Johnson & Johnson – Caso de estudio
Historia:
Tres hermanos Johnson, Robert, James y Edward, fundaron la compañía en 1886 en New
Brunswick, Nueva Jersey. Su enfoque inicial fue en vendajes, suturas estériles, cuidado de
heridas y productos para bebés. Sus botiquines de primeros auxilios, vendidos originalmente a
los trabajadores del ferrocarril, más tarde se convertirían en un elemento básico en casi todos
los hogares. También vendieron productos de salud para mujeres, incluidos productos de
protección sanitaria y kits de maternidad con productos de primeros auxilios para ayudar a los
partos en el hogar.
Si bien J&J es famosa por sus productos para el cuidado personal, como los polvos para bebés,
el 91% de sus ingresos proviene de medicamentos recetados y dispositivos médicos.
La compañía está dividida en tres divisiones: cuidado de la salud del consumidor, dispositivos
médicos y diagnósticos, y productos farmacéuticos. Tiene aproximadamente 250 subsidiarias.
Es también una de las compañías farmacéuticas más admiradas.
El gigante de la salud profesa poner a las personas antes que las ganancias. Su declaración de
misión, llamada «Nuestro credo», comienza con «Creemos que nuestra primera
responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, las madres y padres y todos
los demás que utilizan nuestros productos y servicios«.
Problemática:
En el 2020, José Antonio Justino aceptó la oferta de Director de la División de Consumo de
Johnson & Johnson Brazil, la cual estaba pasando por un fuerte turbulencia:
● Ingreso de competidores del mercado
● Reducción del market share
● Reducción de rentabilidad y ventas
Asimismo, identificó factores importantes tanto dentro como fuera de la organización:
● El modelo de negocios de la compañía que prevalecía tenía un enfoque orientado a
llevar productos al mercado al mejor precio.
● Los principios que prevalecían eran estabilidad financiera, centralización y
autoritarismo.
● Contaban solo con estrategias a corto plazo y con falta de conexión entre acciones y
objetivos estratégicos del conglomerado.
● Carecían de proyectos alineados a los objetivos estratégicos. El enfoque de las áreas
era principalmente operativo.
● El personal carecía de ownership y empowerment. La toma de decisiones estaba
centralizada en un grupo de senior managers.
● Los competidores iniciaron con adquisiciones y joint-ventures para lograr mayor
alcance en el mercado.
● Diseño de campañas y promociones sin escuchar al cliente.
