es por esto que decimos que la comunicación es un proceso complejo
en donde entran en juego muchos elementos y factores, además de lo que se consideraba tradicionalmente (emisor, mensaje y receptor).
En nuestro caso de estudio, la Compañía Financiera Alma, podemos identificar alguno de los puntos mencionados:Los gerentes deben dominar la capacidad de comunicarse de
manera efectiva. Cuando hablamos de comunicación decimos que no solo importa lo que se transmite, sino que tambes relevante lo que comprende el [Link] importante
recalcar que, más allá de que el mensaje haya sido comprendido, esto no necesariamente implica que el otro acepta mi punto de vista. Podemos ver que Marina Sánchez, la
gerente de comunicación interna, es una persona que domina la capacidad de comunicarse de manera efectiva, ya que realiza reuniones grupales e individuales para definir
objetivos a sus colaboradores, les hace seguimiento, les proporciona feedback (positivo y negativo) y se asegura de que comprenden lo que les dice para evitar problemas de
clima en su equipo deT. En sus reuniones, permite que todos participen y los escucha activamente. Además, es una persona flexible, capaz de comprender, independientemente
de si está o no de acuerdo con la posición del otro.
Funciones de la comunicación
ControlEl control es una de las funciones que tiene la comunicación ya que, por ejemplo, a través de la comunicación es posible pedir a los empleados que reporten cualquier
tipo de problema que tengan con sus tareas e, incluso, con su jefe inmediato.
MotivarLa comunicación cumple un papel fundamental en la motivación de los empleados ya que permite indicarles con exactitud qué es lo que deben hacer y
proporcionarles feedback sobre aquellas tareas que realizan bien y aquellas en las que tienen oportunidades de mejora.
Expresión emocional ElT en equipo en las organizaciones permite que los empleados interactúen socialmente. Las comunicaciones que se efectúan dentro del grupo son
indispensables para que los miembros del mismo puedan compartir lo que les pasa, sus sentimientos, emociones, satisfacciones y frustraciones. En otras palabras, la
comunicación brinda la posibilidad de exteriorizar y expresar las emociones.
Si volvemos a nuestro caso de estudio y analizamos a Marina Sánchez, podemos decir que ella cumple con las tres funciones de comunicación en su rol de gerente:
Control: Marina realiza reuniones periódicas en las cuales permite la participación de todos. En ellas solicita que le reporten problemas, sugerencias o lo que quieran comunicar
y escucha activamente a quienes hablan en cada momento.
Motivar: Marina realiza reuniones grupales e individuales para definir los objetivos de sus colaboradores, les hace seguimiento, les proporciona feedback positivo y negativo, y
se asegura que comprendieron lo que ella quiso expresar. Intenta que su equipo se sienta conforme y motivado.
Expresión emocional: a través de las reuniones periódicas que realiza con su equipo, Marina se nutre de lo que le pasa a cada uno de sus colaboradores, más allá de las
sugerencias que traigan, al ser observadora de la comunicación no verbal puede trabajar sobre lo que pasa internamente, independientemente de lo que le expresan con
palabras.
Por otro lado, a partir de lo que se analizó del comportamiento de Ramón Suarez, vemos que él es incapaz de cumplir con las funciones necesarias para una comunicación
efectiva con sus colaboradores.
Tipos de comunicación
Métodos de comunicación interpersonal
Todo proceso de comunicación tiene un objetivo y este propósito debe expresarse en el mensaje que se desea transmitir. Inicia con un mensaje que es transmitido por un emisor
hacia un receptor. El primero es la fuente y el receptor es el destinatario del mensaje. El emisor, para transmitir el mensaje, utilizará un código y un canal, que será el medio por
el cual hará llegar su mensaje al receptor. Además, en cualquier proceso de comunicación existen interferencias, que es lo que se conocen con el nombre de ruido; por ejemplo,
en un mensaje escrito la interferencia podría ser una escritura no legible; o los sonidos que pueden intervenir en el mensaje por estar en un área con máquinas en
funcionamiento; o la falta de atención de las personas a las que se les está transmitiendo el [Link] 2: Proceso de comunicación interpersonal
Los gerentes cuentan con diversos de métodos de comunicación para elegir y
podrían usar las siguientes preguntas para evaluarlos:
-Retroalimentación: ¿qué tan rápido responde el receptor?
-Capacidad de complejidad: ¿el método permite procesar mensajes complejos?
-Potencial de difusión: ¿cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con
este método?
-Confidencialidad: quienes envían el mensaje ¿están seguros de que el receptor
es el correspondiente?
-Facultad de codificación: ¿el emisor puede utilizar el canal con rapidez y
Si analizamos la situación de Ramón Suarez, supervisor de ventas de la Compañía FAlma, facilidad?
observamos que sus procesos de comunicación interpersonales no son efectivos ya que, Facultad de decodificación: ¿el receptor puede decodificar con rapidez y
por un lado, cuando brinda feedback lo hace en lugares abiertos que tienen mucha facilidad el mensaje?
interferencia y no proporcionan un ambiente de privacidad. Por otro lado, tal como se Restricciones de tiempo y espacio: ¿los miembros del proceso necesitan
menciona en el caso, no realiza reuniones periódicas con sus vendedores y, cuando lo comunicarse al mismo tiempo y en el mismo lugar?
hace, generalmente no tienen un objetivo claro de comunicación, por lo tanto, los -Costo: ¿cuál es el costo del método?
colaboradores no encuentran sentido a esas reuniones. En este último punto no se cumple -Calidez interpersonal: ¿qué tan apto es el método para transmitir la calidez
lo que mencionamos anteriormente, de que toda comunicación debe tener un propósito y interpersonal?
que esto debe expresarse en el mensaje que se desea transmitir. -Formalidad: ¿este método permite la formalidad requerida?
Un aspecto que tambes fundamental en las comunicaciones interpersonales es atender a -Factibilidad e interpretación: ¿este método permite recibir o encontrar
la manera en que se puede transmitir un mensaje sin usar exclusivamente las palabras, es fácilmente info relevante?
lo que se conoce como comunicación no verbal. Esta refuerza o debilita el mensaje según -Oportunidad: ¿es factible que emisor y receptor lleven adelante un control que
cómo se transmita y depende del lenguaje corporal y la entonación verbal del emisor. sea suficiente en el momento en que se da el mensaje?
Lenguaje corporal Entonación verbal
El lenguaje del cuerpo hace referencia a la forma en que a entonación hace
gesticulamos al hablar, las expresiones que muestra referencia a la forma en
nuestra cara y el resto de los movimientos que que enfatizamos lo que
realizamos con el cuerpo cuando nos comunicamos. Una decimos con el fin de
persona con el ceño fruncido no dice lo mismo que poder transmitir un
alguien que habla con una sonrisa. determinado significado.
El lenguaje corporal permite observar emociones o Cuando una persona tiene
expresiones asociadas al carácter que tiene una un tono de voz suave y
persona, por ejemplo, si es agresivo, tímido, arrogante; tranquilo no transmite lo
si está contento o está enojado. mismo que habla de
manera brusca.
Audio 1: La comunicación no verbal
01:24
Si volvemos al caso de la Compañía Financiera Alma y analizamos a Marina Sánchez, tal como se menciona en el detalle de sus comportamientos, vemos que ella se caracteriza
por ser una observadora de lo no verbal y está atenta a las expresiones y gestos, más allá de las palabras. Podemos concluir que parte de su efectividad como gerente y de las
comunicaciones que tiene con su equipo, se relacionan con esta capacidad de ver y escuchar más allá de las palabras. Esto le permite estar atenta a su equipo y a lo que les
pasa.
Barreras para una comunicación eficaz Figura 3: Barreras a la comunicación efectiva
 ✨: Filtrado:"es la manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la perciba de manera más favorable
(Robbins y Coulter, 2014, p. 484). Un ejemplo de filtrado es cuando un colaborador, en vez de decirle a su gerente lo que
verdaderamente piensa, le dice lo que él espera escuchar. Es importante tener en cuenta que, muchas veces, cuantos más
niveles jerárquicos nay en una organización, más niveles de filtrado existen
✨: Emociones:las emociones hacen referencia a la manera en que una persona interpreta el mensaje recibido según el estado
de ánimo que tiene cuando le llega el mensaje. Los extremos emocionales generalmente son un obstáculo para una
comunicación eficaz.
✨: Sobrecarga de información: cuando las personas reciben más información de la que normalmente son capaces de procesar
tienden a no tomarla en cuenta, olvidarla o seleccionar las partes que, a su criterio, son más importante. Lo que sucede,
indefectiblemente, es que pierden información y por ende, no se produce una comunicación verdaderamente efectiva
✨: Actitud defensiva:esto normalmente ocurre cuando las personas se sienten. Al estar a la defensiva, disminuyen su
capacidad de comunicarse de manera efectiva
✨: Lenguaje:Las palabras tienen distintos significados para personas diferentes. La edad, la educación y el origen cultural son
tres de las variables más evidentes que influyen en el lenguaje utilizado por las personas, así como en la forma en que definen
las palabras (Robbins y Coulter, 2014,
✨: Cultura nacional:la comunicación también está influenciada por las diferencias que derivan de distintas culturas nacionales
e, incluso, de los distintos idiomas. Por ejemplo, Estados Unidos es un país que valora la comunicación en detalle y
formalizada. En contraste, en países como Japón, valoran más las comunicaciones basadas en el contacto interpersonal y cara
a cara.
Si volvemos al caso de Compañía Financiera Alma podemos observar que en la situación de Ramón Suárez existen numerosas
barreras en sus procesos de comunicación que no le permiten tener una comunicación efectiva con su equipo. En su
descripción encontramos las siguientes barreras:
Filtrado: no es una persona transparente ni sincera en su rln con sus superiores. No dice lo que piensa y adapta sus respuestas
con el fin de agradar y generar una buena impresión.
Emociones: se dice que Ramón no maneja mucho sus emociones y estados de ánimo; pocas veces llega de buen humor y, en
general, se descarga con su equipo
Sobrecarga de info: como no realiza reuniones periódicas con sus vendedores, cuando lo hace, les brinda demasiada info que
luego su equipo no puede retener ni procesar.
Actitud defensiva: esta barrera la tiene el equipo de Ramón para con él, ya que, debido a su comunicación ineficaz, el equipo
genera indiferencia y adopta esta actitud defensiva hacia él.

Superación de las barreras Figura 4: Superación de las barreras

Uso de la retroalimentación:-muchos de los problemas relacionados a la comunicación se presentan debido a malos
entendidos, por lo tanto, una forma de reducirlos es que los gerentes puedan preguntar a sus colaboradores acerca de
los mensajes que reciben o pedirles que reformulen con sus palabras lo que entendieron para saber si la información se
comprendió.
Simplificación del lenguaje:-cuando se transmiten los mensajes se debe buscar cuál es la mejor forma de hacerlo según
el público que lo va a recibir, es decir, hay que adaptar el mensaje al público, para que el mismo sea comprendido.
Escucha activa:-escuchar es oir e interpretar. "Debido a que cada emisor tiene diferentes actitudes, intereses,
necesidades y expectativas, la empatia facilita la comprensión del contenido real del mensaje (Robbins y Coulter, 2014,
p. 486)
Control de las emociones:-las emociones pueden generar confusión e incluso, distorsionar lo que se escucha. Controlar
las emociones ayuda a ser objetivos con lo que nos dicen, independientemente de nuestro estado de animo en ese
momento.
Observar señales no verbales:-una persona que se comunica de manera eficaz está atento a las señales que transmiten
a través de gestos, posturas y tonos de voz Vemos un ejemplo de superación de barreras de comunicación en el
desempeño de Marina, gerente de la Compañía Financiera Alma.
Uso de retroalimentación: ella define objetivos con sus colaboradores, les hace un seguimiento que les realiza y les
brinda feedback positivo y negativo. Realiza preguntas abiertas para asegurarse que los colaboradores comprendieron lo
que ella dijo.
Simplificación del lenguaje: lo vemos cuando ella planifica sus reuniones y diseña qué va a comunicar y cómo, para
intentar transmitir el mensaje de la manera más clara posible para que su equipo lo comprenda.
Control de emociones: Marina es una persona que maneja sus emociones y, si tiene un mal día, jamás lo demuestra con
su equipo.
Observar señales no verbales: Marina se caracteriza por ser una observadora de lo no verbal y está atenta a las
expresiones y gestos, más allá de las palabras.

Figura 5: Comportamientos de escucha activa

 Comunicación organizacional
La comunicación, en general, es muy interesante, pero si hablamos de las organizaciones lo es aún más. La comunicación en las organizaciones es sumamente importante, sobre
todo a nivel gerencial; no obstante, si la misma no es bidireccional, no será efectiva. A continuación, analizaremos aspectos relacionados a la comunicación formal e informal, los
flujos de comunicación, las redes formales e informales que existen y aspectos relacionados al diseño del lugar deT.
Comunicación formal Este tipo de comunicación es la que resulta de la Comunicación informalEs aquella comunicación que surge en los grupos informales de la
estructura formal de la empresa y fluye a partir de los canales de comunicación empresa y que no sigue los canales formales que estipula la org. Si bien es informal, es
que existen dentro de la org. Lo que fluye es info querida y, en general, es importante tomarla en cuenta ya que muchas veces tiene un poder de influencia mucho
ordenada. mayor que la comunicación formal.
En la Compañía Financiera Alma vemos que la comunicación formal está perfectamente definida a partir de un procedimiento que especifica los diferentes canales de
comunicación y del tipo de info que debe fluir a través de ellos. El proceso de comunicación interna abraca desde cuándo pedir una autorización para emitir un comunicado hasta
qué canales deben utilizarse según el tipo de info que se desee transmitir. Los canales de comunicación formales que existen en la empresa son: sistema de desempeño, buzón
de sugerencias, correo electrónico y plataforma de mensajería interna.
Dirección de flujo de comunicación
Comunicación descendente: es aquella que fluye Comunicación ascendente: La comunicación Comunicación lateral La Comunicación
del gerente a los empleados, y que se utiliza para ascendente “es aquella que fluye de los empleados a los comunicación lateral “es aquella transversal La
informar, dirigir, coordinar y evaluar a estos últimos. gerentes, y mantiene a estos últimos informados sobre que se lleva a cabo entre los comunicación
Cuando los gerentes asignan metas a sus cómo se sienten sus subordinados respecto de suT, de empleados del mismo nivel transversal “es
empleados, utilizan una comunicación descendente, sus compañeros deT y de la org en general” (Robbins y organizacional. En el dinámico aquella que se da
y tamblo hacen cuando les explican las Coulter, 2014, Como ejemplos de este tipo de entorno actual, es frecuente utilizar entre las diversas
responsabilidades de sus puestos, cuando les comunicaciones tenemos los informes que realizan los la comunicación horizontal para áreas deT y los
informan acerca de las políticas y procedimientos de colaboradores para los gerentes acerca del desempeño ahorrar tiempo y facilitar la distintos niveles
la org, cuando señalan problemas que deben ser de las áreas donde trabajan, el buzón de sugerencias, las coordinación” (Robbins y Coulter, orgznales” (Robbins y
atendidos, o cuando evalúan su desempeño encuestas a empleados, etc. 201). Coulter, 2014).
(Robbins y Coulter, 2014, p. 488).
Si analizamos los canales de comunicación formales que existen en la Compañía Financiera Alma, podemos encontrar flujos de comunicación en distintas direcciones:
Comunicación descendente: por ej, la que fluye a partir del sistema de desempeño en donde el jefe fija objs, hace seguimiento y brinda [Link]ón
ascendente: la que fluye, por ejemplo, a partir del buzón de sugerencias en donde los colaboradores hacen propuestas de mejora.
C lateral: es la que se da, por ej, a través de la plataforma de mensajería interna que facilita la comunicación entre compañeros para coordinar el día a día. Ctransversal:
ocurre a través de plataforma de mensajería interna entre colabes de diFs áreas para trasmitirse info importante del día a día.
Redes de comunicación organizacional
Tipos de redes de comunicación Las redes de comunicación son la variedad de patrones de los flujos de Los rumoresLos rumores son redes de comunicación que se
comunicación vertical y horizontal dentro de la org. Existen las redes en cadena en donde la comunicación caracterizan por su informalidad. Es fundamental que los gerentes
fluye de acuerdo a la cadena de mando en la org; luego están las redes de rueda que significa que la conozcan los patrones de los rumores ya que, de esa forma, podrán
comunicación fluye entre el líder y su equipo; por último, está la red de todos los canales en donde la saber qué es lo que preocupa a sus empleados. Si bien los rumores
comunicación fluye entre todas las personas que forman el equipo deT. “El tipo de red a utilizar depende pueden brindar info útil, es importante administrarlos de manera
del objetivo que se tenga” (RobbinsYCoulter, adecuada.
Si analizamos las redes de comunicación presentes en la Compañía Financiera Alma, podemos reconocer que existen redes en cadena, en donde los jefes, por ejemplo,
comunican objetivos, hacen seguimiento y brindan feedback a sus colaboradores; existen redes de rueda, por ejemplo, cuando Marina se reúne periódicamente con su equipo; y
existen redes de todos los canales, por ejemplo, cuando las áreas utilizan la plataforma de mensajería interna para comunicarse.
Diseño del lugar deT y comunicación
La manera en que está diseñado el lugar deT influye en la comunicación y, en consecuencia, en el desempeño de la empresa.
El diseño del lugar deT debe estar pensado para apoyar a cuatro acciones fundamentales que deben tener los colaboradores en una org:
Trabajo enfocado: los colaboradores necesitan concentración para realizar sus tareas.
Colaboración: los empleados deben trabajar en equipo.
Aprendizaje: los empleados deben capacitarse o realizar cosas nuevas.
Socialización: los empleados deben tener la posibilidad de conversar e intercambiar ideas.
Actualmente, para fomentar la comunicación las empresas utilizan mucho los lugares deT abiertos que son lugares con pocas barreras de carácter físico; es decir, que fomentan
la visibilidad entre los miembros y la densidad (esto último se refiere a que cuantas más personas trabajan en el mismo lugar, más interacciones cara a cara son posibles). No
obstante, es necesario que estos lugares consideren disponer de espacios privados para poder tratar temas sensibles.
La comunicación en la empresa hoy
Manejo de la comunicación en un mundo con Internet
Los gerentes y las organizaciones en la actualidad se enfrentan a desafíos relacionados con la tecnología en las comunicaciones. Estos abarcan, principalmente, problemas de
tipo legal, de seguridad y otros relacionados con la falta de interacción personal que ocurre cuando se trabaja mediados por la tecnología.
Administración de los recursos de conocimientos con que cuenta la org
Los gerentes deben facilitar la comunicación a los empleados y compartir sus conocimientos para que puedan aprender unos de otros cómo hacer suT con mayor efectividad y
eficacia. Una forma en que las organizaciones pueden lograr esto consiste en construir bases de datos de info en línea y permitir que los empleados tengan acceso a ellas
(Robbins y Coulter, 2014, p. 495).
Por ejemplo, se pueden crear sitios web interactivos, correos electrónicos o hacer videoconferencias. En nuestro caso de ejemplo podemos ver que los canales que la empresa
puso a disposición de sus empleados son el correo electrónico y la plataforma de mensajería instantánea. Esta última es una herramienta más moderna y, aunque muchas
empresas la rechazan por temor a que se use para fines no laborales, este tipo de tecnología convive con nosotros y es necesario hacerles un lugar.
El rol de la comunicación en el servicio al cliente
Los gerentes en las empresas deben estar enfocados en que las personas que tienen interacción con los clientes sepan comunicarse de manera adecuada con ellos. Para esto
será importante tomar consciencia de que en cualquier proceso relacionado con el servicio existen tres componentes fundamentales: en primer lugar, el cliente; en segundo
lugar, la empresa y, en tercer lugar, el proveedor individual del servicio.
Aquellas orgs que poseen una fuerte cultura de servicio al cliente, suelen valorar el poder descubrir las necesidades de sus clientes, satisfacerlas y hacerles un seguimiento. En
cada una de estas actividades se pone en juego la comunicación, la cual seguramente podrá hacerse a través de difs medios, pero es fundamental que sea una estrategia de
servicio al cliente. El vínculo con el cliente se debe construir mediante un plan de comunicación para el cual, cada vez se utiliza más la tecnología y las redes sociales. Esto
implica decidir adoptar una escucha activa del cliente y actuar en consecuencia.
Obtener info de los empleados
En la actualidad los gerentes deben mostrarse interesados por las opiniones de sus empleados, para lo cual es recomendable realizar reuniones periódicas no solo para compartir
info importante, sino tambpara pedir opiniones y sugerencias, brindarles info (independientemente de si lo que sucede es bueno o malo), capacitarlos, etc. Existen diferentes
alternativas para que ellos puedan expresar sus opiniones, por ejemplo: buzón de sugerencias, canales online, entre otros.
En la empresa de nuestro ejemplo se puso a disposición un canal formal (buzón de sugerencias) para que los colaboradores expresen sus opiniones, críticas y propuestas de
mejoras. De esta manera se los hizo partícipes y se les demostró que su opinión es importante.
Comunicación ética
“La comunicación ética incluye toda la info relevante que es verdadera en todos los sentidos, y no cubre engaño alguno” (Robbins y Coulter, 2014, p. 497). Los gerentes deben
fomentar la comunicación ética y, para ello, es necesario que se determine claramente qué se considera un comportamiento ético y antiético, y cómo se comunicarán.
A continuación, te invitamos a responder las siguientes actividades de repaso.
Cuando hablamos de la manipulación deliberada de la info para que el receptor la perciba de manera más favorable ¿a qué barrera de comunicación nos referimos? Filtrado. “es
la manipulación deliberada de la info con el fin de que el receptor la perciba de manera más favorable” (Robbins y Coulter, 2014, p. 484). Un ejemplo de filtrado es cuando un
colaborador en vez de decirle a su gerente lo que verdaderamente piensa, le dice lo que él espera escuchar.
La comunicación descendente es aquella que fluye de los empleados a los gerentes. Falso, ya que la comunicación ascendente es aquella que fluye desde los empleados hacia
los gerentes. , y mantiene a estos últimos informados sobre cómo se sienten sus subordinados respecto de suT, de sus compañeros deT y de la org en general” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 488). Podemos pensar, por ejemplo, en los informes que realizan los colaboradores para los gerentes acerca del desempeño del área, buzón de sugerencias,
encuestas entre los empleados,