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- MANDO MILITAR
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 ftt.l. \\\ 17

CAPITULO SEGUNDO

CARACTERISTICAS DEL DON DE MANO

l. GENERALIDADES.

A. Las características del Don de Mando son atributos o

cualidades personales de un comandante, actuando como
valiosos auxiliares para ganar la confianza, respeto, obe-
diencia voluntaria y la cooperación leal y desinteresada
de sus subordinados.

B. Estas características deben ejercer una influencia to~al en

la satisfacción de las necesidades de sus hombres, puesto
que afectan directamente su comportamiento e inciden
en el cumplimiento de la misión.

C. Un comandante debe hacer una apreciación de sus rasgos

característicos, para establecer sus puntos fuertes e iden-
tificar los débiles, estando en condiciones de aplicar su
mayor esfuerzo para desarrollar aquéllas donde tiene
limitaciones y perfeccionar los ya expuestos.

D. El rendimiento que se exige a un comandante es el máxi-

mo, . .. ¿pero _qué aptitudes naturales y adquiridas debe
poseer el designado para el mando? . . . , . .. ¿Qué
características o combinación de características hacen de
un hombre un líder?
Un teórico concretó en dos conceptos: Prudencia y
Sabiduría. Diferenciando la segunda; no como cualquier
18
clase de sabiduría, sino aquella especial, que da una
"diferencia de ingenio" que corresponde y mayor
paridad guarda con la función de mandar.

E. En estudios realizados sobre la personalidad de algunos

comandantes de éxito reconocido, se apreciaron e identi-
ficaron determinadas características, que en menor o
mayor cuantía tenían y habían puesto en práctica; se in-
cluyeron sus estilos de mando y los efect0s producidos en
sus hombres.

F. Las investigaciones iniciales del Don de Mando tendieron

a ver a las personas como orígenes de las acciones,
mismas que derivaban de los procedimientos personales
del comandante, considerando que sus cualidades eran la
base del Don de Mando.
Fue poca o nula la atención prestada al individuo o al
grupo. Una forma extrema de ese proceder fue conside-
rar a un oficial. por su simple investidura, como un lide r.

G . El \!nfasis del Don de Mando radica en aquellas act itudes

que farnrc~en la obtención de las metas de una
organización y al mantenimiento y fortaleza de un grupo;
aquellas que acentúan la relación de un comandante con.
sus hom bres y del líder con sus seguidores, deben actuar
para obtener efectos duraderos para cumplir con las
fin alidaJcs de la unidad .

H. Aun cuando estas características son una guía para el

desarrollo deseable y adecuado de la personalidad de un
comandante, la misión de la unidad, la natura·leza de los
subalternos y la situación del momento, tendrán un efec-
to determinante en la forma en que estas caractcrístkas
sean aplicadas.
 19

II. CARACTERISTICAS DEL DON DE MANDO.

A. Integridad.

B. Conocimiento.

C. Valor (físico y moral).

D. Autoridad decisiva.

E: Confiabilidad.

F. Iniciativa.

G. Tacto.

H. Justicia.

l. Entusiasmo.

J. Porte.

K. Resistencia.

L. Abnegación.

M. Lealtad.

N. Juicio.

III. EXPLICACION DE CADA CARACTERISTICA.

~ A . Integridad. 0
a. La carrera militar exige una· fuerte sensibilidaq de
amor propio, dignidad, autorespeto y orgullo, por lo
que impone solidez en los principios morales de la
veracidad y de la honestidad; y ambos, describen la
integridad.

.,,
20
b. El líder debe hacer sentir su influencia anteponiendo
su imagen y ejemplo de moralidad y limpia trayec-
toria, lo que sí infunde confianza a sus subordinados,
logrando admiración, respeto y seguridad.

c. No debe permitir que la ambición, preferencias o inte-

reses personales influyan en sus juicios o en sus actos,
ya que sin una firme base moral, el hombre no puede
estar bastante seguro de sí mismo para ser un buen
comandante.
d. Un rígido código ético, un fuerte sentido de
moralidad personal y lograr la obediencia sin coer-
ción, son aspectos que en el fondo de 'iU ser, existe en
el verdadero conductor de hombres.

e. Entre mayor sea la n::sponsabilidad, el comandante de

cual4ui~r nivel, 110 sólo dará rnuest ra (.k lwnrade1. y
correcto proceder, sino deberá practicarlo cotidiana-
mente, 1:onsiderando la confianza depositada en su
persona, al colocarle en las manos las vidas de sus
subalternos.
f. El comandante que prueba no ser confiable o tiene
una integridad dudosa, es menospreciado por sus pro-
c-Y píos subordinados y crea un clima de desconfianza en
su unidad y hacia escalones superiores.
g. Otra forma en que se manifiesta la integridad es en la
veracidad con que debe informar a otros niveles de
mando, sobre asuntos del servicio; cuando existe una
desviación de la estricta verdad, puede poner en
peligro la seguridad , las operaciones que se proyecten,
la actividad a la que se relacione o también la vida del
personal.
h. Se puede confiar en la absoluta ho nestidad y
veracidad de un individuo cuando se dispone de datos
que las avalen .
 21

i. Para desarrollar su integridad personal:

-
.
1. Practique consigo mismo la honestidad y la
~eracidad absoluta en todo momento .
2. Sea exacto y veraz en sus declaraciones.
3. Defienda lo que cree que es correcto.
4. Anteponga la honestidad, el sentido del deber y
los principios morales cuando surja una situación
que pueda comprometerlo.

~ B. Conocimient . ~
a. Un aspecto prioritario para 1111 comandante, es la

- capacidad intelectual, conviniendo que la actividad de

mando es amplia y compleja, y le corresponde la
mayor prudencia y sabiduría, esto es: la mayor
capacidad mental.

- b . La capacidad intelectiva del hornbrc está integrada en

el contenido de cinco vocablos:

1. Inteligencia.
2. Memoria .
3. Atención.
4. Imaginación.
5. Percepción.
Pudiendo establecerse que en el grado en que sea
deficiente en uno de estos contenidos, en esa misma
medida queda aminorada la eficacia intelectiva del in-
dividuo.

c. Desempeñar el cargo de comandante implica conoci-

miento. El nivel de mando es definido en conocimien-
tos y escalonado en capacidades e íntimamente ligado
22
al principio orgánico que confiere autoridad y respon-
sabilidad.
d. Cumplir con el cargo de comandante a cualquier
nivel, significa la preparación profesional de personal
para el ejercicio del mando; preparación fundamenta-
da en el cúmulp de conocimientos técnico profesiona-

- les que requieren del estudio constante, de la actuali-

zación permanente y la capacitación para
desempefiarse en cada nivel de mando. Estos conoci-
mientos implican el particular que corresponde a la
especialidad y el general a la institución.

e. La disponibilidad de conocimientos técnico-profesio-

nales, incluye el [Link] de los aspectos tácticos,
técnicos, operativos y administrativos que son del
dominio de la especialidad del militar y significa
ejercer una completa autoridad en las técnicas y
habilidades relacionadas a su área de trabajo, a efecto
de poder controlar a sus subordinados para obtener
eficiencia en su unidad.
Teóricamente, el comandante debe ser .capaz de
asumir en cualquier momento la posición de cualquie-
ra de sus hombres y realizar el trabajo. Indudable-
mente esto es imposible en muchos campos altamente
especializados.
f. Tódo militar debe disponer de un conocimiento
cultural amplio; en los fundamentos de las ciencias,
de los acontecimientos científicos, culturales,
educativos, sociales, geográficos, políticos,
económicos, bélicos, etc., que correspondan al interés
general; de los problemas mundiales, nacionales y
locales; explorando los campos de la literatura,
novela, [Link], cine, etc., conociendo los rasgos más
importantes de las culturas, tradiciones e historia de
cada lugar, etc.
 23

U II indi viduo cuya educación cst á con cent rada en

una sc1la maicria aunque sea expcrt(, ti1 dla, e-. 11 11
ho rnbn: mi bien integrado .
La necesidad constante en un militar de adaptarse a
condiciones y situaciones cambiantes, hace im-
perativo que tenga un conocimiento cultural amplio y
conozca las condiciones y particu laridades geográfi-
cas, sociales, culturales, económicas, políticas, etc. de
cada nueva entidad.

g. Nada atrae más rápidamente la confianza y el respeto

que demostrar que se tienen conocimientos. El hom-
bre que conoce su trabajo crea confianza en sí mismo
y también en los demás.

h. Debe recomendarse que a la falta de conocimiento en

un aspecto, debe corresponder una respuesta franca
admitiéndolo no trate de responder si no sabe, cual-
quier respuesta dará la medida de su falta, y eso le
crea desprestigio.

- i. Para aumentar su conocimiento:

l. Mantenga un archivo militar y una biblioteca pe-
queña.

2. Estudie reglamentos, manuales, directivas y toda

aquella literatura militar que le proporcionen una
actualización de sus conocimientos.

3. Lea libros y revistas militares para mantenerse al

--, día en la profesión . .Desarrolle el hábito de la lec-
tura para ampliar su cultura.
4. A través de la lectura diaria del p eriódico y revistas
semanales, trate de evaluar las noticias en forma
imparcial y correctamente.

- 5. Desarrolle el hábito d e motivar conversaciones de

materias diversas.
24

6. Evalúe su experiencia y la de Olros .

7. Manréngase alerta, escuche y observe, realice in-
vestigaciones en asuntos que no conozca, pro fun-
dice cuando no comprenda.

'alor. -@

a. Valor quiere decir despliegue de energía para vencer

dificultades. Es el control mental del temor.

b. Todo wmandantc debe disponer de esta cualidad

para lograr el establecimiento de medidas que benefi-
cien a su unidad, prosiguiendo su aplicación a pesar
de las dificultades previstas y posibles.

c. Existen dos tipos de presiones o dolores que pueden

.,-- causar temor: '.'!.lorales y físicos ; de lo que existe·el
valN moral y físico.

d . La aplicación de dolo.r...m oral incluye algunos aspectos

como:
1. Temor a la crítica.
2. Ser despreciado por la sociedad.
3. Temor a ser diferente a los que lo rodean .
4. Temor de ser acusados por haber hecho algo malo.
5. Temor por adoptar una posición o entregarse a
una causa opuesta a los que detentan la situación.
6. Temor a expresar sus propias opiniones, etc.

c. El valor moral significa conocer y defender lo que es

correcto aún ante la desaprobación popular; también
admitir sus errores o fallas, incluye el hacer cumplir
sus decisiones cuando está seguro ck ser lo correcto.
 25
f. El valor, reconoce el temor del peligro o de la crítica,
pero permite a un hombre proceder ante otros con
calma y firmeza; no claudicar, ni doblegarse ante la
adversidad. •

-- g. El valor moral está compuesto de rectitud, veracidad

y un gran sentido de responsabilidad.

h. El valor físico es lograr controlar el temor natural a

- las lesiones físicas y a la muerte. Si frente a un peligro

verdadero el hombre puede controlar su temor, ad-
quirirá la serenidad y buen juicio para reaccionar
adecuadamente; en caso contrario perderá el sentido
de la dirección y finalidad, incrementando sus desven-
tajas.

i. En todas las circunstancias el hombre debe poseer un

control de sí mismo, permitiéndole aceptar respon-
sabilidades y actuar en situaciones no usuales que lo
exponen a peligros o desafíos, significando el poder
sobreponerse y tener fuerza de determinación; esto es
esencial al Don de Mando, para influir e infundir con-
fianza en sus subalternos.

j. Para ayudarse a sí mismo a lograr y demostrar valor:.

I. Debe estudiar y conocer sus reacciones ante el

temor y aprender a controlarlo por medio de la
autodisciplina.
2. Razonar en forma ordenada ante esas situaciones
para obtener serenidad y juicio.
3. Hable en tono tranquilo y evalúe las verdaderas
condiciones de peligro o adversidad.

- 4. Oblíguese a realizar ciertas tareas cotidianas, hasta

vencer los temores.
 26
5. Defienda sus juicios si está convencido hasta la
condenación popular.
6. Busque y acepte de inmediato las responsabilida-
des .
7. Acepte su culpa cuando esté equivocado.

~ - Autoridad decisiv . ~
a . El comandante debe ser capaz de tomar decisiones
juiciosas y bien fundamentadas con rapidez y ex-
presarlas en forma clara y enérgica.

b. La comprensión rápida de los hechos .en su medida

justa y real es una habilidad que se desarrolla por la
práctica y experiencia. La variedad de datos obtenidos
por diversas agencias, sus matices y alcances, deben
ser analizados bajo una rápida, oportuna y certera
percepción que permita la adopción de nuevas con-
duelas que las circunstancias reclamen.

c. La capacidad del comandante radica en seleccionar de

entre una variedad de posibles soluciones, aquella que
responda cabalmente al problema y expresarla como
una decisión, caracterizándose ésta, por ser adoptada
mediante el previo acopio de datos y habiendo con-
ducido un estudio sistemático y analítico de hechós,
factores y circunstancias.

d. Muchas ocasiones, se presentan buenas ideas y solu-

ciones en niveles subalternos, por lo que procede en
ocasiones promoverlas; cuando tiempo y condiciones
sean apropiados
-
e. Para desarrollar autoridad decisiva:
1. Aprenda a ser positivo en sus acciones. No se
d<:more. No "ande con rodeos" .
1
 27
2. Obtenga los hechos, resuélvase y entonces expida
su orden .
3. Verifique las decisiones que usted haya tomado,
para determinar si fueron justas y oportunas.
4. Comprúebe las decisiones hechas por otros, com-
pare las diferencias y analícelas. Compruebe si su
desacuerdo fue correcto.
5. Amplíe sus puntos de vista, estudiando las ac-
ciones de los demás.
6. Aproveche las experiencias de otros para aprender.

~ E.
a. Es la certeza del desempeño apropiado del deber. Un
.....- deber militar es una obligación que debe cumplirse.
b. El comandante confiable es aquel que tiene un senti-
miento de lealtad , entrega y responsabilidad hacia su
misión a sus superiores y subalternos, sabiéndose de
antemano que pueden depender de su honor, palabra
y sentido de responsabilidad para ejecutar un trabajo
o una acción.
· c. La confiabilidad involucra la puntualidad ,
meticulosidad, resistencia y valor del militar en . el
cumplimiento diligente y voluntario de los planes e in-
tenciones del comandante.
d. Lo anterior no significa una obediencia " ciega y·
sumisa, sino que es el resultado de una decisión, en la
que se tomaron en cuenta las sugerencias de los
oficiales y jefes subordinados; pero una vez dictada,
se le debe prestar un apoyo completo y enérgico.
e. Confiabilidad puede expresarse como afrontar la
responsabilidad, razonablemente seguro de sí mismo

.•.
 29
c. Es frecuente encontrar situaciones en que la ausencia
específica de órdenes o bien, la ausencia de un coman-
dante, crea una suspensión en labores importantes.
Tal situación es corregible cuando se alienta la inicia-
tiva en los subordinados, asignándoles tareas que
estén adecuadas a su jerarquía y nivel de experiencia.
Este método libera al comandante de una serie de
detalles y le asegura la acción permanente de sus
subalternos, inclusive en sus ausencias.
d. La iniciativa cuando se cimenta en -los hombres, pro~
duce la sensación de seguridad, un deseo de crear,
idear y colaborar con su comandante; actúa obligán-
- dolos no sólo a obedecer, sino a proponer y planear: en
su área, provocando el deseo de ejecutar un trabajo,
condición que requerirá mínima vigilancia, puesto
que incrementarán sus esfuerzos en hacerlo bien. Sin
embargo no olvidar que la supervisión es básica.
e. Para un comandante significa pensar por adelantado,
facilitándole la realización de acciones futuras y
mantenerse adelante de sus hombres.
f. Cuando un comandante no desarrolla su iniciativa,
está tratando de evadir sus responsabilidades, es
descuidado o apático puesto que vive al día; no pla-
neando para un futuro inmediato ni tampoco otras
actividades subsecuentes. La inactividad [Link]ón
pasiva de una situación, debido a falta de medios nun~
ca se justifica.
- g. Los subordinados sienten respeto y confianza por un
comandante que se enfrenta a nuevas e inesperadas
situaciones con una pronta y adecuada acción.
h. Estrechamente aliada con la iniciativa está la cualidad
de ser ingenioso o sea la habilidad de manejar una
situación a falta de medios y métodos normales.
30

- 1. Para desarrollar la iniciativa:

1. Mantenerse alerta física y mentalmente.

2. Acostúmbrese a reconocer las tareas que necesitan
ser hechas y hágalas sin necesidad de que se .lo
ordenen.
3. Piense anticipadamente.
4. Planeé sus actividades.

~ G . 1'acto.7(J)

a . Es la habilidad para poder tratar con todas las per-

.-- senas haciéndose respetar y creando armonía, .com-
prensión y consideración mutuas.

b. Es una de las cualidades más visibles, encontrada en la

mayoría de los líderes reconocidos por la humanidad.

c. En el campo de las relaciones humanas es la habilidad

de decir y hacer lo correcto en el momento oportuno.
Es un conocimiento de la naturaleza humana y una
consideración por los sentimientos de otros.

d . Es particulannente importante en aquellos contactos

con subordinados ya que alienta el trato cortés en for-
. ma reciproca y para un comandante es vital para
aY,udar a aquellos hombres que recurren a él con pro-
blemas personales; íntimamente ligada está la conesía
que se muest ra con palabra~ y acciones .

e. El practicar esca cualidad es dificil en momentos de

tensión o al crilic~r la conducta de un subalterno, en-
tonces el tacto se convierte en un desafio. Muchas oca-
siones el dar cortesia , es interpretada como debilidad y
del subordinado al superior como servilismo. La prác-
tica frecuente y el tacto calmado, cortes y firme recibirá
el grado esperado de cooperación de todos los miem-
 31
bros de una colectividad sin crear resentimientos. El
comandante debe recordar que el impartir órdenes que
requieran tono y acción enérgicos, no significa que hay
razón para ser descortés con los elementos a sus
órdenes.
f. Para desarrollar el tacto:
1. Sea cortés y jovial.
2. Sea considerado con los demás.
3. Estudie las acciones de jefes airosos y con prestigio.
·4. Analice los diferentes tipos de personalidad a efecto
de tener un conocimiento [Link] la nattJraleza humana.
5. Desarrolle el hábito de cooperar de intención y de
hecho.
_ 6. Analícese en sus límites de tolerancia y tome ac-
ciones prácticas.
7. Trate a los demás como usted desea ser tratado.

_ ~ H. JustiS,!a . ©
a. Es la cualidad de ser imparcial en las situaciones que
- requieran un juicio.
b. El comandante otorga premios y castigos según los
méritos de cada caso; sin prejuicios y dejando el enojo y
otras emociones que no formen parte de la situación.
c. Cada ocasión que el comandante toma una decisión, es
una prueba de justicia, observada por subalternos y
superiores por igual. Un solo error por descuido, puede
destruir la reputación de justo. '
d. Debe el comandante manifestarse en cada caso que re-
quiera justicia con las condicis:mes de ser eficiente,
32

firme, rápido, im personal , consistente, equitativo y

- justo. Est9s atributos signifi<;arán que usted brinda a

cada hombre lo que le corresponde de acuerdo con su
opinión.

e. Pocas circunstancias alteran la moral de una organi-

.:..:::.> zacion más rápidamente que la falta de imparcialidad
hacia una persona determinada o grupos de hombres.
f. Los casos que incluyan aspectos de disciplina deben ser
considerados individualmente; aún en casos parecidos,
no hay dos exactamente iguales; las personas , ~it ua-
ciones y circunstancias son peculiares en· cada ocasión .
g. El comandante que sólo util:za el castigo destruye la
moral de la unidad y en el caso de tener favoritos o in-
condicionales se presenta una situación destructiva de
la moral, similar a la anterior.
h. Esta cualidad es la más difícil de obtener, pero se reco-
mienda para adquirirla :
l . Sea impersonal y firme cuando imponga un castigo.
2. Considere por sí mismo toda ofensa.
3. Analice sus propias actitudes mentales para deter-
minar si tiene prejuicios; de ser así, deshágase de
ellos .
Sea imparcial. No muestre favoritismo alguno.
Sea honesto con usted mismo.
Otórguele reconocimiento a los subordinados dignos
de elogio o recompensa. No dispense sólo castigos .

·~ l. Entusiasmo. ~
a . Es la demostración de interés genuino, acompañado de
exuberancia en el desempeño de los deberes y obliga-
ciones de una situación.
 33
b. Denota la actitud jovial, optimista y gustosa de afrontar
,__...., los retos de la profesión y decidirse a hacer el mejor
trabajo posible.

c. Cuando se desarrolla esta actitud, ayuda a crear .una

buena unidad, ya que el entusiasmo es contagioso y
coadyuva al éxito. Para lograr que los hombres pongan
su máximo esfuerzo es necesario explicarles el "porqué"
de las acciones del comandante. En esa forma se
despierta el interés 'y entusiasmo para colaborar.

d. El militar que tiene una posición de mando a través de

su entusiasmo, dispone de una fuerza de sugestión que
- hará a los subalternos fácil y amena la realización de
sus tareas, asegurando que sus órdenes serán cumplidas
de la mejor y agradable forma.

e. Para desarrollar el entusiasmo:

l. Comprenda y tenga fe en su misión.

2. Sea jovial y optimista.
3. Explíquele a sus hombres el "porqué" de los traba-
jos.
4. Aproveche al máximo el éxito. El entusiasmo es con-
tagioso y nada lo desarrollará más que el éxito de la
unidad o del individuo.
5. No se tome monótono. Destine un período cada día
para librar su mente de asuntos ofiéiales y des-
canse.

~ !J. P,Prt,J @
a. Es la apariencia general, proceder y conducta de un
__., militar.
b. Como líder, usted es el represemante y lo más impor-
~ tante de su organi;¡;ación. La actitud de otros para con
34
su grupo dependerá en gran parte de la clase de im-
presión que usted les produzca. Y esa impresión, a su
vez, depende de la forma en que usted se conduzca. Su
pone-es decir, iodos los aspec1os ex1criorcs de su
carácter, determinarári el grado de estimación y con- '
fianza que obtenga.

c. La apariencia y porte deben reflejar interés, energía,

competencia y confianza. A través de la voz y de los
gestos puede ejercer una influencia firme e impactante
sobre la~ personas que lo rodean.

d. Pocos aspectos mantienen mejor la moral de los

subalternos que saber que su comandante con plena
conciencia de los problemas y dificultades de una
situación, no parece preocupado ni actúa como si lo
estuviera.

e. Los buenos comandantes saben y tienen conciencia

que la confianza en sí mismos , en sus tropas y el
equipo se refleja en la moral de los hombres a su man-
do .

- f. La frecueme irri1ación, pérdida de la paciencia y

vulgaridad al hablar indican una falla de au10-con1rol
y de auto-disciplina. Un comandante que no se puede
controlar a sí mismo no puede esperar poder controlar
a 01ros . Cuando uiiliza lenguaje inadecuado o habla
despectivamente a sus subalternos, especialmen1e al
trasmitir órdenes, corre el riesgo de crear fricl:ión,
resent imiento, discusiones y aún jnsubordinación. En
gc11eral los soldados se resisten si el comandante los
insulta y consideran que d lenguaje sin moderación es
con frecuencia una expresión de disgusto dirigida en
su contra.

g. Evite la condenación verbal de todo un grupo . Ya que

-~ no existe unidad que merezca una llamada de atcn·ción
 35
o castigo general. El resentimiento creado entre los
subalternos, que se ven injustamente incluidos en las
acciones disciplinarias masivas, hace de ésta una prác-
tica poco recomendable.
h. Al igual que el lenguaje inadecuado, el sarcasmo y la
ironía frecuentemente dejan a los soldados dudosos,
en relación a lo que el comandante quiso expresar.
i. Un comandante sensato tendrá presente que en
algunas ocasiones un comentario con sentido del
humor es de gran ayuda, como Jo puede ser en
períodos de agotamiento y de desaliento. El buen
humor puede infundir confianza o aliviar la tensión
en medio de una dificultad.
j. La dignidad es además otro elemento que no debe
pasar desapercibido en el " Porte" del comandante.
La dignidad implica ser honorable y requiere el con-
trol de las acciones y emociones. Un coman~ante que
se exhiba en forma vulgar, abuse en la bebida y sus
efectos, en forma rápida pierde el respeto de sus
subordinados.

k. Para desarrollar esta cualidad:

l . Requiera de sí mismo las más altas normas en su
apariencia y de conducta.
2. Conozca y observe los reglamentos en lo que
respecta ai' vestido y a la conducta.
3. Evite el uso de lenguaje vulgar.
4. Beba moderadamente, usted conoce sus límites.
5. Evite un comportamiento vulgar.
6. Mantenga habitualmente un aire noble.
Evite hacer un espectáculo de usted mismo
 36
8. Sepa cuándo debe ser visto, tanto social como
oficialmente.

~ K.

a. Es el vigor mental y físico, determinado por la

habilidad para resistir el dolor, la angustia,
penalidades y fatiga, sin abatirse. Tiene alguna seme-
janza con el valor.
b. La resistencia puede considerarse como la habilidad
de mantenerse en una actividad y realizarla hasta ter-
minarla, a pesar de todas las dificultades.
c. Para un comandante es vital disponer de esta
cualidad, puesto que le ganará el respeto y reconoci-
miento de sus subordinados; estos pueden considerar
.--- que la falta de resistencia en una situación crítica es
cobardía y en otras situaciones puede convertirse en
una carga en lugar del elemento de buen éxito que
debe ser.
d. El comandante fija las normas para una unidad, en
una forma más efectiva por medio del ejemplo; por Jo
que debe mostrar un nivel de resistencia aceptable o
superior.

e. Para desarrollar el vigor físico y mental:

r. Evite actividades no esenciales que disminuyan su
vigor.
2. La autodisciplina mental y física ejercitará pro-
gresivamente, fortalecerá y ~ermitirá realizar
esfuerzos mentales y físicos cada vez más pro-
longados.
1. Cultive hábitos de someterse esfuerzos físicos y
tolerar actividades sostenidas.

.,,
l 4. Periódicamente someta su [Link] y mente a esfuer-
37

zos físicos excepcionales. · ""

L 5. Oblíguese usted mismo a continuar en acción a
pesar del cansancio físico y mental.

L 6. Forme el hábito de terminar toda tarea lo mejor

que pueda.

L~ L. ,.\bnegación.

L - a. Es delegar y ceder a sus subordinados el bienescar y

comodidad, antes de velar por la condición propia.
b. El comandante debe colocar el desci:lnso, placer,
recreación, mejoramiento y bienestar de sus hombres
L antes que el suyo, para ser capaz de obtener su
respeto, estimación y consideración.

L c. El verdadero comandante se coloca al último en cuan-

to a prioridades y comparte los peligros, incomodida-
des y dificultades con sus soldados.

L d. El comandante, para ganar autoridad sobre sus

subalternos debe dar crédito de las acciones y trabajos
bien desempeñados y que merezcan un reconocimien-

L to.
e. Para obtener esta cualidad:
1. Evite usar su posición y jerarquía para obtener
L seguridad, comodidad o placer, a costa de sus
subordinados.

I_ 2. Sea considerado con los problemas personales de

sus hombres y ayúdelos. ·
3. Dé crédito a los trabajos bien realizados por sus
l subordinados.

l.

., .
38
~ M. Lealtad.

--- a. Es la fidelidad a la nación, institución, unidad, jefe y

subalternos.
b. Esta cualidad por sí sola puede ganar para un coman-
dante la confianza, respeto y colaboración de superio-
res y subordínados.
c. La lealtad es total, no existe en forma parcial; implica
promesa del militar para servir a la institución y al
pais y también es un compromiso permanente.
d. La lealtad exige renunciar al interés personal, cedien-
do en beneficio del interés colectivo; también incluye
dejar nuestras ideas, aspiraciones, deseos y esperanzas
para que resalte el triunfo de una causa común.
e. L~ aguiescentj,a es deslealtad, porque no justifica el
ceder en nuestras ideas, únicamente por no desatar la
ira de un superior.
f. Cuando se armonizan las lealtades, hacia los niveles
,:--- superiores y con los escalones subordinados, se orien-
ta al éxito de la misión de la unidad .
g. Deslealtad también, es solamente ejecutar con energia
aquellas órdenes que nos satisfacen o nos gustan.
h. La lealtad incluye los atributos de fidelidad, verdad,
franqueza, honradez, rectitud y nobleza, qui: deben
ser comunes a todo militar.
i. Para desarrollar y fortalecer esta cualidad:

1. Esté pronto a defender a sus subordinados del

abuso.
2. Nunca muestre la más leve indicación de desacuer-
do con las órdenes de su superior, cuando imparta
instrucciones a los subordinados.
 39
3. Practique hacer todas las tareas lo mejor que
pueda y apoyar con razón las decisiones de su
Comandante.
4. Nunca discuta con (?tros los problemas personales
de sus superiores o' subalternos.
5. Defienda a su país, su Ejército, su Unidad y a sus
hombres principalmente, cuando sean in-
justamente acusados.
6. Nunca permita la crítica a jefes, oficiales o clases
en presencia de los subalternos a aquellos, ni tam-
poco la murmuración.

N. Juicio. @·
a . Es la habilidad para valorar los hechos lógicamente y
determinar sus posibles soluciones, sobre las cuales
basar decisiones sensatas.

b. Es estimar los sucesos en su verdadero valor, incluye

anticiparse a las situaciones para evitar decisiones
apresuradas y aplicar el sentido común para deter-
minar la solución pertinente; de esta manera
asegurará el éxito en la mayoría de las situaciones que
se le presenten como comandante.

c. Para mejorar esta habilidad:

1. Practique constantemente hacer estimaciones de.

situación.
2. Anticipe aquellas situaciones que necesariamente
llegarán y que en su función de comandante re-
quieran una solución, de esta manera está prepara-
do cuando surja la necesidad.
3. Evite hacer decisiones, sin disponer de la suficiente
información o al azar; no haga decisiones precipi-
tadas.
 ·11

CAPITULO TERCERO

l. GENERALIDADES.

A. Diferentes escuelas de estudios superiores han realizado

estudios a fin de determinar ¿qué principios del Don de
Mando serian los adecuados tanto para el Ejército actual
como pa:ra el Ejército del futuro? El resultado de los
mencionados estudios demostró que los principios del
Don de Mando que analizaremos más adelante son váli-
dos en ambos tiempos.

B. También indicaron los estudios que la mayoría de las

"deficiencias" del Don de Mando resultan sencillamente
al no aplicar en forma adecuada estos principios.

C. Los principios del Don de Mando sirven únicamente de

guía a todos los comandantes. Dicha guía no es 11~eva, se
basa en un enfoque de sentido común para el logro de la
misión encomendada a la unidaq. Si el comandante com-
prende y reconoce la necesidad del conocimiento práctico
del comportamiento humano, para apiicar estos prin-.
cipios tendrá los medios básicos para ser an comandante
efectivo.

D. Aunque los principios que verelilos son válidos,. se re-

quiere que cada comandante los examine· detenidamente
para su mejor aplicación, ya que algunos tienen ciertas
variaciones, teniendo en cuenta la idiosincracia del

- soldado.
42
E. Estas reglas han guiado la conducta y acción de coman-
dantes notables; han sido elementos decisivos en sus vic-
torias militares y producido el éxito en sus cargos. Debe
acentuarse que conforme a la personalidad y estilo, afec-
tan en grados diferentes las acciones de cada coman-
dante.

ll. LOS PRINCIPIOS DEL DON DE MANO

A. Conócete a tí mismo y busca el automejoramiento.

B. Sé eficiente técnica y tácticamente.
C. Busca la responsabilidad y asume la responsabilidad de
tus acciones.
D. Toma decisiones atinadas y oportunas.
E. Da el ejemplo.
F. Conoce a tus hombres y vela por su bienestar.
G. Mantén informados a tus hombres.
H. Desarrolla el sentido de responsabilidad en tus hombres.
l. Asegúrate de que se comprenden, supervisan y ejecutan
tus órdenes.
J. Adiestra a tus hombres a trabajar en equipo.
K. Emplea a tu unidad de acuerdo con sus capacidades.

III. ENUMERACION, EXPLICACION Y TECNICAS QUE

AYUDAN A ADQUIRIRLOS.

A . Principio No. . Conócete a tí mismo y busca elautome-

jora mie to.

a. La autoevaluación honesta para analizar sus capaci-

- dades y debilidades es de gran importancia para el
comandante, ya que sólo a través de este proceso
puede llegar. a determinar sus posibilidades y limita-
ciones.
b. Además a través de la evaluación de su persona, com-
binado con los conocimientos sobre el comportamien-
 43
tb individual )-' de grupo, el coman'daille puede darse
idea de la manera en que afecta su conducta de rnando
y acciones, a sus subordinados y conocer sus reac-
ciones.

:.::. Además de las ventajas antes mencionadas. esce·pro,

ceso k proporciona al comandante el conocimiento
adecuado p:ira afianzar sus puntos fuertes y rnperar
sus debilidades.

d. Algunas de las técnicas utilizadas para la aplicación de

es1e principio ~on:
1. Analb:att' eo forma objetiva e imparcial a fi r, de
determinar cualidades tanto positivas <.:0mo iH:~a- .
ti vas.

- 2. En caso necesario solicita las opiniones imparciales

de tus :.:onip':lñcros y superiores para mejorar tu
Don de :",1fando.
3. Aprovechar ias experiencias de éxito o fracaso ge
otros comanáantes en el pasado y en la actualídaó.
4. [Link] un interés genuino en las personas.
5. Domina el arte de hablar y escribir efectivamente .
.6. Cultiva las relaciones amistosas entre los miembros
dei Ejércilo y los civiles.
i. Tén una meta definida y clara y planea lo necesario
para su logro.

B. Principio No. 2. Se eficiente táctica y técnicamente.

a . Un buen comandante debe demostrarle a sus subalter-

nos que está perfectamente capacitado para mandar a
su unidad; para lo cual debe ser competente en la con-
ducción y planeo de operaciones tácticas y el adiestra-
44
miento, así como en los aspectos técnicos y ad-
ministrativos de la unidad.
b. Debe rec0rdar que en la actualidad los individuos ba-
jo sus órdenes esperan respuestas a sus preguntas e in-
quietudes y, que la jerarquía y posición por sí solos no
le ganarán automáticamente el respeto y la confianza.

c. El comandante debe demostrar habilidad para obte-

ner el respeto y la confianza de sus hombres. Si el co-
mandante es deficiente en el cumplimiento de sus de-
beres y obligaciones, los individuos bajo su mando lo
calificarán como inepto y por lo tanto le perderán la
. confianza y el rendimiento de la unidad será menor.

d. Algunas de las técnicas recomendables para la aplica-

ción de este principio pueden ser:
1. Incrementando su educación militar, asistiendo a
cursos superiores y mediante la investigación y
estudios independientes.
2. Busca la asociación con jefes capaces y observa el
[Link] y actitudes de comandantes
destacados a fin de tomar experiencia de ellos.
3. Amplía tu conocimiento por medio de la camara-
dería y amistad profesional con miembros de otr~s
armas y servicios.
· 4. Busca oportunidad para aplicar por medio de la
práctica.
5. Mantente al día en los asuntos militares de actuali-
dad.
6. Por el estudio y el frecuente contacto con los
subalternos, conocer las capacidades y limitaciones
de cada uno de los elementos de la unidad, instala-
ción, etc.
 45

7. Prepárate para el trabajo en el escalón inmediato

superior.
8. Aprende y aplica los principios y técnicas de Don
de Mando y Administración.
9. Es recomendable evitar la sobre-especialización.
10. Desarrolle una técnica para medir el desempeño
de su unidad.

C. Principio No. 3. Busca la resRonsabilida

a. Disponiendo del conocimiento obtenido de la

autocvaluació n honesta (Principio No . 1) y de una
sólida base técnica y táctica (Principio No. 2) (y que
constituyen los aspectos fund;imentales para que un
comandante pueda desempeñarse), [Link]
con iniciativa, se está en aptitud de cumplir con la
misión o tarea asignada a la unidad u organización.

b. Cumplir con una orden o misión involucra responsa-

bilidad.
c. El buscar la responsabilidad, permite desarrollarse a
sí mismo profesionalmente. Aumenta la habilidad
para el Don de Mando.
d . Aceptar la responsabilidad, por todo lo que .hace o de-
ja de hacer su unidad, es parte del trabajo del coman-
dante. A falla de órdenes, el uso de la iniciativa y la
~ realización de la acción necesaria, con base cn·el'juicio
y experiencias personales, ayudarán al logro de la
misión.
e. El estudio constante, la instruccion y el planteamiento
debido resultarán en la competenci.a básica necesaria,
para la toma de deci~iones justas y oportunas, que
forman la base para las acciones del con?andante .
46
f. Entre las técnicas que se pueden utilizar para la
aplicación de este principio tenemos:
1. Conocer las obligaciones del inmediato superior y
estar preparado para asumirlas en caso de ser
necesario . .
2. Buscar ocupar diferentes cargos y situaciones que
Je proporcionen la experiencia para aceptar
responsabilidades futuras.
3. No rehusar oportunidades que ofrecen una mayor
responsabilidad por comodidad.
4. Aceptar la crítica justa y aceptar los errores.
S. Unirse a Jo que se considere correcto y darle todo el
apoyo, ten seguridad en tus convicciones.
6. Ejecutar cada acto Jo mejor posible dentro de las
propias capacidades.
7. Evaluar con cuidado el fracaso de lt>s subor-
dinados, antes de tomar alguna acción, con-
siderando las características del personal disponi-
ble, corregir al hombre siempre que sea posible y
reemplazarlo cuando sea necesario.
· 8. C uando se carece de órdenes, tomar la iniciativa y
dirigir la acción que considere que fuera adoptada
por el comandante superior en caso de estar ·
presente.

D. Prindpio NP. . Toma de decisiones arinadas y oporJ.t1-

nas.

a. Todo comandante en cualquier situación debe hacer

un cálculo rápido y tomar una decisión adecuada.

b. Debe tener capacidad de razonar bajo las condiciones

más difíciles y decidir rápidamente la acción a tomar,
 47
para aprovechar las oportunidades a medida que se
presenten.
c. Un comandante indeciso no puede emplear adecuada-
mente a su unidad, creando además confusión,
pérdida de confianza, y pobres resultados dentro de
su unidad.
d. La pronta reacción, acrecenta ta confianza de los
subalternos en el Jefe.
e. Las técnicas más adecuadas para ayudar al coman-
dante en la aplicación de este principio, tenemos:
1. Practicar un proceso de pensamiento lógico :.y
ordenado mediante la práctica constante, haciendo
apreciaciones objetivas de la situación.
2. Cuando el tiempo y la situación lo permitan
planear cada posible acontecimiento que
razonablemente se puede prever.
3. Cuando sea necesario tomar en consideración las
sugerencias de los subalternos.
4. Considerar el efecto de las decisiones adoptadas
sobre los miembros de la unidad·.
5. Asegurarse que los subalternos estén familiariza,
dos con las políticas y planes .
6. Fomentar la preparación concurrente entre los·
mandos subalternos, mediante el anuncio opor-
tuno de la decisión.

E. Principio No. 5. Da el ejemp.!,9 ,

a. El comandante debe ser ejemplo en todos los casos 'y

situaciones para los hombres bajo su mando, debe ser
modelo de integridad valor, competencia profesional,
apariencia personal, conducta, etc.
48
b. Su actuación debe fijar las normas personales y profe-
sionales para la organización. Si exige esto sin propor-
cionar el ejemplo, es posible que la confianza que
debe existir entre mando y subordinados, se pierda o
destruya.

c. Un solo aspecto desfavorable [Link] la estima-

ción y respeto de sus hombres. Entre las técnicas
recomendables a los comandantes para la aplicación
de este principio tenemos:

1. Mantenerse físicamente apto, presentado y

adecuadamente vestido.
2. Dominar las emociones. El comandante que está
sujeto a explociones de disgusto sin poder contro-
larlas, o a períodos de depresión, será casi nulo
como comandante.
3. Mantener el optimismo y demostrar que mientras
más difícil sea la situación más se debe demostrar
una actitud de calma y confianza.
4. Demostrar y crear la convicción en la tropa, que el
mejor hombre para la posición que se ocupa, eres
tú.
5. Ejercer la iniciativa y permitir que sus subalternos
la practiquen.
6. Disponer de actitudes y hábitos personales
positivos, para evitar que queden expuestos a la
censura.
7. Ser leal con los superiores y subalternos.
8. Evitar ser parcial con algún elemento.
9. Ser fuer~e m9ralmente, establecer principios y
mantenerlos.
 49
10. Compartir el peligro y las penalidades con los
elementos, para demostrar buena voluntad para
asumir la parte que le corresponde en las tareas de
la unidad.
11. Delegar responsabilidad y autoridad y evitar de-
masiada supervisión a fin de desarrollar el Don de
Mando entre los subordinados.
12. Esforzarse para obtener competencia profesional.

No. 6. Conoce a tus hoJnbres y vela por su

a. Es de suma importancia que el comandante se conoz-

ca a sí mismo, y tan importante también que conozca
y comprenda a sus soldados; no basta con saber sus
nombres, situación legal, lugar de nacimiento, etc. El
comandante debe comprender y saber porqué actúan
y porqué lo hacen.

b. El comandante debe observar y conocer personalmen-

te a sus hombres · y, reconocerlos como individuos,
con diferentes personalidades y antecedentes.

c. Cada comandante debe tener un conocimiento del

comportamiento individual y de g rupo, ya que sin este
conocimiento no puede comprender el "porqué" de
las acciones de sus subordinados. ·

d. Los deseos de los soldados por satisfacer sus propias

necesidades fí sicas y aprendidas, son la base y rno1or
.. de su compor1arnien10; que estos elementos cumplan
mejor con sus deberes y obligaciones, depende de la
satisfacdón de estas necesidades. Si ~e conoce a los
soldados y se satisfacen sus necesida des físicas (ali-
mento, abrigo, etc.) y se le ayuda a sati~facer sus nece-
sidades aprendidas (estimación, autoreali1ación, :,c-
guridad, etc.) y se preocupa el comandante de propor-
50
donarles bienestar general, los subalternos tomarán
una actitud que permitirá a la unidad el cumplimiento
de sus misiones.

e. El empleo de las técnicas siguientes, facilitará al co-

mandante la aplicación de este principio.
l. Ver y dejarse ver por los miembros de la unidad;
ser fácil de abordar.
2. Conocer y comprender a los subalternos.
3. Preocuparse por las condiciones de vida de los
miembros de la unidad.
4. Facilite la acción de los servicios y apoye al per-
sonal técnico para lograr los efectos previstos.
5. Proteger la salud de la unidad por medio de una
supervisión activa, de las medidas de higiene y
salubridad.
6. Vigorizar el programa de seguridad.
7. Determinar las actituaes de la unidad.
8. Administrar justicia en forma justa, oportuna, im-
parcial y equitativa.
9. Aliente el desarrollo i11dividual.
10. Prever y proveer las instalaciones deportivas ne-
cesarias para asegurar recreación.
11. Comparta las penalidades con sus subalternos.

G. Principio No. 7. Mantén informados tus hombres.

: a. Esto alertará la iniciativa, mejorará el trabajo en

equipo y aumentará la moral. En el pasado los
soldados no esperaban información del porqué de sus
tareas, simplemente aceptaban el hecho de lo que los
 51
superiores consideraban necesario y actuaban según
se requería.
b. Actualmente los medios· masivos de comunicación le
proporcionan conocimiento y conciencia de lo que
sucede a su alrededor.
c. Se le ha enseñado en la escuela a considerar la lógica
de las cosas, a pensar por sí mismo y dudar de todas
aquellas cosas que no tienen sentido para él; de donde
es de suponer que espera que se le mantenga informa-
do y de ser. posible se le dé la razón para actuar en
determinada forma.
d. Cuando los subalternos están informados de la
situación, en ausencias del comandante podrán tomar
decisiones similares, con base en la misma lógica o
razonamiento.
e. A través de la información se reducen los rumores y
temor por lo desconocido. Algunas técnicas para
aplicar este principio son:
1. Explicar la actividad y las tareas, y la forma en que
se proponen hacerlas, siempre que sea posible.
2. Asegurarse por medio de supervisiones, de que los
subalternos inmediatos están difundiendo la infor-
mación.
3. Evitar los rumores y detenerlos a tiempo, hablando
con veracidad sobre la situación.
4. Robustecer la. moral de la unidad publicando
información sobre los éxitos de la unidad.
S. Mantener actualizada a la Unidad en cuanto a
nuevas leyes, directivas u órdenes que afecten
percepciones, beneficios, etc.

H. Principio No. 8. Desarrolla el sen ido de r~ g sabilidad

en tus subalternos
52
a. la delegación de autoridad proporcional al cargo y
jerarquía del subalterno crea el sentido de responsabi-
lidad y desarrolla confianza y respeto mutuo entre el
comandante y los subordinados.
b. Además alienta al subalterno a ejercitar la iniciativa y
cooperar en forma parcial al cumplimiento de la mi-
sión de la unidad.
c. El comanaante que delega autoridad y responsabili-
dad, demuestra fe y confianza en sus subalternos y au-
menta el deseo de asumir mayores responsabilidades;
por el contrario el comandante que no delega autori-
dad indica una falta de Don de Mando.

d. Proporcionar facilidades a los subalternos por su de-

sarrollo profesional, es demostrar interés por su bie-
nestar.

e. Algunas técnicas para la aplicación de este principio

son:
1. Operar y hacer actuar la cadena de mando de la
unidad.
2. Informarle a los subordinados lo que se va a hacer.
No como realizarlo. Hacerlo responsable de los re-
sultados.
3. Proporcionarle al subordinado oportunidades
para el desempetlo de tareas del escalón próximo
superior.
-4. Detectar y reconocer los logros de los subalternos
cuando existe iniciativa e ingenio.
S. Proporcionar consejo y ayuda libremente cuando
alguien lo solicite.
6. Evitar critica pública. Corregir errores sin desalen-
tar al subalterno.
 53
7. Hacer saber que los errores come1idos son en el
aprendizaje, de buena fe y que no habrá sanciones.
8. Asignar a los elemen1os baJo su mando 1rabajos
adecuados a la habilidad demos1rada o preferencia.
9. Tener fe en el suballerno, hasta que no demues1re
lo contrario. Apoyarlo con prontilud y jus1icia.

Principio o . 9. Asegúra1e e ue se comRrenden, cj 'C t n

y supervisan las ór •n .
a . Los elementos bajo las órdenes de un comandante,
deben saber lo que se espera de ellos y, deben estar in-
formados sobre la 1area específica que van a realizar.
Esa información debe ser dada por medio de órdenes
claras y concisas.
b. E l comandante debe asegurarse de que se le en1 iende
al comunicarse con sus subal!ernos, por medio de esas
órdenes; y estar cier10 de que la respuesta es efec1iva e
r in medial a.

c. La ejecución será más efectiva si se permite al

subalterno aplicar su iniciativa, misma que se desarro-
lla cuando se da flexibilidad para utilizar sus propias
técnicas; condición de que mejora el esfuerzo de hacer
bien las cosas.

d. Los subordinados resienten la supervisión exagerada y

el hostigamiento; recomendándose dar el tiempo y
condiciones para realizar las modificaciones al traba-
jo cuando las haya; espaciando las visitas de supervi-
sión.

e. Para la aplicación de este principio, utilice algunas de

éstas técnicas:

l. Utilice la cadena .del mando.

54
2. Por medio de una práctica continua desarrolle la
habilidad para pensar con claridad y emitir
órdenes claras, concisas y positivas.
3. Alentar a los subordinados a fin de que pregunten
cuando no entiendan las órdenes con claridad.
4. Preguntar a los subordinados a fin de asegurarse
de que la tarea por ejecutar está claramente
comprendida.
5. Supervisar personalmente o por medio de sus cola-
boradores la ejecución de sus órdenes.
6. Tener y proporcionar los recursos necesarios para
el cumplimiento de la misión .
7. Realizar variaciones en la forma de supervisar para
evitar rutinas en el personal.

J. Principio No. 10. Adiestra a tus hombres a trabajar e

e_guipo

a. Emitir órdenes claras, concisas y verificar su

ejecución es sólo parte de las tareas a que se enfrenta
el comandante; además es su deber adiestrar a los
elementos de la unidad en forma tal, que táctica y
técnicamente sean aptos para trabajar en equipo; ya
que esta, será la clave y punto vital para el logro de las
misiones encomendadas a la unidad.
b. Debe comprender cada elemento que su contribución
es importante y reconocida en la unidad y que la
omisión de la misma perjudica al conjunto; los miem-
bros de una unidad, actúan mejor si tienen sentido de
pertenecer a un equipo. Tener espíritu de equipo, lo
podemos traducir como espíritu de unidad y cariño a
la organización de la que forman parte.
 55
c. Si el espíritu de la unidad es elevado, están en condi-
ciones de cumplir misiones que parecen o son difíciles.
d. Algunos métodos para el logro de est.e principio son:
1. Proporcionar las instalaciones adecuadas para la
instrucción del personal por unidades y equipos.
2. Asegurarse de que la instrucción es objetiva y su
propósito claro.
3. Hacer uso máximo de problemas tácticos en el te-
rreno.
4. La instrucción sea lo más apegado a condiciones
reales, actuales o probables.
5. Asegurar que los comandantes subalternos ejercen
control táctico de sus unidades.
6. Que cada elemento conozca las funciones de los
elementos con los que trabaja habitualmente.
7. Combinar el adiestramiento con otras unidades,
tanto de combate como de servicio.
8. Que cada elemento por insignificante que parezca,
con<;>zca sus responsabilidades y la importancia de
su papel en la efectividad de la unidad, y las fun-
ciones de <;>tros individuos de su unidad o equipo.

K. .RrinciQio No. 11. Empleo de fa unid

sus caRacid_ru:ies

a. La instrucción tiene como principal finalidad

preparar una unidad para el desempefio de su trabajo.
El comandante debe conocer perfectamente cual fue
la finalidad para la cual se adiestró la unidad que
manda, cuáles son sus capacidades y limitaciones, a
fin de hacer el . empleo correcto de la misma y
ordenarle misiones adecuadas.
56
b. El comandante debe estar consciente al utilizar a la
unidad, de que tiene los medios necesarios para garan-
tizar que está en condiciones de cumplir con la misión
encomendada; en caso contrario, sería enviarla sa-
biendo que la misión no se cumplirá. Lo que provoca
que los soldados pierdan la confianza en el coman-
dante. Con el tiempo, bajará la moral de la unidad, su
espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.
c. Debe tomarse como norma, que las tropas aceptan
desafíos razonables; pero se crea insatisfacción si la
[Link] es demasiado fácil o bien exageradamente
difícil.

d. La medida para la utilización de la unidad la propor-

ciona el <Jlpiestramiento y los medios de que está
dotada.

e. Algunas de las técnicas para la aplicación del prirrci-

pio son:

l. Conocer las capacidades reales de la unidad.

2. Analizar las tareas asignadas y medios disponibles.
3. Asignar tareas equitativamente entre los miembros
de su unidad.
4. Explotar al máximo las capacidades de su unida~.
5. Tomar decisiones fundamentadas en sólidos prin-
cipios de Don de Mando y Administración.
 69

CAPITULO QUINTO /

LA TICA EN LA VIDA MILITAR

l.

A. Ha sido confuso su significado y la utilización del tér-

mino:

a. Generalmente y en la mayoría de los casos se utiliza

como sinónimo de moral y moralidad.
b. También se describe como la ciencia que trata de la
conducta, considerándola buena o mala y correcta e
incorrecta.

B. A efecto de identificar su campo y naturaleza es

n~cesario inferir su origen:

a. Aun cuando el Derecho y la Moral intervienen en la

conducta del hombre, ambas regulaciones han de ins-
pirarse en principios éticos, es decir, que la Etica no.
sólo se ocupa de la Moral, sino también del Derecho;
pues tanto uno como el otro, ·intervienen y constitu-
yen funciones de la vida humana y entrañan conduc-
tas de Valor: de valores jurídicos el primero y valo-
res morales los segundos.

b. Entre Moral y Derecho puede habe1 discrepancias,

pero No existe contradicción, puesto que todo lo
mandado o prohibido por el Derecho, en igual forma
lo está para la Moral e inversamente: lo que prohibe o

';'
70
manda la Moral, son respetadas por el Derecho, en
cuanto no se opone a que se cumplan los mandatos
morales, ni faculta a que se actúe contrariamente a las
prohibiciones, porque el valor Justicia del Derecho, se
realiza en aras del perfeccionamiento social y el valor
de lo Bueno de la Moral se conduce en aras del perfec-
cionamiento del hombre.

C. De esta manera la Etica tiene por obje10 investigar el fe -

nómeno de la moralidad, su et encia y raíces; su conexión
con los bienes que la vida ofrece; es decir sus posibilida-
des de realización.

D. De lo anterior, se infiere que la Etica estudia el grupo de

valores relativo a lo bueno y justo, que se hallan en
relación con la conducta humana; que se dirigen a la con-
ducta del hombre exigiendo .su realización, es decir, que
entraña un debe-ser, determinando lo que debe y lo que
no debe ejecutarse.

E. De este enlace de problemas se desprende el concepto que

encierra el contenido general de la Etica " ... Es una in-
vestigación sistemática de lo valioso en la vida, que per-
mir e dar a la conducta humana los fundamentos necesa-
rios para su desenvolvimiento moral..."

F. Y deriva a la definicion de Etica:

Los principios de conducta que gobiernan a un in-
dividuo, profesión o grupo.

11 CODIGO ETICO.

A. Un código ético-profesional es un conjunto sistemático

de principios, normas y reglas de conducta, establecidas
por y para un grupo profesional y sirve como guía para
cada uno de sus miembros.
 71
B. No es posible establecer el código ético especifico para el
profesional militar como un documento escrito.

C. Las reglas éticas se encuentran contenidas en leyes, regla-

mentos, circulares y disposiciones vigentes a la institu-
ción, asi como también en todas aquellas costumbres,
historia, tradiciones y reglas no escritas que regulan los ,
actos y orientan la conducta del militar. Ese proceder se
ajusta a la conducta y aspectos éticos que debe observar
el profesional militar, como servidor de la sociedad y,
cuyos aspectos legales y normativos más altos están pre-
vistos en !a Constitución de los Estados Unidos Mexi-
canos.

D. Gran cantidad de las reglas especificas de conducta a la

que nos ajustamos y a las que con mayor frecuencia nos
referimos, están contenidas en la filosofia greco-romana
y en el sistema ético judeo-cristiano; mismos que son las
bases legal y normativa de nuestra cultura, y cuyos aspec-
tos constituyen parte de nuestro código.
El gran problema implícito para poder definirlos, está
en sus fuentes: complejas, vagas y ambiguas. De ahl que
para aplicarlo necesitamos de una interpretación a lo
moderno.

E. Tomados objetivamente los sei'lalamientos morales, son

en sí prácticos y fáciles de aplicar.
Contiene la moral, la totalidad de leyes impositivas
que nos indican la senda de la conducta.

111. ASPECTOS APLICATIVOS.

A. El mando de las unidades está recibiendo cada día mayor

atención, en cuanto toca al desempei'lo profesional de
jefes y oficiales en la administración de los recursos, el
manejo del personál voluntario y del Servicio Militar Na-
cional.
72

En este último aspecto, la exigencia se traduce al tér-

mino: Etica Profesional.

B. En cuanto al personal voluntario, los comandantes se

esfuerzan por disponer de una tropa con un adiestra-
miento óptimo para cumplir con sus misiones, por lo que
dedican un interés permanente en su trato justo y buscan-
do el bienestar general, incluyendo a las familias. En
estas condiciones se refuerza el criterio ético, mismo que
resume toda la gama de aplicaciones que en la profesión
militar pueden encontrarse y que podría resumirse en el
concepto Integridad absoluta.

C. Un comandante debe reunir en todos sus actos un código

de ética profesional, considerando que él es el ejemplo
para la unidad y para sus subordinados y, cuyos actos
son vistos y juzgados pe'rmanentemente.

D. Un aspecto de vital importancia para un comandante, es

su personal, como la base primaria de utilización de los
otros recursos; es el elemento crítico e.n toda organiza-
ción, por lo que bajo el empico de las técnicas de Don de
Mando y de un fuerte sentido érico, debe:

a. Controlar, dirigir y orientar a sus soldados, clases y

oficiales para lograr la superación individual y buscar
permanentemente su bienestar.

b. Debe aceptar los problemas de sus subalternos como

propios.

IV. CONDUcTAtTICA.

A. Un líder que acepte retos y tome riesgos, estableciendo

para sí y su unidad altas normas de rendimiento podrá,
sólo en esta forma encontrar la senda del cambio que se
requiere para superarse y hacer mejor a nuestro Ejército.
 73
B. El código ético requiere de integridad completa, tanto en
palabra como acción por parte de todos los miembros de
una unidad u organización militar, cada uno, indepen-
dientemente de . su cargo y jerarquía debe tomar su
posición con un fuerte profesionalismo, profundo sen-
tido de responsabilidad y del deber y entrega auténtica y
sincera a la institución y a su carrera.

C. La integridad personal, es la clave que formaliza el

código. El honor de una persona significa que mantiene
una alta norma de su comportamiento personal, en toda
situación y circunstancias.

D. La integridad existe en todos los militares y cuando se ini-

cian disponen para empezar de una calificación de 100, lo
que podamos lograr en el transcurso de la carrera, deter-
minará hasta donde el aval de nuestra propia integridad
nos recomienda, o detiene para alcanzar nuestras metas
profesionales.
- E. El tomar riesgos y disponer de integridad, son los puntos
cruciales en nuestra habilidad para mantenerse fieles. a
nuestros principios éticos.

V RESUMEN

A. La ética determina un conjunto de reglas o lineamientos

para vivir. Estos lineamientos son reglas funcionales y
básicas que una sociedad establece en función de sus
tradiciones, religión, costumbres e idiosincracia y se con-
jugan con las normas del derecho.

B. En lo militar la ética se manifiesta como rectora de las

relaciones y conducta de sus miembros, estableciendo
principios de dirección para lograr un fin; dando a hom-
bres y unidades la cohesión básica para cumplir con sus
misiones y lograr sus objetivos.
74

C. Es frecuente la presentación de conflicto entre las reglas

éticas, contenidas en el Código Etico Profesional y aspec-
tos de ambición personal, intereses o conveniencias; es
entonces cuando es requerida una gran fuerza de carácter
e integridad personal.

D. Los comandantes con una fuerte sensibilidad ética son

dignos de confianza en todos los niveles y objeto de
respeto; incrementan su Don de Mando, la cohesión y el
espíritu de cuerpo de su unidad.

E. Es fundamental que todos los militares conozcan, apli-

quen y ejerciten los aspectos éticos que guían sus ac-
tividades profesionales.

•
 151

CAPITULO OCTAVO
/
LA COMUNICACION

l. GENERALIDADES.

A. La comunicación es en último análisis la actividad más

significativa que desarrolla un comandante. No importa
la amplia gama de trabajos o desempeños que su cargo
comisión, jerarquía o especialidad le infiera.

B. La comunicación se distingue de todas las demás ac-

t~ ida<les que están im plícitas en la función de <lirec1or,
jefe o comandante de dependencias, planteles, instala-
ciones o unidades del Ejército, en que es el instrumento
básico para lograr la cooperación cabal, sincera y
desinteresada de todos y cada uno de los elementos a su
mando para el cumplimiento de la misión.

C. Una comunicación efectiva es el factor que hace la

diferencia existente entre el éxito y la mediocridad en el
desempeño de un militar con mando de tropas.

D. Se ha calculado que un comandante promedio, invierte

un 90% de su tiempo comunicándose con sus subor-
dinados por medios diversos. En consecuencia, la comu-
nicación es la habilidad que todo militar que ejercé el
mando, debe desarrollar y ejercitar, para un desempeño
eficaz.

E. La comunicación es la habilidad máxima que debe poseer

quien desempeña un cargo y ostenta una jerarquía; sin
1S2
embargo, debe aceptarse que es el área más descuidada; y
hasta ahora se hace manifiesta en forma clara la necesi-
dad de fomentarla e incrementarla para comunicar ideas
e información, que crean comprensión y esfuerzo unifi-
cado entre los miembros de una organización militar.

F. Comunicar es decir, por ello no debe confundirse con el

medio o fo~ma de efectuarla y comprende la dinámica ac-
ción reciproca que tiene lugar a cad~ momento en una
organización. Concretando: comunicación es un inter-
cambio de información o una técnica para expresar las
ideas claramente.

G. Un problema frecuente para lograr una buena comunica-

ción es la falta de interés en escuchar; y contrariamente,
hablar demasiado.

A. Muy pocos militares conocen el verdadero alcance de la

comunicación sin apreciar su valor, como la herramienta
más importante de que disponen para lograr que se
hagan las cosas.

B. La comunicación es la base para la cooperación, la com-

prensión y la acción.
En toda comunidad existe un núcleo formado por per-
sonas con diferentes metas, ideas, educación y necesida-
des, a las que es necesario dirigirse para obtener su par•
ticipación, para lograr los fines, tareas o misión de la
unidad.

C. La comunicación se realiza principalmente por palabras,

pero también por el tono de voz, la expresión, la
disposición del cuerpo, la inclinación de la cabeza, los f
ademanes, _etc; los subalternos leen su significado, in-
cluso en lo que no se dice o no se hace.
 153
D. Para el subalterno, el comandante o jefe representa a la
Institución y esta, le proyecta toda su fuerza; cada
palabra o acción, aparecen c.k 1amañ<i mucho mayor.
Es común que los comandantes no aprecien este hecho
con suficiente profundidad, alejándose de los beneficios
que puede redituarle en la conducción y ejecución de sus
misiones y en el buen éxito de su administración.
E. Es casi general el concepto de "estar encima", "pre-
cionando" o "acortando la rienda" a los subalternos o a
las unidades, para significar el acercamiento que existe, y
. las relaciones de un comandante con sus tropas; común-
mente se refiere, en forma estricta, a conducirlas y vigi-
larlas para que hagan cualquier cosa: instrucción, ejerci-
cios tácticos, apliquen un conocimiento o fase del adies-
ttamiento, realicen un trabajo determinado, escuchen
una academia, conduzcan una acción o cumplan con un
plan, etc., sin embargo, para un comandante esas rela-
ciones, deben traducirse a lograr en esas actividades una
mayor productividad, eficiencia o rendimiento; es decir,
• que su relación debe ser pa_ra ganar e incrementar la con-
fianza, cooperación y entrega de sus hombres, para lo-
grar el cumplimiento óptimo de la tarea o misión conferi-
da a la unídad, a través de la captación y satisfacción de
las necesidades individuales y. colectivas de sus hombres y
unidades.

F. Un buen comandante generalmente es un buen comuni-

cador, que percibe el tipo de información que requieren
sus hombres y se las hace saber. También les deja saber
cual es la posición que cada uno tiene y la hace sentir; de-
fiende a sus hombres cuando corresponde, ejerce deter-
minada presión para obtener resultados y adopta
medidas disciplinarias cuando asi se impone; pero su
mayor manifestación la hace sentir comunicándose; in-
formando a sus hombres lo que deben conocer y captan-
do los requerimientos individuales y colectivos.
154
G. Algunas de las cualidades mayores que espera un subor-
dinado de su comandante son:
. .. "que muestre comprensión" . ..
. . . " que uno pueda hablar con él" . ..

III. ~ L COMANDANTE-Y, AREAS DE COMUNICACION

SUSGEP. lBLES DE MEJORAMlli_filO.
A. Cualquier comandante puede mejorarse como comuni-
cador. Esas habilidades pueden estar en:

a. La sensibilidad al lenguaje.
b. El contenido emocional de los mensajes.
c. Conocimiento de las barreras de comunicación y téc-
nicas para superarlas.

d. Capacidad para extraer ideas y experiencias de otras

personas, escuchando con simpatía y atención.

B. Elementos esenciale de una buena comunicacio

a. Generalmente se piensa de la comunicación, como en

una acción única: transmitir la idea.
b. El trabajo de comunicar, tiene tres planos.
J. Definir la idea (inclusive con ayuda de otros). .
2. Transmitirla a las personas que la realizarán.
3. Alentar a esas perso nas para que actúen.
c. El trabajo comprendido' en los dos primeros planos,
tiene gran semejanza con el proceso de estimación de
la situación, y la función de la orden de operaciones;
ya que comparativamente, en forma inicial se avoca a
la identificación del problema, compara los factores
que intervienen para lograr una efectiva comunica-
ción y obtiene soluciones alternas que cubren el pro-
blema.
 155

d. La decisión de comunicación puede alcanzarse a

través del propio comandante o con la participación
de otras personas (Grupo de Comando o Estado
Mayor).
e. Cuando llegue la comunicación a los niveles subalter-
nos, debe ser precisa y clara en su contenido, en sus
detalles y en términos que no permitan confusión y
que todos la entiendan; es necesario recalcar que de su
exactitud y claridad dependerá la comprensión e inter-
pretación que cada uno de sus hombres haga de la
orden.
f. Una misma orden, [Link] términos generales y
poco precisos, dice cosas diferentes a distintas per-
sonas; y cada interpretación depende del punto de
vista individual. Es imperativo que el comandante sea
sencible al punto de vista y al nivel de sus subor-
dinados, para evitar confusiones.

a. La claridad para hacer comprender una idea es esen-

cial, pero cuando afecta una acción militar, la
claridad en la comunicación es vital.
b. Un comandante no sólo debe explicar sus órdenes con
claridad y precisión, sino que debe inspirar confianza
a sus subordinados y despertar y mantenerles la
voluntad para cumplir sus tareas, dando lo mejor de sí
1111:-.lll{)<V .

c. El interés es básico para el trabajo individual y de con-

junte.
La información es un elemento importante que
mueve a los hombres, porque saben lo que se espera
de ellos y asimismo, disponen de un período de
adecuación mental y de preparación material antes de

·,·
íS6
enfrentarse al problema; cada uno a su nivel discute el
problema y se alista. Finalmente, todos trabajarán
con mayor interés y entusiasmo, producto de una
moral más alta.
d. Referente al tema del profesionalismo militar, es
observable que en muchos casos, subsiste y es fuerte el
interés personal; debiendo en estos casos, manifestar-
se al comandante ganando su voluntad, mediante una
comunicación efectiva, facilitándoles su contribución
y permitiéndoles realizar su mejor esfuerzo al hacerles
ver concretamente como se beneficiarán.

D. actores clave

a. El comandante, en su papel de guía de sus hombres y

responsable de cumplir con las altas normas de la Ins-
titución a la que pertenece, debe tener conciencia
plena de 3 factores:
l. Las misiones, p<;>líticas, directivas y órdenes supe-
riores.
2. Las necesidades y bienestar de sus subalternos.
3. Sus propios propósitos y metas.
·b. El segundo de los factores ha sido discutido en con-
ferencias previas al curso. El primer factor es objeto
de otras materias en distintos niveles; por lo que am-
bos no serán incluidos en la presente.

a. No todas las metas en la carrera militar son fáciles de

definir y aunque la experiencia, años de servicios, pro-
fesionalismo, entrega y sentido de responsabilidad de
un oficial antiguo o jefe, permitan suponer metas bien
identificadas y en sentido paralelo, habrá algunas que
sean comunes; como son:
 157
1. Continuar ascendiendo.
2. Obtener una condición económica mas holgada.
b. Menos reconocidos y más divergentes son las necesi-
dades de la satisfacción personal en la carrera, que in-
cluyen:
1. Obtener el reconocimiento de una misión bien
cumplida o de una actividad bien realizada.
2. El afecto y consideración de subordinados y supe- ·
riores.
3. La sensación de seguridad en el cargo que le per-
mita continuar empeñando su esfuerzo.
4. El reto profesional.
5. Una responsabilidad creciente, etc.
c. El comandante debe enfrentarse con sinceridad y
honradez a sus propias necesidades y metas; debiendo
armonizarlas a las de la Institución y a las de sus sub-
alternos.
d. Cualesquiera que sea la meta o propósito del militar
en el cargo de comandante, le obligará a pensar que el
único camino asequible para lograrlo, será con la
cooperación plena , decidida y voluntaria de [Link] hom_.
bres, lográndola a través de la comunicación, es decir,
~ inspirándolos a que su organización realice el mejor
esfuerzo. ~

e. Cualquier otro camino adoptado por un comandante,

sea el de la rigidez disciplinaria o extrema agresión,
dará en su mejor caso, resultados temporales, pero
siempre se caerá en un elevado ausentismo, cambios
de personal, licencias ilimitadas, procesados, deser-
ciones, gran número de quejas, anónimos y una baja
moral, que se reflejará en el rendimiento general de la
158

unidad. Por lo tanto, el hombre que mediante la fuer-

za o el castigo trata de estimular a sus hombres, es
muy probable que no consiga sus fines, porque care-
cerá siempre de su apoyo.

f. Adicionalmente, el comandante debe' conocer a sus

colaboradores inmediatos y a los principales líderes u
orientadores en todos los niveles. No conocerlos sólo
por su jerarquía o cargo, sino como personas: sus ne-
cesidades, cualidades, aspectos positivos, educación,
tendencias, orientaciones, ·vulnerabilidades, senti-
mientos, esperanzas, aspectos familiares, problemas,
etc., que Je permitan emplearlo, inducirlo o generar
corrientes favorables a las finalidades de la unidad y
de la institución, del° cumplimiento de las tareas
asignadas y a sus propias metas.
g. Conocer a sus hombres, indica: adentrarse y profun-
dizar en su mente, a fin de lograr un buen entendi-
miento con ellos. Las generalidades sólo nos dejan en l
el umbral; pero jamás seremos capaces de introducir-
nos y lograr una identificación consistente y valiosa
para los fines que perseguimos; todo consiste en
prestar oídos y observar en actitud benévola y
positiva .

F. í\cciones que crean un ambiente favorable para la comu-

nicación.
El comandante debe tener presente que la comunica-
ción crece mejor en un clima de fe y confianza; por lo
1an10, algunas acciones que lo producen son: _,
a . Cumplir con las promesas.
b. Informar de los hechos con honradez.
c. Escuchar y responder con sinceridad.
 159
d. Interesarse sinceramente en los problemas de sus
hombres.

e . Elogiar sólo cuando se debe elogiar.

f. La comunicación debe ser un programa continuado,

no solo un aspecto de oportunidad.

G. Doble sentido ae la comunicación

a. La verdadera comunicación se mueve en ambas direc-
ciones: del comandante a sus hombres y de los hom-
bres al comandante.

b. Sin embargo, en la realidad un comandante se dedica

más a decir, informar, ordenar que a escuchar, pre-
l!Un t ar e interpretar. Así, cuando se comunica11 w11
sus hombres, dejan de deci r Jo q ue a c~tos les interesa
escuchar o lo que necesitan saber.

c. Para confirmar si un mensaje ha sido recibido, el

comandante debe estimularles a que expresen sus
ideas y hagan preguntas y estar pendiente d e los pro-
blemas que puedan surgir.

d. Los problemas, aunque puedan ser triviales y sin im-

portancia, si no reciben una respuesta, constituyen
una barrera para la comprensión y la acción.

e. El concepto de comunicación efectiva, que debe

caracterizar a un comandante, radica en que ésta, en
último extremo y lo que cuenta: no es lo que se dice a
los subalternos, sino lo que eslos aceplan.

IV

A. La cualidad humana más distintiva es el pensamiento; y

de este, es parte fundamental la comunicación. De co-
mandante a comandante, existen diferencias en la forma
160

de establecerla, que varian considerablemente; por lo que

éste tiene un carácter eminentemente personal.

B. Sin embargo, a pesar de las diferencias entre los hom-

bres, existen principios que son aplicables a todas las per-
sonas y situaciones.

C. La comunicación recíproca, personal, permanente e in-

tegradora de esfuerzos, no es frecuente y aunque los prin-
cipios de la comunicación•son acciones evidentes y de
simple sentido común, su observancia y aplicación pro-
porcfonan mayores posibilidades de éxito al expresar
nuestro pensamiento o intenciones.

D. Los principios de una buena comunicación son 10, y se

expresan como sigue:

a. Aclarar las ideas antes de comunicarlas.

b. Examinar la verdadera finalidad de cada co-
municación.

c. Procurar que la comunicación siempre tenga en cuen-

- '
ta el aspecto total, físico y humano.
d. Planear las comunicaciones. Buscar la participación
de los colaboradores inmediatos, cuando· sea
apropiado.
e. Tener cuidado cuando se redacta la comunicación, en
los matices y contenido del mensaje.
f. Aprovechar la oportunidad para transmitir algo de
ayuda o valor al que recibe la comunicación.
g. Buscar el resultado del mensaje.

h. La comunicación debe ser válida, respondiendo al ob-

jetivo y tiempo.
 161
i. Que las acciones apoyen las comunicaciones.
j. Buscar no sólo que lo comprendan, sino comprender:
ser buen oyente.
E. Explicación:
a. Principio No. . A clarar las ideas antes de comunica
las.
1. El análisis profundo y sistematizado de un pro-
blema o idea, despeja las incógnitas o aspectos
nebulosos y lo hace claro y accesible.
2. Significa el primer paso para lograr una comunica-
ción efectiva. La regla es: "no comience a hablar
sino que haya iniciado a pensar" . Será abrir la
llave del agua, sin haber nada en el depósito .
b. Principio No,12. Examinar la verdadera finalidad (/e
cada comunicación.
1. Antes de intentar hacer una comunicación,
pregúntese que es lo que realmente quiere lograr
con su mensaje: sea cumplir una misión, efectuar
una actividad, obtener información , [Link] la ac-
titud de una persona, etc.
2. Es recomendable asignar sólo un objetivo al men-
saje que delimitará el área de la comunicación, y·
proporcionará mayores posibilidades de éxito.
c. Principio No. 3. Procurar que la comunicación siem-
pre tenga en cuenta el aspecto global ffsico y humano.
1. El sentido y la intención, son transmitidos por algo
más que las palabras. Muchos factores influyen en
la impresión recibida por una comunicación.
2. Aspectos de oportu~idad, momento, lugar, medio
• ambiente, personas presentes, relaciones, antece-
 162

dentes, etc., hace que cada comunicación, privada

o en grupo, tenga efectos decisivos e implican el
grado de ajuste o desviación del objetivo buscado
por la comunicación y si responde o no a las
esperanzas del auditorio.

'• d. Principio No. 4. PI near ras ('0/11Ullicaciones. Buscar

la participación de los colaboradores inmediatos
cuando sea apropiado.

l. El planeo de las comunicaciones, permite analizar

todos Los factores y elementos que participan
favorable o negativa mente para lograrlos;
agregando aspectos lógicos, y razonables a la
realidad y a las propias finalidades.

2. La cooperación de sus subalternos inmediatos, in-

J
• crementará una compn!nsión y objetividad adi-
cional al mensaje,.y proporcionarán un apoyo ac-
tivo a los propósitos buscados.

e. Principio No . 5/F_ener cuidado cuando se redacta la

-
comunicación,· en los matices y contenido del mensa-
je.
1. Las sutilezas que se produzcan en la comunicación,
tanto en el momento de redactarla como al exp~e-
sarla,. tien~n una gran influencia e11 los receptores.
2. La elección de la palabra o lenguaje apropiado y
'\
sus leves diferencias' de sentido o implicaciones; asi
•• como el tono de voz, expresión, actitudes, la recep-
tividad a las reacciones, etc., determinan de ante- - f
mano las reacciones de los oyentes.
f. Principio No. . A provechar la oportunidad de
transmitir algo de ax_uda o valor al g__ue recibe la COIJlJJ- 1
nicación.
 163
El conocimiento que se tenga de las necesidades,
valores e interéses de las persónas y el buen hábito de
analizar las cosas desde su punto de vista, facilitará al .
comandante su acción dándole la oportunidad de
transmitir algo de beneficiQ moral, anímico · o
estimulante a Sl}S hombres, para cumplir con la
finalidad del mensaje. Los subalternos son sensibles al
comandante que toma en cuenta su persona, intereses
o necesidades.

g. t rincipio No. 7. Buscar el resultado del mensaje

l. Los mejores esfuerzos por establecer comunica-
ción pueden perderse y es posible no enterarse si se
ha tenido éxito en hacer comprender el mensaje.
2. Los métodos más comunes pueden ser haciendo
preguntas o provocando la reacción de los recep-
tores.
3. El importante que toda comunicación vital para
un comandante sea retroalimentada para garan-
tizar la comprensión completa y la adopción de la
acción prevista.
h . Princ¡pio No. 8. La comunicacion debe ser válida,
respondiendo al objetivo y tiem o.
1. Debe efectuarse un análisis para determinar si la
comunicación está en armonía con las· metas e in-
tereses del grupo al que desea hacerse llegar; si
responde a. las exigencias de una situación in-
mediata o próxima o bien, involucra metas a
plazos futuros.
2. Se incluyen en este principio, aquellas comunica-
.• ciones que por su naturaleza desagradable, es
difícil hacerla llegar al subordinado; entre otros:
cuando se .refiere a deficiencias o pobre
 164
desempeiio; en cuyo caso el retraso los hace más
difíciles.

i. rincipio No. 9. Que las acciones apoyen las comuni-

caciones.
1. El aspecto más persuasivo de la comunicación, no
es lo que se dice, sino lo que se hace.
2. Las acciones o actitudes de un comandante deben
• complementarse con las palabras; ello incrementa
la credibilidad y despeja toda duda en los subor-
dinados.
3. Para todo militar esta demostración, es obvia del
sentido de responsabilidad del comandante, de su
concepto de justicia y de la consistencia de sus
políticas.

j. Principio No . 10. Buscar no sólo que lo comprendan,

sino comprender: ser buen oyente.
1. Cuando se comienza a hablar se cesa de escuchar.
2. Es grave la falta de atención, cuando otras per-
sonas están tratando de comunicarse con nosotros.
3. Escuchar es una d@ las habilidades más impor-
tantes, quiza la más fácil, pero la más descuidada
de la comunicación. ·
4. Exige concentrarse en lo que se dice, y captar inclu-
sive los sentidos implícitos que no se dicen en pala-
bras; es decir captar en las modulaciones de la voz,
algo que puede ser mucho más significativo que las
mismas formas habladas.

A. A través de la comunicación con otros, el comandante:

da instrucciones a su Grupo de Comando, da a conocer
 165
sus decisiones, orienta las actividades, trabajos o ac-
ciones que corresponda y administra los recursos puestos
a su disposición.

B. La habilidad para transmitir con claridad sus instruc-

ciones, el concepto de operación, la forma de coordinar
los esfuerzos, definir un objetivo o expresar una decisión
a sus subordinados, permitirá a un comandante concen-
trar el esfuerzo de todos y cada uno de sus hombres y
unidades.

C. La comunicación permitirá a sus subordinados:

a. Comprender las intenciones.

b. Entender la forma de cumplir con sus misiones.

c. Adoptar la responsabilidad y
d. Dar forma sobre el mejor método para cumplir con su
misión .

D. Conjugar el esfuerzo de todas sus unidades, de todos los

niveles subordinados de mando y de las tropas que cum-
plirán lo ordenado. Un buen plan no 1ienc valor a menos
que cada soldado y unidad conozca lo que va a hacer.

E. Las barreras de comunicación con bastante frecuencia

rodean a los comandantes e interrumpen la comunicá-
ción creando una ruptura entre mandos, unidades y hom-
bres. ·

VI. LA COMU ICACIO.N E'.ORMAL EN..EL EJERCIT .

A. Se desarrolla a través de la Cadena de Mando y sirve para

diseminar información oficial.
El comandante puede a través de la cadena de mando:

1-
166

a. Impartir instrucciones sobre tareas, trabajos o mi-

siones a la unidad.
b. Exponer sus políticas y normas.
c. Administrar la unidad.

B. La cadena de mando tiene 2 sentidos:

Llevando información AG)y (1)

Conocimiento De dentro
de hacia el
Resultados Jefe

FLUJO DE GRAVEDAD
INFORMACI ON A UTORIZADA

A toda la A parte de
Unidad Oinr-.__ -~ la unidad.
'--------J.~'---'

'C. Es frecuente el problema para hacer llegar información

hacia las unidades y a cada miembro de la unidad, ya que
un comandante al utilizar la cadena de mando, la infor-
mación se distorsiona, diluye, cambia o detiene antes de
llegar a quien corresponde.

'
 . 167
a. Filtración de la información. Porcentajes que se
pierden del contenido original de una orden.

~
1000/o

~
95%

i S.1.0.0. 850/o

.______.l ...._l-r-:
111 'i' ___.
75%

óó 65%

55%

45%

b. En los niveles más bajos:

l. Es más específica la información.

2. Se añaden detalles, se eliminan o hay refinamien-
tos a través de cada nivel que pasa.

c. Una declaración sencilla se convierte en proyecto

mayor, ejemplo:

,. .
168
Comandante de Zona: Tengo proyectado visitar las
prácticas que realiza el 69/o. Btn. de Inf., iré como a
las 1000 horas el lunes próximo.
Comandante de la Compai'Ha: Ha recibido órdenes de
preparar y conducir una demostración del ejercicio a
las 0900 horas del lunes.
Eso conlleva:
l. Dejar otras actividades programadas para dar
atención a una demostración, no prevista por el
Comandante de Zona.
2. Ensayos y prácticas incluso a nivel Batallón.
3. Intensificar el adiestramiento.
4. Tomar tiempo [Link].
5. Hacer consumos de otros recursos.
6. Adelantar el momento en que deba estar listo y
todo preparado; asegurando un tiempo "colchón"
a cada nivel de mando, para asegurar lo apro-
piado.
D. El proceso de la información la retarda y cambia su sen-
tido en cada nivel que pasa.
a. Filtros más comunes.
1. Lo que el Jefe Cree que Escuchó o Entendió.
2. Lo que el Jefe Cree que sus soldados Deben Saber.
3. Lo que el Jefe Cree que sus soldados Desean
Saber.
4. Lo que el Jefe Cree que el superior Quiere
Transmitir.
5. Lo que el Jefe Cree que se debe Reforzar o }
Suavizar.
6. Lo que los Valores y Actitudes del Jefe hacen a la
información.
7. Bajo que Tensiones o Problemas opera el Jefe.
 169
8. La importancia que el Jefe concede a la infor-
mación.
9. Los efectos que le produce la información al Jefe.
b. Considerando esos filtros es comprensible que la in-
formación sea tergiversada, diluida o se pierda en
considerables porcentajes.
Sin embargo, es necesario e imprescindible al co-
mandante, la utilización de la Cadena de Mando y
una de sus responsabilidades, involucra Aclarar o
hacer más accesible esa información a sus subalternos.
c. El comandante no debe permitirse que sus valores, ac-
titudes, creencias o sentimientos personales afecten o
influyan en la comunicación.
,_ E. La comunicación hacia arriba o de los resultados
obtenidos es vital e importante, en una misión, tarea o
actividad.
a. Los Comandantes Superiores requieren de infor-
mación, para ayudarles a: la toma de decisiones; para
la evaluación de sus órdenes, políticas y alternativas y
a prever problemas.
b. Los filtros hacia arriba son más difíciles, porque la in-
formación e; más precisa y cortante, haciéndose la
comunicación incompleta y no exacta, porque:
1. Idea que cualquier opinión contraria a una idea del
superior es "negativa" o "peQsar mal,,
2. Creer que esa infórmación no es importante.
Recordar que el portador no tiene todo el
panorama.
3. Creer que los superiores no están interesados en
esa información.
170

4. Creer que se creará problemas asimismo, si infor-

ma sobre aquello.
5. Creer que la información tendrá un reflejo adverso
sobre sus capacidades, habilidades o conocimien-
tos o creará duda el desempeño propio o de la
unidad.
6. Creer que la superioridad sólo desea oir las cosas
buenas y no las malas.
c. Algunos filtros poseen un propósito útil.
El comandante debe disponer de un amplio crilerio,
basado en su experiencia, conocimientos profesiona-
les y sentido de responsabilidad, lo que debe estar
íntimamente ligado a un buen juicio, sentido común y
habilidad para seleccionar aquella información que es
imporlante pasar al escalón superior; asignándole el
grado de significación que realmente tiene.
U na buena forma de asignarle esa significación
sería colocarse en el lugar del Comandante Superior y
preguntarse si es necesario co·nocerla. La respuesta
afirmativa indica que no existe razón para retenerla, a
pesar de sus porques.

VII. COMUN ICACLON INFORMAL.

A. En el Ejército existen además de la Comunicación For-

mal, otros sistemas informales. La utilización de estos
últimos puede crear una fuerza provechosa o perjudicial 1
dentrv de su unidad: 1
a. Sistema lateral.

b. Sistema social de 'comunicación.

c. Sistema el rumor.
 171
B Sistema lateral.
Consiste en el intercambio de información emre jefes o
miembros que corresponden a un mismo nivel en una
organización militar.

Ejemplo: Los comandantes de Compañía comentan la

realización de X trabajos, su organización,
medios, facilidades , sistemas empleados,
métodos particulares, etc., en el cumplimiento
a una orden del comandante del batallón.

C Sistema social de comunicación.

a. No se limita a problemas o intereses de trabajo.

b, La aceptación en un grupo depende de antecedentes
étnicos, valores, preferencias, etc., pero también exis-
ten otros factores que agrupan: destrezas o
habilidades, clase de trabajo, etc.
c. Así las personas se reúnen para jugar, divertirse, co-
mer y tener otros contactos fuera de las horas de
trabajo.
d. La aceptación del individuo en el grupo se basa en la
facilidad para comunicarse, derivada de sus intereses,
metas, experiencias o preferencias similares. En una
unidad puede haber muchos grupos y tienen influen-
cia significativa dentro de la organización.
e. Permaneciendo juntos, sus miembros pueden influir
en las decisiones, politicas o procedimientos del co-
mandante.
f. Ejemplo 1. Las necesidades y compromisos que
representa para cada uno de los
jugadores, comandante y para la unidad,
la existencia y participación de un equipo
172
de futbol en un campeonato local,
militar, etc.
Ejemplo 2. El personal de clases de una compañia
dispone de una antigüedad en el Ejército,
han adquirido derechos que los colocan
en situación similar, también todos son
casados y con responsabilidades sobre el
cuidado familiar y de los estudios de sus
hijos.

g. Cuando surge la orden para realizar una larga

campaña en la sierra: esa situación social parecida,
sus experiencias previas y conocimiento de lo que
ocurrirá, sus intereses similares, así como sus ob-
jetivos paralelos, los unen para buscar políticas del
comandante que los beneficien como grupo, durante
sus ausencias.

h. 9 sea, que los sistemas sociales de comunicación, con-

trolan a sus miembros. Cada uno de los miembros se
obliga a cumplir con las normas e intereses del grupo,
a -cambio de recibir su apoyo; en caso contrario, la
sanción radica en la exclusión, negándosele la par-
ticipación, asociación con los demás, ayuda o cual-
quier clase de apoyo.

i. · Generalmente cada miembro del grupo conoce el sen-

tir de los demás hacia una determinada política y casi 1
todos reaccionan en la misma forma .

j. Las reacciones de estos grupos le pueden propor-

cionar al jefe una información valiosa sobre el modo
'
en que se observan sus políticas o sea que se-produce
una forma de Comunicación Informal.
k. Todos los miembros de la institución, cualquiera que
sea su jerarquía, pertenecen a un grupo social.

-,,, '
 173
D. El Rumor.

a. Es una forma de comunicación que generalmente se

produce en aquellas organizaciones en que por diver-
sas circunstancias los hombres carecen de infor-
mación.
b. En aquellas unidades donde la información es im-
precisa, se genera la necesidad de "saber", y puede
producirse por la "interpretación" o "complemen-
tación" de la información fragmentaria existente o
simplemente, se inventa, como un recurso, para
escuchar algo que tenga sentido.
1
¡ c. Para un comandante una información, aún in-
completa, puede ser comprensible; pero ese panorama
no existe para sus subalternos; de lo que se impone
que proporcione una explicación razonable para la
situación a sus solda~os, mediante su interpretación,
siempre asegurando la veracidad de los datos que se
difundan o en su caso, cuando sea imposible obtener
del escalón superior una clarificación, tratando de
buscar una aclaración.
d. Los rumores pueden ser en ocasiones, útiles para un
comandante, para evaluar y aprender qué pasa dentro
de su unidad; ayuda a identificar problemas y conocer
las reacciones producidas por las nuevas disposicio~es
o directivas recibidas.
e. Cuando el rumor sea tendencioso o equivocado,
puede hacer daño a la unidad; entonces el coman-
dante deberá actuar con rapidez para acallarlo;
esclareciendo los hechos difundidos e interpretán-
dolos para sus subordinados y asignándole el grado de
veracidad o inexactitud que posea de acuerdo con su
origen y en la forma en que afecta o afectará a sus
tropas.
174 1
f. Tan pronto exista una información al caso, deberá
comunicarla a sus unidades y por diversos medios
hacerla llegar; para eliminar el rumor .

g. Sin embargo, cuando el rumor ha sido aceptado, es

difícil conseguir que las tropas cambien los hechos; e
inclusive en algunos casos, las noticias posteriores
pueden confirmar el rumor inicial; tal es la razón por
la que los rumores deben ser eliminados y excluidos
como medio de comunicación y todo comandante
debe mantenerse alerta para desecharlos tan pronto
como aparezcan.

VIII. BARRERAS DE COM CAClON .

A .. Entender los diversos sistemas de comunicación en la

unidad, no ayudarán a un comandante para lograr un'a
buena comunicación. Existen obstáculos que reducen la
efectividad de la organización militar.

B. Esos obstáculos se denominan Barreras de Comunica-

ción, siendo las principales:

a . La tergiversación.

b . La falta de franco intercambio entre Jefe y subalter-

nos.

c. Falta de confianza.

d. Diferencias de lenguaje e interpretación.

e. Diferencias de personalidad y luchas por el poder.

f. Diférencia por e~ nivel de experiencia (exigencias).

g. Falta de respeto entre Jefe y subalternos.

'

·' .
 175

h. No pasar la información en la forma en que le

agradaría recibirla.
i. Emisión de órdenes claras, precisas y exactas.

C. Al estar conciente un comandante de las barreras de co-

municación, puede decidir qué sistema debe usar, cómo
reducir los efectos de las barreras y dónde buscar si exis-
ten fallas.
La buena comunicación no se genera espontáneamen-
te, debe ser desarrollada y mantenida.

D. Un comunicador eficaz también tomará en· cuenta los

sistemas informales de comunicación para disponer de
medíos alternos y superar las barreras que aparezcan en
su unidad. Cada sistema tiene sus propios miembros; y
debidamente controlados ayudarán a un comandante a
mantener un eficaz y efectivo sistema de comunicación
en su unidad.
 CAPITULO NOVENO /

DANTE IDEA

l. GENERALIDADES.

A. El desafío y la oportunidad caracterizan el papel del Co-

mandante en el Ejército. Le ofrecen desafío, el alcance y
la diversidad de sus tareas y encuentra oportunidad con-
tinua para asumir responsabilidad y desarrollar el in-
genio. Además, el Comandante encuentra que hay una
necesidad urgente en la utilización de todos sus recursos
personales, en la que quizás sea la más exigente de dichas
tareas: El Don de Mando.

B. En las conferencias anteriores se explicaron los fun-

damentos del Don de Mando y las normas personales que
1 ,._
se requieren del Comandante. Los aspectos del compor-
tamiento individual y de grupo se explicaron para hacer
consciente al Comandante de la interacción entre él y sus
soldados, y entre los miembros de su unidad. También se
señalaron algunos de los procesos del Don de Mando que
requieren acción directa del Comandante. Esta conferen-
cia tiene el propósito de enfocar al Comandante y rela-
cionar su papel con todo lo anteriormente señalado.

II. EFECTIVIDAD DEL MANDO.

A. Los efectos separan el Don de Mando de otras funciones

de mando tales como la administración, que tiene que ver
con el uso de todos los recursos disponibles. Aún cuando

. ..
,,
178
se debe considerar el efecto sobre el personal sin importar
la función de mando, el Don de Mando es el único que se
enfoca directa y fundamentalmente para influir sobre los
soldados y las organizaciones.

B. La efectividad del proceso de· Don de Mando se puede

juzgar sólo en términos de resultados obtenidos. En
consecuencia, cada acto de Don de Mando, cada decisión
de mando y cada planteamiento de un problema de Don
de Mando debe tener como su consideración primordial,
su efecto sobre la ejecución. La evaluación final del Don
de Mando efectivo, es la calidad de la ejecución realizada
por los soldados, individualmente y como unidad. La
ejecución como medida de evaluación requiere que cada
acción y decisión se compare con las normas de "buena
ejecución". El Comandante será tan bueno como buenos
sean los resultados que obtenga y será un fracaso, .si no
puede influir en sus tropas para que lleven a cabo sus
obligaciones.

C. El rendimiento pleno de los soldados requiere organizar

sus funciones y obligaciones a fin de conseguir la ejecu-
ción más productiva de sus capacidades humanas . Nece-
~i, a rCClllllic.:cr que los soldados son un recurso que riencn
habilidades individuales, limitaciones y características
que requieren la misma atención y mantenimiento como
cualquier otro recurso. También necesita saber que el
recurso humano no es otra cosa que personas con per-
sonalidades, estado legal, emociones, necesidades y sobre
t'as que es necesario ejercer control en relación con lo que
hacen y que tan bien lo hacen. En consecuencia, los
soldados requieren motivación, satisfacción, recompen-
sas, inspiración y consideración. Dejar de reconocer estas
necesidades puede causar serios problemas, y como
resultado, una unidad ineficaz.
 179

D. El Comandante es responsable de ver que el trabajo se

haga en vez de hacerlo él mismo. Por lo tanto, fre-
cuentemente se enfrenta al problema de crear relaciones
adecuadas con sus· subalternos, relaciones que con-
tribuyan al logro de la misión, para ello es necesario
reconocer la individualidad de cada uno de sus soldados,
y el uso de este conocimiento al ejercer el Don de Mando.

E. El logro de las misiones a través de las acciones de otros

requiere que el Comandante sepa como comunicarse con
sus soldados, como conseguir que sus soldados se comu-
niquen con él, como transformar información en deci-
siones, y como convertir sus decisiones en acción.

F. El Comandante debe crear buenas condiciones de traba-

jo, no sólo con la única idea de hacer que sus hombres se
"sientan felices", sino para que él pueda cumplir mejor
con la misión. Sin duda, crear un buen clima de trabajo
toma tiempo, energía y paciencia, pero si no se desarro-
llan dichas condiciones de trabajo e incluye a su.s hom-
bres en el logro de la misión de la unidad los costos en
términos de decisiones equivocadas, talento desper-
diciado, frustraciones personales e ineficiencia, serán
enormes. El Comandante será eficaz si crea condiciones
para motivar a sus soldados y explotar sus capacidades.

III. [Link] DON-DE- MANDif.

A. Los estilos del Don de Mando varían dependiendo de la
personalidad del jefe, sus soldados y la situación. El
estilo ha sido por mucho tiempo un tema de discusión, y
aun cuando es un interesante tópico de controversia, en
última instancia, el estilo propio para cualquier jefe es
aquel que lo ayuda a mandar mejor.

B. Los Comandantes no deberán sujetarse a ningún estilo

estereotipado de mando, pues dependiendo de la situa-
180

ción puede utilizar un estilo autoritario en una situación

y un estilo democrático en otra. Un jefe completamente
autoritario se reserva el control para sí. Un jefe dem{?frá-
lico incluye a sus subordinados en la toma de decisiones,
pero se reserva la decisión para sí.

C. El jefe puede escoger el estilo de Don de Mando que me-

jor le ayudará en el logro de la misión. Sin embargo, an-
tes de hacer la selección debe darse cuenta de que es res-
ponsable de todo lo que su unidad haga o deje de hacer.
Por lo tanto, debe estar preparado para ajustar su estilo,
dependiendo de lós resultados que obtenga. Las diversas
facetas de su personalidad, su sistema de valores, su con-
fianza en sus subalternos, sus conocimientos e inclinacio-
nes de Don de Mando influirán en su estilo.

D. Su sistema de valores influirá en su selección de estilo ya

que si siente que un jefe debe tomar todas las decisiones,
entonces así lo hará. Si siente que los subalternos deben
compartir la toma de decisiones, se inclinará a selec-
cionar un estilo que apoye este valor. El grado de con-
fianza en sus soldados también influirá en su estilo. Si no
tiene confianza en sus soldados, entonces probablemente
el jefe no los incluirá en la toma de decisiones. Estrecha-.
mente asociado con [Link] es el hecho de si el jefe con-
sidera o no que ,está mejor calificado, por sus conoci-
mientos y experiencias para tomar las decisiones. A
menudo tendrá más fe, justificadamente o no, en sus
propias habilidades; el jefe que no está seguro de sus
habilidades está más inclinado a ser autoritario que "par-
ticipativo".

E. Los jefes autoritarios frecuentemente consideran que si

otorgan algo del control en la toma de decisiones, no
podrán predecir los resultados, y por tanto su seguridad
puede verse amenazada.
 181
F. El grupo o unidad influye también en la selección del
estilo del jefe, debe darse cuenta de que sus soldados, al
igual que él, tienen muchas variables personales que afec-
tan su comportamiento. Además, el tamafto del grupo,
las metas del grupo, la eficiencia del grupo y lo que el
grupo o unidad espera del jefe, son algunos de los fac-
tores relacionados con el grupo o unidad que el jefe debe
comprender antes de seleccionar su estilo. Mientras me-
jor comprenda estos factores, mejor será su estilo.

G. Cuánto afectan estos factores la selección del estilo del

jefe dependerá primordialmente de la cantidad de con-
fianza y respeto que el jefe y los subalternos se tengan. Si
esta confianza y respeto mutuos es alta, entonces no im-
porta mucho que estilo seleccione en una situación deter-
minada.

H. Los soldados generalmente no reaccionan ante las varia-

ciones de estilo o comportamiento del jefe si lo respetan y
le tienen confianza. Sin embargo las grandes variaciones
en el comportamiento y estilo, deben mantenerse al
mínimo, si se prolongan en tiempo, pueden disminuir la
confianza y el respeto, y la eficiencia de la unidad tam-
bién disminuirá.

l. Además de las fuerzas que existen en un jefe y en sus .

soldados, ciertas características de cada situación afectan
también el comportamiento del jefe. Algunas de las más
importantes son: El Ejército como un todo, la unidad, la
naturaleza de la situación y el tiempo disponible. Exami-
naremos cada una de éstas.

J. Como los individuos, las organizaciones tienen valores y

tradiciones que influyen en el comportamiento de sus
miembros. El jefe recién asignado a una unidad descubre
rápidamente que ciertas clases de comportamiento se
aceptan~ mientras que otras· no. Por ejemplo, un jefe que

,. .
182
ha usado un estilo de mando completamente autoritario
es asignado al mando de una unidad con eficiencia donde
el estilo que ha prevalecido es el del mando democrático.
Puede reevaluar su estilo con base en sus observaciones y
la percepción de que, deb:do a que la unidad es eficiente,
el Don de Mando democrático resulta.

K. Antes de seleccionar un estilo de mando, el Comandante

debe considerar que también trabajan sus soldados en
conjunto y el grado de confianza que tienen en sus
habilidades para resolver problemas; además, cosas
como la cohesión, la aceptación mutua y la comunidad
de propósitos influirá n también en el funcionamiento de
la unidad.

L. La naturaleza del problema puede también influir en el

estilo q ue usará el comandante, ya que deberá determinar
si sus subalternos tienen o no los conocimientos y expe-
riencias requeridos para permi tirles tomar partieipación
en la toma de decisiones.

M. La presión del tiempo, es quizá la presión que se hace

sentir más claramente sobre el jefe. Mientras más sienta
la necesidad de una decisión inmediata, más dificil será
incluir a otras personas en su estimación para la toma de
decisiones. En unidades que están en constante estado de
"alerta o emergencia" (las comisionadas para combatir
el narcotráfico, la aguda delincuencia, desastres fre~
cuentes, etc.) o en "programas de adiestramiento inten-
sivo o especiales", es más [Link] encontrar jefes que
u~an un a lt(• grado de mando aurori1ario con poca par-
' icipación uc los subalternos. Sin embargo, cuando se
reduce la presión del tiempo, es más fac1iblc hacer part i-
cipar a los ~ubahernos en el proceso de ll1tnar decisiones.
 183

N. Estas son las principales fuerzas que influyen en el jefe y

determinan su comportamiento en relación con sus su-
balternos; sólo después de evaluar dichas fuerzas, puede
el jefe escoger un estilo de mando. En aquellas cosas
donde el tiempo no es crítico y los soldados están bien
disciplinados, adiestrados y confían en sus habilidades, el
estilo democrático puede ser el mejor. En otras cir-
cunstancias, en que existe la presión de tomar decisiones
inmediatas y perentorias y el jefe tiene la habilidad
necesaria para tomarlas con eficiencia, el estilo autorita-
rio puede ser la única selección. Como no hay un solo
estilo que sea mejor en todas las circunstancias, el estilo
del jefe deberá ser el que idealmente logre el objetivo in-
mediato.

O. Sin embargo, al mirar hacia adelante, el comandante

puede formarse un punto de vista algo distinto; por
ejemplo, puede adquirir nuevas destrezas para si mismo,
instruir a sus subalternos, y proporcionarles experiencia
en la toma de decisiones. Los Comandantes deben de
decidir 1110 que quieren lograr y cuando estén libres de la
presión de las misiones inmediatas deberán:

a. Mejorar la motivación de los subalternos.

b. -Aumentar la disposición de los subalternos a aceptar
los cambios.
c. Mejorar la calidad de ejecución de los subalternos.

d. Desarrollar el trabajo en equipo y la moral.

El logro de estos objetivos. de largo alcance es la
meta del jefe.

P. Las destrezas del mando.

Un sólido Don de Mando no se basa en adivinanzas ni
en habilidad congénita, sus fundamentos pueden ser
184

analizados y cultivados por la mayoría de los militares.

De hecho, estas conferencias se basan en la creencia de
que el Don de Mando intuitivo de por si no es suficiente.
El Comandante puede mejorar su ejecución por medio
del estudio, del análisis de su propio comportamiento al
mandar y de la práctica . Sin embargo, tomada de por sí,
ninguna cantidad de conocimiento mejorará la compren-
sión y el juicio, o aumentará la habilidad para actuar
adecuadamente bajo condiciones de responsabilidad .
Una persona puede saber todo lo que hay en estas con-
ferencias y aún ser un mal jefe. No hay una respuesta
concreta para la mayoría de los problemas de mando.
Cada situación se debe tratar como una situación nueva ,
que requiere imaginación, comprensión y acción
habilidosa. Un jefe se debe preocupar por evaluar
acont ecimien tos y encontrar cursos de acción
a pwpiados. Si un jefe a pnwccha las ideas presentadas
en estas conferencias, la evaluación de la situación le
mostrará que dirección deben tomar sus acciortes.

IV. INDICADORES DEL DON DE MANDO

Hay cuatro características de una unidad que indican éxito

o fracaso en el ejercicio del mando militar: la moral, la
disciplina, el espiritu de cuerpo y la destre~. E stos in-
dicadores se pueden usar como un calibrador para medir la ·
eficiencia de una unidad.
Ciertos factores pueden surtir efecto sobre más de uno de
los indicadores. Por ejemplo, un bajo índice de faltas y
delitos podría indicar no sólo buena disciplina, sino alta
moral y espíritu de cuerpo . Aun cuando la disciplina, el
espíritu de cuerpo y la destreza son dependientes del grado de
moral que haya presente, los cuatro son de igual importan-
cia. Los otros tres dependen de la moral porque es la suma
total de todas las actitudes del soldado. La moral es tierra
fértil donde se cosechan las semillas de la disciplina, el
 185
~·spíri1u de cuerpo y la dcs1rcza. De cs1a manera, micn1ras que
el comandante debe tratar de aumentar la moral, sus esfuer-
zos se deben dirigir siempre al fortalecimiento de todos los
indicadores del Don de Mando. La ausencia o disminución
de uno de los indicadores podría afectar adversamente, hasta
~l punto de destruir a los otros.

A. Moral.
a. La [Link] es el estado de ánimo de la persona.
Depende de su actitud hacia todo lo que le afecta (sus
compañeros, sus Jefes, la vida del Ejército en general
. y otras cosas impoi:tantes para él). La moral está
estrechamente [Link] con la satisfacción de las
necesidades del soldado. Si la instrucción, ad-
ministración y operaciones de combate de una unidad
se realizan de modo que las necesidades del soldado se
satisfagan, se desarrollará una actitud favorable. Una
alta moral es un estado mental que proporciona al
soldado el sentido de confianza y bienestar que le per-
mite enfrentarse a las penalidades con coraje, entereza
y determinación.

b. El estado de la moral cambia constantemente. La

moral de una unidad es una medida de la habilidad de
un .comandante.

c. El comandante puede medir la moral mediante la

estrecha observación de sus soldados en sus ac-
tividades diarias, mediante inspecciones y por conver-
saciones con los soldados. Los puntos específicos que
debe observar son:

1. La apariencia.
2. La conducta personal.
3. Las normas de cortesía militar.

-
186

4. La higiene personal.
5. El uso de las instalaciones de recreación y deporte.
6. Las peleas excesivas.
7. Los rumores dañinos e irresponsables.
8. Las condiciones del comedor y dormitorios.
9. El cuidado del equipo.
10. La reacción a las órdenes y directivas.
11. La destreza en el trabajo.
12. La motivación duran~e el adiestramiento.

d. La evaluación de los informes administrativos puede

además ayudar a medir la moral. De particular valor
son los informes que se refieren a:

1. Los arrestos militares o civiles.

2. Los daños al equipo, o las pérdidas del mismo,
por descuido.
3. Los pro~lemas de familia.
4. Las deudas.
5. Los que evaden sus deberes.
6. Los soldados que se ausentan sin permiso y los
desertores.
7. Las solicitudes de cambio de corporación.
8. Las heridas ocasionadas por los mismos soldados.
9. La cantidad de permisos por enfermedad.
10. Los índices de reenganche.
 187
B.
a. El espíritu de cuerpo es la lealtad,. orgullo y en-
~
tusiasmo que por la unidad muestran sus miembros.
Mientras que la moral se refiere a la actitud del
soldado, el espírifu de cuerpo es el espíritu de la
unidad. Es el espíritu común reflejado por todos l<;>s
miembros de una unidad y proporciona solidaridad de
grupo. Implica devoción y lealtad hacia la unidad y
por todo lo que representa y un gran respeto por sus
tradiciones, historia y honor.
b. El espíritu de cuerpo es la personalidad de la unidad y
expresa la voluntad de la unidad para combatir y
triunfar, aún en situaciones que parecen insuperables.
c. El espíritu de cuerpo depende de la satisfacción que
los miembros obtienen de· pertenecer a una unidad,
sus actitudes hacia ótros miembros de· la unidad y la
confianza en sus jefes. La evaluación del espíritu de
cuerpo se refiere a:

1. Las expresiones de los soldados que demuestran

entusiasmo y orgullo por su unidad.
2. Una buena reputación entre las otras unidades.
3. Un fuerte espíritu de competencia .
.4. :: .Una participación dispuesta por parte de los
miembros en las actividades de la unidad.
5. El orgullo' en las tradiciones e historia de la
unidad.
6. La disposición de los soldados por ayudarse unos
a otros.
7. La creencia de que su unidad es mejor que cual-
quiera otra unidad en el Ejército.
188

8. Un alto índice de reenganches en la unidad.

e. Disciplina.

a. La disciplina es la actitud individual o de grupo que

asegura la pronta y voluntaria obediencia a las órde-
nes y la ejecu\:ión de la acción apropiada, a falta de
órdenes. Cuando se logra en una unidad, es una acti-
tud que mantiene a los soldados haciendo lo que se su-
pone deben hacer y como se supone que lo deben ha-
cercon fuerte convicción interna. La buena disciplina
se hace presente siempre y funciona ya sea que haya o
no presión o supervisión constantes. Es el resultado de
una buena instrucción y Don de Mando inteligente
que ayuda a los soldados a resistir y a enfrentar situa-
ciones difíciles sin vacilar. Como el éxito en el com- i
bate frecuentemente depende de la respuesta positiva
inmediata de la unidad o de los soldados, la disciplina
que se exige en el Ejército es mucho más rigurosa que
la disciplina en otras organizaciones.

b. Antes de que un soldado pueda actuar en forma

atinada en ausencia de órdenes, debe tener una com-
prensión de lo que se debe hacer y el papel que debe
desempeñar. Esto requiere adiestramiento. Antes de
que él pueda responder a las órdenes, necesita· la
misma comprensión y habilidad además de confianza
en sus superiores. Esto requiere Don de Mando. La
evaluación de la disciplina requiere la evaluación de
estos factores:
1. La atención de los detalles.
2. Las relaciones armoniosas entre unidades y
soldados.
3. La devoción al deber .
 189
~

1 4. Las debidas relaciones entre el superior y los

subalternos.
S. La conducta adecuada en el servicio y fuera de él.
6. Las normas de limpieza, cuidado del vestuario y
equipo, y la cortesía militar.
7. La prontitud para responder a los mandos y sus
directivas.
8. La adhesión a la cadena de mando.
9. La habilidad y disposición para trabajar eficaz-
l
mente con poca o ningúna supervisión.
\
D. Destr1:za.

a. La destreza es la habilidad técnica, táctica y física del

soldado y de la unidad para ejecutar el trabajo o la
misión. La destreza de la unidad es la suma de las
habilidades de todos los soldados, unidos en un haz
por el comandante para convertirlos en un equipo que
fu ncione eficientemente.

b. Una unidad alcanzará la destreza cuando su coman-

dante exija altas normas de ejecución individual y de
grupo. La destreza resulta mayormente de la instruc-
ción; en consecuencia, gran parte del tiempo del co-
mandante se debe dedicar a supervisar la instrucción.
Algúnos de los factores que se deben considerar para
evaluar la destreza son:

l. La apariencia personal y la condición física de los

soldados.
2. La apariencia y estado del armamento, equipo e
instalaciones de la unidad .
3. Los tiempos de reacción de la unidad bajo diversas
situaciones y condiciones.
190
4. La actitud profesional demostrada por la unidad y
sus miembros.
- 1
5. La habilidad de los jefes subalternos para dirigir la
tropa.
6. La prontitud y exactitud para difundir órdenes,
instrucciones e información.
7. El grado de habilidad demostrado cuando se
ejecutan las tareas.

V. EL DESARROLLO DE LOS INDICADORES DEL DON

DEMA~
El desarrollo de los indicadores del D9n de Mando es un
proceso contínuo. Si el jefe comprende los factores y fuerzas
que producen los resultados deseados, podrá dirigir mejor
sus esfuerzos para el logro de sus objetivos. Hay ciertas ac-
ciones. que ayudarán en el desarrollo de indicadores
específicos . Una acción diseñada para mejorar uno de los in-
dicadores del Don de Mando puede además tener efecto en
los demás. A continuación se dan los indicadores y algunos
pasos específicos que desarrollarán a cada uno:

A. Moral.

a . Enseñar a tener confianza en la causa y en la misión.

b. Inducir en sus soldados confianza en ellos mismos, en
sus JQ>fes, en su instrucción y en su equipo.
c. Ayudar al logro de satisfacción en el trabajo, con-
siderando cuidadosamente la asignación de tareas.
d. Mantener conscientes a sus soldados de su
preocupación y el interés del Ejército, en su bienestar
físico, moral y espiritual, al igual que el de sus
derechohabientes.
 191
e. Establecer un programa efectivo de incentivos.
f. Hacer sentir a los soldados que son esenciales para la
unidad.

g. Reconocer el deseo del soldado por retener su in-

dividualidad y consecuentemente tratarlo como in-
dividuo.
h. Alentar el fortalecimiento de sus lazos con su hogar,
familiar. y asociación religiosa.

B.
a. Comenzar bien la integración de fos soldados recien
ingresados por medio de un programa de recepción
que incluya una explicación de la historia, tradiciones
y papel actual de la unidad.

b. Desarrollar la idea de que la unidad tiene que

sobresalir.

c. Reconocer y darle publicidad a los logros de la unidad

y de sus miembros.

d. Hacer uso de ceremonias, símbolos, consignas y

música militar.

e. Emplear las competencias para desarrollar el trabajo

en equipo.

f. Intervenir dentro de sus facultades, en el trámite y

ot-0rgamiento de condecoraciones, citaciones u otros
premios .

G. Disciplina.

a. Demostrar disciplina con su propia conducta y

ejemplo.
1-
192

b. Instituir un sistema justo e imparcial para los castigos

y una distribución equitativa de los privilegios y
recompensas.

c. Obtener confianza y respeto mutuos a través de la ins-

trucción.

d. Alentar y promover el establecimiento de la auto-dis-

ciplina entre sus soldados.
e. Estar alerta respecto a las condiciones que produzcan
violaciones a la disciplina y eliminarlas en todo lo
posible. 'l

D. Destreza
a . Adiestrar concienzudamente a los soldados en sus
obligaciones.
b. Desarrollar el trabajo en equipo.
c. Establecer un programa sólido de acondicionamiento
físico.

d. Ajustarse en todo lo posible a los programas de ins-

. , trucción y aún proporcionar adiestramiento com-
plementario en otros deberes.
e. Asegurarse por medio de la supervisión y pruebas. de
instrucción de que su unidad se desarrolla de acuerdo
con los programas y doctrinas de instrucción señala-
das por ta suoerioridad.
f. Participar en ejercicios de adiestramiento.
g. Proporcionarle a los soldados frecuentes opor-
tunidades para ejecutar tareas del escalón inmediato
superior.
h. Fijar altas normas de ejecución y exigir qtle se
cumplan.
 193
VI CONCL![Link] .
El Comandante ideal es aquel que sigue los principios del
Don de Mando con la comprensión de las fuerzas que in-
fluyen tanto en su comportamiento como en el de sus
soldados. Se comprende a si mismo, a sus soldados, su traba-
jo y las diversas situaciones. La comprensión, sin embargo,
no es suficiente. El Comandante ideal debe además evaluar
su unidad utilizando los indicadores del Don de Mando y
tomando las acciones del caso y también es aquel que puede
evaluar las fuerzas que influyen en sus acciones y luego com-
portarse de manera que produzca los mejores resultados.