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 4

DEDICATORIA

A Dios por darme la vida.

A mis padres Juan Evangelista y Nicetas

Rogelia, por haberme inculcado el camino del
saber.

A mi Esposa Bedith e hijos Stefany Edith y

Juan Salatiel, por el sacrificio de no compartir con
ellos los fines de semana durante los dos años de estudio.

A mis profesores, por impartir sus sabias enseñanzas,

lo que ha permitido fortalecer mis conocimientos.
 5

AGRADECIMIENTO

Como muestra de gratitud quiero dejar constancia en los siguientes párrafos el

más sincero agradecimiento a todas las personas que han contribuido en la
elaboración del presente trabajo de investigación, con la cual materializo el anhelo de
seguir creciendo profesional y personalmente.

A los integrantes de la primera promoción de Maestría en Ciencias Económicas

con Mención en Gestión Empresarial, con quienes he compartido muchas horas de
estudio; a los catedráticos quienes nos han brindado su conocimiento teóricos y
prácticos; a mi Asesor de Tesis, Lic. Adm. Mg. Hugo Elías Bernal Lozano, por su
desinteresada y activa participación en la elaboración del presente trabajo de
investigación; a la Universidad Nacional de San Martin por implementar la Escuela de
Posgrado y del cual me siento orgulloso de formar parte; a los miembros del Jurado
Eco. M Sc. Réniger Sousa Fernández, Lic. Adm. M Sc. Sabino Ayala Villegas e Ing. M
Sc. Santiago A. Casas Luna, por su permanente orientación y colaboración con la
finalidad de mejorar la calidad del trabajo de investigación, al personal Directivo y
Ejecutivo de la Empresa Municipal de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de
San Martin S.A., por las facilidades brindadas para acceder a la información necesaria
y finalmente al sector saneamiento en el cual he trabajado por varios años, recibiendo
e impartiendo conocimientos y habiendo logrado muchas satisfacciones así como
también frustraciones; a todos ustedes mi agradecimiento sincero.
 6

INDICE
RESUMEN 10
SUMMARY 10

CAPITULO I
1) Introducción 11

CAPITULO II
2) Revisión Bibliográfica 14
2.1) Antecedentes 14
2.2) Teorías y Conceptos 16
2.2.1) Marco Teórico 16
2.2.1.1) Planeación Estratégica 16
2.2.1.1.1) Proceso de Planeación Estratégica 18
2.2.1.1.2) Estructura de Planeación Estratégica 19
2.2.1.1.3) Modelos de Planeación Estratégica 20
2.2.1.1.4) Premisas de Planeación Estratégica 23
2.2.1.1.5) Niveles de Planeación Estratégica 24
2.2.1.1.6) Marco de la Planeación Estratégica 25
2.2.1.2) Viabilidad Empresarial 35
2.2.1.3) Sector Saneamiento en el Perú 39
2.2.1.4) Descripción de EMAPA San Martin 42
2.2.1.5) La Viabilidad de EMAPA San Martin 54
2.2.1.6) La Planeación Estratégica en EMAPA San Martin 54
2.2.2) Marco Conceptual 55

Planteamiento del Problema 56

Situación del Agua en el contexto Mundial 56
Situación del Agua en el contexto Nacional 59
Situación del Agua en el contexto Local 60
Problema 61

CAPITULO III
MATERIALES Y METODOS
3.1 Objetivos 63
3.1.1) Objetivo General 63
3.1.2) Objetivos Específicos 63
 7

3.2 Hipótesis 63
3.2.1) Hipótesis General 63
3.2.2) Hipótesis Específicos 64
3.2.3) Operatividad de las Variables 64

3.3 Metodología y Técnicas de Investigación 64

3.3.1) Material 64
3.3.2) Método 65
3.3.3) Técnicas 66

3.4 Análisis Empresarial de EMAPA San Martin 66

3.4.1) Análisis Operacional 67
3.4.2) Análisis Comercial 67
3.4.3) Análisis Económico / Financiero 69

CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUCION
4) Contrastaciones 71
4.1) Resultados de las Encuestas 71
4.1) Demostración de Objetivos 93
4.2) Contrastación de Hipótesis 96

CAPITULO V
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
5) Conclusiones y Recomendaciones 100
5.1) Conclusiones 100
5.2) Recomendaciones 101
CAPITULO VI
6) Bibliografía 103

CAPITULO VII
7) Anexos 105
7.1) Estados Financieros 2005 al 2008 105
7.2) Posición de la Deuda de UTE FONAVI 109
7.3) Ranking de Desempeño de la EPS 110
7.4) Ley No 27045 113
7.5) Formato de Encuestas 116
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INDICE DE TABLAS

Tabla No 1: Análisis Operacional. 67

Tabla No 2: Análisis Comercial. 67
Tabla No 3: Análisis Económico Financiero. 69
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INDICE DE ILUSTRACIONES Y FIGURAS

Grafico No 1: Composición de la Planeación Estratégica 17

Grafico No 2: Gerenciamiento Estratégico 17
Grafico No 3: Modelo de Planeación Estratégica Empresarial 21
Grafico No 4: Modelo Clásico de la Planeación Estratégica 22
Grafico No 5: Modelo Operativo de la Planeación Estratégica 22
Grafico No 6: Análisis FODA 26
Grafico No 7: Matriz BCG (Boston Consulting Group) 28
Grafico No 8: Las Cinco Fuerzas que Guían la Competencia Industrial 31
Grafico No 9: Estrategias 32
Grafico No 10: Etapas del Sistema Tarifario 41
Grafico No 11: Organigrama de EMAPA SAN MARTIN S.A. 53
Grafico No 12: Reservorio Vs. Tanque 96
 10

Resumen de la Tesis para optar el grado

de Magister en Ciencias Económicas
presentado por Juan Zegarra Chung.

RESUMEN

El presente trabajo de investigación titulado “La Planeación Estratégica para la

Viabilidad Empresarial de EMAPA SAN MARTIN S.A., propone la práctica de la
Planeación Estratégica como una herramienta alternativa de modelo de manejo
empresarial que posibilite la viabilidad empresarial de EMAPA SAN MARTIN S.A.

En el presente trabajo de investigación se diagnostica y se describe el modelo

propuesto, trabajo obtenido mediante la recopilación de datos obtenidos tanto al
interior de la empresa y exterior de la misma. Se ha realizado el análisis e
interpretación de los indicadores de gestión y se determina su viabilidad empresarial.

De los resultados obtenidos se confirma la Hipótesis General Nula “EMAPA

SAN MARTIN S.A., no es viable empresarialmente no se practica el Planeamiento
Estratégico como un modelo de dirección en la gestión empresarial”.

SUMMARY

This research work entitled "The Strategic Planning for Business Feasibility
EMAPA SAN MARTIN S.A., proposes the practice of strategic planning as an
alternative tool for business management model that enables the business viability of
EMAPA SAN MARTIN.S.A.

In this research work is diagnosed and described the proposed model, labor
obtained through the collection of data both within the company and outside of it. It has
done the analysis and interpretation of management indicators and determining their
business viability.

From the results obtained confirms the general null hypothesis EMAPA SAN
MARTIN SA, is not viable in business terms is not practiced strategic planning as a
management model for business management.
 11

CAPITULO I

INTRODUCCION

El servicio de saneamiento en San Martin, es el sector más sensible por ser el

servicio básico por excelencia, ante la situación difícil y compleja que viene
atravesando la empresa que brinda el servicio de agua potable y alcantarillado, ha
motivado que se planteara la problemática y que a partir de ella se obtenga resultado
que puedan ser aplicados de tal forma que la empresa brinde el servicio de agua
potable y alcantarillado en condiciones satisfactorias y garantice permanentemente la
responsabilidad que le asigna la Ley General de Saneamiento, y consecuentemente
mejore la calidad de vida de todas las personas que radican en el ámbito de influencia
de la empresa.

EMAPA SAN MARTIN S.A., atraviesa una serie de dificultades operativas,

económicas y financieras, situación que no permite la satisfacción de los clientes,
problemas de gestión están conduciendo a una no viabilidad empresarial, a pesar que
la entidad ha recibido apoyo del gobierno central primero a través del Programa
Nacional de Agua Potable (PRONAP) en los años 1998 al 2001 y actualmente a través
del Programa Agua para Todos.

La Gestión Empresarial y específicamente la Planeación Estratégica surgen

como alternativa de aplicación de dirección estratégica que garantiza la eficiencia y
eficacia para alcanzar los objetivos y metas, para ello se debe implementar las etapas
de formulación, implementación y evaluación, se suma a ello el pensamiento, la actitud
y la intención estratégica que permitan integrar los niveles estratégicos, tácticos y
operativos.

La Planeación Estratégica que se describe en el presente trabajo de

investigación es un modelo de dirección estratégica, que pueda implementarse en
EMAPA SAN MARTIN S.A., de tal forma que sirva de alternativa para hacerla viable
empresarialmente.

Propósitos y Objetivos
Cualquier diferencia entre la situación actual con la palabra administración y el
estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una
deficiencia. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha
deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados
 12

inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y

cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores
realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando
los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico

y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es
un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de
intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar,
negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico
de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado1.

Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La

congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro.
¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia
unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es
mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto
plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad.
En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de
obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como
paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se
sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos
puede crear una escalera de consecución.

Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de

modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben
ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente
propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la
organización.

En nuestro país se han realizado estudios de Planeamiento Estratégico dentro

de las instituciones que brindan servicios en distintos sectores, entre estas tenemos a
CONTRERAS BEJARANO (2006), para optar el grado de Magister en Administración
con Mención en Gestión Empresarial.

1
CARLOS MATUS, Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser, todo problema es generado o resuelto por uno
o varios actores.
 13

En la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en la Facultad de Letras y

Ciencias Humanas, se elaboró el informe profesional “Desarrollo de la Imagen
Institucional del colegio Santa María de Martelli de Chorrillos a través del Plan
Estratégico” por DÍAZ GAVILÁN (2003), para optar el titulo de Licenciado en
Educación.

En la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en la Facultad de Ciencias

Administrativas, Unidad de Post Grado se elaboro la tesis de Maestría “El
Planeamiento Estratégico como Instrumento de Desarrollo del Sector Turismo en el
Perú” por CARBAJAL RAMOS (2005), para optar el grado académico de Magister de
Administración con Mención en Gestión Empresarial.

En la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en la Facultad de Ciencias

Económicas, se elaboro la tesis “Estudio de las Ineficiencias en la Gestión de
SEDAPAL y Propuesta de una Tarifa Justa como Solución, periodo: 1996-2004” por
HEREDIA MUÑOZ (2005), para optar el titulo de Economista.
 14

CAPITULO II

REVISION BIBLIOGRAFICA

2.1 Antecedentes:
En la década de los años 90 el Estado descentralizo los servicios de agua potable
a nivel nacional, transfiriéndolos del SENAPA2 al ámbito municipal, se pensaba que
realizando la transferencia, dotándolas de plena autonomía en la toma de decisiones,
estas empresas podrían mejorar los principales indicadores y por lo tanto satisfacer
plenamente a los usuarios nivel nacional.

A diciembre de año 2008 existían en el país 51 empresas prestadoras del servicio

de agua potable y alcantarillado, supervisados por el Estado a través de SUNASS 3,
han transcurrido más de 18 años desde que se tomo esa medida y la realidad es
opuesta a lo que inicialmente se pensó, por ejemplo:

Los años electorales los partidos políticos en carrera en pos de alcanzar el

gobierno tanto nacional, regional y local lanzan un sinnúmero de propuestas, entre
otras, la rebaja de las tarifas, construcción de más redes de agua y desagüe a los
pueblos jóvenes o centros urbanos alejados de las principales ciudades, la no
privatización de las empresas prestadoras del servicio, la construcción de grandes
obras que ayuden a solucionar los problemas, etc.

Es así que los gobiernos de turno para cumplir con sus ofertas electorales se
lanzan a la construcción de grandes obras a nivel nacional pero la cobertura de agua
potable ha descendido peligrosamente a nivel nacional, el Estado necesita invertir
más de US $ 4,100 millones de dólares para poder llegar al 100% de la población a
nivel nacional, es enorme el monto de dinero que se necesita, dinero que las
empresas de agua del país y el Estado no cuentan.

De igual forma la cobertura de Alcantarillado es alarmante, la infraestructura de las

plantas de tratamiento de las aguas servidas es 0.0% en San Martín.

2
Servicio Nacional de Agua Potable y Alcantarillado. SENAPA. Comienza a operar el año 1982 desarrollando programas de
inversiones destinadas principalmente a ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado y en menor proporción a mejorar
la gestión operacional y el desarrollo existente.

3
SUNASS es un organismo autónomo del estado que tiene como misión regular la prestación de los servicios de saneamiento
(agua y desagüe) en el ámbito nacional, para que se brinden en adecuadas condiciones de calidad y precio, haciendo uso de las
facultades que la ley le confiere, y contribuyendo a preservar la salud de la población y el medio ambiente.
 15

Los diferentes gobiernos nacionales han tratado de paliar esta situación utilizando
el esquema de endeudamiento externo para financiar el déficit de los principales
indicadores de cobertura tanto de agua y desagüe, pero este esquema ha traído como
consecuencia que en la década pasada se hayan invertido cerca de US $ 2,500
millones de dólares sin resultados importantes a la vista.

El gobierno actual dentro de sus políticas de rápido impacto lanzó su programa

“Agua para Todos”, transcurridos cerca a los dos años del inicio del programa los
resultados nos muestran que se invirtieron sólo el 30% de los recursos asignados,
ampliándose relativamente las coberturas tanto de agua y de desagüe.

Bajo estas circunstancias seguir utilizando el mismo esquema de solución es un

ejercicio peligroso pues estamos hipotecando el futuro de los próximos habitantes del
país y se estaría distrayendo recursos que es necesario utilizarlos en otras actividades
también importantes, como la educación por ejemplo.

Una de las más modernas técnicas de gestión que mucho se utiliza es la

Estrategia Analítica la cual consiste en un proceso de desarrollo e implementación de
planes para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica
sobre todos los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades
de negocios.

Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una
compañía (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la
información y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas
aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades
desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia
como el ajedrez. Una buena estrategia debe:

 Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

 Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una
organización y competencia; debe ser factible y apropiada
 Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería
ser única y mantenerle en el tiempo.
 Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
 Suficiente por sí misma
 16

2.2 Teorías y Conceptos

2.2.1 Marco Teórico

La Planeación Estratégica es un método científico que permite
determinar un conjunto de alternativas para organizar y dirigir las
acciones y las políticas de una empresa, plasmando con racionalidad y
coherencia el proceso de ejecución de los planes operativos,
consistente en las tareas de coordinación, programación y ejecución de
programas, presupuestos y proyectos de inversión y su respectivo
control o medición operacional de la empresa.

2.2.1.1 La Planeación Estratégica:

La Planeación constituye una base que determina el resto del
proceso que permite proyectarse hacia el futuro.

Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado su

preocupación en saber por anticipado aquello que deberá enfrentarse
en los días por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su
destino en casos de augurios, o bien, cuando se trata de buenas
promesas, tranquilizándose disfrutándola por adelantado.

Planear es sin duda una de las actividades características del

mundo contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la
creciente interdependencia y rapidez que se observa con el acontecer
de los fenómenos económicos, sociales, políticos, culturales y
tecnológicos.

No obstante la planeación sigue siendo un ejercicio de sentido

común, a través de él se pretende entender en primer termino los
aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla,
diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor
provecho.

De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata

solo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, si no que
se busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino.
 17

El objetivo de la planeación estratégica no solo es planear sino

realizar en forma ordenada un amplio número de actividades que, a su
vez, implican el uso de recursos materiales y humanos.

Un aspecto importante en la planeación es su actualización,

pues un plan que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un
rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efímero, solo nos permitiría
conocer momentáneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos
a oscuras.

Grafico No 1
Composición de la Planeación Estratégica

+ =
PLAN ESTRATEGIA PLANEACION
ESTRATEGICA

Fuente: www.wikipedia la enciclopedia libre

Grafico No 2
Gerenciamiento Estratégico

Fuente: Guillermo Ronda Pupo “De la Estrategia a la Dirección Estratégica”

 18

2.2.1.1.1 Proceso de Planeación Estratégica:

La Planeación Estratégica es un proceso sistemático y
secuencial, que se inicia con el establecimiento de metas,
acciones y políticas que dan coherencia y racionalidad a la
actividad conforme la cobertura y temporalidad de los planes
estratégicos. El proceso de formulación se inicia con la
determinación de objetivos y metas de la empresa, las cuales
definen acciones, políticas y estrategias que permiten la
ejecución oportuna de programas, presupuestos y proyectos de
inversión productivo, con el fin de lograr metas propuestas,
mediante la materialización de los planes de largo plazo,
mediano y corto plazo que son adecuadamente detallados, y que
asegurara la implementación de los presupuestos de costos, y
los créditos e financiamiento de capital mediante las estrategias
propuestas, a fin de obtener los beneficios esperados por los
accionistas.

Asimismo, la planeación estratégica nos permite conocer

y decir de antemano sobre los interrogantes de una empresa,
tales como: ¿Qué tipo de esfuerzos de inversiones operativas se
debe ejecutar?, ¿Cuándo y como se debe realizar dicha
inversión?, ¿Qué se hará con los resultados alcanzados?. Por
último, se opina que el proceso de planeación estratégica es
sistemático y secuencial, obviamente por su sentido de
organización y conducción operacional o administrativa por
etapas programadas y por actuar en base de una realidad
concreta.

Para la mayoría de empresas la planeación estratégica

representa una serie de planes producidos después de un
periodo de tiempo establecido, durante el cual se formulan los
planes, programas, presupuestos y proyectos de inversión.
También se debería entender como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que
los cambios en el ambiente del negocio siempre son continuos.
La idea no es que los planes estratégicos deberían cambiarse
diariamente sino que la tarea de planeación estratégica debe
 19

efectuarse en forma simultánea y sistemática siendo sustentadas

por las acciones, políticas y estrategias concretas, teniendo
presente la estructura orgánica y funcional de la empresa en
particular.

En términos filosóficos, la planeación estratégica es una

actividad científica que requiere de una actitud formal de la
organización y en una óptica de vida, la dedicación para actuar
con base a la observación del futuro del negocio, y
determinación para planear constante y sistemáticamente como
una parte integral de la alta dirección. Además representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.

Obviamente para mejores resultados de los ejecutivos y

el personal calificado de la organización, deben creer en el valor
de los planes estratégicos y deberán tratar de desempeñar sus
actividades de lo mejor posible.

Es importante el compromiso de la alta dirección y

miembros de la organización para la implementación y ejecución
efectiva, así como una cultura organizacional que impulse el
cambio.

2.2.1.1.2 Estructura de Planeación Estratégica:

La estructura de un sistema de planeación estratégica
formal u operativa une tres tipos de planes fundamentales que
son conocidos como: planes maestros, planes estratégicos,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una
compañía que se caracteriza por su división descentralizada de
negocios existentes este tipo de unión entre cada plan y la
división, asimismo, existe una unión diferente entre los planes
estratégicos formulados en la oficina de la gerencia o la alta
dirección, con respecto a los planes de cada división.

El plan estratégico bajo este tipo de estructura, se

considera como el esfuerzo sistemático más o menos
 20

formalizado por la compañía para establecer los objetivos,

metas, acciones, políticas y estrategias básicas, a fin de
desarrollar los planes detallados que ponen en práctica dichas
políticas y estrategias para lograr los objetivos específicos de la
empresa.

En la práctica, bajo cualquier estructura de planeación

que asuma una empresa, siempre existirán numerosos
características fundamentales de la planeación servirán como
base para el desarrollo conceptual y operativa de los modelos
descritos en el presente trabajo.

2.2.1.1.3 Modelos de Planeación Estratégica:

Un modelo de planeación estratégica puede ser
conceptual u operativo, el modelo conceptual de planeación es la
que presenta una idea donde los elementos básicos deberían
ser generales, y la imagen central debe conceptualizarse
mediante la generalización y particularidad de procesos de
formulación de planes. El modelo operativo o formal es aquel
que se utilizan en la realidad y cuya aplicación está vigente en
los órganos operativos y administrativos de la empresa. En la
organización empresarial, un modelo conceptual de planeación
estratégica, por si sola, ya que representa un instrumento
poderosa de gestión de la empresa, que proporciona al gerente
una guía del funcionamiento del proceso operativo.

Al respecto, durante varios años se ha examinado varios

sistemas de planeación estratégica en diferentes empresas y se
ha llegado a la conclusión de los que llevan a cabo una
planeación completa y efectiva siguen este tipo de modelo
explícita o implícitamente. En forma paradójica, no se ha
encontrado un sistema operativo o formal de planeación que
este puesto en forma de diagramas de una empresa, de la
misma manera que se lustra en el esquema desarrollado. Es de
mencionar, que los diagramas de flujo operativo varían de
acuerdo con las diferencias existentes entre empresas del
entorno, pero en el fondo los elementos básicos del esquema se
 21

encuentran también en los mejores sistemas operativos. Si un

elemento del modelo falla, sea explicito o implícito puede que el
sistema no opere con eficiencia.

Grafico No 3

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA EMPRESARIAL

PLANEACION ESTRATEGICA PLANEACION OPERATIVA

Flujo de Información

Expectativas Externas
Sociedad
Clientes
Proveedores

Expectativas Internas
Gerencia General
Modelo Personal Nombrado Programas
de Personal Contratado Estrategias Programas
y Planes, Evaluación
Misión, y Planes, Ejecución
Planeación Objetivos
de
de corto de Planes
y Control
mediano de Planes
Acciones plazo
plazo
Base de Datos
Situación Pasado
Situación Actual

Evaluación
Ambiental - Oportunidades
Empresarial - Potencialidades

Normas de Evaluación y
Decisión

Fuente: Planeación Estratégica, Simón Andrade, Pagina 80.

Según Steiner, un modelo consiste en hacer varias

observaciones acerca del modelo de la planeación estratégica.
El modelo no comprende solo una dimensión de tiempo, sino
varios periodos. La gente muchas veces habla de un plan de tres
o cinco años, pero generalmente los sistemas de planeación
estratégica no tienen un horizonte de tiempo fijo. En la mayoría
de las empresas el horizonte y los propósitos básicos de la
materia tienen una dimensión de tiempo ilimitado y son
manejados sin ningún cambio durante mucho tiempo.
 22

Grafico No 4
MODELO CLASICO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Fuente: Planeación Estratégica, Simón Andrade E, Pagina 88

Grafico No 5
MODELO OPERATIVO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Fuente: Planeación Estratégica, Simón Andrade E, Pagina 89

 23

2.2.1.1.4 Premisas de Planeación Estratégica:

Una premisa significativa literalmente lo que va antes de
un elemento de juicio, lo que se establece con anterioridad, o se
declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas
como se muestra en el esquema anterior están divididas en dos
tipos: el plan para planear y la información sustancial, necesaria
para el desarrollo e implementación de los planes. Antes de
llevar a cabo la programación estratégica de planeación es
importante que las personas involucradas en esta tarea tengan
un amplio conocimiento de lo que piensa el Gerente General, el
Directorio y la Junta de Accionistas y saber como operara dicho
sistema.

Las premisas esenciales de la planeación se muestran en

los cuadros de línea vertical. La información acumulada en estas
aéreas algunas veces es llamada “análisis de situación”, también
se usan otros términos para expresar esta parte de la
planeación, tales como: evaluación corporativa, análisis de
posición y premisas de planeación. Ninguna organización, sin
importar cual lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa
todos los elementos que posiblemente están incluidos en el
análisis de la situación.

Es por ello que cada organización debe identificar

aquellos elementos, pasados, presentes y futuros que son de
gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y
debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos positivamente. Asimismo es importante considerar
ciertos elementos externos en el proceso de planeación
estratégica, aunque pueden ser estimados sin ser investigados o
sacados de documentos publicados en el exterior.

En la parte superior se encuentran las “expectativas de

los principales intereses externos”. Para las compañías más
grandes es importante saber en la planeación estratégica cuales
son los intereses de sus principales componentes y como se
esperan que cambien.
 24

Los ejecutivos y los trabajadores de una organización

también tienen intereses que deberían ser considerados en la
planeación. Mas si provienen de los altos ejecutivos y de sus
sistemas de valores, que no son premisas fundamentales para el
sistema de planeación estratégica.

2.2.1.1.5 Niveles de Planeación Estratégica:

Las etapas de formulación, implementación y control se
desarrollan en tres niveles diferentes de la organización.

a) Estrategias de Nivel Corporativo

Si una organización tiene más de dos líneas de negocios
necesita de una estrategia a nivel corporativo, esta estrategia
busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios
debemos participar?, La estrategia a nivel corporativo los
papeles que desempeñara cada unidad de negocios de la
organización. La estrategia a este nivel es formulada por la
alta dirección. Debemos en este nivel también responder a
los interrogantes ¿Cuáles son las metas y las expectativas
para cada negocio? Y ¿Cómo se debe asignar los recursos
para alcanzar estas metas?.

b) Estrategias a Nivel de Negocio

Esta estrategia enfoca a una línea de negocios, da
respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cómo competirá el
negocio en su mercado? ¿Qué productos o servicios deben
operar? ¿A qué clientes pretende servir? ¿Cómo se
distribuirán los recursos en el negocio?. La estrategia de la
unidad de negocios pretende determinar qué posición debe
adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar,
dado sus recursos y las condiciones de mercado. La
organización se administra como un portafolio de negocios,
cada unidad de negocios sirve a un producto y segmento de
mercado claramente definido con una estrategia definida
propia.
 25

Cada unidad de negocio de portafolio desarrollara una

estrategia adaptada a sus capacidades y necesidades de su
competencia, pero en su consistencia con las capacidades y
necesidades generales de la organización. El portafolio se
administra para qué sirva a los intereses de la organización
como un todo, alcanzar un crecimiento equilibrado, ingresos
y mezcla de activos con un nivel de riesgo aceptable y
controlado4.

Estrategias de Nivel Funcional5

Estos crean un marco para los gerentes que están a
cargo de cada función (finanzas, operaciones, marketing,
etc.), para que haga posible las estrategias de la unidad de
negocios y de la empresa. De este modo las estrategias a
nivel funcional completan la jerarquía de las estrategias. Los
planes operativos siguen las estrategias a nivel funcional.

2.2.1.1.6 Marco de la Planeación Estratégica:

2.2.1.1.6.1 A Nivel Corporativa: En ella se define la
Estrategia a nivel Corporativo, existiendo para ello cuatro
(4) enfoques; Grandes Estrategias, Cartera Corporativo,
Cinco Fuerzas de la Estrategia Corporativa y las
Estrategias de la Empresa Corporativa.

a) Grandes Estrategias:
Stephn Robbins, sostiene que algunas empresas
prefieren mantener las cosas como están y otras en
sentido contrario extienden rápidamente sus operaciones
y desarrollan nuevos negocios, otras buscan alianzas
para seguir creciendo, otras empresas prefieren retraerse
en el mercado recortando y vendiendo algunos de sus
negocios, estas estrategias generalmente se determinan
en el análisis FODA.

4
Robbins, Stephen y Couter, Mary. Administración Ed. Prentice Hall S.A., 5ta Ed., México 1996 pág.
297
5
Stoner, James A.F Administración Ed. Prentice Hall S.A. 6ta ed. 1999, pág. 297
 26

Grafico No 6

Fuente: el prisma.com

b) Portafolio (Cartera) Corporativo:

Stephn Robbins, define que es uno de los enfoques
más populares, toda vez que la Alta Dirección evalúa
cada una de las unidades de negocio tanto externa
(mercado) como interna (propia empresa). El enfoque es
racional y analítico y está fundamentado en las
oportunidades del mercado.

El enfoque Boston Consulting Group (BCG) evalúa

cada una de las unidades de negocio, trazándose una
matriz de 2 x 2 para identificar cuales ofrecen alto
potencial y cuales son freno para la organización. La
matriz define cuatro grandes grupo de negocios

Estrellas (rápido crecimiento, alta participación de

mercado)
 Las Estrellas está utilizando grandes
cantidades de efectivo. Las Estrellas son líderes
en el negocio. Por lo tanto, deben generar
también grandes cantidades de efectivo.
 Las Estrellas están frecuentemente dificultades en
balancear su flujo de efectivo neto. Sin embargo,
si está necesitada de liquidez debe hacerse
cualquier esfuerzo necesario para mantener
su participación de mercado, porque las
 27

recompensas serán Vacas lecheras si se guarda

la participación de mercado.

Vacas Lecheras (crecimiento bajo, alta participación de

mercado)
 Los beneficios y la generación de efectivo deben
ser altos. Debido al crecimiento lento, las
inversiones que son necesarias, deben ser bajas.
 Las Vacas lecheras son a menudo las estrellas de
ayer, y ellas son el sustento de una compañía.

Perros (crecimiento lento, baja participación de mercado)

 Evite y disminuya el número del Perros en una
compañía.
 Tenga cuidado en emprender costosos “planes de
rescate”.
 Los Perros debe entregar efectivo, si no,
deben ser liquidados.

Signos de Interrogación (alto crecimiento, baja

participación de mercado)
 Los Signos de interrogación; tienen las peores
características de efectivo de todos, porque tiene
altas demandas de efectivo y
genera bajos retornos, debido a baja participación
de mercado.
 Si la participación de mercado se mantiene
invariable, los Signos de Interrogación; sólo
absorberán grandes cantidades de efectivo.
 Invierta fuertemente, o liquide, o no invierta nada y
genere algún nivel de efectivo que pueda.
Aumente la participación de mercado o entregue
el efectivo.
 28

Grafico No 7

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Fuente: Monografias.com

La matriz BCG supone la existencia de una curva

experiencia acumulativa en lo que durante el crecimiento
a mayor incremento en los volúmenes de producción y
venta, supone también menores costos unitarios de
manufacturas de los productos justamente por la
acumulación de la experiencia. El BCG supone que a
mayores volúmenes de producción significa la reducción
en un 20% o 30% en los costos unitarios de producción,
entonces podríamos decir que los productos con mayor
participación en el mercado tienen menores costos.

La investigación de BCG demuestra que las

organizaciones que sacrifican utilidades de corto plazo
con la finalidad de ganar mayor participación en el
 29

mercado rinden mayores utilidades largo plazo. Así que la

gerencia debe ordenar las vacas y usar el efectivo
generando para invertir en las estrellas, las inversiones
en estrellas generan altos dividendos y las estrellas se
convierte luego en vacas.

Las decisiones más difíciles son las relacionadas

a las incógnitas que son riesgosas, por lo que la gerencia
solo quiere tener un número muy limitado de estas
aventuras especulativas.

Los perros no presentan problemas estratégicos

deben venderse o liquidarse en la primera oportunidad, el
dinero obtenido de los perros pueden invertirse en
incógnitas6.

Cinco Fuerzas de la Estrategia Corporativa:

Está relacionada a las “Cinco Fuerzas de Michael
Porter” Porter, sostiene que la capacidad de una
organización para competir en un mercado, está
determinado por los recursos técnicos y económicos lo
que permitirá que la empresa llegue a nuevos mercados.
Porter, dice que el gerente estratégico debe analizar
dichas fuerzas y proponer un programa para influir o
defenderse de ellos, el propósito es encontrar un nicho
lucrativo y defensible.

Las Cinco fuerzas de Porter son:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El
mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de
si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear
por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción
del mercado.

6
Robbins, Stephen y Couter, Mary. Administración Ed. Prentice Hall S.A., 5ta Ed., México 1996 pag.
273
 30

2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado

o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación
será aún más complicada si los insumos que suministran
son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo.
3. Poder de negociación de los compradores. Un
mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. A mayor organización de los compradores,
mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si
a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un
mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situación se complica
si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o
pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una
corporación será más difícil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos7.

7
Wikipedia enciclopedia libre “Análisis Porter de las cinco fuerzas”
 31

Grafico No 8

Fuente: deguate.com El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

c) Estrategia de la Empresa Corporativa:

Peter Drucker, plantea que la estrategia de la
empresa está en función de valores y principios que
deben estar claramente definidos e identifica siete
estrategias empresariales.
1) Estrategia para los Accionistas: La empresa debe
aumentar al máximo el interés de los accionistas.
2) Estrategia para la Prerrogativa Gerencial: La empresa
debe aumentar al máximo el interés de la gerencia.
3) Estrategia para Intereses Restringidos: La empresa
debe aumentar al máximo los intereses de los grupos
de los clientes y trabajadores.
4) Estrategia para Intereses Irrestrictos: La empresa
debe aumentar al máximo los intereses de todos los
grupos de interés.
5) Estrategia para Armonía Social: La empresa debe
aumentar al máximo la armonía social.
6) Estrategia de Rawls: La empresa debe fomentar la
desigualdad entre los grupos de interés social, si la
desigualdad hace que suba el nivel del grupo en peor
situación.
7) Estrategia para los Proyectos Personales: La
empresa debe aumentar al máximo la capacidad para
 32

permitir que los miembros de la empresa lleven a

cabo sus proyectos personales8.

2.2.1.1.6 Marco de la Planeación Estratégica:

Los gerentes deben definir como quieren que su empresa
compita en el mercado, los marcos más divulgados son: Enfoque
de la Estrategia Adoptiva y la Estrategia Competitiva9.

Grafico No 9

Fuente: Administración, Robbins, Stephhen y Couter, Mary.

a) Estrategia de Adaptación.
Fue desarrollado por Raymons Miles y Charles Snow,
identificaron cuatro tipos estratégicos; Defensores,
Buscadores, Analizadores y Reactores; demostraron que el
éxito puede alcanzarse en cualquiera de las tres categorías
primeras si existe un buen ajuste entre la estrategia y el
entorno de la empresa.
a.1) Defensores: Buscan la estabilidad al hacer énfasis
en un dominio de operadores estrechos, en una empresa

8
Stoner, James A.F Administración Ed.Prentice Hall S.A. 6ta ed. 1999, pág. 302
9
Robbins, Stephen y Couter, Mary. Administración Ed. Prentice Hall S.A., 5ta Ed., México 1996 pág.
256
 33

bien definida. Tienen negocios bien definidos que buscan

defender dentro su nicho, los defensores buscan
agresivamente impedir que los competidores entre en su
terreno. Los defensores valen de tácticas económicas
normales como precios competitivos, calidad, servicios
altamente competitivos. Los verdaderos defensores son
capaces de labrar y mantener sus nichos de mercado y
que los competidores encuentran dificultades para
penetrar.
a.2) Buscadores: Procuran la innovación, su fortaleza
esta en encontrar y explotar nuevas oportunidades de
productos y mercados. Los buscadores dependen de su
habilidad para investigar una amplia variedad de
condiciones del entorno, tendencias y acontecimientos.
Los márgenes de utilidad deben ser altos para justificar
los riesgos que asumen y compensar las ineficiencias de
la producción.
a.3) Analizadores: Copian las ideas de éxito de los
buscadores y debe tener la capacidad de responder a las
iniciativas del buscador y al mismo tiempo mantener una
eficiencia de operación en sus productos actuales y
áreas de mercado. También analizan nuevas
oportunidades de negocio, si bien los analizadores
tienden a tomar márgenes de utilidad más pequeños que
los buscadores, pero son más eficientes.
a.1) Reactores: Operan si un plan estratégico coherente,
reaccionan a los controles del entorno y con frecuencia
se mete en situaciones de crisis. En general los reactores
responden de manera inapropiada tienen un mal
desempeño y son renuentes a comprometerse
agresivamente con la una estrategia específica para el
futuro10.

10
Robbins, Stephen y Couter, Mary. Administración Ed. Prentice Hall S.A., 5ta Ed., México 1996 págs.
276 y 277.
 34

b) Estrategias de Competitivas.
Michael Porter, plantea su marco de estrategias
competitivas e identifica tres estrategias genéricas que los
gerentes puedan elegir. El éxito depende de elegir bien una
que se adecue correctamente a las fuerzas competitivas de
la organización. La contribución más importante es que
Porter delinea con cuidado la forma en que la gerencia
puede crear y sostener una ventaja competitiva que le dé a la
compañía una rentabilidad por encima del promedio. En
cualquier organización son cinco las fuerzas competitivas
que dictan las reglas del juego, estas cinco reglas juntas
determinan la rentabilidad por que ejercen influencia
directamente en los precios que las empresas pueden fijar,
determinado con ello la estructura de costos y sus
requerimientos de inversiones de capital.
1. Barrera de Entrada.
2. Amenaza de Sustitutos.
3. Poder de Negociación de los Compradores.
4. Poder de Negociación de los Proveedores.
5. Rivalidad Existente.

Los gerentes pueden elegir una de las tres estrategias:

1. Liderazgo de Costos: Productos de más bajo costo. El
líder busca enérgicamente eficiencia en su
producción, mercadotecnia y otras áreas de
operación, los gastos administrativos se mantienen al
mínimo y la empresa realiza su mayor esfuerzo por
disminuir el gasto.
2. Diferenciación: Busca ser la única oferta de
productos, de tal manera que los clientes la valoren
ampliamente, la diferenciación se podría conseguir
con alta calidad, servicio extraordinario, diseño
innovador, capacidad tecnológica, imagen de marca
positiva.
3. Enfoque: Busca una ventaja en un segmento
estrecho, es decir la gerencia selecciona un segmento
de mercado o grupo de segmentos, estos segmentos
 35

pueden basarse en la variedad de productos, el tipo

de comprador final, el canal de distribución o la
ubicación geográfica de los compradores11.

2.2.1.2 La Viabilidad Empresarial:

La viabilidad implica generar caja para atender obligaciones
corrientes y evitar la quiebra financiera. Por ello, se afirma que las
empresas mueren por su situación de caja. Las empresas sin flujo
positivo destruyen valor y colapsan, pues el dinero para las empresas
es como la sangre para las personas. El segundo aspecto a considerar
es solvencia, esto es, respaldo económico necesario para enfrentar la
crisis.

Puede ser que generamos caja, pero no tengamos reservas ni

patrimonio para imprevistos. El vivir al día no nos permite sobrevivir en
el mediano plazo. A este principio de generar más de lo que se
consume debemos agregar otro concepto fundamental conocido como
deuda sostenible, pues hay empresa que podría ser viable sin una
carga financiera tan pesada. Depende el deudor y de los acreedores
arribar al monto que permita a la debilitada empresa continuar.

Lo contrario es engañarse y prolongar la agonía12.

La viabilidad es tener mercado, clientes y generar ingresos para

cumplir con los compromisos comerciales y financieros adquiridos, no
solo frente a los acreedores (proveedores, clientes y bancos) sino con
los interesados vinculados a la empresas que conforman otras
categorías de acreedores, como son los trabajadores y accionistas.

El análisis de viabilidad se basa en los ingresos y gastos

relacionados con la empresa, teniendo en cuenta cuando estos son
efectivamente recibidos y entregados, es decir, en el flujo de caja (cash
flow) libre, a fin de determinar si los fondos son suficientes para soportar

11
Robbins, Stephen y Couter, Mary. Administración Ed. Prentice Hall S.A., 5ta Ed., México 1996 pág.
278.
12
Por ello ALFREDO BULLARD, ex Presidente del Tribunal de Libre Competencia de INDECOPI, nos dice que más vale un
fin horroroso que un horror sin fin.
 36

el servicio de la deuda anual (principal más intereses) y retribuir

adecuadamente al capital aportado por los socios.

Existen criterios financieros que nos permiten analizar si la

empresa crea o destruye valor.

No podemos olvidar que, generalmente, fue el error gerencial de

sobreestimar las proyecciones de ventas lo que provoco la situación de
crisis que enfrenta la empresa. No se puede repetir el mismo error. Es
imperativo sincerar cifras y realizar una evaluación o diagnostico veraz.
No hacerlo equivale a rehuir al médico por temor que nos va a decir.
Ello no aleja la enfermedad.

Criterios Económicos:

Valor Actual Neto (VAN): Consiste en actualizar, a valor

presente, los flujos de caja futuro de la empresa, descontados a
cierto tipo de interés (tasa de descuento) y compararlo con el
valor actual de la liquidación.
Tasa Interna de Retorno (TIR): Tasa de descuento que iguala
al VAN a cero. Es la tasa que exigimos al negocio como tasa de
riesgo para aprobar el plan.
Periodo de Retorno (Play Back): El periodo que se considera
tardaremos en cobrar los montos concursales y las nuevas
inversiones a través de flujos de caja generados por el negocio.
Este periodo de espera puede ser mes o años. Conforme se
prolonga el lapso la predicción es menos confiable. Para el
economista Carlos Paredes, en América Latina toda proyección
mayor a tres años es pura fantasía financiera y para la
comentarista política Rosa María Palacios el corto plazo es hoy,
el mediano plazo el fin de semana y el largo lazo fin de mes13.

Criterios Contables:

Índice de Liquidez: Es uno de los elementos más importantes

en las finanzas de una empresa, por cuando indica la
disponibilidad de liquidez de que dispone la empresa. La

13
Pinkas Flint. Reflotamiento, Prentice Hall S.A., 1ra Ed., Perú 2004 págs. 303 al 305.
 37

operatividad de la empresa depende de la liquidez que tenga la

empresa para cumplir con sus obligaciones financieras, con sus
proveedores, con sus empleados, con la capacidad que tenga
para renovar su tecnología, para ampliar su capacidad industrial,
para adquirir materia prima, etc.

Es por eso que la empresa requiere medir con más o

menos exactitud su verdadera capacidad financiera para
respaldar todas sus necesidades y obligaciones.

Para determinar el índice de liquidez, emplearemos dos

ratios financieros:

Liquidez General = Activo Corriente

Pasivo Corriente

Capital de Trabajo = Activo Corriente – Pasivo Corriente

Índice de Solvencia: Mide la capacidad de endeudamiento de la

empresa y su capacidad de respaldo del cual disponen para
afrontar las obligaciones o deudas contraídas con recursos
económicos que posee la empresa. Este índice brinda una clara
idea acerca de la autonomía financiera de la empresa.

Para determinar el índice de solvencia, emplearemos dos ratios

financieros:

Endeudamiento Patrimonial = Pasivo Total

Patrimonio

Endeudamiento Activo Fijo = Obligaciones Financieras

Largo Plazo Activo Fijo Neto
 38

Índice de Gestión.- Muestran los efectos de las decisiones y las

políticas adoptadas por la Empresa en relación con la utilización
de los fondos.

Para determinar el índice de solvencia, emplearemos tres

ratios financieros:

Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas Netas

Cuentas por Cobrar
Comerciales

Rotación de Inventario = Costo de Ventas

Inventario Final

Gastos Financieros = Gastos Financieros

Ventas

Índice de Rentabilidad.- Sus resultados materializan la

eficiencia o la ineficiencia en la gestión empresarial, es decir la
forma en que los directivos han utilizado los recursos, por tal
razón la dirección debe velar por el comportamiento de estos
índices, pues mientras mayores sean sus resultados, mayor será
la prosperidad de la misma, o también puede ser la inversa si los
recursos no se utilizan adecuadamente.

Para determinar el índice de rentabilidad, emplearemos

tres ratios financieros:

Retorno Sobre los Activos = Utilidad Operativa

Activo Total

Retorno Sobre la Inversión = Utilidad Neta

Activo Total
 39

Retorno Sobre el Patrimonio = Utilidad Neta

Patrimonio

2.2.1.3 El Sector Saneamiento en el Perú.

a) Descripción del Sector:

El sector de servicios de saneamiento en el Perú está
conformado por las empresas o Juntas Administradoras de Servicios
(JAS), que brindan este servicio; la Superintendencia Nacional de
Servicios de Saneamiento (SUNASS) como ente supervisor, el
Ministerio de Economía a través de la Dirección Nacional del
Presupuesto Público y el Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento como órgano de apoyo, en el “Programa Agua para
Todos”.

Las empresas brindan sus servicios en el ámbito urbano, y se

clasifican de acuerdo al número de conexiones domiciliarias de agua
potable:
Grandes Empresas > a 40,000 clientes.
Medianas Empresas > a 10,000 < 40,000 clientes.
Pequeñas Empresas < 10,000 clientes

Grandes empresas son 11, medianas son 21, pequeñas son 17 y

SEDAPAL por considerarse una empresa que no puede compararse
con las empresa del interior del país, haciendo un total de 50
empresas, todas las empresas excepto SEDAPAL son empresas
municipales de derecho privado, organizadas como sociedades
anónimas, en virtud de lo dispuesto por la Ley General de Servicios
de Saneamiento Ley No 26338 del 24 de julio de 1994 y su
Reglamento aprobado por Decreto Supremo No 09-95-PRES del 28
de agosto de 1995.

Estas empresas actúan con autonomía administrativa, técnica,

económica y financiera. Tiene por objeto realizar todas las
actividades vinculadas a la prestación de los servicios públicos de
 40

agua y alcantarillado. Captación, procesamiento, almacenamiento y

distribución, así como el control de operación y mantenimiento.

Asimismo deben realizar el planeamiento, programación,

financiación, normatividad, preparación de proyectos, ejecución de
obras, supervisión, asesoría, asistencia técnica y celebrar todos los
actos y contratos necesarios para cumplir con su objetivo.

b) Evolución del Sector:

El Decreto Legislativo No 574 del 5 de abril de 1990, y el Decreto
Legislativo No 601 del 1 de mayo de 1990, disponen la transferencia
de todas las empresas filiales y unidades operativas del SENAPA a
las Municipalidades Provinciales.

En la Constitución de 1993 se establece la responsabilidad de

los municipios en la prestación de los servicios públicos,
posteriormente se aprueba la Ley No 26338 Ley General de
Servicios de Saneamiento de fecha 24 de julio de 1994 y su
Reglamento se aprueba mediante el Decreto Supremo No 09-95-
PRES del 28 de agosto de 1995. Esta Ley, vigente hasta la
actualidad, establece las competencias de las instituciones
involucradas en el sector, determina los deberes y derechos de los
usuarios y las entidades prestadoras, define el régimen tarifario,
establece las condiciones y modalidades de la participación privada
entre otras cosas.

Este periodo se ha caracterizado por una profunda

transformación del sector y de las instituciones involucradas en el.
Las recientes creadas empresas prestadoras de servicios de
saneamiento a cargo de las municipalidades representan un avance
en cuanto a descentralización.

La Ley No 26338 Ley General de Servicios de Saneamiento,

considera implementar un sistema tarifario en tres etapas
Preparatoria, Mejoramiento y Definitiva, al final de las cuales
deberían ser autosostenible, técnicamente, operativamente,
 41

económicamente y financieramente garantizando los servicios que

presta.

Grafico No 10

Fuente: Ley No 26338

1) Etapa Preparatoria:
En este periodo se debe elaborar los planes de acciones
inmediatas, para hacer frente a los problemas más urgentes que
requieran atención inmediata. En esta etapa las empresas deben
elaborar un Plan para un horizonte temporal de planeamiento de
20 a 30 años denominado Plan Maestro. Así también deben
elaborar un Plan Financiero que contenga la evaluación
financiera detallada, este plan incluye las fuentes de
financiamiento que la empresa efectivamente podrá emplear y
las inversiones que podrá ejecutar.

2) Etapa de Mejoramiento:
Esta etapa se inicia con la aprobación de las formulas
tarifarias y las metas de gestión contenidas en la etapa de
mejoramiento.
 42

Las tarifas determinadas mediante el estudio tarifario

elaborado por la SUNASS, permitirán cubrir el costo medio
anual, que incluye los costos de explotación, las inversiones
financieras mediante recursos propios, el servicio de la deuda,
los impuestos y un cierto nivel de rentabilidad. Las tarifas se
ajustan en términos reales y por inflación con los Índices de
Precios al por Mayor (IPC).

3) Etapa Definitiva:
Esta etapa tiene vigencia permanente pero involucra
revisiones de tarifas y planes maestros cada cinco anos. Las
tarifas se ajustan por inflación, basándose en los incrementos de
los costos de una canasta básica de productos establecido por
SUNASS.14

2.2.1.4 Descripción de EMAPA SAN MARTIN S.A.

2.2.1.4.1 Reseña Histórica de EMAPA SAN MARTIN S.A.

A fines del mes de Enero de 1991, mediante D.S. N° 027-91-
PCM, se decreta la transferencia de los servicios de agua
potable y alcantarillado que venía siendo administrando por la
entonces Empresa Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua
Potable y Alcantarillado - SENAPA en las provincias de San
Martín (Tarapoto, La Banda de Shilcayo y Morales),
Moyobamba, Lamas, Mariscal Cáceres (Juanjuí, Huallaga,
(Saposoa) y Rioja a sus respectivos Concejos Provinciales. El
argumento de estas transferencias están descritas en el Art. 10°,
36° y 58° de la Ley N° 23853; así como en los Art. 84°, 85°,
tercera y octava disposición complementaria de la Ley N° 24948.
Las normas legales que definen y señalan el proceso de la
transferencia con los Decretos Legislativos N° 574 y N° 601,
complementados con el D.S N° 030-90-PCM.

Para los efectos del proceso se suscriben dos actas una

preliminar de fecha 15 de Marzo de 1991 y la otra definitiva del

14
www. Sunass.gob.pe “Antecedentes históricos del sector”.
 43

24 de Abril de 1992. La información Financiera, Contable,

Comercial y Técnica como base de la transferencia es tomada a
fecha 30 de Setiembre de 1991.

Cuando se decreta el D.S. N° 027-91-PCM, la

información financiera consolidada comprendía los servicios de
Tarapoto – Lamas y Rioja que venían siendo administradas por
la Ex – Unidad Operativa de SENAPA – San Martín. Las
administraciones de Juanjuí y Moyobamba habían sido
transferidas en calidad de encargo a sus respectivas
Municipalidades Provinciales, en tanto que la de Saposoa había
sido tomada por su Municipalidad Provincial.

A convocatoria de la Alcaldía del Concejo Provincial de

San Martín de fecha 16 de Agosto de 1991, se instala la Junta
Empresarial. El día 24 de Setiembre se aprueban los Estatutos
de la Empresa.

La Municipalidad Provincial de Moyobamba desiste en

integrar la nueva institución. El 26 de Setiembre de 1991, por
acuerdo de alcaldía crea su propia Empresa Municipal y gestiona
su separación, dando lugar a que el día 18 de Marzo de 1994 se
dicte el D.S. N° 07-94-PRES, se modifique el D.S. N° 027-91-
PCM y se apruebe en forma definitiva la transferencia efectuada
por SENAPA el 11 de Setiembre de 1990 en forma separada.

Con fecha 25 de Enero de 1997, en sesión Extraordinaria

de Junta Empresarial se acuerda incorporar como accionistas a
las Municipalidades de Picota, Tocache y Bellavista. Quedando
de esta manera EMAPA SAN MARTIN S.A., integrada por las
Municipalidades Provinciales de San Martín, Mariscal Cáceres,
Rioja, Lamas, Huallaga, San José de Sisa, Picota, Tocache y
Bellavista.

En Sesión Ordinaria y Extraordinaria de Junta

Empresarial de fecha 26 de Abril de 1997 se aprueba el nuevo
Estatuto de la Empresa y se modifica la denominación Social de
 44

la Empresa, quedando de esta manera constituida como

Sociedad Anónima.

Con fecha 21 de Noviembre de 1998, en Sesión Ordinaria

de Junta General de Accionistas, en concordancia al Art. 19° de
la Ley N° 26338, Ley General de Servicios de Saneamiento, se
acuerda transferir acciones a las Municipalidades Distritales de
Morales y de La Banda de Shilcayo, distribución que se efectúa
en relación con el número de habitantes existentes en cada
Distrito, datos tomados del último Censo Nacional,
convirtiéndose dichas Municipalidades Distritales en accionistas,
disminuyendo como consecuencia el porcentaje de participación
accionaria de la Municipalidad Provincial de San Martín.

Las empresas de saneamiento, entre las que se

encuentra EMAPA SAN MARTIN S.A., están reguladas por
disposiciones de la SUNASS cuyas atribuciones están de
acuerdo a la Ley No 26284.

2.2.1.4.2 MISIÓN
"Brindar un adecuado y permanente servicio de saneamiento
básico a la población comprendida en el ámbito de la empresa"

2.2.1.4.3 VISIÓN
"Ser lideres en la macro región amazónica en servicios básicos
de agua potable y desagüe"

2.2.1.4.4 ANALISIS FODA

FORTALEZAS
 Razonable nivel de cobertura en la atención de los
servicios de agua potable.
 Existencia de planes de vulnerabilidad y acciones
de emergencia.
 Respuesta oportuna del personal ante situaciones
críticas de los sistemas.
 45

 En promedio, a nivel de empresa, se tiene una

continuidad del servicio de 13 horas.
 Empresa legalmente constituida con autonomía
financiera y normativa.
 Recursos humanos con perfil de condiciones
personales para cubrir los puestos.
 Política empresarial para el desarrollo de los
recursos humanos.
 Estructura Organizacional consolidada.
 Manual de Organización y Funciones actualizado y
vigente.
 Cultura Organizacional en desarrollo.
 Implantación de un sistema informático integral e
integrado en los diferentes sistemas de la
empresa.
 La cobranza se encuentra descentralizada,
utilizándose además de la oficina de recaudación
de la empresa, Centros Autorizados de Cobranza
y Entidades Bancarias.
 La Empresa participa activamente en la
conservación y protección del medio ambiente.
 Predisposición de la población que no cuenta con
algunos de nuestros servicios, en la ejecución de
obras de saneamiento.
 Única Empresa que brinda servicios de
saneamiento en el ámbito de jurisdicción
(Monopolio).

OPORTUNIDADES
 Importante mercado de usuarios factibles y
potenciales, mostrando una tendencia creciente.
 Apoyo de Organismos No Gubernamentales
Internacionales con programas de asistencia
técnica y capacitación especializada.
 La problemática de la empresa se ve reforzada
institucionalmente a nivel nacional con la
 46

Asociación Nacional de Empresas de Agua

Potable y Alcantarillado (ANEPSA).
 Posibilidad de acceder a tecnologías de punta.
 Efectuar Alianzas Estratégicas con otras
Empresas Prestadoras de Servicios.
 Conseguir transferencias por intermediación de la
Municipalidad Provincial y/o Distrital, para financiar
proyectos de mayor envergadura.
 Conseguir transferencias del Ministerio de
Vivienda, Construcción y Saneamiento, como
parte del apoyo del Estado Peruano a las
empresas que prestan servicios básicos de
saneamiento en el Perú.

DEBILIDADES
 Sucursales débiles y con pocos recursos.
 Bajo nivel de capacitación.
 Bajo nivel de Administración de los procesos de
los RR.HH.
 No existe una base de datos con información del
comportamiento de la empresa que permita
dirigirla.
 No se utiliza continuamente los indicadores de
gestión.
 No existe una planificación de los proyectos que
permita la planificación estratégica de la empresa.
 La Empresa carece de un catastro técnico y
comercial de usuarios actualizado que le permita
contar con información básica y oportuna.
 Elevado nivel de pérdida de agua potable.
 Baja facturación y recaudación.
 Falta de educación sanitaria en la población
 Escaso mantenimiento a los equipos de cómputo y
unidades móviles.
 La falta de financiamiento y liquidez ocasiona
restricciones de la programación de inversiones.
 47

 El sistema de agua potable cuenta con

infraestructura de distribución antigua, sobre todo
en la parte central de las localidades bajo la
administración de la empresa.
 Limitada macro y micro medición.
 Faltan afericiones periódicas de medidores,
mantenimiento y reparación de los mismos.
 No contar con información sobre catastro urbano
que tienen las Municipalidades.

AMENAZAS
 Falta de recursos financieros.
 Retraso tarifario.
 Existencia de usuarios clandestinos.
 Falta de Educación Sanitaria, en el uso racional de
los servicios de saneamiento.
 Deforestación indiscriminada afecta el medio
ambiente.
 Injerencia política en las decisiones empresariales.
 Normatividad vigente no permite el desarrollo de la
Empresa.
 Un sector de la población considera a la Empresa
como su enemigo.

2.2.1.4.5 Problemática.
El diagnóstico es enmarcado en los problemas de
Producción, Distribución, Recolección, Comercialización,
Infraestructura, Económico Financiero y el Entorno Empresarial.

 Problemas de Producción.
EMAPA SAN MARTIN S.A., se abastece de agua de las
micro cuencas del Shilcayo, Cachiyacu y Ahuashiyacu en
Tarapoto, Shima en Saposoa, Juanjuicillo en Lamas, Aminio
en San José de Sisa, Valencia y Baños en Bellavista, los
recursos hídricos son captados por gravedad a través de las
captaciones.
 48

Cada captación está ligada a una planta de tratamiento la

mismas que con el paso de años se han deteriorado por lo
que merece especial atención en su mantenimiento y
mejoramiento de tal forma que se pueda garantizar la
producción de agua potable tanto en cantidad como en
calidad.

Es preciso indicar que el rendimiento de las fuentes ha

ido disminuyendo debido a la permanente deforestación de
las cabeceras, originándose derrumbes de los cerros
cercanos a las riberas y cauces afectando los caudales y la
calidad del agua.

La turbiedad de los ríos en época de lluvia, hace que se

requieran gran cantidad de insumos químicos, estos
aspectos hacen que los costos de producción sean elevados
por las condiciones especiales de la región y en épocas de
estiaje la captación de agua disminuye considerablemente lo
que limita nuestra capacidad de atención a los usuarios.

 Problemas de Distribución.
Redes de agua potable vulnerables debido a la
antigüedad, lo que ocasionan fugas, afectando la continuidad
del servicio, y no existencia de redes matrices en diferentes
sectores.

El mantenimiento es solo correctivo, debiéndose realizar

programas de mantenimiento preventivo, en todos los
componentes del sistema.

Para llevar a cabo un programa permanente de operación

y mantenimiento, se debe contar necesariamente con el
soporte de un catastro de instalaciones, equipos,
permanentemente actualizado.
 49

 Problemas de Recolección.
El sistema de recolección de aguas residuales, se hace
íntegramente por gravedad, mediante el sistema separativo.
La red está conformada por colectores secundarios,
colectores primarios y emisores. La mayor longitud de los
colectores secundarios es de 8” de diámetro, tubería de
Asbesto Cemento, con 30 años de antigüedad y se
encuentra en las zonas céntricas de la ciudad. Estos
colectores tienen restringida capacidad de conducción,
presentándose tramos de constante arenamiento, así como
colapso de las tuberías por deterioro; además, se presentan
continuos atoros por infiltración de aguas de lluvia ya que
existe un gran número de usuarios que evacuan las agua de
lluvia hacia los colectores, generando reboses en los
buzones épocas de lluvias y anegamiento de las vías.

 Problemas de Comercialización.
Las situaciones expresadas en el diagnóstico ampliado
del Área Comercial se resaltan en los siguientes puntos:
 Existen una serie de deficiencias y limitaciones, que son
causadas principalmente por un deficiente catastro
comercial, en este sentido ello cumple un papel
importante para lograr la eficiencia comercial, ya que con
un buen sistema catastral se podrá optimizar la
facturación, reparto de recibos, cobranzas y el control del
estado de las conexiones serán confiables.
 Los elevados niveles de pérdidas estimados son producto
principalmente de la falta de educación sanitaria de la
población en el uso del agua así como un buen programa
de mantenimiento preventivo, en razón a ello se debe
poner énfasis en un programa de reducción de pérdidas
que deberá ir de la mano con un programa agresivo de
instalación de micromedidores domiciliarios.
 50

 Problemas Económico Financiero.

Desde el año 1999 la entidad registra pérdidas contables
situación que no le permite desarrollarse y esta es motivada
por las siguientes razones:
 El comportamiento de los ingresos por servicios de agua
y alcantarillado sanitario, no es suficiente para cubrir los
costos de operación y mantenimiento, por cuanto las
tarifas no reflejan su precio real.
 La Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento, ha dispuesto una reestructuración tarifaria
en su primera y segunda etapa, lo cual ha incidido
negativamente en los ingresos por cuanto ha reducido
los consumos mínimos asignados, la intención de
SUNASS fue que la EPS prioricen las inversiones en
micromedición de tal forma que los clientes paguen lo
que realmente consumen con la asignación de algunos
costos fijos mínimos.
 La deuda de UTE-FONAVI, actualmente asciende a S/.
25’054,374 nuevos soles, los componentes son el
principal, intereses corrientes y moras. La deuda fue
contraída para el financiamiento de importantes obras de
saneamiento.

La amortización de la deuda ha sido insignificante,

situación que se viene registrando desde 1999, lo cual
está conduciendo a una imposibilidad de pago. El monto
pagado a la Ex UTE FONAVI, asciende en total S/.
604,016 del cual Tarapoto aporta con S/. 486,526 San
José de Sisa con S/. 67,243 y S/. 33,736 son aportados
por la Provincia de Rioja y Picota S/. 16,512.

Las Provincias de El Dorado y San Martín son las

que tienen la mayor cantidad de deuda por montos de
S/.11´319,601 y S/. 10´344,829 respectivamente.

El Estado Peruano ha intentado dar una solución a

este tema que agobia a muchas empresas del sector
 51

saneamiento, para lo cual se ha publicado en el Diario

Oficial El Peruano la Ley No 27045 “Ley de Extinción de
las Deudas de Saneamiento de los Usuarios y
Regularización de las Deudas de la Entidades
Prestadoras de Servicio de Saneamiento al Fondo
Nacional de Vivienda FONAVI“ promulgada en diciembre
de 1998 y publicada en enero de 1999, la cual dicho sea
de paso nunca entro en vigencia por que no se aprobó su
Reglamento.

Lo más resaltante de la Ley está escrito en el Articulo

No 4 "Modalidad del Programa de Regularización de la
Deudas de las Entidades Prestadoras de Servicio de
Saneamiento", bajo tres modalidades:
1. Al contado, en cuyo caso la deuda se reducirá en
50%.
2. Mediante la capitalización de la deuda, en esta
modalidad la deuda se reducirá el 30% y conllevara a
la emisión correspondiente de acciones.
3. En forma fraccionada, tres meses de periodo de
gracia, 24 meses de plazo para cancelarla, al
momento del fraccionamiento la entidad abonará el
20% de la deuda. (ver anexo 7.4).

 La estructura de costos está compuesto por los costos de

producción, operación y mantenimiento. En los últimos
años tenemos un comportamiento variado. Después de
haberse incrementado del 2004 al 2005 en 11.93%
equivalente a S/.1´319,330, en los siguientes años (2006
y 2007) disminuye en 6 y 8.11 por ciento.

Los costos de producción registran disminución de

12.67% y 13.66% entre el 2007 y 2008. Sin embargo la
proporción de la participación del Costo Total asciende
en promedio a casi el 47.80%, lo que implica que en
pequeñas variaciones registradas reportan fuertes
cantidades en dinero.
 52

Los gastos de ventas se incrementaron entre

2006-2007 en 24.96% mientras que al cierre de 2008
disminuyó en 14.91%. Sin embargo esto solo representa
alrededor del 12.13% en promedio del total de los costos,
teniendo muy poca incidencia en la estructura de costos
en cuestión.

 Problemas de Infraestructura.
La infraestructura existente para la producción y
distribución de agua potable es insuficiente ante el rápido
crecimiento de la población. Además la infraestructura en su
conjunto no cuenta con un programa de mantenimiento
preventivo, motivo por el cual, se realiza mantenimiento
correctivo con valores que cada vez son más altos.

 Problemas de Entorno.
 La Migración descontrolada de habitantes de otras
regiones, origina una explosión demográfica sin
planificación.
 El uso irracional del agua potable y el servicio de
alcantarillado.
 Pérdida de volumen de agua potable.
 Falta de una decisión política clara y convincente para la
ejecución de obras de saneamiento de gran
envergadura, que sean capaz de solucionar los
problemas de abastecimiento de agua potable.
 53

APROBADO: Acuerdo de Directorio

JUNTA GENERAL
Nº 063-2007/013-EMAPA-SM
DE ACCIONISTAS

ESTRUCTURA ORGANICA DIRECTORIO

ORGANO DE
CONTROL INSTITUCIONAL

GERENCIA
GENERAL

OFICINA DE DESARROLLO
EMPRESARIAL

OFICINA GENERAL DE OFICINA DE

ADMINISTRACIÓN ASESORÍA JURÍDICA

AREA DE AREA DE LOGÍSTICA AREA DE

CONTABILIDAD Y SERV. GLS. RECURSOS
HUMANOS

OFICINA DE OFICINA DE OFICINA DE IMAGEN

CONTROL DE CALIDAD SISTEMAS INSTITUCIONAL

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA

OPERACIONES INGENIERIA COMERCIAL

AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE CATASTRO Y AREA DE FACTURACION

AREA DE ESTUDIOS Y AREA DE OBRAS Y
PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN MANTENIMIENTO COMERCIALIZACION MEDICION Y COBRANZAS
SUPERVISIÓN LIQUIDACIONES

SUCURSAL SUCURSAL SUCURSAL SUCURSAL

LAMAS BELLAVISTA S.J. DE SISA SAPOSOA
 54

2.2.1.5 La Viabilidad Empresarial de EMAPA SAN MARTIN S.A.

En EMAPA SAN MARTIN S.A., se entiende por viabilidad
empresarial; a la capacidad que tiene la empresa para generar la
rentabilidad suficiente que justifique el uso de los fondos públicos y
alcanzar los niveles de satisfacción en los servicios que entrega a los
usuarios de acuerdo a la Ley General de Saneamiento. Esto quiere
decir que al evaluar a EMAPA SAN MARTIN S.A., sus ratios financieros
como rentabilidad, liquidez, situación patrimonial y endeudamiento
deben mostrar resultados razonables.

Asimismo, operativamente deben brindar los servicios

satisfactoriamente a los usuarios, esto quiere decir que la continuidad
del servicio, la cobertura de agua potable y alcantarillado, la calidad del
agua potable, la presión del servicio y la facturación en esencia debe
ser eficientes.

Finalmente EMAPA SAN MARTIN S.A., debe garantizar el

servicio de agua potable y alcantarillado, ejecutando proyectos de
infraestructura necesaria que permita anticiparse a las necesidades
futuras, de manera tal que estas se realicen el forma satisfactoria.

2.2.1.6 La Planeación Estratégica en EMAPA SAN MARTIN S.A.

La aplicación de la Planeación Estratégica como modelo de
Dirección en EMAPA SAN MARTIN S.A., es una alternativa en la
gestión empresarial, ello permitirá alcanzar los objetivos con eficiencia y
eficacia, permitiendo el crecimiento sostenible y sean proactivas en
lugar de reactivas.

En los últimos años se ha realizado una serie de planes que han

debido hacer transitar a las empresas por una etapa preparatoria, una
de mejoramiento para tratar de llegar a la etapa definitiva que debería
reflejarse en la solidez de la empresa, para lo cual el Estado peruano ha
realizado grandes inversiones a través de la Unidad Técnica del
FONAVI (UTE FONAVI), el Programa Nacional de Agua Potable
(PRONAP) y Agua para Todos.
 55

La Planeación Estratégica, como modelo de dirección

estratégica, es una alternativa en la gestión empresarial, de tal manera
que no solo se formulen los planes y estrategias, sino que se
implemente y evalúen permanentemente, además de integrarse
estratégica, táctica y operativamente en los tres niveles. Para ello es
necesario que los trabajadores se encuentren capacitados y tengan las
condiciones y aptitudes necesarias para aplicar este modelo de
dirección.

2.2.2 Marco Conceptual.

Definimos los conceptos sobre los cuales se desarrollará el presente
trabajo de investigación.

Sector Saneamiento: Se rige por la Ley General de Saneamiento y su

Reglamento que involucra todo lo relacionado con la prestación del los
servicios de agua potable y alcantarillado.

EPS: Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento.

Calidad Total: Filosofía administrativa que es impulsada por las

necesidades y expectativas de los clientes.

Gerencia: Proceso de hacer las actividades sean terminadas con

eficiencia y eficacia a través de las personas. El proceso representa
funciones actividades fundamentales emprendidas por el gerente.

Funciones Generales: En términos generales tienen cuatro funciones

básicas; Planificación, Organización, Dirección y Control.

Roles Gerenciales: Figura interpersonal destacada, líder, enlace,

monitor de información, portavoz, medidor de problemas inesperados,
asignador de recursos, negociador entre otros importantes.

Políticas: Son reglas o guías que expresan los limites dentro de los
cuales debe ocurrir la acción.
 56

Estrategia: En el campo de la administración podemos considerar a la

estrategia como el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y a la vez establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.

Metas: Lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados.

Eficiencia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados “hacer

lo que se debe hacer” elegir bien las metas, un gerente que elige la
meta equivocada es que gerente ineficaz.

Eficiencia: Hacer las cosas bien, con menor cantidad de recursos.

EVA: Valor Económico Agregado, que permite desarrollar el árbol de
valor.

Hipótesis Nula: Se representa por Ho a la hipótesis que es aceptada

provisionalmente como verdadera y cuya validez será sometida a la
comprobación experimental.

Hipótesis Alternativa: Se representa por H1 o por Ha, a la hipótesis

que se acepta en caso que la hipótesis nula sea rechazada.

Costo de Oportunidad: Cuando uno emprende una acción elimina

otras posibilidades. La diferencia entre el valor de una acción y de la
mejor alternativa se llama costo de oportunidad. El costo de oportunidad
proporcionada un indicar de la importancia relativa de una decisión.

2.3 Planteamiento del Problema

2.3.1 La Situación del Agua en el Contexto Mundial.-
El agua representa un recurso de vital importancia para el ser humano,
tanto en sus necesidades básicas como en el desarrollo de sus actividades
económicas.

Mucho ha sido el tiempo en que la humanidad ha utilizado este recurso

de manera desmedida, bajo la, hasta hace unos años, aceptada premisa de
que este representa un recurso infinito. Hoy, nos encontramos pagando el
 57

precio de esta acción, la cual se refleja en una creciente tendencia mundial de

escasez de agua. Si bien el planeta Tierra está cubierto por un 70% de agua,
un altísimo porcentaje (97,5%) corresponde a agua salada, y solo 2,5% es
agua dulce, la cual podría ser aprovechada por el hombre. La mayor cantidad
de agua dulce del planeta se encuentra inmovilizada en los glaciares polares,
en las nubes, humedad atmosférica, y en acuíferos subterráneos muy
profundos.

Algunos de los factores que han contribuido a generar este fenómeno

son: el calentamiento global15, la acelerada industrialización de las economías
durante el siglo XX, el desmedido crecimiento poblacional, la expansión no
planificada de las ciudades, la percepción errónea de que el agua es un
recurso infinito (por lo tanto, sin precio) y la ineficiencia en el suministro y
asignación del agua entre los usuarios.

La importancia del tema se relaciona con el hecho de que el agua

potable insuficiente y contaminada sigue siendo un problema de salud pública
para la mayor parte de la población de América Latina y el Caribe 16, y que las
enfermedades relacionadas con el agua persisten como una de las causas
principales de enfermedad y muerte entre los niños pequeños.

Se calcula que 80% de las enfermedades y más de un tercio de las

defunciones en los países en desarrollo son causados por el consumo de agua
contaminada, y que un promedio de 10% del tiempo productivo de una persona
se sacrifica a las enfermedades relacionadas con el agua. La población en
mayor riesgo son los lactantes y los niños pequeños, las personas que están
debilitadas o viven en condiciones insalubres, los enfermos y los ancianos.
Para estas personas vulnerables, las dosis infectantes son significativamente
más bajas que para la población adulta en general.

15
Calentamiento global es la teoría por la cual hay un aumento en la temperatura media de la atmósfera terrestre y de los
océanos motivada por el efecto invernadero, el cual consiste en la elevación de la temperatura del planeta provocada por la
acción de un determinado grupo de gases, algunos de ellos producidos masivamente por el hombre, que retienen el calor de la
atmósfera. Por su parecido, se aplica este nombre al efecto producido por la absorción en la atmósfera terrestre de las
radiaciones infrarrojas emitidas por la superficie, impidiendo que escapen al espacio exterior y aumentando, por tanto, la
temperatura media del planeta. Este fenómeno evita que el calor del Sol recibido por la Tierra deje la atmósfera y vuelva al
espacio, produciendo a escala planetaria un efecto similar al observado en un invernadero
16
Las enfermedades transmitidas por el agua son producidas por el agua contaminada con desechos humanos, animales o
químicos. Son enfermedades transmitidas por el agua el cólera, la fiebre tifoidea, la disentería, la poliomielitis, la meningitis y
las hepatitis A y B. Los lugares que carecen de instalaciones de saneamiento apropiadas favorecen la rápida propagación de
estas enfermedades debido a que las heces expuestas “a cielo abierto” contienen organismos infecciosos que contaminan el agua
y los alimentos.
 58

En algunos países de América Latina y el Caribe el agua es uno de los

principales vehículos para la transmisión de muchas enfermedades que afectan
a los seres humanos. En efecto, las enfermedades transmitidas por el agua se
encuentran entre las causas principales de enfermedad y muerte, siendo las
más comunes las enfermedades diarreicas y del tubo digestivo, las cuales
causan alrededor de 150.000 muertes por año entre los niños menores de 5
años.

La revisión de algunas cifras nos permite darnos cuenta de que las

consecuencias de este fenómeno son alarmantes: más de cinco millones de
personas mueren cada año por enfermedades relacionadas con el agua, lo que
equivale a diez veces más que el número de muertos a causa de guerras en el
mundo. Los efectos colaterales de la falta de agua son preocupantes, como la
perspectiva de que no haya suficiente agua para beber.

Esto se agrava si a nivel mundial vemos lo siguiente:

Las nuevas tecnologías pueden brindar ayuda, sobre todo limpiando la

contaminación y haciendo que el agua sea más utilizable, y en el terreno de la
agricultura, las plantas más resistentes a las sequías contribuyen a un uso más
eficiente del agua.

La irrigación por goteo17 disminuye drásticamente la cantidad de agua

necesaria para los cultivos, los rociadores de baja presión representan una
mejora e incluso las construcciones de barro para atrapar el agua de lluvia son
de gran utilidad.

Algunos países están ahora tratando el agua desechada para que

pueda reutilizarse y hasta beberse varias veces. La desalinización hace que
sea posible usar el agua de mar, pero el proceso requiere una gran cantidad de
energía y deja grandes cantidades de salmuera. Algo improbable en nuestro
país por el alto costo que esto implica.

17
El riego por goteo, igualmente conocido bajo el nombre de « riego gota a gota», es un método de irrigación utilizado en las
zonas áridas pues permite la utilización óptima de agua y abonos. El agua aplicada por este método de riego se infiltra hacia las
raíces de las plantas irrigando directamente la zona de influencia de las raíces a través de un sistema de tuberías y emisores
(goteros).
 59

Los optimistas dicen que el "agua virtual"18 puede ser la solución (el
agua contenida en los cultivos, que pueden exportarse de los países ricos en
agua a los más áridos).

2.3.2 La Situación del Agua en el Contexto Nacional.-

Según estadísticas del Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento, de los 8,9 millones de habitantes que conforman la población
rural del Perú, 3,3 millones carecen del servicio de agua potable y 6,2 millones
no cuentan con un eficiente sistema de eliminación de agua servidas.

Ahora las cifras así no son nada halagüeñas, más todavía si vemos que
para solucionar las metas propuestas por el gobierno en la cumbre del milenio
de Kyoto se necesitan $ 4,043 Millones de dólares para poder llegar a una
cobertura de agua del 100%, pero solo contamos con el 29% es decir con
aproximadamente S/ 1,169 Millones de dólares, de los cuales $ 830 Millones de
dólares son para Lima. El resto es para las demás empresas y ciudades del
país. La cumbre se ha realizado del 14 al 16 de setiembre de 2005 en la sede
de la Organización de las Naciones Unidas (ONU).

En el Foro “Agua Potable: Bien Económico, Regulable y Escaso”, que

organizó la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento –
SUNASS - en alianza con la Cámara de Comercio de Lima en el marco de la I
Semana del Agua Potable, se concluyo el importante reto que representa para
el sector saneamiento cubrir el actual déficit de infraestructura, que se estima
asciende a casi US $ 4,043 millones, solo en el sector urbano. El citado evento
se ha realizado en octubre del año 2005.

Con estos montos sería posible alcanzar una cobertura de agua potable
de 95% y de desagüe de 80%, así como el tratamiento del 80% de las aguas
servidas. La falta de mayores recursos para inversión ha provocado que los
niveles de los indicadores no sean mayores, obteniendo en promedio nacional
los siguientes resultados:

18
John Anthony Allan, fue premiado con el Stockholm Water Prize de este año por desarrollar un método de cálculo del agua
usada en la fabricación de productos, en un concepto que se ha llamado “agua virtual”. Según explica Allan, cuando te tomas
una taza de café, hay 140 litros de agua que debieron ser usados para hacer, crecer, producir, empaquetar y enviar los granos.
En otro ejemplo, son 2.400 los litros de agua necesarios para que te comas una hamburguesa. Esa es el agua virtual.
En Estados Unidos una persona consume 7.000 litros diarios de agua virtual cada día, en comparación, un chino usa un tercio
de esa cantidad. El concepto de Allan tendrá un fuerte impacto en las políticas de comercio y manejo del agua a nivel local,
regional y mundial.
 60

• La cobertura de agua potable, creció del 82,40% en el 2000 a 85,06% en el

2007.
• La cobertura de desagüe, creció del 73,80% en el 2000 a 77,20% en el 2007.
• El nivel del agua no contabilizada, decreció de 46,40% en el 2000 a 42,40%
en el 2007.
• El tratamiento de las aguas servidas, creció del 16,90% en el 2000 a 29,01%
en el 2007, cifra que aun sigue siendo bajo.

Por lo que es muy preocupante que en pleno siglo XXI el Perú ocupe el
puesto número 15 de 21 países de América Latina en cobertura de agua
potable.

2.3.3 La Situación del Agua en el Contexto Local.-

En la actualidad, la ciencia, tecnología, globalización y las nuevas
formas de gestionar a las empresas avanzan en forma acelerada, sin embargo
en las empresas de agua potable de nuestro país, toda esta modernidad y
avances no se notan, más por el contrario las deficiencias se agudizan cada
día más, veamos a algunos aspectos de estas deficiencias de carácter técnico
en la Empresa EMAPA SAN MARTIN S.A.

El porcentaje de pérdida de agua potable19 mantiene un alto porcentaje,

en el año 2005 era de 40.44%, en el año 2008 es del 39.04%, la cobertura de
agua potable en las zonas urbanas es del 86.59%, este indicador nos dice que
aproximadamente 23,834 personas no cuentan con este servicio en su
domicilio, la cobertura de alcantarillado o desagüe en las zonas urbanas es de
73.70%, esto quiere decir que 47,968 personas no cuentan con este vital
servicio, la continuidad20 es de aproximadamente 12.95 horas en promedio.

Y la calidad bacteriológica21 del agua en que situación está? Veamos

algunos aspectos, la turbidez el año 2008 es de 7.71%, el cloro residual es de

19
Llamamos pérdidas a aquella parte del volumen producido de agua potable, que no llega a los clientes de la empresa, o que
llegando a ellos no ha podido ser contabilizada efectivamente.
20
Indicador de calidad del servicio prestado, que mide las interrupciones a que se ve sometido el suministro de agua potable.
Lo óptimo es de 24 horas.
21
La contaminación de las aguas es el efecto producido por agentes diversos sobre sus propiedades o composición, tal que se
disminuye la facilidad de su utilización para todos aquellos fines, o algunos de ellos, a los que podrían servir en estado natural.
Los agentes responsables entonces de estas alteraciones son los contaminantes hídricos. Contaminantes Físicos. Agentes que
modifican: Color, Conductividad, Olor, Radioactividad, Sabor, Turbiedad, Calor, Sólidos (disueltos, sedimentables, solubles en
solventes orgánicos, etc.)
 61

99.34% y el tratamiento de aguas servidas es del 0.0%, en términos generales

la calidad del agua que distribuye EMAPA SAN MARTIN S.A., es razonable.

Si bien es cierto el Gobierno Regional de San Martin esta asignando

partidas presupuestales para la ejecución de obras como por ejemplo el
desembolso de una partida de S/. 600,000 nuevos soles para la culminación
de la construcción de la planta de tratamiento de agua potable del Distrito de La
Banda de Shilcayo en el año 2007, en el año 2008 por S/. 1’500,000 nuevos
soles para cambio de redes de agua potable y alcantarillado, asimismo el
Ministerio de Vivienda Construcción y Saneamiento a través del Programa
Nacional “Agua para Todos” ha realizado desembolsos por S/. 8’678,351 en los
tres últimos años para obras de la Planta de Tratamiento de La Banda de
Shilcayo y para cambio de redes de agua potable y alcantarillado, esto solo es
un paliativo, aun no se visualiza la ejecución de un mega proyecto que permita
dar solución definitiva al abastecimiento de agua a una población cada vez más
exigente, por ejemplo captar agua del rio Cumbaza o del rio Mayo y su
respectiva planta de tratamiento.

Muchas personas se hacen las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué no se encuentra una solución definitiva a este problema?
2. ¿Por qué a pesar de que las plantas de tratamiento de agua potable
funciona utilizando el principio físico de la gravedad, el agua que conducen
estas tuberías no llega a mi casa en la cantidad y oportunidad requerida?
3. ¿Por qué si pago puntualmente mi recibo de agua a fin de mes por 24
horas de servicio ésta no llega sino más bien por horas y en forma discontinua?

PROBLEMA
Dada la realidad problemática de los servicios de agua potable que presta
EMAPA SAN MARTIN S.A., en los años 2005 – 2008, los indicadores de gestión no
han mostrado una mejora, muy por el contrario reflejan menores resultados. Esta
situación significa que la viabilidad empresarial de la entidad está en riesgo, con la
posible agravante de considerarse en no viable.

Contaminantes Químicos. Substancias que modifican: Alcalinidad/Acidez, Contenido de compuestos o elementos específicos
(p.ej. cianuros, metales pesados, detergentes, etc.). Consumo de oxígeno por vía química (DQO) o bioquímica (DBO). pH.
Contaminantes Biológicos, Organismos no patógenos o patógenos.
 62

¿En qué medida la aplicación de la PLANEACION ESTRATEGICA permitirá la

VIABILIDAD EMPRESARIAL DE EMAPA SAN MARTIN S.A.”
 63

CAPITULO III

MATERIALES Y METODOS

3.1 OBJETIVOS

3.1.1 Objetivo General

Diseñar una propuesta de Planeación Estratégica para la viabilidad
empresarial de EMAPA SAN MARTIN S.A.

3.1.2 Objetivos Específicos

1. Incrementar los recursos financieros de la empresa, por la venta de
mayor cantidad de agua potable, como consecuencia de la reducción
del agua no facturada.
2. Implementar una racionalización eficiente del gasto que permita a la
empresa eliminar costos innecesarios y que estos remanentes se
incorporen a la partida de inversiones.
3. Estandarizar el diseño de un modelo de almacenamiento y distribución
de agua potable de tal forma que la dotación del servicio sea más
equitativa.

3.2 HIPÓTESIS

Con el diseño de una Planeación Estratégica eficaz, se lograra la viabilidad

empresarial de EMAPA SAN MARTIN S.A.
Un Plan Estratégico elaborado a partir de la participación de todos los
estamentos de la empresa, garantizará la viabilidad empresarial de EMAPA SAN
MARTIN S.A.

Se considera variable independiente la Planeación Estratégica eficaz y la

variable dependiente la Viabilidad Empresarial.

3.2.1 Hipótesis General

Hipótesis Nula
H0: EMAPA SAN MARTIN S.A., no tiene viabilidad empresarial, no tiene
como practica la Planeación Estratégica como modelo en la gestión
empresarial.
 64

Hipótesis Alternativa
H1: EMAPA SAN MARTIN SA., si tiene viabilidad empresarial, si se
considera como practica la Planeación Estratégica como modelo en la
gestión empresarial.

3.2.2 Hipótesis Específicas

H10: EMAPA SAN MARTIN S.A., no tiene como práctica la Planeación
Estratégica como modelo en la gestión empresarial.
H11: EMAPA SAN MARTIN S.A., si se considera como práctica la
Planeación Estratégica como modelo en la gestión empresarial.
H20: EMAPA SAN MARTIN S.A., no tiene viabilidad empresarial
generando con ello un alto riesgo de su desarrollo institucional.
H21: EMAPA SAN MARTIN S.A., si tiene viabilidad empresarial
eliminando con ello el riesgo de su desarrollo institucional.

3.2.3 Operatividad de las Variables

Variable Independiente (X): Planeación Estratégica.

Operadores:
 Formulación de la Planeación Estratégica
 Implementación de la Planeación Estratégica
 Control de la Planeación Estratégica

Variable Dependiente (Y): Viabilidad Empresarial.

Operadores:
 Liquidez
 Rentabilidad
 Endeudamiento
 Eficiencia Operacional

3.3 METODOLOGIA Y TECNICAS DE INVESTIGACION

3.3.1.- MATERIAL

3.3.1.1.-Población: Los 33,391 usuarios de la empresa en la Región San

Martin.
3.3.1.2.-Muestra: El muestreo es una herramienta de la investigación científica.
Su función básica es determinar que parte de una realidad en estudio debe
examinarse con la finalidad de hacer injerencias sobre dicha población.
 65

El tipo de muestra aplicable en la presente investigación es interbalica y

probabilística.

Para determinar el tamaño de la muestra representativa se utilizó la

técnica de muestreo, cuya fórmula es la siguiente:

Z2 * p * q * N
n = -----------------------------
e2 (N-1) + Z2 p * q

n= Numero de elementos que debe poseer la muestra.

z = puntuación correspondiente al riesgo que se haya elegido.
p = % estimado.
q = 100-p
e = error permitido.
N = Población Conocida.

1.962 * 0.5 *0.5 * 33,391

n= -------------------------------------- = 380
0.052 (33,391-1) + 1.962*0.5*0.5

3.3.2.- METODOS
Para el presente trabajo de investigación se ha empleado los siguientes
métodos científicos:
3.3.2.1.- Comparativo: Para contrastar los resultados por cada año
analizado.

3.3.2.2.- Analógico: Este método servirá para determinar las

similitudes de los Planes Estratégicos aplicadas en otras empresas del
país.

3.3.2.3.- Inductivo-Deductivo: Se aplicara este método con el

propósito de establecer las conclusiones y generalizar los resultados del
presente trabajo de investigación.
 66

3.3.3.-TECNICAS
Se aplico un diseño de investigación que combina las técnicas:
No experimental – Transaccional – Descriptivo.
3.3.3.1.- No experimental: Por que se realiza sin manipular
deliberadamente las variables.

3.3.3.2.- Transeccional: Porque se recolectan datos en un solo

momento, en un tiempo único.

3.3.3.3.- Descriptivo: Porque tiene como objetivo presentar un

panorama de estado de una cuenta o más variables.

3.4 ANALISIS EMPRESARIAL DE EMAPA SAN MARTIN

El análisis empresarial se realiza desde tres puntos de vista que enmarcan la
operatividad de EMAPA SAN MARTIN S.A., Operacional, Comercial y
Económico/Financiero, ello se traduce en indicadores de gestión y que nos indican
cual es el desempeño de la entidad.

Una gestión aceptable debe implicar la habilidad y conocimiento suficiente para

la interpretación de los resultados y determinar la relación de incidencia que exista
entre ellos, de tal manera que se pueda en función de los resultados determinar las
causas y hacer las correcciones necesarias que permita gerenciar con eficiencia y
eficacia.

La información histórica y los indicadores de gestión nos muestran el

comportamiento de la empresa, con ello podemos analizar su situación y tomar
decisiones.

El análisis de los indicadores de gestión nos permitirá determinar la viabilidad

empresarial de EMAPA SAN MARTIN S.A., y estará en función de indicadores
operacionales, comerciales y económicos la cual tendrá mayor énfasis de análisis y
estará basada en la Liquidez, Solvencia, Gestión y Rentabilidad, la correlación entre
ellos nos brindara una información cercana a la situación empresarial.
 67

3.4.1. ANALISIS OPERACIONAL

INDICADORES U.M 2005 2006 2007 2008

Producción Agua M3 14’045,231 11’539,146 11’970,961 12’315,768
Potable
Conexiones Agua Unidad 39,958 31,024 32,308 33,391
Potable
Conexiones de Unidad 29,894 24,568 25,365 27,841
Desagüe
Cloro Residual % 92.67 97.37 99.10 99.34
Turbiedad % 15.66 14.37 7.79 7.71
Continuidad Horas 16.29 16.44 15.04 12.95
Fuente: Oficina de Desarrollo Empresarial – EMAPA SAN MARTIN S.A.

EMAPA SAN MARTIN S.A., mantiene un alto nivel de producción de

agua potable que el promedio alcanza a 370 metros cúbicos por cliente año, si
consideramos que la densidad población es de cinco (5) habitantes por familia
y cada integrante consume cinco (5) metros cúbicos, el promedio debería ser
de 25 metros cúbicos por cliente domésticos que representa el 90% de los
clientes de la empresa.

La calidad del agua potable que suministra es satisfactoria alcanzando

buenos niveles de calidad tanto en Cloro Residual y Turbiedad, lo que indica
que los pobladores clientes de la empresa, están recibiendo un producto dentro
de los estándares de calidad.

La continuidad del servicio si es una variable que preocupa por cuanto

viene registrando menores niveles año a año, así en el año 2005 era de 16.29
horas y en el año 2008 fue de 12.95 horas, esta situación se debe por el
crecimiento de la conexiones y la no ejecución de nuevos proyectos con la
finalidad de contar con otras fuentes hídricas.

3.4.2. ANALISIS COMERCIAL

INDICADORES U.M 2005 2006 2007 2008

Volumen Facturado M3 8’358,853 6’902,100 5’916,666 7’507,896
Cobertura de Agua Potable % 83.60 91.27 88.55 82.97
Cobertura de Alcantarillado % 82.54 72.28 70.87 69.18
Agua no Facturada % 40.44 40.19 41.37 39.04
Micro medición % 40.68 46.23 54.84 46.12
Morosidad Meses 1.84 1.48 1.30 1.31
Fuente: Oficina de Desarrollo Empresarial – EMAPA SAN MARTIN S.A.
 68

El volumen facturado es el 60% promedio, y el 40% no se factura

originando fuertes pérdidas económicas por la producción no vendida,
incidiendo directamente en la disminución de la capacidad de la empresa en
términos de efectivo por el alto costo de producción (costo de producción +
agua no facturada).

La cobertura de agua potable y desagüe se encuentran dentro de los

parámetros de aceptabilidad, es preciso indicar que se registra menores % por
cuanto en el año 2008 se ha trabajado con los datos proporcionados por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática entidad que se ha encargado de
realizar el censo poblacional 2007, dando las cifras definitivas en julio de 2008,
por lo cual se han realizado los ajuste necesarios a la información del año
2008.

Los niveles de micromedición también registran menores porcentajes

con el transcurrir de los años por cuanto la empresa no está considerando a la
micromedición como una variable de vital importancia en el control de las fugas
y en base a ella poder delinear nuevas acciones que permitan generar mayores
ingresos, no olvidemos que cuanto mayor es el control mayor serán los
beneficios futuros.

En referencia a la morosidad es un indicador bien posesionada y

mantiene un nivel aceptable, lo que indica que la empresa hace su mayor
esfuerzo en la cobranza, debo precisar que una facturación completa pasa a
formar parte de la mora por cuanto se factura el ultimo día del mes y se cobra a
partir del día siguiente.

La Superintendencia de Servicios de Saneamiento SUNASS, emite

todos los años un ranking de posición en la cual encontramos a EMAPA SAN
MARTIN S.A., en el bloque de las empresas medianas y para el año 2006 la
entidad se encontraba en el puesto 14 y para el año 2007 se ha ubicado en el
puesto 9, en el ranking del 2008 la entidad ocupa el puesto 14 retrocediendo 5
ubicaciones lo que indica que los indicadores de gestión han empeorado con
relación al año anterior, es importante indicar que EMAPA SAN MARTIN S.A.,
hace algunos años atrás su mejor ubicación fue el puesto 7, lo que indica que
los indicadores de gestión han registrado menores resultados.
 69

3.4.3. ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO

INDICADORES U.M 2005 2006 2007 2008

Análisis de Liquidez
Liquidez General Veces 0.28 0.13 0.14 0.15
Capital de Trabajo Miles - - - -
S/. 13’075,965 17’388,904 17’969,543 21’461,881
Análisis de Solvencia
Endeudamiento % 142.81 207.67 295.60 502.14
Patrimonial
Endeudamiento Activo % 24.28 20.08 15.16 9.49
Largo Plazo
Análisis de Gestión
Rotación de Cuentas Veces 9.29 8.49 9.09 9.17
por Cobrar
Rotación de Inventarios Veces 37.04 43.53 26.99 33.48
Gastos Financieros % 23.99 24.14 24.07 24.12
Análisis de Rentabilidad
Retorno Sobre los % -3.29 -5.18 -3.29 -1.99
Activos
Retorno Sobre la % -8.18 -9.57 -6.40 -6.58
Inversión
Retorno Sobre el % -39.65 -25.33 -29.44 -19.86
Patrimonio
Análisis de la Situación Patrimonial
Patrimonio Neto S/. 16’690,805 12’978,239 10’383,799 7’545,336
Capital Social + S/. 26’728,656 26’837,134 26’837,134 26’837,134
Adicional
Resultados Acumulados S/. - - - -
10’037,851 13’858,895 16’453,335 19’291,798
Fuente: Área de Contabilidad – EMAPA SAN MARTIN S.A.

La liquidez no muestra resultados alentadores, el tener un índice de

0.15 en promedio significa que la empresa no está en la capacidad de cumplir
con sus obligaciones de corto y largo plazo, pues de acuerdo al análisis del
Balance General adeuda a sus trabajadores por CTS S/. 471,878, al Ministerio
de Economía y Finanzas por la deuda con el FONAVI S/. 10’627,303 de capital
+ S/. 14’427,070 de intereses (corrientes y moratorios) y finalmente S/. 387,919
de cuentas por cobrar comerciales.

La empresa no tiene rentabilidad, del análisis se precisa que la utilidad

es negativa desde el año de 1999, precisamente como consecuencia de la
exacta aplicación de la deuda que ha contraído con la Unidad Técnica del
FONAVI UTE FONAVI, deuda efectuada en el año 1995 por la ejecución de
obras de saneamiento en diferentes ciudades de la región como Tarapoto,
Rioja, Bellavista, San José de Sisa y Picota (en los años 1997 y 1998 no se
había aplicado correctamente la provisión de los intereses). Ver Anexo No 7.2.
 70

El Patrimonio Neto ha tenido una desvalorización constante con el

transcurrir de los años motivado por las pérdidas que va generando año a año
que en promedio de los últimos tres años fue de S/. 3’084,649 nuevos soles,
registrando el Patrimonio Neto en año 2008 S/. 7’545,336 nuevos soles y a este
ritmo en dos años siguientes (2009 y 2010) la empresa tendrá un Patrimonio
Neto negativo, situación realmente comprometedora para su viabilidad como
tal.

A modo de comentario general de los análisis operacional, comercial y

económico/financiero, EMAPA SAN MARTIN S.A., en estas condiciones no
garantiza su viabilidad empresarial porque:
1. El deterioro paulatino de los indicadores operacionales y comerciales,
está causando la insatisfacción de los clientes, incrementando los
reclamos y la empresa no está cumpliendo con su Misión y Visión.
2. Se ha acentuando los problemas económicos/financieros, a esta
situación se suma el deterioro de los indicadores operacionales y
comerciales, siendo el más representativo la menor continuidad del
servicio por horas día. No tiene planes de renovación y ampliación de
los servicios, no cumpliendo con sus objetivos y metas. Esto refleja la
no aplicación de un modelo adecuado y articulado que le permita lograr
mejores resultados.
 71

CAPITULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIONES

4.1 RESULTADOS DE LAS ENCUENTAS

ENCUESTA PARA GERENTES

1.- Que cargo ocupacional tiene usted:

Gerente: 4

CARGO OCUPACIONAL

Gerente:

EMAPA SAN MARTIN S.A., tiene actualmente cuatro gerentes, Gerente

General, Gerente de Operaciones, Gerente Comercial (de línea) y Gerente de
Administración y Finanzas (de apoyo).

2.- Profesión:
Ingeniero 3
Administrador 1

PROFESIÓN

25%

Ingeniero

75% Administrador

Tres de los cuatro gerentes son Ingenieros, un Industrial, un Civil con Maestría
en Gestión Estratégica, un Sistemas e Informática, y un gerente es
Administrador de Empresas con Maestría es Gestión Empresarial.
 72

3.- Considera Importante la Planeación Estratégica:

Si 4
No

PLANEACIÓN ESTRATEGICA NO
0%

SI
100%

Los gerentes consideran importante a la Planeación Estratégica, porque su

aplicación permitirá que la empresa tenga un manejo técnico y no político. Los
programas tendrían mejor programación, ejecución y control.

4.- Se formula en EMAPA SM, Estrategias Empresariales:

Si 4
No 0

NO ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
0%

SI
100%

Todos los gerentes consideran que la metodología de trabajo empleado en su

gerencia lo realiza bajo estrategias empresariales, lo que le permite tener un
mejor control de las actividades programadas.
 73

5.- Se Implementan y evalúan las Estrategias Formuladas:

Si 1
No 3

ESTRATEGIAS FORMULADAS

SI
25%

NO
75%

Tres gerentes consideran que las estrategias no se implementan y

consecuentemente no se evalúan, respuesta que contrapone a la pregunta
anterior, no existiendo coherencia, entre ambas respuestas.

6.- El Gerenciamiento Estratégico, es una práctica Institucional:

Si 4
No 0

NO GERENCIAMIENO ESTRATEGICO
0%

SI
100%

El Gerenciamiento Estratégico es una práctica institucional, sin embargo y de

acuerdo a la respuesta anterior también no existe correlación, por cuanto al no
implementarse las estrategias no puede haber gerenciamiento estratégico.
 74

7.- Considera Importante el Gerenciamiento Estratégico:

Si 4
No

IMPORTANCIA DEL GERENCIAMIENTO

ESTRATÉGICO
NO
0%

SI
100%

Los gerentes coinciden en que el Gerenciamiento Estratico es importante y

que con su aplicación se podrá revertir la situación actual de la empresa, caso
contrario se pone en riesgo su operatividad y viabilidad.

8.- Existe Limitaciones para realizar el Gerenciamiento Estratégico:

Si 3
No 1

LIMITACIONES PARA REALIZAR EL

GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO

NO
25%

SI
75%

Las limitaciones para la aplicabilidad del Gerenciamiento Estratégico, por

razones de miedo del personal al cambio, falta compromiso de la Alta
Dirección (decisión política).
 75

9.- Conoce usted el enunciado de Misión, Visión y Objetivos:

Si 4
No

NO MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS

0%

SI
100%

Si se conoce el enunciado de Misión, Visión y Objetivos Institucionales,

instrumentos trabajados conjuntamente con los Jefes de Área, en la
elaboración del Plan Operativo.

10.- EMAPA SAN MARTIN tiene un Plan Estratégico, vigente y aprobado:

Si
No 4

PLAN ESTRATÉGICO, VIGENTE Y APROBADO

SI
0%

NO
100%

EMAPA SAN MARTIN S.A., no tiene un Plan Estratégico (mediano plazo), se

cuenta con el Plan Operativo y Presupuesto (corto plazo) y se viene
trabajando el Plan Maestro Optimizado con SUNASS (largo plazo).
 76

11.- Considera Ud., que EMAPA SAN MARTIN es Viable Empresarialmente:

Si 4
No

NO VIABILIDAD EMPRESARIAL
0%

SI
100%

Los gerentes consideran que EMAPA SAN MARTIN S.A., es una empresa
viable por cuanto es una empresa que tiene muchas potencialidades, como
por ejemplo buena cartera clientes actuales y potenciales.

12- Ud., como cliente de EMAPA SAN MARTIN, por los servicios que recibe se
encuentra: Satisfecho 1
Medianamente Satisfecho 3
Insatisfecho 0

Insatisfecho
ESTADO DEL CLIENTE
0%

Satisfecho
25%

Medianamente
Satisfecho
75%

Como cliente de EMAPA SAN MARTIN S.A., se encuentran medianamente

satisfecho por cuanto las horas del servicio diario ha disminuido respecto a
años anteriores, situación que se suple instalando tanques domiciliarios.
 77

13.- Conoce el % de Agua No Facturada:

Si 3
No 1

CONOCE EL % DE AGUA NO FACTURADA

NO
25%

SI
75%

El Gerente de Operaciones dice no conocer el nivel de pérdida de agua,

mientras los otros gerentes responden positivamente, es muy importante
conocer este dato por cuanto es un indicador a mejorar sustancialmente.

14- Conoce usted cual es el % de la micro medición:

Si 4
No 0

CONOCE EL % DE LA MICRO MEDICION

NO
0%

SI
100%

Los gerentes coinciden en conocer el nivel de micro medición y que este % no

es mayor al 50% de clientes que cuentan con medidor, indican que estos se
instalan selectivamente a clientes con mayor consumo (hoteles, colegios, etc).
 78

15.- Se implementan acciones para reducir el nivel de agua no facturada:

Si 2
No 2

ACCIONES PARA REDUCIR EL NIVEL DE

AGUA NO FACTURADA

NO SI
50% 50%

Dos gerentes consideran que no se implementa acciones para reducir el nivel

de Agua No Facturada, y dos gerentes consideran que si, mediante manejo de
válvulas, inversión en micro medidores e inversión en tecnología.

16- Los gastos corrientes son coherentes con los ingresos:

Si 3
No 1

LOS GASTOS CORRIENTES SON

COHERENTES CON LOS INGRESOS

SI
25%

NO
75%

Tres de los cuatro gerentes consideran que los ingresos no son coherentes
con los ingresos, considerando que los gastos podrían ser menores con una
buena planificación y un trabajo netamente técnico.
 79

17.- Se implementan acciones para reducir el gasto corriente:

Si 3
No 1

SE IMPLEMENTAN ACCIONES PARA

REDUCIR EL GASTO CORRIENTE

NO
25%

SI
75%

Para reducir el gasto corriente se implementan medidas de austeridad en

todas las áreas, mediante directivas internas y las externas emanadas de la
Dirección Nacional de Presupuesto Publico.

18- La dotación del servicio es distribuida equitativamente entre los clientes:

Si 2
No 2

DOTACION DEL SERVICIO DE AGUA ES

DISTRIBUIDA EQUITATIVAMENTE

NO SI
50% 50%

Dos gerentes consideran que el servicio es distribuido equitativamente y dos

consideran que no lo es, la dotación del servicio en promedio es
aproximadamente 13 horas, donde unos tienes más y otros menos.
 80

19- Se cuenta con algún programa para mejorar la distribución del servicio y
consecuentemente incrementar las horas de servicio:
Si 4
No 0

PROGRAMA DE DISTRIBUCION PARA

MEJORAR LA DISTRIBUCION EL SERVICIO
NO
0%

SI
100%

Para mejorar la distribución del servicio se implementan proyectos específicos

de inversión en redes, válvulas y capacitación; así también el manejo de
válvulas en lugares estratégicos y con ello mejorar las horas del servicio.
 81

ENCUESTA PARA TRABAJADORES

1.- Cargo Ocupacional tiene usted:

Jefe de Área: 7
No Jefe de Área: 54

CARGO OCUPACIONAL
Si No

11%

89%

El 11.47% de los encuestados son Jefes de Área y el 88.53% son trabajadores

ordinarios, situación que indica que la empresa realiza mayoritariamente
trabajo de campo tanto en el sistema operacional y comercial.

2.- Grado Académico:

Profesional 25
No Profesional 36

GRADO ACADÉMICO
40
35
30
Título del eje

25
20
15
10
5
0
Profesional No Profesional

El 40.98% de los encuestados son profesionales y el 59.02% no son

profesionales lo que confirma el tipo de labores que realizan los trabajadores
de la empresa siendo estos trabajos de campo.
 82

3.- Cree Ud., que su trabajo lo desarrolla bajo estrategias:

Si 37
No 24

DESARROLLA SU TRABAJO BAJO

ESTRATEGIAS
Si No

39%

61%

El 60.66% de los encuestados considera que el trabajo que desarrolla lo

realiza utilizando herramientas estratégicas, situación que mejora los
resultados obtenidos de su trabajo.

4.- Cree Ud., que la Gerencia realiza Gerenciamiento Estratégico:

Si 34
No 27

GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO
Si No

44%

56%

El 55.74% de los encuestados cree que en la empresa se desarrolla el

Gerenciamiento Estratégico, como un modelo de gestión empresarial. El
44.26% cree que la operatividad de la empresa es por inercia.
 83

5.- Conoce el Enunciado de Misión:

Si 46
No 15

CONOCIMIENTO DE LA MISIÓN
Si No

25%

75%

El 75.41% de los encuestados conocen el enunciado de la Misión y el 24.59%

dice no conocer el enunciado de la Misión, de ello se desprende que la
gerencia hace de conocimiento de los lineamientos generales de la empresa.

6.- Conoce el Enunciado de Visión:

Si 45
No 16

CONOCIMIENTO DE LA VISIÓN
Si No

26%

74%

El 73.77% de los encuestados conocen el enunciado de la Visión y el 26.23%

dice no conocer el enunciado de la Visión, de ello se desprende que la
gerencia hace de conocimiento de los lineamientos generales de la empresa.
 84

7.- Sabe usted si EMAPA SAN MARTIN tiene un Plan Estratégico:

Si 27
No 34

PLAN ESTRATEGICO
Si No

44%

56%

El 44.26% de los encuestados creen que existe un Plan Estratégico y el

55.74% dicen que no existe, la apreciación de la mayoría es correcta por
cuanto EMAPA SAN MARTIN S.A., no tiene un Plan Estratégico, aprobado.

8.- Cobra puntualmente sus remuneraciones:

Si 56
No 5

COBRA PUNTUALMENTE SUS

REMUNERACIONES
Si No

8%

92%

El 91.80% de los encuestados cobran puntualmente sus remuneraciones y el

8.20% no lo hace, los que dicen NO son trabajadores de servicios o planilla de
inversiones. Las remuneraciones son pagadas puntualmente.
 85

9.- EMAPA SAN MARTIN le tiene alguna deuda pendiente:

Si 9
No 52

DEUDA PENDIENTE
Si No

15%

85%

Al 14.75% de los encuestados la empresa les tiene deuda pendiente los que
corresponde a CTS de años anteriores la deuda por este concepto es S/.
471,876 y al 85.25% sus pagos por diferentes conceptos están al día.

10.- Si alcanzarías alguna sugerencia crees que sería tomada en cuenta por la Alta
Dirección: Si 32
No 29

SUGERENCIAS TOMADAS EN CUENTA

Si No

48%
52%

El 52.46% de los encuestados creen que sus sugerencias y opiniones son

tomadas en cuenta por la Alta Dirección y el 47.54% considera que sus
opiniones no son tomadas en cuenta. Se considera un empate técnico.
 86

11.- Considera Ud., que EMAPA SAN MARTIN es Viable Empresarialmente

Si 57
No 4

VIABILIDAD EMPRESARIAL
Si No

7%

93%

El 93.44% de los encuestados creen y están convencidos que la EMAPA SAN

MARTIN S.A., tiene Viabilidad Empresarial, por cuanto es una empresa
monopólica y tiene muchos clientes activos y potenciales.

12- Ud., como cliente de EMAPA SAN MARTIN, por los servicios que recibe se
encuentra: Satisfecho 5
Medianamente Satisfecho 51
Insatisfecho 5

SATISFACCION DEL CLIENTE

Si No

8% 8%

84%

El 83.60% de los encuestados se encuentran mediamente satisfechos por el

servicio que reciben y el 8.20% se encuentran satisfechos e insatisfechos, lo
que indica que el servicio se encuentra en un término medio.
 87

ENCUENTA PARA CLIENTES

1.- Que tipo de Cliente es usted: Domestico: 251
Comercial: 63
Industrial: 1

industrial 1

domestico
comercial 63
comercial
industrial

domestico 251

0 50 100 150 200 250 300

El 79.68% de los clientes son domésticos, el 20.00% son comerciales y 0.32%

son industriales, lo que indica que la mayor cantidad de clientes utilizan el
servicios con fines de vivienda, lo que hace aun más sensible el servicio.

2.- Cuantas Horas de Servicio diario de agua tiene:

Menor a 10 horas 135
Mayor a 10 menor a 15 horas 130
Mayor a 15 horas 50

mayor a 15 horas 50

mayor a 10 menor a 15 horas 130

menor a 10 horas 135

0% 20% 40% 60% 80% 100%

El 42.86% de los clientes reciben menos de 10 horas diarias de servicio, el

41.27% recibe entre 10 y 15 horas y 15.87% recibe mayor a 15 horas de
servicio, estableciéndose un término intermedio de la continuidad del servicio.
 88

3.- Cree Ud., que en EMAPA SAN MARTIN brinda agua de calidad:
Si 168
No 147

147
no

si
no

168
si

130 140 150 160 170

El 53.33% de los clientes consideran que el agua potable es de calidad y el

46.67% considera que no es de calidad, la opinión de los segundos se debe a
que a veces el agua tiene color (turbidez) o exceso de cloro.

4.- Tiene Medidor en su conexión: Si 168

No 147

147
no

si
no

168
si

130 140 150 160 170

El 53.33% de los clientes encuestados cuentan con medidor por lo cual pagan
de acuerdo a su consumo y el 46.67% no tiene medidor por lo que paga una
asignación mensual. La micro medición debe ser el 100%.
 89

5.- Le entregan puntualmente su recibo de consumo:

Si 285
No 30

no 30

si
no

si 285

0% 20% 40% 60% 80% 100%

El 90.48% de los clientes encuestados reconocen que sus recibos de consumo

son entregados puntualmente y el 9.52% no recibe puntualmente sus recibos,
la empresa debe verificar el cumplimiento del 100% del reparto de recibos.

6.- Paga puntualmente su Recibo de Consumo:

Si 261
No 54

no 54

si
no

si 261

0 50 100 150 200 250 300

El 82.86% de los clientes encuestados reconocen pagar puntualmente que sus

recibos de consumo y el 17.14% no paga puntualmente sus recibos, de ello se
desprende la baja morosidad que representa 1.31 meses al 31.12.2008.
 90

7.- Esta conforme con el cobro que realiza EMAPA SAN MARTIN por el servicio que
brinda: Si 151
No 164

no 164

si
no

si 151

140 145 150 155 160 165

El 47.94% de los clientes encuestados están conforme con el cobro por el

servicio brindado y el 52.06% no lo están, los no conformes indican por falta
de medidor y pocas horas de servicio fundamentalmente.

8.- Has encontrado información sobre la empresa en el ciberespacio?

Si 29
No 286

300 286

200

100 29 si
no
0

si
no

El 29.00% de los clientes encuestados han encontrado información de la

empresa en internet y el 71.00% simplemente no indaga por esta modalidad
de información, por lo que no es representativa esta información.
 91

9.- Cuando la empresa va a realizar alguna reparación o mantenimiento en el servicio

le comunica a usted por cualquier vía? Si 207
No 108

USTED SE ENTERA DE TRABAJOS DE

MANTENIMIENTO Y EPARACION

400 Si
200 No

0
Series3
Si No

El 65.71% de los clientes encuestados se enteran de la reparación o

mantenimiento que la empresa va a realizar y se enteran fundamentalmente
por radio y el 34.29% no se enteran no escuchan radio permanentemente.

10.- Cree Ud., que en EMAPA SAN MARTIN se trabaja aplicando la Planeación
Estratégica: Si 81
No 234

EN EMAPA SAN MARTIN, SE TRABAJA APLICANDO

LA PLANEACION ESTRATEGICA

Si
400
No
No
200

0 Si
1

El 74.29% de los clientes encuestados consideran que no se trabaja aplicando

la Planeación Estratégica, dicen mucha injerencia política y el 25.71% afirma
que si, por ser una empresa grande y cuenta con profesionales.
 92

11.- Considera Ud., que EMAPA SAN MARTIN es Viable Empresarialmente

Si 264
No 51

EMAPA SAN MARTIN ES VIABLE

EMPRESARIALMENTE

300 Si

200 No
No
100

0 Si
1

El 83.81% de los clientes encuestados consideran que la empresa tiene

Viabilidad Empresarial por ser única empresa que brinda el servicio por lo
tanto tiene muchos clientes y el 16.19% considera que no actualmente.

12- Ud., como cliente de EMAPA SAN MARTIN, por los servicios que recibe se
encuentra: Satisfecho 34
Medianamente Satisfecho 256
Insatisfecho 25

POR LOS SERVICIOS QUE RECIBE, USTED SE ENCUENTRA

8% 11%

Satisfecho
Medianamente satisfecho

81% Insatisfecho

El 81.27% de los clientes encuestados se encuentran mediamente satisfechos

por el servicio que reciben y el 10.79% se encuentran satisfechos y 7.94%
están insatisfechos, lo que indica que se está en un término medio.
 93

4.2 DEMOSTRACION DE OBJETIVOS

Objetivo General
Diseñar una propuesta de Planeación Estratégica para la viabilidad empresarial
de EMAPA SAN MARTIN S.A.
Dada la difícil situación económico – financiero de EMAPA SAN MARTIN S.A., por las
pérdidas acumuladas (S/. 19’291,798 nuevos soles al 31.diciembre.2008), se plantea
la necesidad de la aplicación de un programa inicial de reflotamiento, la cual deberá
poner en marcha las estrategias de supervivencia, la cual tiene la siguiente estructura.

ESTRUCTURA DEL PLAN DE EMERGENCIA

PARA LA ESTABILIZACION

MISION QUE

ANALISIS ESTRATEGICO Y
OPERATIVO
POR QUE

OBJETIVOS
COMO

PROGRAMAS
CUANDO
DE ACCION

PROYECCIONES ECONOMICAS
CUANTO
Y FINANCIERAS

MEDIDAS TIPICAS EN UN PLAN DE REFLOTAMIENTO

Medidas para mejorar de la productividad humana: Medidas para mejorar la productividad instalaciones:
Reducir los tiempos en el proceso de producción. Mayor coordinación entre los grupos de trabajo.
Reducir la planilla.
Rediseño del trabajo.
Medidas para corregir mejoras de la liquidez: Medidas para mejorar el precio de venta:
Obtener ayuda del Estado. Reducción de costos.
Enajenación de activos innecesarios. Inversión en micromedición y detección de fugas.
Incremento en los plazos de pagos. Incremento de la tarifa de consumo en exceso.
Capitalización de deudas.
Renegociación de la deuda
Medidas para mejorar el clima laboral: Medidas para mejorar la calidad del servicio:
Políticas de información. Sensibilización de los mandos intermedios.
Negociación continúa con el sindicato. Racionalización selectiva del servicio.
Participación de los trabajadores en la solución de Mejorar la adecuada distribución de agua potable.
problemas
 94

Objetivos Específicos
1. Incrementar los recursos financieros de la empresa, por la venta de mayor
cantidad de agua potable, como consecuencia de la reducción del agua
no facturada.

VARIABLES 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Costo de Produccion S/. 6,314,936 5,514,561 4,761,416 5,669,693 5,669,693 5,669,693 5,669,693
Produccion M3 14,045,231 11,539,146 11,970,961 12,315,768 12,315,768 12,315,768 12,315,768
Costo Medio de Produccion S/. 0.45 0.48 0.40 0.46 0.46 0.46 0.46

Ventas S/. 8,908,643 7,709,679 8,139,864 8,869,165 9,092,975 9,456,694 10,184,132

Ventas M3 8,358,853 6,902,100 5,916,666 7,507,896 7,697,355 8,005,249 8,621,038
Precio de Venta Media S/. 1.07 1.12 1.38 1.18 1.18 1.18 1.18

Agua No Facturada % 40.44 40.19 41.37 39.04 37.50 35.00 30.00

Agua No Facturada M3 5,686,378 4,637,046 6,054,295 4,807,872 4,618,413 4,310,519 3,694,730

Mayor Venta por Reduccion de Perdida 223,810 587,529 1,314,967

Fuente: Elaboración propia.

Del cuadro adjunto se desprende que ante la reducción de los

volúmenes de agua no facturada los ingresos inmediatamente reaccionarían
favorablemente, con la misma producción de agua potable la facturación se
incrementaría en S/. 223,810; S/. 587,529 y S/. 1’314,967 nuevos soles con
una perdidas alrededor de 37.5%, 35% y 30% respectivamente para los años
2009, 2010 y 2011.

2. Implementar una racionalización eficiente del gasto que permita a la

empresa eliminar costos innecesarios y que estos remanentes se
incorporen a la partida de inversiones.

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS POR NATURALEZA

AÑOS 2005 2006 2007 2008

Ventas 8,908,643 7,709,679 8,139,864 8,869,163
Ingresos Diversos 1,846 1,524 19,562 17,832
Ingresos Excepcionales 4,525,770 95,903 143,717 135,593
Ingresos Financieros 96,743 72,001 55,997 51,690
INGRESOS TOTALES 13,533,002 7,879,107 8,359,140 9,074,278

Variación Existencias 57,570 57,305 -45,207 -4,488

Compras 2,097,352 2,075,553 1,375,684 1,676,979
Servicios Prestados 1,204,315 787,694 837,755 1,263,700
Carga de Personal 3,949,432 4,100,882 3,752,698 4,190,623
Tributos 229,712 130,136 176,743 187,321
Cargas Diversas 247,958 188,429 258,326 218,978
 95

Provisiones 2,456,977 2,436,789 2,378,758 2,396,379

Cargas Excepcionales 4,467,565 61,892 295,278 113,610
Cargas Financieras 2,137,259 1,860,968 1,959,560 2,126,416
EGRESOS TOTALES 16,848,141 11,699,648 10,989,596 12,169,519

RESULTADO ANTES REI -3,315,139 -3,820,541 -2,630,456 -3,095,241

RESULTADO EJERCICIO -3,315,139 -3,820,541 -2,630,456 -3,095,241

Fuente: Área de Contabilidad de EMAPA SAN MARTIN S.A.

Relación Personal/Ventas % 44.33 53.19 46.10 47.25

Relación C. Financieras/Ventas % 23.99 24.14 24.07 23.98

Fuente: Elaboración Propia.

Tal como se aprecia en el cuadro adjunto la racionalización eficiente del gasto

debe iniciarse en el rubro de personal, por cuanto este rubro representa un
aproximado del 47.5% de los últimos años, cifra bastante alto, dado que los
estándares es una cifra del 35% de las ventas. De la revisión del número de
personal se ha podido constatar que a los 165 trabajadores en planilla se suma 40
servidores bajo la modalidad de servicios por honorarios. (Decisión interna).

Los gastos financieros también tiene una alta incidencia en la composición del
gasto de EMAPA SAN MARTIN S.A., el que representa en promedio un 24% de
las ventas, situación que ocurre por costo financiero de la deuda cantárida con la
Unidad Técnica del FONAVI, que desde su aplicación hasta el 31 de diciembre de
2008, representa el intereses corrientes S/. 6’536,237 e intereses moratorios S/.
7’890,833 nuevos soles, que sumados representa S/. 14’427,070 nuevos soles.
(Decisión externa).

3. Estandarizar el diseño de un modelo de almacenamiento y distribución de

agua potable de tal forma que la dotación del servicio sea más equitativa.
En la EPS CHAVIN, un estudio ha demostrado que el cambio de modalidad de
razonar respecto al almacenamiento de agua potable debe cambiar, de diseñar
grandes tanques de almacenamiento como por ejemplo el reservorio de 2,800
m3 que se ha inaugurado este año en La Banda de Shilcayo, se debería de
cambiar por que el almacenamiento se realice en los domicilios de los clientes
(tanques domiciliarios), siendo el ejecutor de dichas instalaciones EMAPA SAN
MARTIN S.A., con cargo a cobrar en los recibos de consumo de acuerdo al
contrato.
 96

Grafico No 12

RESERVORIO Vs TANQUES

2,200 M3 

Fuente: Proyecto Batan – EPS Chavín

Con este sistema se garantiza la continuidad del servicio de 24 horas,

tal como lo pueden testificar los actuales clientes que cuenta con este sistema
de previsión de agua potable tanto en sus domicilios como en sus oficinas.

4.3 CONTRASTACION DE HIPOTESIS

Hipótesis Nula
H0: EMAPA SAN MARTIN S.A., no tiene viabilidad empresarial, no tiene como
practica la Planeación Estratégica como modelo en la gestión empresarial.

Hipótesis Alternativa
H1: EMAPA SAN MARTIN S.A., si tiene viabilidad empresarial, si considera
como práctica la Planeación Estratégica como modelo en la gestión
empresarial.

Contrastación de la Planeación Estratégica y la Viabilidad Empresarial

De los resultados obtenidos en el Capitulo anterior realizado a EMAPA
SAN MARTIN S.A., en la que se define su viabilidad o no, contrasta con su
correspondiente resultado obtenido.
 97

Viabilidad Planeación Estratégica

Empresarial Se Practica No se Practica
Viable 0 0
No Viable 0 1

La Viabilidad Empresarial se determina del análisis e interpretación de

los resultados obtenidos en los Estados Financieros, y en ella observamos el
deterioro constante del patrimonio como resultado de las pérdidas económicas
que se registran ano a no desde 1999.

La Planeación Estratégica se determina en la respuesta de la pregunta

10 del cuestionario para Gerentes en la cual se pregunta si la entidad cuenta
con un Plan Estratégico vigente y aprobado, siendo la respuesta de NO de los
cuatro (4) Gerentes. Similar interrogante (pregunta 7 del cuestionario) se ha
realizado a 61 trabajadores obteniendo 27 respuestas positivas y 34 respuestas
negativas. En referencia a los clientes se ha consultado (pregunta 19 del
cuestionario) si creen que en EMAPA SAN MARTIN S.A., se trabaja aplicando
la Planeación Estratégica y se obtuvo 81 respuestas positivas y 234 negativas
de un total de 315 encuestados.

Interpretación
Del análisis e interpretación de los Estados Financieros y de los
indicadores de gestión operacional y comercial concluimos que en las
condiciones actuales EMAPA SAN MARTIN S.A., no es viable
empresarialmente, no practica la Planeación Estratégica como un modelo de
dirección empresarial, situación que confirma la hipótesis nula.

4.2 HIPOTESIS ESPECÍFICAS

4.2.1 Hipótesis Específica No 1:

H10: EMAPA SAN MARTIN S.A., no tiene como práctica la Planeación

Estratégica como modelo en la gestión empresarial.

H11: EMAPA SAN MARTIN S.A., si considera como práctica la Planeación

Estratégica como modelo en la gestión empresarial.
 98

Contrastación de la Planeación Estratégica

De los resultados obtenidos en la recopilación de información de campo
determinado en los cuestionarios realizado al interior y exterior de EMAPA
SAN MARTIN S.A., en la que se define su viabilidad o no, contrasta con su
correspondiente resultado obtenido.

Planeación Estratégica
Se Practica No se Practica
EMAPA S.M 0 1

La Planeación Estratégica se determina en la respuesta de la pregunta

10 del cuestionario para Gerentes en la cual se pregunta si la entidad cuenta
con un Plan Estratégico vigente y aprobado, siendo la respuesta de NO de los
cuatro (4) Gerentes. Similar interrogante (pregunta 7 del cuestionario) se ha
realizado a 61 trabajadores obteniendo 27 respuestas positivas y 34 respuestas
negativas. En referencia a los clientes se ha consultado (pregunta 19 del
cuestionario) si creen que en EMAPA SAN MARTIN S.A., se trabaja aplicando
la Planeación Estratégica y se obtuvo 81 respuestas positivas y 234 negativas
de un total de 315 encuestados.

Interpretación
EMAPA SAN MARTIN S.A., no aplica la Planeación Estratégica como
modelo de dirección en la gestión empresarial, lo que confirma la hipótesis nula
H10.

4.2.2 Hipótesis Específica No 2:

H20: EMAPA SAN MARTIN S.A., no tiene viabilidad empresarial generando con
ello un alto riesgo de su desarrollo institucional.

H21: EMAPA SAN MARTIN S.A., si tiene viabilidad empresarial eliminando con
ello el riesgo de su desarrollo institucional.

Contrastación de la Viabilidad Empresarial

De los resultados obtenidos en el Capitulo anterior realizado a EMAPA SAN
MARTIN S.A., en la que se define su viabilidad o no, contrasta con su
correspondiente resultado obtenido.
 99

Viabilidad Empresarial
Viable No Viable
EMAPA SM 0 1

La Viabilidad Empresarial se determina del análisis e interpretación de

los resultados obtenidos en los Estados Financieros, y en ella observamos el
deterioro constante del patrimonio como resultado de las pérdidas económicas
que se registran año a año desde 1999.

Interpretación
Del análisis e interpretación de los Estados Financieros de los años
2005 al 2008 no es viable empresarialmente, de acuerdo a los criterios de
ratios financieros correspondientes a Liquidez, Solvencia, Gestión, Rentabilidad
y Patrimonio, situación que confirma la hipótesis nula.
 100

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES

5.1 Conclusiones
5.1.1 La Planeación Estratégica es un método científico que permite determinar
un conjunto de alternativas para organizar y dirigir acciones y políticas de
empresas, plasmando con racionalidad y coherencia el proceso de
ejecución de planes operativos, consistentes en tarea de coordinación,
programación y ejecución de programas, presupuestos y proyectos de
inversión, y su respectivo control o medición de eficiencia operacional de la
empresa, tal como lo plantea Simón Andrade E, en su libro “Planeación
Estratégica”. La aplicación de esta teoría garantiza una adecuada
interacción pro activa de la organización hacia adentro y fuera de la misma.
5.1.2 EMAPA SAN MARTIN S.A., no es viable empresarialmente, no practica la
Planeación Estratégica como un modelo de gestión empresarial.
5.1.3 EMAPA SAN MARTIN S.A., al no ser viable empresarialmente, corre un
alto riesgo de no desarrollar una política expansiva del servicio y por el
contrario puede se restrictiva en el servicio.
5.1.4 Del análisis y evaluación a los resultados de los Estados Financieros de los
años 2005 al 2008, se concluye que en estas condiciones EMAPA SAN
MARTIN S.A., no es viable empresarialmente.
5.1.5 Existe una pronunciada injerencia política en la gestión y toma de
decisiones en la empresa, restando autonomía para desarrollar un trabajo
inminentemente técnico. Esto se confirma en la encuesta para gerentes
que en la pregunta 6 “El Gerenciamiento Estratégico, es una práctica
Institucional” los cuatro gerentes respondieron SI; y en la pregunta 8
“Existe limitaciones para el Gerenciamiento Estratégico” tres de los cuatro
gerentes respondieron que si y uno dijo que no y estos son de orden
político.
5.1.6 La alta rotación de personal que ocurre al cambio de una gestión
municipal, y consecuentemente con ello EMAPA SAN MARTIN S.A.,
ejecuta gastos por indemnización agravando más la débil estructura
económica de la empresa.
5.1.7 Los ratios de liquidez, muestran una delicada situación económica, el ratio
de Liquidez General en el 2008 es 0.15 veces, lo que indica que EMAPA
SAN MARTIN S.A., no está en capacidad de asumir sus deudas de corto
 101

plazo; Así también el capital de trabajo es negativo en S/. 21’461,881, lo

que indica que los pasivo son superiores a los activos.
5.1.8 Los ratios de rentabilidad de retornos sobres los activos, inversiones y
patrimonio, todos son negativos, situación que afecta considerablemente
en la viabilidad empresarial.
5.1.9 Los ratios de endeudamiento sobre el patrimonio notamos que el
patrimonio esta sobre endeudado al 31.dic.2008 en 502.14%.
5.1.10 El indicador de Agua No Facturada, al cierre del ejercicio 2008 fue de
39.04% representando un alto porcentaje de pérdida de agua potable, este
indicador tiene una alta correlación con el indicador de micromedición el
cual está en 46.13% lo que quiere decir que la facturación con medición no
llega al 50% de la facturación total.
5.1.11 El indicador de cloro residual es aceptable por cuanto cumple con los
estándares de calidad permitidos por SUNASS, sin embargo el indicador
de turbiedad mantiene un alto porcentaje de muestras no satisfactorias, lo
que está originando algún malestar en los clientes.
5.1.12 La continuidad de horas del servicio de agua potable se viene
reduciendo año a año, por ejemplo en el año 2005 fue de 16.29 horas y al
termino de 2008 fue de 12.95 horas.

5.2 Recomendaciones
5.2.1 Siendo una situación impostergable se recomienda la implementación del
método científico de la Planeación Estratégica como un modelo de
dirección empresarial en EMAPA SAN MARTIN S.A., de tal forma que se
pueda garantizar el éxito en el servicio, necesitando para ello el
compromiso de los Accionistas, Directores, Gerentes y personal en
general, para desarrollar un trabajo inminentemente técnico.
5.2.2 Se recomienda que la Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento SUNASS, tenga un rol más protagónico, en la supervisión de
la empresas de saneamiento, sumando al control de calidad del servicio, el
control administrativa, con la finalidad de evitar la gran rotación de personal
cada que se da un cambio en la gestión municipal. Esta situación si es
posible y se puede citar a lo que ocurre en la Cajas Municipales, que
también son empresas municipales en la cual no existe ninguna injerencia
de los gobiernos locales en las decisiones de la empresa.
 102

5.2.3 Conociendo la débil situación económica que atraviesa EMAPA SAN

MARTIN S.A., y otras muchas empresas del sistema, Se recomienda que
el Estado Peruano mediante el Ministerio de Economía y Finanzas, tome la
decisión política de cancelar la deuda de UTE FONAVI y esta pase a
formar parte del capital social de la empresa, incorporándolo al Estado
como accionista, tal como lo establecía la Ley 27045 “Ley de Extinción de
las Deudas de Saneamiento de los Usuarios y Regularización de las
Deudas de la Entidades Prestadoras de Servicio de Saneamiento al Fondo
Nacional de Vivienda FONAVI“ promulgada en diciembre de 1998 y
publicada en enero de 1999, la cual dicho sea de paso nunca entro en
vigencia por que no se aprobó su Reglamento.
5.2.4 Con la finalidad de mejorar los niveles de ventas con la misma producción
de agua potable se recomienda corregir dos deficiencias, el mejorar los
niveles de micro medición y reducir los niveles de agua no facturada,
situación que se lograra si existe una firma decisión de inversión y estos
dos aspectos.
5.2.5 Se recomienda la formulación de un Plan Estratégico, en la que participen
todos los trabajadores de la empresa de tal forma que se compenetren con
los objetivos y metas, ello evidenciará que se está poniendo en práctica la
Planeación Estratégica como un modelo de gestión empresarial.
5.2.6 Se recomienda la implementación de las estrategias formuladas, su
evaluación y corrección de ser necesario. Con lo cual se lograra la
articulación de los sistemas operacionales, comerciales y administrativos.
5.2.7 Se recomienda la eliminación de la injerencia política en el manejo
empresarial de EMAPA SAN MARTIN S.A., ello se lograra cuando
Directorio tenga realmente autonomía en sus decisiones.
5.2.8 Se recomienda la puesta en práctica de eventos programados en la
capacitación del personal técnico objetivo que debe cumplirse con el apoyo
decidido de SUNASS, Agua para Todos, USAID y otras organizaciones de
cooperación internacional.
 103

CAPITULO VI

BIBLIOGRAFIA

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21. PLAN NACIONAL DE SANEAMIENTO. año 2006.
22. PLAN REGIONAL DE SANEAMIENTO INTEGRAL DE LA REGIÓN SAN
MARTIN. 2008.
 105

CAPITULO VII

ANEXOS
ANEXO No 7.1: ESTADOS FINANCIEROS 2008, 2007, 2006 Y 2005
106
107
108
 109

ANEXO No 7.2: POSICION DE LA DEUDA A UTE FONAVI

POSICIÓN DE LA DEUDA A UTE FONAVI

CAPITAL INTERES INTERES MORATORIO TOTAL

LOCALIDADES
2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007

TARAPOTO 4,854,765 4,830,269 2,639,730 2,914,287 3,460,611 2,712,316 10,955,107 10,456,872

PICOTA 1,138,054 1,138,054 768,195 842,587 873,417 668,593 2,779,665 2,649,234
SISA 4,634,484 4,634,485 3,128,312 3,431,259 3,556,805 2,722,703 11,319,601 10,788,447
TOTAL 10,627,303 10,602,808 6,536,237 7,188,134 7,890,833 6,103,612 25,054,374 23,894,553

ESTADO DE SITUACIÓN DE LA DEUDA CON LA UTE-FONAVI AL 31-12-2008

C ON V. D EM OM IN A C ION P R IN C IP A L IN T ER ES T OT A L T OT A L SA LD O P OR IN T ER ES Y T OT A L D EUD A

P A GO P A GA R M OR A GEN ER A L

003-92 RENOV.EM IS.DEL JR.A.UGARTE Y CONST.COLECT.M ORALES 867,796 518,220 1,386,016 103,922 1,282,094 597,840 1,879,934

030-95 CONSTRUCCION RESERVORIO APOYADO DE 2500M 3 680,445 554,873 1,235,317 21,212 1,214,106 533,197 1,747,303

032-93 CAPTACION LINEA DE CONDUCCION DE AHUASHIYACU -1- 1,706,228 1,018,905 2,725,133 204,327 2,520,806 1,175,448 3,696,254

032-93 CAPTACION LINEA DE CONDUCCION DE AHUASHIYACU -2- 76,857 62,674 139,531 1,198 138,332 63,382 201,714

004-94 PLANTA DE TRATAM IENTO DE AGUA POTABLE -3- 1,301,567 777,254 2,078,821 155,867 1,922,954 896,670 2,819,624

T OT A L T A R A P OT O 4,632,893 2,931,925 7,564,818 486,526 7,078,293 3,266,536 10,344,829

029-94 LINEA DE COND.AGUA POTABLE PLANTA TRATAM .A RESERV. 281,710 168,228 449,939 33,736 416,203 194,075 610,278

T OT A L R IOJA 281,710 168,228 449,939 33,736 416,203 194,075 610,278

012-95 OBRAS GENERALES DE A.P. Y ALCANT. SAN JOSE DE SISA 4,312,986 3,517,053 7,830,039 67,243 7,762,796 3,556,805 11,319,601

T OT A L SA N JOSE D E SISA 4,312,986 3,517,053 7,830,039 67,243 7,762,796 3,556,805 11,319,601

013-95 OBRAS GENERALES PARA EL SISTEM A DE AGUA POT.PICOTA 1,059,106 863,655 1,922,761 16,512 1,906,249 873,417 2,779,665

T OT A L P IC OT A 1,059,106 863,655 1,922,761 16,512 1,906,249 873,417 2,779,665

T OT A L GEN ER A L 10,286,696 7,480,861 17,767,557 604,016 17,163,540 7,890,833 25,054,374

 110

ANEXO No 7.3: RANKING DE DESEMPEÑO DE LAS MEDIANAS EMPRESAS DE AGUA POTABLE, AÑOS 2006 AL 2008 - SUNASS

Ranking de desempeño de las Empresas Prestadoras

(Año 2006)
Chachapoyas Parámetros de evaluación
Nº Número de Aguas
Tarifa Producción Cloro Continuida Cobertura de Cobertura de Tratamiento de Agua no Relación de
Rankin EMPRESA conexiones Superficiale Micromedición Morosidad Puntaje Calificación Calificación
media (S/. / unitaria residual d agua potable alcantarillado aguas servidas facturada trabajo
g de agua s (%) (Meses) promedio 2006 2005
m 3) (lphd) (%) (Horas) (%) (%) (%) (%) (%)
potable (%)

EPS MEDIANAS- Más de 10.000 de conexiones

1 SEDACAJ S.A. 28,812 1.61 100% 182 97.3% 19 97.5% 93.1% 0.0% 24.1% 74.2% 82.0% 0.6 77.6 B+ B+
2 EPSASA 38,679 0.93 100% 293 94.9% 16 82.2% 63.6% 96.8% 41.6% 75.4% 57.8% 1.2 76.4 B+ B+
3 EMSA PUNO S.A. 30,491 1.16 95% 167 100.0% 11 78.8% 70.1% 99.1% 28.8% 76.6% 49.6% 2.3 74.3 B+ B+
4 EMAPA MOYOBAMBA S.R.LTDA. 11,510 1.11 100% 196 100.0% 22 90.0% 66.4% 34.4% 39.7% 102.0% 79.2% 0.6 70.2 B+ B-
5 EMPSSAPAL S.A. 10,509 0.74 12% 193 90.0% 23 95.8% 80.4% 0.0% 48.8% 86.5% 69.0% 0.9 69.2 B- B-
6 SEDA HUANUCO S.A. 31,476 0.92 76% 290 99.5% 22 79.9% 71.7% 0.0% 51.1% 78.2% 65.6% 1.9 67.7 B- B-
7 EMAPICA S.A. 39,635 0.96 0% 451 100.0% 13 92.3% 78.2% 97.5% 49.3% 86.3% 5.0% 2.3 67.1 B- C+
8 SEDAJULIACA S.A. 36,216 0.68 100% 156 99.5% 11 77.9% 76.3% 65.4% 11.9% 94.4% 21.3% 0.4 66.4 B- B-
9 EPS MANTARO S.A. 13,114 0.66 0% 341 96.1% 15 87.2% 59.9% 4.1% 52.1% 81.1% 25.4% 1.3 59.0 C+ C+
10 EPS ILO S.R.LTDA. 20,555 2.90 100% 332 100.0% 5 95.9% 74.6% 36.8% 60.8% 67.1% 42.1% 3.2 64.0 B- C+
11 EPS CHAVIN S.A. 20,272 0.64 100% 385 99.4% 21 91.5% 79.6% 0.0% 50.6% 85.1% 35.7% 2.7 63.5 B- B-
12 EMAPA CAÑETE S.A. 25,997 0.87 30% 259 99.0% 17 79.4% 59.1% 5.0% 42.0% 88.5% 32.0% 1.8 58.9 C+ B-
13 EMAPA HUACHO S.A. 20,121 1.26 6% 321 95.7% 12 89.6% 87.7% 0.0% 51.3% 95.1% 39.6% 1.6 58.1 C+ C+
14 EMAPA SAN MARTIN S.A. 31,024 1.09 100% 266 96.4% 17 91.8% 72.6% 0.0% 40.2% 99.0% 46.2% 1.4 60.1 B- C+
15 EMAPISCO S.A. 16,928 0.91 0% 503 99.7% 11 90.1% 74.8% 99.0% 69.4% 110.9% 35.7% 5.2 60.3 B- B-
16 SEMAPACH S.A. 32,867 1.18 39% 427 99.1% 11 84.2% 60.0% 100.0% 62.7% 111.4% 5.0% 2.1 58.6 C+ C+
17 EPS MOQUEGUA S.R.LTDA. 15,770 0.79 100% 502 97.1% 17 93.2% 76.5% 67.6% 54.3% 84.7% 25.3% 8.9 61.4 B- C+
18 EMAPA HUARAL S.A. 12,020 0.86 55% 346 99.8% 20 81.0% 70.7% 0.0% 51.5% 100.8% 37.3% 2.0 57.3 C+ C+
19 EPS SELVA CENTRAL S.A. 16,781 0.53 59% 446 100.0% 18 73.3% 54.9% 28.3% 51.4% 103.0% 18.3% 5.4 51.4 C+ C+
20 SEMAPA BARRANCA S.A. 14,500 0.73 68% 544 96.2% 13 87.3% 77.5% 0.0% 74.9% 85.8% 0.2% 2.9 51.3 C+ C+
21 EMAPACOP S.A. 22,183 1.18 72% 395 99.3% 17 43.4% 38.6% 0.0% 42.1% 84.5% 0.0% 2.5 48.5 C- C-
22 AGUAS DE TUMBES 35,964 1.39 64% 491 98.9% 12 65.9% 42.6% 21.3% 69.7% 97.6% 10.1% 1.7 46.6 C- C-
Total EPS Medianas 535,488 1.02 62% 316.95 98.4% 15 80.0% 65.0% 40.8% 49.6% 87.6% 33.7% 2.1 61.9 B- C+

Benchmark Nacional Benchmark del grupo

 111

Ranking de desempeño de las Empresas Prestadoras

(Año 2007)
Chachapoyas Parámetros de evaluación
Nº Número de Aguas Cobertura Tratamiento de
Tarifa Producción Cloro Continuida Cobertura de Agua no Relación de Micromedici Calificació
Rankin EMPRESA conexiones Superficial de aguas Morosidad Puntaje Calificació
media (S/. / unitaria residual d agua potable facturada trabajo ón n
g de agua 3 es alcantarillad servidas (Meses) promedio n 2007 IS
m ) (lphd) (%) (Horas) (%) (%) (%) (%) 2006
potable (%) o (%)
1 SEDACAJ S.A. 29,972 1.64 100% 177 98.1% 18 96.3% 92.1%
(%) 0.0% 20.4% 71.3% 82.5% 0.6 77.7 B+ B+
2 EMSA PUNO S.A. 33,578 1.12 95% 171 100.0% 9 84.6% 77.8% 68.8% 27.7% 67.1% 45.5% 2.1 73.4 B+ B+
3 EMPSSAPAL S.A. 10,978 0.76 18% 203 93.7% 23 99.3% 82.5% 0.0% 49.4% 81.8% 66.0% 0.9 70.6 B+ B-
4 EMAPA MOYOBAMBA S.R.LTDA. 12,084 1.11 100% 197 100.0% 22 90.9% 67.4% 20.6% 40.3% 93.4% 77.7% 0.3 70.0 B- B+
5 SEDA HUANUCO S.A. 33,001 1.04 78% 286 99.0% 22 82.6% 75.7% 0.0% 52.8% 79.2% 77.7% 2.0 68.5 B- B-
6 SEDAJULIACA S.A. 38,034 0.68 100% 145 98.1% 11 80.3% 77.9% 57.5% 8.6% 84.0% 21.2% 0.4 68.3 B- B-
7 EPS ILO S.R.LTDA. 21,106 2.46 100% 324 100.0% 5 96.6% 76.7% 60.8% 59.7% 71.3% 41.3% 3.1 65.4 B- B-
8 EMAPISCO S.A. 17,667 1.15 0% 485 99.2% 8 95.9% 78.9% 100.0% 74.7% 150.9% 40.3% 0.1 64.5 B- B-
9 EMAPA SAN MARTIN S.A. 32,260 1.08 100% 260 97.8% 16 92.5% 72.6% 0.0% 38.8% 81.4% 47.1% 1.3 64.5 B- B-
10 EPS CHAVIN S.A. 20,880 0.65 100% 368 99.4% 21 92.7% 82.0% 0.0% 49.3% 84.8% 38.7% 2.1 64.4 B- B-
11 EMAPA HUACHO S.A. 20,739 1.38 5% 309 96.2% 16 91.0% 88.2% 0.0% 49.6% 88.8% 37.6% 1.5 61.5 B- C+
12 EMAPA CAÑETE S.A. 26,702 0.90 29% 240 99.9% 18 79.8% 59.5% 16.2% 40.6% 87.3% 25.5% 1.8 59.7 C+ C+
13 EPS MOQUEGUA S.R.LTDA. 16,336 0.80 100% 504 98.7% 16 88.1% 77.2% 53.8% 53.3% 83.0% 25.8% 8.4 59.6 C+ B-
14 EPS MANTARO S.A. 13,808 0.60 0% 323 91.4% 15 91.3% 63.0% 4.0% 52.4% 78.3% 21.1% 1.2 59.3 C+ C+
15 SEMAPACH S.A. 33,609 1.18 39% 428 98.4% 13 84.8% 60.2% 100.0% 63.9% 111.2% 1.9% 1.7 58.6 C+ C+
16 EMAPA HUARAL S.A. 12,548 0.88 54% 326 99.1% 18 81.3% 74.1% 0.0% 48.8% 94.0% 37.9% 2.4 57.9 C+ C+
17 SEMAPA BARRANCA S.A. 15,103 0.88 71% 459 97.8% 13 92.6% 84.2% 0.0% 71.6% 83.2% 0.2% 2.5 53.9 C+ C+
18 EPS SELVA CENTRAL S.A. 17,488 0.53 66% 455 100.0% 18 74.6% 55.9% 31.8% 49.9% 100.5% 17.0% 5.2 52.2 C+ C+
19 EMAPACOP S.A. 22,477 1.16 73% 388 98.1% 16 41.8% 37.0% 0.0% 36.2% 75.8% 0.0% 1.9 50.9 C+ C-
20 AGUAS DE TUMBES 36,463 1.44 61% 445 98.3% 14 66.1% 43.8% 21.7% 66.4% 88.4% 9.5% 2.5 49.3 C- C-
21 EMAPA PASCO S.A. 10,216 0.28 100% 151 S.I. 2 77.9% 78.5% 0.0% 36.7% 106.5% 0.0% 0.4 45.4 C- C-
Total EPS Medianas 475,049 1.05 66% 299.35 98.4% 15 80.3% 68.1% 28.7% 49.4% 84.5% 34.3% 2.0 61.4 B- B-

Benchmark Nacional Benchmark del grupo

 112

Ranking de desempeño de las Empresas Prestadoras

(Año 2008)
Chachapoyas Parámetros de evaluación
Nº Número de Aguas Cobertura Cobertura Tratamiento
Tarifa Producción Cloro Continuida Agua no Relación Micromedici Morosida Calificació
Rankin EMPRESA conexiones Superficial de agua de de aguas Puntaje Calificació
media (S/. / unitaria residual d facturada de trabajo ón d n
g de agua es potable alcantarillad servidas promedio n 2008
m 3) (lphd) (%) (Horas)
o
(%) (%) (%) (Meses) 2007
potable (%) (%) (%)
1 SEDACAJ S.A. 31,137 1.73 100% 182 99.4% 19 83.2% 81.4%
(%) 23.2% 21.7% 75.6% 82.4% 0.7 77.0 B+ B+
2 EMPSSAPAL S.A. 11,351 0.79 15% 195 99.3% 23 99.0% 83.1% 0.0% 46.9% 84.0% 63.2% 0.8 70.7 B+ B+
3 EPS MOQUEGUA S.R.LTDA. 17,342 0.74 100% 658 99.7% 19 77.8% 68.8% 100.0% 50.3% 67.1% 24.2% 6.6 70.8 B+ C+
4 EMSA PUNO S.A. 34,901 1.14 94% 164 100.0% 8 86.1% 79.0% 98.5% 26.6% 91.2% 42.7% 2.1 69.6 B- B+
5 EPS ILO S.R.LTDA. 21,523 2.42 100% 347 99.9% 8 96.8% 77.4% 72.7% 61.4% 69.2% 36.8% 2.8 68.6 B- B-
6 EMAPAT S.R.LTDA. 10,124 2.66 100% 208 99.9% 22 80.3% S.I. 0.0% 37.5% 78.0% 90.1% 2.1 68.8 B- B-
7 EPS CHAVIN S.A. 21,877 0.68 100% 374 100.0% 22 95.6% 84.9% 0.0% 49.8% 86.5% 41.7% 1.7 65.8 B- B-
8 EMAPA MOYOBAMBA S.R.LTDA. 12,597 1.17 100% 222 97.5% 21 83.1% 61.4% 22.5% 46.8% 98.1% 77.6% 0.8 65.8 B- B-
9 SEDA HUANUCO S.A. 34,536 1.07 80% 385 97.6% 22 78.8% 71.7% 0.0% 55.7% 79.9% 62.4% 1.9 65.8 B- B-
10 EMUSAP ABANCAY 10,480 0.89 90% 290 94.9% 16 99.0% S.I. 0.0% 53.6% 73.5% 68.7% 1.3 65.4 B- B+
11 SEMAPACH S.A. 35,736 1.23 33% 425 99.8% 13 87.6% 65.2% 100.0% 67.2% 94.2% 2.6% 1.8 61.1 B- C+
12 EMAPISCO S.A. 18,199 0.96 0% 603 95.1% 14 99.0% 85.8% 100.0% 75.5% 108.5% 4.9% 4.4 60.1 B- B-
13 EPS MANTARO S.A. 14,280 0.62 0% 327 95.1% 16 91.3% 63.2% 0.4% 52.7% 76.9% 18.9% 1.0 60.0 C+ C+
14 EMAPA SAN MARTIN S.A. 33,391 1.13 100% 257 98.3% 13 92.4% 77.1% 4.3% 38.9% 107.0% 46.1% 1.3 58.8 C+ B-
15 EMAPA HUARAL S.A. 13,105 0.93 55% 323 99.5% 19 68.4% 61.9% 0.0% 48.7% 92.4% 36.5% 1.1 57.4 C+ C+
16 SEDAJULIACA S.A. 39,715 0.72 100% 140 99.7% 8 77.7% 75.8% 5.6% 6.6% 108.0% 19.1% 0.4 56.8 C+ B-
17 AGUAS DE TUMBES 37,872 1.46 59% 401 100.0% 16 77.7% 51.6% 15.4% 60.7% 81.4% 17.6% 2.9 55.2 C+ C-
18 EMAPA HUACHO S.A. 21,218 1.40 5% 307 93.4% 14 80.0% 76.4% 0.0% 49.9% 107.4% 44.9% 2.0 55.0 C+ B-
19 EMAPA CAÑETE S.A. 27,758 0.93 28% 283 100.0% 18 74.8% 55.5% 19.4% 49.1% 99.2% 23.3% 2.2 54.6 C+ C+
20 SEMAPA BARRANCA S.A. 16,013 1.09 70% 494 99.4% 14 92.3% 84.9% 0.0% 68.8% 85.3% 0.3% 2.2 54.6 C+ C+
21 EMAPACOP S.A. 22,757 1.20 74% 397 99.4% 16 55.9% 49.2% 0.0% 36.6% 82.3% S.I. 2.0 52.4 C+ C+
22 EPS SELVA CENTRAL S.A. 18,294 0.55 67% 416 100.0% 17 66.6% 51.2% 0.0% 44.1% 93.3% 17.7% 3.7 50.8 C+ C+
23 EMAPA PASCO S.A. 10,480 0.44 100% 153 S.I. 2 71.0% S.I. S.I. -44.3% S.I. S.I. S.I. 32.5 D+ C-
Total EPS Medianas 514,686 1.10 66% 309.10 98.8% 15 80.9% 68.9% 38.4% 48.8% 88.0% 36.3% 2.0 62.3 62.3 B-
Total de EPS 2,891,374 1.64 73% 266.28 99.2% 18 85.8% 77.6% 32.2% 42.3% 64.0% 53.0% 2.2 73.7 73.7 B+

Benchmark Nacional Benchmark del grupo

 113

ANEXO No 7.4 Ley 27045 1.3 El costo de la conexión domiciliaria, los pagos
efectuados por los prestatarios y las devoluciones se
determinaran sin considerar la actualización financiera,
LEY N2 27045 en ningún caso. El egreso que demande dichas
devoluciones será con cargo a los recursos del
Fondo Hipotecario de Promoción de la Vivienda -
EL PRESIDENTE DE LA MIVIVIENDA.
1.4 Efectuada la cancelaci6n contable y
REPUBLICA POR CUANTO: determinados los importes a devolver a que se
refieren los numerales 1.1 y 1.3 precedentes,
El Congreso de la Republica queda formalizada la transferencia a favor del
Estado de todos los derechos de las personas
ha dado la Ley siguiente: beneficiarios respecto a las instalaciones de
saneamiento financiadas con recursos del FONAVI.
EL CONGRESO DE LA
Artículo 2°.- Contribuciones
REPUBLICA; Ha dado la Ley Reembolsables en Obras de Saneamiento
2.1 En virtud de la extinción establecida en el
siguiente: Articulo 1° de la presente Ley, transfiérase a favor
del Estado el derecho de las personas naturales
LEY DE EXTINCION DE LAS DEUDAS DE beneficiarios de préstamos del Fondo Nacional de
Vivienda - FONAVI, y facultase al Ministerio de
SANEAMIENTO DE LOS USUARIOS Y DE Economía y Finanzas a ejercer en representación
REGULARIZACION DE LAS DEUDAS DE del Estado, todos los derechos y acciones que
correspondan a dichas personas ante las Entidades
LAS ENTIDADES PRESTADORAS DE Prestadoras de Servicios de Saneamiento, para. el
SERVICIOS DE SANEAMIENTO AL FONDO cobro de contribuciones reembolsables a que se
refiere el inciso f del Artículo 23°, el Articulo 25° y la
NACIONAL DE VIVIENDA - FONAVI Segunda Disposición Complementaria, Transitoria y
Final de la Ley N° 26338, Ley General de Servicios
CAPITULO I de Saneamiento.
DE LA EXTINCION DE LAS DEUDAS DE 2.2 De conformidad con lo dispuesto en el
LOS USUARIOS CON EL FONDO NACIONAL numeral precedente, la determinación del monto de
DE VIVIENDA - FONAVI las contribuciones reembolsables se establecerá
Articulo 1°.- Deudas con el Fondo directamente entre el Ministerio de Economía y
Nacional de Vivienda - FONAVI Finanzas/COLFONAVI y las entidades prestadoras
de servicios de saneamiento. En caso de
1.1 Extínganse los saldos deudores de las discrepancia entre las partes, estas se someterán
personas naturales beneficiarios con los préstamos obligatoriamente a arbitraje.
otorgados por el Fondo Nacional de Vivienda -
FONAVI, pare la ejecuci6n de obras de servicios de
saneamiento, incluyendo los canalizados a través CAPITULO II
del Proyecto Nacional de Manejo de Cuencas
Hidrográficas y Conservación de Suelos DE LA REGULARIZACION DE LAS DEUDAS
(PRONAMACHCS). En consecuencia, la Comisión DE LAS ENTIDADES PRESTADORAS DE
Liquidadora del Fondo Nacional de Vivienda - SERVICIOS DE SANEAMIENTO CON EL FONAVI
COLFONAVI, procederá a la cancelación contable
de las respectivas acreencias.
1.2 La extinción dispuesta por el numeral Articulo 3°.- Programa de Regularización
precedente, no comprende los saldos deudores por las de las Deudas de las Entidades Prestadoras
conexiones domiciliarias, los que serian determinados de Servicios de Saneamiento
teniendo en cuenta los costos de cada proyecto. Loa
pagos realizados por las personas naturales 3.1 A partir de la vigencia de la presente Ley, las
beneficiarios se aplicaran a la amortización de la Entidades Prestadoras de Servicios de
deuda resultante por concepto de conexión Saneamiento podrán acogerse a un programa de
domiciliaria. De existir un saldo resultante a favor del regularización de las deudas vencidas o por
beneficiario, este tendrá derecho a la devolución del vencer que mantienen con el Fondo Nacional de
mismo.
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Vivienda por concepto de créditos directos Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI)

otorgados con recursos de dicho Fondo para obras la reestructuración patrimonial de dichas entidades,
de saneamiento, incluida la que resulte de la de acuerdo a lo prescrito en el Decreto Legislativo
liquidación por compromisos financieros de los N° 845.
proyectos en ejecución. 5.2 De igual forma se procederá en el caso de
3.2 Así mismo, las Entidades Prestadoras de las entidades prestadoras de servicios de
Servicios de Saneamiento podrán acogerse al saneamiento que incumplan con el programa de
referido programa por aquellas deudas originadas fraccionamiento establecido por la presente Ley.
por la obligación de devolución de las contri-
buciones reembolsables, a que se refiere el inciso Articulo 6°.- Titular de las acciones
f) del Articulo 23°, el Articulo 25° y la Segunda capitalizadas
Disposici611 Complementaria, Las acciones resultantes de la capitalización a
Transitoria y Final de la Ley N" 26338, Ley que as refiere la modalidad prevista en el inciso b)
General de Servicios de Saneamiento. del Artículo 4° de la presente Ley, deberán emitirse a
nombre de la Oficina de Instituciones y Organismos
3.3 El plazo para acogerse al referido del Estado del Ministerio de Economía y Finanzas.
programa es de 90 (noventa) (has Útiles contados Los recursos que as obtengan de la venta de
a partir de la entrada en vigencia de la presente dichas acciones constituirán ingresos del Fondo
Ley. MIVIVIENDA.
Artículo 4°.- Modalidades del Programa de
Regularización de las Deudas de las Artículo 7°.- Presentación de estado
Entidades Prestadoras de Servicios de económico financieros
Saneamiento Para acogerse a cualquiera de las
Las deudas sujetas al programa de modalidades de pago consideradas en el Articulo
regularización a que as refiere el artículo 4° de la presente Ley, es necesario que las
precedente, podrán ser canceladas por las entidades prestadoras de servicios de saneamiento
Entidades Prestadoras de Servicios de presenten sus estados econ6mico financieros al 31
Saneamiento, mediante cualquiera de las de diciembre de 1998, debidamente auditados por
siguientes modalidades: Sociedades de Auditoria debidamente por la
a)Al contado, en cuyo caso la deuda se reducirá Contraloría General de la Republica.
en un 50% (cincuenta por ciento).
b) Mediante la capitalización de la deuda. En DISPOSICIONES TRANSITORIAS
esta modalidad, la deuda se reducirá en un 30% Y COMPLEMENTARIAS
(treinta por ciento) y conllevara a la emisión del PRIMERA.- Precisiones
correspondiente número de acciones. Precisase que lo dispuesto por el inciso f) del
c) En forma fraccionada, con 3 (tres) meses de Articulo 23° y el Artículo 25° de la Ley N° 26338
gracia y 24 (veinticuatro) meses de plazo para resulta aplicable desde la entrada en vigencia de la
cancelarla, con una tasa equivalente a la Tasa de referida ley.
Interés Moratorio (TIM) a que se refiere el Código
Tributario. Para acogerse a esta modalidad, las SEGUNDA.- De las recuperaciones
entidades prestadoras de servicios de saneamiento Las recuperaciones que se deriven de la
aplicación de la presente Ley, constituyen recursos
deberán abonar al contado, como pago inicial al del Fondo MIVIVIENDA en aplicación de lo dispuesto
solicitar el fraccionamiento, el 20% (veinte por por el inciso c) del Artículo 5° de la Ley N° 26912.
ciento) de la deuda.
TERCERA.- De los efectos de la
Artículo 5°.- Aplicación de la Ley de capitalización
Reestructuración Patrimonial Las entidades prestadoras de servicios de
5.1 Si transcurrido el plazo a que se refiere el saneamiento que se hubiesen acogido a la modalidad
Artículo 3° de la presente Ley, algunas de las a que se refiere el inciso b) del Articulo 4° de la
entidades prestadoras de servicios de saneamiento presente Ley, y cuya deuda capitalizada fuese
no se hubiese acogido al programa de mayor al 50% (cincuenta por ciento) del capital social,
sarán consideradas para todas sus efectos como
regularización, el Ministerio de Economía y Entidades Prestadoras Publicas, de conformidad
Finanzas/COLFONAVI podrá solicitar ante el con lo establecido en la Ley N° 26338, su
Instituto de Defensa de la Libre Competencia y reglamento y demás normas complementarias,
 115

rigiéndose para sus efectos por la Ley de la El Poder Ejecutivo, mediante Decreto Supremo
Actividad Empresarial del Estado, su reglamento, y refrendado por el Ministro de la Presidencia y el
supletoriamente por la Ley General de Sociedades. El Ministro de Economía y Finanzas, podrán
Directorio de dichas entidades aprobara sus tarifas establecer las disposiciones que fuesen necesarias
de acuerdo a las formulas tarifarias establecidas para la mejor aplicación de la presente Ley.
conforme a Ley. SEGUNDA.- Disposiciones derogatorias y
CUARTA.- Contratos de Explotación modificaciones
Las entidades prestadoras de servicios de Derogase, modificase o dejase sin efecto todas las
saneamiento a que se refiere la tercera disposición disposiciones legales que se opongan a la
transitoria y complementaria de la presente Ley, presente Ley.
suscribirán sus respectivos contratos de explotación Comuníquese al señor Presidente de la
con el Sector correspondiente. Republica para su promulgación.
Las Entidades Prestadoras de Servicios de
Saneamiento que se acojan al programa de En Lima, a los veintiocho días del mes de
regularización de deudas a que se refiere la diciembre de mil novecientos noventa y ocho.
presente Ley, mantienen el derecho de explotación
del servicio de saneamiento dentro del ámbito de su VICTOR JOY WAY ROJAS
responsabilidad. Presidente del Congreso de la Republica
QUENTA.- De la distribución de acciones y RICARDO MARCENARO
participaciones FRERS Primer
La distribución de acciones y participaciones por Vicepresidente del Congreso
el aporte de capital efectuado de acuerdo a lo de la Republica
dispuesto en la presente ley, se realizara de
conformidad con lo establecido en la Ley General de AL SENOR PRESIDENTE
Sociedades. CONSTITUCIONAL DE LA REPUBLICA
SEXTA.- De la culminación de las obras POR TANTO:
El Fondo Nacional de Compensación y
Desarrollo Social (FONCODES) quedara a cargo de Mando se publique y cumpla.
In culminación de las obras de servicios de
saneamiento financiadas con préstamos del FONAVI Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los
otorgados a personas naturales y que a la vigencia treinta y un días del mes de diciembre de mil
de la presente, se encontraran en proceso de novecientos noventa y ocho.
ejecución y con un avance físico superior al 90%
(noventa por ciento). ALBERTO FUJIMORI FUJIMORI
La inversión que demande la ejecución de dichas Presidente Constitucional de la
obras será atendida con cargo a los recursos del Republica
FONAVI en Liquidación. El saldo financiero adicional
que pudiere ser requerido será atendido conforme JORGE BACA
a lo dispuesto por el Articulo 4° de la Ley N° 26969. CAMPODONICO Ministro
de Economía y Finanzas
SETIMA.- Empresas municipales
Facultase a las Municipalidades Provinciales a JOSE TOMAS GONZALES
constituir empresas para la prestación de servicios REATEGUI Ministro de la
de saneamiento, dentro del ámbito de su Presidencia
jurisdicción; las que se regirán por la Ley General
de Sociedades, Ley N° 26887, por la Ley General
de Servicios de Saneamiento, Ley N° 26338, y
demás normas aplicables.
El Gobierno Central podrá transferir a dichas
empresas la infraestructura de saneamiento que se
encuentre dentro de su jurisdicción, con la finalidad
de incrementar la calidad y cobertura de dicho
servicio, en beneficio de la población.
DISPOSICIONES FINALES
PREICERA.- Reglamentación de la Ley
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ANEXO No 7.5 Formatos de Encuestas

ENCUESTA PARA LOS GERENTES

“LA PLANEACION ESTRATEGICA PARA LA VIABILIDAD

EMPRESARIAL DE EMAPA SAN MARTIN S.A.”

Gracias por su participación, su respuesta es importante para mejorar la gestión

empresarial de EMAPA SAN MARTIN S.A.

1.- Cargo: ………………………………………………………………………………………

2.- Profesión: …………………………………………………………………………………..

1) Especialización en: ………………………………………………………………..
2) Maestría en: ……………………………………………………………………….

3.- Considera Importante la Planeación Estratégica: Si No

4.- Se formula en EMAPA SM, Estrategias Empresariales: Si No

5.- Se Implementan y evalúan las Estrategias Formuladas: Si No

6.- El Gerenciamiento Estratégico, es una práctica Institucional: Si No

7.- Considera Importante el Gerenciamiento Estratégico: Si No

Por Que? …………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………..

8.- Existe Limitaciones para realizar el Gerenciamiento Estratégico:

Si No
Por Que: ………………………………………………………………………………………….

9.- Conoce usted el enunciado de Misión, Visión y Objetivos?

Si No

10.- EMAPA SAN MARTIN tiene un Plan Estratégico, vigente y aprobado.

Si No

11.- Considera usted que EMAPA SAN MARTIN es Viable Empresarialmente.

Si No

12.- Por los Servicios que Brinda EMAPA SAN MARTIN, sus clientes se encuentran:
1) Satisfechos

2) Medianamente Satisfechos

3) Insatisfechos

13.- Conoce usted cual es el % del agua no facturada.

Si No
 117

14.- Conoce usted cual es el % de la micro medición.

Si No

15.- Se implementan acciones para reducir el nivel de agua no facturada.

Si No

Enumere algunas: …………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………..

16.- Los gastos corrientes guardan relación coherente con los ingresos.
Si No

17.- Se implementan acciones para reducir el gasto corriente.

Si No

Enumere algunas: …………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………..

18.- La dotación del servicio es distribuida equitativamente entre los cliente.

Si No

19.- Se cuenta con algún programa para mejorar la distribución del servicio y
consecuentemente incrementar las horas de servicio.
Si No
Comentar: …………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………..
 118

ENCUESTA PARA LOS TRABAJADORES

“LA PLANEACION ESTRATEGICA PARA LA VIABILIDAD

EMPRESARIAL DE EMAPA SAN MARTIN S.A.”

Gracias por su participación, su respuesta es importante para mejorar la gestión

empresarial de EMAPA SAN MARTIN S.A.

1.- Cargo: ………………………………………………………………………………………

2.- Profesión: …………………………………………………………………………………..

1) Maestría en: ……………………………………………………………………….

3.- Cree Ud., que su trabajo lo desarrolla bajo estrategias: Si No

4.- Cree Ud., que la Gerencia realiza Gerenciamiento Estratégico:Si No

5.- Conoce usted el enunciado de la Misión de la Empresa: Si No

6.- Conoce usted el enunciado de la Visión de la Empresa: Si No

7.- Sabe si EMAPA SAN MARTIN tiene un Plan Estratégico: Si No

8.- Cobra Puntualmente sus Remuneraciones: Si No

9.- EMAPA SAN MARTIN, le tiene alguna deuda pendiente: Si No

Porque concepto:

10.- Si alcanzarías alguna sugerencia crees que sería tomada en cuenta por la Alta
Dirección, porque? Si No

11.- Considera que EMAPA SAN MARTIN es Viable Empresarialmente

Si No

12- Por los Servicios que Brinda EMAPA SAN MARTIN, sus clientes se encuentran:
1) Satisfechos
2) Medianamente Satisfechos
3) Insatisfechos
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ENCUESTA PARA LOS CLIENTES

“LA PLANEACION ESTRATEGICA PARA LA VIABILIDAD

EMPRESARIAL DE EMAPA SAN MARTIN S.A.”

Gracias por su participación, su respuesta es importante para mejorar la gestión

empresarial de EMAPA SAN MARTIN S.A.

1.- Que tipo de Cliente es usted: Domestico Comercial Industrial

2.- Cuantas Horas de Servicio de agua tiene: Menor a 10 horas

Mayor a 10 menor a 15 horas Mayor a 15 horas

3.- Cree Ud., que en EMAPA SAN MARTIN brinda agua de calidad:
Si No

4.- Tiene Medidor en su conexión: Si No

5.- Le entregan puntualmente su recibo de consumo: Si No

6.- Paga puntualmente su Recibo de Consumo: Si No

7.- Esta conforme con el cobro que realiza EMAPA SAN MARTIN por el servicio que
brinda: Si No

Comente: ………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..

8.- Ha encontrado información de la empresa en el ciberespacio? Si No

9.- Cuando la empresa va a realizar alguna reparación o mantenimiento en el servicio

le comunica a usted por cualquier vía? Si No

10.- Cree Ud., que en EMAPA SAN MARTIN se trabaja aplicando la Planeación
Estratégica: Si No

Comente: ………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..

11.- Considera Ud., que EMAPA SAN MARTIN es Viable Empresarialmente

Si No
Comente: ………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..

12- Ud., como cliente de EMAPA SAN MARTIN, por los servicios que recibe se
encuentra:
1) Satisfecho

2) Medianamente Satisfecho

3) Insatisfecho
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