CONTENIDO MTE

MTE 5-0.1
RSTRINGIDO

METODOLOGÍA
MTE
DE
ARTE
5-0.1
DISEÑO DEL EJÉRCITO:
Y DISEÑODEOPERACIONAL
METODOLOGÍA DISEÑO
SEPTIEMBRE 2019
DEL EJÉRCITO:
ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL
SEPTIEMBRE 2019 | RESTRINGIDO

FUERZAS MILITARES
DE COLOMBIA
EJÉRCITO NACIONAL

EJÉRCITO NACIONAL
DE COLOMBIA
EJÉRCITO NACIONAL
DE COLOMBIA

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITO

MTE 5-0.1 METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL
RESTRINGIDO
Septiembre 2019

IMPRESO POR
Publicaciones Ejército

Restricciones de distribución: se autoriza su difusión únicamente a las unidades incluidas

en la tabla de autorización del CEDOE.

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

MTE 5-0.1
Septiembre de 2019

General NICACIO DE JESÚS MARTÍNEZ ESPINEL

Comandante del Ejército Nacional

Autentica:

Coronel PEDRO JAVIER ROJAS GUEVARA Brigadier General ROBINSON A. RAMÍREZ CEDEÑO
Director Centro de Doctrina del Ejército Comandante Comando de Educación y Doctrina

Distribución:
El Comandante del Ejército autoriza la distribución del MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITO (MTE) 5-01,
METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL, de acuerdo con lo establecido en
respectivo programa directivo, estipulado en el Reglamento de doctrina y publicaciones militares del Ejército
Nacional, EJC 1-01, de mayo de 2017, capítulo II, sección B, numeral 3, literal j, subnumeral 1), subliteral d).
El manual cumplió con el proceso establecido para el desarrollo de publicaciones militares, por lo que se
aprueba y autoriza su difusión, acorde con los niveles de clasificación y reserva.

III
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

Página dejada en blanco intencionalmente

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

EJÉRCITO NACIONAL

RESOLUCIÓN NÚMERO 002054 DE 2019

(30 DE SEPTIEMBRE DE 2019)

Por la cual se aprueba la generación del

“MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITO
MTE 5-0.1 METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO:
ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL”

EL DIRECTOR DEL CENTRO DE DOCTRINA DEL EJÉRCITO

En uso de las atribuciones legales que le confiere en el capítulo III, sección B, nu-
meral 19, literal d) del Reglamento de doctrina y publicaciones militares del Ejército
Nacional EJC 1-01 de 2017 (público), y

CONSIDERANDO:

Que la Dirección de Producción Doctrina, Organización y Equipamiento DIPOE

elaboró el proceso de actualización del “MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITO
MTE 5-0.1 METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERA-
CIONAL”, acorde con lo dispuesto en el Reglamento de doctrina y publicaciones
militares del Ejército Nacional EJC 1-01 de 2017.

Que el proponente aprobó el citado texto mediante Acta No. 224908 de fecha
30 de septiembre de 2019 y plantea que este sea adoptado como “MANUAL DE
TÉCNICAS DEL EJÉRCITO MTE 5-0.1 METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO:
ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL”.

RESUELVE

ARTÍCULO 1° Aprobar la actualización del “MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCI-

TO MTE 5-0.1 METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y
DISEÑO OPERACIONAL”, de conformidad con lo establecido en el
capítulo II, sección B, numeral 3, literal j, anexo B, literal 2 del Regla-
mento de doctrina y publicaciones militares del Ejército Nacional EJC
1-01 de 2017, el cual se identificará así:

V
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITO

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO:
ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL
MTE 5-0.1
RESTRINGIDO
SEPTIEMBRE 2019

ARTÍCULO 2° La retroalimentación relevante sobre el contenido del manual

y las recomendaciones a que dé lugar la aplicación del mismo,
deben ser presentadas al Comando de Educación y Doctrina del
Ejército Nacional, a fin de estudiarlas y tenerlas en cuenta para su
perfeccionamiento conforme lo establece el Reglamento de doctri-
na y publicaciones militares del Ejército Nacional EJC 1-01 de 2017,
capítulo II, sección B, numeral 4, literal b.

ARTÍCULO 3° Disponer la publicación e implementación del manual aprobado

en la presente resolución de acuerdo a lo normado en el capí-
tulo II, sección B, numeral 4, del Reglamento de doctrina y publi-
caciones militares del Ejército Nacional EJC 1-01 de 2017, una vez
sea aprobada su difusión por parte del Comandante del ejército
Nacional, mediante la firma de la autorización de distribución y/o
disposición correspondiente, de conformidad a las facultades que
el Decreto 1605 de 1988 le concede al Comandante del Ejército
Nacional.

ARTÍCULO 4° La presente resolución rige a partir de la fecha de su expedición

dejando sin vigencia lo expuesto en el manual aprobado, mediante
resolución 002516 de fecha 08 de noviembre de 2018.

COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE

Dada en Bogotá D.C., a los 30 días del mes de septiembre de 2019.

Coronel PEDRO JAVIER ROJAS GUEVARA

Director del Centro de Doctrina del Ejército

VI
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

MTE 5-0.1, C1

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

EJÉRCITO NACIONAL

COMANDO DE EDUCACIÓN Y DOCTRINA

Cambio 1
Manual de Técnicas del Ejército
n.º 5-0.1
Restringido
Septiembre de 2019

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

El MTE 5-0.1, Metodología de diseño del Ejército, aprobado según resolución 002516 del 8 de
noviembre de 2018 cambia así:
1. Se Transversaliza con los conceptos de arte y diseño operacional.
2. Se insertan los capítulos 1 y 2 y el anexo A.

PÁGINAS MODIFICADAS PÁGINAS NUE VAS

VII
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

Página dejada en blanco intencionalmente

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN XIII

CAPÍTULO 1 EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL 1-1

1.1. FUNDAMENTOS HISTÓRICOS DEL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL 1-3
1.1.1. Perspectiva bíblica del arte y el diseño operacional, y la analogía
de la doctrina Damasco 1-4
1.1.2. Guerras médicas: Grecia y Persia 1-6
1.1.3. Guerras del Peleponeso: Atenas y Esparta 1-8
1.1.4. Batalla de Gaugamela: Alejandro de Macedonia vs. Darío III de Persia (331 a. C.) 1-9
1.1.5. Guerras púnicas: Roma y Cartago 1-10
1.1.6. Campañas de los mongoles (siglo XIII) 1-13
1.1.7. Guerras napoleónicas 1-15
1.1.8. Primera Guerra Mundial (1914-1918) 1-20
1.1.9. Periodo entre guerras (1918-1939) 1-25
1.1.10. Segunda Guerra Mundial (1939-1945) 1-28
1.1.11. Guerra de Vietnam 1-38
1.2. PUBLICACIONES DOCTRINALES COMO FUNDAMENTO PARA EL ARTE
Y EL DISEÑO OPERACIONAL 1-42
1.2.1. FM 100-5, Operations: la doctrina de la batalla aeroterrestre
y el arte y el diseño operacional 1-42
1.2.2. FM 3-0, Operations, y el arte y el diseño operacional en el Ejército Nacional
de Colombia 1-47
1.2.3. MTE 5-0.1 Metodología de diseño del Ejército 1-47

CAPÍTULO 2 DIMENSIÓN CONCEPTUAL DEL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL 2-1

2.1. EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA OPERACIONAL 2-9
2.2. EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL COMO BÚSQUEDA DE UNA SOLUCIÓN
A UN PROBLEMA OPERACIONAL 2-11
2.2.1. Arte operacional 2-11
2.2.2. Diseño operacional 2-13
2.3. DISEÑO DE LA CAMPAÑA (BASE DEL PLAN DE CAMPAÑA) 2-16

IX
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

2.4. PLAN DE CAMPAÑA 2-16

2.4.1. Características 2-17
2.5. INTEGRACIÓN CONCEPTUAL 2-20

CAPÍTULO 3 FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO 3-1

3.1. MANDO TIPO MISIÓN Y PROCESO DE OPERACIONES 3-1
3.2. PLANEAMIENTO 3-6
3.3. PLANEAMIENTO INTEGRADO 3-8
3.4. METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO 3-12
3.4.1. Enmarcar el ambiente operacional 3-15
3.4.2. Enmarcar problemas 3-17
3.4.3. Estructurar soluciones 3-19
3.4.4. Reenmarcar 3-20
3.5. CONCEPTOS CLAVE 3-21
3.5.1. Arte operacional y diseño operacional 3-21
3.5.2. Pensamiento crítico y creativo 3-24
3.5.3. Colaboración y diálogo 3-26
3.5.4. Pensamiento sistémico 3-28
3.5.5. Enmarcar 3-30
3.5.6. Modelamiento visual 3-31
3.5.7. Construcción narrativa 3-33

CAPÍTULO 4 PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO 4-1

4.1. ¿CUÁNDO EMPLEAR LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO? 4-1
4.2. PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE 4-6
4.3. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PLANEAMIENTO 4-9
4.3.1. Habilidades y características de los miembros potenciales del equipo 4-10
4.3.2. Diversidad de miembros del equipo 4-12
4.3.3. Tamaño del equipo 4-13
4.3.4. Roles en el equipo 4-14
4.4. LIDERAR EL EQUIPO 4-20
4.5. COMPARTIR LA CARGA LABORAL 4-21
4.6. RECURSOS 4-22

X
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5 ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL 5-1

5.1. AMBIENTE OPERACIONAL 5-2
5.2. ACTIVIDADES DE ENMARCAR 5-3
5.2.1. Entender las directrices y la guía de planeamiento del escalón superior 5-6
5.2.2. Entender el estado actual del ambiente operacional 5-7
5.2.3. Proyectar cómo pueden ser las tendencias de un ambiente operacional 5-9
5.2.4. Identificar los estados futuros deseados de otros actores 5-10
5.2.5. Visualizar el estado final deseado 5-10
5.3. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 5-13
5.3.1. Lluvia de ideas, investigación y mapeo mental 5-14
5.3.2. Metacuestionamientos 5-23
5.3.3. Cuestionar supuestos 5-24
5.3.4. Cuatro puntos de vista 5-26

CAPÍTULO 6 ENMARCAR EL PROBLEMA 6-1

6.1. NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS 6-1
6.1.1. Problemas bien estructurados 6-2
6.1.2. Problemas medianamente estructurados 6-4
6.1.3. Problemas pobremente estructurados 6-4
6.2. ENMARCAR ACTIVIDADES 6-5
6.2.1. Analizar el marco del ambiente operacional 6-6
6.2.2. Identificar problemas y mapear sus relaciones 6-7
6.2.3. Desarrollar el marco del problema 6-10
6.3. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 6-10

CAPÍTULO 7 ESTRUCTURAR SOLUCIONES 7-1

7.1. ENFOQUE OPERACIONAL 7-2
7.2. ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR EL ENFOQUE OPERACIONAL 7-4
7.2.1. Revisar los marcos del ambiente operacional y del problema 7-6
7.2.2. Formular el enfoque operacional 7-7
7.2.3. Establecer objetivos, trazar líneas de operación y líneas de esfuerzo 7-28
7.2.4. Refinar el enfoque operacional 7-31
7.2.5. Documentar resultados 7-37

XI
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

7.3. TRANSICIÓN AL PLANEAMIENTO DETALLADO 7-38

CAPÍTULO 8 EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN 8-1

8.1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 8-1
8.2. EVALUACIÓN 8-3
8.3. REESTRUCTURACIÓN 8-6
8.4. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 8-10
8.4.1. Plan de evaluación 8-10
8.4.2. Grupos de trabajo de evaluación 8-11
8.4.3. Indicadores de reestructuración 8-11
8.4.4. Sesiones periódicas de diseño 8-12
8.4.5. Análisis premortem 8-13

ANEXO A EJEMPLO ESQUEMÁTICO DEL ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

EN LA OPERACIÓN BARBARROJA A-1
1.1. GUÍA POLÍTICO-ESTRATÉGICA A-1
1.2. VISIÓN ESQUEMÁTICA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO APLICANDO LA METODOLOGÍA
DE DISEÑO DEL EJÉRCITO A-2
1.2.1. Enmarcar el ambiente operacional A-2
1.2.2. Enmarcar el problema operacional A-3
1.2.3. Estructurar el enfoque operacional A-5

ANEXO B ESTUDIO DE CASO B-1

SITUACIÓN GENERAL B-1
ESTRUCTURAR EL AMBIENTE OPERACIONAL B-2
IDENTIFICAR PROBLEMAS Y DESARROLLAR OPCIONES B-8

GLOSARIO
1. ABREVIATURAS, SIGLAS Y ACRÓNIMOS GLOSARIO-1
2. TÉRMINOS GLOSARIO-3

REFERENCIAS REFERENCIAS-1

XII
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

INTRODUCCIÓN

El manual de técnicas del Ejército 5-0.1, Metodología de diseño del

Ejército: arte y diseño operacional, está enfocado en facilitar la com-
prensión y aplicación del arte y el diseño operacional como parte
del arte militar y en desarrollar las habilidades de pensamiento
crítico y creativo que requieren los comandantes y estados ma-
yores en el Ejército, con el fin de entender y resolver problemas
operacionales.

Esta publicación contiene los fundamentos que sustentan la teoría

y práctica del arte y el diseño operacional y la metodología para su
aplicación en el contexto del proceso de operaciones a través de téc-
nicas que permiten formar líderes de equipos idóneos en la reso-
lución de problemas operacionales; además, proporciona una guía
para formular la apreciación del comandante mediante el arte ope-
racional e implementarla con el diseño operacional por medio del
diseño de la campaña para las operaciones conjuntas y para formu-
lar enfoques operacionales que constituyen la base del concepto de
operaciones para las operaciones del Ejército. Consecuente con esto,
detalla métodos y provee técnicas para estructurar ambientes y pro-
blemas operacionales, desarrollar un enfoque operacional para su
solución y reestructurarlo como consecuencia de una reevaluación,
una vez puesto en ejecución.

Para comprender la doctrina contenida en esta publicación es pre-

rrequisito conocer los fundamentos, principios y conceptos del arte
y el diseño operacional presentes en el planeamiento, la prepara-
ción, la ejecución y la evaluación de las operaciones militares y su
relación con el proceso de operaciones descrito en el MFRE 5-0, Pro-
ceso de operaciones, así como la aplicación del mando tipo misión,
como filosofía y función de conducción de la guerra, que se explica
en el MFRE 6-0, Mando tipo misión.

La audiencia de este manual está conformada por los comandantes

y estados mayores de las unidades del Ejército y, en caso de ser re-
querido, de los comandos conjuntos. Lo anterior, bajo las premisas

XIII
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

doctrinarias del MFE 1-01 “1. La doctrina conjunta proporciona el

contexto para el desarrollo de la doctrina de las Fuerzas. 2. La doc-
trina del Ejército debe reflejar la doctrina conjunta, siempre que sea
posible, para facilitar la interoperabilidad y el entendimiento común.
3. Tanto la doctrina conjunta como la de Fuerza abordan el nivel ope-
racional de la guerra. 4. Todas las operaciones terrestres tienen lu-
gar en el contexto de una campaña conjunta”.

Simultáneamente, es el referente doctrinal principal para los ins-

tructores de las escuelas de formación, capacitación y especializa-
ción del Ejército y de las Fuerzas Militares en todos los asuntos de
planeamiento, organización y conducción de operaciones militares.

El contenido del MTE 5-0.1 se desarrolla en ocho capítulos y dos

anexos, como se detalla a continuación:

El capítulo 1 provee una visión general de las batallas y de las cam-

pañas militares más significativas de la historia militar, resaltando
los eventos claves que develan la presencia de los elementos con-
ceptuales del arte y el diseño operacional. Es decir, refleja cómo re-
conocer y estudiar la lógica que se deriva de la conducción de la
guerra y el modo para poderla conceptualizar y sistematizar en el
arte y el diseño operacional.

El capítulo 2 presenta la visión tridimensional de la guerra como mo-

delo conceptual para interpretar los problemas operacionales, esta-
blece al arte y al diseño operacional como factores de una misma
ecuación del arte y la ciencia militar implementados a través de la
apreciación del comandante y del diseño de la campaña (en opera-
ciones conjuntas) y establece la relación con el proceso militar para
la toma de decisiones.

El capítulo 3 comienza con una visión general del mando tipo misión
y del proceso de operaciones, continúa con una revisión de los fun-
damentos del planeamiento y define los conceptos clave y las activi-
dades principales de la metodología de diseño del Ejército.

El capítulo 4 detalla la preparación para la aplicación de la meto-

dología de diseño del Ejército (inicia con el interrogante de cuándo
se debe emplear, seguido de una discusión sobre la participación
del comandante), presenta consideraciones para formar y dirigir un
equipo de planeamiento para el empleo de la metodología y concluye

XIV
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

con discusiones sobre lo relacionado con compartir la carga de tra-

bajo y los recursos comúnmente utilizados.

El capítulo 5 proporciona una discusión general sobre el ambiente

operacional y describe las variables operacionales utilizadas para
entender, visualizar y describir el enfoque operacional. Este concluye
con herramientas y técnicas que los comandantes y el grupo asesor
utilizan para entender el estado actual y el estado ¬final deseado.

El capítulo 6 presenta una discusión general sobre los problemas

que enfrentan los estados mayores y las planas mayores, describe
las actividades asociadas con la ¬demarcación de problemas y con-
cluye con las herramientas y técnicas utilizadas en tal ¬labor.

El capítulo 7 define el enfoque operacional, describe su propósito y

presenta las actividades asociadas con su conceptualización, la do-
cumentación de los resultados ¬de este proceso y la transición al
planeamiento detallado; también amplía varias herramientas y téc-
nicas utilizadas en el uso de la metodología de diseño del Ejército.

El capítulo 8 hace un análisis sobre el aprendizaje organizacional

y describe cómo los comandantes y sus estados y planas mayores
adaptan las operaciones a las circunstancias cambiantes del am-
biente operacional. Al final, ofrece un abanico de herramientas y téc-
nicas disponibles para ayudar al comandante y al grupo asesor con
la evaluación y la restructuración de las operaciones.

El anexo A proporciona un ejemplo esquemático del arte y el dise-

ño operacional en la Operación Barbarroja (1941), la invasión de las
fuerzas armadas alemanas a la Unión Soviética durante la Segun-
da Guerra Mundial, considerada por muchos historiadores militares
como la operación militar más grande y compleja. En estricto senti-
do, se desglosa la situación histórica ¬en los pasos de la metodolo-
gía del arte y el diseño operacional: enmarcar el ambiente y el pro-
blema operacional, desarrollar un enfoque operacional, diseñar la
campaña y confeccionar el plan de campaña para una situación real.

El anexo B da un ejemplo de la aplicación de la metodología de di-

seño del Ejército para desarrollar la estructuración de un ambiente
operacional nacional, desde una perspectiva sistemática, lo que per-
mite entender la aplicación de gran parte de los conceptos mencio-
nados a lo largo del manual.

XV
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

Los términos definidos se encuentran identificados en el cuerpo del

texto con cursiva y negrilla, y se acompañan por un asterisco (*) en
el glosario si su proponente es esta publicación. Para las otras defi-
niciones, el término va en cursiva y el número de la publicación pro-
ponente sigue a la definición. Todos estos términos estarán incluidos
en la próxima actualización del MFRE 1-02.

El proponente del MTE 5-0.1 es la Dirección de Producción, Organi-

zación y Equipamiento (DIPOE); por lo cual, los comentarios o reco-
mendaciones al mismo deben hacerse llegar al correo electrónico
dipoe@[Link]

XVI
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
 CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1

EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

O 1. EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

ARTE OPERACIONAL Y DISEÑO

OPERACIONAL

IMPLICA

COMPRENDER LA LÓGICA DE LA GUERRA:

Niveles estratégico y operacional: pensamiento
intuitivo, no lineal y sistémico.

Nivel táctico: pensamiento algorítmico, lineal y

cartesiano.

DEMUESTRA

La ‘gramática’ de la guerra ha cambiado en la historia, no

la ‘lógica’ de la guerra.

Siempre ha existido la esencia del arte y el diseño

operacional.
Esto requiere el estudio y la aplicación de la historia
militar con fines prácticos.

1-1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
 CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

ULO 1. EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

La comprensión, el desarrollo y la adopción

del arte y el diseño operacional por parte del
Ejército de Estados Unidos, implementado a
partir de la doctrina de la batalla
aeroterrestre, obedeció a un análisis histórico
exhaustivo.

PRINCIPAL REFERENTE

El arte y el diseño operacional constituyen el sistema

nervioso central de la doctrina militar del Ejército
Nacional de Colombia y responden a la necesidad que
tienen los comandantes y estados mayores de
resolver situaciones en ambientes operacionales
volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VICA) y en
casos en que las soluciones no lucen obvias.

Arte operacional: proceso inicial de formulación.

Diseño operacional: proceso lógico subsiguiente

de implementación (visualizando la solución a
los problemas operacionales).

El arte y el diseño operacional constituyen factores de

una misma ecuación para el planeamiento, la
preparación, la dirección y el sostenimiento en todo el
rango de las operaciones militares.

1-2
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

1.1. FUNDAMENTOS HISTÓRICOS DEL ARTE Y EL DISEÑO

OPERACIONAL

[1-1] La esencia del arte y el diseño operacional ha existido a

lo largo de toda la historia militar universal, simplemente su
denominación y posterior estructuración teórico-conceptual
tuvieron lugar en estadios más recientes como factores de
una misma ecuación para el planeamiento, la preparación, la
ejecución y la evaluación de las operaciones militares. Lo an-
terior, a partir de la aparición en el escenario político-militar
europeo (en el siglo XIX) de uno de los estrategas más insig-
nes de la historia militar: Napoleón Bonaparte.

[1-2] No obstante, es necesario explicar esta afirmación me-

diante un recorrido histórico de las acciones militares más
determinantes, debido a que en el estudio y la reflexión de la
historia militar se encuentran los fundamentos para compren-
der la lógica de la guerra y las luces para pensar en términos
estratégicos y operacionales. Esto precisa un pensamiento
intuitivo, no lineal y sistémico en el nivel estratégico y en el
¬operacional, en contraste con el pensamiento algorítmico, li-
neal y cartesiano que requiere el nivel táctico. Ahora bien, no
se puede perder de vista que el primero sirve de engranaje,
puesto que en él se conceptualizan y diseñan los planes de
campaña basados en los objetivos políticos perseguidos, con
el fin de que sean materializados en el nivel táctico por medio
de planes detallados.

[1-3] Aun cuando ha habido innumerables hechos históricos

militares destacables, en los numerales posteriores se pre-
tende rescatar algunos que han sido cruciales para potenciar
el arte y el diseño operacional. Adicionalmente, es preciso
aclarar que en este capítulo se incluyen hechos tomados de la
Biblia y eventos políticos únicamente como casos que sirven
de ejemplo e ilustración para la comprensión adecuada del
contenido; de ninguna manera se desconocen los artículos 19
ni 219 de la Constitución Política de Colombia.

1-3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

1.1.1. Perspectiva bíblica del arte y el diseño operacional, y

la analogía de la doctrina Damasco

[1-4] En el Antiguo Testamento se describe una serie de he-

chos militares que, independientemente de las intervenciones
divinas, reflejan el planeamiento, la preparación, la ejecución
y la evaluación de acciones militares.

[1-5] Los episodios registrados en el Génesis narran cómo,

habiendo estado sojuzgados durante doce años, los cinco re-
yes de las ciudades de las regiones de Sodoma y Gomorra
(Sodoma, Gomorra, Adma, Zeboim y Bela) se rebelaron contra
la alianza de los cuatro reyes de Sinar, Elasar, Elam y Goim
que gobernaban sobre ellos (Gen 14: 1-17); sin embargo, es-
tos pasaron por alto que serían atacados al ser atraídos há-
bilmente a un campo de combate ubicado en el caluroso valle
del Sidim, en el mar Salado, una de las topografías más bajas
que dejaría en desventaja a sus fuerzas al ubicarlas entre las
del enemigo y los lagos de asfalto naturales.

[1-6] Subsiguientemente, se relata el modo en que Abraham

liberó del cautiverio a su sobrino, Lot, mediante un ataque
nocturno ingenioso con su ejército dividido en dos grupos;
además de que recuperó todo el botín tomado por la alianza
de los cuatro reyes. A estos relatos de las acciones militares
bíblicas se suma la campaña de Josué en la conquista de la
tierra de Canaán (Josué 1: 24, 8-11 y 23-24, 3:1-5 y 13-17,
6:14-20) e incontables gestas militares que se dieron en toda
la historia del pueblo de Israel, como la desarrollada por el
gran guerrero Gedeón, que con 300 hombres venció al ejército
madianita (500 veces superior), con tácticas y técnicas inspi-
radas por Dios (Jueces 6, 7, 8 y 9).

[1-7] Con lo anterior se pretende destacar que en toda la narra-

tiva bíblica está clara la presencia de elementos de la ciencia y
del arte militar, como la comprensión y visualización del con-
texto operacional, la influencia crucial de las características del
terreno, el ardid y el engaño, entre otros elementos que queda-
ron plasmados desde el primer libro del texto sagrado.

[1-8] Siglos más tarde, todavía antes de Cristo, ocurrieron

eventos militares trascendentales que se constituyeron en

1-4
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

puntos de inflexión en la historia de la humanidad y eviden-

ciaron los principios fundamentales del arte y de la ciencia
militar, además de comprobar que todos los aspectos pue-
den cambiar la gramática de la guerra; no obstante, la na-
turaleza de esta se ha mantenido invariable con respecto
de la lógica cognitiva del entendimiento del ambiente ope-
racional, la comprensión cabal del problema operacional (en
razón a los objetivos políticos estratégicos planteados) y su
aproximación operacional hacia el logro de estos mediante
la concepción, el diseño, el planeamiento y la ejecución de
acciones militares.

[1-9] Continuando con estos preceptos bíblicos sobre arte y

diseño operacional, es menester recordar que el proyecto de
transformación doctrinal del Ejército de Colombia, denomina-
do Damasco, es una analogía fundamentada en la biblia, más
específicamente, el Nuevo Testamento.

[1-10] Damasco representa un cambio de paradigma en la

manera como el Ejército produce y gestiona la doctrina. Ade-
más, la reorienta hacia una estructura jerarquizada y permite
su difusión por aplicaciones digitales y recursos cibernéticos
diseñados para revolucionar la forma de satisfacer las nece-
sidades de aprendizaje requeridas para sostener una Fuerza
dinámica y expectante a los requerimientos de seguridad y
defensa que demanda el pueblo colombiano.

[1-11] Su nombre está inspirado en la conversión en la ciudad

de Damasco, de Saulo de Tarso, ciudadano romano persegui-
dor de cristianos, en el apóstol Pablo, un doctrinante y defen-
sor de la fe, quien escribió en buena medida el Nuevo Testa-
mento, treinta años después de la muerte de Cristo, creyendo
que se había encontrado con Jesús resucitado.

[1-12] Dice la Biblia en Hechos 9:3 que “al acercarse a Damas-

co, una luz del cielo relampagueó de repente a su alrededor.
Él cayó al suelo y oyó una voz que le decía: Saulo, Saulo, ¿por
qué me persigues?”; efectivamente se trataba de Jesús, quien
lo cuestionaba por su actuar equivocado en contra del pueblo
cristiano. En dicho evento, Saulo pierde la vista, la cual recu-
pera ya en la ciudad de Damasco de la mano de Ananías, un

1-5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

hombre a quien Dios le ha ordenado en sueños reunirse con el

equivocado Saulo, quien después de tres días sin comer ni be-
ber, ciego, temeroso y confundido, es transformado en el gran
Pablo, apóstol de los gentiles. Allí, en su encuentro con Dios,
recupera la vista, convirtiéndose así en un hombre nuevo e ins-
pirado por Dios. Pablo fue un doctrinante, pues escribió varios
de los libros del Nuevo Testamento y difundió la fe cristiana por
todo el mundo, lo cual le valió ofrendar su propia vida; sin em-
bargo, su gran legado y ejemplo continúa hoy vigente.

[1-13] Por ello, Damasco representa la conversión de nues-

tra doctrina, la nueva visión, el despertar y la transformación
doctrinal del Ejército Nacional de Colombia.

1.1.2. Guerras médicas: Grecia y Persia

[Link]. Primera guerra médica

Batalla de Maratón: Temístocles y Milcíades vs. Artafernes

(490 a. C.)

[1-14] Inició con la invasión de Persia a Grecia y en ella se

utilizó una maniobra a la que algunos autores denominaron
‘doble tenaza’ (es decir, un doble envolvimiento por ambos
flancos). Esta batalla se convirtió en símbolo de los grandes
logros de la estrategia militar, debido a que los persas se de-
jaron atraer al terreno seleccionado por los griegos y fueron
derrotados. Sin esta victoria, la civilización occidental habría
sido distinta.

[Link]. Segunda guerra médica

Batalla de las Termópilas: Leónidas vs. Jerjes I (480 a. C.)

[1-15] Pese a la noción estratégica de bloquear la invasión en

un margen estrecho por parte de Leónidas, negando el acceso
a un área vital con una explotación favorable del terreno, los

1-6
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

griegos ganaron tiempo valioso y vencieron en el otro gran es-

cenario en el que se disputaba la guerra: el mar. Finalmente,
un mes más tarde (en la batalla naval de Salamina) y un año
después (en la batalla de Platea) lograron derrotar a los persas.

[1-16] Este hecho se enmarcó en un contexto geográfico am-

plio de grandes dimensiones operacionales y —al igual que
la batalla naval de Salamina: Temístocles vs. Jerjes I (480 a.
C.), la batalla de Platea: Pausanías vs. Mardonio (479 a. C.) y la
batalla de Mícala (479 a. C.)— refleja un contexto estratégico
idéntico entre los griegos y los persas y descubre la misma
lógica estratégica, operacional y táctica.

| Figura 1-1 | Guerras médicas (499-449 a. C.)

Nota: Las imágenes que ilustran este capítulo han sido recuperadas de Google

1-7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

1.1.3. Guerras del Peleponeso: Atenas y Esparta

Batalla de Leuctra: Epaminondas vs. Cleómbroto (371 a. C.)

[1-17] Apareció el denominado ‘orden oblicuo’, caracterizado

por reemplazar el ‘orden paralelo’ habitual. Esto hacía refe-
rencia a la superioridad que tenía el ejército para desbordase
por un flanco del ejército contrario; en tal sentido, consistía
básicamente en lograr una combinación táctica mediante una
maniobra o una serie de movimientos a fin de producir el es-
fuerzo principal superior sobre uno o dos puntos de la línea
contraria.

| Figura 1-2 | Batalla de Leuctra (371 a. C.)

1-8
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

1.1.4. Batalla de Gaugamela: Alejandro de Macedonia vs.

Darío III de Persia (331 a. C.)

[1-18] Inició con una jugada estratégica por parte de Alejan-

dro, quien, conociendo la existencia de espías entre sus líneas,
difundió información falsa que efectuaría un ataque nocturno
al ejército de Darío, esto con el propósito de mantener des-
piertos a los soldados persas para agotarlos hasta el día de la
batalla. Acto seguido, concibió una nueva idea de maniobra al
desplegar su reserva en dos columnas tras la primera línea,
una detrás de cada flanco; formación que le hizo obtener la
victoria, pues había intuido los movimientos enemigos y se
había preparado para enfrentarlos y neutralizarlos.

| Figura 1-3 | Batalla de Gaugamela (331 a. C.)

[1-19] Otra consideración importante es que Alejandro no

atacó directamente a su enemigo, sino que decidió mover-
se de forma oblicua hacia la izquierda (más allá del terreno
que Darío había dispuesto para el despliegue de sus carros

1-9
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

de guerra) y dio la orden a su flanco izquierdo de hacer una

suerte de movimiento envolvente. La batalla de Gaugamela
permite visualizar la manera en que una visión operacional
correcta por parte de Alejandro logró conseguir un éxito deci-
sivo en el nivel táctico.

1.1.5. Guerras púnicas: Roma y Cartago

[Link]. Primera guerra púnica

Operaciones en Sicilia (264–241 a. C.)

[1-20] El conflicto se produjo debido a los intereses territoria-

les de Roma y Cartago, pues la primera ciudad quiso conquistar
Sicilia, que en ese entonces pertenecía a la segunda. Puntual-
mente, consistió en una combinación de operaciones terrestres
(en Sicilia y en el norte de África) y navales (en el Mediterráneo).
El concepto estratégico cartaginés se fundamentó en evitar la
confrontación directa en tierra con las legiones romanas y en
concentrar su poder de combate en el mar para poder explotar
su superioridad naval. A pesar de esto, el ingenio romano llevó
a neutralizar tal supremacía y a obtener como resultado la vic-
toria final en la primera guerra púnica.

[1-21] Así las cosas, Cartago tuvo que ceder sus territorios
sicilianos a Roma y, para compensar la pérdida de Sicilia,
dirigió sus intereses geopolíticos hacia la Península Ibérica,
específicamente el territorio que hoy ocupa España. Se debe
resaltar que este avance cartaginés fue determinado por el
surgimiento de una estirpe de generales cartagineses, como
Amílcar Barca (quien murió en batalla), Asdrúbal Barca y Aní-
bal Barca.

[Link]. Segunda guerra púnica

[1-22] Batallas de Tesino (218 a. C.), Trebia (218 a. C.), Trasi-

meno (217 a. C.), Cannas (216 a. C.) y Zama (202 a. C.)

1 - 10
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

[1-23] Estas campañas militares develaron con mayor clari-

dad el arte de la guerra y la aplicación del arte y el diseño
operacional en la antigüedad. De ese lapso se puede rescatar,
como una pieza maestra de la aproximación indirecta, el cru-
ce de los Alpes por Aníbal Barca, por medio del cual forzó el
estallido de la guerra a raíz de su marcha sobre Roma. Esta
decisión audaz estuvo basada en la idea operacional de que
la mejor oportunidad de victoria consistía en llevar a cabo una
larga campaña en Italia. En efecto, pese al terreno y bajo el
asedio de tribus hostiles, Aníbal marchó hacia el norte de Ita-
lia (corazón estratégico de Roma) con un ejército de 32000
hombres de infantería, 8000 de caballería y 37 elefantes.

[1-24] En estas batallas se puede observar un modelo impre-

sionante del arte y el diseño operacional en cuanto a las ma-
niobras de aproximación, el ardid y la fijación de fuerzas del
adversario que se sincronizaron con movimientos envolven-
tes amplios, la ‘estrategia fabiana’ (exitosa estrategia romana
de Quinto Fabio Máximo, que logró que las fuerzas de Aníbal
perdieran fuerza, puesto que fueron hostigadas continua-
mente, les cortaron sus líneas de comunicaciones y se evitó
el enfrentamiento directo y decisivo) y la articulación del nivel
estratégico, el operacional y el táctico.

[1-25] La victoria definitiva la tuvo Roma y se selló en la ba-

talla de Zama, en el norte de África; Cartago renunció a sus
posesiones en España e islas en el Mediterráneo y accedió a
someterse a Roma política y militarmente. También surgió un
general memorable: Escipión el Africano.

[Link]. Tercera guerra púnica

Cerco de Cartago (140-146 a. C.)

[1-26] Fue la última de las guerras entre Roma y Cartago y

culminó con la derrota y destrucción de esta última ciudad a
manos de los romanos, quienes estuvieron liderados por Pu-
blio Cornelio Escipión Emiliano, nieto de Escipión el Africano.
Esta se centró, de modo casi exclusivo, en el asedio final y
definitivo que duró tres años y que terminó con el saqueo y la
destrucción total de la ciudad.

1 - 11
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

| Figura 1-4 | Guerras púnicas

1 - 12
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

[1-27] A la luz del arte y el diseño operacional, en el nivel es-

tratégico, se destaca la determinación política del Senado ro-
mano de acabar definitivamente con Cartago por medio de
una maniobra operacional que consistió en lanzarse a terri-
torio africano a ejecutar táctica y pacientemente un asedio
brutal durante tres años. Esta afirmación se respalda en ase-
veraciones hechas por historiadores que consideraron que la
tercera guerra púnica fue causada por las declaraciones insis-
tentes del senador romano Catón el Viejo, quien expresó que
dejar que Cartago se recuperara, sería esperar que volviese
a enfrentarse en una guerra contra Roma. En consecuencia,
recomendó que se debía destruir Cartago por razones de se-
guridad (ceterum censeo Carthaginem esse delendam).

1.1.6. Campañas de los mongoles (siglo XIII)

[1-28] Las campañas militares o invasiones mongolas, duran-

te el siglo XIII, crearon un vasto Imperio que abarcó gran parte
de Asia y Europa Oriental; de hecho, estas se podrían llegar
a catalogar como las acciones militares más mortíferas de
la historia universal. Al respecto, se afirma que el Imperio de
los mongoles superó a cualquier otro Imperio precedente, por
causa de su ímpetu y destrucción (que solo fueron igualados
hasta el siglo XX). Su máximo líder representativo fue Gengis
Kan.

[1-29] El general estadounidense Douglas MacArthur afirmó

que quien estudiara las campañas militares de los mongoles
del siglo XIII, ya no tendría más necesidad de estudiar el arte
de la guerra. Su concepto estratégico-operacional y ejecución
táctica se fundamentaba en derrotar a sus adversarios con el
menor costo y riesgo posibles. En esencia, en el clímax de la
batalla, los mongoles fingían una retirada repentina para evi-
tar el choque frontal directo, lo cual daba a sus enemigos una
confianza falsa, y posteriormente los exterminaban de forma
sorpresiva con una lluvia masiva de flechas.

[1-30] El planeamiento era iniciado por una suerte de esta-

do mayor (kurultai o consejo militar), compuesto por genera-
les electos por estricta meritocracia, que antes de lanzar la

1 - 13
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

campaña militar hacían preparativos exhaustivos, recolecta-

ban información detallada del enemigo y del ambiente ope-
racional (a través de su sofisticado sistema de inteligencia) y
elaboraban un plan de campaña para ser ejecutado en detalle.

[1-31] Antes de iniciar la ejecución de este plan, enviaban es-

pías a lo profundo del territorio a invadir con el fin de elaborar
mapas que permitieran tener un conocimiento detallado del
terreno y las rutas, asimilar rápidamente el conocimiento lo-
cal de cada territorio y reconocer los mejores lugares para el
ardid, el engaño y la maniobra.

[1-32] Su éxito se basaba en la movilidad de su caballería, el

mantenimiento del ímpetu de sus ataques persistentes (me-
diante la persecución hasta la destrucción total de la fuerza
en retirada), el impedimento del reagrupamiento del enemigo,
las redes complejas de inteligencia y de comunicaciones, los
asedios implacables y una organización eficaz política y militar.

[1-33] Los mongoles desarrollaron principios avanzados de

liderazgo e incluso se podría afirmar que aplicaron magistral-
mente el mando tipo misión, al considerar los vastos espa-
cios geográficos que conformaban sus áreas de operaciones,
ya que proporcionaban gran libertad de acción a los coman-
dantes subordinados en la ejecución de los planes, siempre y
cuando lograran los objetivos con rapidez y se mantuvieran
dentro de los propósitos generales perseguidos. Análoga-
mente, aplicaban con precisión principios de guerra psicoló-
gica, de logística y de comunicaciones.

[1-34] Sin duda alguna, las campañas de los mongoles son

una fuente incomparable de la que surgieron los fundamen-
tos del arte y el diseño operacional, a pesar de que Gengis Kan
y su kurultai nunca conceptualizaron ni definieron su manera
de concebir, planear, preparar y ejecutar sus campañas mili-
tares de conquista. Ahora bien, sí tuvieron una visión estraté-
gica imperial clara que guiaba sus fines y una habilidad impe-
cable para visualizar el modo de articular operacionalmente
las acciones militares, a fin de emplear sincronizadamente
sus medios tácticos móviles y letales de forma que pudieran
lograr sus objetivos, pero con una ejecución descentralizada.

1 - 14
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

[1-35] Además, las acciones de las fuerzas mongolas eviden-

cian la intuición innata que tuvieron para el arte y el diseño
operacional durante sus campañas y permiten encontrar as-
pectos comunes con las prácticas napoleónicas registradas
más de 500 años después.

| Figura 1-5 | Imperio mongol (siglo XIII)

1.1.7. Guerras napoleónicas

Batallas de Marengo (1800), Ulm (1805), Austerlitz (1805),

Jena (1806) y Wagram (1809)

[1-36] A raíz de las acciones militares de Napoleón Bonapar-

te, se dieron grandes cambios en el pensamiento del arte de
la guerra; incluso, se afirma que hubo un antes y un después,
a causa de los conceptos y métodos novedosos para hacerla.

1 - 15
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

Se podría aseverar que las campañas napoleónicas, junto con

sus batallas decisivas, constituyen una de las máximas ex-
presiones del arte de la guerra y, dentro de él, del arte y el
diseño operacional.

[1-37] En este contexto, se inicia por vez primera una apro-

ximación a la contextualización y conceptuación de los fun-
damentos del arte y el diseño operacional. De hecho, surge
el término ‘gran táctica’, que aflora de la definición del nivel
operacional de la guerra, aquel que engrana los fines políticos
estratégicos con los medios tácticos para la ejecución de las
operaciones militares mediante su articulación en maniobras
operacionales que traducen los objetivos políticos en térmi-
nos militares.

[1-38] Las aptitudes de Napoleón fueron estimuladas por el

profundo estudio de la historia militar, especialmente de dos
escritores del siglo XVIII: los generales Pierre-Joseph Bourcet
(1700-1780) y Jacques Antoine Hippolyte (1770-1790). El pri-
mero, fue un teórico militar francés del cual tomó el principio
de la dispersión propia intencionada para inducir al enemi-
go a dispersarse y proceder a concentrar las fuerzas sobre
el punto débil de este; asimismo, aprendió a diseñar planes
con distintas ramificaciones y seguir líneas de operaciones
que amenazaran objetivos alternativos. Liddell Hart determi-
nó que el plan ejecutado en la primera campaña militar de
Napoleón estuvo basado en uno que el general Bourcet había
trazado medio siglo antes.

[1-39] El segundo general también fue un teórico militar fran-

cés de quien aprendió la importancia de la movilidad, la rapi-
dez y la organización de las fuerzas en ‘divisiones autónomas’
y la significación de aferrar al enemigo extendiendo las pro-
pias tropas sin dejarlas desunidas y articular todos los movi-
mientos y ataques para sorprenderlo por uno de sus flancos,
sin dejar expuesto el flanco propio. La lección más importante
adquirida de este fue el principio de golpear sobre la reta-
guardia del enemigo con el propósito de alcanzar el corazón
de todo su dispositivo: los centros de mando, control, suminis-
tros y comunicaciones.

1 - 16
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

[1-40] Napoleón Bonaparte revolucionó el arte de la guerra

por asimilar y ejecutar plenamente en sus grandes campañas
militares la esencia del arte y el diseño operacional; punto de
partida para su estructuración conceptual y su sistematiza-
ción cognitiva que hoy en día fundamenta la doctrina militar
moderna.

Prusia (1806-1813) y la guerra franco-prusiana (1870)

[1-41] Estos dos periodos conexos junto con sus hechos, y

como consecuencias directas de las victorias napoleónicas,
determinaron el inicio real de la conceptualización y sistema-
tización del arte y el diseño operacional por parte de los ale-
manes.

[1-42] Prusia tuvo un ejército formidable sobre el papel du-

rante el periodo entre 1806-1813, como producto de un sis-
tema desfasado que no cambió desde la guerra de los Siete
Años (1756-1763). En 1806, Napoleón derrotó de forma con-
tundente al ejército prusiano en la batalla de Jena, lo cual
obligó a ceder territorios y determinó el inicio de una reforma
militar; posteriormente, en 1813, Prusia volvió a unirse a la
guerra contra Francia y, bajo el mando del mariscal Blücher,
el ejército prusiano derrotó a Napoleón.

[1-43] El punto de inflexión fue precisamente el 14 de octu-

bre de 1806, cuando el ejército prusiano se enfrentó al fran-
cés, cuyo objetivo operacional era obtener una victoria militar
decisiva. Napoleón ordenó a los mariscales Ney y Augereau
flanquear al ejército prusiano, mientras que el mariscal Da-
vout lo cercaba; finalmente, sin que la mitad de los soldados
franceses hubieran empleado sus armas, los prusianos fue-
ron derrotados (con un saldo de 10000 bajas y más de 3000
prisioneros, entre los que estuvo Carl von Clausewitz).

[1-44] La victoria del ejército francés se sustentó en la rapi-

dez de los movimientos de sus unidades desde direcciones
imprevistas por el enemigo, lo que anuló su capacidad de
reacción al no permitirle comprender en momento alguno el
ambiente operacional o el área de operaciones. La humilla-
ción prusiana derivada del acuerdo de paz, firmado en 1807,

1 - 17
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

sirvió para impulsar una reforma a su doctrina militar que

dejó como resultado un ejército totalmente diferente, forma-
do por soldados profesionales, y también dio lugar al naci-
miento de los estados mayores.

[1-45] Precisamente, las derrotas sufridas en las guerras na-

poleónicas determinaron la necesidad de estudiar en profun-
didad la naturaleza del arte de la guerra y a iniciar la con-
ceptualización del arte y el diseño operacional, por teóricos
militares como Clausewitz y Jomini, siendo este último el pri-
mero en visualizar la tridimensionalidad de la guerra en el
nivel estratégico, el operacional y el táctico. A la postre, esta
visión fue desarrollada con más detalle por la escuela militar
prusiana a finales del siglo XIX.

[1-46] Asimismo, en este periodo surgieron las nociones de

centro de gravedad, puntos decisivos, aproximación opera-
cional, líneas de operaciones, punto culminante, momentum,
ritmo y alcance operacional; que no son más que piezas y he-
rramientas conceptuales para concebir, comprender y dise-
ñar las operaciones militares (orientan sobre cómo pensar,
no qué pensar en todo el espectro de la visión tridimensional
de la guerra).

Guerra franco-prusiana (1870)

[1-47] Fue el conflicto más importante que se libró en Europa,

después de las guerras napoleónicas y antes de la Primera
Guerra Mundial, que terminó con la victoria de Prusia y sus
aliados. Esto marcó el fin del Imperio francés e inicio de la
Tercera República francesa y el nacimiento del Imperio ale-
mán.

[1-48] A los efectos del arte y el diseño operacional, la aten-

ción se centra en el mariscal Helmuth von Moltke (jefe del
estado mayor general desde 1857 hasta 1888), el cual mo-
dernizó al ejército prusiano durante su ejercicio y fue proba-
blemente el primero en utilizar el término ‘arte operacional’,
como aquel nivel intermedio que articula el nivel estratégico y
el nivel táctico; amplió el estado mayor general, como un sis-
tema de mando y control descentralizado; diseñó el concepto

1 - 18
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

de movilización nacional y creó secciones geográficas, esta-

dísticas y de historia militar; e introdujo los juegos de guerra
en el entrenamiento.

[1-49] Adicionalmente, publicó un manual en el que presentó

su nuevo concepto del nivel operacional de la guerra, impulsó
nuevos avances tecnológicos en los fusiles y explotó al máxi-
mo la movilidad estratégica y operacional (utilizando las lí-
neas de ferrocarril y el telégrafo), concibió la denominada ‘ba-
talla de cerco’ en el nivel operacional (kesselschlacht) e ideó
la estrategia de líneas de exteriores, en la cual planteó que
cuanto menor fuera el tiempo de ejecución de una campaña
militar, menor sería la posibilidad de aparición de eventos que
modificaran los planes iniciales, por lo que la campaña debe-
ría ser corta y concluyente.

[1-50] Con Moltke, se comienza a avizorar el surgimiento de

una doctrina militar moderna, debido a que su idea principal
era que las campañas militares se debían visualizar como un
sistema de opciones, dado que solo era posible planear el ini-
cio de una operación militar porque los eventos subsiguientes
no eran previsibles. En consecuencia, lo más importante para
los comandantes y sus estados mayores consistía en lograr
una apreciación conceptual de todas las opciones y posibili-
dades en el campo de combate; idea que se sintetiza en que
ningún plan de operaciones puede cubrir con certeza todas
las acciones más allá del primer choque con el enemigo.

[1-51] Para Moltke, el planeamiento militar debería ser pro-

ducto de una reflexión conceptual llevada a un planeamiento
minucioso en el cual se tomaran en cuenta todas las varia-
bles posibles para su ejecución. En este contexto, uno de los
conceptos más importantes fue la introducción de planes y
órdenes que expresaran intenciones claras que indicaran el
qué y el porqué, no el cómo (en lugar de órdenes detalladas),
de modo que se debía aceptar la iniciativa individual de los
comandantes subordinados (siempre que se mantuvieran en
el marco general de la intención del comandante superior y
de la misión). Este concepto se convirtió en el elemento fun-
damental de toda la doctrina militar alemana: el auftragstaktik
(mando tipo misión).

1 - 19
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[1-52] Es preciso señalar que el mariscal prusiano August

von Gneisenau ya había desarrollado dicho concepto, pero fue
Moltke quien lo interpretó e implementó doctrinalmente la
siguiente premisa en el ejército: cuanto mayor sea la autori-
dad, más cortas y más generales deben ser las órdenes. Otro
concepto aportado por Moltke y de importancia fundamental
fue la prelación de la política sobre la acción militar, el cual
fue aprendido de lo consignado por Clausewitz en su obra
De la guerra: “la guerra es la continuación de la política por
otros medios… no es solo un acto político, sino un instrumen-
to político real, una extensión de su actividad perpetrada por
otros medios”. Indiscutiblemente, lo anterior dio un impulso
definitivo a la sistematización conceptual del arte y el diseño
operacional.

1.1.8. Primera Guerra Mundial (1914-1918)

[1-53] También denominada ‘Gran Guerra’, fue un conflicto

bélico a escala global que comenzó en Europa, pero abarcó
todos los territorios coloniales europeos. Esta inició el 28 de
julio de 1914 y terminó el 11 de noviembre de 1918, cuando
Alemania aceptó las condiciones del armisticio.

[1-54] Hubo dos grandes bandos enfrentados: la Triple Alian-

za (conformada por Alemania, Austria e Italia) y la Triple En-
tente (conformada por Francia, Inglaterra y Rusia). La causa
principal fue, precisamente, el imperialismo; es decir, la am-
bición de expandirse y conquistar territorios de interés en un
periodo de crecimiento científico, tecnológico, económico y
cultural.

[1-55] El detonante fue el asesinato del heredero del Imperio

austrohúngaro, el archiduque Francisco Fernando, por parte
de un grupo nacionalista serbio en respuesta a las políticas
expansionistas de Austria-Hungría en los Balcanes. Este he-
cho generó una reacción en cadena: Rusia movilizó su ejér-
cito para ayudar a Serbia; en respuesta, Alemania declaró la
guerra a Rusia; Francia, por una relación de alianza con Ru-
sia previa al conflicto, también entró automáticamente en la
guerra; finalmente, Inglaterra participó en el conflicto cuando

1 - 20
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

Alemania invadió Bélgica, a fin de evitar que esta avanzara y

conquistara Francia.

[1-56] La guerra tuvo dos frentes principales: el occidental

(oeste de Europa: Alemania contra Francia y Reino Unido [Es-
tados Unidos se unió a estos últimos posteriormente]) y el
oriental (este de Europa: Alemania y Austria-Hungría contra
Rusia). El primer frente desarrolló una guerra de desgaste en
trincheras sin maniobras o movimientos ofensivos relevan-
tes; el segundo frente efectuó algunas maniobras de caballe-
ría con avances de la Triple Alianza y aprovechó la inestabili-
dad política interna de Rusia (que acabó con la monarquía, a
raíz de la llamada ‘Revolución de febrero’).

[1-57] Como consecuencia, en marzo de 1918, Rusia firmó un

acuerdo de paz con la Triple Alianza; Austria-Hungría solici-
tó un armisticio en noviembre de ese mismo año, debido a
su debilitamiento en los Balcanes; y Alemania, que se anexó
parte de los territorios occidentales rusos, enfocó todos sus
esfuerzos en el desgastado frente occidental, pero finalmente
firmó un armisticio el 11 de noviembre de 1918. Lo anterior
marcó el fin de la guerra.

[1-58] La Primera Guerra Mundial fue una guerra de trincheras

casi que en su totalidad; una guerra estática en que la idea de
movimiento y de maniobras operacionales grandes y profun-
das fue abandonada por las trincheras, las ametralladoras, el
reconocimiento aéreo y las alambradas. Ante el estancamiento
mortal masivo, los británicos idearon la creación de los prime-
ros tanques como simple apoyo a la infantería, no con la idea
de la maniobra operacional. A pesar de su baja confiabilidad
mecánica, estos demostraron su valor potencial como elemen-
to de maniobra que contribuyó a la victoria de la Triple Entente.

[1-59] La Primera Guerra Mundial fue una guerra de masas

contra masas, muchas de las batallas más mortíferas de la
historia de la humanidad ocurrieron durante ella: las bata-
llas de Ypres, del Marne, de Cambrai, del Somme, de Verdún y
de Galípoli. Las nociones del arte y el diseño operacional fue-
ron abandonadas, con una sola excepción: Thomas Edward
Lawrence, más conocido como Lawrence de Arabia.

1 - 21
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

| Figura 1-6 | Primera Guerra Mundial

Rebelión árabe (1916-1918)

[1-60] Thomas Edward Lawrence (1888-1935) fue un mili-

tar, arqueólogo, escritor y oficial británico, conocido como
Lawrence de Arabia. Este recibió el encargo de ir como asesor
de las fuerzas irregulares al servicio de la familia hachemita
durante la Primera Guerra Mundial. Inglaterra alentó la ‘re-
vuelta árabe’ contra el Imperio otomano para aliviar la pre-
sión en el frente palestino, en el cual las fuerzas regulares
británicas que estaban en Egipto trataban de abrirse paso en
dirección norte.

[1-61] Lawrence fue uno de los líderes militares de la revuelta

que logró coordinar acciones de las fuerzas regulares británi-
cas con las irregulares de los árabes. Desde el principio, supo
que los británicos no pensaban permitir la independencia de
los árabes tras la guerra, a pesar de que su papel consistía
en animarlos a rebelarse contra los turcos. Tras estudiar la

1 - 22
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

situación del ambiente operacional, este militar comprendió

que los turcos, manteniéndose fijos en el terreno, trataban de
controlar la Península Arábiga y las actuales Siria y Jordania.

[1-62] Su gran acierto fue no atacar y conquistar la ciudad

de Medina. En caso de haber expulsado a los turcos de la Pe-
nínsula Arábiga, aquellos habrían podido concentrar fuerzas
en Palestina y Siria. Los árabes ignoraron Medina, convirtie-
ron la guarnición turca en prisionera y atacaron, una y otra
vez, el ferrocarril del Hiyaz (que la unía al resto del Imperio).
Así, los turcos se vieron obligados a defender cada estación
del ferrocarril, reponer tramos y vigilar la vía férrea.

| Figura 1-7 | Ferrocarril del Hiyaz

1 - 23
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[1-63] Adicionalmente, Thomas Lawrence fue uno de los pio-

neros de lo que se denominó ‘swarming militar’; concepto tác-
tico que implicaba atacar al enemigo mediante ataques con-
vergentes de varias unidades autónomas o semiautónomas
sobre un mismo objetivo. Estos ataques podían ser de formas
diferentes, por lo que su aplicación requería la movilidad, el
reagrupamiento, la comunicación, la libertad de acción de las
unidades y la coordinación y la sincronización de sus accio-
nes a fin de obtener una aplicación abrumadora de la fuerza.

[1-64] Como tal, el swarming perseguía golpear física y psico-

lógicamente al enemigo para alterar su percepción de la si-
tuación e inducirlo a subestimar o sobreestimar la magnitud
de la acción ofensiva. Históricamente, fue aplicado durante
las cruzadas por los musulmanes, que usaron asaltos rápidos
efectuados por arqueros a caballo desde todas las direccio-
nes con el objetivo de quebrar la moral de los caballeros, por
Napoleón durante su invasión a Austria en 1805, por la arma-
da napoleónica, por las tácticas de guerrilla y por el ejército
de Gengis Kan (este último, como uno de los ejemplos históri-
cos más efectivos de este concepto).

[1-65] La rebelión árabe rescató el arte y el diseño opera-

cional en esta contienda de la Primera Guerra Mundial. Una
comprensión cabal del ambiente operacional a nivel estraté-
gico-operacional del mundo árabe y del contexto del conflicto
mundial que se libraba en ese teatro de la guerra, le permitió
a Lawrence una delimitación clara del problema operacional
para integrar la forma de concebir y ejecutar esta campaña
militar contra los turcos mediante una ejecución táctica pre-
cisa con los medios disponibles. Su solución militar fue hete-
rodoxa, nueva y exitosa.

1 - 24
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

1.1.9. Periodo entre guerras (1918-1939)

Concepción de la guerra mecanizada y aérea, sincronización

de las armas combinadas y renacimiento del arte
operacional

[1-66] Este periodo se podría denominar ‘el renacimiento

conceptual del arte y el diseño operacional’. Más allá de la
descripción de las teorías que se esbozan a continuación, el
aporte principal fue la necesidad de rescatar el pensamiento
crítico y creativo en la concepción de las campañas milita-
res; precisamente, las ideas se basaron en la misma lógica
de comprender en profundidad todo el contexto del arte de la
guerra: desgranar los objetivos políticos en campañas milita-
res novedosas con maniobras operacionales amplias y pro-
fundas, ejecutadas de forma sorpresiva y eficaz con fuerzas
blindadas sincronizadas que tuvieran apoyo aéreo directo y
cercano, para cortar las líneas de comunicaciones y paralizar
el sistema de mando y control.

[1-67] Todo lo anterior se enmarcó en un proceso cognitivo

conceptual que se tradujo en un planeamiento detallado de
ejecución táctica y que tuvo como protagonistas a:

• Basil Henry Liddell Hart (1895-1970). Teórico militar,

historiador, escritor y periodista británico que, por sus
estudios de la historia militar, aportó la concepción de la
guerra mecanizada cuando todavía era una novedad la
idea del empleo táctico de los tanques.

Sus estudios fueron la base de la doctrina alemana de

la reichswehr y la wehrmacht, fue uno de los padres de
la blitzkrieg (que le permitió al Tercer Reich lograr la
superioridad durante las primeras fases de la Segunda
Guerra Mundial en Europa) y apoyó sus teorías en la Pri-
mera Guerra Mundial para superar las ideas estáticas de
astricción de la guerra de trincheras en los campos de
combate.

Especialmente, desarrolló la teoría sobre la guerra meca-

nizada y blindada en las operaciones ofensivas, mediante

1 - 25
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

el empleo de los tanques como un elemento de maniobra

independiente a través de su concentración en un sector
del frente enemigo para provocar su ruptura (envolvien-
do sus posiciones y evitando un ataque frontal masivo).
Simultáneamente, dicho envolvimiento debería penetrar
rápidamente la retaguardia del enemigo para alcanzar y
golpear sus líneas de aprovisionamiento y colapsar su
resistencia.

En las operaciones defensivas, Liddell Hart desarrolló la

teoría de la defensa elástica o defensa móvil, mediante el
establecimiento de posiciones defensivas en profundidad,
precisamente para contrarrestar la posible penetración y
el envolvimiento en la retaguardia por parte de fuerzas
blindadas o motorizadas altamente móviles. Quienes de-
mostraron mejor la aplicabilidad de estas teorías fueron
los alemanes durante la Segunda Guerra Mundial, en la
campaña de Francia (1940), en la campaña en el norte de
África con el Afrika Korps, en la batalla de Kharkov, en la
de Kursk, entre otras.

Estas teorías partían de las premisas de una moderni-

zación de las máquinas de guerra que había traído con-
sigo la revolución industrial de los siglos XIX y XX y de
las ideas de Clausewitz en De la guerra (siglo XIX), de las
lecciones de la guerra franco-prusiana (1870) y de la Pri-
mera Guerra Mundial (1914-1918). No obstante, estas no
fueron apreciadas en su momento por el ejército británi-
co, el cual era de naturaleza estratégica muy conserva-
dora y estaba reacio a la renovación de su doctrina.

• John Frederick Charles Fuller (1878-1966). Teórico mi-

litar, historiador y oficial británico. Antes de la Segunda
Guerra Mundial, abogó por la mecanización del ejército
y la adopción de la doctrina de la guerra mecanizada o
blindada. Junto con Liddell Hart, fue el principal defensor
de estas ideas, que tuvieron gran influencia en Alemania.
Su frase para definir la doctrina, es sencilla, pero profun-
da: “la doctrina es la idea central de un ejército”.

1 - 26
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

Al igual que el de Liddell Hart, su pensamiento se basa-

ba en el concepto de ataques masivos de tanques con
apoyo aéreo cercano con el fin de paralizar el sistema de
mando y control del enemigo. Su esquema más conocido
‘Plan 1919’ o ‘ataque por paralización’ fue desarrollado
en mayo de 1918 y obtuvo gran reconocimiento como el
precursor de la blitzkrieg.

| Figura 1-8 | Plan 1919

1 - 27
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

1.1.10. Segunda Guerra Mundial (1939-1945)

La blitzkrieg y el arte operacional

[1-68] Fue un conflicto armado sin precedentes que se exten-

dió por todo el mundo. Los principales beligerantes fueron,
de un lado, la llamadas potencias del eje: Alemania, Italia y
Japón; del otro, las potencias aliadas: Francia, Inglaterra, Es-
tados Unidos y la Unión Soviética.

[1-69] La guerra fue una consecuencia de las disputas gra-

ves que quedaron pendientes de la Primera Guerra Mundial.
La derrota de Alemania y los términos del Tratado de Ver-
salles, junto con la inestabilidad política y social que afecta-
ron crecientemente a la República de Weimar, resultaron en
el advenimiento del nacionalismo alemán con Adolf Hitler y
el Partido Nacionalsocialista Obrero Alemán (NSDAP, por sus
siglas en alemán) o partido nazi, de ideología totalitaria, ultra-
nacionalista y antisemita.

[1-70] Específicamente, luego de haber obtenido poderes ple-

nos en 1933, Hitler, con el título de ‘Führer’ del Tercer Reich,
impulsó el rearme secreto de Alemania, aprovechando la in-
decisión de las potencias europeas para oponerse y ordenó
la ocupación militar de Renania en marzo de 1936. En el mis-
mo año, Benito Mussolini, dictador fascista de Italia, quien ya
había invadido Abisinia (Etiopía), firmó con Hitler un acuerdo
secreto germano-italiano que dio lugar al establecimiento del
Eje Roma-Berlín. Al año siguiente, Italia se unió al pacto que
habían firmado Alemania y Japón en 1936 (denominado ‘pac-
to tripartito’). Asimismo, en nombre del anticomunismo, Ale-
mania e Italia intervinieron en la guerra civil española.

La ofensiva alemana

[1-71] En marzo de 1938, Hitler envió tropas alemanas para

ocupar Austria, que pronto fue incorporada por plebiscito al
Tercer Reich (anschluss). En una combinación de política in-
terna y externa anexó el territorio checoslovaco en marzo de
1939. En abril del mismo año, Albania fue anexionada por Italia.

1 - 28
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

En agosto se firmó un pacto de no agresión entre Alemania y la

Unión Soviética, en el que se establecía una cláusula sobre la
división de Polonia y el establecimiento de la influencia soviéti-
ca y alemana en los Estados bálticos y Finlandia.

[1-72] Tras el acuerdo, Hitler ordenó iniciar la invasión de Po-

lonia el 1 de septiembre de 1939. Inglaterra y Francia declara-
ron la guerra a Alemania dos días después. Tropas soviéticas
penetraron en la parte oriental de Polonia, el 17 de septiem-
bre, y la dejaron dividida entre Alemania y la Unión Soviética.
A finales de 1939, se firmó un nuevo pacto por el que Ale-
mania recibía toda la parte situada al oeste del río Bug y los
soviéticos obtenían Lituania.

[1-73] La Unión Soviética, aprovechando su acuerdo con Ale-

mania, obligó a Estonia, Letonia y Lituania a permitir guarni-
ciones militares en su territorio. Finlandia se negó a obedecer
y fue atacada por la Unión Soviética en noviembre de 1939,
aun cuando al inicio logró resistir el ataque; no obstante, en
marzo de 1940, después de un ataque masivo de las fuerzas
soviéticas, los finlandeses se replegaron y pidieron la paz.

[1-74] Las principales acciones alemanas se ejecutaron en el

mar, durante el inicio de 1939, especialmente una campaña
submarina contra buques mercantes en el Atlántico. Sin em-
bargo, los británicos fueron más exitosos que los alemanes
en la guerra naval. En abril de 1940, apareció la blitzkrieg por
primera vez al ordenarse la invasión de Noruega y la ocupa-
ción de sus principales campos de aviación de Oslo y Stavan-
ger. Al mismo tiempo, los alemanes enviaron barcos de gue-
rra al puerto de Copenhague y se introdujeron en la península
de Jutlandia.

[1-75] El ataque fulminante de Alemania, a través de los Paí-

ses Bajos y de Bélgica, se produjo el 10 de mayo de 1940. El
12 de mayo, los alemanes cruzaron la frontera franco-belga;
el 22 de junio, tres quintas partes de Francia, incluyendo Pa-
rís, fueron ocupadas; a pesar de esto, buena parte de las tro-
pas británicas en Francia, así como otros grupos de diversas
nacionalidades, lograron escapar por el puerto de Dunquer-
que. Posteriormente, se firmó un armisticio entre Alemania y

1 - 29
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

Francia (representada por el mariscal Philippe Pétain, héroe

francés de la Primera Guerra Mundial).

[1-76] Es importante detallar la campaña alemana de 1940,

denominada ‘Plan Amarillo’ o ‘Plan Manstein’, debido a que
representa una obra maestra del arte y el diseño operacional;
código de la operación militar de la werhmacht que invadió
Francia y los Países Bajos durante la Segunda Guerra Mun-
dial. Su indiscutible protagonista, el mariscal Erich von Mans-
tein, concibió y conceptualizó mencionado plan, que luego fue
ejecutado en detalle por los generales Heinz Guderian, Erwin
Rommel y Hermann Hoth.

[1-77] El plan estableció dos puntos de ataque: el primero se-

ría por los Países Bajos y Bélgica, para engañar y atraer el
grueso de las tropas anglo-francesas hacia Bélgica; el segun-
do sería el ataque principal por el bosque de las Ardenas y lo
ejecutaría el grupo de ejércitos A, comandado por el general
Rundstedt, y contendría el grueso de las divisiones blindadas,
al mando de los generales Hoth, Guderian y Rommel. El ata-
que a los Países Bajos comenzaría primero y sería ejecutado
por el grupo de ejércitos B, al mando de Von Bock. Este tuvo
como objetivo eludir las estáticas defensas de la línea Ma-
ginot, a lo largo de la frontera franco-alemana, en el sur de
ambos puntos de ataque; sin embargo, el 5 junio de 1940, la
aparente línea defensiva francesa también fue rebasada exi-
tosamente por un tercer ataque alemán.

[1-78] Puede considerarse que el ‘Plan Amarillo’ fue una pie-

za estratégica, operacional y táctica, que refleja en toda su
dimensión una profunda comprensión del ambiente operacio-
nal que generó un ingenioso planeamiento conceptual dentro
de la esencia misma del arte y el diseño operacional a través
del pensamiento crítico y creativo.

[1-79] Posteriormente, durante agosto y septiembre de 1940,

la luftwaffe alemana lanzó un bombardero aéreo masivo so-
bre Inglaterra y preparó una invasión a través del canal. Se
libró entonces la batalla de Inglaterra en la que este país se
impuso e hizo que Hitler pospusiera indefinidamente la inva-
sión; por primera vez, el avance alemán había sido detenido.

1 - 30
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

| Figura 1-9 | ‘Plan Amarillo’ o ‘Plan Manstein’

1 - 31
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[1-80] La invasión de Grecia por parte de Italia vino en no-

viembre de 1940. Hitler incorporó sucesivamente a Hungría,
Rumania y Eslovaquia al Eje; en marzo de 1941, Bulgaria se
unió a este; en abril, Alemania atacó a Yugoslavia y Grecia; en
junio, Hitler rompió el pacto de no agresión de 1939 y atacó a
la Unión Soviética; en diciembre, habían llegado a los alrede-
dores de Moscú, antes de que el invierno y los contraataques
rusos paralizaran la ofensiva alemana.

[1-81] Digna de mencionar aquí, por su magnitud y por su rela-

ción conceptual con el arte y el diseño operacional, es la Opera-
ción Barbarroja, el plan de invasión a la Unión Soviética por parte
de Alemania y una de las operaciones más grandes de la Segun-
da Guerra Mundial (ver el Anexo A. Ejemplo esquemático del arte
y el diseño operacional en la Operación Barbarroja [1941]).

La guerra en el Pacífico y las primeras victorias aliadas

[1-82] Cuando la guerra se inició en Europa, en septiembre

de 1939, los japoneses habían tenido un avance continuo en
China. La declaración de guerra de Inglaterra y Francia contra
Alemania permitió a Japón apoderarse de colonias europeas
en el sudeste de Asia y en el Pacífico. Además, este país asiá-
tico había decidido que, en caso de iniciar una ofensiva, esta
tendría como objetivo las posiciones de Estados Unidos en
el Pacífico, por lo que entre el 7 y el 8 de diciembre de 1941
bombardeó las instalaciones estadounidenses en Pearl Har-
bor, Hawai y en las Filipinas. A continuación, Estados Unidos
declaró la guerra a las potencias del Eje.

[1-83] A pesar de la ventaja inicial obtenida por el ataque sor-

presa, Japón perdió las batallas navales decisivas del mar del
Coral y las de Midway (en mayo y junio de 1942). En ese mo-
mento, la guerra en el Pacífico cambió de signo. Japón perdió
sus portaaviones de primera línea y la mayoría de sus mejo-
res pilotos; por lo tanto, sus fuerzas navales y las estadouni-
denses quedaron igualadas. La estrategia estadounidense en
el Pacífico consistió en utilizar fuerzas navales y anfibias para
avanzar por las cadenas de islas hacia Japón, mientras que
fuerzas terrestres en menor escala apoyaban a los chinos y a
los británicos en el continente asiático.

1 - 32
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

[1-84] Existe un ejemplo que permite apreciar el arte y el di-

seño operacional en este teatro de la guerra del pacífico:

• William Joseph Slim. Fue un mariscal de campo britá-

nico que llegó a ser jefe del estado mayor imperial y go-
bernador general de Australia. Alcanzó la cumbre de su
prestigio militar gracias al papel que desempeñó como
comandante, al contener el avance del ejército japonés
en Burna (India) y apoderarse de las plazas importantes
de Mandalay y Rangún en Birmania.

Los métodos que utilizó Slim no fueron otros que la sim-

ple, pero efectiva guerra de guerrillas, con la que convir-
tió a sus hombres en soldados perfectamente adaptados
a la selva y sus inconvenientes, preparados para luchar
y ganar terreno palmo a palmo al enemigo, huyendo
siempre que podían de los enfrentamientos directos. El
14º Ejército de Birmania de Slim, conocido con los so-
brenombres de ‘El olvidado’ y ‘El silencioso’, alcanzó un
estatus de leyenda y de mito, como pocas veces se había
conocido en una fuerza militar de combate.

Por lo anterior, se erige como un buen ejemplo para de-

mostrar que la comprensión del ambiente operacional, al
lograr una clara determinación del problema operacional
y permitir que este fuera resuelto mediante un enfoque
operacional.

[1-85] En el norte de África, los británicos, que en 1940-1941

habían eliminado fuerzas italianas, entablaron batalla con el
Afrika Korps alemán, dirigido por el mariscal Erwin Rommel.
En julio de 1942, la ofensiva alemana contra Egipto fue dete-
nida en la batalla de El Alamein, con el gran rival del ‘zorro del
desierto’, el mariscal Montgomery. A mediados de octubre de
1942, llegaron refuerzos aliados en el norte de África. La su-
perioridad numérica sobre las tropas alemanas fue tan fuerte
que en noviembre Rommel careció de fuerza para resistir y
ordenó la retirada. Las tropas alemanas se replegaron hacia
Túnez, hasta que capitularon en mayo de 1943.

[1-86] La derrota del eje se avizoraba aún más en el horizon-

te. En julio de 1943, fuerzas aliadas desembarcaron en Sicilia

1 - 33
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

desde el norte de África. La invasión representó una amenaza

directa para Italia. Tanto así que, en septiembre de 1943, los
aliados pasaron a Italia con el desembarco en Salerno. Esta
situación precipitó al gobierno italiano, en cumplimiento de
un pacto firmado con Estados Unidos, a declarar la guerra a
Alemania en octubre de 1943. Los alemanes reforzaron sus
defensas en el norte y centro de Italia y continuaron luchando
contra las tropas aliadas durante el resto de la guerra.

[1-87] En el frente oriental, desde agosto de 1942 a febre-

ro de 1943, los alemanes llevaron a cabo el cerco de Stalin-
grado, que encontró una dura oposición y no tuvo éxito. Las
fuerzas alemanas en la Unión Soviética perdieron su ímpetu.
Las bajas y la pérdida de equipo obligaron a los alemanes a
abandonar su ofensiva planeada. A partir de 1944, las fuerzas
alemanas iniciaron la retirada parcial del este con la finalidad
de contener la invasión aliada esperada en el oeste de Europa.

[1-88] No se puede obviar en este teatro de la guerra una de

las maniobras operacionales ejecutadas más brillantes, no
solo durante la Segunda Guerra Mundial, sino en toda la his-
toria militar. La defensa móvil o defensa elástica del mariscal
Manstein y su subsiguiente contraofensiva que reconquistó
Jarkhov en febrero de 1943 se consideran unas de las piezas
más impresionantes del arte y el diseño operacional. Algunos
autores han denominado a este hecho como una moderna ba-
talla de Cannas.

[1-89] En el frente oriental se libraron las batallas más gran-

des de toda la Segunda Guerra Mundial, y quizás de toda la
historia militar, con maniobras envolventes profundas de cen-
tenares de miles de kilómetros. Se hace necesario rescatar
una verdad histórica: los soviéticos estaban muy avanzados
en la comprensión del arte y el diseño operacional, la cual
fue desarrollada especialmente en el periodo entre guerras
(1918-1939). Esto no implica negar el aporte indudable de los
teóricos militares británicos Liddell Hart y Fuller, quienes res-
cataron el valor de la movilidad, la maniobra, las armas com-
binadas para una decisión estratégica fulminante.

1 - 34
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

[1-90] Ahora bien, los rusos ampliaron conceptualmente la

dimensión estratégico-operacional del nivel operacional de la
guerra. Estos teóricos militares soviéticos desarrollaron una
base teórica del arte y el diseño operacional y del nivel opera-
cional de la guerra:

• Mijaíl Nikoláyevich Tujachevski (1893-1937). Creador de

la teoría de las operaciones de profundidad, que precedió
a la blitzkrieg, aunque se considera que no fue supera-
da por esta en su concepción y desarrollo en el frente
ruso después de 1943. Murió en las purgas comunistas
al ejército ruso. Sus teorías fueron retomadas por Zhukov
y por Stalin.

• Alexander Andreyevich Svechin (1878-1938). Su obra,

Estrategia militar clásica, se convirtió en lectura obliga-
toria en todas las escuelas militares soviéticas por su
profundidad conceptual en la estrategia militar, especial-
mente en el nivel operacional. Murió en las purgas comu-
nistas al ejército ruso.

• Nikolai Efimovich Varfolomeev (1890-1939). Teórico mi-

litar de las operaciones ofensivas profundas o ‘batalla
profunda’, concepto de operaciones producto del ambien-
te operacional de la Unión Soviética como consecuencia
de las derrotas sufridas en la guerra ruso-japonesa y la
Primera Guerra Mundial. Su desarrollo contempló el nivel
estratégico y el táctico e introdujo un nuevo concepto in-
termedio del arte de la guerra: el nivel operacional.

De esta manera, la Unión Soviética fue el primer país en

introducir formalmente el nivel operacional. Varfolomeev
fue uno de los principales teóricos militares que enseña-
ron en la Academia Militar Frunze. Fue ejecutado por las
purgas comunistas al ejército ruso.

• Vladimir Kiriakovitch Triandafillov (1894-1931). Autor

de Escala de las operaciones de los ejércitos (1926) y Ca-
racterísticas de las operaciones de los ejércitos (1929). En
ambas elaboró la teoría de las operaciones profundas,
cuyo objetivo era atacar al enemigo simultáneamente
a lo largo de la profundidad de su fuerza terrestre para

1 - 35
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

inducir y provocar el colapso en su sistema defensivo.

Las formaciones altamente móviles explotarían este co-
lapso al penetrar hasta la retaguardia del enemigo y des-
truir su capacidad para reconstruir sus defensas. Murió
en un accidente aéreo.

• Georgii Samoilovich Isserson (1898-1976). Identificó

tempranamente los peligros que planteaba la blitzkrieg
alemana para la Unión Soviética. Autor de tres obras: La
evolución del arte operacional (1932), Los fundamentos de
la operación profunda (1933) y Los fundamentos de la ope-
ración defensiva (1938). Es considerado el principal teó-
rico militar soviético del arte y el diseño operacional y
su pensamiento fue clave en las operaciones soviéticas
durante la Segunda Guerra Mundial.

[1-91] La Operación Overlord, el 6 de junio de 1944, fue un

desembarco masivo en las playas de Normandía con fuerzas
invasoras compuestas por británicos, canadienses, estadou-
nidenses y pequeños grupos de otras nacionalidades. Los
aliados hicieron progresos rápidos en el norte de Francia gol-
peando el movimiento de las reservas alemanas con su fuer-
za aérea. En todo su contexto conceptual de planeamiento y
ejecución, esta operación representa un modelo que eviden-
cia la presencia del arte y el diseño operacional.

[1-92] La superioridad aliada hizo que los esfuerzos de Ale-

mania fueran completamente infructuosos. Se consolidó el
dominio de Francia, se inició el avance hacia el este y finalizó
con la ocupación de Alemania entre marzo y abril de 1945.
Mientras tanto, el ejército soviético avanzó hacia el oeste y
ocupó la mitad oriental de Alemania. La rendición definitiva
de las fuerzas alemanas se firmó el 8 de mayo de 1945. La
guerra había terminado en Europa.

[1-93] En el Pacífico, el general Douglas MacArthur aniquiló

a la armada japonesa en la batalla naval del golfo de Leyte
y abrió el camino para la ocupación de las Filipinas: objetivo
primordial de la campaña. En marzo de 1944, Manila se rin-
dió, y en marzo y junio de 1945, Estados Unidos capturó las
islas de Iwo Jima y Okinawa. Harry S. Truman, quien asumió

1 - 36
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

la presidencia estadounidense tras la muerte de Franklin D.

Roosevelt, había estimado que la bomba atómica podía utili-
zarse para derrotar a Japón evitando numerosas bajas a Es-
tados Unidos con una invasión terrestre. El 6 de agosto de
1945, fue lanzada la primera bomba atómica sobre Hiroshi-
ma. Dos días después, la Unión Soviética declaró la guerra
a Japón, y el 9 de agosto, los estadounidenses lanzaron una
segunda bomba sobre Nagasaki. Los japoneses se rindieron
el 2 de septiembre de 1945.

[1-94] La Segunda Guerra Mundial dejó entre 35 y 60 millones

de muertos. Los bombarderos masivos de ciudades e insta-
laciones industriales generaron enormes pérdidas materia-
les. La capacidad ofensiva de las armas nuevas y las tácticas
de guerra (transportes y bombardeos aéreos, portaaviones,
unidades de paracaidistas, tanques con potentes cañones,
bombas autopropulsadas [como los cohetes V-1 y V-2 que
lanzaron los alemanes sobre Londres] y bombas atómicas)
explican las destrucciones y matanzas producidas en la Unión
Soviética, Alemania, Japón, Francia e Inglaterra.

[1-95] Las conferencias de paz de Teherán (1943), Yalta y

Potsdam (ambas en 1945) cambiaron el mapa del mundo y
sentaron las bases de un nuevo periodo histórico en el que
Europa cedió su hegemonía a Estados Unidos y la Unión So-
viética. Es importante visualizar uno de los retos impuesto a
los aliados durante la guerra, el lanzamiento de los cohetes
(bombas) V1 y V2, que exigió un agudo análisis, interpretación
y planeamiento posibles a través del arte y el diseño opera-
cional.

Búsqueda de los cohetes (bombas) alemanes V1 y V2

[1-96] Los británicos tomaron fotografías de los movimientos

que había en el centro poblado de Peenemünde, al noreste de
Alemania y centro de investigación del ejército alemán, pero
no lograban comprender qué se estaba desarrollando allí; sin
embargo, ordenaron un bombardeo preventivo que no causó
mayor daño, pero obligó a Alemania a apresurar los prepara-
tivos y pensar en sitios de lanzamiento alternativos.

1 - 37
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[1-97] Más tarde, el análisis de unas fotos de la inteligencia

británica descubrió una de las V1 que se encontraba lista en
una rampa de lanzamiento, la cual, por alguna razón, en el
momento en que se tomó la fotografía no tenía el camuflaje
instalado; es decir, un hecho fortuito permitió descubrir un
nuevo tipo de arma. Las evidencias eran suficientes para or-
denar acciones inmediatas y el alto mando británico emitió
las órdenes pertinentes. Acto seguido, ordenaron más bom-
bardeos, lo que obligó a los alemanes a finalizar los preparati-
vos para lanzar bombas de prueba contra blancos ficticios en
zonas deshabitadas de Suecia. Finalmente, el 13 junio 1944,
se lanzó la primera V1 contra Londres.

[1-98] Luego de esas pruebas, las operaciones regulares de

bombardeo comenzaron el 15 junio 1944, con el lanzamien-
to de 244 bombas contra Londres y 50 contra Southampton,
en el sur de Inglaterra. El comando aéreo tuvo razones para
preocuparse y comenzó a trabajar de inmediato para tomar
las acciones necesarias sobre ese peligro que se cernía sobre
la capital británica. Es casi indescriptible el modo en que el
mando británico tuvo que acudir a un profundo pensamiento
crítico y creativo para poder estructurar y resolver este pro-
blema operacional.

1.1.11. Guerra de Vietnam

Francia: Batalla de Ðiên Biên Phú

[1-99] Fue la batalla más importante de la guerra de indepen-

dencia de Vietnam que enfrentó a las fuerzas guerrilleras del
Vietminh, al mando del general Nguyên Giáp, y a las fuerzas
militares de Francia, en Ðiên Biên Phú, al mando del general
Christian de Castries, entre marzo y mayo de 1954. Tras la
guerra contra Japón, durante la Segunda Guerra Mundial, los
vietnamitas enfrentaron a Francia, que retornaba a Indochina
a recuperar la soberanía y los territorios perdidos con la in-
vasión japonesa.

[1-100] El general De Gaulle envió un cuerpo expedicionario de

70000 hombres, al mando del general Leclerc. Los franceses

1 - 38
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

y su gobierno no estaban dispuestos a aceptar la independen-

cia y la unidad del Vietnam, lo cual dio inicio al conflicto. Entre
tanto, la victoria de los comunistas de Mao en China se tradujo
en un apoyo masivo a la resistencia vietnamita y el conflicto
se intensificó.

[1-101] El encuentro definitivo tuvo lugar en 1954, en las ad-

yacencias de la aldea de Ðiên Biên Phú, próxima a la frontera
con Laos, que fue defendida por 13000 soldados franceses. La
aldea tenía una situación geográfica que los franceses consi-
deraban de importancia estratégica, ya que en el valle en el
que se emplazaba la base se podía construir un aeropuerto;
además, este permitía controlar las carreteras y las comuni-
caciones con Laos, que se había convertido en la retaguardia
estratégica de la actividad guerrillera del Vietminh.

[1-102] Lo grave, desde el punto de vista militar, fue que los

franceses nunca consideraron necesario controlar las colinas
que rodeaban a Ðiên Biên Phú, error que sería decisivo en el
desenlace posterior de la batalla. De hecho, los vietnamitas
transportaron secretamente grandes fuerzas durante cuatro
meses con apoyo ingente de artillería, que fue encubierto en
dichas colinas. Esta artillería fue transportada, pieza a pieza,
arrastrada o en bicicleta a través de las montañas y empla-
zada hábilmente en las posiciones ocupadas por el Vietminh.

[1-103] La batalla comenzó el 13 de marzo de 1954. El ataque

vietnamita inició con un bombardeo masivo de artillería que
sorprendió a los franceses y les produjo grandes bajas. Las
posiciones de la artillería en las montañas eran prácticamen-
te invisibles para estos; en lo sucesivo, miles de paracaidistas
fueron masacrados desde las colinas y las posiciones claves
de la base fueron cayendo paulatinamente en manos vietna-
mitas. Los refuerzos franceses arribaron con lentitud y los
suministros de guerra fueron arrojados desde el aire, pero la
mayoría caía en la zona contralada por el Vietminh.

[1-104] Como si fuera poco, las condiciones meteorológicas

empeoraron y los aviones no pudieron sobrevolar la zona,
las trincheras y los refugios se inundaron y las últimas re-
servas de armamento y comida se agotaron; no obstante, los

1 - 39
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

franceses optaron por resistir y aferrarse al terreno. Final-

mente, el Vietminh atacó decisivamente el 6 y 7 de mayo de
1954, y el triunfo fue vietnamita.

[1-105] El desastre militar en Ðiên Biên Phú representa uno

de los casos que reflejan la carencia absoluta de una visión
operacional del mando francés. Pese a que la visión estraté-
gica de la posición de la base militar estuvo bien conceptuali-
zada, tuvo una falta absoluta en la aplicación de los conceptos
del arte y el diseño operacional.

Estados Unidos en Vietnam (1955-1975)

[1-106] Fue una guerra en el contexto de la guerra fría entre

Vietnam del Sur y su principal aliado, Estados Unidos, contra
la República de Vietnam y sus aliados de la Unión Soviética y
China. Es una consecuencia directa de la llamada guerra de In-
dochina entre Francia (con posesiones coloniales en Vietnam)
y los nacionalistas vietnamitas comunistas que habían venci-
do definitivamente con la victoria de Ðiên Biên Phú(en 1954).

[1-107] La nación quedó dividida en dos: el norte, bajo un go-

bierno comunista, y el sur, con un gobierno proestadouniden-
se. Hubo intentos de reunificación imposibles de lograr, por la
oposición de Vietnam del Sur, tras el advenimiento al poder
del general Ngô Đình Diêm, a raíz de un golpe de Estado apo-
yado por Estados Unidos. Esta situación provocó la creación
del Viêt Công, que inició acciones militares en el sur (apoyado
por Vietnam del Norte y sus aliados), las cuales estuvieron
alimentadas por la corrupción generalizada de los mandos
militares y sus gobernantes.

[1-108] Vietnam del Sur perdió territorio paulatinamente y, a

partir de 1960, arribaron asesores y equipo militar nortea-
mericanos. En agosto de 1964, destructores estadounidenses
fueron atacados en el golfo de Tonkin por patrulleros norviet-
namitas (hecho que determinó el ingreso abierto y masivo de
Estados Unidos en la guerra). El objetivo operacional fue pro-
ducir un gran número de bajas para desgastar el enemigo y
bombardear masivamente Vietnam del Norte a fin de provo-
car la caída del régimen comunista dirigido por Ho Chí Minh.

1 - 40
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

[1-109] Entre 1969 y 1972, la guerra se extendió a Laos y Cam-

boya. Richard Nixon fue electo presidente de Estados Unidos e
inició la retirada de sus tropas y el comienzo de las negocia-
ciones. No obstante, en 1975, Saigón, capital de Vietnam del
Sur, fue sitiada y tomada por las fuerzas comunistas confor-
madas por el ejército regular norvietnamita y por el Viêt Công.
Esto determinó su desaparición y todo su territorio quedó
bajo la égida de Ho Chí Minh. Estados Unidos fue derrotado
principalmente por una guerra de guerrillas y por una visión
estratégico-operacional errada.

[1-110] A los efectos del arte y el diseño operacional, es nece-

sario señalar un cambio importante de dirección en el mando,
lo cual implicó una visualización diferente del ambiente y del
problema operacional y determinó una visualización distinta
y más hábil del enfoque operacional:

• Creighton Abrams (Vietnam, 1968-1971). El general Wi-

lliam Westmoreland, jefe del estado mayor del Ejército de
Estados Unidos, fue reemplazado por el general Creigh-
ton Abrams. Este cambio de liderazgo y, por ende, de las
directrices militares fue el preludio de un cambio de es-
trategia. Se venía con la idea de mantener un Vietnam del
Sur no comunista y democrático mediante una victoria
en el plano militar sobre el Viêt Công y los norvietnami-
tas. Ninguno de estos propósitos se logró en su totalidad,
se llevaron a cabo numerosas violaciones a los derechos
humanos y los civiles vietnamitas fueron los principales
afectados por el conflicto.

[1-111] Los norteamericanos, después de más de 10 años de

establecerse en Vietnam, no comprendieron los ideales bá-
sicos vietnamitas ni la determinación para luchar de una na-
ción tan pequeña. En ese contexto, y con una mala estructura-
ción del problema, se produjo la llegada del general Creighton
Abrams, quien ideó una estrategia de dos fases: en primer lu-
gar, disminuir el número de tropas estadounidenses retirando
lentamente las fuerzas terrestres, a la vez que se aumentaba la
fuerza militar de Vietnam del Sur; en segundo lugar, aumentar
la presión militar sobre Vietnam del Norte intensificando los
bombardeos y extendiendo la guerra hacia Camboya.

1 - 41
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[1-112] Esa política buscó una retirada gradual de las tropas

norteamericanas y que la defensa de Vietnam del Sur quedara
en manos de los sudvietnamitas. Nótese cómo se produjo un
cambio estructural en la visión estratégico-operacional entre
ambos comandantes, a raíz de una comprensión profunda
mediante un pensamiento que cuestionó la visión anterior y
que determinó un enfoque nuevo para resolver un problema
estratégico operacional complejo.

1.2. PUBLICACIONES DOCTRINALES COMO FUNDAMENTO

PARA EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

[1-113] Se observará en los siguientes numerales cómo se

presentó un punto de inflexión importante en esa línea his-
tórica del Ejército de Estados Unidos, posterior a la guerra
de Vietnam, que determinó la adopción de los fundamentos
conceptuales del arte y el diseño operacional en su estructura
doctrinal militar; hecho que, a su vez, se constituyó en el prin-
cipal referente para efectuar un cambio similar en el Ejército
Nacional de Colombia.

1.2.1. FM 100-5, Operations: la doctrina de la batalla

aeroterrestre y el arte y el diseño operacional

[1-114] La traumática experiencia político-militar de la gue-

rra de Vietnam determinó que, al final de la década de los
70 y principios de la de los 80, el Ejército de Estados Unidos
desarrollara e incorporara a su doctrina el concepto del nivel
operacional de guerra; y con este, el arte y el diseño operacio-
nal. Esta doctrina fue denominada ‘batalla aeroterrestre’ y fue
formalizada en la versión de 1986 del manual de campaña
100-5, Operaciones (FM 100-5, Operations). Los argumentos
fundamentados en irrebatibles hechos de la historia militar,
la profundidad conceptual de su lógica y la necesidad de una
renovación del cuerpo de conocimiento del Ejército, a raíz de
la derrota en Vietnam, hizo posible este cambio doctrinal.

[1-115] La misión de elaborar una nueva doctrina recayó so-

bre los hombros del recién creado Comando de Doctrina y

1 - 42
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

Entrenamiento del Ejército de Estados Unidos (TRADOC, por

sus siglas en inglés). Esta revisión doctrinal fue la más impor-
tante desde el inicio del periodo de la posguerra de Vietnam;
a su vez, fue la cuna del arte y el diseño operacional en esa
Fuerza. De hecho, para comprender la génesis de la batalla
aeroterrestre es necesario retrotraerse al año 1973, con la
fundación del TRADOC, bajo la dirección de teniente general
William Dupuy. El primer ‘prototipo’ fue el manual de cam-
paña 100-5, Operaciones, publicado en 1976, conocido como
Defensa activa; no obstante, este se encontraba muy lejos de
lo que finalmente sería la doctrina de la batalla aeroterrestre.

[1-116] El proceso de innovación se gestó en dicho comando

y la clave estuvo en la calidad intelectual y profesional de los
oficiales que lo conformaban, en el ambiente organizacional
que se había implantado para generar cambios y la forma há-
bil de cómo se desarrollaron e implementaron las ideas nue-
vas con respecto del arte y el diseño operacional. Fue a partir
de 1977, con la llegada del teniente general Donn A. Starry,
cuando se precipitó y cristalizó el proceso que llevaría final-
mente al cambio estructural doctrinal; incluso, se afirma que
fue bajo su legado que se formuló la doctrina de la batalla
aeroterrestre, la cual sentó las bases para preparar al Ejército
de Estados Unidos para las guerras del siglo XXI.

[1-117] De esta manera, la comprensión y adopción del arte y

el diseño operacional se logró en 1986, a causa de un profun-
do estudio realizado en el TRADOC y en la Escuela de Coman-
do y Estado Mayor. Es esencial destacar que este análisis se
basó en la teoría, en la historia y en la ejecución del arte y el
diseño operacional; particularmente, la consecuente doctrina
de la batalla aeroterrestre alcanzó su clímax en los éxitos de
las operaciones Just Cause (1989) y Desert Storm (1990-1991),
durante la Primera Guerra del Golfo. Los teóricos militares
claves que tomaron como referentes fueron Karl von Clau-
sewitz, de quien adoptaron los conceptos de centro de gra-
vedad, fricción y culminación; Antoine Henri Jomini, con sus
conceptos de líneas de operaciones y puntos decisivos; y el
mariscal Mijaíl Tujachevski y el general Vladimir Triandafillov,
con sus conceptos de la batalla profunda y el nivel operacio-
nal de la guerra.

1 - 43
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[1-118] A la par, se profundizó en el estudio de las campa-

ñas napoleónicas, las cuales revelaron el concepto de opera-
ciones de un solo cuerpo capaz de combatir y ganar batallas
por sí mismo, independiente del ejército principal; del pen-
samiento y las campañas del mariscal Helmuth von Moltke
(1866-1870), que demostraron la importancia de la maniobra
a nivel operacional; las campañas de Ulysses S. Grant (en la
guerra civil estadounidense), que evidenciaron la importancia
de articular las operaciones en tiempo y espacio con un mis-
mo objetivo; la blitzkrieg alemana y las operaciones profundas
rusas en la Segunda Guerra Mundial, que profundizaron la
comprensión en cuanto a la coordinación y sincronización de
las operaciones militares en tiempo, espacio y propósito; y las
experiencias más recientes de las guerras árabe-israelíes, en
la guerra de los Seis Días (1967) y en la guerra del Yom Kipur
(1973).

[1-119] Igualmente, en las etapas finales de la estructuración

de la nueva doctrina, se consideraron los conceptos y los des-
pliegues de la Guerra Fría, con relación a la guerra de alta
intensidad y a gran escala que se visualizaba para la defen-
sa de Europa central de una posible ofensiva de la entonces
Unión Soviética. En tal sentido, la comprensión, el desarrollo y
la adopción de los conceptos de arte y diseño operacional por
parte del Ejército de Estados Unidos (implementados inicial-
mente a partir de la doctrina de la batalla aeroterrestre) obe-
deció a un análisis exhaustivo sustentado en la teoría, historia
y ejecución en el nivel operacional de la guerra.

[1-120] Este proceso de renovación doctrinal, lo referente al

arte y al diseño operacional fue adoptado consecutivamente
por la alianza de la OTAN; de hecho, la doctrina de la batalla
aeroterrestre fue estrenada en la invasión militar a Panamá
para derrocar a Manuel Noriega (1989) y, como se mencionó,
en la Primera Guerra del Golfo para liberar a Kuwait de la ocu-
pación iraquí (1990). Titulares de la prensa estadounidense
reseñaron: “Se estrena una nueva doctrina”.

1 - 44
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

Primera Guerra del Golfo Pérsico (1990-1991)

[1-121] Consistió en una coalición internacional autorizada

por la Organización de las Naciones Unidas (ONU) compuesta
por 34 países liderados por Estados Unidos contra Irak, en
respuesta a la invasión y anexión de Kuwait. Esta se denomi-
nó ‘Operación Tormenta del Desierto’ o ‘Primera Guerra del
Golfo’, con el fin de diferenciarla de la guerra entre Irán e Irak
(1980-1988) y de la guerra de Irak (2003-2011), y se dividió en
dos fases:

• Primera fase: Operación Escudo del Desierto. Se creó una

zona de seguridad contra el intento iraquí de continuar su
expansión en territorio saudita, lo cual permitió concen-
trar y desplegar una fuerza multinacional en Arabia Sau-
dita en tres líneas de resistencia: la primera, compuesta
por fuerzas sauditas y kuwaitíes; la segunda, por fuer-
zas de Egipto, Siria, Marruecos, Bahrein, Qatar, Emiratos
Árabes, Omán, Afganistán, Pakistán, Turquía, Bangladesh,
Senegal, Níger; la tercera, por fuerzas de Estados Unidos,
Reino Unido, Francia y Canadá. El despliegue defensivo
(noviembre de 1990) preparó la siguiente fase consisten-
te en un despliegue ofensivo (enero de 1991), que inició
con el alargamiento del frente hacia el oeste con la fi-
nalidad de estar en condiciones de ejecutar operaciones
ofensivas terrestres.

• Segunda fase: Operación Tormenta del Desierto. A su vez,

esta se subdividió en tres fases: las dos primeras consis-
tieron en ataques aéreos y de misiles para desorganizar
los sistemas de mando y control, destruir el potencial
aéreo en tierra y los sistemas de lanzamiento de misi-
les, quebrantar la capacidad industrial (fábricas de ma-
terial de guerra) y destruir la reserva estratégica iraquí:
la guardia republicana; la tercera, consistió en una acción
ofensiva terrestre para liberar a Kuwait, mediante ma-
niobras ofensivas, ejecutando operaciones de desembar-
co aéreo y operaciones anfibias a fin de fijar, aislar y dis-
traer a las fuerzas terrestres iraquíes en sus posiciones
defensivas y a sus reservas para poder capturar la capi-
tal de Kuwait; también, se tenía como propósito ejecutar

1 - 45
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

un gran movimiento envolvente en la profundidad de la

retaguardia iraquí para aislar a la guardia republicana y
poder controlar la carretera de Basora a Bagdad.

| Figura 1-10 | Primera Guerra del Golfo (1991)

1 - 46
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

Al contrario de lo que esperaban los iraquíes, el esfuer-

zo operacional principal no era atacar por el frente, sino
rodearlos y sorprenderlos por su flanco oeste y su re-
taguardia: una aplicación magistral del arte y el diseño
operacional en toda su dimensión.

1.2.2. FM 3-0, Operations, y el arte y el diseño operacional

en el Ejército Nacional de Colombia

[1-122] A lo largo de la historia militar, se ha comprobado que

la ‘gramática’ de la guerra es cambiante, pero no así su ‘ló-
gica’. En este contexto, posterior a la caída del muro de Ber-
lín, la ejecución de las acciones contra el terrorismo a nivel
global, las operaciones multinacionales en todo el rango de
las operaciones militares (ROM), las operaciones contra las
estructuras del narcotráfico internacional y las operaciones
de apoyo de la defensa a la autoridad civil (ADAC), entre otras,
han determinado la evolución de la doctrina planteada en el
manual de campaña 100-5, Operaciones, publicado en 1986.

[1-123] En consecuencia, el Ejército de Estados Unidos con-

sideró necesario evolucionar y, al mismo tiempo, conservar y
adaptar los conceptos de arte y diseño operacional a los cam-
bios impuestos en el ambiente operacional (OE, por sus siglas
en inglés). Para esto incorporó conceptos diversos, como pro-
yección de la fuerza y conflictos de espectro total; no obstan-
te, conservó su naturaleza y su esencia. Todo fue consignado
en el manual de campaña 3-0, Operaciones, en 2001, 2008,
2011 y 2017, respectivamente.

1.2.3. MTE 5-0.1 Metodología de diseño del Ejército

[1-124] En el Ejército Nacional de Colombia se inició un salto

conceptual (a partir de 2016), a raíz del proyecto Damasco,
cuyo fin era revisar, jerarquizar y actualizar la doctrina de la
Fuerza. Este proceso ha permitido una estandarización con
la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN), de la
cual Colombia es socio global. En consonancia con el principal

1 - 47
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

referente estadounidense, se generó el manual de técnicas

del Ejército 5-0.1, Metodología de diseño del Ejército, publicado
en 2018 por el Centro de Doctrina del Ejército (CEDOE), con el
propósito de incorporar el arte y el diseño operacional. Esta
publicación fue revisada y actualizada, en el 2019, por medio
de este manual de técnicas del Ejército 5-0.1, Metodología de
diseño del Ejército: arte y diseño operacional.

[1-125] El arte y el diseño operacional constituyen el sistema

nervioso central de la doctrina militar del Ejército Nacional de
Colombia y responden a la necesidad que tienen los coman-
dantes y estados mayores de resolver situaciones en ambien-
tes operacionales volátiles, inciertos, complejos y ambiguos
(VICA). Los conceptos y principios que los componen no son
una simple lista de verificación o un procedimiento cartesia-
no para confeccionar planes y órdenes; por el contrario, se
trata de un proceso mental y de pensamiento crítico y crea-
tivo para ayudar a los comandantes y sus estados mayores
a comprender el ambiente operacional, analizar problemas
militares complejos y a concebir enfoques operacionales para
la acción y la iniciativa.

[1-126] Su estudio y aplicación evidencia la importancia que

tienen los comandantes en todo el proceso de operaciones
(PRODOP) mediante el entendimiento del ambiente y del pro-
blema operacional, la visualización de un enfoque operacional
asertivo y la consecuente descripción para que sea ejecuta-
do a través de planes de operaciones (PLANOP) y órdenes de
operaciones (ORDOP) efectivos. Junto con los estados mayo-
res del Ejército Nacional de Colombia, estos deberán utilizar
esta publicación como guía para la aplicación de los concep-
tos y métodos específicos del arte y el diseño operacional y
tendrán la responsabilidad de profundizar sus conocimientos
por medio del estudio de la historia militar, con el propósito de
enfocar el planeamiento militar.

[1-127] Liddell Hart afirmó, en La estrategia de la aproxima-

ción indirecta, que el estudio y la aplicación de la historia mili-
tar se debería realizar siempre con fines prácticos, mediante
el análisis y la compresión de las campañas militares más
significativas del pasado para identificar lecciones y extraer

1 - 48
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 1
EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

conclusiones bajo una perspectiva de pensamiento crítico y

creativo; en definitiva, ampliar la visión, comprensión e im-
plementación del arte y el diseño operacional a través de la
metodología de diseño del Ejército (MDE).

1 - 49
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
Página dejada en blanco intencionalmente

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2

DIMENSIÓN CONCEPTUAL DEL ARTE Y EL DISEÑO

OPERACIONAL
CAPÍTULO 2. DIMENSIÓN CONCEPTUAL DEL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL

Problema operacional: Estado final operacional:

discrepancia entre el estado punto de transición que
actual de la situación y el convierte lo estratégico a la
estado en que debería estar, lo escala y a la naturaleza de la
cual requiere el empleo de acción militar para lograr los
acciones militares para su objetivos estratégicos.
solución.

Plan de campaña:
Diseño operacional: plan de operaciones,
proyecto, plan, esquema o normalmente conjunto o
patrón útil que configura y multinacional, para la ejecución
desarrolla la visualización del de una serie de operaciones
enfoque operacional en partes o mayores relacionadas a fin de
detalles con la finalidad de alcanzar objetivos estratégicos
lograr los objetivos propuestos. u operacionales en un tiempo y
espacio determinados.

APLICACIÓN

Arte y diseño operacional a fin de solucionar un problema operacional, a través

de una campaña militar, para lograr el estado final operacional. El plan de
campaña dirige el camino para las órdenes y los planes de operaciones que lo
conforman a nivel táctico.

2-1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[2-1] El arte militar abarca la teoría y la práctica de la guerra

y está integrado por tres componentes: el estratégico, el tác-
tico y el arte y el diseño operacional (como puente que enla-
za a los otros dos componentes de la guerra). Ahora bien, es
fundamental hacer una aclaración conceptual: una cosa es el
nivel operacional de la guerra y otra cosa es el arte y el diseño
operacional. Son conceptos íntimamente relacionados, pero
diferentes.

[2-2] Por una parte, el arte y el diseño operacional fueron ge-

nerados después de la guerra franco-prusiana para visualizar
los modos; es decir, cómo concebir y articular (en tiempo, es-
pacio, propósito y recursos) las maniobras operacionales y la
logística requerida en un teatro de guerra o de operaciones,
con el propósito de alcanzar los fines políticos estratégicos
que fueron establecidos por el nivel estratégico, y cuál es la
forma para su ejecución con los medios disponibles en el ni-
vel táctico. Por otra parte, la visión tridimensional de la guerra
(nivel estratégico, operacional y táctico) es un modelo concep-
tual de análisis que presenta a los dos primeros niveles como
aquellos en los cuales se efectúa el planeamiento conceptual
y se dirigen los esfuerzos, mientras que en el último se realiza
el planeamiento detallado y la ejecución del mismo.

[2-3] Como tal, el arte operacional (ARTOP) tiene dos definicio-

nes doctrinales: 1. Enfoque cognitivo de los comandantes y
estados mayores apoyados en su habilidad, conocimiento, ex-
periencia, creatividad, criterio y juicio, en el desarrollo de es-
trategias, campañas y operaciones para organizar y emplear
fuerzas militares integrando fines, formas y medios (MFE
1-01). 2. Búsqueda de objetivos estratégicos, en su totalidad o
parcialmente, mediante la disposición de acciones tácticas en
tiempo, espacio y propósito (MFRE 3-0).

[2-4] En tal sentido, se podrían hacer las siguientes interpre-

taciones: el arte operacional, como un proceso cognitivo, de-
ductivo y de imaginación creativa, apoyado en las destrezas
personales, en el conocimiento y en la experiencia práctica
de los comandantes y los estados mayores para aproximarse
a la solución de problemas estratégico-operacionales com-
plejos en el nivel operacional de la guerra (precisamente, en

2-2
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

el cual se tienen que concebir y planear conceptualmente); y

el diseño operacional, como la descripción de la concepción
y visualización del arte operacional mediante los planes de
campaña (en operaciones conjuntas) y planes de operaciones
u órdenes de operaciones (en el Ejército) que deben articular
los fines políticos estratégicos y su materialización táctica.

[2-5] El arte y el diseño operacional son componentes estruc-

turales de la ciencia y el arte militar que están relacionados di-
rectamente con la preparación, la ejecución y el sostenimien-
to de campañas militares y las operaciones mayores para el
logro de objetivos estratégicos y operacionales en un teatro
de operaciones. Específicamente, el primero sería un proceso
inicial de formulación, mientras que el segundo se entendería
como un proceso lógico subsiguiente de implementación en
el que se visualiza la solución de los problemas operacionales
en el nivel operacional de la guerra y su integración sucesiva
con el proceso militar para la toma de decisiones en el nivel
táctico.

| Figura 2-1 | Arte militar y sus componentes

Fuente: Joint operational warfare. Dr. Milan Vego (2007)

2-3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[2-6] Específicamente, una campaña es una serie de opera-

ciones mayores relacionadas con el logro de objetivos estra-
tégicos y operacionales dentro de un tiempo y un espacio de-
terminados (MFRE 3-0) y una operación mayor es una serie de
acciones tácticas (batallas, combates, golpes) conducidas por
unidades de combate de una o varias fuerzas, coordinadas en
tiempo y lugar, para alcanzar objetivos estratégicos u opera-
cionales en un área de operaciones (MFRE 3-0).

[2-7] La metodología de diseño del Ejército (MDE) es el sistema

para aplicar el pensamiento crítico y creativo, a fin de enten-
der, visualizar y describir problemas complejos y establecer
enfoques para su solución (MFE 5-0). Por su misma naturale-
za, esta metodología de aproximación intelectual a la solución
de problemas operacionales es aplicable, en toda su dimen-
sión y en los mismos términos, a las operaciones de cada una
de las Fuerzas que integran las Fuerzas Militares de Colom-
bia, a las interagenciales, a las conjuntas y a las multinacio-
nales. Esto, por la sencilla razón que, en esta era moderna, la
aplicación del arte y el diseño operacional es eminentemente
conjunta, y frecuentemente será un esfuerzo multinacional.

| Figura 2-2 | Tipos de arte y diseño operacional

Fuente: Joint operational warfare. Dr. Milan Vego (2007)

2-4
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[2-8] Por lo tanto, se podrán distinguir las relaciones entre el

arte y el diseño operacional conjunto, el arte y el diseño ope-
racional predominante o exclusivamente del Ejército, la Fuer-
za Aérea o la Armada, según el caso. Aunque los fundamentos
teórico-conceptuales y su aplicación sean los mismos, cada
componente de las Fuerzas Militares (FF. MM.) podrá desarro-
llar la práctica para el planeamiento, la preparación y la eje-
cución de sus propias operaciones militares, que, a su turno,
podrán ser conjuntas, interagenciales y multinacionales.

[2-9] La arquitectura conceptual del arte y el diseño operacio-

nal parte de los siguientes fundamentos con respecto de los
problemas operacionales (militares):

• En principio, se debe comprender que un problema ope-

racional es una discrepancia entre el estado actual de
la situación y el estado en que debería estar, lo cual
requiere el empleo de acciones militares para su solu-
ción. Este incluye aquellos asuntos que impiden que los
comandantes cumplan misiones, alcancen objetivos y lo-
gren el estado final deseado.

• Existen problemas bien estructurados, medianamente

estructurados y pobremente estructurados. Ahora bien,
todos los problemas operacionales son complejos y po-
bremente estructurados:
-- Los problemas operacionales tienen una perspecti-
va sistémica:
>> Sistemas de complejidad estructural: tienen
que ver con la cantidad de partes que interac-
túan en el sistema. A mayor cantidad, mayor
complejidad estructural; esta complejidad es
lineal, más simple y su comportamiento pro-
bable es previsible, proporcional, repetitivo y
demostrable por causa-efecto. El todo es la
suma de las partes.

Los problemas de complejidad estructural

son posibles de comprender y definir median-
te el análisis de sus partes componentes y

2-5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

la determinación de sus propiedades, lo cual

permite una aproximación sistemática (cau-
sa-efecto) y cuantitativa a un ambiente ope-
racional. La complejidad estructural no es la
naturaleza de los problemas operacionales.
>> Sistemas de complejidad interactiva: tienen
que ver con el comportamiento de las partes
producto de su interacción. A mayor libertad
de acción de cada una de ellas, y más enlaces
entre las que interactúan, mayor complejidad
interactiva. Estos sistemas son muy cambian-
tes e impredecibles, no lineales, complicados
y su comportamiento probable es imprevisi-
ble, no proporcional, y no repetitivo. La rela-
ción causa–efecto es ambigua y el todo no es
la suma de las partes.

Incluso, un sistema de una estructura muy

simple puede tener una complejidad interac-
tiva indeterminada. Estos sistemas requie-
ren una aproximación sistémica, cualitativa y
heurística, más que un simple análisis siste-
mático lineal (causa-efecto) de un ambiente
operacional. La naturaleza propia de los pro-
blemas operacionales es de complejidad in-
teractiva. La visión histórica del capítulo pre-
cedente demuestra claramente esta realidad
(ver los capítulos 5, 6 y 7 para ampliación de-
tallada de este tema).

PROBLEMA OPERACIONAL

Discrepancia entre el estado actual de la situa-

ción y el estado en que debería estar, lo cual re-
quiere el empleo de acciones militares para su
solución (MTE 5-0.1).

2-6
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

>> Sistemas de complejidad adaptativa: tienen

que ver con la velocidad de aprendizaje y
adaptación a nuevas circunstancias cambian-
tes en un ambiente operacional. Implica una
dimensión de tiempo para adquirir habilida-
des mientras se desarrollan las operaciones
militares. Las aproximaciones a soluciones de
problemas operacionales deberán considerar
y anticipar el desarrollo en curso de estas ha-
bilidades en las propias fuerzas y en los ad-
versarios dentro de un ambiente operacional
específico.

La idea clave es obtener lecciones aprendi-

das en tiempo real y tener claridad en que la
comprensión de un ambiente operacional y su
enfoque operacional no puede ser válido por
largo tiempo. La naturaleza de los problemas
operacionales también es de complejidad
adaptativa.

• Todos los problemas operacionales son de complejidad

interactiva y complejidad adaptativa, simultáneamente.
Esto exige a los comandantes y a los estados mayores
que abandonen las apreciaciones lineales, las percepcio-
nes cartesianas y las soluciones algorítmicas. Por ende,
deberán desarrollar sus apreciaciones del ambiente ope-
racional y enfoques operacionales (soluciones) con base
en el pensamiento crítico y creativo aplicado a la ciencia
y al arte militar; es decir, utilizar el ingenio personal, la
intuición profesional, la experiencia operacional y la re-
flexión cognitiva en el arte y el diseño operacional.

• Los problemas operacionales plantean desafíos a los

comandantes y estados mayores. Como se mencionó,
siempre son problemas pobremente estructurados; por
consiguiente:
-- No tienen una forma definitiva para ser formulados
correctamente: es imposible hacerlo por la caren-
cia de toda la información crítica requerida; de he-
cho, la información necesaria para comprender el

2-7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

problema operacional dependerá de cómo se haya

definido; por consiguiente, su solución estará ligada
directamente a la forma como se haya comprendido
(y esto último solo es posible, si se ha hecho la de-
terminación correcta de la(s) causa(s) del problema
operacional en cuestión).
-- No se pueden comprender sin proponer una solu-
ción: comprender el problema operacional y conce-
bir una solución constituyen un proceso cognitivo
idéntico y simultáneo.
-- Son únicos: sin duda pueden presentarse analogías
históricas que orienten la apreciación, pero se deben
captar particularmente las diferencias significativas
existentes entre los eventos similares. Cada situa-
ción operacional puede presentar nuevas condicio-
nes.
-- No tienen soluciones estándar: cada problema ope-
racional requiere soluciones novedosas y creativas,
más que soluciones estándar transformadas para
adaptarse a las circunstancias. Estas demandan el
toque personal e innovador del comandante y de su
estado mayor.
-- Tienen soluciones mejores o peores, no correctas o
incorrectas: no tienen una medida objetiva de éxi-
to o fracaso, puesto que dependen de la percepción
que tengan los actores del ambiente operacional en
cuanto a la calidad de la solución operacional im-
plementada. La certeza de una solución operacional
obedecerá a la forma en que se haya formulado el
problema y en determinar en qué consiste el éxito
o el fracaso de la operación para todas las partes
involucradas.
-- La solución es un curso de acción (COA, por sus si-
glas en inglés) que crea una situación que no pue-
de ser revertida: las consecuencias de una acción
militar son irreversibles, generalmente producen
efectos de largo plazo, cuyos responsables direc-
tos son los comandantes. De ahí, la importancia de

2-8
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

enmarcar correctamente el problema y su solución

operacional.
-- Una solución puede ser buena hoy, pero desastrosa
mañana: los resultados favorables o desfavorables
de un COA pueden aparecer en algún momento im- COA Curso de acción

preciso. Las soluciones exitosas no implican nece-

sariamente que el problema operacional haya sido
resuelto concluyentemente. Solo la situación es-
tratégico-operacional, los intereses nacionales o el
límite de los recursos disponibles establecerán su
conclusión.
-- El problema operacional a resolver puede ser el sín-
toma de otro problema: las causas del problema de-
terminarán el alcance de las soluciones. Puede ser
que se revele otro problema mayor. Es esencial de-
terminar correctamente el problema principal.

[2-10] Con base en lo anterior, se puede afirmar que los pro-

blemas operacionales no tienen una forma definitiva para
enunciarlos correctamente y que la solución propuesta siem-
pre será única. En tal sentido:

• El comandante (mediante la apreciación del comandante)

y su estado mayor (a través del arte operacional) debe-
rán formular la solución utilizando el pensamiento crítico Ambiente
y creativo, comprendiendo primero el OE, estructurando OE operacional
correctamente el problema operacional y desarrollando
el enfoque operacional.

• Una vez desarrollado lo anterior, mediante el diseño de la

campaña y el diseño operacional, implementar la aproxi-
mación general a la solución del problema operacional.

2.1. EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA

OPERACIONAL

[2-11] Los problemas operacionales pueden tener cambios

durante la ejecución de las operaciones que responden al
surgimiento de nuevas condiciones que no existían al inicio

2-9
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

de la apreciación del comandante. Estas condiciones, aun sin

alterar los objetivos planteados, pueden crear otras condicio-
nes totalmente diferentes (ver el capítulo 8 para la ampliación
detallada de este tema).

[2-12] En este sentido, la experiencia de la guerra demues-

tra la manera en que el enemigo se adapta rápidamente y va
desarrollando capacidades para responder a las acciones de
las propias tropas. Esto impone a los comandantes y estados
mayores la necesidad de revisar el entendimiento inicial del
Ambiente
OE OE, del problema operacional y del enfoque operacional desa-
operacional
rrollado para su solución.

[2-13] En este respecto, el arte y el diseño operacional siem-

pre exigen a los comandantes y a sus estados mayores tener
la expectativa de que la situación podrá cambiar en cualquier
momento, por lo que deberán mantener un proceso continuo
de evaluación que permita reconocer inmediatamente cual-
quier cambio en las condiciones operacionales esenciales, a
efectos de proceder a restructurar la apreciación y el diseño
iniciales. De esta manera, evaluar y reestructurar un enfoque
operacional en ejecución para solucionar un problema opera-
cional proporcionará oportunidades para el aprendizaje y la
formulación e implementación de los ajustes requeridos.

[2-14] En este proceso de evaluación y restructuración, se de-

berá considerar:

• ¿Cómo se está ejecutando el curso de acción planeado

para una operación específica?

• ¿Se requiere adoptar otro curso de acción?

• ¿El diseño operacional basado en el problema enmarca-

do o su estructuración produce resultados?

• ¿La estructuración o la enmarcación del problema re-

quieren ser ajustados?

• ¿El proceso de evaluación y reestructuración está acorde

con el problema operacional específico?

2 - 10
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

2.2. EL ARTE Y EL DISEÑO OPERACIONAL COMO BÚSQUEDA

DE UNA SOLUCIÓN A UN PROBLEMA OPERACIONAL

2.2.1. Arte operacional

[2-15] Como se estableció, el arte operacional (ARTOP) se de-

fine como 1. Enfoque cognitivo de los comandantes y estados
mayores apoyados en su habilidad, conocimiento, experien-
cia, creatividad, criterio y juicio, en el desarrollo de estrate-
gias, campañas y operaciones para organizar y emplear fuer-
zas militares integrando fines, formas y medios (MFE 1-01). 2.
Búsqueda de objetivos estratégicos, en su totalidad o parcial-
mente, mediante la disposición de acciones tácticas en tiem-
po, espacio y propósito (MFRE 3-0).

[2-16] Se trata de un proceso de indagación mediante bús-

queda de referencias, documentos y fuentes históricas para
la solución de problemas operacionales mediante métodos
no rigurosos, innovadores con pensamiento crítico y creativo
de soluciones a los problemas operacionales.

[2-17] Este proceso se materializa a través de las siguientes

acciones:

• Entender las directrices y guía estratégica del escalón

superior (misión del nivel estratégico que prevé la utili-
zación de la fuerza militar en respuesta a una crisis).

• Enmarcar el ambiente operacional.

• Enmarcar el problema operacional.

• Desarrollar el enfoque operacional.

[2-18] Los siguientes aspectos orientan este proceso cogniti-

vo y se discutirán en detalle en los capítulos 5, 6 y 7:

• Enmarcar el ambiente operacional y el problema ope-

racional y desarrollar el enfoque operacional. Se deberá
visualizar lo esencial y lo relevante, entre lo trivial e irre-
levante, considerando:

2 - 11
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

-- La comprensión de la guía estratégica (la misión re-

cibida del nivel estratégico) y sus propósitos estra-
tégicos. Se debe:
>> Describir, con visión sistémica, las condicio-
nes que se tienen que lograr para alcanzar
los objetivos estratégicos. Esto incluye el es-
tado final estratégico deseado y el estado final
operacional que se define como un punto de
transición que convierte lo estratégico a la
escala y a la naturaleza de la acción militar
para lograr los objetivos estratégicos.
>> Identificar los objetivos de la campaña. Estos
describen cómo explotar o transformar la si-
tuación a fin de lograr los objetivos estratégi-
cos asignados y crear las condiciones para el
estado final deseado.
>> Identificar las acciones potenciales de la cam-
paña. Tiene que ver con la visualización de los
centros de gravedad y sus capacidades, re-
querimientos y vulnerabilidades críticas.
-- Establecer el contexto estratégico, determinando
por qué existe el problema operacional, cuáles son
sus antecedentes y cómo se puede visualizar.
-- Describir, con visión sistémica, la naturaleza del
problema operacional y determinar las tendencias
estratégicas. Esto incluye la naturaleza del enemigo,
Ambiente
OE operacional de las fuerzas amigas y del OE.
-- Determinar, con lógica, las tendencias (visualizando
cómo se puede tornar la situación estratégica en un
futuro).
-- Identificar vacíos en el entendimiento y la compren-
sión (estableciendo qué no se conoce de la situación
operacional, pero que se debería saber).
-- Identificar el problema operacional (detectando sus
factores críticos).

2 - 12
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

-- Determinar el estado de la misión inicial (expresan-

do de forma clara y concisa las tareas esenciales a
cumplir y los propósitos [qué, cuándo, dónde y por
qué]).
-- Aprobar la identificación del problema operacional
y de la misión inicial por el escalón superior (com-
prendiendo los propósitos estratégicos).

ESTADO FINAL OPERACIONAL

Punto de transición que convierte lo estratégico

a la escala y a la naturaleza de la acción militar
para lograr los objetivos estratégicos (MTE 5-0.1).

2.2.2. Diseño operacional

[2-19] El diseño operacional se define como 1. Proceso repe-

titivo para entender y enmarcar un problema y que ayuda a
los comandantes y Estados Mayores en la aplicación del arte
operacional con herramientas y metodología a fin de concebir
y construir enfoques viables para operaciones y campañas
(MFRE 3-0). 2. Proporciona el enfoque operacional visualiza-
do para aproximarse a la solución del problema operacional
(descripción de las acciones generales que la fuerza debe
ejecutar para transformar las condiciones actuales en aque-
llas deseadas en el estado final (MFE 5-0). 3. Proyecto, plan,
esquema o patrón útil que configura y desarrolla la visuali-
zación del enfoque operacional en partes o detalles con la
finalidad de lograr los objetivos propuestos.

[2-20] En tal sentido, materializa las consideraciones opera-

cionales claves utilizadas para el planeamiento de la campa-
ña o las operaciones mayores y se constituye como el marco
de referencia que expresa, a través de la construcción narrati-
va y el modelamiento visual, las bases para la organización, el
planeamiento y la conducción de las fuerzas militares en un

2 - 13
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

teatro de operaciones mediante la intención del comandan-

te y la guía de planeamiento estratégico-operacional para el
planeamiento táctico detallado por medio del proceso militar
para la toma de decisiones (PMTD).

[2-21] La materialización del diseño operacional se da en el

diseño de la campaña, lo cual supone los siguientes principios
y funciones:

• Principios.
-- El diseño de la campaña en operaciones conjuntas
y el enfoque operacional en el ejército deberá estar
presidido por un agudo proceso cognitivo del co-
ARTOP Arte operacional mandante utilizando el ARTOP, una vez recibida la
guía estratégica y/o guía de planeamiento del esca-
lón superior, que genere y articule cuidadosamente
el plan de campaña y/o PLANOP y ORDOP, según el
Plan de
PLANOP
operaciones caso, para el éxito de las operaciones tácticas. Se
deberá crear un diseño operacional y enfoque ope-
Orden de racional que provea suficiente contexto y estructura
ORDOP
operaciones para la ejecución de estas acciones tácticas.
-- El horizonte de planeamiento del diseño operacio-
nal deberá extenderse hasta el logro del estado final
estratégico u operacional con el final de la campa-
ña. Los comandantes y estados mayores deberán
visualizar el planeamiento operacional en términos
de largo plazo, mientras que el planeamiento táctico
derivado de este es de corto plazo. Como tal, el ho-
rizonte de planeamiento se define como aquel punto
en el tiempo que los comandantes usan con el fin de
enfocar los esfuerzos de planeamiento de la orga-
nización para configurar los eventos futuros (MFRE
5-0).
-- La apreciación del comandante deberá ser continua.
La evaluación y reestructuración del entendimiento
del OE y del problema; así como, la progresión del
enfoque operacional desarrollado deberá estar en
permanente evaluación y/o reestructuración (ver el
capítulo 8 para la ampliación de este tema).

2 - 14
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

-- Las campañas en el nivel operacional de la guerra

probablemente requerirán la acción unificada (AU), la
cual se define como la sincronización, coordinación
y/o integración de actividades de entidades guber-
namentales y no gubernamentales con las operacio-
nes militares para lograr unidad de esfuerzo (MFE
3-0). Los comandantes y estados mayores deberán
considerar esta condición.

• Funciones.
-- Identificar la combinación de objetivos paralelos y
secuenciales que conduzcan al éxito de la misión y
definir la forma en que se conducirá la misión.
-- Identificar los puntos clave de la situación que in-
fluyen en la apreciación del comandante a fin de
identificar las mayores ventajas para el logro de los
objetivos.
-- Identificar la línea de menor expectativa o de menor
resistencia del adversario.
-- Identificar formas y medios para extraer lecciones
con base en experiencias pasadas y considerarlas
en el diseño de la campaña. Los ambientes opera-
cionales volátiles, inciertos, complejos y ambiguos
(VICA) requieren que los comandantes y sus estados
mayores sean escépticos y estén preparados para
implementar nuevos enfoques producto de este
aprendizaje durante el progreso de las operaciones.
-- Determinar cómo el comando dirigirá el apoyo y
comprensión de la operación a fin de asegurar la
unidad de esfuerzo y el apoyo requerido para el lo-
gro de los objetivos. El diseño de la campaña para la
solución visualizada del problema operacional debe-
rá considerar cuál es la mejor forma para integrar
todas las capacidades conjuntas, interagenciales y
multinacionales.
-- Describir el enfoque operacional con palabras y ac-
ciones que transmitan a todos los niveles de mando

2 - 15
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

la necesidad de materializar una solución duradera

al problema estratégico. Esta descripción se debe-
rá centrar en las acciones que permitan resolver el
problema operacional en forma decisiva.

[2-22] En síntesis, al entender o enmarcar el ambiente ope-

racional y estructurar o enmarcar el problema, los coman-
dantes y estados mayores tendrán suficiente comprensión
para desarrollar un enfoque operacional para aproximarse a
la solución del problema operacional, mediante el diseño de
la campaña que es la base para el plan de campaña. Este es el
eslabón para la transición entre el planeamiento conceptual y
el planeamiento detallado.

DISEÑO OPERACIONAL

3. Proyecto, plan, esquema o patrón útil que con-

figura y desarrolla la visualización del enfoque
operacional en partes o detalles con la finalidad
de lograr los objetivos propuestos (MTE 5-0.1).

2.3. DISEÑO DE LA CAMPAÑA (BASE DEL PLAN DE

CAMPAÑA)

[2-23] La materialización del planeamiento conceptual a nivel

estratégico operacional es el plan de campaña, normalmente
de naturaleza conjunta y/o multinacional.

2.4. PLAN DE CAMPAÑA

[2-24] El plan de campaña es un plan de operaciones, nor-

malmente conjunto o multinacional, para la ejecución de
una serie de operaciones mayores relacionadas a fin de al-
canzar objetivos estratégicos u operacionales en un tiempo
y espacio determinados. En Colombia el concepto de plan de
campaña se emplea para los planes de operaciones de las
Fuerzas Militares (Ejército, Armada y Fuerza Aérea).

2 - 16
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[2-25] El plan de campaña no deber ser un documento grue-

so y difícil de manejar; por el contrario, tiene que ser breve,
sucinto, claro y fácil de leer y entenderse a un alto nivel de
mando. Los comandantes y estados mayores deberán ser ca-
paces de leerlo y explicarlo ágilmente y contar con la facilidad
de reestructurarlo y hacer los ajustes necesarios.

PLAN DE CAMPAÑA

Plan de operaciones, normalmente conjunto o

multinacional, para la ejecución de una serie de
operaciones mayores relacionadas a fin de al-
canzar objetivos estratégicos u operacionales en
un tiempo y espacio determinados (MTE 5-0.1).

2.4.1. Características

[2-26] Estas son:­

• Definirá todos los detalles del diseño de la campaña.

• Deberá extender el horizonte de planeamiento hasta el

final de la campaña y tendrá que ser amplio, con un bajo
nivel de detalles y énfasis conceptual, pero al mismo
tiempo explicará el problema operacional a ser resuelto
(estructurando y especificando el marco del diseño de la
campaña elaborado previamente).

• Enlazará los objetivos estratégicos, operacionales y tác-

ticos (definiendo claramente el alcance de los resultados
esperados). Para esto se deberán explicar las relaciones
entre las operaciones que constituyen la campaña y la
organización de estas operaciones en tiempo y espacio.
Los planes y órdenes tácticas que genera el plan de cam-
paña a los escalones inferiores se enfocarán en la eje-
cución e implementación, debido a que tienen un menor
horizonte de planeamiento.

2 - 17
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

• Determinará qué medios y recursos serán requeridos

para cada operación; en donde serán requeridos, qué uni-
dades los proveerán y su propósito (anticipando las áreas
de operaciones).

• Definirá la estructura organizativa y la estructura logís-

tica en el teatro de operaciones, especificando las rela-
ciones de mando y las relaciones de apoyo entre todos
los componentes a nivel operacional. Los componentes a
nivel operacional siempre serán conjuntos, multinaciona-
les e interagenciales.

• Deberá fundamentarse en alcanzar de manera decisiva

los objetivos estratégicos asignados que definen la solu-
ción al problema operacional planteado.

• Deberá proporcionar suficiente dirección a los coman-

dantes subordinados, estados mayores y otras agencias
involucradas para que inicien su propio planeamiento y
Plan de
PLANOP los PLANOP respectivos, con el fin de alcanzar los objeti-
operaciones
vos estratégicos asignados.

• Deberá proveer el enfoque general para lograr los objeti-

vos de la campaña. Es decir, tendrá que describir:
-- La intención del comandante para la campaña. En tér-
minos generales, esto refleja el qué y el porqué de la
campaña, así como los riesgos aceptables, de manera
que se pueda proporcionar a los escalones subordi-
nados de planeamiento la habilidad para adaptar sus
operaciones al logro de los objetivos planteados.
-- La aproximación operacional de la campaña. En tér-
minos generales, se expresa cómo, dónde, quién y la
secuencia de acciones que conduzcan al estado final
deseado. Implica establecer:
>> Las condiciones del estado inicial (desde lo
cual se enfocarán las acciones).
>> La coordinación de las operaciones en tiempo
y espacio (incluyendo la secuencia de las ope-
raciones para sincronizar los esfuerzos).

2 - 18
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

>> Los requerimientos a otras fuerzas, agencias,

aliados u otros actores que apoyen las opera-
ciones para el logro de los objetivos plantea-
dos.
>> El modo en que el comando organizará y diri-
girá la campaña. Se debe considerar la com-
posición y las funciones del cuartel general
(cómo cambiarán al alcanzar los objetivos
operacionales) y cómo se efectuará la inte-
gración y sincronización con fuerzas multina-
cionales, si fuere el caso, y las transferencias
de responsabilidades.
>> El modo en que el comando apoyará y sos-
tendrá el esfuerzo de la campaña, expresan-
do los esfuerzos necesarios para proyectar y
mantener el poder de combate y otros esfuer-
zos que no son directamente del combate en
las áreas de operaciones (AO).

• Los factores y circunstancias que podrían variar el enten-

dimiento inicial del problema operacional, previendo la
adaptación por parte del comandante y los estados ma-
yores, al surgir condiciones significativas que determi- Ambiente
nen un cambio en el entendimiento del OE y del problema OE operacional
operacional y, consecuentemente, una reestructuración
del enfoque operacional. Detectar estas circunstancias
cambiantes durante la ejecución de una operación cons-
tituye un punto clave del arte y el diseño operacional.

• Los requerimientos de inteligencia establecidos son una

ayuda para este proceso:
>> Requerimiento de información crítica del co-
mandante (RICC): requerimiento de informa-
ción identificado por el comandante como
crítico para facilitar una toma de decisiones
oportuna (MFRE 2-0).
>> Requerimiento de información de las propias
tropas (RIPT): información que el comandan-
te y el estado mayor/plana mayor necesitan

2 - 19
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

para entender el estado de las propias tropas

y de las capacidades de apoyo (MFRE 5-0).
>> Requerimiento de información: cualquier ele-
mento de información que el comandante y
el estado mayor/plana mayor necesitan para
conducir las operaciones con éxito (MFRE 2-0).
>> Requerimiento prioritario de inteligencia (RPI):
requerimiento de inteligencia, establecido
como prioridad para el apoyo de la inteligen-
cia, que el comandante y el estado mayor/pla-
na mayor necesitan para entender al enemigo
u otros aspectos importantes del ambiente
operacional (MFRE 2-0).

2.5. INTEGRACIÓN CONCEPTUAL

[2-27] Al integrar las ideas de los capítulos 1 y 2, se tendrá que

las soluciones a los problemas operacionales planteados a los
comandantes y estados mayores del Ejército Nacional de Co-
lombia dependerán de decisiones militares reflexivas trans-
formadas en planes de campaña y de operaciones, según sea
el caso. Este es un proceso que pertenece simultáneamente
al arte y a la ciencia militar y es el marco estructural del arte
y el diseño operacional. Tales decisiones militares precisan
una aproximación integralmente de naturaleza cognoscitiva
que esté afinada por la experiencia e intuición profesional de
los comandantes y estados mayores fundamentados en su
educación, idoneidad profesional y experiencia.

[2-28] La apreciación de un problema operacional deberá

arrojar alternativas de solución o cursos de acción (COA, por
sus siglas en inglés) previamente evaluados, analizados y
decididos que deberán materializarse en planes operaciona-
les y tácticos que no deberán prescindir de ningún factor de
importancia; así como, el grado de aceptación de los riesgos
presentes en la situación militar.

[2-29] Este proceso está relacionado con el tiempo disponible

para el planeamiento; en este sentido, los escalones mayores

2 - 20
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 2
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

del nivel estratégico y operacional tendrán más tiempo dis-

ponible para efectuarlo. No obstante, la situación militar en
los escalones menores del nivel táctico podrá cambiar más
rápidamente. Aquí, la integración entre el planeamiento con-
ceptual más complejo del nivel estratégico y operacional y el
planeamiento detallado del nivel táctico.

[2-30] Consecuente con lo anterior, surgirán los planes de

campaña, planes de operaciones (PLANOP) y las órdenes de
operaciones (ORDOP) correspondientes; por lo tanto, se debe-
rá considerar que la evaluación de un buen plan no radicará
simplemente en verificar si se está ejecutando literalmente,
se tratará de verificar que este progrese y fluya eficazmente
ante situaciones y eventos imprevistos. Esto obedece a que
el planeamiento en cuestión se orienta hacia acciones mili-
tares futuras cambiantes, lo cual hace que los comandantes
y estados mayores ajusten sus COA y modifiquen sus planes
según los cambios que se vayan presentando en la situación
planteada.

[2-31] La aplicación de la metodología de diseño del Ejército

(MDE), que es la aplicación del arte y el diseño operacional, es
la herramienta para acometer exitosamente este proceso de
planeamiento descrito. Su aplicación exitosa demanda nece-
sariamente que los comandantes y estados mayores, espe-
cialmente en los niveles estratégicos y operacionales, tengan
pensamiento crítico y creativo con una visión de conjunto de
todo el contexto del problema operacional.

[2-32] Esto es lo que el teórico militar Milan Vego denominó

‘pensamiento operacional’, consistente en la necesidad de
pensar desde una amplia perspectiva de largo plazo los pro-
blemas operacionales y no de una perspectiva táctica limita-
da y fácil. La historia militar presenta muchísimos casos en
que la carencia de un profundo pensamiento operacional, se
tradujo en grandes desastres militares.

[2-33] Esta perspectiva operacional constituye el enlace en-

tre el nivel estratégico y el nivel táctico, que permite traducir
los fines políticos estratégicos en objetivos estratégicos mili-
tares alcanzables en un teatro de operaciones. De ahí que el

2 - 21
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

pensamiento operacional se convierta en una de las caracte-

rísticas más deseadas para un comandante exitoso.

[2-34] Los capítulos anteriores también muestran cómo

pueden cambiar considerablemente las técnicas de la gue-
rra con el paso del tiempo, pero la lógica, los principios y los
fundamentos del arte y del diseño operacional mantienen su
esencia a través de los siglos. Esto explica por qué muchos
comandantes en la antigüedad, a pesar de que asumieron el
mando sin experiencia práctica previa en la guerra, alcanza-
ron grandes éxitos militares por medio del estudio de la his-
toria militar.

[2-35] Conexamente, y partiendo de la base del pensamien-

to operacional, el mismo teórico militar refiere lo que por su
parte denominó ‘la visión operacional del comandante’, con el
fin de visualizar las condiciones finales que existirán al con-
cluir las operaciones militares; a su vez, esta ‘visión opera-
cional’ se constituye como la base para formular la intención
del comandante, que proporciona una guía precisa para la
ejecución de las operaciones militares, y la ‘idea operacional’
de una campaña u operación militar, la cual se utiliza para
describir la decisión del comandante en términos generales
(pero claros, precisos y concisos) durante el proceso de pla-
neamiento. Esta última, la base del concepto de la operación
en los planes de campaña, planes de operaciones (PLANOP) y
las órdenes de operaciones (ORDOP).

2 - 22
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3

FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL

EJÉRCITO

FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA
DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

CONCEPTOS CLAVE

MANDO TIPO MISIÓN Y

PRODOP Arte y diseño operacional
METODOLOGÍA DE
DISEÑO DEL EJÉRCITO
PLANEAMIENTO Pensamiento crítico y
Enmarcar el ambiente creativo
operacional
PLANEAMIENTO
INTEGRADO Colaboración y diálogo
Enmarcar problemas

Pensamiento sistémico
Estructurar
soluciones

Enmarcar
Reenmarcar

Modelamiento visual
Conducir tareas de
protección
Construcción narrativa
V

3.1. MANDO TIPO MISIÓN Y PROCESO DE OPERACIONES

[3-1] Durante las operaciones militares, las unidades del Ejér-

cito enfrentan adversarios multifacéticos con objetivos claros,
adaptables y con un amplio entendimiento del entorno y de la
población civil que reacciona rápidamente a las circunstancias.
Por lo tanto, hay que entender que el ambiente operacional (OE,

3-1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

por su sigla en inglés) no es estático, sino cambiante, con capa-

cidades de rotación y evolución sorprendentes. Esta evolución
resulta de la interacción de los seres humanos y de su habili-
dad para aprender y adaptarse. De esta manera, la naturaleza
dinámica de la guerra o de un conflicto dificulta determinar las
relaciones de causa y efecto de los factores de inestabilidad,
contribuye a incrementar la incertidumbre y la fricción, y difi-
culta la adecuada ejecución de las operaciones militares. Estas
capacidades regenerativas del enemigo demandan mayor y
constante innovación en el diseño de las operaciones militares.

[3-2] Así las cosas, reconocer y resolver problemas se hace

esencial para una eficiente conducción operacional en todos
los niveles de la guerra. Al enfrentarse a situaciones desco-
nocidas, los comandantes y sus equipos asesores pueden
sentirse afectados por la volatilidad, incertidumbre, comple-
jidad y ambigüedad. La metodología de diseño del Ejército es
el sistema para aplicar el pensamiento crítico y creativo, a
fin de entender, visualizar y describir problemas complejos y
establecer enfoques para su solución (MFE 5-0). Es particu-
larmente útil como ayuda del planeamiento conceptual, pero
debe estar integrada con el planeamiento detallado, asociado
Proceso militar habitualmente con el proceso militar para la toma de deci-
PMTD para la toma de siones (PMTD) con el propósito de producir planes que sean
decisiones ejecutables.

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

Sistema para aplicar el pensamiento crítico y

creativo, a fin de entender, visualizar y descri-
bir problemas complejos y establecer enfoques
para su solución (MFE 5-0).

3-2
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[3-3] Al enmarcar el OE y los problemas que se le asocian Ambiente

OE
en primer lugar, la metodología de diseño del Ejército (MDE) operacional
permite a los comandantes y al grupo asesor analizar deta-
lladamente la situación antes de desarrollar maneras de re-
solverla, teniendo en cuenta que, durante el planeamiento y
ejecución de las operaciones, los comandantes desarrollan
planes, toman decisiones y dirigen acciones bajo un alto gra- Metodología
MDE de diseño del
do de incertidumbre. El empleo de la MDE permite a los co-
Ejército
mandantes y a su grupo asesor estar mejor preparados para
desarrollar enfoques que los lleven a salvar exitosamente los
obstáculos identificados.

[3-4] Para apreciar cómo la metodología de diseño del Ejér-

cito ayuda a los comandantes y al grupo asesor a entender,
visualizar y describir las operaciones militares, los coman-
dantes deben primero entender la naturaleza de estas. Las
operaciones militares son esfuerzos humanos caracterizados
por una adaptación continua y mutua, que genera movimien-
tos y contra-movimientos entre todos los participantes. En el
desarrollo de las operaciones, las unidades militares se en-
frentan a un enemigo pensante y multifacético que trata de
imponer su voluntad al oponente. Los resultados de estas in-
teracciones son a menudo impredecibles y en muchos casos
incontrolables.

[3-5] La incertidumbre permea las operaciones militares

con importantes interrogantes sobre el enemigo, la pobla-
ción y el ambiente. Los comandantes no pueden predecir
con certeza la manera como actuará y reaccionará el adver-
sario o cómo se desarrollarán los acontecimientos. Una ma-
nera como los comandantes contrarrestan la incertidumbre
en el desarrollo de las operaciones es otorgar facultades a
sus subordinados para tomar decisiones, actuar y adaptarse
rápidamente a las circunstancias cambiantes. Como tal, el Mando tipo
MTM
mando tipo misión (MTM) guía a los comandantes, al grupo misión
asesor y a las unidades militares durante todo el proceso de
operaciones (PRODOP).
Proceso de
PRODOP
operaciones
[3-6] El mando tipo misión filosofía de mando y función de
conducción de la guerra que le permiten al Ejército condu-
cir operaciones de manera efectiva para vencer en ambientes

3-3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (MFE 6-0). Esta fi-

losofía de mando requiere un ambiente de confianza mutua y
entendimiento conjunto entre los comandantes, el estado y/o
plana mayor y sus subalternos. Demanda un clima de mando
en el que los comandantes exhortan a sus soldados a aceptar
el riesgo y a ejercitar su iniciativa para aprovechar las opor-
tunidades y contrarrestar las amenazas contra la intención
del comandante. Usando las órdenes de misión, los coman-
dantes emiten a los subordinados directrices que enfatizan
los resultados que deben ser alcanzados, sin especificar en
detalle cómo deben lograrlos. Hacer esto minimiza el control
detallado y permite a los subalternos la mayor libertad de ac-
ción posible para cumplir misiones dentro de la intención del
comandante.

[3-7] El proceso de operaciones (PRODOP)es una serie de pa-

sos que el comandante desarrolla en las operaciones a través
del mando tipo misión: planear, preparar, ejecutar y evaluar
(MFE 5-0). Los comandantes, con el apoyo de su equipo ase-
sor, utilizan el proceso de operaciones para entender, visuali-
zar y describir su ambiente operacional; tomar y articular de-
cisiones; y dirigir, liderar y evaluar las operaciones militares.

[3-8] Es importante aclarar que la función de conducción de la

guerra Mando tipo misión es el conjunto de tareas y sistemas
relacionados entre sí que le permite al comandante integrar,
sincronizar y articular los elementos del poder de combate en
un todo coherente, con el fin de concentrar sus efectos en el
momento y lugar decisivos (MFE 3-0).

MANDO TIPO MISIÓN

Filosofía de mando y función de conducción de

la guerra que le permiten al Ejército conducir
operaciones de manera efectiva para vencer en
ambientes volátiles, inciertos, complejos y ambi-
guos (MFE 6-0).

3-4
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

PROCESO DE OPERACIONES

Serie de pasos que el comandante desarrolla en

las operaciones a través del mando tipo misión:
planear, preparar, ejecutar y evaluar (MFE 5-0).

FCG MANDO TIPO MISIÓN

Conjunto de tareas y sistemas relacionados en-
tre sí que le permite al comandante integrar,
sincronizar y articular los elementos del poder
de combate en un todo coherente, con el fin de
concentrar sus efectos en el momento y lugar
decisivos (MFE 3-0).

Proceso de
[3-9] Los pasos del PRODOP no son aislados, sino que se su- PRODOP
operaciones
perponen y repiten según lo exigen las circunstancias. La in-
teracción de este proceso comienza con el planeamiento; una
vez se completa la orden inicial, este continúa mientras los
líderes revisan el plan con base en los cambios que pueden
presentarse en el ambiente operacional. La preparación co-
mienza durante el planeamiento y continúa durante la ejecu-
ción, en la cual se pone en acción el plan mediante la aplica-
ción del poder de combate para capturar, retener y explotar
la iniciativa en aras de ganar una posición de ventaja relativa.
Durante la ejecución debe revisarse el planeamiento, pues las
circunstancias pueden exigir que se introduzcan modificacio-
nes, planes de contingencia o secuelas. La evaluación es con-
tinua e influye en los otros tres pasos.

[3-10] El comandante y el estado mayor/plana mayor juegan

un rol específico en el proceso de operaciones. La figura 1-1
ilustra la manera cómo el comandante promueve el proceso
de operaciones mediante la comprensión, visualización, des-
cripción, dirección, liderazgo y evaluación. El grupo asesor
ayuda al comandante a entender situaciones y problemas,

3-5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

tomar e implementar decisiones, controlar las operaciones y

evaluar su conducción. Además, asesora a las unidades su-
bordinadas y las mantiene informadas sobre el desarrollo del
proceso de operaciones.

TI VIDADES DE
AC L

LIDERAR

ENTENDER

CUMPLIMIENTO
DE LA MISIÓN
VISUALIZAR DESCRIBIR DIRIGIR

EVALUAR
EVALUAR

COM
A N DA N T E
EJECUTAR PLANEAR

COMANDANTES
LUAR

UAR
AL
EVA

EV

PREPARAR

| Figura 3-1 | Pasos del proceso de operaciones y actividades del comandante

3.2. PLANEAMIENTO

[3-11] Planear es el arte y ciencia de entender una situación

de manera prospectiva para visualizar el futuro deseado y
trazar formas eficaces a fin de conseguirlo (MFE 5-0). El pla-
Acción neamiento ayuda a los comandantes a entender y desarrollar
AU
unificada soluciones, crear y comunicar una visión común con su esta-
do/plana mayor y los asociados de la acción unificada (AU);
coordinar y sincronizar la acción, y anticipar los eventos para
Ambiente
OE
operacional
adaptarse a las circunstancias cambiantes del OE. En su for-
ma más simple, el planeamiento ayuda a determinar cómo
pasar del estado actual a un estado futuro deseado.

3-6
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[3-12] El conocimiento limitado sobre el adversario y del am-

biente, así como los supuestos sobre el futuro son un común
denominador en todo proceso de planeamiento. Es importan-
te tener en cuenta que el planeamiento no predecirá cómo
reaccionará el enemigo ni cómo responderá la población civil
al desarrollo de las operaciones militares o a la acción del
adversario. No obstante, la comprensión y el aprendizaje que
se producen durante el planeamiento tienen gran valor. In-
cluso cuando las unidades no ejecutan el plan como se prevé
- y muy pocas lo hacen – el planeamiento produce una mejor
comprensión de la situación que facilita la toma de decisio-
nes.

[3-13] Del planeamiento se derivan los planes y las órdenes,

los cuales representan las directrices del comandante para
acciones futuras. Los comandantes emiten planes y órdenes
para los subordinados con el fin de comunicar su compren-
sión de la situación y su visualización de cómo debe desarro-
llarse una operación. Un plan es un marco continuo y evolutivo
de las acciones anticipadas, que maximiza las oportunidades
y que sirve como guía para los subordinados a medida que
avanzan en cada fase de la operación. El verdadero éxito de
un plan no se mide en si se pudo realizar como se planificó,
sino en si facilitó una acción eficaz frente a eventos imprevis-
tos.

[3-14] El planeamiento es un aprendizaje continuo del proce-

so de operaciones; aunque genera la iniciación del ciclo del
proceso de operaciones, no termina con la producción de una Orden de
ORDOP
orden de operaciones (ORDOP). Durante la preparación y eje- operaciones
cución, la orden se refina a medida que la situación cambia.

PLANEAR

Arte y ciencia de entender una situación de ma-

nera prospectiva para visualizar el futuro desea-
do y trazar formas eficaces a fin de conseguirlo
(MFE 5-0).

3-7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

Mediante la evaluación, los subordinados y los asociados de la

acción unificada proporcionan retroalimentación que a menu-
do genera modificaciones en la orden. En algunas circunstan-
cias, los comandantes pueden determinar que la orden actual
ya no es relevante para la situación que se presenta. En estos
casos, en lugar de modificar la orden actual, los comandantes
OE Ambiente replantean su comprensión del OE y los problemas que apre-
operacional
cian a su alrededor, y desarrollan un nuevo plan (en el capítu-
lo 6 se desarrolla una amplia discusión sobre la evaluación y
el replanteamiento de la misión).

3.3. PLANEAMIENTO INTEGRADO

[3-15] El planeamiento tiene dos componentes independien-

tes, pero estrechamente ligados, el componente conceptual y
el componente detallado, como se muestra en la figura 1-2.
Por un lado, el planeamiento conceptual abarca la compren-
sión del ambiente y los problemas operacionales, la deter-
minación del estado final y la visualización de un enfoque
operacional para alcanzarlo; corresponde al arte del mando,
a la habilidad del comandante para desarrollar una exitosa
acción de comando, para entender y visualizar. Estas son dos
actividades esenciales de quien lidera y deben ser el foco del
comandante con el apoyo del estado mayor/plana mayor.

PLANEAMIENTO CONCEPTUAL PLANEAMIENTO DETALLADO

(QUÉ HACER Y POR QUÉ) (CÓMO HACERLO)

Establece objetivos y un enfoque Desglosa las particularidades de la

amplio para lograrlos ejecución, establece objetivos que ya
fueron proporcionados
(Intención del comandante y
enfoque operacional) (Incluye tablas de movimientos, listas
de blancos y medidas de control)

LOS CONCEPTOS IMPULSAN LOS DETALLES

LOS DETALLES INFLUYEN LOS CONCEPTOS

| Figura 3-2 | Combinación del planeamiento conceptual y detallado

3-8
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[3-16] Por otro lado, está el planeamiento detallado que tradu-

ce el enfoque operacional en un plan completo y práctico. Por
lo general, el planeamiento detallado se asocia con la ciencia
del control, que incluye la sincronización de las fuerzas en
tiempo, espacio y propósito para cumplir la misión. Se enfoca
en los detalles de la ejecución para solucionar los problemas
de programación, coordinación o técnicos relacionados con
mover, sostener y sincronizar las acciones de la fuerza hacia
el estado final deseado.

[3-17] El comandante, basado en su conocimiento y expe-

riencia, lidera personalmente el componente conceptual del
planeamiento; a pesar de que en algunas ocasiones esté con-
centrado en algún aspecto del planeamiento, suele dejar los
detalles en manos del estado mayor/plana mayor. Esta ac-
ción proporciona la base para desarrollar la intención del co-
mandante, la guía de planeamiento y el enfoque operacional,
proporcionando el marco para desarrollar el plan completo.

[3-18] Un planeamiento eficaz requiere integrar los compo-

nentes conceptuales y detallados para lograr una sinergia
que permita optimizar el empleo de todas las capacidades
de la fuerza. Los líderes del Ejército emplean e integran las
siguientes metodologías de planeamiento a lo largo de una
operación:

• Metodología de diseño del Ejército (MDE)

Proceso militar
• Proceso militar para la toma de decisiones militares PMTD para la toma de
(PMTD) decisiones

• Procedimiento de comando (PDC)

Metodología
[3-19] Como puede apreciarse en la figura 1-3, la MDE se em- MDE de diseño del
Ejército
plea desde el más alto nivel de planeamiento siendo su aplica-
ción y sus resultados una guía esencial para el desarrollo del
PMTD. La MDE ayuda a los comandantes y al estado mayor/ PDC procedimiento
de comando
plana mayor con los aspectos conceptuales del planeamien-
to, que incluyen entender, visualizar y describir las operacio-
nes. El PMTD contribuye a que los comandantes y sus equipos
asesores conviertan la visión del comandante en un plan de
operaciones o en una orden de operaciones que sincronice

3-9
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

las acciones de la fuerza en el tiempo, espacio y propósito.

Por su parte, los líderes de pequeñas unidades usan el proce-
dimiento de comando como su metodología de planeamiento
y preparación de la unidad para la conducción de la misión.

O
GIC
É
DISEÑO OPERACIONAL

AT
TR
ES

PROCESO DE PLANEAMIENTO
CONJUNTO CGFM
METODOLOGÍA DE
L
NA

DISEÑO DEL EJÉR-

CITO (MDE)
IO
AC
ER

PROCESO MILITAR PROCEDIMIENTO

OP

PARA LA TOMA DE DE COMANDO (PDC)

COMANDO COMANDO DECISIONES (PMTD)
CONJUNTO EJÉRCITO
O

DIVISIÓN
IC

BRIGADA
CT

BATALLÓN
TÁ

COMPAÑÍA
PELOTÓN
ESCUADRA

| Figura 3-3 | Metodologías de planeamiento

[3-20] La figura 1-4 presenta una manera de integrar el pla-

Proceso militar
PMTD
neamiento detallado que se desarrolla a través del PMTD,
para la toma de
decisiones el planeamiento conceptual que se desarrolla con la MDE
y el arte operacional. Esta es una forma representativa de
visualizarlo, sin embargo, el equipo de planeamiento, depen-
Metodología diendo de la misión, el problema, el ambiente operacional y
MDE de diseño del
Ejército
el tiempo disponible puede esquematizarlo de una manera
más detallada e incluir los elementos requeridos del arte
operacional.

3 - 10
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

Recibo de guía estratégica y/o

INICIO directrices estrátegicas
METODOLOGÍA DE DISEÑO
DEL EJÉRCITO
Análisis de la misión Preparación de inteligencia del Estructurar el problema
ambiente operacional Enfoque operacional
Desarrollo misión reestructurada Estructurar el ambiente
Presentación, análisis de la misión operacional
Entregar la guía de planeamiento

Desarrollo de los cursos Desarrollo de opciones para los

de acción cursos de acción ARTE OPERACIONAL Y
DISEÑO OPERACIONAL
Desarrollo de la estrategia
Desarrollo de los cursos de Identificar elementos del arte
operacional que apliquen puntos Integración del arte operacional y
acción juego de guerra el diseño operacional
decisivos/centros de gravedad
Determinar factores esenciales

Comparación de los cursos Comparación de los cursos de

de acción acción y los factores esenciales

Aprobación del curso Presentación del curso de acción La interacción entre el arte
de acción operacional y el diseño
operacional continúa a lo largo del
Planes/órdenes Elaborar planes y órdenes planeamiento y la ejecución

| Figura 3-4 | Integración propuesta entre el planeamiento detallado (PMTD) y el

planeamiento conceptual (MDE)

[3-21] El nivel de esfuerzo que un comandante establece para

el planeamiento conceptual y el planeamiento detallado se
fundamenta en dos criterios. El primero, es el nivel de cono-
cimiento del ambiente operacional por el equipo de planea-
Proceso militar
miento, que puede ir desde lo familiar a lo desconocido. El PMTD para la toma de
segundo, es la complejidad de los sistemas que interactúan decisiones
dentro de este ambiente. Como se muestra en la figura 1-5, el
comandante balancea el esfuerzo entre el planeamiento con- Metodología
ceptual (MDE) y el planeamiento detallado (PMTD) mediante MDE de diseño del
la asignación de tiempo para cada uno de acuerdo con su si- Ejército
tuación particular.

3 - 11
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

AMBIENTE OPERACIONAL

PROCESO DE PLANEAMIENTO

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO PLANEAMIENTO CONCEPTUAL

Entender la
guía de Enmarcar el

REENMARCAR
planeamiento problema

RECIBO DE LA
DESCONOCIDO

MISIÓN

CONOCIDO
Enmarcar el Definir el
ambiente enfoque PREPARACIÓN
ANÁLISIS DE LA
operacional operacional DEL PLAN O DE
MISIÓN
LA ORDEN

DESARROLLO DE
APROBACIÓN DEL LOS CURSOS DE
COA ACCIÓN (COA)
DISEÑO
CONCEPTUAL
ANÁLISIS Y
COMPARACIÓN
PLANEAMIENTO DETALLADO DEL COA
JUEGO DE
GUERRA DEL COA
PMTD

MÁS COMPLEJO COMPLEJO MENOS COMPLEJO

| Figura 3-5 | Balance entre la MDE y el PMTD con base en las características del
ambiente operacional

3.4. METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[3-22] La metodología de diseño del Ejército incluye activida-

des de pensamiento crítico que contribuyen al planeamiento
Metodología
conceptual y a la toma de decisiones. Al estructurar un am-
MDE de diseño del biente operacional y sus problemas asociados, la MDE per-
Ejército mite a los comandantes y al grupo asesor reflexionar sobre
la situación con mayor profundidad. A partir de este enten-
dimiento, los comandantes y el grupo asesor desarrollan un
enfoque operacional más informado para resolver o manejar
los problemas identificados. Durante las operaciones, la MDE
apoya el aprendizaje organizacional a través del estudio de la
situación y el ambiente, y permite fortalecer la comprensión
que conduce a una nueva perspectiva sobre los problemas y
su resolución.

3 - 12
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

Proceso militar
[3-23] A diferencia del PMTD o el PDC, no existe un conjunto PMTD para la toma de
prescrito de pasos para emplear la MDE. Sin embargo, exis- decisiones
ten varias actividades asociadas con la MDE, que incluyen la
estructuración del enfoque operacional, estudio de los proble-
mas del ambiente y el replanteamiento cuando sea necesario. Procedimiento
PDC
El aprendizaje de estas actividades deriva en un marco con- de comando
ceptual que guía el desarrollo de un plan de operaciones o en
una orden de operaciones, a partir del uso del PMTD. Mientras
que los planificadores completan unas actividades, la com- Metodología
MDE de diseño del
prensión y el aprendizaje de las siguientes puede requerir re-
Ejército
visar las terminadas inicialmente. Por lo tanto, la MDE es de
naturaleza reiterativa.

[3-24] Los beneficios de usar la MDE son:

• Mejorar el diálogo entre los comandantes, su estado ma-

yor/plana mayor y los asociados de la acción unificada.

• Permitir un mejor entendimiento del ambiente operacio-

nal para el desarrollo del planeamiento conceptual.

• Proporcionar una comprensión más profunda de los pro-

blemas y sus causas.

• Ampliar el entendimiento del propósito de la operación.

• Proporcionar una visualización compartida del ambiente.

• Orientar el planeamiento detallado.

• Mejorar el proceso de evaluación.

[3-25] La MDE ayuda al comandante y a su grupo asesor en el

entendimiento, visualización y descripción de las operaciones,
además, es una ayuda para el planeamiento conceptual. Du-
rante las operaciones, esta metodología apoya el aprendizaje
organizacional y facilita la adaptación de los comandantes y
los estados/ planas mayores a circunstancias cambiantes del
ambiente operacional.

3 - 13
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

ALGUNOS BENEFICIOS DE USAR LA MDE

Mejora el diálogo entre los Mejora el proceso

comandantes, su estado mayor/ de evaluación.
plana mayor y los asociados
de la acción unificada.

Permite un mejor entendimiento Orienta el planeamiento

del ambiente operacional para detallado.
el desarrollo del planeamiento
conceptual.

Proporciona una comprensión Proporciona un

más profunda de los problemas visualización compartida
y sus causas. del ambiente.

Amplía el entendimiento del

propósito de la operación.

[3-26] Es importante hacer una diferenciación entre el pla-

neamiento militar (detallado) y el diseño militar (conceptual),
la cual puede resumirse en la siguiente tabla:

| Tabla 3-1 | Planeamiento militar vs. diseño militar en el Ejército

PLANEAMIENTO MILITAR (PMTD) DISEÑO MILITAR (MDE)

• Es multidisciplinaria, pensamiento sistémico

• Tiene una base racional y analítica
• Emergente, ideas disruptivas
• Patrones regulares
• Basado en el arte
• Basado en la ciencia
• La doctrina explica el pasado, la teoría puede anti-
• Lecciones aprendidas, TTP, doctrina
cipar el futuro
• Lenguaje y procedimiento estandarizados
• Busca soluciones novedosas y nuevos hallazgos
• En función de organizaciones y mando jerárquicos
• Prácticas reflexivas, descentralizadas y no ortodo-
y centralizados
xas

[3-27] Confrontar estos términos no significa que uno sea

proceso militar más importante o mejor que el otro. Cada uno, el PMTD y la
PMTD para la toma de
decisiones
MDE, tiene una aplicación particular dependiendo del nivel, si-
tuación que enfrenta el comandante y su estado/plana mayor,
tipo de adversario y la misión que debe ser cumplida, entre
otros aspectos.

3 - 14
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[3-28] Los conceptos esenciales que componen la metodolo-

gía de diseño del Ejército incluyen el pensamiento crítico y
creativo, colaboración y diálogo, enmarcar, construcción na-
rrativa y modelos visuales.

3.4.1. Enmarcar el ambiente operacional

ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

ESTADO ACTUAL ESTADO FINAL DESEADO

¿Qué está sucediendo? ¿Cómo se debería ver el ambiente?

Entender las condiciones actuales Visualizar las condiciones deseadas
en el ambiente operacional en el ambiente operacional

ENMARCAR EL PROBLEMA DESARROLLAR EL PLAN

¿Cuáles son los obstáculos Usando el proceso militar

que impiden progresar DESARROLLAR UN para la toma de decisiones
hacia el estado final ENFOQUE OPERACIONAL (PMTD)
deseado? ¿Qué acciones resolverán
el problema?

Evaluación y reestructuración continua a medida que se requiera

| Figura 3-6 | Enmarcar el ambiente operacional en el desarrollo de la metodología de

diseño del Ejército

3 - 15
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[3-29] Para entender algo (una idea, un enunciado, un aconte-

cimiento o una situación), los comandantes y el grupo asesor
deben ponerlo en contexto. Establecer un contexto implica
Metodología
entender las relaciones de eso que quiere entenderse y su
MDE de diseño del ambiente. Los comandantes inician el desarrollo de la MDE
Ejército formando un equipo de planeamiento para ayudarles a desa-
rrollar una comprensión del contexto del OE. Al enmarcar el
OE, el equipo busca entender qué está pasando y por qué, y
cómo debería verse en el futuro.

[3-30] En este contexto, enmarcar es el acto de construir mo-

delos que ayuden a los individuos a entender situaciones y
responder a eventos, lo cual implica seleccionar, organizar,
interpretar y hallar el sentido del ambiente operacional.
Ambiente
OE
operacional
[3-31] Enmarcar el OE implica aplicar el pensamiento crítico
y creativo por parte de un grupo para construir modelos que
representen las condiciones actuales del OE (estado actual) y
el aspecto operacional del estado al final de una operación. El
equipo de planeamiento también modela la tendencia natural
futura del OE y construye modelos de estados futuros desea-
dos de otros actores como puntos de comparación con el es-
tado final deseado. Los miembros del equipo de planeamien-
to plasman su trabajo en un marco del ambiente (modelos
visuales apoyados por narrativas) que describen y muestran
la relación entre las variables operacionales incluyendo la
historia, cultura, relaciones y objetivos futuros de los actores
relevantes para el estado actual y futuros estados del OE.

3 - 16
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

INFORMACIÓN

SOCIAL

INFRAESTRUCTURA
MILITAR

POLÍTICO ECONÓMICO

Un análisis sistémico basado en las variables operacionales (PEMSITIM) facilita enmarcar el ambiente
operacional y proporciona al comandante y al estado mayor un marco de referencia común para la
interacción y colaboración con los asociados de la acción unificada (interinstitucionales, interagenciales y
multinacionales) para determinar y coordinar acciones que están fuera del alcance de la autoridad y mando
del comandante militar.

COG centro de gravedad punto decisivo

nodo del COG nodo
enlace

| Figura 3-7 | Ejemplo de enmarcar un ambiente operacional empleando las variables

operacionales

3.4.2. Enmarcar problemas

[3-32] Un problema es una cuestión o un obstáculo que difi-

culta el logro de una meta o un objetivo deseado. En un senti-
do amplio, existe cuando un individuo descubre una diferencia
significativa entre la realidad y lo deseado. En el contexto mi-
litar, un problema operacional es una o más cuestiones que
impiden que los comandantes logren su estado final deseado.

3 - 17
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[3-33] La identificación y comprensión de los problemas es

esencial para su resolución. A medida que el comandante y
el equipo de planeamiento adquieren una comprensión inicial
de un OE, cambian sus esfuerzos para identificar y entender
aquellas cuestiones que impiden el progreso hacia el estado
final deseado. A través del pensamiento crítico y el diálogo, el
equipo de planeamiento enmarca problemas examinando las
OE Ambiente diferencias entre el estado actual de un OE y el estado final
operacional
deseado. El equipo de planeamiento lo conduce para garanti-
zar que el esfuerzo se oriente a resolver el problema correcto,
en lugar de resolver sus síntomas, lo que implica que debe
evaluarse cada síntoma, cada tensión y cada fricción a fin de
entender las causas del conflicto e identificar el problema con
mayor claridad.

[3-34] De igual manera, se examinan las diferencias entre la

tendencia natural de un OE y los estados futuros deseados de
los actores relevantes respecto al estado final deseado. Estas
diferencias son tensiones (fricciones, conflictos y competen-
cias) entre actores relevantes, incluyendo tendencias geográ-
ficas, demográficas, económicas, religiosas y de consumo de
recursos. Combinadas estas tensiones, representan un con-
junto de problemas interrelacionados (un sistema de proble-
mas) que requieren resolución. El equipo de planeamiento
enfoca su trabajo en un marco de problemas que describe el
sistema de problemas en modelos visuales apoyados por una
narrativa.

ESTADO ENFOQUE OPERACIONAL ESTADO

ACTUAL FINAL

Son las condiciones futuras

La MDE y el análisis de la ACCIONES NECESARIAS PARA deseadas. El comandante
misión permiten al comandan- RESOLVER EL PROBLEMA visualiza el estado final de la
te y su estado/plana mayor el Guía el planeamiento detallado, operación en términos de las
adecuado entendimiento del así como la fuerza a través de la condiciones requeridas para el
ambiente operacional preparación y la ejecución logro de los objetivos

| FiguraFIGURA
3-8 |1-6Enfoque operacional
Enfoque Operacional

3 - 18
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[3-35] El equipo de planeamiento debe resolver los siguien-

tes interrogantes básicos para permitirse enmarcar mejor el
problema:

• ¿Cuál es el problema fundamental que debe ser resuelto?

• ¿Cuál es la diferencia entre el estado actual y el estado

final deseado?

• ¿Cuáles son los impedimentos para que la fuerza propia

alcance el estado final deseado?

• Alcanzando el estado final deseado ¿se resuelve el pro-

blema planteado?

3.4.3. Estructurar soluciones

LÍNEAS DE OPERACIÓN Y LÍNEAS DE ESFUERZO OBJETIVOS OPERACIONALES ESTADO FINAL

PROTEGER LA POBLACIÓN
Establecer un ambiente seguro en:
Nivel 1: Pueblo Nuevo, Casablanca, Rosales
- Aislar la población y las Fuerzas de la amenaza
Nivel 2: La Loma, Santana, Miraflores
- Reducir la intimidación, la extorsión y el secuestro
Nivel 3: Ensueño, Sanjuan, Rioclaro
- Asegurar centros poblados

ASEGURAR INFRAESTRUCTURA CRÍTICA Proteger los nodos críticos de infraestructura: vías de

comunicación terrestre, aérea y fluvial. Suministro de
- Proteger líneas de comunicación servicios básicos (agua y electricidad), instalaciones de Organización
- Asegurar puntos fijos producción transporte y refinación de petróleo insurgente
- Colaboración con agencias de seguridad y seguridad privada derrotada e incapaz
de reconstituirse, la
DESTRUIR FUERZAS INSURGENTES región estabilizada
Derrotar la organización insurgente, deslegitimizar su
causa, reducir el narcotráfico, desarticular apoyo y liderada por un
- Destruir y desarticular su liderazgo gobierno legítimo y
- Destruir estructura armada extranjero, aislar fuentes de sostenimiento
autónomo para
- Aislar centros de apoyo de sostenimiento y milicias implementar
programas socio-
APOYAR LA GOBERNABILIDAD económicos que
Apoyar las organizaciones gubernamentales regionales benefician a la
- Neutralizar la cadena del narcotráfico y locales en su relación con la población mediante mayoría de la
- Apoyar con equipos de reconstrucción mecanismos de integración legítimos y transparentes población local en
- Apoyar la provisión de servicios esenciales un ambiente seguro
- Apoyar el plan democracia y protegido

APOYAR EL DESARROLLO SOCIO-ECONÓMICO

Mejorar los mecanismos de distribución de insumos y
- Apoyar el mejoramiento de la infraestructura de transporte productos mediante la adecuación de la infraestructura
- Apoyar campañas de incremento de oportunidades de empleo para potenciar el crecimiento económico, proyectos
- Apoyar el establecimiento de programas de educación productivos y oportunidades de empleo lícito
- Identificar zonas de desarrollo

| Figura 3-9 | Ejemplo de un enfoque operacional

3 - 19
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

OE Ambiente [3-36] Con el entendimiento del OE y sus problemas asocia-

operacional dos, el comandante y el equipo de planeamiento consideran
un enfoque operacional –las acciones generales para resol-
ver o manejar los problemas identificados–. Al desarrollar el
enfoque operacional, el comandante y el equipo de planea-
miento consideran los recursos para apoyarlo y consideran
los riesgos asociados. El equipo describe el enfoque opera-
cional en un modelo visual con un soporte textual. El enfo-
que operacional forma la base para la guía de planeamiento
del comandante, usada para desarrollar la orden o el plan de
Proceso militar operaciones durante el proceso militar para la toma de deci-
PMTD para la toma de
siones (PMTD).
decisiones

3.4.4. Reenmarcar

[3-37] La evaluación precede y guía las demás actividades del

proceso de operaciones (planear, preparar, ejecutar); incluye
comparar los resultados pronosticados con eventos para de-
terminar la efectividad del uso de la fuerza. También, la eva-
luación ayuda al comandante a determinar el progreso hacia
el logro del estado final deseado, el cumplimiento de los ob-
jetivos y el desempeño de las tareas. Además, monitorea y
evalúa el OE para determinar qué factores y cambios afectan
las operaciones. Si el enfoque operacional actual no se ajusta
a estos cambios o si los aspectos del OE o del problema evo-
lucionan de forma significativa, el comandante puede optar
por reorientar los esfuerzos.

[3-38] Las operaciones pueden no estarse conduciendo como

se visualizaron durante el planeamiento. Los comandantes
reestructuran después de evaluar que las condiciones de-
seadas han cambiado o son inalcanzables ejecutando el plan.
Reenmarcar incluye reconsiderar hipótesis previas, conclu-
siones y el enfoque operacional que forma la base del plan
actual. Al reenmarcar, el comandante y el estado mayor/pla-
na mayor revalúan su entendimiento del OE y el problema. Si
se requiere, desarrollan un nuevo enfoque operacional para
superar los retos o aprovechar las oportunidades que gene-
raron la necesidad de reestructurar su enfoque y su entendi-
miento del OE.

3 - 20
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

3.5. CONCEPTOS CLAVE

Metodología
MDE de diseño del
[3-39] La MDE es una aproximación interdisciplinaria al pla-
Ejército
neamiento y la solución de problemas. Combina la teoría mili-
tar, la historia, textos referentes a la naturaleza de los proble-
mas y los retos del pensamiento crítico y creativo. Algunos de
estos elementos, tales como el arte operacional, han estado
asociados desde la antigüedad con el planeamiento militar.
Otros elementos, tales como el pensamiento sistémico y la
estructuración de problemas, han ganado mayor importancia
con el uso de esta metodología. Los conceptos claves asocia-
dos con la MDE incluyen:

• Arte operacional

• Pensamiento crítico y creativo

• Colaboración y diálogo

• Pensamiento sistémico

• Enmarcar

• Modelamiento visual

• Construcción narrativa

3.5.1. Arte operacional y diseño operacional

[3-40] Es sustancial la ayuda que ofrece la MDE a los coman-

dantes y a su grupo asesor con los aspectos conceptuales de
ARTOP Arte
planeamiento y la aplicación del arte operacional (ARTOP). El operacional
arte operacional es un enfoque cognitivo de los comandantes
y estados mayores apoyados en su habilidad, conocimiento, Diseño
DISOP
experiencia, creatividad, criterio y juicio en el desarrollo de operacional
estrategias, campañas y operaciones para organizar y em-
plear fuerzas militares integrando fines, formas y medios
(MFE 1-01). El diseño operacional (DISOP) e entiende como el
proceso repetitivo para entender y enmarcar un problema y
que ayuda a los comandantes y Estados Mayores en la apli-
cación del arte operacional con herramientas y metodología

3 - 21
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

a fin de concebir y construir enfoques viables para operacio-

nes y campañas (MFRE 3-0). El arte operacional aplica a todos
los niveles de la guerra, no solo al nivel operacional. A través
de este, los comandantes y el grupo asesor combinan arte y
ciencia para desarrollar planes y órdenes que describen cómo
(formas) las fuerzas emplean sus capacidades (medios) para
conseguir el estado final deseado (fines) al mismo tiempo que
se consideran los riesgos. Esto requiere que los comandantes
respondan las siguientes preguntas:

• ¿Qué condiciones, cuando sean establecidas, constituyen

el estado final deseado (fines)?

• ¿Cómo lograrán las fuerzas estas condiciones deseadas

(formas)?

• ¿Qué secuencia de acciones ayudan a conseguir estas

condiciones (formas)?

• ¿Qué recursos se requieren para cumplir la secuencia de

acciones (medios)?

• ¿Qué riesgos se asocian con esa secuencia de acciones y

cómo pueden ser mitigados (riesgos)?

PREGUNTAS QUE EL COMANDANTE

SE PLANTEA PARA DESARROLLAR
PLANES Y ÓRDENES

FINES:
¿Qué condiciones, cuando sean establecidas,
constituyen el estado final deseado (fines)?

FORMAS:
¿Cómo lograrán las fuerzas estas condiciones
deseadas (formas)?
¿Qué secuencia de acciones ayudan a
conseguir estas condiciones (formas)?

MEDIOS
¿Qué recursos se requieren para cumplir la
secuencia de acciones (medios)?

RIESGOS
¿Qué riesgos se asocian con esa secuencia de
acciones y cómo pueden ser mitigados
(riesgos)?

3 - 22
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[3-41] La MDE apoya el arte operacional asistiendo a los co- Metodología

MDE de diseño del
mandantes y a sus grupos asesores para responder las pre-
Ejército
guntas sobre fines, formas, medios y riesgos. Durante la MDE,
los comandantes y sus estados/planas mayores usan un con-
junto de herramientas intelectuales conocidas como los ele-
mentos del arte operacional (ver tabla 1-2). Los comandantes
y sus grupos asesores aplican estos elementos para entender
el ambiente operacional y los problemas, y para visualizar y
describir un enfoque operacional. Los capítulos siguientes
describen los elementos del arte operacional aplicados a las
principales actividades de la MDE. Por ejemplo, el capítulo 3
describe cómo el estado final y las condiciones ayudan a es-
Ambiente
tructurar el OE. El capítulo 5 describe cómo el centro de gra- OE
operacional
vedad, los puntos decisivos, las líneas de operación y de es-
fuerzo y el ajuste de fases ayudan al comandante y al equipo
de planeamiento a formular un enfoque operacional.

| Tabla 3-2 | Elementos del arte operacional (MFRE 3-0)

ELEMENTOS DEL ARTE OPERACIONAL

ESTADO FINAL Y CONDICIONES TEMPO

CENTRO DE GRAVEDAD* FASES Y TRANSICIONES

PUNTOS DECISIVOS* ALCANCE OPERACIONAL*

LÍNEAS DE OPERACIÓN Y LÍNEAS DE ESFUERZO* CULMINACIÓN

BASE DE OPERACIONES RIESGO

* COMUNES A LOS ELEMENTOS DEL DISEÑO OPERACIONAL (MFE 3-0)

ARTE OPERACIONAL

Enfoque cognitivo de los comandantes y estados

mayores apoyados en su habilidad, conocimien-
to, experiencia, creatividad, criterio y juicio en el
desarrollo de estrategias, campañas y operacio-
nes para organizar y emplear fuerzas militares
integrando fines, formas y medios (MFE 1-01).

3 - 23
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

3.5.2. Pensamiento crítico y creativo

[3-42] Los comandantes y sus estados mayores/planas ma-

yores aplican el pensamiento crítico y creativo durante todo el
Proceso de
PRODOP
operaciones
PRODOP para entender situaciones, tomar decisiones bien in-
formadas y dirigir acciones. Por una parte, lo crítico se orienta
hacia el propósito y tiene un juicio reflexivo sobre qué se debe
creer o hacer en respuesta a las observaciones, experiencias,
expresiones (verbales o escritas) o discusiones. En la otra, el
creativo implica crear cosas, enfoques o perspectivas origi-
nales e innovadoras y liderar nuevas visiones y maneras de
entender y concebir ideas.

[3-43] Estas habilidades inician con un análisis riguroso de la

forma en que se relacionan las propias tropas y el enemigo
en tiempo y espacio. Dicho análisis incluye el alcance (opera-
cional y de los sistemas de armas y de comunicaciones), las
opciones de movilidad permitidas por el terreno y el clima, el
sostenimiento y otras consideraciones de las variables opera-
cionales y las de la misión. El estudio disciplinado y enfocado
de estas variables, en consonancia con el pensamiento crítico
y creativo y con los desafíos y oportunidades identificados, es
esencial para el desarrollo de la apreciación total del rango
de alternativas disponibles para el cumplimiento de la misión
(ver el MFRE 5-0).

[Link]. Pensamiento crítico

[3-44] La cognición es la facultad de un ser vivo de pensar,

de procesar información a partir de la percepción, el cono-
cimiento adquirido y valoraciones subjetivas que permiten
evaluar la información. Es el proceso mental de entendi-
miento que incluye conciencia, percepción, razonamiento
e intuición, aun así, mucho de lo que pensamos es errado
y sesgado (con prejuicios con o contra algo o alguien). De
hecho, los comandantes y planificadores practican el pen-
Metodología
MDE
samiento crítico a lo largo de la MDE y el proceso de opera-
de diseño del
Ejército ciones para procurar contrarrestar sesgos y evitar errores
de lógica.

3 - 24
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[3-45] El pensamiento crítico es un proceso de raciocinio re-

flexivo y enfocado a lo que se ha de creer o hacer en respues-
ta a observaciones, experiencia, expresiones verbales o escri- Al pensar
tas y argumentos. El pensamiento crítico implica cuestionar críticamente,
información, supuestos, conclusiones y puntos de vista para los individuos
interpretar información, evaluar evidencia y clarificar metas. formulan juicios
Ayuda a los comandantes y sus estados mayores/planas ma-
sobre si la
yores a entender situaciones, identificar las causas de pro-
blemas, llegar a conclusiones justificables y tomar decisiones información que
con buen juicio y criterio. encuentran es
verdadera o falsa,
[3-46] Al pensar críticamente, los individuos formulan juicios
sobre si la información que encuentran es verdadera o falsa,
o si cae en algún
o si cae en algún lugar de la escala de credibilidad entre lo lugar de la escala
cierto y lo falso. El pensamiento crítico implica considerar los de credibilidad
conocimientos de fondo, hechos de la situación e información entre lo cierto y lo
especulativa. Cuando los individuos piensan críticamente, falso.
emplean una estructura para asegurar rigor y exhaustividad.
Sucesivamente, las decisiones sobre qué creer guían las ac-
ciones del individuo y las decisiones sobre qué hacer. De esta
manera, el pensamiento crítico incrementa la posibilidad de
que las acciones logren sus objetivos deseados.

[Link]. Pensamiento creativo

[3-47] El pensamiento creativo examina problemas desde

una perspectiva fresca para desplegar soluciones innovado-
ras. Genera ideas nuevas y útiles, y revalúa o combina viejas
ideas para resolver problemas. Los líderes enfrentan proble-
mas desconocidos o pobremente estructurados que requieren
enfoques nuevos u originales para resolverlos. Esto requiere
creatividad y la voluntad de aceptar el cambio, la novedad y la
perspectiva flexible de aceptar nuevas ideas y posibilidades.

[3-48] Romper viejos paradigmas y hábitos de pensamiento,

cuestionar el status quo, visualizar un mejor futuro e idear res-
puestas a problemas requiere del pensamiento creativo. Los
líderes enfrentan problemas desconocidos o viejos bajo nuevas
condiciones; en estas situaciones, aplican el pensamiento crea-
tivo para ganar un nuevo entendimiento, enfoques novedosos,

3 - 25
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

perspectivas frescas y nuevas maneras de entender y concebir

las soluciones.

3.5.3. Colaboración y diálogo

Metodología
MDE de diseño del [3-49] La MDE es una herramienta que se basa en el trabajo
Ejército en equipo para entender, visualizar y describir las operacio-
nes; incluye reflexionar sobre diversas perspectivas a través
de la colaboración y el diálogo. Esto permite desarrollar un
entendimiento compartido entre el comandante y su equipo
de trabajo, y externamente, con otros comandantes y asocia-
dos de la acción unificada.

[3-50] La colaboración se refiere a dos o más personas u or-

ganizaciones trabajando juntos hacia metas comunes a tra-
vés de compartir conocimiento y de la construcción de con-
senso. El diálogo es una manera de colaborar que involucra
el intercambio sincero de ideas u opiniones entre los partici-
pantes y fomenta la discusión franca en aspectos en los que
haya desacuerdo. A través del proceso de operaciones, los
comandantes, comandantes subordinados, el estado mayor/
plana mayor y los asociados de la acción unificada colabo-
ran y dialogan, compartiendo y cuestionando información,
percepciones e ideas para entender situaciones y tomar de-
cisiones.

[3-51] A través de la contribución y el diálogo, el comandante

crea un ambiente de aprendizaje al permitirle a los partici-
pantes pensar de manera crítica y creativa, y compartir sus
ideas, opiniones y recomendaciones sin miedo a ser reprendi-
dos o criticados. El diálogo efectivo requiere sinceridad y una
competencia de ideas libre y mutuamente respetuosa. Los
participantes deben sentirse libres de expresar sus puntos de
vista basados en su experticia, experiencia y conocimiento;
esto incluye compartir ideas que contradicen las opiniones de
quienes tienen mayor jerarquía dentro de la organización o
la unidad. Los comandantes exitosos tienen la habilidad de
escuchar ideas novedosas y contraargumentos que son perti-
nentes al problema que se intenta resolver.

3 - 26
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[3-52] El diálogo es el catalizador de los equipos de planea-

miento para desarrollar nuevas maneras de pensar sobre
problemas e identificar soluciones innovadoras. El diálo-
go efectivo asegura que los miembros de un equipo puedan
cuestionar las ideas del otro, discutir alternativas y refinar el
pensamiento del equipo. Un buen proceso de diálogo ayuda a:

• Revelar supuestos que sustentan un argumento o con-

cepto e identifican sesgos individuales. También permite
establecer qué miembros no están pensando sobre la si-
tuación que se estudia.

• Desplegar diversidad de ideas y permitir ampliar el es-

pectro de puntos de vista.

• Explorar conceptos desde diferentes perspectivas.

• Revelar áreas donde el equipo carece de diversidad o ex-

periencia y donde expertos externos son valiosos.

• Desarrollar modelos mentales compartidos (creencias

individuales sobre relaciones causa/efecto, suposiciones
y sesgos sobre cómo funciona el mundo) con respecto a
problemas y soluciones.

• Construir confianza en el equipo y en el esfuerzo de pla-

neamiento.
Metodología
[3-53] Durante la aplicación de la MDE y a lo largo del pro- MDE de diseño del
Ejército
ceso de operaciones, el comandante promueve y fomenta la
colaboración efectiva y el diálogo en la organización; normal-
mente reconoce que no lo sabe todo, puede estar equivocado
y que tiene algo que aprender incluso del soldado más nue-
vo. El comandante demuestra su capacidad para aprender de
otros, entender mejor el ambiente y tomar mejores decisio-
nes. Los comandantes establecen un clima de mando donde
la colaboración y el diálogo ocurren rutinariamente en toda
la organización a través del ejemplo personal y una actitud
representativa de un coach o mentor.

3 - 27
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

VENTAJAS DE UN BUEN
PROCESO DE DIÁLOGO

Revelar supuestos que sustentan un Despliega diversidad de ideas y permite

argumento o concepto e identifican sesgos ampliar el espectro de puntos de vista.
individuales. También permite establecer
qué miembros no están pensando sobre la
situación que se estudia. Revela áreas donde el equipo carece
de diversidad o experiencia y donde
expertos externos son valiosos.
Explora conceptos desde diferentes
perspectivas.
Construye confianza en el equipo y en el
esfuerzo de planeamiento.
Desarrolla modelos mentales compartidos
(creencias individuales sobre relaciones
causa/efecto, suposiciones y sesgos sobre
cómo funciona el mundo) con respecto a
problemas y soluciones.

3.5.4. Pensamiento sistémico

[3-54] Un sistema es un grupo de componentes o subsiste-

mas interrelacionados, interactuantes e independientes que
forman un todo complejo y unificado. Los sistemas tienen un
propósito dada la manera en que se organizan sus partes (es-
tructura) para desarrollar su propósito. Entender por qué un
sistema existe, cómo sus partes cumplen dicho propósito y
apreciar cómo este sistema interactúa con su ambiente ge-
neral, ayuda a desarrollar formas de cambiarlo.

[3-55] El pensamiento sistémico es un proceso de entendi-

miento sobre cómo funcionan las partes de un sistema y cómo
se influencian las unas a las otras como parte de un todo más
grande, en el entendido de que el sistema es mucho más que
la sumatoria de las partes. Es una aproximación a la solu-
ción de problemas, que los ve como parte de un sistema más

3 - 28
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

grande y que los relaciona con otros problemas. Al entender

los componentes y problemas de un sistema en relación con
los otros (en oposición a entenderlos aisladamente), quienes
los resuelven están mejor equipados para desarrollar un en-
foque holístico con el fin de resolver o gestionar problemas
identificados.

[3-56] Al aplicar el pensamiento sistémico, los comandantes y

el equipo de planeamiento ven un ambiente operacional como
un sistema. El equipo reflexiona sobre cómo los componentes
del sistema se relacionan entre ellos desde una perspectiva
interna para entender el propósito del sistema, su estructura
y sus procesos (lógica interna). El equipo también busca en-
tender cómo un sistema interactúa con, y es influenciado por
el ambiente que lo rodea (incluidos otros sistemas), tal como
se muestra en la figura 1-10. Al hacerlo, el pensamiento sis-
témico ayuda a los participantes a entender cómo un sistema
recibe estímulos, se adapta a ellos de acuerdo con su lógica
interna, y entrega resultados al ambiente que lo rodea.

AMBIENTE AMPLIO
- Impone condiciones
- Ejerce influencia

SISTEMA

SISTEMA OBSERVADO
- Propósito SISTEMA
- Estructura
- Proceso

SISTEMA BARRERA (PERMEABLE)

Permite el intercambio de
entradas y salidas

| Figura 3-10 | Pensamiento sistémico

3 - 29
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[3-57] El equipo también reflexiona sobre problemas en un

Ambiente
OE
operacional
OE como parte del sistema. Conforme el comandante y el es-
tado mayor/plana mayor aprenden sobre el OE, comienzan
a identificar una cantidad de asuntos y tensiones en el siste-
ma. Estos problemas están usualmente interrelacionados y
cambian a través del tiempo. Los comandantes y sus grupos
asesores piensan sobre estos problemas como un sistema de
problemas, en vez de verlos como un problema aislado.

[3-58] El pensamiento sistémico ayuda a los planificadores a

desprenderse de fórmulas compartimentadas y lineales de
causa-efecto de abordar problemas (tales como considerar
componentes de un grupo de problemas de manera aislada).
Cuando un equipo adopta una perspectiva a un nivel sistémi-
co, sus miembros perciben sutilezas, influencias indirectas y
efectos interactivos importantes de entender para asimilar la
complejidad de los problemas y anticipar los efectos de se-
gundo y tercer orden de posibles acciones.

[3-59] Un enfoque de pensamiento sistémico también es útil

durante la ejecución mientras los comandantes y los grupos
asesores evalúan cambios en el ambiente operacional y el
progreso de la operación. Por ejemplo, las variables operacio-
nales (política, económica, militar, social, información, tiempo,
infraestructura y medio ambiente físico) no son estáticas, sino
que se adaptan con base en los estímulos y factores ajenos
al manejo de la fuerza militar. Recolectar la información y
conseguir retroalimentación sobre las acciones a través de la
evaluación ayuda al comandante a reforzar acciones exitosas,
al mismo tiempo que le permite modificar las acciones que
no conducen a obtener los resultados esperados. Examinar
eventos y estudiar patrones y tendencias de un sistema que
se encuentra inmerso dentro de otros sistemas permite al co-
mandante desarrollar acciones para crear cambios acordes
con el OE.

3.5.5. Enmarcar
Metodología
MDE de diseño del [3-60] En el contexto de la MDE, la estructuración se refiere
Ejército a construir modelos conceptuales de la realidad. Cuando se

3 - 30
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

enmarca, los planificadores usan el pensamiento sistémico

para seleccionar, organizar, interpretar y darle sentido a si-
tuaciones y problemas estableciendo un contexto –el grupo
de circunstancias que rodean un evento o una situación par-
ticular–. La MDE permite enmarcar ambientes operacionales
y problemas y estructurar soluciones a través del diálogo y el
pensamiento crítico por parte de un grupo. Cuando se enmar-
ca un OE, el equipo de planeamiento considera las perspecti-
vas y la visión de mundo de otros para entender la situación.
OE Ambiente
Este entendimiento conceptual de un OE es un marco de re- operacional
ferencia para entender problemas, desarrollar soluciones y
poder actuar.

[3-61] La construcción de modelos conceptuales ayuda a los

planificadores a integrar las piezas de información para en-
contrarle sentido a la situación. Esto lleva a una comprensión
más profunda de un OE y de los problemas que requieren so-
lución. La utilidad de los modelos incrementa conforme estos
se vuelven evidentes y comúnmente entendidos. Construir
modelos conceptuales ciertos de la situación y los problemas
asociados promueve el entendimiento entre las partes inte-
resadas. Es importante tener en cuenta que, al enmarcar los
resultados en modelos basados en la información actual, es-
tos podrían no aproximarse a la realidad. Conforme el coman-
dante y el estado mayor/plana mayor aprenden más sobre la
situación, o si la situación cambia significativamente a través
del tiempo, los comandantes y los grupos asesores ajustan
sus modelos y los reestructuran de acuerdo con lo requerido.

3.5.6. Modelamiento visual

Metodología
[3-62] La MDE depende en gran parte de formar y presentar MDE de diseño del
ideas en forma visual y narrativa. La información visual es Ejército
estimulante, por ende, los modelos visuales mejoran el pen-
samiento crítico y creativo. Un modelo visual basado en de-
ducción lógica de evidencia ayuda al pensamiento creativo a
transformarse en comprensión. Un diagrama o bosquejo reve-
la relaciones ocultas no consideradas a través de una simple
conversación. En adición, mostrar periódicamente resúme-
nes del trabajo ayuda a los individuos a ver el resultado en el

3 - 31
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

contexto de lo que se está estudiando. Esto identifica nuevas

maneras de pensar y posibles áreas para futura exploración.
En otras palabras, ver algo dibujado puede ayudar a los in-
dividuos a racionalizar problemas complejos, especialmente
cuando se examinan conceptos abstractos. Las técnicas grá-
ficas de modelado disponibles para el equipo incluyen:

• Detallados diagramas pictóricos que usen símbolos y

bosquejos que gráficamente cuentan la historia de la si-
tuación.

• Diagramas de flujo que empleen símbolos y palabras

para mostrar las relaciones entre las variables en un sis-
tema.

• Mapas mentales que usen símbolos y palabras para

mostrar la relación con una idea o un elemento.

• Diagramas causales que usen símbolos y palabras para

mostrar curvas de balance y objetos que permitan visua-
lizar causa y efecto entre variables.

[3-63] Adicionalmente, los equipos de planeamiento consi-

deran y usan las capacidades de los equipos de inteligencia
geoespacial de sus unidades. Estos equipos ayudan a desa-
rrollar modelos visuales que sobreponen una gama de infor-
mación en mapas incluyendo terreno y clima, infraestructura
e información demográfica y cultural.
Metodología
MDE de diseño del [3-64] A través de la MDE, los miembros del equipo desarro-
Ejército llan dibujos y bosquejos de ambientes operacionales, proble-
mas y enfoques para resolverlos. Estos bosquejos iniciales
son llamados diagramas de trabajo, el grupo los usa para
crear consenso y un entendimiento común, evolucionan a dia-
gramas de presentación que el equipo de planeamiento usa
para presentar algo comprensible para miembros por fuera
del grupo. Una presentación efectiva de los diagramas usa
gráficas y términos de doctrina comúnmente entendidos. Es
de mucha ayuda que el grupo asesor no involucrado en la
MDE revise los diagramas de presentación para verificar la
efectividad de estos en cuanto a mejorar el entendimiento.

3 - 32
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 3
FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

ALGUNAS TÉCNICAS
DE MODELAMIENTO VISUAL

Diagramas pictóricos Diagramas causales que

detallados que usen usen símbolos y palabras
símbolos y bosquejos que para mostrar curvas de
gráficamente cuentan la balance y objetos que
historia de la situación. permitan visualizar causa y
efecto entre variables.

Diagramas de flujo que

Mapas mentales que usen
empleen símbolos y
símbolos y palabras para
palabras para mostrar las
mostrar la relación con una
relaciones entre las
idea o un elemento.
variables en un sistema.

3.5.7. Construcción narrativa

[3-65] Una narrativa es una historia que le da sentido a indi-

viduos, objetos y eventos. Los individuos, grupos, organiza-
ciones y países tienen todos narrativas con muchos compo-
nentes que reflejan y revelan cómo se definen a sí mismos.
Los partidos políticos, las organizaciones sociales y las insti-
tuciones gubernamentales, por ejemplo, tienen historias liga-
das cronológica y espacialmente. Estas incorporan símbolos,
eventos históricos y artefactos atados con una lógica que ex-
plica su razón de ser.

[3-66] Desarrollar narrativas es esencial para la aplicación de Metodología

la MDE. Narrar se refiere a producir una historia –un ejemplo MDE de diseño del
de un evento o fenómeno– postulando una o varias preguntas Ejército
que se relacionan con los eventos mismos. Estas preguntas
incluyen:

• ¿Cuál es el significado de lo que veo?

• ¿Dónde comienza y dónde termina la situación?

3 - 33
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

• ¿Qué pasó, está pasando y por qué?

Desarrollar • ¿Qué información falta?
narrativas es
esencial para la [3-67] Los comandantes, el equipo asesor y los asociados de
la acción unificada crean una narrativa para ayudar a enten-
aplicación de la
der y explicar un ambiente operacional, los problemas de di-
MDE. Narrar se cho ambiente y las soluciones. No solo es útil la narrativa para
refiere a producir comunicar a otros, el acto mismo de construirla es un evento
una historia clave de aprendizaje para el comando.
–un ejemplo [3-68] Cuando se desarrolla una narrativa, el equipo debe te-
de un evento ner cuidado de una “trampa” común conocida como “falacia
o fenómeno– narrativa”. La falacia narrativa es la tendencia que tienen los
postulando una o individuos a crear una narrativa verosímil con apenas una
varias preguntas pequeña cantidad de información. A menudo, mientras me-
nos hechos se tienen sobre una situación, mayor es la pro-
que se relacionan babilidad de crear una falacia narrativa, situación en la cual,
con los eventos los integrantes del equipo pierden objetividad y precisión en
mismos. su análisis por no contar con suficientes elementos de juicio
para su estudio. Para evitar la falacia narrativa es importante
que el equipo de narración investigue la situación en profun-
didad antes de involucrarse en la construcción de una narra-
tiva definitiva.

3 - 34
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4

PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE

DISEÑO DEL EJÉRCITO

PREPARACIÓN PARA
EL USO DE LA MDE

¿CUÁNDO EMPLEAR LA
MDE?
CONFORMACIÓN DEL EQUIPO
LIDERAR EL EQUIPO RECURSOS
DE PLANEAMIENTO
PARTICIPACIÓN DEL
COMANDANTE
Habilidades y características de los
miembros potenciales del equipo
COMPARTIR LA CARGA
LABORAL
Diversidad de
miembros del equipo
Líder de equipo

Tamaño del equipo

Expertos en la materia

Roles en el equipo
Miembros del Equipo Rojo

Relatores

Diseñador gráfico

4.1. ¿CUÁNDO EMPLEAR LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL

EJÉRCITO?

[4-1] El planeamiento debe iniciar cuando se recibe o inclu-

so antes de recibir una misión. El propósito de este paso es
alertar a todos los participantes sobre los requerimientos
pendientes del planeamiento, determinar cuánto tiempo hay

4-1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

disponible para el planeamiento y la preparación, y decidir

Metodología sobre cuál será el enfoque operacional. Una consideración
MDE de diseño del importante para los comandantes en el momento de recibir
Ejército
o anticiparse a la recepción de una misión es cómo integrar
mejor los componentes conceptuales y detallados del planea-
miento (ver el capítulo 3). Dependiendo de la situación, los co-
Proceso militar
mandantes emplean la MDE antes, en paralelo o después del
PMTD para la toma de proceso militar para la toma de decisiones (PMTD).
decisiones
[4-2] Los comandantes necesitan reconocer los indicadores,
las señales y las características de la situación que revelan
cuándo aplicar la MDE (ver la figura 3-5). En algunos casos,
el estado final deseado de la operación puede no ser claro, en
otros casos, es una percepción de sorpresa, incertidumbre o
confusión la que desencadena la necesidad de una compren-
sión más profunda de la situación. Durante la ejecución, los
comandantes pueden decidir emplear la MDE después de ad-
vertir que las acciones no están logrando los resultados espe-
rados o tienen efectos colaterales de segundo y tercer orden.
Las siguientes son algunas cuestiones que los comandantes
consideran cuando evalúan si la MDE es apropiada:

• ¿Hay suficiente información sobre la situación para se-

guir adelante?

• ¿Son los problemas y las soluciones obvias?

• ¿Hay un estado final deseado claro?

• ¿Hay un curso de acción evidente?

• ¿La incertidumbre es suficientemente significativa para

distorsionar el planeamiento detallado?

• ¿Son los medios (recursos y estructura de la fuerza) in-

determinados?

• ¿Existen efectos indeterminados o inesperados que pu-

dieran producirse como consecuencia de la ejecución de
las tareas que desarrolla la fuerza militar?

• ¿Las acciones son insuficientes para lograr el impacto

deseado?

4-2
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

ALGUNOS INTERROGANTES PARA CONSIDERAR

DURANTE EL DESARROLLO DE LA MDE

¿Hay suficiente información sobre la situación para seguir adelante?

¿Son los problemas y las soluciones obvias?

¿Hay un estado final deseado claro?

¿Hay un curso de acción evidente?

¿La incertidumbre es suficientemente significativa

para distorsionar el planeamiento detallado?

¿Son los medios (recursos y estructura de la

fuerza) indeterminados?

¿Existen efectos indeterminados y/o inesperados a las

tareas que conduzca la fuerza militar?

¿Las acciones son insuficientes para lograr el impacto

deseado?

[4-3] Cuando los problemas son difíciles de identificar o el es-

tado final de la operación no es claro, los comandantes pue- Metodología
den iniciar la aplicación de la MDE antes de que el cuartel MDE de diseño del
general comience el planeamiento detallado. Este es a me- Ejército

nudo el caso en el que se desarrollan planes de largo alcan-

ce u órdenes para una operación o una nueva fase para una
operación. Cuando este es el caso, la metodología de dise-
ño del Ejército se emplea con la finalidad de desarrollar los
productos resultantes, es decir, la estructura del ambiente
operacional, la estructura del problema y el enfoque opera-
cional, como mínimo, los cuales suministran la base para el Proceso militar
desarrollo del plan u orden a partir del PMTD. Esta modalidad PMTD para la toma de
demanda mucho tiempo, pero provee el mejor entendimiento decisiones
del ambiente operacional y los problemas asociados, lo que
resulta en un planeamiento efectivo que genera mejores pro-
ductos y órdenes.

4-3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[4-4] Los comandantes podrían también ejecutar la MDE

de manera paralela con el PMTD. Esta técnica permite que
ambos esfuerzos de planeamiento se informen y se alimen-
Proceso militar ten mutuamente. Para este caso, el comandante forma dos
PMTD para la toma de
decisiones
equipos de planeamiento, uno desarrolla la MDE mientras el
otro conduce al grupo asesor a través del paso de análisis
de misión del PMTD. Los resultados de la MDE y el análisis
de misión informan los esfuerzos de cada equipo y ayudan
al comandante a desarrollar el propósito inicial, la intención
del comandante (tareas claves, propósito y estado final) y la
guía de planeamiento. Los dos equipos de planeamiento se
fusionan y continúan con los pasos subsiguientes del PMTD.
Unidades más pequeñas, tales como brigadas y batallones,
pueden no tener personal suficiente para ejecutar el planea-
miento de esta manera.

[4-5] Otra opción es integrar aspectos de la MDE en el paso de

análisis de misión del PMTD, especialmente cuando la dispo-
OE Ambiente
operacional nibilidad de tiempo para planeamiento es corta. En este caso,
el grupo asesor inicialmente se enfoca en los pasos de “de-
finir el OE” y “describir los efectos del OE” de la preparación
Preparación de inteligencia del campo de combate (PICC). Basado en la
de inteligencia
PICC PICC inicial, el comandante y el grupo asesor ejecutan una
del campo de
combate sesión de planeamiento o una sesión para entender el am-
biente y problemas operacionales. El grupo asesor continúa
con el análisis de la misión y comparte sus resultados con los
comandantes.

[4-6] A veces el tiempo de planeamiento es limitado, como

por ejemplo en un planeamiento de acción para crisis. En este
caso el comandante y el grupo asesor ejecutan el PMTD en
un ambiente con limitaciones de tiempo con el fin de producir
una orden de operaciones para que la misión sea exitosa (ver
el MFRE 5-0 para una versión simplificada del PMTD). Confor-
Metodología me el tiempo de planeamiento se haga favorable durante la
MDE de diseño del ejecución, los comandantes iniciarán la MDE para reestruc-
Ejército
turar su entendimiento del OE, los problemas asociados y el
plan según se requiera.

[4-7] La figura 4-1 muestra un balance de esfuerzos de pla-

neamiento conceptual y detallado a lo largo de una operación

4-4
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

para ilustrar la relación entre la MDE y el PMTD. En este ejem-

plo, el balance de actividades está inicialmente en el planea- Proceso militar
miento conceptual. El comandante y el equipo de planeamien- PMTD para la toma de
to estructuran el OE y los problemas asociados y desarrollan decisiones
el enfoque operacional. El énfasis de planeamiento se trans-
forma en un planeamiento más detallado que usa el PMTD
después de que el comandante emite su intención inicial y la
guía de planeamiento basadas en la comprensión y visualiza-
ción que ha desarrollado durante la MDE.

ESTRUCTURAR ESTRUCTURAR EL PROBLEMA

EL AMBIENTE
OPERACIONAL
DESARROLLAR EL ENFOQUE OPERACIONAL

METODOLOGÍA DE DISEÑO
REESTRUCTURAR
NIVELES DE PLANEAMIENTO

DEL EJÉRCITO
(CONCEPTUAL) EL AMBIENTE OPERACIONAL
Y EL PROBLEMA

PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES (PMTD)

(DETALLADO)

RECIBO DE LA MISIÓN PLANEAMIENTO DURANTE LA EJECUCIÓN

ANÁLISIS DE ESTADO
LA MISIÓN PRODUCCIÓN DE LA ORDEN FINAL

DESARROLLO DE LOS COA

COA CURSOS DE ACCIÓN

| Figura 4-1 | Planeamiento integrado

[4-8] Durante el PMTD, el comandante y el estado mayor/pla-

na mayor clarifican su entendimiento; desarrollan, comparan
y deciden el curso de acción (COA, por su sigla en inglés); y COA Curso de acción
producen una orden de operaciones. Durante la ejecución, el

4-5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

plan es depurado con base en la evaluación continua del OE y

OE Ambiente el progreso de la operación. Si el enfoque operacional actual
operacional no lleva a los resultados esperados, si aspectos del OE o de
los problemas cambian significativamente o si la operación
se encuentra con un éxito inesperado, el comandante podría
decidir hacer una reestructuración. Como tal, el balance de
actividades se revierte al planeamiento conceptual, tal como
se muestra del lado derecho de la figura 4-1.

4.2. PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE

[4-9] Los comandantes son los participantes más importantes

del proceso de operaciones; conducen las operaciones a tra-
vés de entender, visualizar, describir, dirigir, liderar y evaluar,
tal como se muestra en la figura 4-2. Todas estas actividades
del comandante ocurren durante el planeamiento, prepara-
ción, ejecución y evaluación, pero abordan diferentes aspec-
tos selectivos a lo largo de las operaciones. Por ejemplo, los
comandantes enfocan sus actividades en entender, visualizar
y describir durante el planeamiento. Durante la ejecución los
comandantes se enfocan en dirigir, liderar y evaluar mientras
que mejoran su entendimiento y modifican su visualización.

[4-10] Los comandantes deben estar absolutamente com-

prometidos con cualquier esfuerzo que se involucre en el
desarrollo de la MDE. Trabajando con sus grupos asesores y
Metodología sus asociados de la acción unificada, los comandantes em-
MDE de diseño del
plean la MDE para entender el OE y los problemas asociados,
Ejército
visualizar el estado final deseado, el enfoque operacional y
describir dicha visualización en tiempo, espacio, propósito y
recursos.

[4-11] La participación del comandante es esencial para

el desarrollo de una MDE exitosa; sin embargo, es común
que sus responsabilidades y multiplicidad de actividades
impidan su involucramiento continuo en la MDE. Antes de
embarcarse en una MDE, los comandantes deben conside-
rar cómo administrar su propio nivel de involucramiento,
así como los beneficios y riesgos asociados con diferentes
niveles de participación. Existen dos técnicas primarias que

4-6
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

LIDERAR

A soldados y organizaciones por

medio del propósito, la dirección y la
motivación

ENTENDER

El ambiente operacional y el
problema

Visualizar Describir Dirigir

El estado final deseado La visualización del A las Fuerzas y las funciones
y el enfoque operacional comandante en tiempo, de conducción de la guerra a
espacio, propósito y través de la preparación y
recursos ejecución

Apoyado por las apreciaciones dinámicas

El avance a través del monitoreo y la

evaluación continuos

EVALUAR

| Figura 4-2 | Rol del comandante en el proceso de operaciones

reflejan varios niveles de involucramiento del comandante:

• El comandante lidera al equipo y facilita el diálogo.

• El comandante ocasionalmente hace parte de las activi-

dades de la MDE y está involucrado periódicamente en Metodología
varios puntos a lo largo de la actividad para proporcionar MDE de diseño del
guía y dirección. Ejército

4-7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[4-12] Es importante reconocer los riesgos tanto en la parti-

cipación limitada del comandante en la MDE como en la par-
Metodología
MDE de diseño del
ticipación profunda. La primera, presenta el riesgo de que los
Ejército beneficios potenciales de la MDE no se cumplan y que los re-
sultados tengan un impacto condicionado. Los comandantes
no involucrados en el proceso encuentran difícil comprender
la lógica detrás del entendimiento desarrollado durante la
MDE. Por el contrario, mucha participación del comandante
presenta riesgos para una MDE efectiva. Un asunto importan-
te para reconocer es la influencia que los comandantes tienen
sobre su grupo asesor, ya que tienen el potencial de limitar el
diálogo al proveer demasiadas ideas e interpretaciones por
adelantado, lo que condiciona el trabajo del equipo. Para ayu-
dar a determinar su grado de participación en la MDE, los co-
mandantes deben considerar las siguientes preguntas:

• ¿Cuánto tiempo puede dedicarle al equipo que se encuen-

tra adelantando el esfuerzo de planeamiento?

• Si no pueden estar involucrados en todos los aspectos

del planeamiento ¿cuáles son las partes críticas en las
que quieren participar? ¿dónde puede tener el mayor im-
pacto?

• Si no pueden involucrarse en cada aspecto ¿cómo quie-

ren que el equipo les comunique su lógica y sus percep-
ciones? ¿con qué frecuencia deben producirse los infor-
mes, presentaciones y en qué formato?

[4-13] Dadas las exigencias que compiten por el tiempo del co-
mandante, los líderes de equipos de planeamiento son selecti-
vos en cuanto a involucrar al comandante a lo largo del proceso
de la MDE. Los líderes del equipo de planeamiento deben coor-
dinar con el jefe de estado mayor o el ejecutivo para identificar
el ritmo de batalla conjuntamente con el comandante. Si el co-
mandante está completamente involucrado en la producción
de la MDE, una reunión fuera del predio con comandantes su-
bordinados y el equipo de planeamiento es una opción. Agen-
dar sesiones de diseño periódicas (diarias, día de por medio,
semanales) es otra opción. No todas las sesiones de diseño con
los comandantes son formales o estructuradas. Un ejemplo de

4-8
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

cómo puede darse una sesión de diseño es durante una cena

con el comandante, líderes claves y planificadores.

4.3. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PLANEAMIENTO

[4-14] En el estado mayor/plana mayor, la célula de planea-

miento desarrolla numerosas tareas de manera simultánea.
Una técnica para organizar la carga laboral es formar equipos
para requerimientos específicos. Un equipo de planeamiento
consiste de un líder de planeamiento (normalmente del área
de planes o de operaciones), planificadores funcionales (por
ejemplo, apoyo aéreo, protección, sostenimiento) y expertos Metodología
en otras áreas según se requiera. Los comandantes forman MDE de diseño del
un equipo de planeamiento, comúnmente llamado “equipo de Ejército

diseño” para desarrollar la MDE; este hace uso de múltiples y

diversas perspectivas y se apoyan en su conocimiento y expe-
riencia para ayudar al comandante a entender el OE, los pro- OE Ambiente
operacional
blemas asociados y desarrollar un enfoque operacional para
resolver los problemas que han sido identificados.

[4-15] Algunos estados/planas mayores de unidades superio-

res organizan grupos de asesores semipermanentes llama-
dos “grupos de iniciativa del comandante”, estos grupos pro-
ducen estudios, proyectos y apreciaciones enfocados bajo la
dirección del comandante. Para esas unidades que crean un
grupo de iniciativa del comandante, este grupo es otra opción
para convertirse en la base para formar un equipo de pla-
neamiento que permita desarrollar la metodología de diseño
del Ejército. De cualquier manera, a menos que miembros del
grupo de iniciativa del comandante continúen participando
en el esfuerzo de planeamiento a través de la producción de
órdenes, existe cierto riesgo de perder la continuidad, dado
que los resultados de la MDE –un entendimiento más amplio
y profundo del ambiente operacional y los problemas– son
comprendidos de mejor manera por aquellos que participan
en ella; parte de esta comprensión puede perderse durante la
transición de la entrega del planeamiento conceptual al pla-
neamiento detallado, si el grupo de iniciativa del comandante Proceso militar
PMTD para la toma de
o el grupo de diseño no está involucrado en el PMTD. decisiones

4-9
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[4-16] El trabajo en equipo ofrece ventajas por encima de las

tareas individuales. La interacción de los integrantes lleva a
la construcción del conocimiento y del entendimiento del am-
biente, pero también promueve dinámicas de equipo que re-
quieren atención y energía para administrar en pos de un re-
sultado de calidad. Seleccionar los individuos correctos para
Metodología servir en el equipo de diseño, de iniciativas del comandante y
MDE de diseño del de planeamiento es importante para el desarrollo de la MDE
Ejército de manera exitosa. Las siguientes son algunas consideracio-
nes para cuando se forma el equipo:

• Habilidades y características de los miembros del equipo.

• Diversidad de los miembros del equipo.

• Tamaño del equipo.

• Roles en el equipo.

ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA LA

CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE
PLANEAMIENTO

Habilidades y características Diversidad de los Tamaño del equipo Roles en el equipo

de los miembros del equipo miembros del equipo

4.3.1. Habilidades y características de los miembros

potenciales del equipo

[4-17] Un aspecto importante en el momento de conformar el

equipo es considerar las características y los conocimientos,
habilidades, estilos de trabajo y personalidad necesarias para
las tareas del equipo. Los comandantes consideran la ampli-
tud del problema y los recursos del grupo asesor cuando for-
man un equipo de planeamiento. Mientras los individuos son
comúnmente seleccionados para el equipo con base en su
vasta experiencia en relación con el problema (por ejemplo,

4 - 10
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

Tener mente abierta para nuevas ideas

Tener una mentalidad inquisitiva; ser curioso y ávido de conocimiento

Estar cómodos con la ambigüedad

Poseer pensamiento crítico y habilidades de pensamiento creativo

Estar dispuestos a escuchar a otros y a valorar diferentes puntos de vista

HABILIDADES Y
CARACTERÍSTICAS
DE LOS MIEMBROS Poder recibir y ofrecer diferentes perspectivas
POTENCIALES DEL
EQUIPO
Poseer mentalidad y habilidades investigativas

Habilidad para comunicar ideas complejas en palabras simples

No tener miedo de que sus ideas sean criticadas por otros

Habilidad para pensar visualmente y usar gráficas visuales

Tener entrenamiento en MDE y la teoría y filosofía que hay detrás de ella

conocimiento funcional o de una región en particular), los in-

dividuos también cuentan con las siguientes características:

• Mente abierta para nuevas ideas.

• Una mentalidad inquisitiva; ser curioso y ávido de cono-

cimiento.

• Estar cómodos con la ambigüedad.

• Pensamiento crítico y habilidades de pensamiento crea-

tivo.

• Estar dispuestos a escuchar a otros y a valorar diferentes

puntos de vista.

• Poder recibir y ofrecer diferentes perspectivas.

• Poseer mentalidad y habilidades investigativas.

4 - 11
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

• Habilidad para comunicar ideas complejas en palabras

simples.

• No tener miedo de que sus ideas sean criticadas por

otros.

• Habilidad para pensar visualmente y usar gráficas visuales.

Metodología
MDE de diseño del • Tener entrenamiento en MDE, la teoría y filosofía que hay
Ejército detrás de ella.

4.3.2. Diversidad de miembros del equipo

[4-18] Los comandantes y los líderes de equipo deben propen-

der por tener una variedad de habilidades, niveles de conoci-
miento y personalidades entre los individuos al conformar un
equipo de planeamiento. Aquellos compuestos por personas
con antecedentes y experiencias ampliamente diferentes tienen
una perspectiva más amplia de las cuales pueden extraer ideas
para su trabajo. Los equipos que son más diversos pueden ser
más creativos, entablar un diálogo de alta calidad, y desarrollar
soluciones más innovadoras. Los comandantes y los líderes de
equipo conforman equipos con una amplia mezcla de:

• Nivel educativo, entrenamiento, credenciales y califica-

ciones.

• Grados o rangos.

• Experiencia en diferentes misiones, tareas, cargos, des-

pliegues anteriores y líneas de carrera.

• Áreas funcionales, tales como planeamiento, inteligencia,

logística, operaciones especiales.

• Género.

• Características de personalidad.

• Estilos de pensamiento y preferencias (por ejemplo, pen-

samiento a gran escala, detallado, abstracto, histórico o
enfocado en el futuro).

4 - 12
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

CRITERIOS A TENER EN CUENTA PARA LA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS

Áreas funcionales, tales

como planeamiento,
inteligencia, logística,
operaciones especiales Características de
Grados o rangos personalidad

Experiencia en Género Estilos de pensamiento

Nivel educativo,
diferentes misiones y y preferencias (por
entrenamiento,
tareas, cargos, ejemplo, pensamiento a
credenciales y
despliegues y líneas gran escala, detallado,
calificaciones
de carrera abstracto, histórico o
enfocado en el futuro)

[4-19] Los comandantes y líderes de equipo deben reconocer

las ventajas y desventajas asociadas con la diversidad de sus
miembros. Por ejemplo, los equipos diversos tienen una pers-
pectiva más amplia, pero pueden experimentar más conflic-
tos interpersonales y mayores necesidades de coordinación.
Para equipos con rangos diversos, los líderes de equipo cons-
tantemente deben motivar a los miembros menos experi-
mentados a expresar lo que piensan y a retar las ideas de los
más experimentados para estar en desacuerdo con una idea.

4.3.3. Tamaño del equipo

[4-20] El tamaño del equipo es una consideración adicional

en el momento de formarlo. Para determinarlo se requiere
un balance preciso entre uno suficientemente grande para
proveer una diversidad de perspectivas, pero suficientemente
pequeño como para ser productivo. Un equipo base de entre
seis a nueve personas, con expertos en otros temas que par-
ticipan según se los necesite, es un tamaño ideal. Los equipos
más grandes administran su trabajo dividiéndose en equipos
más pequeños para completar tareas (por ejemplo, investi-
gación) y luego se encuentran para intercambiar ideas sobre
sus hallazgos.

4 - 13
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[4-21] La composición óptima del equipo depende de la natu-

raleza de los problemas que el comando enfrenta y los vacíos
de conocimiento atribuidos a estos problemas. En muchos ca-
sos, no es completamente claro en qué áreas se requiere ex-
perticia para el equipo de planeamiento. Puede que solo tras
adentrarse en la estructuración y en el entendimiento del am-
biente operacional, el comandante y el equipo de planeamien-
to reconozcan la necesidad de tener una experticia particular.

4.3.4. Roles en el equipo

[4-22] A medida que se va conformando el equipo, los co-

mandantes y líderes de equipo consideran los roles de cada
miembro, los cuales pueden incluir, pero no están limitados a:

• Líder de equipo.

• Expertos en temas particulares.

• Miembros del “Equipo Rojo” (equipo independiente que

reta a la organización para mejorar su eficiencia).

• Relatores.

• Diseñador gráfico.

[Link]. Líder de equipo

[4-23] El líder del equipo es un facilitador activo del grupo y la

Metodología metodología, tiene experiencia en desarrollar las actividades
MDE de diseño del de la MDE y es hábil en el liderazgo de grupos compuestos
Ejército por pares, subordinados e incluso superiores. Los líderes de
equipo crean un ambiente de aprendizaje entre miembros del
equipo al fomentar una amplia participación entre todos los
integrantes y evitar recargar el trabajo excesivamente en un
individuo en particular. Los líderes de equipo alientan a los
integrantes a pensar creativamente mientras monitorean y
guían el trabajo. Controlan la línea de tiempo del planeamien-
to y supervisan la calidad del producto resultante. Los debe-
res de un líder de equipo incluyen:

4 - 14
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

DEBERES DE UN
LÍDER DE EQUIPO

Trabajar con el comandante para definir el

propósito del equipo, estableciendo metas,
tareas y expectativas.
Trabajar con el comandante para fomentar
un diálogo franco y abierto.

Construir y mantener la confianza, el

espíritu de cuerpo y la cohesión.

Manejar las personalidades y las dinámicas

asociadas de equipo.

Minimizar los conflictos interpersonales.

Administrar el ritmo y el flujo de trabajo del

equipo
Motivar y guiar a los miembros del equipo a
dialogar, discutir e integrar información.

Ayudar al equipo a evitar opiniones obvias o

sesgadas que coinciden con el consenso del
grupo (también llamado pensamiento
grupal) en vez de evaluar de manera crítica
la información.

Mantener conciencia sobre el contexto en el

que el equipo trabaja, incluyendo las
necesidades y preferencias del
comandante

• Trabajar con el comandante para definir el propósito del

equipo, estableciendo metas, tareas y expectativas.

• Trabajar con el comandante para fomentar un diálogo

franco y abierto.

• Construir y mantener la confianza, el espíritu de cuerpo

y la cohesión.

4 - 15
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

• Manejar las personalidades y las dinámicas asociadas de

equipo.

• Minimizar los conflictos interpersonales.

• Administrar el ritmo y el flujo de trabajo del equipo

• Motivar y guiar a los miembros del equipo a dialogar, dis-

cutir e integrar información.

• Ayudar al equipo a evitar opiniones obvias o sesgadas

que coinciden con el consenso del grupo (también llama-
do pensamiento grupal) en vez de evaluar de manera crí-
tica la información.

• Mantener conciencia sobre el contexto en el que el equi-

po trabaja, incluyendo las necesidades y preferencias del
comandante.

[Link]. Expertos en la materia

[4-24] Varios expertos en la materia ayudan a conformar un

equipo; son individuos especializados en áreas específicas
que contribuyen con su conocimiento en el planeamiento.
Metodología Normalmente, los miembros del equipo involucrados en la
MDE de diseño del MDE son integrantes del estado mayor/plana mayor de dife-
Ejército rentes secciones. El equipo no solo cuenta con la experticia de
cada uno de ellos en su área, sino que también pueden acce-
der a las capacidades analíticas de sus respectivas secciones
del grupo asesor.

[4-25] Conforme el equipo aprende más sobre una situación

particular, reconocen cuáles son sus debilidades y las bre-
chas en su conocimiento. En ocasiones, algunas áreas y te-
mas sobre los cuales se está trabajando para profundizar el
entendimiento de la situación, requieren del aporte de indivi-
duos por fuera del grupo asesor que aporten perspectivas di-
ferentes o conocimiento y experticia especializados. Ejemplos
de esto incluyen geopolíticos, sociólogos, consejeros políticos,
economistas e historiadores. La solicitud de expertos en la
materia puede incluir la presencia física de estos individuos

4 - 16
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

con el equipo o su participación por una conferencia, una vi-

deoconferencia, correo electrónico u otro medio. Cuando un
experto se une al equipo de planeamiento, es esencial ubicar- Conforme el
lo en el contexto del trabajo o la tarea que se está ejecutando, equipo aprende
dándole una inducción suficientemente amplia que le permita más sobre una
sumarse al trabajo en equipo de una manera efectiva. situación particular,
reconocen cuáles
[Link]. Miembros del Equipo Rojo son sus debilidades
y las brechas en su
[4-26] Los individuos seleccionados para integrar el Equipo conocimiento.
Rojo son normalmente parte del estado mayor/plana mayor.
Su función es pensar de manera crítica y creativa desde di-
ferentes perspectivas con el fin de retar el planeamiento, el
enfoque operacional y la organización para el combate de
la unidad que planea. Este equipo puede ser usado de dife-
rentes maneras; una de ellas es empleándolo en los juegos
de guerra cuando se hace la comparación de los cursos de
acción o como el comandante determine; contribuyen a ex-
plorar alternativas en la preparación de planes y órdenes,
y ven la situación desde la perspectiva del oponente, por lo
que ayudan a:

• Ampliar el entendimiento del ambiente operacional.

• Identificar problemas y clarificar las condiciones del es-

tado final deseado.

• Desafiar las apreciaciones desarrolladas por el estado

mayor/plana mayor.

• Asegurar que la perspectiva del adversario y sus cursos

de acción sean consideradas.

• Identificar oportunidades y vulnerabilidades propias y del

enemigo.

• Identificar áreas para evaluación en el proceso de opera-

ciones.

• Anticiparse a asuntos culturales y sociales que pueden

afectar la ejecución de una operación.

4 - 17
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

VENTAJAS DEL USO DE

EQUIPOS ROJOS

Ampliar el entendimiento del ambiente operacional.

Identificar problemas y clarificar las

condiciones del estado final deseado.

Desafiar las apreciaciones desarrolladas por el

estado mayor/plana mayor.

Asegurar que la perspectiva del adversario y

sus cursos de acción sean consideradas.

Identificar oportunidades y vulnerabilidades

propias y del enemigo.

Identificar áreas para evaluación en el

proceso de operaciones.

Anticiparse a asuntos culturales y sociales que

pueden afectar la ejecución de una operación.

[4-27] Los comandantes y jefes de estado mayor/ejecutivos

consideran cómo usar sus equipos rojos cuando se emplean
en un grupo de planeamiento. Una técnica es formar el Equipo
Rojo para revisar de manera crítica los productos desarrolla-
dos por el equipo de planeamiento y proveer alternativas y
ajustes que sean viables. Otra técnica es que los integrantes
del Equipo Rojo sirvan como facilitadores dentro del equipo
de planeamiento; en este rol, ayudan al líder del equipo de
planeamiento a fomentar el diálogo constructivo entre miem-
bros del grupo y a mantener enfocada la discusión sobre
cómo se comporta, piensa y reacciona el enemigo.

4 - 18
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[4-28] Otra técnica es formar un Equipo Rojo para que tra-

baje en una porción de la MDE y comparta posteriormente Metodología
MDE de diseño del
su trabajo con el equipo de planeamiento. Por ejemplo, los Ejército
miembros del Equipo Rojo estructuran un enfoque operacio-
nal desde las perspectivas de la población civil o determinan
los centros de gravedad propios y del enemigo.

[Link]. Relatores

[4-29] A medida que el equipo trabaja y sus integrantes se

compenetran, el conocimiento de este se expande y su en-
tendimiento de los problemas, el entorno y el ambiente ope-
racional se profundiza y evoluciona. Un desafío del equipo de
planeamiento, cualquiera que sea el uso que le esté dando el
comandante a través del proceso, es documentar el conoci-
miento, la lógica cambiante y las revelaciones que emergen
durante el trabajo del equipo.

[4-30] El líder del equipo emite directrices sobre cómo se do-

cumentan el análisis y las discusiones. Aunque es importante
que todos los miembros del equipo tomen notas de manera
cuidadosa, es útil designar un relator específico. Esto no es un
asunto menor, pues en ocasiones muy buenas ideas y posi-
bles soluciones se disipan o se pierden por falta de formalizar
una actividad como esta.

[4-31] La MDE depende de la colaboración y el diálogo entre

miembros del equipo e individuos por fuera del mismo. El
equipo registra los puntos clave en estas discusiones mien-
tras se mueve a través del desarrollo de la metodología. El re-
lator registra las interacciones durante las sesiones de trabajo
colaborativo. La información clave registrada incluye supues-
tos, razonamientos o conclusiones detrás de los enunciados,
áreas de desacuerdo, así como la guía del comandante. Si los
recursos lo permiten, traer a alguien externo al equipo ayuda
a que todos los miembros estén libres para participar en la
sesión mientras el externo se encarga del registro.

4 - 19
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[Link]. Diseñador gráfico

[4-32] El modelamiento visual o los bosquejos son aspec-

tos clave en el desarrollo de la MDE (ver el capítulo 1). Plas-
mar las ideas visualmente es una habilidad que no todos los
miembros del equipo poseen, por lo que es importante para
los líderes integrar al equipo miembros que tengan la faci-
lidad de modelar gráficamente las ideas y sean buenos en
Metodología el pensamiento visual. Estos miembros capturan el razona-
MDE de diseño del
Ejército
miento del equipo y desarrollan modelos visuales claros para
presentarlos a otros por fuera del equipo. Los diseñadores
gráficos son muy útiles para tener la posibilidad de presentar
las ideas producidas durante el desarrollo de la MDE.

4.4. LIDERAR EL EQUIPO

[4-33] Un reto significativo para los líderes de equipo y coman-

dantes es establecer un ambiente colaborativo y de confianza
en el que sus miembros se sientan cómodos y motivados dis-
cutiendo, cuestionando, pensando creativamente y compar-
tiendo ideas abiertamente. Los líderes de equipo motivan a
los miembros a cuestionar abiertamente y debatir ideas de
otros integrantes, incluso si son sus superiores. Estos com-
portamientos pueden parecer incómodos e inapropiados para
aquellos que están acostumbrados a no discutir con personal
de mayor rango, teniendo en cuenta la jerarquización de la
estructura castrense.

[4-34] Otro reto es la tendencia de los individuos a catalogar

las ideas como buenas o malas, correctas o incorrectas. Las
personas suelen atarse a las ideas que crearon, descartan al-
ternativas diferentes y se conforman con la satisfacción que
se produce al escuchar que están en lo correcto. Como resul-
tado de lo anterior, un equipo de planeamiento puede abste-
nerse de pensar creativamente o de avanzar en ideas disrup-
tivas por la preocupación de estar equivocados o el miedo a
ser juzgados negativamente por otros.

[4-35] El comandante y el líder de equipo trabajan para superar

estos retos. Sin tomar en cuenta el rango, la experiencia o el

4 - 20
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

nivel educativo de los integrantes del equipo, el comandante y

el líder crean una atmósfera donde los miembros comparten
ideas, piensan críticamente, cuestionan apreciaciones, retan Un reto significativo
posibles soluciones e ideas con naturalidad. El comandante y para los líderes
el líder de equipo refuerzan la perspectiva de que un ataque a de equipo y
una idea no es un ataque a la persona y que el debate se hace comandantes
con miras a desarrollar un entendimiento más profundo. Crear
es establecer
un clima positivo requiere liderazgo que enfatiza y promueve
un aprendizaje continuo, el pensamiento creativo y novedoso un ambiente
y reconoce positivamente a quienes ponen sus ideas a prueba. colaborativo y de
confianza en el que
[4-36] El líder también juega un rol importante en las activi-
dades externas al equipo, teniendo en cuenta que alrededor
sus miembros se
suyo hay grupos de interés en el contexto organizacional par- sientan cómodos
ticular, que tienen una cultura específica y un conjunto de nor- y motivados
mas para interactuar y realizar una labor. Los “clientes” que discutiendo,
tiene el equipo son por lo general el comandante y el equipo cuestionando,
de planeamiento detallado o el estado mayor/plana mayor, los
cuales tienen expectativas sobre lo que produce y requieren
pensando
de sus resultados. El líder entiende el contexto organizacional creativamente y
en que el equipo funciona y el rol del mismo en ese contexto. compartiendo ideas
abiertamente.
4.5. COMPARTIR LA CARGA LABORAL

[4-37] Aunque la MDE implica un trabajo en equipo sincroni-

zado y armónico, todo el grupo no trabaja en los mismos as-
pectos de la metodología. Los líderes asignan ciertas tareas
a subequipos o a individuos. El trabajo del grupo completo
es óptimo cuando se hacen briefings que permiten compartir
avances del proceso y sincronizarlo. Aunque a veces es lento,
es importante que todo el equipo de planeamiento comparta
su entendimiento del ambiente operacional y del problema e
intercambie ideas.

[4-38] El trabajo de subequipos o grupos de menor tamaño

es efectivo cuando el grupo más grande tiene demasiados
asuntos que organizar o cuando la experticia de todos los
miembros del grupo no es requerida para una actividad par-
ticular. El trabajo individual es útil cuando se desarrolla una
investigación detallada en un tema. Cuando esto ocurre, es

4 - 21
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

necesario compartir a todo el equipo, en algún momento de-

terminado por el líder, los resultados del trabajo de los grupos
pequeños o los individuos a quienes se les ha asignado una
tarea específica.

4.6. RECURSOS

[4-39] Un aspecto a considerar cuando se desarrolla la MDE

es qué tipos de recursos requiere la actividad. Las conside-
raciones de recursos incluyen el espacio físico para que el
equipo trabaje y los materiales necesarios para comunicar y
representar ideas.

[4-40] Las representaciones gráficas son un elemento clave

de la MDE, ya que permiten al equipo visualizar conceptos y
mostrar relaciones e interdependencias. La habilidad de com-
Metodología
partir información en el equipo y la de manejar y estructurar
MDE de diseño del información de diferentes maneras es fundamental para un
Ejército buen desarrollo de la MDE. Es útil tener un espacio de trabajo
dedicado al esfuerzo de la MDE donde el equipo deja dibujos y
otros productos exhibidos. El área física debe tener suficien-
te espacio en las paredes para poner productos generados y
ser suficientemente grande para permitir que un subgrupo
trabaje si el equipo determina que es beneficioso tener gru-
pos más pequeños concentrados en aspectos particulares del
problema.

[4-41] Los líderes de equipo organizan el espacio de trabajo

para facilitar la discusión de grupo. Resulta ideal contar con
un área donde los integrantes puedan verse entre sí y tener
un diálogo fluido; adicionalmente, es importante que puedan
observar con facilidad los productos que se van exponiendo
en las paredes y carteleras del recinto. Cuando el grupo se re-
úne para trabajar en una actividad, ubicar los miembros en un
círculo u óvalo facilita el diálogo efectivo entre los miembros,
como se muestra en la figura 4-3.

4 - 22
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 4
PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

Desmotiva el diálogo Motiva el diálogo

Esta imagen de la organización tradicional de un aula de planeamiento (en el lado izquierdo)

desmotiva el diálogo. Los miembros del equipo en el frente no pueden ver a aquellos que se
encuentran atrás y quienes están detrás tienen dificultad para participar de las discusiones. El
lado derecho representa una organización colaborativa que promueve el diálogo. Con esta orga-
nización, todos se pueden ver e interactuar con los demás, incluyendo la posibilidad de observar
reacciones físicas y expresiones faciales. Todos tienen un lugar de igual valor en la mesa y eso
significa que la contribución de todos es igualmente importante.

| Figura 4-3 | Organización del espacio de trabajo

[4-42] El equipo comparte y muestra información, así que es

necesario que tenga acceso a materiales como tableros y pa-
pel para dibujar, estructurar y exponer información. Los ma-
teriales a considerar incluyen:

• Mapas y calcos.

• Tableros y rollos de papel de dibujo.

• Marcadores y otras herramientas de dibujo.

• Notas adhesivas de diferentes tamaños y colores.

• Libretas y papel milimetrado.

• Computador portátil.

• Equipo para teleconferencias.

4 - 23
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

• Proyector.
Un aspecto • Grabadora de audio.
a considerar
cuando se • Cámara.
desarrolla la MDE • Software especializado para conducir juegos de guerra.
es qué tipos de
recursos requiere • Software para graficación militar.
la actividad. Las
consideraciones
de recursos
incluyen el
espacio físico
para que el
equipo trabaje
y los materiales
necesarios para
comunicar y
representar
ideas.

4 - 24
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5

ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

ENMARCAR EL AMBIENTE
OPERACIONAL

AMBIENTE
OPERACIONAL HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

ACTIVIDADES Lluvia de ideas, investigación y

mapeo mental
DE ENMARCAR

Entender las directrices y la guía de Metacuestionamientos

planeamiento del escalón superior

Cuestionar
Entender el estado actual del supuestos
ambiente operacional

Cuatro puntos
Proyectar cómo pueden ser las
de vista
tendencias de un OE

Visualizar el
Identificar los estados futuros estado final deseado
deseados de otros actores

Visualizar el
estado final deseado

AMBIENTE OPERACIONAL

Composición de condiciones, circunstancias

e influencias que afectan el empleo de las
capacidades y pesan en las decisiones del
comandante (MFE 1-01).

5-1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

5.1. AMBIENTE OPERACIONAL

[5-1] El ambiente operacional (OE) es una composición de con-

diciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo
de las capacidades y pesan en las decisiones del comandante
(MFE 1-01). Los líderes del Ejército planean, preparan, ejecu-
tan y evalúan las operaciones militares mediante el análisis
del OE en términos de las variables operacionales (PEMSITIM)
OE Ambiente
operacional
y las de la misión (METT-TC). El OE incluye áreas físicas (do-
minio aéreo, terrestre, marítimo y espacial) y el ciberespacio.
También incluye la información que configura las condicio-
Político,
nes en dichas áreas, así como los aspectos relevantes para la
económico,
militar, social, operación. Los ambientes operacionales no son estáticos ni
PEMSITIM de información, aislados, se interconectan por diferentes factores y circuns-
tiempo, tancias de manera local, regional o incluso global. Dentro de
infraestructura,
un mismo OE una unidad podrá ejecutar combates, encuen-
medio ambiente
físico tros y asistencia humanitaria de manera simultánea. Esto es
un ejemplo de la complejidad que puede llegar a tener un OE
Misión, enemigo,
y sobre el cual el comandante debe tener una profunda com-
terreno y clima, prensión para anticiparse a las acciones que deben conducir-
tropas y apoyo se para mantener la iniciativa.
METT-TC disponible,
tiempo [5-2] Sea que se diseñe para ejecutar tareas de estabilidad o
disponible,
consideraciones
para derrotar a una fuerza enemiga, las operaciones milita-
civiles res ocurren en ambientes operacionales complejos y siempre
cambiantes. La complejidad describe situaciones con muchas
partes y subpartes (complejidad estructural) y las numerosas
relaciones y comportamientos resultantes de la interacción
entre esas partes y subpartes (complejidad interactiva). Aun-
que existen aspectos de un OE que son menos complejos que
otros, un OE en sí mismo es tanto estructural como interacti-
vamente complejo.

[5-3] Adicionalmente, el OE evoluciona permanentemente y

se redefine de manera impredecible en muchos casos. Esta
evolución resulta de la interacción humana dentro del OE y de
la habilidad de los diferentes actores para aprender y adap-
tarse. El OE cambia a medida que las personas y las organi-
zaciones realizan acciones y asumen comportamientos. Al-
gunos de estos cambios pueden preverse, otros no; mientras
que unos son inmediatos y aparentes, otros toman tiempo o

5-2
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

son imperceptibles. La naturaleza dinámica y compleja de un

OE hace que determinar la relación entre causa y efecto sea
difícil, lo que contribuye a la incertidumbre con la que deben
conducirse las operaciones y tomar decisiones.

[5-4] Los comandantes y sus estados mayores/planas ma-

yores emplean el pensamiento sistémico (ver el capítulo 1)
y usan las variables operacionales para ayudar a entender,
visualizar y describir el OE. Las variables operacionales son
un conjunto amplio de categorías de información utilizadas
para describir un ambiente operacional (MFE 1-01). Estas di-
fieren de un área operacional a otra y afectan la conducción
de las operaciones. No solo describen el aspecto militar de
un OE, sino también la influencia de la población en él. Las
ocho variables operacionales son: política, económica, militar,
Político,
social, información, tiempo, infraestructura y ambiente físico económico,
(PEMSITIM). Estas son categorías amplias de información que militar, social,
ayudan al comandante y a su grupo asesor a analizar y desa- PEMSITIM de información,
tiempo,
rrollar un profundo entendimiento del OE.
infraestructura,
medio ambiente
físico
5.2. ACTIVIDADES DE ENMARCAR

[5-5] Las operaciones militares ocurren en un contexto mayor

que la misión de una unidad. Por ende, el equipo asesor apo-
ya a los comandantes para desarrollar un entendimiento del
contexto de un OE a través de enmarcar, entendido como el
acto de construir modelos que buscan describir una realidad.
Enmarcar involucra seleccionar, organizar, interpretar y en-
tender el sentido de las variables interrelacionadas y actores
relevantes en un OE. Cuando se enmarca un OE, el comandan-
te y el equipo de planeamiento comprenden el estado actual
y visualizan un estado futuro deseado para un OE, como se
muestra en la figura 5-1.

VARIABLES OPERACIONALES

Conjunto amplio de categorías de información

utilizadas para describir un ambiente
operacional (MFE 1-01).

5-3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO

Condiciones actuales Condiciones deseadas del

del ambiente ambiente operacional que
operacional representan el estado
final deseado
El entorno debe ser
entendido como un
sistema en el que las
relaciones entre las partes
son fundamentales para su
comprensión

ACTORES RELACIÓN TENSIONES

| Figura 5-1 | Enmarcar el ambiente operacional

[5-6] Entender las condiciones actuales y las condiciones fu-

Ambiente
OE turas deseadas de un OE ayuda a los comandantes a iden-
operacional
tificar problemas y desarrollar una conceptualización para
resolver o manejar dichos problemas. Cuando se enmarca un
OE, el comandante y el equipo de planeamiento deben cues-
tionar todo lo que ocurre en este. Algunas preguntas que pue-
den contribuir a incrementar el entendimiento son:

• ¿Qué está pasando en el ambiente operacional?

• ¿Por qué se ha presentado esta situación?

• ¿Quiénes son los actores relevantes?

• ¿Qué está causando conflicto entre los actores relevan-

tes?

• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los actores

relevantes?

5-4
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

• ¿Por qué dicha situación (o la situación futura proyecta-

da) es indeseable?

• ¿Cuál es el manejo y las directrices que las autoridades

locales, regionales y nacionales han adoptado frente a
esta situación?

• ¿Qué condiciones futuras se requieren para llegar a re-

solver eficientemente el problema?

PREGUNTAS QUE PUEDEN CONTRIBUIR A

INCREMENTAR EL ENTENDIMIENTO

¿Por qué se ha ¿Qué está causando ¿Por qué es dicha ¿Qué condiciones
presentado esta conflicto entre los situación (o la situación futuras se
situación? actores relevantes? futura proyectada) requieren para
indeseable? llegar a resolver
eficientemente el
problema?

¿Qué está pasando ¿Quiénes son los ¿Cuáles son las ¿Cuál es el manejo y las
en el ambiente actores relevantes? fortalezas y directrices que las
operacional? debilidades de los autoridades locales,
actores relevantes? regionales y nacionales
han adoptado frente a
esta situación?

[5-7] El producto de enmarcar el OE es el desarrollo de un

marco del ambiente, el cual describe y representa el contexto
del OE –cómo se desarrolló el contexto (perspectiva histórica
Ambiente
y cultural), cuál es el estado actual del contexto (condiciones OE
operacional
actuales) y cómo podría evolucionar en el futuro (proyección
de condiciones futuras)–. El marco del ambiente también in-
cluye una descripción sobre cómo debería verse el OE al final
de una operación (condiciones deseadas del estado final).

[5-8] Conforme el equipo de planeamiento enmarca el OE,

identificará problemas y reflexionará sobre múltiples mane-
ras de resolverlos. El equipo debería registrar estas ideas y
abordarlas en detalle durante la estructuración del problema,
como será descrito en el capítulo 4.

5-5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[5-9] No existe una única manera correcta o una serie de pa-

Ambiente
OE
operacional
sos doctrinalmente determinados para enmarcar el OE. Sin
embargo, existen diversas actividades que ayudan al coman-
dante y al equipo asesor a desarrollar un marco del ambiente,
entre ellas las siguientes:

• Entender las directrices y la guía de planeamiento de es-

calones superiores.

• Entender el estado actual del OE.

• Proyectar cómo podría evolucionar el OE en el futuro.

• Diferenciar los estados futuros deseados de otros actores.

• Visualizar un estado final deseado.

5.2.1. Entender las directrices y la guía de planeamiento

del escalón superior

[5-10] Para enmarcar adecuadamente el OE es imprescindible

entender las directrices y guía que recibe el comandante del es-
calón superior y considerar cómo visualiza el estado actual y el
estado futuro del OE. La estructura organizacional de la fuerza,
de las fuerzas conjuntas o multinacionales obliga al comandante
y su estado mayor/plana mayor a comprender cómo otras es-
tructuras de mando adyacentes y superiores entienden y visua-
lizan el OE, los problemas y el enfoque operacional para orientar
adecuadamente el esfuerzo de planeamiento de su unidad.

[5-11] Para entender la guía y dirección del escalón supe-

rior, el equipo de planeamiento debe revisar con detalle las
órdenes, la guía e intención del comandante, instrucciones,
documentos de políticas, orientaciones verbales y escritas y
apreciaciones de sus superiores inmediatos, así como de los
comandantes dos o tres niveles hacia arriba. El equipo es-
tudia la guía estratégica, instrucciones y directrices, manda-
tos de internacionales de la fuerza multinacional (si aplica) y
otros productos que tienen que ver con el OE que se está estu-
diando. Conforme el comandante y el equipo de planeamiento
configuran el OE que les corresponde, puede que aprecien los

5-6
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

problemas y la manera de resolverlos de una forma diferen- Metodología

MDE de diseño del
te a la de sus superiores. Dentro de la dinámica de la MDE, Ejército
los comandantes cuestionan las guías y directrices como un
ejercicio de ampliación del conocimiento, especialmente si
estas pudieran ser ambiguas o contradictorias. Dialogan con
los escalones hacia arriba y hacia abajo y con los asociados
de la acción unificada para lograr resolver las diferencias que
pudieran encontrarse, lo que contribuye de una manera sig-
nificativa a construir un entendimiento compartido a lo largo
del esfuerzo de planeamiento.

5.2.2. Entender el estado actual del ambiente operacional

[5-12] Para visualizar de manera amplia el enfoque operacio-

nal para la solución de problemas, el comandante y el equipo
de planeamiento deben entender las condiciones que confor-
man el estado actual del OE. El equipo no solo identifica las
condiciones actuales, sino que también debe entender cómo
esas condiciones se dieron desde una perspectiva, social,
económica cultural e histórica.

[5-13] Una manera de desarrollar la comprensión de un OE es Ambiente

OE
desde una perspectiva sistémica, en la que el equipo de pla- operacional
neamiento identifica y distingue la relación entre actores y va-
riables relevantes en un OE. Un actor es un individuo o grupo
en una red que actúa para el logro de intereses particulares.
Los actores relevantes incluyen individuos, fuerzas enemigas,
gobiernos, coaliciones, redes terroristas y organizaciones cri-
minales; también incluyen corporaciones multinacionales, or-
ganizaciones no gubernamentales, entre otros con la capaci-
dad de influir en el ambiente. Una vez identificados, el análisis
e investigación a fondo por parte del equipo ayuda a clarificar
los roles y las funciones de cada actor y cómo se relacionan
con los demás actores y variables en el OE (ver la figura 1-5).

[5-14] Construir un diagrama que ilustre las funciones, relacio-

nes y tensiones relevantes entre los actores ayuda al comandan-
te y al equipo asesor a entender el OE. A menudo las relaciones
entre actores tienen muchas facetas y estas relaciones difieren
dependiendo de la escala de interacción y aspectos temporales

5-7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

como la historia, duración, tipo y frecuencias. Clarificar las re-

laciones entre actores requiere de un gran esfuerzo, dado que
estas precisan ser estudiadas con profundidad desde múltiples
perspectivas. Es importante tener en cuenta, como se había
OE Ambiente mencionado anteriormente, que la estructura del OE evoluciona
operacional
a medida que el comandante y el equipo de planeamiento discu-
ten y debaten sobre sus hallazgos, de manera que hay que hacer
actualizaciones de manera permanente.

Sistema
Subsistema

PAÍS Apoyo y Rec

urso
BETÁN capacida
des s
PAÍS ATALANTA
s n
de ció
ida
ec
c Pr
ot Carteles
a
ap narcotráfico
yc Carteles os Prot
ecci
oy
o
c urs ón
Ap Re
ión

narcotráfico
ecc
Dir

PAÍS FFAA de Presidente Rec

Liderazgo hazo
CALIDÓN Atalanta Menes
Ob
ed
ien
Co cia
ntr
ol
Sociedad
nt cto
zo
fro nfli
eri

PAÍS
Co

ÉPSILON
Legit
intern imidad Refugia
acion Migrac dos
al ión ileg
al

Las fuerzas armadas de Atalanta controlan la población y respaldan el poder del presidente Menes, autócrata que emite las directrices
para el funcionamiento de sus fuerzas armadas y ejercen un fuerte liderazgo. Los ciudadanos u organizaciones de diferentes tipos (so-
ciales, políticas, económicas, etc.) que no cooperan con ellas son oprimidos y se les trata como opositores en rebeldía.

Los carteles de la droga desempeñan un rol importante, teniendo en cuenta que son protegidos por el régimen. En contraprestación,
estos proveen importantes sumas de recursos al establecimiento, hostigan y atemorizan al sector de la sociedad que se opone al ré-
gimen del presidente Menes. Los países Betán y Calidón proporcionan suministros logísticos de diferente tipo a las fuerzas armadas
de Atalanta y le proporcionan legitimidad internacional al régimen. A cambio, el régimen mantiene una posición política en contra de
Dinare, país de alta influencia regional, respetuoso de los valores democráticos.

En los últimos seis meses, más de 100.000 personas han huido de Atalanta al país Épsilon. Este último provee a los refugiados de
Atalanta asistencia humanitaria y protección. Un número de choques fronterizos ha ocurrido entre las fuerzas armadas de Atalanta y
Épsilon en las últimas cinco semanas. La dictadura antidemocrática de Atalanta reprime las iniciativas democráticas de sus habitantes,
promueve la inestabilidad en la región y apoya actividades criminales y terroristas, hechos inaceptables para los intereses de Dinare.

| Figura 5-2 | Ejemplo de una narrativa del estado actual y el ambiente operacional

5-8
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

5.2.3. Proyectar cómo pueden ser las tendencias de un

ambiente operacional

Ambiente operacional
Estado final
Tensiones (+) deseado

sitiva
ncia po
Tende
Complejidad estructural
SISTEMA Potencialidad
TENDENCIA DEL SISTEMA SIN INTERVENCIÓN
OBSERVADO del sistema
Complejidad interactiva
Tenden
c ia nega
tiva
Tensiones (-)
Estado final
ÁREA DE INTERVENCIÓN no deseado
- Innovación
- Acelerantes
- Acciones de mitigación

Ambiente operacional

| Figura 5-3 | Tendencias de un sistema dentro del ambiente operacional

[5-15] Una parte de enmarcar el OE consiste en apreciar cómo Ambiente

OE
se visualiza la tendencia del OE en el futuro. Un OE evoluciona operacional
incluso en la ausencia de intervención de la fuerza o de los
asociados de la acción unificada. Si ninguno de los actores
externos identificados influencia el OE, este mutará de algu-
na forma debido a tendencias inherentes dentro del sistema.
Estas reflejan una inclinación a pensar o comportarse de una
manera determinada e identifican patrones probables de re-
laciones entre actores sin influencias externas. La tendencia
natural del OE es la que tiene más inercia, y por ende es muy
difícil de modificar. Las tendencias pueden ser positivas, caso
en el cual serán alentadas o promovidas, pero también se-
rán vistas como obstáculos, lo que las convierte en factores
para propiciar el cambio. Las acciones propias o actividades
que refuerzan (o por lo menos no entran en conflicto con) las
tendencias naturales pueden tener la mejor oportunidad de
ser exitosas. Apreciarlas en un OE, permite definir cómo y en

5-9
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

qué momento intervenir para llegar al estado final deseado,

Para darle fomentando el cambio en las tendencias identificadas. Los
modelos visuales permiten una mejor compresión de la con-
mayor cobertura ceptualización a la que llegue el equipo de planeamiento.
al análisis y
profundizar en el
entendimiento, 5.2.4. Identificar los estados futuros deseados de otros
el equipo de actores
planeamiento
[5-16] Para darle mayor cobertura al análisis y profundizar
debe estudiar en el entendimiento, el equipo de planeamiento debe estu-
y describir diar y describir también los estados futuros de otros actores
también los relevantes, teniendo en cuenta que estos influencian el am-
estados futuros biente operacional y pueden tener diferentes estados finales
deseados; por ejemplo, el enemigo tiene un grupo de condi-
de otros actores
ciones deseadas para el futuro, estas condiciones describen
relevantes, su estado final deseado. Los asociados de la acción unificada
teniendo en o los actores neutrales pueden no tener actitudes opuestas,
cuenta que estos pero algunas de sus condiciones deseadas pueden diferir en
influencian alguna medida de las condiciones del estado final deseado
del comandante, lo que crea tensiones adicionales.
el ambiente
operacional y [5-17] Además, algunas condiciones deseadas de otros ac-
pueden tener tores pueden converger con las condiciones deseadas del
diferentes comandante, lo que implica la posibilidad de explotar esta
condición. La comprensión del equipo de las diferencias entre
estados finales
los estados futuros alternativos y el estado final deseado del
deseados. comando ayudan a enmarcar el problema. El equipo captura
su comprensión de estados futuros alternativos y de actores
relevantes en varios modelos visuales y narrativos. Es muy
importante que el equipo tenga la capacidad y la habilidad de
registrar esta comprensión con el propósito de difundir los
hallazgos de su estudio y de su análisis.

5.2.5. Visualizar el estado final deseado

[5-18] El comandante y el equipo de planeamiento visualizan

el estado final deseado basados en la orientación y las di-
OE Ambiente
operacional
rectrices del escalón superior, el estado actual del OE y los

5 - 10
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

estados futuros de otros actores identificados que actúan Ambiente

OE
dentro del OE. El estado final es el conjunto de condiciones re- operacional
queridas que define el logro de los objetivos del comandante
(MFRE 3-0). Es decir, que, de ser logradas, se está cumpliendo
con los objetivos, órdenes, guías y directivas expedidas para
el comandante. Una condición deseada es un estado futuro
del OE que se persigue. Las condiciones son tangibles o in-
tangibles, militares o no militares, físicas o psicológicas, es-
tas describen o se relacionan con percepciones entre grupos
o relaciones entre organizaciones o individuos. Cuando se
determinan las condiciones del estado final deseado, el co-
mandante y el equipo de planeamiento evalúan su relevancia
para la alineación y cumplimiento de las órdenes, directivas y
guías superiores. Es fundamental que el equipo considere los
recursos disponibles para asegurar que las condiciones del
estado final son alcanzables y es factible lograrlo.

[5-19] El tiempo es importante cuando se determinan las con-

diciones del estado final deseado. Normalmente el escalón
superior establece las expectativas en la relación que debe
existir entre el estado final deseado y el tiempo necesario
para alcanzarlo. El comandante y el equipo de planeamiento
deben ser muy ágiles en el proceso del planeamiento concep-
tual y el planeamiento detallado, de manera que se optimice
el tiempo para que se ejecuten las acciones y conduzcan las
operaciones que buscan obtener las condiciones deseadas.
También, deben determinar si las condiciones deseadas que
se prevén son de naturaleza transitoria o permanente; esta
dimensión del tiempo permite desarrollar un enfoque opera-
cional efectivo y modera las expectativas que se generan en
la conducción de las operaciones.

ESTADO FINAL

Conjunto de condiciones requeridas que define

el logro de los objetivos del comandante (MFRE
3-0).

5 - 11
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[5-20] Los comandantes describen el estado final de la opera-

ción enunciando las condiciones deseadas de las fuerzas pro-
pias en relación con las condiciones deseadas del enemigo,
el terreno y consideraciones civiles. Igualmente, comparten
y discuten su estado final deseado con el nivel superior para
asegurarse que exista unidad de esfuerzo. Los comandantes
pueden elegir presentar diferentes propuestas de estados fi-
nales y sus respectivos costos, duración y factibilidad para
que el comandante superior los considere y guíen su decisión
final.

[5-21] Como lo muestra la figura 5-4, debe haber una cone-

xión entre el estado final a nivel estratégico con el estado final
operacional, de manera que exista una correlación adecuada,
se empleen las sinergias necesarias entre todos los poderes
del estado y se logren conseguir las condiciones necesarias
para alcanzar el objetivo planteado en el planeamiento.

Evaluación del estado

Centros de final a nivel estratégico
gravedad

Estado final
Líneas de OBJETIVOS
esfuerzo operacional Nivel estratégico Fuerzas enemigas
Condiciones Fuerzas propias
Terreno
Efectos Consideraciones civiles
Nivel operacional

Determinación del estado final

Nivel táctico operacional y criterio de
terminación de las operaciones
militares

| Figura 5-4 | Estado final deseado

5 - 12
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

Sistema
Carteles
narcotráfico
Carteles
ch azo

Com
Democracias PAÍS ATALANTA Re narcotráfico

bate
regionales Libe
y del mundo rtad

la d e
Apoyo
legitimidad Pod
- Épsilon e r po

lincu
Sociedad pula
- Dinare r

enc
- Otras

ia
Gobierno

l
ro

ho
nt

ad
FFAA de democrático

Co

e derec
id
Atalanta

Autor
trol
Con

d
Estado
Co Fuerzas

d
op

ida
era policiales

ar
ció a
em

lid
n in
st

So
ter Si
na
cio
na
l

El país de Atalanta hace la transición exitosa a una democracia estable que respeta y promueve los valores democráticos. No reprime
los grupos opositores y apoya las iniciativas democráticas. No permite las actividades ilegales en su territorio y combate las organiza-
ciones terroristas y de narcotráfico que delinquen en su territorio. Ha establecido una relación cordial y de mutuo respeto, que facilita
la cooperación con los países con los cuales tiene límites fronterizos, particularmente con Betán, Calidón y Épsilon. La sociedad ha
reemplazado las fuerzas armadas de Atalanta como la fuente de poder de su gobierno por unas fuerzas de defensa que sirven a la
sociedad y están organizando una fuente creíble de defensa contra las agresiones externas y los grupos al margen de la ley. Las fuerzas
policiales nacionales sirven a la población al proveer ley y orden para la sociedad. Los refugiados vienen siendo atendidos con ayuda
internacional liderada por Dinare con programas efectivos de retorno a sus regiones de origen.

Las democracias de todo el mundo han apoyado la transición del nuevo gobierno, proveyendo legitimidad y capacidades al gobierno
de Atalanta y a la sociedad. A cambio, el nuevo gobierno apoya el estado de derecho entre las naciones, los principios voluntarios y los
derechos humanos.

| Figura 5-5 | Ejemplo de un estado final deseado

5.3. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

[5-22] Este numeral ofrece una variedad de herramientas y

técnicas que ayudan al equipo de planeamiento a enmarcar
ambientes operacionales (y problemas) que incluyen, pero no
se limitan a:
• Lluvia de ideas, investigación y desarrollo de mapas
mentales.
• Metacuestionamiento.
• Cuestionamiento.
• Cuatro puntos de vista.

5 - 13
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

5.3.1. Lluvia de ideas, investigación y mapeo mental

Ambiente
OE [5-23] Una técnica para enmarcar el OE es a través de la rea-
operacional
lización de lluvias de ideas, investigación y mapas mentales.
La lluvia de idea ayuda al equipo a desarrollar opiniones y
variables para la posterior investigación y análisis. La inves-
tigación le permite al equipo entender las variables identifi-
cadas para ayudarle a desarrollar un mapa de relaciones e
interdependencias entre las variables en el OE. Combinado
con pensamiento crítico y diálogo continuo, el resultado de
esta técnica lleva al entendimiento profundo del OE y los pro-
blemas que se encuentran presentes y deben ser abordados
en el planeamiento.

[Link]. Lluvia de ideas

[5-24] La lluvia de ideas desarrolla un entendimiento inicial

de las variables y los actores relevantes en un ambiente ope-
racional. Es una técnica de pensamiento creativa y grupal que
usa las diferentes perspectivas, conocimientos y experiencias
de los individuos en un grupo para desarrollar y construir
ideas. También, es una herramienta de pensamiento usada
para visibilizar una gran cantidad de opiniones y conceptos
sin considerar una jerarquía entre cada una. Este proceso
grupal permite construir ideas bien elaboradas y conceptua-
les, que se basan en ideas sencillas y poco complejas. Esta
técnica también permite enmarcar problemas y desarrollar
un enfoque operacional adecuado durante el planeamiento.

[5-25] Un beneficio importante en la aplicación de la lluvia de

ideas no es solo la posibilidad de registrar un gran número de
conceptos diversos, sino que también ayuda a motivar la par-
Metodología
ticipación de todos los integrantes del grupo en el desarrollo
MDE de diseño del de la MDE e incrementa la creatividad de sus integrantes. La
Ejército lluvia de ideas también incluye otros beneficios como:

• Dar tiempo a los individuos para desarrollar ideas de ma-

nera individual para presentarlas al grupo.

• Enfocarse en la cantidad de ideas.

5 - 14
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

• Posponer el juicio sobre las ideas y contener las críticas.

• Permitir el planteamiento de ideas nuevas e inusuales.

• Combinar y mejorar ideas existentes.

CLAVES PARA EL DESARROLLO DE UNA LLUVIA DE IDEAS

Darle tiempo a los individuos para

desarrollar ideas de manera
individual para presentarlas al grupo.
Enfocarse en la cantidad de ideas.

Posponer el juicio sobre las ideas y

contener las críticas.
Permitir el planteamiento de ideas
nuevas e inusuales.
Combinar y mejorar ideas existentes.

[5-26] Existen muchas técnicas para la lluvia de ideas, la dife-

rencia entre estas radica en el nivel de estructura que se les
impone en la sesión. Una técnica menos formal incluye indi-
viduos en un grupo desarrollando ideas sobre un tema por sí
mismos, mientras que un relator las consigna en un tablero o
papel que todos puedan ver. Esta técnica es útil en la lluvia de
ideas inicial para identificar variables y actores relevantes en
un ambiente operacional.

[5-27] Una técnica más formal implica una fase de pensa-

miento divergente seguida por una fase convergente con pa-
sos asociados con cada fase. El propósito de la fase de pen-
samiento divergente es desarrollar y recolectar nuevas ideas
y percepciones. Esta técnica sigue una serie de pasos para
estimular el pensamiento:

• Presentar una “pregunta focal” para el grupo. Por ejem-

plo ¿por qué está ganando apoyo el movimiento insur-
gente? o ¿cuáles son las fuentes de poder e influencia en

5 - 15
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

la región X? Se escribe la respuesta focal en un tablero

La lluvia de ideas con un espacio amplio para desarrollarla.
desarrolla un • Pedir a los individuos que escriban respuestas a la pre-
entendimiento gunta usando palabras claves que quepan en un post it.
inicial de las
• Pegar todas las palabras en un tablero, muro o papel para
variables y que todos puedan verlas y tratar todas las ideas dándo-
los actores les la misma importancia.
relevantes en
• Permitir a los individuos una pausa tras el flujo inicial de
un ambiente ideas y pedirles adicionar nuevas respuestas a la pre-
operacional. gunta.

• Terminar la etapa de recolección tras dos o tres pausas.

[5-28] Después va una fase convergente que usa una técnica

conocida como mapeo de afinidad. El propósito de esta fase
es organizar ideas identificándolas en grupos lógicos, por
ejemplo, la figura 5-6 agrupa ideas por afinidad. Esto incluye:

• Pedir a los participantes del grupo organizar las notas de

acuerdo con sus puntos en común o conceptos similares.
El grupo puede también copiar notas para que puedan
ser compartidas con otro grupo.

• Seleccionar una palabra o frase que caracterice cada

grupo de notas.

• Identificar cualquier nota que no encaje con otras y eva-

luar su relevancia; es posible que sea una idea nueva que
merece una atención especial.

• Evaluar lo que el grupo ha logrado en materia de nuevas

ideas o conceptos identificados, o nuevas áreas que re-
quieren una investigación más profunda.

5 - 16
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

GENERACIÓN DE IDEAS
(Fase divergente)

CAPACIDAD ARMADA
RECLUTAMIENTO FORZADO

FINANCIACIÓN
Lluvia de ideas con
relación a un grupo
armado organizado
o terrorista
MAPEO
(Fase convergente)

| Figura 5-6 | Lluvia de ideas

[Link]. Investigación

[5-29] Entender un ambiente operacional requiere investiga-

ción y estudio detallados. Los equipos de planeamiento efec-
tivos usan los resultados de la lluvia de ideas para guiar una
investigación deliberada de variables y actores identificados.
La investigación puede ser un reto si los miembros del equipo
de planeamiento no están familiarizados con esta actividad.
Los líderes de cada equipo deben apoyarse en aquellos inte-
grantes que tienen habilidades y destrezas en la conducción
de investigaciones. Por ejemplo, los analistas de inteligencia
y los especialistas en asuntos civiles suelen tener buenas ha-
bilidades investigativas. Estas incluyen:

• Amplitud.

• Profundidad.

• Descripción, explicación y significado.

• Forma, función y lógica.

• Reiteración.

5 - 17
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[5-30] Amplitud. Para que una investigación sea exhaustiva,

Los equipos de debe ser amplia. El líder de equipo forma equipos de inves-
tigación cuando enmarca el ambiente operacional para reco-
planeamiento lectar tanta información como sea posible en el menor tiem-
efectivos usan po. Una manera de hacerlo es dividir el equipo en grupos de
los resultados dos personas y asignarle a cada par un número determinado
de la lluvia de de categorías, idealmente relacionadas. Cada pareja investiga
ideas para guiar cada categoría y compila documentos, informes y videos, y
presenta sus hallazgos durante las sesiones de diálogo gru-
una investigación pal. Los investigadores consultan con los expertos externos
deliberada en temas específicos para entender mejor el contexto y am-
de variables pliar el conocimiento. Los miembros del equipo deben inves-
y actores tigar categorías adicionales que resultan de la discusión du-
identificados. rante las sesiones grupales.

[5-31] Profundidad. Los investigadores exploran cada cate-

goría identificada considerando múltiples fuentes y puntos
de vista variados entre entes gubernamentales, académicos,
entidades corporativas, públicas y privadas. La búsqueda en
Internet permite encontrar libros relevantes, documentos, re-
vistas, periódicos, discursos, documentales y bases de datos
sobre el tema que se esté investigando. Adicionalmente, los
expertos en temas particulares amplían la comprensión del
equipo de investigación. Por ejemplo, un equipo o un miembro
del equipo que se haya desplegado con anterioridad en un
área de operaciones determinada puede proveer conocimien-
to detallado de los factores sociales, tribales y culturales del
área.

[5-32] Mientras más fuentes se empleen, más profunda y

confiable se vuelve la investigación entendiendo que se di-
viden en clasificadas, no clasificadas o de fuente abierta. La
investigación permite apreciar si la información proveniente
de fuentes no clasificadas y de fuente abierta puede ser más
informativa que la información clasificada. Es importante
evaluar la credibilidad de la fuente, revisando su confiabilidad
y pertinencia.

[5-33] Uno de los aspectos que más afecta la profundidad y la

amplitud de la investigación es el tiempo. La investigación efec-
tiva toma tiempo y este es un recurso limitado en cualquier

5 - 18
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

esfuerzo que se desarrolla para la solución de problemas. Es

importante que los líderes de equipo de planeamiento dispon-
gan de suficiente tiempo para la investigación. Los líderes de
cada equipo
[5-34] Descripción, explicación y significado. Los investiga- deben apoyarse
dores no se conforman con recolectar datos e información;
la investigación determina lo que los datos y la información
en aquellos
significan para la organización. La descripción, explicación y integrantes que
significado de manera conjunta llevan a la comprensión. La tienen habilidades
descripción provee una articulación de “qué” está ocurriendo y destrezas en
en la situación, la explicación describe “cómo” funciona algo, y la conducción de
el significado explica “por qué” algo tiene un valor e importan-
cia particular para el equipo de planeamiento. Una expresión
investigaciones.
precisa de la descripción, explicación y significado ayuda al
comandante y a su grupo asesor a encontrar el sentido de
una situación.

[5-35] Una expresión precisa requiere de análisis, este se hace

para sopesar y validar el significado. Los integrantes del equi-
po desarrollan el significado a través del pensamiento crítico
y la aplicación de lógica deductiva, inductiva y abductiva para
derivar una explicación del por qué la información obtenida
es de la manera que es. Usando el razonamiento deductivo,
el investigador saca conclusiones de reglas o premisas ge-
nerales. En el razonamiento deductivo, si todas las premisas
son verdaderas y las reglas de la lógica deductiva se cumplen,
entonces la conclusión es válida.

[5-36] En contraste a la lógica deductiva, el razonamiento in-

ductivo saca conclusiones de ejemplos o evidencia, tenien-
do en cuenta que las premisas proveen una evidencia fuerte
(pero no prueba absoluta) para la certeza de una conclusión.
La verdad de un argumento inductivo es probable en la medi-
da en que la evidencia encontrada también lo sea.

[5-37] Muchos están familiarizados con el razonamiento de-

ductivo e inductivo, pero no con el razonamiento abductivo. El
razonamiento abductivo comienza con un conjunto de obser-
vaciones o la descripción de un hecho, a menudo incomple-
to, que busca ofrecer una hipótesis que explique las posibles
razones o motivos de la ocurrencia del hecho a través de las

5 - 19
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

premisas obtenidas; algunos teóricos asemejan la hipótesis

El objetivo de con la conjetura, la cual busca ser, a primera vista, la mejor
explicación de un hecho o la más probable. Usando la lógi-
la investigación ca abductiva, los individuos forman una hipótesis para lo que
es alcanzar diversas observaciones significan. Una hipótesis es una ex-
una adecuada plicación propuesta para un fenómeno (por ejemplo, una ex-
comprensión del plicación para las causas de un conflicto o un problema identi-
significado de ficado). Si la investigación adicional no soporta la hipótesis, es
necesario formular otra hipótesis y el razonamiento continúa
la información hasta llegar a una conclusión. Los razonamientos abductivos
y los datos son silogismos en los que las premisas brindan cierto grado
observados. de probabilidad a la conclusión. De este modo, la abducción
es la operación lógica por la que surgen hipótesis novedosas
a través de la imaginación y del instinto.

[5-38] Usando los tres tipos de razonamiento, los equipos de

investigación responden las preguntas críticas para sus te-
mas. Por ejemplo ¿por qué están en conflicto los carteles de
droga entre ellos y por qué hay insurgentes desplazándose de
nuevo hacia el valle del río Penderisco? Puede que haya más
de una explicación, por lo que el equipo considera cada expli-
cación hasta encontrar una razón para descartarla. Desarro-
llar estas explicaciones, facilita un proceso de análisis para
una eficiente toma de decisiones. En el desarrollo de estas
explicaciones, los miembros del equipo están conscientes de
que su razonamiento puede estar influenciado por prejuicios
o conceptos preconcebidos y es proclive a errores lógicos di-
versos. Una manera de protegerse contra estos prejuicios es
ser consciente de ellos.

[5-39] El objetivo de la investigación es alcanzar una adecua-

da comprensión del significado de la información y los datos
observados. Los individuos o los grupos que desarrollan la
investigación alcanzan la comprensión a través de una clara
articulación de la descripción, explicación y significado de un
fenómeno o un hecho observado.

[5-40] Forma, función y lógica. Los investigadores, sea que

actúen individualmente o en grupos pequeños, deben desa-
rrollar la habilidad de pensar más allá de lo que es evidente.
La información describe la forma (patrones y relaciones) de

5 - 20
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

lo que se observa. Por ejemplo, la investigación puede revelar

tres componentes comúnmente conocidos de una organiza-
ción terrorista, en este caso, los investigadores deben ir más El equipo de
allá de los hallazgos para identificar la manera como actúa, la planeamiento
motivación y la lógica que hay detrás de la organización que refina diversos
observan ¿qué motiva el actuar de la organización terroris- mapas mentales
ta? ¿cómo delinquen? ¿qué función cumplen sus integrantes?
y desarrolla
¿cuál es la lógica que guía su funcionamiento? ¿existe algún
patrón en sus acciones? El equipo de planeamiento debe en- la narrativa
tender la relación entre la forma, la función y la lógica e iden- correspondiente
tificar claramente los componentes de cada una de ellas. para describir su
[5-41] Reiteración. Una pasada por el ciclo de investigación
entendimiento
y síntesis no es suficiente para entender un asunto objeto de del ambiente
estudio. Tras una investigación y diálogo inicial, el equipo de operacional y los
planeamiento regresa a través del proceso de investigación problemas que han
tantas veces como sea necesario para alcanzar un entendi- sido identificados.
miento profundo que pueda ser compartido con la organiza-
ción o la unidad. Al reiterar en la investigación, el producto de
esta se clarifica y se expande, lo que permite cubrir nuevos
temas de una categoría e incluso podrán emerger nuevas ca-
tegorías de información. El equipo de planeamiento desarro-
lla tantas reiteraciones como sea necesario para llenar los
vacíos en el conocimiento, correlacionar y validar la informa-
ción a través del análisis y la síntesis para mejorar el entendi-
miento. Esto se puede ejecutar en cuanto el tiempo lo permita,
teniendo presente que, en el planeamiento, ya sea conceptual
o detallado, normalmente hay limitaciones de tiempo.

[Link]. Mapeo mental

[5-42] El mapeo mental es una técnica para discernir y des-

cribir las relaciones entre variables y actores relevantes en
un ambiente operacional y en la estructuración de un proble-
ma. Este comienza con una idea individual o un tema sim-
ple que se representa en el centro de un tablero o papel (por
ejemplo, el reclutamiento por un grupo insurgente). El equipo
de planeamiento va plasmando las ideas secundarias y pala-
bras asociadas al reclutamiento que se está discutiendo. El
equipo usa líneas, símbolos, imágenes y colores para mostrar

5 - 21
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

las relaciones. Ejemplos de ideas secundarias asociadas con

“reclutamiento forzado”, pueden ser:

• Pobreza y desempleo

• Falta de oportunidades

• Corrupción

• Ausencia de instituciones estatales en la región

• Criminalidad

• Factores étnicos

• Pérdidas civiles

?
Tráfico
? ? CORRUPCIÓN Y de drogas
MAL GOBIERNO
Tráfico de armas
? CRIMINALIDAD Lavado
de dinero

? FACTORES IDEA CENTRAL Extorsión

? ÉTNICOS RECLUTAMIENTO
? INSURGENTE ?
Crimen
?
Producción de cocaína

? BAJAS Inconformidad
CIVILES juvenil
POBREZA Y
DESEMPLEO
?

| Figura 5-7 | Mapeo mental

[5-43] El equipo de planeamiento puede obtener posterior-

mente relaciones con la criminalidad que incluyen tráfico de
drogas, lavado de dinero y extorsión como se muestra en la
figura 5-7. Conforme continúan mapeando las relaciones, el

5 - 22
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

equipo de planeamiento encuentra relaciones de pobreza y

desempleo con cultivos ilícitos y producción de narcóticos. De
esta manera, pueden encontrar enlaces entre funcionarios
corruptos y el tráfico de drogas a través del lavado de activos.
El equipo de planeamiento refina diversos mapas mentales
y desarrolla la narrativa correspondiente para describir su
entendimiento del ambiente operacional y los problemas que
han sido identificados.

5.3.2 Metacuestionamientos

[5-44] El uso de cuestionamientos disciplinados o metacues-

tionamientos ayuda a los comandantes y a sus equipos ase- Metodología
MDE de diseño del
sores a retar su análisis y su entendimiento durante la MDE,
Ejército
así como a lo largo del proceso de operaciones. El metacues-
tionamiento es una habilidad de pensamiento crítico que
permite el entendimiento más completo de un tema a partir
del planteamiento de preguntas profundas y reflexivas. Una
manera de entender el concepto de metacuestionamiento es
pensando en las perspectivas que se obtienen en diferentes
niveles a lo largo de una escalera. El punto de vista de un in-
dividuo es relativamente limitado cuando se para al lado de
la escalera. Conforme el individuo sube algunos pasos por la
escalera, la perspectiva se amplía. Esto es, de manera senci-
lla, lo que se busca con el metacuestionamiento; conforme los
investigadores y el grupo se cuestionan y responden sucesi-
vamente preguntas de mayor nivel, su comprensión se hace
más completa.

[5-45] Los metacuestionamientos escrutan el entendimiento

respecto a temas complejos y contribuyen a entender las raí-
ces del problema, en lugar de entender sus causas de una
manera superficial. Estas preguntas de alto nivel exploran
ideas innovadoras, permiten ver otras aristas de los proble-
mas y descubren nuevas conjeturas. Ayudan a retar afirma-
ciones o hipótesis buscando la existencia de contradicciones
o inconsistencias en la lógica que se ha obtenido a través de
la investigación o el estudio de un problema. Algunos ejem-
plos de preguntas que escrutan las razones y evidencias de
una investigación son las siguientes:

5 - 23
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

• ¿Por qué ocurrió un hecho determinado?

• ¿Por qué era cierto?

• ¿Cómo se relacionan X y Y?

• Todo el razonamiento está soportado en la idea de que X

es la fuente del conflicto ¿Por qué está basado el razona-
miento en X y no en Y?

• ¿Existen otras posibilidades?

• ¿Cuál es el efecto de segundo o tercer orden de una ac-

ción determinada?

5.3.3. Cuestionar supuestos

[5-46] El personal involucrado en el planeamiento tiende a

desarrollar su actividad sobre la base de hechos y supuestos.
Estos últimos, teniendo como premisa, en muchas ocasiones,
que el futuro será una continuación lineal del presente. Los
planes frecuentemente desestiman el alcance y los efectos
de múltiples cambios que pueden ocurrir. Incluso los pla-
nes mejor concebidos pueden no anticipar todos los eventos
imprevistos, debido a que los eventos suelen superan a los
planes mucho más rápido de lo esperado, sin embargo, nor-
malmente se hacen teniendo en cuenta los supuestos desa-
rrollados por el equipo de planeamiento.

[5-47] Un supuesto es una suposición sobre una situación ac-

tual o una presuposición de un futuro curso de eventos; una o
ambas presunciones se asumen como verdaderas en ausen-
cia de pruebas necesarias para que el comandante complete
un estimado de la situación y tome una decisión sobre el cur-
Proceso militar so de acción durante el proceso de planeamiento (MFRE 2-0).
PMTD para la toma de Es además una conjetura sobre una situación particular o una
decisiones presuposición sobre el desarrollo de eventos futuros; se asu-
me que cualquiera o las dos son ciertas en ausencia de prue-
bas que pudieran confirmar o desvirtuar esta afirmación. Los
Metodología
MDE de diseño del
supuestos se emplean a lo largo del PMTD y de la MDE y son
Ejército necesarios para permitirle al comandante y su estado mayor/

5 - 24
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

plana mayor tomar decisiones desde el momento en que se

hace el análisis de la misión hasta la conducción operacional.

[5-48] Un supuesto se da por cierto en ausencia de acciones o

informaciones que lo nieguen, sin embargo, no puede ser ve-
rificado en el momento en que se formula. Uno usado durante
el planeamiento tienen dos características:

• Es probablemente cierto.

• Es necesario para continuar el planeamiento.

[5-49] Los supuestos son lógicos, reflejan la realidad de la si-

tuación en un momento dado y son tenidos por ciertos, aun
cuando no hayan sido probados. Son las premisas en las que
se basan los razonamientos lógicos. Los comandantes y sus
equipos asesores deben ser cuidadosos con los supuestos,
asegurándose de que no están basados en preconcepciones,
prejuicios, analogías históricas falsas, ilusiones y deseos. Adi-
cionalmente, el equipo de planeamiento debe ser consciente
de que cualquier supuesto tácito o que se da por hecho, puede
tener mayor riesgo que un supuesto declarado que se prueba
como falso. Los buenos supuestos apoyan la resolución de
problemas y la toma de decisiones efectiva; por el contrario,
en el evento en que los supuestos se basen en razonamientos
erróneos o conclusiones desenfocadas generan una toma de
decisiones y resolución de problemas errática.

[5-50] Es por ello que los comandantes y sus equipos aseso-

res deben cuestionar, a lo largo del proceso de planeamiento
y durante la conducción de las operaciones, si sus supuestos
son válidos. Estos son algunos puntos importantes para tener
en cuenta en el uso de los supuestos:
SUPUESTO

Suposición sobre una situación actual o una pre-

suposición de un futuro curso de eventos; una o
ambas presunciones se asumen como verdaderas
en ausencia de pruebas necesarias para que el co-
mandante complete un estimado de la situación y
tome una decisión sobre el curso de acción durante
el proceso de planeamiento (MFRE 2-0).

5 - 25
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

• Son lógicos, realistas y se consideran probablemente

Los comandantes ciertos.
y sus equipos • El uso excesivo de supuestos puede generar mayores
asesores deben probabilidades de que el plan o solución propuesta resul-
cuestionar, a lo te inválida o mal concebida.
largo del proceso • El uso de supuestos requiere que el grupo asesor desa-
de planeamiento rrolle planes de contingencia y secuelas para ejecutar en
y durante la caso de que uno o más supuestos clave resulten falsos.
conducción de [5-51] El equipo de planeamiento desarrolla supuestos frente
las operaciones, a la falta de evidencia fáctica conforme enmarcan el ambien-
si sus supuestos te operacional y los problemas identificados. Los equipos de
son válidos. planeamiento registran sus supuestos y los cuestionan a lo
largo del planeamiento. Algunos ejemplos de preguntas rele-
vantes para retar las suposiciones pueden ser:

• ¿Por qué debe “ser cierta” esta conjetura?

• ¿Cuánta confianza existe sobre la veracidad de este su-

puesto?

• ¿Cuál es la explicación para el grado de confianza sobre

la veracidad de este supuesto?

• ¿Podría el supuesto haber sido cierto en el pasado, pero

no tanto ahora?

• ¿Si el supuesto se prueba como falso, afectaría la línea

de pensamiento que ha desarrollado el equipo?

• ¿La revisión de los supuestos ha identificado nuevos fac-

tores que requieren análisis en el futuro?

• ¿Qué circunstancias o información podrían enfatizar este

supuesto?

5.3.4. Cuatro puntos de vista

Ambiente [5-52] Para desarrollar una comprensión más profunda del

OE
operacional OE y sus problemas, es de gran ayuda para el equipo de

5 - 26
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 5
ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

planeamiento examinar la situación desde la perspectiva Ambiente

OE
de otros actores en el mismo OE. Por ejemplo: operacional

• ¿Cómo ve un enemigo las causas del conflicto?

• ¿Cuáles son los objetivos de la fuerza enemiga en un

área?

• ¿Cómo perciben las fuerzas enemigas los objetivos de

nuestras fuerzas en el área?

[5-53] Cuatro puntos de vista es una técnica práctica y muy

útil para que los equipos de planeamiento desarrollen y com-
paren cómo otros actores en un OE ven una situación o un
problema. En “cuatro puntos de vista”, el equipo de planea-
miento responde las siguientes preguntas para los actores
representados como X y Y.

• ¿Cómo se ve X a sí mismo?

• ¿Cómo se ve Y a sí mismo?

• ¿Cómo ve X a Y?

• ¿Cómo ve Y a X?

[5-54] Cuatro puntos de vista es una herramienta flexible; el

equipo de planeamiento puede comparar a la fuerza propia
con un adversario o con otro actor, o comparar múltiples ac-
tores entre sí.

5 - 27
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
Página dejada en blanco intencionalmente

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 6

ENMARCAR EL PROBLEMA

ENMARCAR EL PROBLEMA

NATURALEZA DE LOS
PROBLEMAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Problemas bien
ENMARCAR
estructurados
ACTIVIDADES

Problemas medianamente
estructurados Analizar el marco del ambiente
operacional
Problemas pobremente
estructurados Identificar problemas y
mapear sus relaciones

Desarrollar
el marco del problema

Identificar los estados futuros

deseados de otros actores

Visualizar el
estado final deseado

6.1. NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

[6-1] Un problema es una cuestión u obstáculo que hace que

sea difícil alcanzar la meta o el objetivo deseado; se plantea
para ser resuelto o para encontrarle una explicación. En un
sentido amplio, un problema existe cuando hay una diferen-
cia entre el estado actual y el estado deseado. En el contexto
de las operaciones militares, un problema operacional es una

6-1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

discrepancia entre el estado de la situación como es y el es-

Un problema tado en el que debería estar, de manera que se requiere el
empleo de acciones militares para resolverlo. Un problema
operacional es operacional incluye aquellos asuntos que impiden que los co-
una discrepancia mandantes cumplan misiones, alcancen objetivos y logren el
entre el estado de estado final deseado.
la situación como
[6-2] Los líderes del Ejército se enfrentan diariamente a solu-
es y el estado en cionar problemas que se encuentran en diferentes niveles de
el que debería complejidad y que abordan diferentes temáticas. Van desde
estar, de manera problemas sencillos y bien estructurados pasando por toda la
que se requiere gama posible, hasta problemas extremadamente complejos
y pobremente estructurados. El grado de complejidad de una
el empleo
situación es el principal factor que determina el grado de es-
de acciones tructura del problema. Otro factor que determina la estructu-
militares para ra del problema es una percepción que se genera con la exis-
resolverlo. tencia del problema. La percepción sobre si el problema está
bien, medianamente o mal estructurado depende del grado
de comprensión que se tenga de la situación problemática. La
tabla 6-1 describe tres tipos de problemas y ofrece enfoques
potenciales de solución para cada una.

6.1.1. Problemas bien estructurados

[6-3] Los problemas bien estructurados son fáciles de iden-

tificar porque la información requerida está disponible. Adi-
cionalmente, existen métodos conocidos (por ejemplo, una
fórmula matemática) y están al alcance para resolverlos.
Aunque son difíciles de resolver, los problemas bien estruc-
turados presentan una baja complejidad y tienen soluciones
verificables. La mayoría de los individuos, cualquiera que sea
su quehacer, se sienten cómodos al abordar problemas bien
estructurados, teniendo en cuenta que son fáciles de contro-
lar a través de soluciones basadas en medios técnicos y mé-
todos sistemáticos. Este tipo de problemas son más fáciles
de reconocer y de categorizar. Por ejemplo, la doctrina militar
proporciona tareas, condiciones y estándares para proble-
mas que van desde las técnicas del apuntador de un tanque
hasta la ejecución de un movimiento al contacto. Los proble-
mas bien estructurados, por ejemplo, el disparo del tanque,

6-2
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 6
ENMARCAR EL PROBLEMA

| Tabla 6-1 | Tipos de problemas y estrategias de solución

MEDIANAMENTE
BIEN ESTRUCTURADO MAL ESTRUCTURADO
ESTRUCTURADO

Los líderes tienen dificultad en

ponerse de acuerdo sobre la
Los líderes están de acuerdo en
PERCEPCIÓN El problema es obvio estructura del problema y tendrán
su estructura
que llegar a un consenso sobre una
hipótesis que compartán

Los líderes estarán en desacuerdo

Puede que haya más de una sobre:
Existen medios técnicos y respuesta correcta, los líderes - Cómo puede resolverse el problema
DESARROLLO métodos sistemáticos disponibles podrían estar en desacuerdo - El estado final deseado
DE SOLUCIÓN para darle solución y esta es sobre la mejor solución, sin - Si el estado final es factible y
verificable embargo, comparten su visión alcanzable
sobre el estado final deseado - Los mecanismos de derrota y
alcance operacional

El éxito en la solución requiere

El éxito en la solución requiere entrenamiento, perfeccionar la
El éxito en la solución requiere entrenamiento, perfeccionar aplicación de la doctrina, adaptarse
EJECUCIÓN DE
entrenamiento y perfeccionar la la aplicación de la doctrina y a las circunstancias cambiantes del
LA SOLUCIÓN
aplicación de la doctrina adaptarse a las circunstancias problema, refinar continuamente
cambiantes del problema el plan y lograr una comprensión
profunda del problema

Se requiere reiteración adaptativa

REITERACIÓN No se requiere reiteración Se requiere reiteración adaptativa para refinar la estructura del
ADAPTATIVA adaptativa para encontrar la mejor solución problema, el planeamiento y las
soluciones que se aplican

tienen una solución correcta. El éxito del apuntador requiere

un aprendizaje para perfeccionar la técnica establecida, por
lo tanto, es un problema que encuentra una solución en el Técnicas,
entrenamiento y la aplicación de las técnicas, tácticas y pro- TTP tácticas y
cedimientos (TTP) adecuados. procedimientos

6-3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

6.1.2. Problemas medianamente estructurados

El grado de
[6-4] Los problemas medianamente estructurados tienen ma-
complejidad de
yor grado de interacción con diversos factores que los vistos en
una situación es el numeral anterior. Por ejemplo, un manual de campaña des-
el principal factor cribe la manera como un batallón de armas combinadas ejecu-
que determina ta una defensa, pero no ofrece una sola solución que aplique a
el grado de todas las circunstancias de este tipo de misión. Los comandan-
tes pueden compartir su visión sobre el problema y el estado fi-
estructura del
nal de la operación, sin embargo, pueden tener diferentes crite-
problema. rios sobre cómo aplicar los principios doctrinales en el terreno
y cómo enfrentar una fuerza enemiga. Además, una defensa en
cierto ambiente operacional puede ser exitosa y fallar contra
otra fuerza enemiga similar en las mismas circunstancias. El
éxito y el fracaso difieren en función de la complejidad interac-
tiva o la diferencia técnica entre las dos fuerzas enemigas. El
éxito durante la ejecución no solo requiere un adecuado apren-
dizaje para perfeccionar una técnica, sino también ajustar la
solución con base en las condiciones cambiantes.

6.1.3. Problemas pobremente estructurados

[6-5] Los problemas pobremente estructurados son comple-

jos, no lineales y dinámicos, son los más complejos de en-
tender y resolver. A diferencia de los bien o medianamente
estructurados, los líderes están en desacuerdo sobre cómo
resolverlos, cuál debería ser el estado final y si este es alcan-
zable y factible. La base para que exista esta falta de consen-
so radica en la dificultad misma de identificar, definir y des-
cribir adecuadamente cuál es el problema. A diferencia de los
problemas medianamente estructurados, en esta categoría
no existe una solución prescrita o una acción claramente de-
terminable para ejecutar, por cuanto la naturaleza del proble-
ma no es clara. Algunos ejemplos de problemas pobremente
estructurados incluyen la problemática social asociada al cri-
men, la violencia, el racismo y la pobreza, o las operaciones
conjuntas o multinacionales de una fuerza militar de tamaño
considerable en la que participan varias divisiones o unidades
de similar nivel de otras fuerzas.

6-4
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 6
ENMARCAR EL PROBLEMA

6.2. ENMARCAR ACTIVIDADES

[6-6] Identificar y comprender los problemas es esencial para

resolverlos. Conforme el equipo de planeamiento compren-
de el ambiente operacional y el estado final deseado, enfoca
sus esfuerzos en identificar y comprender los factores que
pueden impedir el avance hacia la consecución del estado fi-
nal deseado. Estos asuntos interrelacionados, caracterizados
porque poseen una dinámica cambiante y compleja, repre- Metodología
sentan lo que se conoce en la MDE como la situación proble- MDE de diseño del
mática o el “sistema de problemas” que el comandante y su Ejército
equipo asesor deben abordar durante la estructuración del o
de los problemas. Para ello, deben responder a algunos cues-
tionamientos como los siguientes:

• ¿Cuál es la diferencia entre el estado actual del ambiente

operacional y el estado final deseado?

• ¿Cuál es la diferencia entre la tendencia natural del am-

biente operacional y el estado final deseado?

• ¿Cuál es la diferencia entre el estado final deseado de los

otros actores y el estado final deseado de mi unidad y de
la unidad superior?

• ¿Qué impide que la unidad alcance el estado final desea-

do?

• ¿Qué se requiere cambiar en la organización para el com-

bate de mi unidad?

• ¿Qué no necesita cambiar en mi unidad?

• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas desde el pun-

to de vista propio?

• ¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas desde el

punto de vista del enemigo y otros actores del ambiente
operacional?

[6-7] El equipo de planeamiento procede a enfocar su trabajo en

un marco del problema que describe el conjunto de problemas

6-5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

interrelacionados o sistemas de problemas a partir del desa-

Los comandantes rrollo de una narrativa que permita un adecuado entendimiento
respaldada por modelos visuales. El marco del problema facilita
y los equipos de el diálogo con el comandante y los asociados de la acción unifi-
planeamiento cada con el propósito de definirlo correctamente, generar expec-
reconocen que tativas comunes y construir una visión compartida respecto a su
ningún problema solución. Esto es esencial para desarrollar un enfoque operacio-
se resuelve nal efectivo que solucione o maneje los problemas identificados.
de manera [6-8] Tal como ocurre con la configuración del ambiente ope-
aislada, sino racional, visto en el capítulo anterior, no existe una manera
con relación a correcta o una serie de pasos que puedan seguirse para en-
marcar los problemas. Existen tres actividades que ayudan
otros problemas
al comandante y a su equipo asesor a desarrollar adecuada-
y dentro de mente el marco del problema:
un ambiente
operacional. • Analizar el ambiente operacional.

• Identificar problemas y mapear sus relaciones.

• Plasmar la estructura del problema en texto y gráficas.

6.2.1. Analizar el marco del ambiente operacional

[6-9] El marco del problema es una extensión del marco del

ambiente como se muestra en la figura 6-1. Como tal, el equi-
po de planeamiento comienza a enmarcar el problema al
mismo tiempo que revisa el ambiente operacional. El equipo
analiza lo siguiente:

• Estado actual del ambiente operacional.

• Proyecciones sobre la posible tendencia futura del am-

biente operacional.

• Estados futuros deseados de otros actores.

• Estado final deseado.

• Problemas identificados durante sesiones de diseño pre-

vias.

6-6
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 6
ENMARCAR EL PROBLEMA

Ambiente operacional

ESTADO FUTURO

ESTADO ACTUAL Las condiciones

deseadas del
Las condiciones ambiente operacional
actuales del ambiente que representan el
operacional estado final deseado

ESTRUCTURA DEL
PROBLEMA
Las obstáculos que impiden el
progreso hacia lograr el estado
final deseado

ACTORES RELACIONES TENSIONES

| Figura 6-1 | Marco del problema

6.2.2. Identificar problemas y mapear sus relaciones

[6-10] El objetivo de enmarcar problemas es identificar los

obstáculos que impiden el progreso hacia el logro del estado
final deseado. Los comandantes y los equipos de planeamien-
to reconocen que ningún problema se resuelve de manera
aislada, sino con relación a otros problemas y dentro de un
ambiente operacional. Rara vez existe un problema aislado;
por ejemplo, una unidad encargada de neutralizar un grupo
insurgente, facilitar al gobierno de la nación anfitriona expan-
dir su influencia y crear una fuerza de seguridad capaz en un
área de operaciones (AO), puede encontrarse con los siguien- AO
Área de
tes problemas interrelacionados: operaciones

6-7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

• Falta de resolución de parte de las fuerzas de seguridad

de la nación anfitriona para profesionalizarse y vencer.

• Los sistemas de seguridad de la nación anfitriona (logís-

tica, personal, pago) no son funcionales.

• El liderazgo de las fuerzas de seguridad de la nación an-

fitriona no es efectivo.

• La resistencia insurgente es exitosa.

• Hay limitada capacidad para obtener inteligencia.

• Asesinatos de población civil.

• Falta de confianza de la población civil en las fuerzas

multinacionales.

• Falta de compromiso del gobierno central que se está

apoyando.

• Corrupción a nivel regional y local.

• No existe seguridad en la ruta principal de abastecimien-

tos.
Área de
AO
operaciones • El AO está sobreextendida.

• Las tareas asignadas no están balanceadas en relación

con las tropas disponibles.

• El plan de rotación de unidades superiores, adyacentes y

subordinadas no se aplica adecuadamente, ni de acuerdo
con lo planeado.

• La unidad de esfuerzo es limitada entre algunos asocia-

dos de la acción unificada.

[6-11] Una técnica para identificar problemas comienza con

dos preguntas:

• ¿Cuál es la diferencia entre el estado actual del ambiente

operacional y el estado deseado?

6-8
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 6
ENMARCAR EL PROBLEMA

• ¿Qué impide que la fuerza alcance el estado final desea-

do?
El equipo de
[6-12] El equipo de planeamiento identifica las diferencias en- planeamiento
tre el estado final deseado y las alternativas encontradas res- identifica las
pecto a estados futuros (la tendencia natural de un ambiente
operacional y los estados finales deseados para otros actores).
diferencias
Estas diferencias son tensiones (resistencia o fricción entre y entre el estado
en medio de diferentes actores) que combinadas representan final deseado y
el sistema de problemas que requieren solución. Adicional a las alternativas
encontrar las diferencias, el equipo de planeamiento identi- encontradas
fica todas las condiciones deseadas compartidas entre las
alternativas de estados futuros y el estado final propio. Las
respecto a
condiciones deseadas compartidas por los líderes de los dife- estados futuros (la
rentes asociados de la acción unificada y comandantes de las tendencia natural
unidades representan oportunidades para influenciar positi- de un ambiente
vamente el ambiente y conceptualizar el enfoque operacional. operacional y los
[6-13] Para entender el sistema de problemas en su conjun- estados finales
to, es útil mapear las relaciones existentes de los problemas deseados para
identificados; parte de este mapeo es encontrar las causas o otros actores).
los factores que están contribuyendo al problema. Por ejem-
plo, miembros del equipo de planeamiento identifican que
cierto grupo de la población tiene antecedentes de absten-
cionismo en procesos electorales, apatía por las iniciativas
sociales y rechazo por las decisiones de las autoridades lo-
cales y regionales. Aunque la información es de utilidad, el
equipo de planeamiento debe ahondar en las causas, com-
prender las motivaciones del grupo para tener esa actitud
y explicar su comportamiento. Conforme el equipo de pla-
neamiento mapea los diversos problemas y las causas aso-
ciadas, puede apreciar que algunos de los problemas son
síntomas de un problema mayor; adicionalmente, el equipo
debe tener la capacidad de discernir si algunos problemas
existen por fuera del alcance de la misión. Mapear permite
aislar la causa raíz del problema que el enfoque operacional
debe enfrentar.

6-9
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

6.2.3. Desarrollar el marco del problema

El equipo de
[6-14] El equipo de planeamiento registra su trabajo enmar-
planeamiento
cando el problema, es decir delimitándolo, entendiéndolo ple-
registra namente y describiendo la interrelación entre los actores a
su trabajo través de una narrativa soportada en modelos visuales cla-
enmarcando ramente entendibles, como se mencionó anteriormente. De
el problema, la manera como se enmarque y se plantee el problema, de-
penderá poder alcanzar el estado final deseado y enfocar la
es decir
discusión del comandante con la unidad superior, su estado
delimitándolo, mayor/plana mayor y los asociados de la acción unificada
entendiéndolo para dirigir sus esfuerzos en la aplicación de los correctivos
plenamente y apropiados.
describiendo
[6-15] La narrativa desarrollada inicialmente se va comple-
la interrelación mentando en la medida en que el comandante y su equipo
entre los actores asesor entienden mejor el ambiente operacional y desarro-
a través de llan el enfoque operacional, teniendo siempre en mente que
una narrativa deben conservar la delimitación que se llevó a cabo cuando
se enmarcó el problema. Si el enfoque operacional traspasa
soportada en
esos límites, se debe hacer una revisión del problema y sus
modelos visuales causas y plantearlos de otra manera.
claramente
entendibles.
6.3. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

[6-16] Las herramientas y técnicas usadas para enmarcar el

ambiente operacional, como fue explicado en el capítulo 3,
también facilitan enmarcar los problemas, teniendo en cuen-
ta que invitan a la reflexión y al análisis desde diversos puntos
de vista. Estos incluyen:

• Lluvia de ideas

• Mapas mentales

• Metacuestionamientos

• Cuestionar supuestos

• Cuatro puntos de vista

6 - 10
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 6
ENMARCAR EL PROBLEMA

[6-17] La restructuración del problema es una técnica que le

permite al equipo de planeamiento refinar el resultado de su
esfuerzo y estudiarlo nuevamente buscando aspectos que no
hayan sido abordados o que hayan quedado ocultos durante
el análisis. Antes de proceder a desarrollar el enfoque ope-
racional, el comandante y su equipo de planeamiento deben
examinar los resultados de enmarcar el problema. Es prefe-
rible emplear parte del limitado tiempo disponible a este as- Metodología
pecto de revisión, que avanzar en el proceso de la MDE y en- MDE de diseño del
Ejército
contrarse más adelante con que el problema planteado, que
es la base para dar paso al planeamiento conceptual, quedó
mal formulado, o peor aún, no era el problema que debería
haberse resuelto.

[6-18] La pobre estructuración de un problema lleva a que se

apliquen correctivos inapropiados. Algunas características de
los problemas pobremente estructurados son las siguientes:

• Son imprecisos o su planteamiento es vago y difuso.

• Su definición es limitada.

• Contienen supuestos de baja pertinencia y poco creíbles.

• Tienen una solución obvia.

[6-19] La restructuración del problema debe enfocarse en es-

tudiar nuevamente la narrativa propuesta a partir de la apli-
cación de un modo divergente de pensamiento. Las siguientes
actividades pueden constituir buenas opciones para mejorar
la narrativa del problema:

• Parafrasear la situación del problema (restructurarlo

usando diferentes palabras sin perder el significado ori-
ginal). Decir lo mismo con diferentes palabras exige al
equipo emplear un punto de vista diferente sobre el sig-
nificado, lo que motiva a encontrar nuevas perspectivas y
un entendimiento renovado de la situación.

• Plantear la situación del problema de cabeza poniéndolo

de manera opuesta. Esto proporciona una perspectiva di-
ferente para considerar el problema

6 - 11
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

• Ampliar el enfoque (replantear la situación del problema

La en un contexto mayor). Esto revela una narrativa de pro-
blema limitada.
restructuración
del problema • Redirigir el enfoque de manera radical cuestionando la
debe enfocarse narrativa en sus partes más débiles o en su conjunto.
Si el enfoque original trata sobre las tropas disponibles,
en estudiar
mire la situación en términos de cantidad de tareas. Esto
nuevamente implica buscar variables no examinadas que afectan el
la narrativa enfoque del problema.
propuesta a
• Preguntarse ¿por qué? o ¿por qué no? Formular estas
partir de la
preguntas acompañadas de una reflexión profunda so-
aplicación de un bre los asuntos identificados en la narrativa del problema
modo divergente revela información oculta durante actividades previas a
de pensamiento. enmarcarlo.

6 - 12
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7

ESTRUCTURAR SOLUCIONES

ESTRUCTURAR SOLUCIONES

ENFOQUE TRANSICIÓN AL
OPERACIONAL PLANEAMIENTO DETALLADO

ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR

EL ENFOQUE OPERACIONAL

Revisar los marcos del ambiente

operacional y del problema

Formular Centros de gravedad

el enfoque operacional (COG)

Establecer objetivos, trazar líneas Determinar aproximación

de operación y líneas de esfuerzo directa o indirecta

Alcance operacional, base de Refinar el

operaciones y culminación enfoque operacional

Documentar
Tempo resultados

Establecimiento de fases y
transiciones

Riesgos

ENFOQUE OPERACIONAL

Descripción de las acciones generales que la fuer-

za debe ejecutar para transformar las condiciones
actuales en aquellas deseadas en el estado final
(MFE 5-0).

7-1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

7.1. ENFOQUE OPERACIONAL

[7-1] La metodología de diseño del Ejército, además de una

variedad de actividades que se desarrollan dependiendo de
la situación que enfrente el comandante y su grupo asesor,
implica necesariamente enmarcar el ambiente operacional,
enmarcar el problema y desarrollar un enfoque operacional
adecuado para resolverlo. Lo anterior requiere entender am-
pliamente el ambiente operacional, construir un enunciado
del problema que recoja las circunstancias o los obstáculos
que deben ser superados, la intención inicial del comandan-
te y un enfoque operacional que funcione como enlace entre
el planeamiento conceptual y el planeamiento detallado. Con
base en lo anterior, los comandantes emiten la guía de pla-
Proceso militar neamiento que incluye el enfoque operacional, con el fin de
PMTD para la toma de
orientar el planeamiento detallado a través del PMTD.
decisiones

[7-2] Una vez el comandante y el equipo de planeamiento

identifican claramente el problema o los grupos de proble-
mas desarrollan la mejor manera de abordarlos. Esto lo lo-
gran debido al desarrollo del enfoque operacional, que es una
descripción de las acciones generales que la fuerza debe eje-
cutar para transformar las condiciones actuales en aquellas
deseadas en el estado final (MFE 5-0). El enfoque operacio-
nal es la visualización del comandante, de lo que se requiere
hacer para resolver o manejar los problemas identificados y
constituye la guía para que el estado mayor/plana mayor de-
sarrolle el planeamiento detallado; promueve el entendimien-
to mutuo y facilita la unidad de esfuerzo entre la fuerza y los
asociados de la acción unificada.

[7-3] El enfoque operacional refleja el entendimiento del am-

biente operacional y del problema mientras se describe la
visualización del comandante sobre las formas de alcanzar
el estado final deseado, como se muestra en la figura 7-1.
El enfoque operacional da cuenta del direccionamiento emi-
tido por el escalón superior, describe los recursos requeridos
en términos generales e identifica riesgos. Los comandantes,
apoyados por sus equipos de planeamiento, describen el en-
foque operacional en una narrativa soportada por gráficas.

7-2
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

MARCO DEL ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO

AMBIENTE Condiciones actuales

del ambiente
Condiciones deseadas del
ambiente operacional que
operacional representan el estado
final deseado

MARCO DEL PROBLEMA DESARROLLAR UN

ENFOQUE OPERACIONAL
Obstáculos que impiden el
progreso hacia lograr el Acciones generales y
ACTORES estado final deseado medios para resolver el
problema

RELACIÓN

TENSIONES

| Figura 7-1 | Desarrollo del enfoque operacional

nota
Un enfoque operacional no es un curso de acción. El enfoque operacional
Proceso militar
provee una guía amplia que permite guiar el desarrollo de los cursos de PMTD para la toma de
acción durante el proceso militar para la toma de decisiones (PMTD). decisiones
Un curso de acción es más detallado que el enfoque operacional, pues
incluye pormenores tales como organización de tareas, límites para las
unidades y tareas a ejecutar.

[7-4] El enfoque operacional es una conceptualización de “lo

que es necesario hacer” para resolver o manejar los proble- Metodología
MDE de diseño del
mas identificados. Como en las demás actividades de la MDE, Ejército
los comandantes interactúan y dialogan con sus equipos ase-
sores, con otros comandantes y asociados de la acción uni-
ficada conforme van formulando su enfoque operacional. Al
desarrollarlo, el comandante y su equipo de planeamiento
sintetizan el trabajo previo sobre el ambiente operacional, el

7-3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

problema y el estado final deseado, y buscan responder pre-

guntas como:

• ¿Qué obstáculos o tensiones existen entre estos dos es-

tados?
• ¿Cómo logramos pasar de las condiciones existentes al
estado final deseado?
• ¿Qué acciones generales ayudan a asegurar estas con-
diciones?
• ¿Qué tipo de recursos se requieren?
• ¿Cuáles son los riesgos?

7.2. ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR EL ENFOQUE

OPERACIONAL

[7-5] La aplicación de la metodología del diseño operacional,

como herramienta de planeamiento, sugiere que antes de la
identificación de los centros de gravedad, es importante estudiar
de manera holística el ambiente operacional con el propósito de
tener un mejor entendimiento de todo su contexto. Muchas ope-
raciones militares que han demandado ingentes esfuerzos de la
unidad, han iniciado de manera equivocada por no haberse apli-
cado un verdadero pensamiento crítico que identificara correc-
tamente los elementos esenciales del arte operacional como
base fundamental del proceso de planeamiento.
Metodología
MDE de diseño del [7-6] Así como con las demás actividades de la MDE, no hay
Ejército un formato prescrito para desarrollar un enfoque operacio-
nal. Existen diferentes actividades que le ayudan al coman-
dante y al grupo asesor a desarrollar el enfoque operacional
y a convertirlo en un plan o en una orden para la ejecución.
Estas actividades incluyen:
• Revisar los marcos del ambiente operacional y del pro-
blema.
• Formular el enfoque operacional.
• Documentar los resultados.

7-4
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR

EL ENFOQUE OPERACIONAL

Revisar los marcos del ambiente

operacional y del problema.
El comandante y el equipo de planeamiento
revisan su comprensión del ambiente
operacional, estudian las condiciones que
conforman el estado final deseado, así
como los obstáculos y tensiones que le
impiden a la Fuerza alcanzarlo.

Formular el enfoque operacional.

No existe una serie de pasos prescritos para
desarrollar el enfoque operacional; es por ello
que el comandante y su equipo de
planeamiento emplean los elementos del
arte operacional para formular su enfoque
operacional. Al formularse el enfoque
operacional, el comandante y su equipo de
planeamiento consideran entre otros, el centro
de gravedad, los puntos decisivos, los
objetivos, las líneas de operaciones y fases

Documentar los resultados.

El objetivo de documentar los resultados de la
MDE es retener el conocimiento tácito y
explícito obtenido, de manera que sea de
utilidad para otros equipos y estados
mayores/planas mayores.

7-5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

7.2.1. Revisar los marcos del ambiente operacional y del

problema

[7-7] El comandante debe describir el estado actual del am-

biente operacional con el mayor detalle posible y plantear
cómo espera que se encuentre cuando las operaciones con-
cluyan (estado final deseado) para visualizar cómo liderar la
elaboración del enfoque. Como tal, el comandante y el equipo
de planeamiento revisan su comprensión del ambiente ope-
racional, estudian las condiciones que conforman el estado
final deseado, así como los obstáculos y tensiones que le im-
piden a la fuerza alcanzarlo. El alcance del estado final debe
abarcar el enemigo, la fuerza propia, el terreno, los asociados
de la acción unificada y otros actores relevantes.

Revisar los marcos del ambiente operacional y del problema

ENTENDIMIENTO
INSUMOS DEL AMBIENTE PRODUCTOS
OPERACIONAL

Guía de planeamiento Descripción del ambiente

operacional actual
Plan/Orden del escalón superior
- Impacto de las variables
Antecedentes históricos relevantes operacionales en el ambiente
operacional
Análisis sistémico empleando las - Identificación de los centros de
variables de la misión (se excluyen gravedad propios y del enemigo
tiempo y medio ambiente físico)
Descripción del estado final
- Sistema político deseado
- Sistema económico
- Sistema militar Descripción del posible estado final
- Sistema social del enemigo
- Sistema infraestructura
- Sistema información

Nota: Tanto los elementos de entrada como los de salida, deben ser revisados a lo largo del
proceso de planeamiento y actualizados a medida que se presentan cambios en el ambiente
operacional y la guía estratégica.

| Figura 7-2 | Entendimiento del ambiente operacional

7-6
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

[7-8] La figura 7-2 describe los elementos y algunas activida-

des mínimas que deben desarrollarse para entender el marco
del ambiente operacional y presenta los productos que deben
resultar de este proceso de entendimiento que se enfoca en la Área de
AO
descripción del AO, el estado final propio y del enemigo. operaciones

7.2.2. Formular el enfoque operacional

[7-9] Como se mencionó anteriormente, no existe una serie

de pasos prescritos para desarrollar el enfoque operacional;
es por ello que el comandante y su equipo de planeamiento
emplean los elementos del arte operacional para formular su
enfoque operacional, en el que consideran, entre otros, el cen-
tro de gravedad, los puntos decisivos, los objetivos, las líneas
de operaciones y fases (ver la tabla 1-2. Elementos del arte
operacional). Las siguientes actividades ayudan a los coman-
dantes y equipos asesores a aplicar los elementos del arte
operacional cuando formulan un acercamiento operacional:

• Determinar los centros de gravedad propios y del ene-

migo.

• Identificar los puntos decisivos.

• Determinar la aproximación directa o indirecta.

• Establecer objetivos.

• Trazar líneas de operaciones y líneas de esfuerzo.

• Refinar el enfoque operacional.

[Link]. Centros de gravedad (COG)

Centro de
COG
gravedad
[7-10] Una de las tareas más importantes que enfrentan el
comandante, el equipo de planeamiento y los integrantes de
su estado mayor/plana mayor durante el desarrollo de la
MDE, es la correcta identificación de los centros de gravedad Metodología
propios y del enemigo, los cuales se encuentran en directa MDE de diseño del
relación con la selección de los objetivos. Este análisis, que Ejército

7-7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

hace parte del arte operacional, debe ser un tema amplia-

mente conocido por los integrantes del equipo de planea-
miento con el fin de proveer un adecuado asesoramiento al
comandante, ayudarle a visualizar de una manera más clara
la situación que se presenta y disminuir la incertidumbre en
el ejercicio del mando.

[7-11] No hay certeza de que surja un solo centro de gravedad

(COG, por su sigla en inglés) a nivel estratégico y operacional;
es posible que ningún COG surja por debajo del nivel estraté-
gico. En el nivel táctico, el concepto COG no tiene utilidad; para
que hablemos de un COG táctico, el nivel táctico de la guerra
COG
Centro de debería existir independientemente del nivel operacional y
gravedad estratégico. Es comúnmente aceptado como equivalente tác-
tico del COG el objetivo. La comprensión del centro de grave-
dad ha evolucionado más allá de las raíces del término para
incluir la posibilidad de que existan múltiples COG en los ni-
veles estratégico y operacional. En todos los niveles, los COG
están interrelacionados; los estratégicos han asociado puntos
decisivos que pueden ser vulnerables en el nivel operacional,
al igual que los COG operacionales pueden ser vulnerables a
las acciones del nivel táctico. Por lo tanto, el análisis de los
COG amigos y enemigos es un proceso continuo y relaciona-
do que comienza durante el planeamiento y continúa durante
una operación mayor o campaña.

[7-12] El centro de gravedad (COG) fuente de poder que pro-

porciona fuerza moral o física, libertad de acción o voluntad
de actuar (MFRE 3-0). Es decir, es la fuente de fuerza moral
o física, de poder y de resistencia que da la habilidad para
funcionar, para cumplir una tarea o alcanzar un propósito. Es
importante destacar que, tal como se plantea en la definición
anterior, los centros de gravedad no deben limitarse al as-
pecto puramente militar, como fue considerado durante algún
tiempo por la doctrina, pues dada la complejidad de la guerra
moderna y del ambiente operacional actual, deben verse des-
de una perspectiva mucho más amplia.

7-8
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

CENTRO DE GRAVEDAD (COG)

Fuente de poder que proporciona fuerza moral

o física, libertad de acción o voluntad de actuar.
(MFRE 3-0).

[7-13] En el primer nivel de la guerra, el nivel estratégico, el

centro de gravedad tiende a ser más intangible, puede ser una
fuerza militar, una alianza, el liderazgo político o militar de un
líder, una serie de capacidades críticas o la voluntad de una
nación. En este nivel, el centro de gravedad puede buscarse
en el sistema político, militar o económico de un Estado.

Existen en todos
los niveles de la
guerra

Proveen o Tienen tendencia a

incrementan la ser intangibles en el
libertad de acción nivel estratégico

Pueden cambiar con

el tiempo o ser Tienen tendencia a ser
diferentes en cada Centros de tangibles en el nivel
operacional y táctico
una de las fases de la
guerra Gravedad
En el nivel táctico no
Con frecuencia siempre es necesaria,
dependen de factores ni posible su
de tiempo y espacio identificación

Los centros de
Posee relación directa gravedad del enemigo
con los objetivos pueden poner en
peligro los propios

| Figura 7-3 | Características de los centros de gravedad

7-9
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[7-14] En el nivel operacional los centros de gravedad son

más tangibles y con mucha frecuencia están asociados a la
capacidad militar propia o del adversario, como, por ejemplo,
un elemento especial de poder dentro de las fuerzas milita-
res. En este nivel, generalmente el centro de gravedad contri-
buye a proteger el centro de gravedad del nivel estratégico.

[7-15] En el nivel táctico el comandante orienta al equipo de

planeamiento para identificar el objetivo de la unidad funda-
mentado en la guía de planeamiento, la orden o plan del es-
calón superior.

[7-16] La figura 7-3 describe de manera detallada las carac-

terísticas que deben ser tenidas en cuenta por el comandante
y su equipo de planeamiento para la correcta identificación de
Metodología
MDE de diseño del
los centros de gravedad en el desarrollo de la MDE.
Ejército
[7-17] Los centros de gravedad no se limitan a una fuerza ar-
mada o una fuerza militar y pueden ser tangibles o intangibles,
como se mencionó anteriormente. Los tangibles, tales como
una capacidad militar o una fuerza militar, son fáciles de iden-
tificar. En contraste, la identificación de centros de gravedad
intangibles es más compleja y estos resultan más difíciles de
influenciar durante la conducción de las operaciones. Pueden
incluir un líder carismático, una élite fuerte en el poder, una
tradición religiosa, la capacidad para ejercer control territo-
rial o el poder indígena regional. El uso de la fuerza militar
para influenciar este tipo de centros de gravedad intangibles
es generalmente ineficiente, pues afectarlos y modificar su
conducta requiere del esfuerzo colectivo e integrado de todos
Centro de los asociados de la acción unificada. Los pasos que se pueden
COG
gravedad seguir para determinar el COG se relacionan en la figura 7-4.

7 - 10
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

1 2 3 4 5 6 7

Identificar Identificar Identificar Identificar Identificar Identificar Identificar

el objetivo los factores los centros capacidades requerimientos vulnerabilidades puntos
críticos de gravedad críticas críticos críticas decisivos

| Figura 7-4 | Pasos para definir el COG

(1) Identificar objetivos

Centro de
COG
[7-18] Antes de poder determinar un COG, se deben identifi- gravedad
car los objetivos, si esta parte del análisis es defectuosa, el
error infecta el resto del proceso. Primero, se deben determi-
nar los objetivos finales (estratégicos u operacionales) y luego
los objetivos intermedios de apoyo (operacionales o tácticos
mayores). Los objetivos operacionales deben mostrar una re-
lación directa con los objetivos estratégicos. Los objetivos, y
particularmente los objetivos estratégicos, generalmente tie-
nen requerimientos o tareas que recaen principalmente en
la responsabilidad de instrumentos de poder que no sean los
militares. Es importante establecerlo, ya que el instrumento
militar puede tener un rol de apoyo en su cumplimiento.

7 - 11
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

(2) Identificar factores críticos

Los factores
[7-19] Los factores críticos son aquellos atributos considera-
críticos son un
dos cruciales para el logro del objetivo. Estos factores que,
término general en efecto, describen el ambiente (en relación con el objetivo)
para referirse deben identificarse y clasificarse como suficientes (fortaleza
a las fortalezas crítica) o insuficientes (debilidad crítica). Los factores críticos
y debilidades son un término general para referirse a las fortalezas y de-
bilidades críticas de una fuente de poder militar o no militar;
críticas de una
pueden ser cuantificables (tangibles) o no cuantificables (in-
fuente de poder tangibles).
militar o no
militar; pueden [7-20] Las preguntas que se deben hacer para determinar los
factores críticos del enemigo son:
ser cuantificables
(tangibles) o no • ¿Cuáles son los atributos, tanto tangibles como intangi-
cuantificables bles, que el enemigo tiene y debe usar para lograr su ob-
(intangibles). jetivo estratégico (operacional)?”.

[7-21] Esta pregunta es útil para determinar las fortalezas

críticas.

• ¿Cuáles son los atributos, tanto tangibles como intan-

gibles, que el enemigo tiene y debe usar para lograr su
objetivo estratégico u operacional? ¿estos atributos son
débiles y pueden no ser suficientes para alcanzar su ob-
jetivo?

[7-22] Estas preguntas son útiles para determinar las debili-

dades críticas.

[7-23] Alrededor de los centros de gravedad existen una se-

rie de factores que se encuentran en relación directa y jerár-
quica, los cuales facilitan su proceso de identificación y son
conocidos como los factores críticos. Estos son básicamente
tres: las capacidades esenciales, los medios esenciales y las
vulnerabilidades críticas. Como lo muestra la figura 7-4, es-
tablecer claramente los factores críticos tanto propios como
los del adversario, permite identificar con mayor exactitud el
centro de gravedad por cuanto existe una correlación clara y
directa con los mismos.

7 - 12
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

FACTORES CRÍTICOS

Atributos considerados cruciales para el logro

del objetivo (MTE 5-0.1).

(3) Identificar centro de gravedad estratégico y operacional

[7-24] El COG visto como la fuente de poder que proporciona

fuerza moral o física, libertad de acción o voluntad para ac-
tuar no se centra solo en los aspectos militares del análisis,
el rol de los instrumentos de poder distintos de los militares
puede prevalecer. Los COG, en cada nivel de la guerra, deben Centro de
COG
encontrarse entre las fortalezas críticas enumeradas dentro gravedad
de los factores críticos del paso dos. Si bien todas las forta-
lezas identificadas son críticas, se debe deducir cuál de esas
capacidades resalta sobre todas las demás en importancia
para lograr el objetivo (es decir, aquellos elementos tangibles
e intangibles del poder de combate que cumplirían los objeti-
vos asignados); esta fortaleza crítica es el COG.

[7-25] Esto no disminuye la importancia de las otras fortale-

zas críticas; sin embargo, obliga al planificador a examinar de
cerca las relaciones de las diversas fortalezas críticas entre
sí y el objetivo. Este examen detallado de las interrelaciones
podría mejorarse utilizando una perspectiva de sistemas del
ambiente operacional. Tal estudio puede ofrecer al planifica-
dor una mejor comprensión del COG de un adversario y sus
interdependencias. El análisis de estas relaciones será im-
portante en el próximo paso.

(4) Identificar capacidades críticas

[7-26] Una capacidad crítica es un medio considerado como

un facilitador crucial para que un centro de gravedad funcio-
ne como tal y es esencial para el cumplimiento de objetivos
impuestos o deducidos (MFRE 3-0). Si el COG es una fuerza

7 - 13
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

física, se inicia el examen de la capacidad crítica revisando

los elementos de integración, apoyo y protección del poder
de combate del enemigo según se aplican al COG. Muchos de
estos elementos se encuentran a menudo en las funciones
de conducción de la guerra (mando tipo misión, inteligencia,
sostenimiento, protección, fuegos, movimiento y maniobra).
Centro de
Estas capacidades a menudo están ubicadas dentro de las
COG fortalezas y debilidades críticas identificadas en el paso dos.
gravedad

[7-27] El planificador debe estar alerta por dos consideracio-

nes principales. Aunque una capacidad es una fortaleza crítica,
si no guarda relación con el COG identificado, no puede con-
siderarse una capacidad crítica. Aunque algunas capacidades
pueden percibirse como debilidades críticas, si son facilitado-
res esenciales para el COG enemigo, entonces se definen como
capacidades críticas, aunque de naturaleza débil (ver la figura
7-5, relación del COG con las capacidades críticas).

CC CC

COG
CC CC

CC
| Figura 7-5 | Relación del centro de gravedad con las capacidades críticas

CAPACIDAD CRÍTICA

Medio considerado como un facilitador crucial

para que un centro de gravedad funcione como
tal y es esencial para el cumplimiento de objeti-
vos impuestos o deducidos (MFRE 3-0).

7 - 14
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

(5) Identificar requerimientos críticos

[7-28] Los requerimientos críticos son condiciones, recursos y

medios que permiten que una capacidad crítica sea comple-
tamente funcional (MFRE 3-0). Estos soportan cada una de las
capacidades críticas; esencialmente, proporcionan al coman-
dante y al equipo una visión detallada de aquello que requiere
una capacidad crítica (ver la figura 7-6). Por ejemplo, para que Centro de
COG
un COG cumpla su misión, una capacidad crítica podría repre- gravedad
sentar sus medios de mando y control, los cuales permiten
recibir instrucciones y comunicar órdenes a los subordina-
dos. Los requerimientos críticos pueden incluir:

• Tangibles, tales como: nodos de comunicación, antenas,

bandas de frecuencia, puestos de comando individuales,
piezas de repuesto, ancho de banda, satélites específicos,
etc.

• Intangibles, como las percepciones y la moral del coman-

dante.

CC CC

COG
RC CC CC

RC CC

RC
RC

| Figura 7-6 | Relación de los requerimientos críticos con las capacidades críticas

7 - 15
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

(6) Identificar vulnerabilidades críticas

[7-29] Las vulnerabilidades críticas son los aspectos o com-

ponentes de los requerimientos críticos deficientes o vulne-
rables al ataque directo o indirecto de forma que permite re-
sultados decisivos o significativos (MFRE 3-0). El equipo de
planeamiento debe contemplar esas capacidades críticas con
Centro de sus requerimientos críticos de apoyo, considerando que estas
COG
gravedad debilidades deben tener una relación directa con un COG y
sus capacidades críticas de apoyo para que se evalúen como
vulnerabilidades críticas (ver la figura 7-7). Destacar una de-
bilidad que no tiene tal relación es simplemente una medida
tomada para cosechar una “fruta baja” que no ofrece un be-
neficio decisivo.

CC CC

COG
RC CC CC

RC CC

RC
RC

VC
VC
| Figura 7-7 | Relación de las vulnerabilidades críticas con los requerimientos críticos

REQUERIMIENTOS CRÍTICOS

Condiciones, recursos y medios esenciales para

que una capacidad crítica esté completamente
operativa (MTE 5-0.1).

7 - 16
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

VULNERABILIDADES CRÍTICAS

Aspectos o componentes de los requerimientos

críticos deficientes o vulnerables al ataque direc-
to o indirecto de forma que permite resultados
decisivos o significativos (MFRE 3-0).

[7-30] El equipo de planeamiento también debe aprovechar

esta oportunidad para considerar las listas previamente reu-
nidas de fortalezas críticas y debilidades críticas del paso dos
para determinar si existen factores críticos con una relación Centro de
COG
cercana al COG, que no se capturaron en los pasos anterio- gravedad
res de identificación de capacidades críticas y requerimientos
críticos (pasos cuatro y cinco). En este punto se completa el
flujo de pasos para la identificación del centro de gravedad
(ver la figura 7-8), por lo que el equipo empieza a identificar
los puntos decisivos.

1
OBJETIVO
ESTRATÉGICO OPERACIONAL

2
FORTALEZAS FACTORES CRÍTICOS DEBILIDADES
CRÍTICAS CRÍTICAS

3
CENTRO DE GRAVEDAD

4
CAPACIDADES CRÍTICAS

5
RC RC RC RC VC
RC REQUERIMIENTO CRÍTICO

VC VULNERABILIDAD CRÍTICA 6
VC VC VC VC VC

| Figura 7-8 | Flujo de pasos para identificar el centro de gravedad

7 - 17
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

(7) Identificar puntos decisivos

[7-31] Un punto decisivo es un lugar geográfico, evento clave

específico, factor crítico o función que, cuando se actúa sobre
ellos, permite a los comandantes obtener una ventaja marca-
da sobre un adversario/enemigo o contribuir materialmente
al éxito (MFRE 3-0). Como en todos los pasos anteriores, el
valor de un punto decisivo es directamente proporcional a su
Centro de
COG
gravedad
relación con un COG y su objetivo. Desde una perspectiva ami-
ga del COG, los puntos decisivos que proporcionan acceso a
este deben protegerse de los ataques del COG enemigo. Los
que proporcionan un acceso decisivo al COG enemigo, se con-
vierten en objetivos o tareas amigas. Si no tiene relación con
el COG no es un punto decisivo.

[7-32] Un punto decisivo es de naturaleza neutral, es decir,

por definición es tan importante tanto para el enemigo como
para los comandantes amigos. Si, por ejemplo, un complejo
es un punto decisivo para un comandante amigo, porque le
permite proyectar el COG a través del camino hacia el obje-
tivo, entonces el comandante enemigo también evaluará el
mismo complejo como una amenaza para el COG enemigo y
deberá intentar negar el control al comandante de la fuerza
amiga del punto decisivo. En ambos casos, si el punto decisivo
está dentro de la capacidad de la fuerza, sin duda se converti-
rá en un objetivo o tarea asignada tanto para el enemigo como
en las órdenes subordinadas de las fuerzas amigas. En la fi-
gura 7-9 se presenta un ejemplo estandarizado que obedece
a la identificación de los centros de gravedad propios y de los
factores críticos de una nación anfitriona que recibe el apoyo
internacional para enfrentar una amenaza externa.

[7-33] Los puntos decisivos no son centros de gravedad, son

elementos esenciales para atacar o proteger. Algunos puntos
decisivos son geográficos, por ejemplo, instalaciones portua-
rias, redes de distribución logística e intersecciones de carrete-
ras y bases de operación. Los eventos y elementos de una fuer-
za enemiga también son puntos decisivos. Ejemplos de estos
incluyen eventos que comprometan la reserva operacional del
enemigo o la necesidad de poner en funcionamiento una refi-
nería de petróleo de gran tamaño. Una característica común de

7 - 18
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

los puntos decisivos es su importancia para mantener seguro

el centro de gravedad, ya que requiere que el enemigo compro-
meta recursos significativos para defenderlo. La pérdida de un Un punto decisivo
punto decisivo debilita a un centro de gravedad y puede expo- es de naturaleza
ner otros puntos decisivos. neutral, es decir,
[7-34] Los puntos decisivos tienen una naturaleza diferente
por definición es
durante las operaciones de estabilidad o el apoyo de la de- tan importante
fensa a la autoridad civil. Estos puntos decisivos son menos tanto para el
tangibles al estar asociados con eventos y condiciones impor- enemigo como para
tantes. Algunos ejemplos incluyen: los comandantes
• Reparar una planta de tratamiento de agua de carácter amigos.
vital.

• Establecer una academia para el entrenamiento de fuer-

zas de seguridad nacionales.

• Dar seguridad a una elección democrática de presidente

o de corporación legislativa.

• Reducción cuantificable de los niveles de criminalidad.

• Protección de la propiedad privada.

[7-35] Ninguno de los ejemplos previos es puramente físico,

no obstante, cualquiera puede ser vital para establecer condi-
ciones para el apoyo efectivo a la autoridad civil.

[7-36] Terminado el séptimo paso, el equipo sintetiza el análi-

sis del centro de gravedad.

PUNTO DECISIVO

Lugar geográfico, evento clave específico, factor

crítico o función que, cuando se actúa sobre
ellos, permite a los comandantes obtener una
ventaja marcada sobre un adversario/enemigo o
contribuir materialmente al éxito (MFRE 3-0).

7 - 19
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

TERMINADO EL SÉPTIMO PASO, EL EQUIPO SINTETIZA EL

ANÁLISIS DE LOS CENTROS DE GRAVEDAD

RELACIÓN ENTRE LOS El presente es un ejemplo estandarizado que obedece a la iden-

CENTROS DE GRAVEDAD tificación de los centros de gravedad propios y los factores
críticos de una nación, que recibe el apoyo internacional (militar
Y LOS FACTORES CRÍTICOS y político) para enfrentar una amenaza externa.

CENTROS DE GRAVEDAD Capacidades críticas

Nivel estratégico Nivel estratégico

Legitimidad internacional Mantener el apoyo internacional
Apoyar las instituciones del estado
Nivel operacional
Estructura de mando y control de la fuerza Nivel operacional
de coalición internacional Proyectar el poder militar
Mantener la sostenibilidad logística

Requerimientos críticos Vulnerabilidades críticas

Nivel estratégico Nivel estratégico

La unidad de la coalición militar Apoyo de la población
Condena internacional de agresión del Recursos económicos e industriales para
adversario - Resolución de la ONU/OEA sostener la guerra

Nivel operacional Nivel operacional

Superioridad aérea Duración de las operaciones militares
Superioridad naval Aeropuertos desde donde se proyecta el
poder aéreo

| Figura 7-9 | Flujo de pasos para identificar el centro de gravedad

[7-37] Antes de presentar definitivamente los centros de

gravedad del adversario durante el planeamiento, el equipo
debe analizar su validez, pues la afectación, la destrucción, la
neutralización o el debilitamiento sustancial de un centro de
gravedad, especialmente en el nivel estratégico, obligará al
adversario a cambiar su curso de acción e impedirá la conse-
cución de sus objetivos estratégicos. Si el análisis, que puede
hacerse mediante un juego de guerra o cualquier otra herra-
mienta similar muestra que esto no ocurre, entonces tal vez
los planificadores han identificado erróneamente los centros
de gravedad y se debe revisar el proceso.

7 - 20
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

EJEMPLO DE LO QUE SON Y NO SON CENTROS DE GRAVEDAD

Los siguientes son algunos ejemplos que pueden ser considerados centros de gravedad:
el poder aéreo, el poder naval, fuerzas de operaciones especiales, unidades militares
con una capacidad especial, la legitimidad, el poder industrial (si se tiene el control o la
disponibilidad para su uso) o la industria militar.

Por el contrario, estos son algunos ejemplos de elementos que pueden ser identificados
de manera errada como centros de gravedad: la voluntad del pueblo (si esta en sí mis-
ma no produce la fuerza necesaria para ganar una guerra), el liderazgo de un individuo,
un sitio geográfico de importancia (un puerto, un aeropuerto, un estrecho, un canal),
las líneas de comunicación o los medios de comunicación. Ninguno de estos elementos
cumple con la característica principal de ser el generador de la fuerza que permite que
las capacidades esenciales funcionen.

[Link]. Determinar aproximación directa o indirecta

[7-38] Basado en el entendimiento y la correcta identifica-

ción de los centros de gravedad y los puntos decisivos, el
comandante y su grupo asesor consideran el acercamiento
adecuado para enfrentar el centro de gravedad. Existen dos
acercamientos –directo o indirecto –. El acercamiento directo
ataca el centro de gravedad o la fortaleza principal del ene-
migo aplicando el poder de combate directamente contra él;
sin embargo, los centros de gravedad poseen buena protec-
ción y no suelen ser vulnerables a acercamientos directos,
es por ello que los comandantes a menudo eligen un acer-
camiento indirecto. Este ataca el centro de gravedad enemi-
go aplicando el poder de combate contra una serie de puntos
decisivos al tiempo que se evitan las fortalezas del enemigo.
Ambos acercamientos usan combinaciones de mecanismos
de estabilidad o derrota, dependiendo de la situación, estos
mecanismos no son misiones tácticas, más bien, describen
consecuencias tácticas y operacionales en general.

7 - 21
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

Mecanismos de derrota
Basado en el
[7-39] Un mecanismo de derrota es el método mediante el cual
entendimiento
las fuerzas amigas cumplen su misión contra la oposición
y la correcta enemiga (MFRE 3-0). Se describe en términos del efecto físico
identificación de o psicológico que produce, la derrota física priva al enemigo
los centros de de la voluntad de seguir adelante. Las fuerzas del Ejército son
gravedad y los más exitosas cuando aplican combinaciones de mecanismos
de derrota, esto produce efectos complementarios que no son
puntos decisivos,
alcanzables con un solo mecanismo. Usado de manera indivi-
el comandante y dual, un mecanismo de derrota logra resultados proporciona-
su grupo asesor les al esfuerzo invertido; usados en conjunto, los efectos son
consideran el sinérgicos y duraderos. Las fuerzas del Ejército en todos los
acercamiento escalones emplean una combinación de cuatro mecanismos
de derrota:
adecuado
para enfrentar • Destruir
el centro de
• Dislocar
gravedad.
• Desintegrar

• Aislar

[7-40] Destruir es una tarea táctica de la misión que física-

mente hace ineficaz a una fuerza enemiga hasta que se re-
constituya (MFRE 3-0). Adicionalmente, destruir un sistema
de combate es dañarlo tanto que no puede realizar ninguna
función o ser restaurado a una condición utilizable sin ser re-
construido por completo (MFRE 3-0). La manera más efectiva
de destruir las capacidades del enemigo es con un solo ata-
que decisivo. Cuando el poder de combate necesario no se
puede reunir de manera simultánea, los comandantes lo apli-
can secuencialmente; este enfoque se conoce como desgaste.

[7-41] La destrucción puede no forzar al enemigo a rendirse,

teniendo en cuenta que fuerzas bien disciplinadas pueden re-
constituirse y resistir grandes pérdidas sin dejar de combatir.
La derrota no puede ser medida en términos de destrucción.
Esto es cierto cuando el criterio se enfoca en mediciones
cuantificables, tales como bajas, equipamiento o la fuerza
del adversario destruidos. Los efectos de la destrucción son

7 - 22
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

MECANISMOS DE DERROTA

Un mecanismo de derrota es el método mediante el

cual las fuerzas amigas cumplen su misión contra la
oposición enemiga (MFRE 3-0).

• Destruir es una tarea táctica de la

misión que físicamente hace que una
fuerza enemiga sea ineficaz hasta que
se reconstituya (MFRE 3-0). Destruir
un sistema de combate es dañarlo
tanto que no puede realizar ninguna
función o ser restaurado a una
condición utilizable sin ser • Dislocar es obligar al
reconstruido por completo (MFRE 3-0). enemigo a exponer fuerzas re-
accionando a una acción
específica (MFRE 3-0).

• Aislar es una tarea táctica de

la misión que requiere una • Desintegrar es interrumpir
unidad para cercar, tanto física el sistema de mando y control
como sicológicamente, a un del enemigo, degradando su
enemigo de fuentes de apoyo, capacidad para realizar
negarle la libertad de operaciones mientras conduce
movimiento y evitar que tenga a un rápido colapso de sus
contacto con otras fuerzas capacidades o voluntad de
enemigas (MFRE 3-0). lucha (MFRE 3-0).

7 - 23
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

transitorios a menos que se los combine con aislamiento y

Usado de manera desarticulación.
individual, un [7-42] Dislocar es obligar al enemigo a exponer fuerzas reac-
mecanismo de cionando a una acción específica (MFRE 3-0). Requiere em-
derrota logra plear la fuerza para obtener ventajas de posición significati-
vas, que hacen menos valiosa o hasta irrelevante la posición
resultados
del enemigo. Esto obliga al enemigo a exponer sus fuerzas al
proporcionales reaccionar a la acción de disloque. La desarticulación requie-
al esfuerzo re que el comandante enemigo tome una decisión: aceptar la
invertido; usados neutralización de sus fuerzas o arriesgarse a su destrucción
en conjunto, intentando cambiar de posición. Los envolvimientos y los mo-
vimientos envolventes buscan la desarticulación del adver-
los efectos son
sario. Una manera de obtener el éxito de manera rápida es
sinérgicos y combinar la destrucción con la desarticulación, si las fuerzas
duraderos. propias cuentan con las capacidades para hacerlo.

[7-43] Desintegrar es interrumpir el sistema de mando y

control del enemigo, degradando su capacidad para realizar
operaciones mientras conduce a un rápido colapso de sus
capacidades o voluntad de lucha (MFRE 3-0). Se aplica apro-
vechando los efectos de la desarticulación y la destrucción,
desmantelando la coherencia y la capacidad de reacción del
enemigo. Normalmente, la desintegración viene a continua-
ción de la pérdida de las capacidades que el comandante ene-
migo usa para desarrollar y mantener la comprensión situa-
cional, conjuntamente con la destrucción y la desarticulación.
Las operaciones simultáneas producen los efectos de desin-
tegración más fuertes. La desintegración es difícil de lograr,
sin embargo, el aislamiento prolongado, la destrucción y la
desarticulación pueden llegar a producirla.

[7-44] Aislar es una tarea táctica de la misión que requiere

una unidad para cercar, tanto física como sicológicamente,
a un enemigo de fuentes de apoyo, negarle la libertad de
movimiento y evitar que tenga contacto con otras fuerzas
enemigas (MFRE 3-0). Para esto, hay que negarle al enemigo
o al adversario el acceso a las capacidades que le permi-
ten ejercer coerción, influencia, ventaja y libertad de acción.
El aislamiento limita la habilidad del enemigo para realizar
operaciones de manera efectiva marginalizando una o más

7 - 24
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

de sus principales capacidades; expone al enemigo a una

degradación continua a través de los efectos acumulados de
los demás mecanismos de derrota. Existen dos tipos de ais- Las tareas
lamiento: ofensivas se
enfocan en
• Aislamiento físico: es difícil de lograr, sin embargo, más
fácil de valorar. Un enemigo aislado pierde libertad de
destruir unidades
movimiento y acceso a su apoyo logístico y soporte. y equipamiento,
conduciendo
• Aislamiento psicológico: aunque difícil de evaluar, es un maniobras para
facilitador de la desintegración. Los indicadores más im-
portantes incluyen el colapso de la moral enemiga y el
desarticular
rechazo de la población hacia el enemigo. las fuerzas.
No obstante,
[7-45] El aislamiento raras veces derrota a un enemigo, sin
estos efectos se
embargo, complementa y refuerza los efectos de otros me-
canismos de derrota. Las tareas ofensivas se enfocan en des- multiplican cuando
truir unidades y equipamiento, conduciendo maniobras para se combinan con
desarticular las fuerzas. No obstante, estos efectos se multi- aislar al enemigo
plican cuando se combinan con aislar al enemigo de sus fuen- de sus fuentes de
tes de soporte físico y moral.
soporte físico y
moral.
Mecanismos de estabilidad

[7-46] Un mecanismo de estabilidad es el principal método a

través del cual las fuerzas amigas apoyan a los civiles para
lograr las condiciones que contribuyen al establecimiento
de una paz estable y duradera (MFRE 3-0). Así como con los
mecanismos de derrota, las combinaciones de mecanismos
de estabilidad producen efectos que se refuerzan, se com-
plementan, que dan éxito a la misión de manera más efectiva
y eficiente en contraste con la aplicación de un solo mecanis-
mo. Los cuatro mecanismos de estabilidad son:

• Obligar

• Controlar

• Influir

• Apoyar

7 - 25
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

MECANISMOS DE ESTABILIDAD

Un Mecanismo de estabilidad es el principal método a

través del cual las fuerzas amigas apoyan a los civiles para
lograr condiciones que contribuyen al establecimiento de
una paz estable y duradera (MFRE 3-0).

• Obligar es usar o amenazar con

el uso de la fuerza letal para
establecer el control y el dominio, • Controlar, como mecanismo
efectuar cambios de de estabilidad, es imponer
comportamiento o hacer cumplir el orden civil (MFRE 3-0).
los mandatos, acuerdos o la
autoridad civil (MFRE 3-0).

• Influir es alterar las

opiniones, actitudes y en última
instancia, el comportamiento de
blancos audiencia (amigos,
neutrales, adversarios y • Apoyar es establecer,
enemigos) a través de reforzar o crear las
mensajes, presencia condiciones
y acciones (MFRE 3-0). necesarias para que los
instrumentos del poder
nacional funcionen
eficazmente (MFRE 3-0).

7 - 26
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

[7-47] Obligar es usar o amenazar con el uso de la fuerza le-

tal para establecer el control y el dominio, efectuar cambios
de comportamiento o hacer cumplir los mandatos, acuerdos Las combinaciones
o la autoridad civil (MFRE 3-0). El uso apropiado y discrimi- de mecanismos
nado de fuerza letal refuerza los esfuerzos de estabilización de estabilidad
en una situación particular, permite obtener consenso de la producen efectos
población y asegura el cumplimiento de la normatividad legal.
que se refuerzan,
Por el contrario, el inadecuado uso de la fuerza puede afectar
de manera adversa la legitimidad de la operación, la cual es se complementan,
esencial para alcanzar los objetivos y llegar al estado final que dan éxito a la
deseado. La aplicación de este mecanismo de estabilidad de- misión de manera
pende de la percepción de la comunidad local sobre el uso de más efectiva
la fuerza para cumplir la misión.
y eficiente en
[7-48] Controlar, como mecanismo de estabilidad, es imponer contraste con la
el orden civil (MFRE 3-0). Esto incluye asegurar las fronte- aplicación de un
ras, rutas, lugares sensibles e importantes, centros poblados solo mecanismo.
e individuos; también incluye la ocupación física de terrenos
e instalaciones claves. El control comprende actividades re-
lacionadas con el desarme, la desmovilización y la reintegra-
ción, así como la reforma del sector de la seguridad y la de-
fensa de la nación propia o anfitriona.

[7-49] Influir es alterar las opiniones, actitudes y en última

instancia, el comportamiento de blancos audiencia (amigos,
neutrales, adversarios y enemigos) a través de mensajes, pre-
sencia y acciones (MFRE 3-0). La influencia se refleja en la
percepción pública como una medida del éxito operacional.
Refleja la capacidad de las fuerzas propias, aliadas y asocia-
dos de la acción unificada para operar dentro de las normas
sociales y culturales de la población local al tiempo que se
cumple la misión. Influenciar requiere de legitimidad, lo cual
se logra con tiempo, paciencia y esfuerzos coordinados en el
área de operaciones.

[7-50] Apoyar es establecer, reforzar o crear las condiciones

necesarias para que los instrumentos del poder nacional fun-
cionen eficazmente (MFRE 3-0). Esto requiere de coordinación
y cooperación de la fuerza militar con agencias civiles, de
manera que se aborden de manera integral las necesidades
inmediatas de la autoridad civil y la población, con el fin de

7 - 27
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

planear, preparar o ejecutar respuestas a las principales ne-

Normalmente, cesidades identificadas. En circunstancias extremas, apoyar
incluye comprometer considerables recursos para un periodo
existen muchos largo; este compromiso implica establecer o restablecer las
más puntos instituciones necesarias para que la comunidad lleve a cabo
decisivos una vida normal, en la que sus necesidades básicas están sa-
en un área tisfechas. Estas incluyen principalmente una autoridad civil
operacional de legítima, una economía de mercado sin restricciones, un sis-
tema de justicia y el apoyo de instituciones gubernamentales
los que pueden para que ofrezcan salud y educación de calidad.
ser atacados,
capturados,
retenidos, 7.2.3. Establecer objetivos, trazar líneas de operación y
controlados o líneas de esfuerzo
protegidos por
[7-51] Normalmente, existen muchos más puntos decisivos
las fuerzas y en un área operacional de los que pueden ser atacados, cap-
sus capacidades turados, retenidos, controlados o protegidos por las fuerzas y
disponibles. sus capacidades disponibles. Como consecuencia, el equipo
de planeamiento estudia y analiza los puntos decisivos y de-
termina cuáles ofrecen la mejor oportunidad para atacar el
centro de gravedad del adversario, extender el alcance opera-
cional o permitir la aplicación de la fuerza. El arte de planear
incluye seleccionar puntos decisivos que lleven al éxito de la
misión. Una vez identificados, los puntos decisivos se con-
vierten en objetivos. Un objetivo puede ser físico (una fuerza
enemiga o característica del terreno) o conceptual como un
objetivo (estado de derecho establecido). Combinado con las
condiciones del estado final, los objetivos forman los factores
y elementos que se deben tener en cuenta para desarrollar
líneas de operaciones y líneas de esfuerzo.

[7-52] El comandante y su equipo de planeamiento trazan lí-

neas de operaciones y líneas de esfuerzo para conectar los
objetivos en tiempo, espacio y propósito buscando obtener las
condiciones del estado final deseado como se muestra en la
figura 7-10. Los comandantes describen su alcance operacio-
nal a lo largo de las líneas de operaciones, líneas de esfuerzo
o una combinación de las dos. Los comandantes en todos los
niveles pueden usar las líneas de operaciones y líneas de es-
fuerzo para determinar tareas que deben ser ejecutadas por

7 - 28
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

sus unidades subordinadas y para la asignación de recursos;

además, sincronizan y establecen la secuencia de las accio-
nes establecidas a lo largo de múltiples líneas. Visualizar es-
tas relaciones le permite al comandante evaluar el progreso
hacia la consecución del estado final, a medida que las unida-
des ejecutan tareas y cumplen las misiones que les han sido
encomendadas.

CIUDAD
LDE CAPITAL
ASEGURADA

Establecer Asegurar Asegurar Apoderarse Asegurar

bases puntos de puertos del terreno rutas a
intermedias entrada aéreos y clave y puntos la ciudad
marítimos críticos capital

SERVICIOS
LDO ESENCIALES
RESTAURADOS

Reparar el Establecer Reparar Restaurar Reabrir

acueducto, eliminación puntos de energía hospitales
plantas de de basuras distribución eléctrica y clínicas
tratamiento de de ayuda
aguas residuales humanitaria
y alcantarillado

LDE línea de esfuerzo LDO línea de operación

| Figura 7-10 | Ejemplo de línea de esfuerzo y línea de operaciones

LÍNEA DE OPERACIONES

Secuencia que define la orientación direccional

de una unidad en el tiempo y el espacio en rela-
ción con el enemigo y la vincula con su base de
operaciones y objetivos (MFRE 3-0).

7 - 29
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

LOO Línea de [7-53] Una línea de operaciones (LOO, por su sigla en inglés)
operaciones es una secuencia que define la orientación direccional de una
unidad en el tiempo y el espacio en relación con el enemigo y
la vincula con su base de operaciones y objetivos (MFRE 3-0).
Las líneas de operaciones conectan una serie de acciones que
llevan al control de un objetivo relacionado con una posición
geográfica o una fuerza enemiga. Las operaciones diseñadas
usando líneas de operación incluyen una serie de acciones
ejecutadas bajo una secuencia bien definida.

LOE Línea de [7-54] Una línea de esfuerzo (LOE, por su sigla en inglés) es
esfuerzo una secuencia que enlaza múltiples tareas usando la lógica
del propósito en lugar de la referencia geográfica para enfo-
car los esfuerzos hacia el establecimiento de un estado final
deseado (MFRE 3-0). Los comandantes describen su enfoque
operacional a través de las líneas de esfuerzo cuando las re-
ferencias geográficas respecto al enemigo o al adversario
tienen poca relevancia. En operaciones que implican muchos
factores no militares, las líneas de esfuerzo son la única ma-
nera de conectar las tareas con el estado final deseado.

[7-55] Los comandantes usan las líneas de operaciones y

de esfuerzo para conectar objetivos a un propósito común
y unificador. La diferencia entre las líneas de operaciones y
las líneas de esfuerzo es que las primeras están orientadas
a conexiones físicas mientras que las segundas, a conexiones
lógicas. A pesar de que la naturaleza de esta etapa de planea-
miento es ampliamente conceptual, los comandantes y sus
equipos de planeamiento desarrollan líneas de operaciones y
de esfuerzo visualizando los recursos requeridos para ejecu-
tar el enfoque operacional.

LÍNEA DE ESFUERZO

Secuencia que enlaza múltiples tareas usando

la lógica del propósito en lugar de la referen-
cia geográfica para enfocar los esfuerzos hacia
el establecimiento de un estado final deseado
(MFRE 3-0).

7 - 30
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

7.2.4. Refinar el enfoque operacional

[7-56] El enfoque operacional es amplio en su naturaleza, ya

que busca describir la visualización del comandante en tiem-
po, espacio y propósito. También aborda los recursos requeri-
dos para apoyar el enfoque operacional e identifica los riesgos
que pueden apreciarse en esta etapa del planeamiento. Des-
pués de formar un marco general para el desarrollo del enfo-
que operacional usando líneas de operaciones y de esfuerzo,
los comandantes y sus equipos de planeamiento consideran
otros elementos adicionales del arte operacional para refinar
el enfoque operacional. Los elementos adicionales incluyen:

• Alcance operacional, base de operaciones y culminación

(puntos de inflexión y culminantes)

• Tempo (ritmo)

• Fases y transiciones

• Riesgo

[Link]. Alcance operacional, base de operaciones y

culminación

[7-57] Los comandantes y el equipo de planeamiento desarro-

llan el enfoque operacional siendo conscientes de la restric-
ción de recursos que existirá en el momento de conducir las
acciones para configurar el ambiente operacional. Con el fin
de visualizar adecuadamente la forma de sostener y proteger
la fuerza que va a ser empleada en la conducción operacional,
el comandante y su equipo deben estudiar dos elementos del
Arte
arte operacional (ARTOP) esenciales para este fin: el alcance ARTOP
operacional
operacional y la culminación.

[7-58] El alcance operacional es la distancia y duración a tra-

vés de la cual una fuerza puede emplear con éxito las ca-
pacidades militares (MFRE 3-0). A medida que las fuerzas,
las reservas, las instalaciones logísticas y el equipamiento
se ubiquen de manera eficiente en el terreno, el comandan-
te puede extender el alcance operacional. Aunque este puede

7 - 31
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

verse reducido o limitado por el terreno, los accidentes geo-

gráficos, las condiciones atmosféricas o el adversario dentro
y alrededor del área operacional, el alcance operacional pue-
de extenderse a través de:

• Posicionamiento adelantado de capacidades y recursos.

• Incremento en el alcance y efectividad de los sistemas

de armas.

• Apoyo de la población civil o de la nación anfitriona.

[7-59] La organización y posicionamiento de bases de opera-

Área de
AO
operaciones
ciones y capacidades logísticas en un área de operaciones (AO)
le permiten a la fuerza proteger sus unidades y sus compo-
nentes mientras expanden la distancia y duración de sus ca-
pacidades. Una base es un lugar a partir del cual se proyectan
o apoyan operaciones (MFRE 3-0). En el planeamiento concep-
tual y detallado, los comandantes deben visualizar cómo van a
desplegar en el terreno sus capacidades ofensivas, defensivas
y de sostenimiento como parte del enfoque operacional.

[7-60] La culminación es el punto en el tiempo o en el espa-

cio en el cual la operación ya no puede mantener el ímpetu
(MFRE 3-0). Esta debe ser considerada por el equipo de pla-
neamiento cuando desarrolla el enfoque operacional y visua-
liza los recursos necesarios para hacerlo realidad. Un punto
culminante es el momento en el cual una fuerza ya no tiene
la capacidad de continuar su forma de operaciones, ofensiva
o defensiva (MFRE 3-0). Cuando se refiere al adversario se
denomina punto de inflexión. La culminación implica que se
ha presentado un cambio en el poder relativo de combate de
manera que las capacidades y las características de las uni-
dades involucradas, y la eficiencia y eficacia estimada de los
elementos de combate se ha desbalanceado en contra de la
fuerza propia.

[7-61] Esto es relevante en cualquier nivel de la guerra, tan-

to para las unidades que conducen un ataque, como para las
unidades que conducen una defensa o unos movimientos re-
trógrados. En el caso de una fuerza que conduce tareas ofen-
sivas, el punto culminante ocurre cuando la fuerza no puede

7 - 32
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

ALCANCE OPERACIONAL

Distancia y duración a través de la cual una fuer-

za puede emplear con éxito las capacidades mi-
litares (MFRE 3-0).

BASE

Lugar a partir del cual se proyectan o apoyan

operaciones (MFRE 3-0).

CULMINACIÓN

Punto en el tiempo o en el espacio en el cual

la operación ya no puede mantener el ímpetu
(MFRE 3-0).

continuar con el ataque y asume una posición defensiva o

realiza una pausa operacional. Por su parte, cuando se con-
ducen tareas defensivas, el punto culminante se da cuando la
fuerza no tiene la capacidad de defenderse a sí misma y re-
quiere de otra fuerza para su defensa o se retira bajo el riesgo
de producirse su destrucción. El punto culminante es difícil de
identificar cuando las fuerzas conducen tareas de estabilidad.
Dos condiciones se presentan en la culminación: las unidades
están sobreextendidas, de manera que les es imposible man- Área de
tener segura el área de operaciones (AO) o las unidades care- AO
operaciones
cen de los recursos necesarios para alcanzar el estado final.

[Link] Tempo

[7-62] El tempo es la velocidad relativa y el ritmo de las

operaciones militares sobre el tiempo con respecto al ene-
Arte
migo (MFRE 3-0). Es otro elemento del ARTOP a conside- ARTOP
operacional
rar cuando se desarrolla un enfoque operacional. El tempo
refleja la tasa de acción militar. Controlarlo ayuda a los co-
mandantes a mantener la iniciativa durante las operaciones

7 - 33
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

de combate o a establecer una situación de normalidad du-

rante las operaciones de estabilidad. Los comandantes man-
tienen un tempo más dinámico que el del enemigo durante
las operaciones con preponderancia de tareas ofensivas y
defensivas, neutralizando la habilidad del enemigo para con-
trarrestar las acciones de las fuerzas propias y los asociados
AU Acción de la AU, a fin de lograr obtener una ventaja temporal. Duran-
unificada
te las operaciones dominadas por tareas de estabilidad, los
comandantes controlan los eventos y le niegan al enemigo
posiciones de ventaja. Al actuar con mayor rapidez y evitar
que las condiciones del ambiente operacional se deterioren,
Área de los comandantes logran cambiar la dinámica de una crisis y
AO
operaciones restauran la estabilidad del AO.

[7-63] Es importante anotar que la fuerza propia invierte una

mayor cantidad de recursos y energía al incrementar los ni-
veles del tempo. Los comandantes evalúan la capacidad de la
fuerza para operar a un tempo mayor, basándose en su des-
empeño, en su entrenamiento y en los recursos disponibles.
Un enfoque operacional exitoso debe prever variaciones en el
tempo de la fuerza comprometida a lo largo de la operación,
para incrementar su resistencia, evitar los puntos culminan-
tes y mantener el ritmo de batalla en los niveles adecuados.

[Link]. Establecimiento de fases y transiciones

[7-64] La habilidad de la fuerza para extender la conducción

de las operaciones en tiempo y espacio, junto con su deseo de
mantener el tempo adecuado, enfrenta al comandante a un
reto importante: la identificación de más objetivos de los que
la fuerza puede alcanzar y enfrentar de manera simultánea.
Esto requiere que los comandantes y su equipo asesor con-
sideren diseñar una secuencia de eventos en el desarrollo de
las operaciones, lo cual se logra estableciendo fases durante
la operación. Una fase es una herramienta de planeamiento y
ejecución utilizada para dividir una operación por duración o
actividad (MFRE 3-0). Un cambio de fase implica una modifi-
cación de misión, de la organización, de las tareas impuestas
a la unidad o de las reglas de enfrentamiento.

7 - 34
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

TEMPO

Velocidad relativa y el ritmo de las operaciones

militares sobre el tiempo con respecto al enemi-
go (MFRE 3-0).

[7-65] El establecimiento de fases extiende el alcance opera-

cional. En el evento en el que una fuerza carezca de la capaci-
dad para cumplir la misión en una sola acción, los comandan-
tes establecen las fases de la operación, las cuales tienen las
siguientes características:

• Enfocar el esfuerzo de las unidades participantes en la

operación.

• Concentrar el poder de combate en el tiempo y el espacio

en un punto decisivo.

• Alcanzar sus objetivos de manera planeada, intencional

y lógica.

[7-66] Las transiciones marcan un cambio en el enfoque en-

tre cada una de las fases de la operación en curso y la eje-
cución de planes de contingencia y secuelas relacionadas.
Cambiar las prioridades entre las competencias centrales o
entre tareas ofensivas, defensivas, de estabilidad y de apoyo
de la defensa a la autoridad civil implica planear y ejecutar
una transición. Las transiciones requieren de planeamiento y
preparación previas a su ejecución para mantener la inercia
y el tempo de las operaciones, así como para evitar que se
presenten vulnerabilidades durante su ejecución que puedan
ser aprovechadas por el adversario.

[Link] Riesgos

[7-67] El riesgo es la probabilidad de pérdida o daño relacio-

nado con uno o varios peligros (MFRE 3-0). Adicional a este,

7 - 35
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

Metodología la incertidumbre y el azar son inherentes a toda operación

MDE de diseño del militar. Durante la MDE es importante para los comandantes,
Ejército
apoyados en sus equipos asesores, identificar y comunicar
los riesgos identificados en el cumplimiento de la misión. De-
sarrollar un enfoque operacional bien estructurado incluye
responder al menos las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la probabilidad de falla en su ejecución?

• ¿Existen consecuencias inaceptables al ejecutar el enfo-

que operacional?

• ¿Cuáles son los efectos que se van a presentar en el am-

biente operacional?

[7-68] La administración del riesgo es el proceso de identifi-

car, evaluar y controlar riesgos que emergen de los factores
operacionales y tomar decisiones que equilibren el costo de
los riesgos con el beneficio de la misión (MFRE 5-0). Esta es
utilizada por parte de los comandantes y sus estados mayo-
Proceso de
PRODOP res/planas mayores en todo el PRODOP para identificar y mi-
operaciones
tigar el riesgo relacionado con todos los peligros que poten-
cialmente pueden herir o dar muerte en combate a propias
tropas o personal civil, dañar o destruir equipo o impactar de
otra forma la efectividad de la misión.

RIESGO

Probabilidad de pérdida o daño relacionado con

uno o varios peligros (MFRE 3-0).

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Proceso de identificar, evaluar y controlar ries-

gos que emergen de los factores operacionales
y tomar decisiones que equilibren el costo de los
riesgos con el beneficio de la misión (MFRE 5-0).

7 - 36
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

[7-69] La administración del riesgo inicia en el planeamiento

conceptual, se fortalece en el planeamiento detallado y conti-
núa durante la preparación y la ejecución de las operaciones.
Esta consta de los siguientes pasos:

1) Identificar peligros.

2) Evaluar peligros y administrar riesgos.

3) Desarrollar controles y tomar decisiones sobre los ries-

gos.

4) Implementar controles.

5) Monitorear y examinar.

[7-70] Los riesgos se evalúan mediante la medición de los dos

parámetros que los determinan, es decir, la magnitud de la
pérdida o impacto que genere y la probabilidad que dicha pér-
dida o daño pueda ocurrir.
Metodología
[7-71] El rango del riesgo que se identifican en la MDE es muy MDE de diseño del
amplio, pues va desde la limitación en los apoyos logísticos Ejército

hasta un enfoque operacional que pudiese afectar y poner en

contra a un asociado de la acción unificada. Los comandantes
y sus equipos asesores evalúan los supuestos que se han de-
sarrollado para encontrar factores potenciales de riesgo en el
ambiente operacional.

7.2.5 Documentar resultados

[7-72] Un aspecto crítico de la MDE es transferir el enten-

dimiento y el conocimiento desarrollado durante la meto-
dología a otros equipos de las unidades superiores, subor-
dinadas, adyacentes y asociados de la acción unificada. El
objetivo de documentar los resultados de la MDE es retener
el conocimiento tácito y explícito obtenido, de manera que
sea de utilidad para otros equipos y estados mayores/planas
mayores. El conocimiento tácito reside en la mente de los in-
tegrantes del equipo participante, en los estudios y análisis
de la MDE, mientras que el conocimiento explícito consiste

7 - 37
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

Metodología en información documentada, cualquiera que sea el formato

MDE de diseño del empleado. Los productos de la MDE pueden hacer parte de
Ejército la orden de operaciones de la unidad e incluyen al menos lo
siguiente:

• Marco del ambiente operacional

• Marco del problema

• Enfoque operacional

[7-73] El equipo de planeamiento le ayuda al comandante a

sintetizar su entendimiento del ambiente operacional y del
problema a través de una descripción del enfoque operacio-
nal que lo soluciona. Materializados en texto y gráficas, son
productos clave de la MDE:

• Descripción del ambiente operacional

• Descripción del problema

• Descripción del enfoque operacional

• Intención inicial del comandante

• Guía de planeamiento con línea de tiempo, requerimien-

tos de recursos en términos generales y riesgos

[7-74] Similar a los marcos del ambiente operacional y del

problema, los comandantes y su equipo asesor usan gráficos
y textos para describir el enfoque operacional. La figura 7-11
muestra un ejemplo de un enfoque operacional que usa líneas
de esfuerzo, mecanismos de estabilidad y derrota, objetivos y
las condiciones del estado final deseado.

7.3. TRANSICIÓN AL PLANEAMIENTO DETALLADO

[7-75] Los productos de la MDE son la base para el desarro-

Proceso militar llo de un plan u orden detallados que apliquen el PMTD. La
PMTD para la toma de
decisiones
transición entre la MDE y el PMTD es muy importante, pues
requiere transmitir el entendimiento y la lógica establecida
por el equipo de planeamiento al equipo que desarrolla el

7 - 38
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

plan detallado. Emitir una instrucción o un briefing sobre los Metodología

resultados de la MDE y entregar los productos elaborados a MDE de diseño del
Ejército
otro equipo de planeamiento o al estado mayor/plana mayor
puede no ser una actividad efectiva, pues una cantidad impor-
tante de detalles y reflexiones discutidas durante el proceso
puede perderse. Es recomendable que el mismo equipo de
planeamiento que llevó a cabo el proceso de diseño, lidere Proceso militar
PMTD para la toma de
y/o acompañe al grupo asesor a lo largo del PMTD. Otra alter- decisiones
nativa es que miembros clave del equipo de planeamiento se
integren al estado mayor/plana mayor para el desarrollo del
planeamiento detallado a través del PMTD.

[7-76] Durante el paso de análisis de la misión del PMTD, los

productos de la MDE son refinados conforme el comandante
y el grupo asesor amplían su conocimiento y entendimiento
sobre la situación. El equipo de planeamiento revisa de nuevo
y valida las conjeturas y los supuestos desarrollados durante
la MDE. El comandante incorpora nueva información y modi-
fica su visualización según se requiera antes de emitir la guía
de planeamiento y su intención, como fundamentos para el
desarrollo de los cursos de acción.

7 - 39
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

Mecanismos de
derrota /
Líneas de mecanismos de Objetivos Condiciones
esfuerzo estabilidad apoyados deseadas

Información Influencia 1 2 3 4 5 6 7 8 A

Estado final: región estable y segura

Desarrollar
administración Apoyo 1 3 4 5 6 7 8 B
CONDICIONES ACTUALES

civil

Operaciones
de seguridad
Aislar
dividir
1 2 3 6 7 8 C
Apoyo
Educación
Influencia
1 3 4 5 6 8 D
Desarrollo de
infraestructura
Apoyo 1 3 5 6 7 8 E

Desarrollo
económico
Apoyo 1 3 4 5 7 8 F

1 Influenciar positivamente a la población A La población interactúa de manera tranqui-

la y regular con el gobierno local
2 Fuerzas de seguridad entrenadas y profesionales
Los servidores públicos mantienen horas de
3 Operaciones de seguridad
B trabajo regulares y cumplen sus responsabilida-
des adecuadamente
4 Mejorar el índice de analfabetismo
C Fuerzas de seguridad entrenadas y disponibles,
5 La población tiene acceso a servicios esenciales empleadas con efectividad por el gobierno
local, regional y nacional
6 Autoridades civiles calificadas y eficientes
D Incrementos en insistencia escolar
Disminuir las redes ilegales (narcotráfico, delin-
7
cuencia, minería ilegal, extorsión, etc.) E Condiciones de servicios básicos mejoradas
8 Incrementar ingresos públicos Inversión incrementada / proyectos
F productivos y de infraestructura básica

| Figura 7-11 | Ejemplo del enfoque operacional

7 - 40
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 7
ESTRUCTURAR SOLUCIONES

ADN BICENTENARIO*
La primera aplicación de metodología de diseño del Ejército en el más alto nivel se llevó
a cabo en el año 2011 con la activación del primer Comité de Revisión Estratégica e Inno-
vación (CRE-I), dispuesto por el Señor Ministro de la Defensa Nacional y que contó con la
validación permanente del alto mando militar y policial. Este esfuerzo conjunto e interins-
titucional, que contó con la activa participación de funcionarios nacionales y extranjeros,
integrantes de una gran diversidad de agencias e instituciones, se concentró en el análisis
y la presentación de una propuesta del diseño de la campaña contrainsurgente a la que se
llamó “Espada de Honor”.
La propuesta de campaña, conducida por todo el sector de la defensa, pretendió median-
te un esfuerzo conjunto, interinstitucional e interagencial, cerrar filas en torno al objetivo
común de ganar definitivamente la guerra en el corto plazo contra las organizaciones te-
rroristas, a las que se les denominó el sistema rival. La propuesta de este nuevo plan de
campaña que buscó el fortalecimiento y mejoramiento de las buenas prácticas que se ve-
nían llevando a cabo en la Fuerza Pública, así como la identificación de aquellos elementos
innovadores que estaban incrementando la eficiencia operacional, culminó con la expedi-
ción del “Plan de Campaña Espada de Honor 1”, el cual sentó las bases para el desarrollo
de múltiples planes posteriores que ampliaron el alcance y los conceptos desarrollados, y
fueron el antecedente para generar una cultura de revisión de los procesos y la búsqueda
de innovaciones en el Ministerio de Defensa, que le permitieran al Ejército y a toda la Fuerza
Pública alcanzar niveles de eficiencia mucho más altos.
No cabe duda de que la aplicación de los planes Espada de Honor en sus diferentes ver-
siones fueron fundamentales para debilitar el sistema rival y crear las condiciones para
que, posteriormente, el principal grupo terrorista que delinquía a lo largo y ancho del país,
aceptara sentarse en una mesa de diálogo y negociar su desarme y su reinserción a la
sociedad colombiana.
Algunos productos de la aplicación de la metodología del diseño del Ejército en el CRE-I 1,
y que muestran la conceptualización desarrollada por el robusto equipo de planeamiento
organizado para tal fin, fueron los siguientes:
Concepto CRE-i 1, el hombre como centro de gravedad de la Fuerza Pública

CRE-í
MARCO COMUNICACIÓN
JURÍDICO ESTRATÉGICA
OPERACIONES

A.I CONSOLIDACIÓN
INT
ELIGEN
CIA

ENTRENAMIENTO
FOCALIZADO A
OPERACIONES

LOGÍSTICA FOCALIZADA
A OPERACIONES EL HOMBRE CENTRO
DE GRAVEDAD DE LA
FUERZA PÚBLICA

7 - 41
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

ADN BICENTENARIO*
Concepto diferencial aplicado en la metodología de diseño del Ejército durante el CRE-i 1.

CIA
ESTRUCTURA DE FZA

INTELIGEN
LOGÍSTICA

COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
ACCIÓN
OPERACIONES UNIFICADA ESFUERZO CONJUNTO, COORDINADO E INTERAGENCIAL
GESTIÓN HUMANA

ÓN
SOLIDACI
X

A.I. CON

SIMULTÁNEA

ÁREA DE
DIFERENCIAL OPERACIONES
DINÁMICA
C.C.I

Metodología conceptual desarrollada durante CRE-i 1

ESTRATÉGICO

OPERACIONAL

TÁCTICO

ESTRUCTURA DE
FUERZA

EDUCA.Y
ENTRENAMIENTO

LOGÍSTICA
INTELIGENCIA DISEÑO
OPERACIONES
A. I CONSOLIDACIÓN

MARCO JURÍDICO
PROPUESTA
OP.
GESTIÓN
HUMANA
DIAGNÓSTICO
COMUNICACIÓN
ESTRATÉGICA

IDENTIFICACIÓN

IDENTIFICAR Y DIAGNOSTICAR VARIABLES QUE PERMITAN INNOVAR LOS SISTEMAS DECISIVOS (INTELIGENCIA-
OPERACIONES-AI Y CONSOLIDACIÓN) EN LOS NIVELES ESTRATÉGICO, OPERACIONAL Y TÁCTICO

*Nota: Este ícono acompaña los recuadros que contienen información histórica y doctrinal,
que, a pesar de estar contenida en publicaciones que perdieron vigencia, se mantiene en el
ADN del Ejército ayer, hoy y siempre. La Doctrina Damasco construye sobre lo construido
mientras reconoce y resalta con orgullo la experiencia de nuestros héroes.

7 - 42
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 8

EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

HERRAMIENTAS
EVALUACIÓN REESTRUCTURACIÓN
Y TÉCNICAS

Plan
de evaluación

Grupos de trabajo
de evaluación

Indicadores
de reestructuración

Sesiones periódicas
de diseño

Análisis
premortem

8.1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

[8-1] El aprendizaje organizacional es un campo de estudio que

examina las maneras en que las organizaciones aprenden y
se adaptan. Una premisa detrás de esta disciplina es que para
que una organización mantenga su relevancia, debe estar con-
tinuamente en crecimiento y adaptación ante los cambios en el
ambiente. A pesar de la relevancia que tiene el aprendizaje, la
reinvención y la innovación, las organizaciones usualmente no
se adaptan efectivamente de forma automática. Para hacerlo,

8-1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

una organización debe desarrollar un sistema de aprendizaje

muy bien definido, que le permita tomar decisiones bien infor-
madas para cambiar y transformarse.

[8-2] Las mejores prácticas en el ámbito castrense sugieren

que las unidades militares exitosas desarrollan, mantienen y
emplean un sistema de aprendizaje organizacional que con-
tribuye a la toma de decisiones efectiva durante toda la eje-
cución de una operación. Existen numerosas herramientas y
técnicas que le permiten al comandante promover el apren-
dizaje organizacional en el desarrollo de las operaciones, las
cuales incluyen:

• Manejo y gestión del conocimiento

• Colaboración y diálogo

• Apreciaciones dinámicas

• Ensayos, brief de confirmación y retroalimentación

• Revistas después de la acción (RDA)

• Centro de Lecciones Militares Aprendidas

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA PROMOVER EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL EN EL DESARROLLO DE LAS OPERACIONES

Gestión de supuestos

Manejo y gestión del

conocimiento
Revistas después de la
acción (RDA)

Colaboración y diálogo Centro de Lecciones

Militares Aprendidas

Ensayos y
retroalimentación

8-2
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 8
EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

[8-3] La MDE ayuda a los comandantes a promover el apren-

dizaje organizacional. La naturaleza colaborativa de la MDE
incentiva la aparición de diferentes perspectivas. Los aspec- Metodología
tos creativos de la MDE ayudan a desarrollar soluciones inno- MDE de diseño del
vadoras a los problemas y maneras para que la organización Ejército

se adapte a las circunstancias cambiantes. La continua eva-

luación y reestructuración son otras formas en las que la MDE
facilita el aprendizaje organizacional.

8.2. EVALUACIÓN

[8-4] Evaluar es medir el progreso en el cumplimiento de

una tarea o misión, de la creación de un efecto o del logro
de un objetivo (MFE 5-0). La evaluación incluye comparar
resultados pronosticados con los hechos para determinar
la efectividad del uso de la fuerza. Específicamente, la eva-
luación ayuda al comandante a establecer el progreso hacia
alcanzar las condiciones del estado final deseado, el cum-
plimiento de los objetivos establecidos y la ejecución de ta-
reas. La evaluación incluye monitorear y evaluar el ambien-
te operacional para determinar cuáles cambios afectan las
operaciones.

[8-5] A lo largo del proceso de operaciones, los comandantes

integran sus propias evaluaciones con las del estado mayor,
los comandantes subordinados y otros asociados de la acción
unificada. Las principales herramientas para evaluar el pro-
greso de la operación incluyen las observaciones personales,
Medidas de
el panorama operacional común, las apreciaciones dinámicas MEDEF
eficacia
y el plan de evaluación. Este último incluye medidas de efec-
tividad (MEDEF), medidas de desempeño (MEDES) e indicado-
res de reformulación. La visualización del comandante forma MEDES
Medidas de
la base para su evaluación personal del progreso. Las apre- desempeño

ciaciones dinámicas proporcionan información, conclusiones

y recomendaciones desde la perspectiva de cada sección del
estado mayor.

8-3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

EVALUAR

Medir el progreso en el cumplimiento de una ta-

rea o misión, de la creación de un efecto o del
logro de un objetivo (MFE 5-0).

[8-6] La evaluación es continua, precede y guía cada paso del

PRODOP
Proceso de PRODOP y concluye cada operación o fase de una operación.
operaciones
En sentido amplio, consiste en las siguientes actividades, sin
estar limitada solo a ellas:

• Monitorear la situación actual para recolectar informa-

ción relevante.

• Evaluar los progresos hacia el logro de las condiciones

del estado final, el cumplimiento de objetivos y la ejecu-
ción de tareas.

• Recomendar o dirigir acciones para mejorar.

[8-7] A lo largo del PRODOP, los comandantes integran su

propia valoración con la del grupo asesor, los comandantes
subordinados y otros asociados de la acción unificada, a fin
de crear sinergias en la evaluación y darle mayor robustez.
Las principales herramientas para evaluar el progreso de
una operación incluyen la observación personal, el concep-
to operacional común, apreciaciones de situación periódicas
y el plan de evaluación que se desarrolle bajo la orientación
del comandante. Las apreciaciones de situación proporcionan
información, conclusiones y recomendaciones desde la pers-
pectiva de cada sección del grupo asesor.

[8-8] Monitoreo es la observación continua de aquellas condi-

ciones relevantes para la operación actual. (MFRE 5-0). Moni-
torear en el proceso de evaluación le permite al grupo asesor
del comandante recolectar información relevante, específica-
mente sobre la situación actual para comparar con la situa-
ción pronosticada descrita en la intención del comandante y
el concepto de la operación. Los comandantes requieren de

8-4
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 8
EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

esta herramienta para valorar adecuadamente el progreso de

la operación y tomar decisiones pertinentes y oportunas que
faciliten el quehacer de sus subalternos.

[8-9] El estado mayor analiza la información relevante re-

colectada durante el monitoreo para evaluar el avance de la
operación. Examinar es utilizar criterios para juzgar el progre-
so hacia las condiciones deseadas y determinar por qué está
en el grado actual (MFRE 5-0). Este es el centro de proceso de
evaluación, donde la mayoría del análisis ocurre. Le permite
determinar a los comandantes qué funciona y qué no, a fin
de proporcionarle mayor entendimiento y retroalimentación
sobre cómo cumplir la misión.

[8-10] Los criterios de evaluación materializados en medidas

de efectividad (MEDEF) y medidas de desempeño (MEDES)
ayudan a determinar el avance hacia el logro de las condi- Medidas de
MEDEF
ciones del estado final, el cumplimiento de objetivos y la eje- eficacia
cución de tareas. Las MEDEF determinan si una tarea logra
el resultado esperado, mientras que las MEDES establecen si
Medidas de
una tarea se completó apropiadamente. Las dos son simple- MEDES
desempeño
mente criterios y no representan la evaluación en sí misma,
requiriendo información relevante, como indicadores para la
evaluación.

[8-11] Monitorear y examinar son actividades críticas para el

funcionamiento de una unidad, sin embargo, la evaluación es-
tará incompleta si no se recomienda o dirigen acciones. La
evaluación puede diagnosticar problemas, pero a menos que
concluya con ajustes recomendados, su valor y uso para el
comandante es limitado. Basado en los resultados de la eva-
luación del progreso de la operación, el grupo asesor realiza
una lluvia de ideas para encontrar posibles mejoras al plan y
realiza valoraciones preliminares sobre el impacto y efectos
de dichos cambios. Los miembros del grupo asesor identi-
fican las modificaciones que deben adoptarse y las aportan
como recomendaciones para el comandante. Estas recomen-
daciones consisten en continuar la operación como está pla-
neado, ejecutar un plan de contingencia o restructurar.

8-5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

8.3. REESTRUCTURACIÓN
La evaluación
ayuda al [8-12] A través de una evaluación continua, el comandante
y su grupo asesor monitorean el ambiente operacional y el
comandante
progreso de la ejecución del plan. La evaluación ayuda al co-
a medir la mandante a medir la efectividad en el empleo de la fuerza y
efectividad el correcto empleo de las capacidades para asegurar que el
en el empleo enfoque operacional se mantenga viable en el contexto de la
de la fuerza intención del comando superior y el concepto de la operación.
Si el enfoque operacional no logra alcanzar lo esperado o si
y el correcto
hay aspectos en el ambiente operacional y de los problemas
empleo de las que cambian significativamente, el comandante puede decidir
capacidades iniciar esfuerzos de reestructuración.
para asegurar
[8-13] Una reestructuración es un cambio en el entendimien-
que el enfoque to que lleva a una nueva perspectiva sobre el problema o su
operacional se solución. Reestructurar es la acción de retomar hipótesis,
mantenga viable conclusiones y decisiones previas que apoyan el enfoque ope-
en el contexto racional actual. En esencia, la reestructuración revisa lo que
de la intención el comandante y su equipo asesor creen entender sobre el
ambiente operacional, el problema y el estado final deseado.
del comando El comandante puede tomar la decisión de reestructurar en
superior y el cualquier momento durante el desarrollo de la operación, im-
concepto de la pulsado por factores como:
operación.
• La evaluación revela la existencia de una falta importante
en el progreso de la operación.

• Supuestos dados como válidos, desvirtuados por hechos

reales comprobables.

• Éxitos o fallas no anticipados.

• Un evento grave o relevante que cause un cambio profun-

do y radical en el ambiente operacional.

• Una revisión periódica programada que muestra la exis-

tencia de problemas.

• Un cambio de misión o de estado final emitido por un co-

mando superior.

8-6
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 8
EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

[8-14] Durante las operaciones, los comandantes reestruc-

turan tras percatarse de que las condiciones generales han
cambiado, los objetivos no pueden ser alcanzados con el en- Los comandantes
foque operacional actual o por un cambio de la misión o el es- y estados mayores
tado final deseado. Reestructurar provee la libertad de pensar del Ejército
y proyectar la operación más allá de los límites establecidos practican el
anteriormente y permite visualizarla desde diferentes pers-
aprendizaje de
pectivas con el propósito de generar nuevas e innovadoras
opciones. Las condiciones cambian con frecuencia durante la bucle sencillo para
ejecución, teniendo en cuenta la alta interacción de las fuer- evaluar el progreso
zas con el ambiente operacional. Reconocer y anticipar estos de una operación
cambios es fundamental para la capacidad de aprendizaje de y modificar los
una unidad, un grupo de planeamiento o el estado mayor/pla-
planes para volver
na mayor durante una operación.
a encarrilarla con
[8-15] La restructuración incorpora el concepto de aprendiza- su visualización
je de doble bucle –un concepto de aprendizaje organizacional original.
que difiere del de una sola vuelta–. En el aprendizaje de una
vuelta, los individuos, grupos, u organizaciones modifican sus
acciones de acuerdo con la diferencia entre los resultados es-
perados y los obtenidos. En el aprendizaje de bucle sencillo,
la organización detecta errores y realiza correcciones para
alcanzar los objetivos planteados y resolver problemas co-
tidianos. En contraste, el de doble bucle involucra corrección
de errores que no son evidentes en circunstancias que no
permiten una predicción con facilidad. En este, los individuos,
grupos, u organizaciones cuestionan sus valores, conjeturas,
supuestos y políticas que los llevaron a las acciones exami-
nadas.

[8-16] Las unidades efectivas incorporan el aprendizaje de

bucle sencillo y doble en todas las operaciones. Los coman-
dantes y estados mayores del Ejército practican el aprendizaje
de bucle sencillo para evaluar el progreso de una operación y
modificar los planes para volver a encarrilarla con su visuali-
zación original. Las operaciones rara vez se desarrollan como
se visualizan durante el planeamiento; los comandantes y el
estado mayor reconocen los factores desencadenantes (acti-
vadores), las señales y las características de la situación que
indican que la lógica subyacente detrás del plan fue errónea
y ya no es aplicable. Esta no es una tarea fácil porque una vez

8-7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

que se enmarca un problema y se forma un modelo mental,

es natural que los comandantes y el estado mayor no vean (o
incluso descarten) indicadores y eventos que no se ajusten a
la comprensión y visualización original de una operación.

[8-17] Durante la ejecución, es importante que los comandan-

tes, apoyados por su grupo asesor, así como por los coman-
dantes de unidades subordinadas, cuestionen el entendimien-
to inicial que tuvieron y la visualización de las operaciones.
Los comandantes cuestionan los supuestos iniciales, hipóte-
Metodología
sis y conclusiones que soportan el plan actual y que fueron
MDE de diseño del desarrollados por la MDE, en conferencias con el comandante
Ejército o en reuniones de valoración de alto nivel. Esto lleva al co-
mandante a dirigir un esfuerzo para reestructurar el ambien-
te operacional y revisar los problemas asociados.

[8-18] La figura 8-1 muestra la reestructuración de las ope-

raciones. Teniendo en cuenta que las operaciones nunca se
desarrollan como se las visualiza, los comandantes refinan el
plan durante la preparación y la ejecución. Durante la ejecu-
ción, la valoración ayuda a identificar variaciones en la visua-
lización inicial del comandante. Una variante es la diferencia
entre la situación actual y la situación pronosticada en un mo-
mento dado o durante un evento.

[8-19] Existen dos formas de variantes: oportunidades y ame-

nazas. Una oportunidad resulta de la posibilidad de un éxi-
to pronosticado o inesperado. Cuando los comandantes re-
conocen una oportunidad, alteran el orden para explotarla
si el cambio logra el estado final sin incurrir en riesgos no
aceptables. La segunda forma de variante es una amenaza
al cumplimiento de la misión o la supervivencia de la fuerza.
Cuando se reconoce una amenaza, el comandante ajusta la
orden para eliminar la ventaja del enemigo, restaurar la ven-
taja propia y recuperar la iniciativa. No todas las amenazas a
la fuerza o a la misión provienen de organizaciones hostiles o
neutrales. Las enfermedades, las sustancias tóxicas y los de-
sastres naturales son ejemplos de otras amenazas a las que
pueden estar expuestas las fuerzas propias.

8-8
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 8
EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

EVALUACIÓN

REESTRUCTURACIÓN AJUSTE DE
DECISIONES

SDE
DECISIÓN DE

IDA
EJECUCIÓN
N
RTU
OPO

PLANEAR Y PREPARAR 1 EJECUTAR

ESTADO FINAL
(COMO SE VISUALIZA EN LA ORDEN) VISUALIZADO
AM
ENA

DECISIÓN DE
EJECUCIÓN
ZAS

AJUSTE DE
REESTRUCTURACIÓN DECISIONES

Durante la ejecución, los comandantes y el equipo asesor evalúan el marco fundamental del plan en sí mismo.
Esto incluye reexaminar el enfoque operacional original para determinar si este sigue siendo relevante a la situación actual.

| Figura 8-1 | Toma de decisiones durante la ejecución y la reestructuración

[8-20] Dependiendo de la magnitud de la variante identifica-

da, los comandantes toman decisiones sobre la ejecución y el
ajuste que debe ser implementado. Una decisión ajustada es
la selección de un curso de acción que modifique la orden o
la ejecución para responder a las oportunidades o amenazas;
en algunos casos la variación es tan extrema que ningún plan
de contingencia o secuela se ajusta al cambio requerido o el
plan actual carece de la flexibilidad necesaria para responder
a ella. En esta situación, el comandante y su equipo asesor
pueden reestructurar el ambiente operacional y el problema
generando un nuevo plan. Esto exige que se inicie un nuevo
ciclo del proceso de operaciones.

8-9
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

8.4. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

[8-21] Las herramientas y técnicas que ayudan al comandan-

te y a su grupo asesor a evaluar operaciones y reestructurar-
las incluyen:

• Plan de evaluación

• Grupo de trabajo de la evaluación

• Indicadores de reestructuración

• Sesiones periódicas de diseño

• Análisis premortem

8.4.1. Plan de evaluación

[8-22] El equipo asesor elabora un plan de evaluación con

Medidas de el propósito de medir el progreso de una operación. El plan
MEDEF
eficacia
de evaluación incorpora criterios (como los MEDEF, MEDES
e indicadores) usados para evaluar las tareas completadas,
Medidas de objetivos cumplidos y condiciones del estado final obtenidas.
MEDES
desempeño Una evaluación efectiva del plan incorpora la lógica usada
para construirlo. Cada plan se construye sobre supuestos y
sobre el enfoque operacional (una conceptualización amplia
de las acciones que producen las condiciones que definen el
estado final deseado). La lógica sobre por qué el comandante
cree que las acciones dentro del plan producirán los resul-
tados deseados es una consideración importante cuando se
Metodología
MDE de diseño del
desarrolla el plan de evaluación. Registrar y comprender esta
Ejército lógica durante la MDE ayuda al equipo asesor a recomendar
los MEDES, MEDEF e indicadores apropiados para valorar la
operación. También les ayuda a determinar si necesitan re-
plantear el problema, si las suposiciones son falsas o si la ló-
gica detrás del plan parece defectuosa a medida que avanzan
las operaciones.

8 - 10
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 8
EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

8.4.2. Grupos de trabajo de evaluación

[8-23] Todas las secciones del estado mayor/plana mayor

evalúan los avances del plan, teniendo en cuenta que esta
no es una responsabilidad de ninguna sección en particular.
Cada sección del equipo asesor conduce la evaluación des-
de su área de experticia. Sin embargo, estas secciones del
equipo asesor coordinan e integran sus juicios individuales y
recomendaciones asociadas teniendo en cuenta las funciones
de conducción de la guerra, con el propósito de producir una
evaluación completa para el comandante. Una técnica para
desarrollarla que permite tener un producto sólido y muy bien
argumentado es formar un grupo de trabajo de evaluación.

[8-24] El grupo de trabajo de evaluación está diseñado para

ser multifuncional e incluye miembros del equipo asesor del
comandante, personal integrante de las unidades subordi-
nadas y otros asociados de la acción unificada por fuera del
cuartel general. Los comandantes designan al jefe de estado
mayor, oficial ejecutivo o a uno de los líderes de la sección del
grupo asesor para dirigir el grupo de trabajo. Es muy útil que
el personal que participó en el desarrollo de la estructura del
ambiente, del problema y el enfoque operacional hagan parte
del grupo de trabajo de evaluación.

8.4.3. Indicadores de reestructuración

[8-25] Es útil pensar con anticipación sobre qué circunstan-

cias, eventos o cambios requiere reestructurar el comandante.
Como tal, el comandante y su equipo de planeamiento desa-
rrollan indicadores de reestructuración que se incluyen en el
plan de evaluación. Un indicador de reestructuración permite
identificar una condición en el ambiente operacional que ha
cambiado o que podría causar un cambio en el problema de
tal manera que el actual enfoque operacional podría dejar de
Requerimientos
ser válido. Muchos indicadores de reestructuración podrían de información
RICC
ser incluidos en los requerimientos de información crítica del crítica del
comandante (RICC), si representan información que haría que comandante
el comandante considere una reestructuración a corto plazo y

8 - 11
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

un potencial rediseño de su planeamiento. Los indicadores de

Una de las reestructuración apoyan la habilidad del comandante de en-
tender, aprender, adaptarse y reestructurar según sea nece-
preguntas más sario. Los ejemplos de tal información incluyen los siguientes:
importantes
cuando se valora • Cambios en el enunciado del problema original.
una operación es • Cambios significativos en la composición del enemigo.
si el plan sigue
siendo relevante. • Cambios significativos en los movimientos esperados del
enemigo.

• Cambios significativos en las capacidades de los asocia-

dos de la acción unificada o integrantes de la coalición
(en caso de hacer parte de un esfuerzo multinacional).

• Cambios en el concepto operacional del nivel superior

que modifican el estado final deseado.

• Ausencia inesperada de progreso hacia la consecución

de los objetivos.

• Cambios en el apoyo internacional y/o voluntad de la po-

blación civil.

• Supuestos clave que se valoran como inválidos.

8.4.4. Sesiones periódicas de diseño

[8-26] Una de las preguntas más importantes cuando se va-

lora una operación es si el plan sigue siendo relevante. La
evaluación comprende medir el progreso en la ejecución pla-
neada e incluye reexaminar periódicamente la lógica y los
supuestos del plan original para determinar si sigue siendo
relevante. Es difícil salir del plano mental preexistente aso-
ciado con el plan actual, especialmente cuando se está in-
volucrado en acciones preventivas. Es de gran ayuda para el
comandante y el equipo de planeamiento tomar distancia de
la evaluación formal para reexaminar la situación desde una
perspectiva diferente a las ya existentes. Con este propósi-
to, el comandante dirige una sesión periódica de diseño para

8 - 12
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

CAPÍTULO 8
EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

examinar las estructuras del ambiente y de los problemas,

así como para examinar si el enfoque operacional actual si-
gue siendo relevante. El análisis
premortem es una
herramienta para
8.4.5. Análisis premortem que los líderes
examinen las
[8-27] El análisis premortem es una herramienta para que los
líderes examinen las premisas detrás de un curso de acción
premisas detrás
propuesto, un supuesto o una tarea específica, poniéndose en de un curso de
la situación de que el proyecto ha fracasado y a modo de jue- acción propuesto,
go de rol, explicar las razones por las que esto ha ocurrido. un supuesto o una
[8-28] Esta herramienta elimina la sensación de tener la pro- tarea específica,
piedad sobre el plan de acción a través de una serie de pre- poniéndose en
guntas que se enfocan en los factores que pueden hacer que la situación de
el plan falle. La premisa de un análisis premortem es que, que el proyecto
durante el planeamiento, el comandante y su equipo asesor
ha fracasado y a
pueden haberse sentido muy seguros del plan en sí mismo.
Al imaginar maneras en que el plan podría fallar y discernir modo de juego de
por qué, los comandantes y sus equipos asesores mejoran el rol, explicar las
plan y desarrollan indicadores de reestructuración para con- razones por las que
siderar durante el entrenamiento. Al desarrollarse una sesión esto ha ocurrido.
grupal para emplear esta herramienta, los siguientes pasos
ayudan a desarrollar un análisis premortem adecuado.

• Todos los miembros del grupo se familiarizan por com-

pleto con el plan.

• Como grupo, el equipo se imagina el fracaso del plan,

identificando las posibles fallas que motivarán la ocu-
rrencia de esto.

• Desarrollar individualmente los motivos que produjeron

las fallas.

• Como grupo, discutir cada razón y registrar todas las

ideas.

• Revisar el plan para determinar que debe cambiarse, in-

cluyendo recomendar conceptos para potenciales planes
de contingencia y secuelas.

8 - 13
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

• Refinar la lista de razones por las que el plan podría fa-

llar y desarrollar indicadores de reestructuración.

• Revisar periódicamente la lista de razones por las que el

plan podría fallar y los indicadores de reestructuración
durante la ejecución.

8 - 14
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO A

EJEMPLO ESQUEMÁTICO DEL ARTE Y DISEÑO

OPERACIONAL EN LA OPERACIÓN BARBARROJA

[A-1] La Operación Barbarroja, nombre clave del plan de in-

vasión a la Unión Soviética por parte de las fuerzas armadas
alemanas durante la Segunda Guerra Mundial, se inició el 22
de junio de 1941 y fue el teatro de operaciones en el cual se
libraron las batallas más grandes, dejó bajas innumerables y
causó la pérdida de extensiones territoriales enormes en un
corto tiempo. Esta terminó el 5 de diciembre de 1941, con la
retirada del ejército alemán a raíz del contraataque del ejér-
cito rojo, que anuló las esperanzas y terminó con los planes
alemanes de obtener la victoria y materializar la invasión.

1.1. GUÍA POLÍTICO-ESTRATÉGICA

[A-2] En este escenario histórico, Hitler ordenó al general

Walther von Brauchitsch, comandante en jefe del OKH, elabo-
rar el estudio sobre la ‘cuestión soviética’ y diseñar un plan de
campaña para la invasión.

[A-3] Las premisas dadas por Adolf Hitler al general Brau-

chitsch fueron:

• La concentración de las fuerzas alemanas procedentes

del oeste de Europa al este duraría de cuatro a seis se-
manas.

• El objetivo estratégico operacional sería destruir al ejér-

cito rojo mediante la ocupación de una gran extensión de

A-1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

territorio y la neutralización de su capacidad de alcan-

ce aéreo por parte de las fuerzas aéreas soviéticas a los
centros industriales de producción de armamentos ale-
manes. La protección de los campos petrolíferos ruma-
nos bajo control alemán sería esencial, debido a que era
la única fuente de combustible para Alemania; asimismo,
se debería asegurar el trigo de Ucrania y los campos pe-
trolíferos del Cáucaso.

• Se tendría que provocar la independencia de Ucrania y

establecer una confederación de Estados bálticos en la
esfera de dominio del Tercer Reich.

• Las fuerzas terrestres alemanas estimadas necesarias

serían de 80 a 100 divisiones. La Unión Soviética dispon-
dría aproximadamente de 50 a 75 divisiones para enfren-
tar a las fuerzas terrestres alemanas.

[A-4] Con estos lineamientos estratégicos, el 29 de julio de

1940, el general Erich Marcks, jefe de estado mayor del OKH,
inició el estudio de la campaña contra la Unión Soviética: la
mayor operación de la historia militar.

1.2. VISIÓN ESQUEMÁTICA DEL PROCESO DE

PLANEAMIENTO APLICANDO LA METODOLOGÍA DE DISEÑO
DEL EJÉRCITO

1.2.1. Enmarcar el ambiente operacional

A partir de la guía estratégica recibida, la apreciación

del comandante utiliza el arte operacional (ARTOP)
para la formulación del planeamiento con las variables
operacionales (PEMSITIM) y las variables de la misión
(METT-TC).

[A-5] Los países de Europa estaban bajo el yugo alemán, In-

glaterra resistía y la Unión Soviética explotaba la situación a
su favor. El 14 junio de 1940, se anexó Lituania; el 26 junio

A-2
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO A
ESTUDIO DE CASO

de 1940, Letonia y Estonia, lo cual no fue bien recibido por

Alemania y se anunció la ruptura del pacto de no agresión
existente entre ambos países (tratado Molotov-Ribbentrop del
23 de agosto de 1939).

[A-6] Los ingleses estaban convencidos de que los éxitos

alemanes no constituían una amenaza para la Unión Sovié-
tica. No obstante, Hitler se aprestaba a romper con el tratado
Molotov-Ribbentrop cuando, el 31 julio de 1940, expresó al
alto mando militar: “Rusia debe ser aniquilada y cuanto an-
tes, mejor. La fecha prevista para que la ataquemos será la
primavera de 1941”.

[A-7] El 19 de Julio de 1940, Hitler tomó la palabra en el Rei-

chstag y dejó entrever a los asistentes la posibilidad de fir-
mar un acuerdo de paz con Gran Bretaña. Mientras, Polonia,
Dinamarca, Noruega, Holanda, Bélgica y Francia habían caído
en campañas relámpago. En septiembre de 1940, Alemania
firmó el pacto de su alianza con Italia y Japón.

[A-8] Todo se tradujo en una actividad política intensa que

amenazaba a la Unión Soviética con la adhesión de Hungría,
Rumania y Eslovaquia al eje entre Alemania, Italia y Japón. A
principios de 1941, Bulgaria cayó en la órbita alemana, y Yu-
goslavia y Grecia fueron anexadas por la fuerza militar. Esta
situación hizo inevitable la ruptura entre Alemania y la Unión
Soviética.

1.2.2. Enmarcar el problema operacional

Continúa la apreciación del comandante utilizando el ARTOP

para la formulación del planeamiento.

[A-9] Lograr la rendición de la Unión Soviética lo más pronto

posible, antes de la llegada del invierno de 1941, eliminando
la posibilidad de que Alemania librara una guerra de dos fren-
tes: el este y el oeste. La población rusa y las minorías étnicas
de Ucrania no resistirían el avance alemán para sostener al
régimen comunista y considerarían a las fuerzas terrestres
alemanas como libertadoras.

A-3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[A-10] El avance debería continuar hasta alcanzar, antes del

invierno, la línea general Arcángel (ciudad portuaria en el mar
de Barents en el norte de Rusia), a lo largo de la confluencia
del río Volga, Astrakán (ciudad portuaria en la desembocadu-
ra del Volga en el mar caspio).

[A-11] La línea se originó en un estudio militar efectuado por

el general Marcks, llamado ‘Operación Proyecto Este’, en el
cual visualizó la ocupación de la Unión Soviética hasta esta
línea con el objetivo de evitar cualquier amenaza para Alema-
nia en el futuro y protegerla contra bombarderos enemigos.
La idea operacional era derrotar al ejército rojo al oeste de la
línea en una campaña militar rápida, en 1941, antes del inicio
del invierno.

[A-12] Se asumía que la mayoría de los suministros militares

soviéticos y la mayor parte de los alimentos y el potencial de
población de la Unión Soviética estaban al oeste de la línea
establecida. Alcanzarla privaría a la Unión Soviética del 86 %
de sus recursos petroleros (territorios petroleros en el Cáuca-
so). Por consiguiente, los centros industriales soviéticos (ha-
cia el este de la línea establecida) deberían ser destruidos por
bombardeos aéreos para los cuales se tenía que asignar una
flota aérea, equivalente a un grupo de ejércitos.

[A-13] Alcanzar la línea general Arcángel–Astrakán implica-

ría:

• Conquistar la ciudad de Leningrado, la clave del mar Bál-

tico, con el fin de cortar la línea férrea de Múrmansk.

• Conquistar Moscú, el sistema nervioso de la Unión sovié-

tica.

• Conquistar Ucrania y la cuenca del río Donetz para ase-

gurar la producción de cereales y de petróleo de estas
áreas geográficas.

A-4
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO A
ESTUDIO DE CASO

1.2.3. Estructurar el enfoque operacional

La apreciación del comandante mediante el ARTOP utiliza el

diseño operacional para implementar la idea operacional en
el diseño de la campaña.

[A-14] Con esta estructuración del problema operacional, el 5

de agosto 1940, el general Marcks entregó el primer enfoque
operacional, mediante un plan, al general Franz Halder, jefe
del estado mayor del OKH, aun cuando Alemania se encon-
traba empeñada en una ofensiva aérea a gran escala contra
Gran Bretaña.

Primer enfoque operacional (esquemáticamente)

[A-15] ­ Objetivo: derrotar al ejército rojo y avanzar hasta la

línea Rostov-Gorky-Arkhangelsk para prevenir ataques aé-
reos. El objetivo esencial era Moscú; el operacional, la línea
Arkhangelsk-Astrakán, dado que una ocupación de toda la
Unión Soviética en una sola campaña militar se consideraba
imposible, en vista de sus grandes dimensiones geográficas.

[A-16] ­ Para agosto de 1940:

• Fuerzas de la Unión Soviética estimadas: 96 divisiones de

infantería y 23 de caballería y 28 brigadas mecanizadas.
Estos cálculos partían de la idea de que los rusos no se-
rían capaces de incrementar significativamente sus ca-
pacidades durante la ejecución de la operación (aprecia-
ción que se evidenció como errónea). El general Marcks
estaba convencido de la mejor calidad de la wehrmacht y
visualizaba una victoria rápida sobre la Unión Soviética.

• Fuerzas de Alemania estimadas: 24 divisiones Panzer, 1

de caballería, 12 de infantería motorizada y 110 de infan-
tería. Un balance de fuerzas aparente que mostraba un
equilibrio entre los adversarios, pero que estaba basado
en datos erróneos.

A-5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[A-17] ­ Una característica geográfica importante, como los

pantanos del Pripyat, dividía el área de las regiones occiden-
tales de la Unión Soviética en dos teatros de operaciones. El
sur era el terreno es más favorable, aunque no tenía buenas
vías.

[A-18] ­ El ejército rojo utilizaría operaciones defensivas, ex-

cepto a lo largo de la frontera rumana por donde podría ata-
car para apoderarse de la infraestructura del petróleo.

[A-19] ­ Despliegue ejército rojo: la fuerza principal estaría en

los Estados bálticos y Ucrania. Habría una fuerza de reserva
próxima a Moscú (estimación que fue arriesgadamente erró-
nea).

• Conducción de las operaciones con dos grupos de ejér-

citos (norte y sur):

-- El grupo de ejércitos norte atacaría en dirección a

Moscú y capturaría la capital.

-- El grupo de ejércitos sur atacaría, a través de Ucra-

nia, en dirección a Kiev (esto era imperativo para la
protección de Rumania y su petróleo). Además, de-
bería destruir al ejército rojo en Ucrania y establecer
cabezas de desembarco en el río Dnieper.

• Esfuerzo operacional principal: aniquilación del ejérci-

to rojo al oeste de Moscú. Este esfuerzo operacional se
apoyaría con una fuerza que cubriría el flanco izquierdo
(región de Pskov-Leningrado).

• Movimiento: las fuerzas blindadas y motorizadas rompe-

rían las líneas enemigas, con apoyo de la luftwaffe, y deja-
rían a la infantería el cerco y la destrucción de las tropas
soviéticas que quedaran atrapadas por los movimientos
envolventes.

• Misión de la luftwaffe: neutralizar a la fuerza aérea, des-

truir los nudos de comunicaciones y apoyar a las fuerzas
blindadas.

A-6
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO A
ESTUDIO DE CASO

• Misión de la kriegsmarine: neutralizar a la flota soviética

en el mar Báltico, dar cobertura a los envíos de mine-
ral de hierro suecos y transportar suministros cuando el
ejército capturara los puertos.

• Logística: se establecerían centros logísticos tras los dos

grupos de ejércitos. En los Estados bálticos, Bielorrusia
y Ucrania se impondrían autogobiernos no bolcheviques.

• Secuencia de las operaciones (desde mayo a octubre de

1941)

-- I­ Fase: ruptura de las líneas enemigas con fuerzas

blindadas.

-- II Fase: combate en bosques y ríos.

-- III Fase: conquista de Moscú y Leningrado.

-- IV Fase: establecimiento del frente hasta la línea del

Don, río Volga y río Dvina septentrional. De 9 a 17
semanas. Si la Unión Soviética no se rendía, se po-
dría establecer un gobierno en Asia y mantener un
estado de guerra latente.

| Figura A-1 | Primer enfoque operacional

A-7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[A-20] Posteriormente, y tras discusiones con diferentes ar-

gumentaciones en el más alto nivel del mando alemán, se
produjo un segundo enfoque operacional.

Segundo enfoque operacional (base del diseño de la

campaña)

[A-21] Moscú era el centro político, industrial y de comunica-

ciones más importante de la Unión Soviética. El general Marc-
ks, planteó este punto al general der Kavallerie Ernst Kös-
tring, agregado militar alemán, quién pensaba que la captura
de Moscú no sería la clave de la victoria, considerando los
grandes recursos industriales de Rusia, al este de los mon-
tes Urales, y el temple del pueblo ruso demostrado histórica-
mente. Sin saberlo, Hitler coincidió con el general Köstring;
por el contrario, el general Halder, jefe del estado mayor del
OKH, estuvo de acuerdo con el general Marcks en cuanto a
que Moscú debería ser el objetivo principal del Plan Barbarro-
ja (este siempre mantuvo tal concepción durante la ejecución
de las operaciones).

[A-22] En septiembre de 1940, se reasignó el estudio del Plan

Barbarroja al general Friedrich Paulus, integrante del alto
mando de las fuerzas armadas, y a la postre, futuro mariscal
de campo que se rindió en Stalingrado en enero de 1943. Este
nuevo estudio trajo un cambio sustancial y significativo con
respecto del primer enfoque operacional: no se contemplaron
dos grupos de ejércitos, sino tres; al mismo tiempo, la capital
Moscú no se designó como objetivo principal, sino como un
objetivo secundario y condicionado. Esto implicaba que, una
vez que el grupo de ejércitos del centro conquistara la ciudad
de Smolensk, proseguir la ofensiva hacia Moscú dependería
del éxito del grupo de ejércitos norte en la conquista de la ciu-
dad de Leningrado (fuerzas del grupo de ejércitos del centro
tendrían que apoyar esta toma).

[A-23] El 29 de octubre de 1940, el general Halder recibió el

segundo enfoque operacional; sin embargo, el alto mando
alemán y el general Halder, que estaba en desacuerdo con
las modificaciones efectuadas al original, consideraban que

A-8
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO A
ESTUDIO DE CASO

la superioridad militar sobre la Unión Soviética sería deter-

minante; esto último inducido por los éxitos de la campaña de
Francia (1940) y la de Finlandia (1939-1940), en que un país
pequeño como Finlandia, con fuerzas débiles y escasas, pero
bien entrenadas y con la moral alta, logró contener en gran
medida al ejército rojo, a pesar de su victoria relativa.

[A-24] El 5 de diciembre de 1940, el general Brauchitsch y el

general Halder presentaron a Hitler el diseño de la campa-
ña del segundo enfoque operacional, en el que metodológi-
camente especificaban más detalles y confirmaban la idea
operacional de lanzar tres y no dos grupos de ejércitos. Adi-
cionalmente, se confirmó como máximo alcance territorial a
la línea Arkhangelsk-río Volga-Astrakán.

[A-25] Hitler aprobó el diseño de la campaña del segundo en-

foque operacional y enfatizó dos aspectos:

• Moscú no sería el objetivo principal y decisivo.

• Lograr la aniquilación del ejército rojo al oeste de la línea

Arkhangelsk-río Volga-Astrakán para impedir su replie-
gue hacia el este en las profundidades del espacio ruso.

| Figura A-2 | Segundo enfoque operacional y diseño de la campaña

A-9
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[A-26] También se añadió la participación de Finlandia y Ru-

mania; igualmente, se estableció que la concentración de
fuerzas alemanas desde el oeste, hacia el este, no debería
sobrepasar las 8 semanas, ya que estos movimientos no se
podrían encubrir después de abril de 1941. Se concluyó que
la Unión Soviética sería derrotada de 8 a 10 semanas des-
pués de iniciar la operación. En consecuencia, el general Al-
fred Jodl, jefe del estado mayor del OKW, el 6 de diciembre de
1940, ordenó elaborar la Directiva n.° 21 (plan de campaña)
para ser firmada por Hitler.

Plan de campaña: Directiva n.° 21 (Fall Barbarossa)

[A-27] El 18 de diciembre de 1940, se emitió la Directiva n.°

21 “Fall Barbarossa”, en la cual se establecieron los objetivos
y las condiciones específicas para la invasión alemana a la
Unión Soviética, determinando alcanzar la línea general Ar-
khangelsk-Volga como el objetivo operacional general.

• Se establece que el grupo de ejércitos norte, al mando

del general von Leeb, se dirigiría a Kaunas, a través del
río Divina hacia el lago Pskov, y tendría que conquistar
Leningrado y Kronstadt (base de la flota soviética del Bál-
tico).

• Acto seguido, el grupo de ejércitos del centro, al mando

del general von Bock, debería efectuar un doble envolvi-
miento por Bielostok y progresar con la ofensiva hacia
Moscú. (Este aspecto de condicionar el objetivo de Moscú,
constituyó una diatriba importante entre Hitler y el esta-
do mayor del ejército alemán).

• El grupo de ejércitos sur atacaría en dos ejes: hacia Kiro-

vograd y hacia Kiev.

• En el sector de Finlandia, se contempló que los finlande-

ses atacarían a través del lago Ladoga, en coordinación
con el avance del grupo de ejércitos norte.

• En el sector de Noruega, las fuerzas alemanas debe-

rían defender el área de posibles ataques británicos y

A - 10
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO A
ESTUDIO DE CASO

conquistar Petsamo para conquistar posteriormente a

Murmansk.

• Se fijó el inicio de la operación para el día el 30 de abril de

1941, pero debido al estancamiento del ejército italiano
en Yugoslavia y Grecia, que obligó a Alemania a apoyar
a Mussolini, Hitler decidió cambiar la fecha para el 22 de
junio de 1941, a las 03:00 horas.

| Figura A-3 | Plan de campaña: Directiva n.° 21 (Fall Barbarossa)

A - 11
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
Página dejada en blanco intencionalmente

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO B

ESTUDIO DE CASO

[B-1] Este anexo proporciona un ejemplo sobre la estructura-

ción de un ambiente operacional desde una perspectiva sis-
témica durante el proceso de operaciones. Emplea una serie
de diagramas de análisis de red para visualizar y describir el
. ambiente. Concluye con la descripción de un enfoque opera-
cional que utiliza los instrumentos del poder nacional: diplo-
macia, información, militar y economía (DIME). La intención de
este anexo es mostrar de una manera sencilla y didáctica una Metodología
manera de aplicar la metodología de diseño de Ejército (MDE) MDE de diseño del
para entender el ambiente operacional. Existen numerosas Ejército

herramientas y elementos del arte operacional para que el

comandante y su equipo asesor estructuren el ambiente ope-
racional y los problemas asociados con su misión, además de
desarrollar un enfoque para abordar el proceso de operacio-
nes. Con este ejemplo se pretende mostrar solo una posible
manera de enfocar y aplicar la MDE.

SITUACIÓN GENERAL

[B-2] Las unidades del Ejército conducen operaciones como

parte de una fuerza conjunta. El comandante de la fuerza
normalmente asigna a las unidades del Ejército un área de
Área de
operaciones (AO) suficientemente extensa, de manera que le AO
operaciones
permita maniobrar y ejecutar sus tareas y actividades de pro-
tección efectivas al tiempo que es responsable por conducir

B-1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

Área de las operaciones en su AO. El área de interés del comandante

AO
operaciones
se extiende fuera del área de operaciones. Un área de interés
es el área que le compete al comandante, incluyendo el área
de influencia y las áreas adyacentes a la misma, y se extiende
en territorio enemigo (MFRE 3-0).

[B-3] El ambiente operacional no se ve restringido por la

geografía física; los comandantes de las unidades del Ejér-
cito, especialmente en los niveles más altos, comprenden su
ambiente operacional desde una perspectiva regional. En el
desarrollo de operaciones contra el narcotráfico, contraterro-
rismo y contrainsurgencia, el enemigo actúa basado en intrin-
cadas redes que permean las fronteras nacionales. De hecho,
estas redes tienen una influencia significativa en los sistemas
regionales, tradicionales y nacionales ya establecidos. Por
ejemplo, una red terrorista comete actos terroristas en tres
países, tiene refugios y campamentos en un cuarto país y re-
cibe suministros y otras ayudas de un quinto país.

[B-4] Además de comprender el ambiente operacional, es im-

portante que los comandantes y sus equipos asesores tengan
en cuenta las capacidades y recursos disponibles, no solo de
sus unidades subordinadas, sino de las que le proporcionan la
fuerza conjunta, así como las que aportan los asociados de la
acción unificada. A través del trabajo conjunto e interagencial,
las unidades gestionan apoyos del comandante de la fuerza
conjunta para el cumplimiento de su misión y recomiendan
acciones que contribuyan a cumplir los objetivos de la cam-
paña.

ESTRUCTURAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

[B-5] En este estudio de caso, el comandante de división emi-

te instrucciones al G-5 con el objeto de formar un equipo de
planeamiento para examinar las relaciones entre los trafi-
cantes de drogas y las células de una organización insurgen-
te, con el fin de desarrollar opciones que puedan neutralizar
estas relaciones. La mayoría de estas células se encuentran
localizadas en el AO de la división, sin embargo, también exis-
ten elementos insurgentes localizados a lo largo del área

B-2
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO B
ESTUDIO DE CASO

operacional conjunta. Las células cuentan con redes que las

apoyan por fuera del área de operaciones en el país vecino
X. Como tal, el comandante ordena que el equipo de planea- Área de
miento expanda su análisis más allá del AO de la división y AO
operaciones
enfoque el problema de manera regional. Adicionalmente, el
comandante emite instrucciones para no limitar sus opciones
solamente a lo que la división puede ejecutar. El comandante
de división tiene la intención de proponer diferentes opciones
al comandante de fuerza conjunta respecto a la manera en
que la fuerza conjunta, las fuerzas policiales y las agencias
de seguridad pueden interrumpir la financiación de estas or-
ganizaciones criminales.

[B-6] El G-5 asigna un integrante de su equipo para esta tarea

junto con miembros del G-2, G-3 y G-9, los cuales forman la
base del equipo de planeamiento. Adicionalmente el G-4 ofre-
ce un capitán (quien previamente estuvo asignado a la Briga-
da contra el narcotráfico) para ayudar con el planeamiento. El
ejemplo que se plasma en las figuras A-1 a A-4 muestra cómo
un equipo de planeamiento puede pensar sobre los actores
(individuos y organizaciones), nodos (instalaciones, áreas,
material) y relaciones entre los actores, de manera que les
permita identificar las acciones que puedan crear las condi-
ciones para un estado final deseado.

[B-7] La figura B-1 representa el trabajo inicial del equipo

de planeamiento, el cual identifica que la cocaína es usada
como una forma de microfinanciamiento a lo largo del AO.
A menudo los campesinos (1) reciben préstamos y finan-
ciamiento, que se basa en el compromiso de cultivar matas
de coca y cancelar los préstamos con la coca producida; en
ocasiones también son objeto de extorsión. Los recursos
obtenidos le permiten al campesino satisfacer sus nece-
sidades básicas. En la región existe una clara restricción
legal sobre la producción de sustancias alucinógenas y la
población rural en el área es conocedora y está de acuerdo
con ella. A pesar de lo anterior, la mayoría de los producto-
res de hoja de coca no puede ignorar la realidad económica
de la zona, la dificultad que representa cultivar y comerciar
productos agrícolas lícitos, los obstáculos que enfrentan
para moverlos a los sitios de acopio, lo que contrasta con

B-3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

las utilidades que les proporciona el hecho de producir ma-

tas de coca. Normalmente el cultivador de matas de coca
también tiene un negocio lícito que ofrece en el mercado
local (2).
Comerciantes de hoja de coca
mercados locales

02

Reembolso de
Hoja de coca
$ pago/préstamos
Extorsiones

01
Cultivadores de
hoja de coca

| Figura B-1 | Análisis de red 1

[B-8] La figura B-2 representa una expansión de la estructura

del ambiente operacional. El oficial que hizo parte de la Brigada
contra el narcotráfico explica que el escalón en el negocio de la
coca que verdaderamente se lucra es el que produce la cocaína
y pone el producto en los mercados internacionales; además
explica el proceso al resto del equipo mientras lo dibuja en su
tablero. La hoja de coca se convierte en clorhidrato de cocaína
en los laboratorios (3), transformación que la hace valiosa. El
término “laboratorio” se refiere a cualquier lugar donde se en-
cuentren los precursores, la hoja de coca y las personas con los
conocimientos químicos para adelantar el proceso. No se re-
quieren herramientas sofisticadas, pues un laboratorio puede
ser una simple choza y estar escondida en medio de la selva.

B-4
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO B
ESTUDIO DE CASO

Los precursores químicos se consiguen empleando las redes

de contrabando desde otros países o adquiridas legalmente a
través de empresas fachada (4); también pueden conseguirse
en proporciones más pequeñas en el mercado local (2). Aunque
los precursores químicos tienen usos legítimos en todos los
países del mundo, en el país y en el área de este caso, no se
producen. Por su parte los alquimistas o químicos (5) son las
personas con el conocimiento para convertir la hoja de coca
en sus diferentes derivados. Otro miembro del grupo agrega
que estos alquimistas no tienen conocimientos profundos de
química; muchos incluso pueden tener estudios muy limitados
o son empíricos, sin embargo, conocen al detalle el proceso de
producción de la cocaína, conocimiento con el que cuentan so-
lamente unos pocos en la región.

Redes de
contrabando

04
Cocaína

Comerciantes de hoja de coca

mercados locales
Precursores
03
02 Hoja
dec
oca

05 Químicos o
alquimistas

Reembolso de
Hoja de coca
$ pago/préstamos
Extorsiones

01
Cultivadores de
hoja de coca
| Figura B-2 | Análisis de red 2

B-5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[B-9] Basado en la información de inteligencia que ha sido

procesada y que proviene de diferentes fuentes, el equipo
amplía la comprensión del ambiente operacional descrito en
la figura B-3. El equipo está de acuerdo en que existe un uso
y una comercialización limitada de narcóticos en el país, da-
dos los altos costos; la prioridad de las redes de narcotra-
ficantes son los mercados extranjeros, donde el negocio es
muy lucrativo (6). Los jefes de las bandas de narcotráfico (7),
quienes están residenciados en el país, emplean sofisticadas
fachadas, controlan vastos segmentos del mercado de nar-
cóticos y tienen acceso a cuantiosos recursos con el objeto
de mantener el negocio dinámico. Muchos de ellos cuentan
con grupos armados ilegales que les proporcionan seguridad.
Los jefes de estos grupos son quienes resultan mayormente
lucrados por la venta de narcóticos fuera del país. Alias El Lla-
nero (actualmente en una prisión de máxima seguridad) es un
jefe de banda muy reconocido en el medio delincuencial. Su
principal manera de recibir el dinero que viene del exterior es
a través de bancos (8) y del uso del sistema de transferencias
informales de valores y remesas (9). Los jefes de las bandas
también ejercen control sobre las redes de contrabando (4),
ciertos alquimistas (5), los laboratorios (3) y los comerciantes
de cocaína (2). Adicionalmente, al usar su inmensa riqueza,
los jefes de muchas bandas de narcotraficantes obtienen pro-
tección de personalidades locales y nacionales.

[B-10] La figura B-4 representa el trabajo del equipo de pla-

neamiento para establecer las relaciones entre los insur-
gentes y el tráfico de drogas. La inteligencia actual apoya
la conclusión de que la insurgencia (11) se beneficia indi-
rectamente del tráfico de narcóticos. Estos grupos obtienen
fondos al extorsionar a los campesinos (1) y comerciantes
de coca (2) en las áreas donde tienen una fuerte presencia.
Es posible que los insurgentes también reciban importan-
tes contribuciones de los jefes de las bandas de narcotráfico
(7). Podría ser un tipo de pago por protección, pero los jefes
de las bandas también podrían estar buscando perpetuar la
falta de autoridad en zonas apartadas, ya que esta condición
les permite a su vez mantener la inestabilidad creada por
sus acciones. Además, las mismas redes de contrabando (4),
responsables por transportar los narcóticos fuera del país,

B-6
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO B
ESTUDIO DE CASO

Redes de Mercado negro

contrabando internacional

04 06
Cocaína

Cocaína Personalidad
Bancos
08 09 Remesas
y transacciones
regionales

10
domésticas
Comerciantes de hoja de coca
mercados locales
Precursores
03 Laboratorios
tec
ción
Pro

02
a
coc
de
Ho
ja
07 Diner
o

05 Químicos o
alquimistas Jefes de bandas
de narcotráfico

Reembolso de
Hoja de coca
$ pago/préstamos
Extorsiones

01
Cultivadores de
hoja de coca

| Figura B-3 | Análisis de red 3

Redes de Mercado negro
contrabando internacional

04 06
Cocaína

Personalidad

08 09
Cocaína Bancos Remesas
regionales
y transacciones

10
domésticas
Comerciantes de hoja de coca
mercados locales
Precursores
03 Laboratorios

tec
ción
Pro

02 Ho
ja d
ec
oca

07 Diner
o

05 Jefes de bandas
de narcotráfico
Químicos o
alquimistas

Dinero en efectivo
Hoja de coca
$ Reembolso de
Lavado de activos
pago/préstamos
Extorsiones

11
Células insurgentes

01
Cultivadores de
hoja de coca

| Figura B-4 | Análisis de red 4

B-7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

son también responsables por el tráfico de armas e inmigra-

ción ilegal hacia el interior del país, lo que beneficia directa-
mente a los insurgentes.

IDENTIFICAR PROBLEMAS Y DESARROLLAR OPCIONES

[B-11] Conforme el equipo de planeamiento profundiza su

entendimiento respecto a la red de narcotráfico, orienta sus
esfuerzos en comprender el problema y desarrollar opciones
para interrumpir la relación entre la insurgencia y el tráfico
de drogas. Durante la discusión, el equipo concluye que los
nodos y enlaces que se relacionan directamente con el pro-
cesamiento de la hoja de coca son importantes y que los la-
boratorios y los alquimistas son esenciales para todo el sis-
tema. Es posible que el clorhidrato de cocaína sea traficado
fuera del país y luego convertido en cocaína de alta calidad
y otras drogas ilícitas como el crack en laboratorios en otras
latitudes. Esto representaría un desafío para los traficantes
que se dedican al movimiento, pues sus ganancias se verían
seriamente disminuidas, ya que el procesamiento que ocurre
en los laboratorios le agrega un alto valor al proceso, atacar-
los directamente podría afectar todo el sistema. Estos labo-
ratorios clandestinos normalmente son móviles (se ponen allí
donde las condiciones están dadas y por cortos periodos de
tiempo), no requieren de una infraestructura muy grande y
pueden ser muy difíciles de ubicar.

[B-12] La figura B-5 representa los nodos donde las acciones

de la fuerza militar y los asociados de la acción unificada po-
drían afectar la capacidad de los laboratorios para convertir
la hoja de coca en sus diferentes derivados. El equipo identi-
fica tres factores que podrían limitar la capacidad de produc-
ción de los laboratorios. Primero, la división trabaja con las
fuerzas policiales, las agencias que desarrollan la sustitución
de cultivos ilícitos, las unidades que hacen erradicación y las
agencias de seguridad para disminuir la comercialización de
la hoja de coca (1) y los laboratorios (2). Segundo, aislar los
cultivos de hoja de coca y los laboratorios de quienes comer-
cializan las sustancias ilícitas. Tercero, el conocimiento sobre
cómo convertir la hoja de coca en sus derivados se limita a los

B-8
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO B
ESTUDIO DE CASO

alquimistas, de manera que identificar, localizar y judicializar

un número importante de estos alquimistas (5) debe tener un
gran impacto en los laboratorios. El éxito en estas tres ta-
reas esenciales debe llevar a reducir la producción de hoja
de coca, la producción de sustancias ilícitas y la comerciali-
zación fuera del país. En consecuencia, reducir la cantidad de
cocaína disponible en el mercado negro en el extranjero debe
llevar a reducir el flujo de recursos hacia los insurgentes. El
integrante del G-2 también valora que dada la gran influencia
que los jefes de las bandas de narcotraficantes (7) ejercen en
el tráfico de narcóticos, así como el poder que les representa,
su identificación, persecución y judicialización también podría
tener un impacto significativo en el sistema.

Redes de Mercado negro

contrabando internacional

04 06
Cocaína

Personalidad

08 09
Cocaína Bancos Remesas
regionales
y transacciones

10
domésticas
Comerciantes de hoja de coca
mercados locales
Precursores
03 Laboratorios

tec
ción
Pro

02
oca
de c
Hoja
07 Diner
o

05 Jefes de bandas
de narcotráfico
Químicos o
alquimistas

Dinero en efectivo
Hoja de coca
$ Reembolso de
Lavado de activos
pago/préstamos
Extorsiones

11
Células insurgentes

01
Cultivadores de
hoja de coca

| Figura B-5 | Análisis de red 5

B-9
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

[B-13] Dado que los alquimistas se encuentran ubicados

siempre cerca de los laboratorios y que la interacción de es-
tos dos factores es esencial para la producción de cocaína, el
equipo los designa como los nodos claves en la red.

[B-14] Basado en la estructuración del ambiente operacional,

el equipo aprecia que mientras la división orienta sus ope-
raciones hacia los elementos de la red de narcóticos que ha
sido identificada, muchos otros elementos de la red escapan
al alcance de la fuerza militar, por lo que se requiere de las
capacidades de la fuerza conjunta, las agencias de seguridad
y las autoridades regionales y locales para complementar las
acciones que permitan disminuir el tráfico de narcóticos y
realmente afectar las finanzas de los insurgentes. Como res-
puesta, el equipo decide desarrollar opciones que consideran
el uso de los instrumentos del poder nacional, bajo el enfoque
DIME para impactar la red de narcóticos. La figura B-6 repre-
senta la acción recomendada por DIME.

• Diplomática: aplicar presión sobre líderes políticos (10)

que tienen complacencia con los jefes de las bandas de
narcotráfico a fin de cortar la protección que les brindan.
Limitar la capacidad de los jefes de las bandas de narco-
tráfico para insertarse en la sociedad de manera legal.
Obtener información de la banca internacional para com-
batir el lavado de activos (8).

• Información: apoyar los esfuerzos gubernamentales

para la aplicación de los programas de sustitución de
cultivos y enfocarse en los cultivadores de hoja de coca
(1) con mensajes que promuevan la aceptación, tanto de
los programas de sustitución, como los de erradicación.
Promover el desarrollo de proyectos productivos con au-
toridades regionales y locales, que transmitan el mensa-
je apropiado para comprometer a los campesinos con su
sostenibilidad en el tiempo.

• Militar: identificar y judicializar a los jefes de las bandas

de narcotráfico (7), los alquimistas (5) y destruir los labo-
ratorios (3). Limitar la capacidad de las redes de contra-
bando (4) con el objeto de detener el flujo de precursores,
combatir el mercado negro de armas y la extorsión.

B - 10
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

ANEXO B
ESTUDIO DE CASO

• Económica: congelar los bienes de los jefes de las bandas

de narcotráfico en los bancos internacionales (8), limitar
el lavado de activos, promover proyectos productivos y
apoyar el desarrollo de alternativas económicas para los
cultivadores de hoja de coca (1).

Redes de Mercado negro

contrabando internacional

04 06
Cocaína
M
D
D

Personalidades

08 09
Cocaína Bancos Remesas
regionales
y transacciones

10
domésticas
Comerciantes de hoja de coca
mercados locales
Precursores
03 Laboratorios

tec
ción
Pro

02
oca
de c
Hoja
07 Diner
o

M 05 Jefes de bandas
E de narcotráfico M
Químicos o
alquimistas

Dinero en efectivo
Hoja de coca
$ Reembolso de
Lavado de activos
pago/préstamos
Extorsiones

11
I
Células insurgentes
E
01
Cultivadores de
hoja de coca

| Figura B-6 | Análisis de red 6

B - 11
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
Página dejada en blanco intencionalmente

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

GLOSARIO

1. ABREVIATURAS, SIGLAS Y ACRÓNIMOS

ACRÓNIMO EN
ABREVIATURA, SIGLA
SIGNIFICADO INGLÉS SIGNIFICADO
Y/O ACRÓNIMO
(OTAN*)

AO Área de operaciones AOO Area of operations

ARTOP Arte operacional --- ---

AU Acción unificada --- ---

COA Curso de acción COA Course of action

COG Centro de gravedad COG Center of gravity

LOE Línea de esfuerzo *LOE Line of effort

LOO Línea de operaciones *LOO Line of operations

Metodología de diseño del

MDE ADM Army design methodology
Ejército
Manual fundamental del
MFE ---
Ejército
Manual fundamental de
MFRE --- ---
referencia del Ejército

MEDEF Medida de eficacia MOE Measure of effectiveness

MEDES Medidas de desempeño MOP Measure of performance

* AAP-15(2013) “NATO GLOSSARY OF ABBREVIATIONS USED IN NATO DOCUMENTS AND PUBLICATIONS”. En aras de la
interoperabilidad, muchas siglas se mantienen en el idioma inglés.

GLOSARIO - 1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

ACRÓNIMO EN
ABREVIATURA, SIGLA
SIGNIFICADO INGLÉS SIGNIFICADO
Y/O ACRÓNIMO
(OTAN*)

Misión, enemigo, terreno

y clima, tropas y apoyo Mission, enemy, terrain an
METT-TC disponible, tiempo *METT-TC weather, troops and suppor
disponible, consideraciones available-time available
civiles

MTM Mando tipo misión MC Mission command

OE Ambiente operacional OE Operational Environment

ORDOP Orden de operaciones --- ---

Operaciones terrestres
OTU --- Unified land operations
unificadas

PDC Procedimiento de comando TLP Troops leading procedures

Político, económico, Political, military,

militar, social, información, economic,social, information,
PEMSITIM PMESII-PT
infraestructura, entorno infrastructure, physica
físico y tiempo environment, and time

Preparación de inteligencia Intelligence preparation o the

PICC IPB
del campo de combate battlefield/battlespace
Proceso militar para la toma
PMTD *MDMP Military decisionmakin proces
de decisiones

PRODOP Proceso de operaciones ---- Operations process

Proceso de selección y
PSPB ---- Targeting
priorización de blancos

RDA Revista después de la acción *AAR After action review

Requerimientos de
Commander´s critical
RICC información crítica del *CCIR
information requirement
comandante
Técnicas, tácticas y Technics, tactics and
TTP TTP
procedimientos procedures
Volátil, incierto, complejo y
VICA --- ---
ambiguo

2 - GLOSARIO
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

GLOSARIO

2. TÉRMINOS1

Acción unificada (AU): sincronización, coordinación y/o integración de actividades de enti-

dades gubernamentales y no gubernamentales con las operaciones militares para lograr
unidad de esfuerzo (MFE 3-0).

Administración del riesgo: proceso de identificar, evaluar y controlar riesgos que emergen
de los factores operacionales y tomar decisiones que equilibren el costo de los riesgos con
el beneficio de la misión (MFRE 5-0).

Aislar: tarea táctica de la misión que requiere una unidad para cercar, tanto física como
sicológicamente, a un enemigo de fuentes de apoyo, negarle la libertad de movimiento y
evitar que tenga contacto con otras fuerzas enemigas (MFRE 3-0).

Alcance operacional: distancia y duración a través de la cual una fuerza puede emplear
con éxito las capacidades militares (MFRE 3-0).

Ambiente operacional (OE): composición de condiciones, circunstancias e influencias que

afectan el empleo de las capacidades y pesan en las decisiones del comandante (MFE
1-01).

Apoyar: establecer, reforzar o crear las condiciones necesarias para que los instrumentos
del poder nacional funcionen eficazmente (MFRE 3-0).

Arte operacional (ARTOP): 1. Enfoque cognitivo de los comandantes y estados mayores

apoyados en su habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad, criterio y juicio en el de-
sarrollo de estrategias, campañas y operaciones para organizar y emplear fuerzas milita-
res integrando fines, formas y medios (MFE 1-01). 2. Búsqueda de objetivos estratégicos,
en su totalidad o parcialmente, mediante la disposición de acciones tácticas en tiempo,
espacio y propósito (MFRE 3-0).

Base: lugar a partir del cual se proyectan o apoyan operaciones (MFRE 3-0).

Campaña: serie de operaciones mayores relacionadas con el logro de objetivos estratégi-

cos y operacionales dentro de un tiempo y un espacio determinados (MFRE 3-0).

Capacidad crítica: medio considerado como un facilitador crucial para que un centro de
gravedad funcione como tal y es esencial para el cumplimiento de objetivos impuestos o
deducidos (MFRE 3-0).

1
Los términos que esta publicación propone están señalados con un asterisco y los tomados de otros manuales están
acompañados de su correspondiente referencia en paréntesis.

GLOSARIO - 3
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

Centro de gravedad: fuente de poder que proporciona fuerza moral o física, libertad de
acción o voluntad de actuar (MFRE 3-0).

Controlar: como mecanismo de estabilidad, es imponer el orden civil (MFRE 3-0).

Culminación: punto en el tiempo o en el espacio en el cual la operación ya no puede man-

tener el ímpetu (MFRE 3-0).

Desintegrar: interrumpir el sistema de mando y control del enemigo, degradando su capa-

cidad para realizar operaciones mientras conduce a un rápido colapso de sus capacidades
o voluntad de lucha (MFRE 3-0).

Destruir: tarea táctica de la misión que físicamente hace ineficaz a una fuerza enemiga
hasta que se reconstituya (MFRE 3-0).

Destruir un sistema de combate: dañar dicho sistema tanto que no puede realizar ningu-
na función o que deba ser restaurado a una condición utilizable sin ser reconstruido por
completo (MFRE 3-0).

Diseño operacional: 1. Proceso repetitivo para entender y enmarcar un problema y que

ayuda a los comandantes y Estados Mayores en la aplicación del arte operacional con he-
rramientas y metodología a fin de concebir y construir enfoques viables para operaciones
y campañas (MFRE 3-0). 2. Proporciona el enfoque operacional visualizado para aproxi-
marse a la solución del problema operacional (descripción de las acciones generales que
la fuerza debe ejecutar para transformar las condiciones actuales en aquellas deseadas
en el estado final (MFE 5-0). *3. Proyecto, plan, esquema o patrón útil que configura y de-
sarrolla la visualización del enfoque operacional en partes o detalles con la finalidad de
lograr los objetivos propuestos.

Dislocar: obligar al enemigo a exponer fuerzas reaccionando a una acción específica

(MFRE 3-0).

Enfoque operacional: descripción de las acciones generales que la fuerza debe ejecutar
para transformar las condiciones actuales en aquellas deseadas en el estado final (MFE
5-0).

Estado final: conjunto de condiciones requeridas que define el logro de los objetivos del
comandante (MFRE 3-0).

*Estado final operacional: punto de transición que convierte lo estratégico a la escala y a

la naturaleza de la acción militar para lograr los objetivos estratégicos

4 - GLOSARIO
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

GLOSARIO

Evaluar: medir el progreso en el cumplimiento de una tarea o misión, de la creación de un

efecto o del logro de un objetivo (MFE 5-0).

Examinar: utilizar criterios para juzgar el progreso hacia las condiciones deseadas y de-
terminar por qué está en el grado actual (MFRE 5-0).

*Factores críticos: aquellos atributos considerados cruciales para el logro del objetivo.

Fase: herramienta de planeamiento y ejecución utilizada para dividir una operación por
duración o actividad (MFRE 3-0).

Función de conducción de la guerra Mando tipo misión: conjunto de tareas y sistemas

relacionados entre sí que le permite al comandante integrar, sincronizar y articular los
elementos del poder de combate en un todo coherente, con el fin de concentrar sus efectos
en el momento y lugar decisivos (MFE 3-0).

Horizonte de planeamiento: punto en el tiempo que los comandantes usan con el fin de
enfocar los esfuerzos de planeamiento de la organización para configurar los eventos fu-
turos (MFRE 5-0).

Influir: alterar las opiniones, actitudes y en última instancia, el comportamiento de blancos

audiencia (amigos, neutrales, adversarios y enemigos) a través de mensajes, presencia y
acciones (MFRE 3-0).

Línea de esfuerzo (LOE): secuencia que enlaza múltiples tareas usando la lógica del pro-
pósito en lugar de la referencia geográfica para enfocar los esfuerzos hacia el estableci-
miento de un estado final deseado (MFRE 3-0).

Línea de operaciones (LOO): secuencia que define la orientación direccional de una unidad
en el tiempo y el espacio en relación con el enemigo y la vincula con su base de operacio-
nes y objetivos (MFRE 3-0).

Mando tipo misión: filosofía de mando y función de conducción de la guerra que le permi-
ten al Ejército conducir operaciones de manera efectiva para vencer en ambientes voláti-
les, inciertos, complejos y ambiguos (MFE 6-0).

Mecanismo de estabilidad: principal método a través del cual las fuerzas amigas apoyan
a los civiles para lograr las condiciones que contribuyen al establecimiento de una paz
estable y duradera (MFRE 3-0).

Mecanismo de derrota: método mediante el cual las fuerzas amigas cumplen su misión
contra la oposición enemiga (MFRE 3-0).

GLOSARIO - 5
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

Metodología de diseño del Ejército: sistema para aplicar el pensamiento crítico y creativo,
a fin de entender, visualizar y describir problemas complejos y establecer enfoques para
su solución (MFE 5-0).

Obligar: usar o amenazar con el uso de la fuerza letal para establecer el control y el do-
minio, efectuar cambios de comportamiento o hacer cumplir los mandatos, acuerdos o la
autoridad civil (MFRE 3-0).

Operación mayor: serie de acciones tácticas (batallas, combates, golpes) conducidas por
unidades de combate de una o varias fuerzas, coordinadas en tiempo y lugar, para alcan-
zar objetivos estratégicos u operacionales en un área de operaciones (MFRE 3-0).

*Plan de campaña: plan de operaciones, normalmente conjunto o multinacional, para la

ejecución de una serie de operaciones mayores relacionadas a fin de alcanzar objetivos
estratégicos u operacionales en un tiempo y espacio determinados.

Planear: arte y ciencia de entender una situación de manera prospectiva para visualizar
el futuro deseado y trazar formas eficaces a fin de conseguirlo (MFE 5-0).

*Problema operacional: discrepancia entre el estado actual de la situación y el estado en

que debería estar, lo cual requiere el empleo de acciones militares para su solución.

Proceso de operaciones: serie de pasos que el comandante desarrolla en las operaciones

a través del mando tipo misión: planear, preparar, ejecutar y evaluar (MFE 5-0).

Punto culminante: momento en el cual una fuerza ya no tiene la capacidad de continuar su

forma de operaciones, ofensiva o defensiva (MFRE 3-0).

Punto decisivo: lugar geográfico, evento clave específico, factor crítico o función que, cuan-
do se actúa sobre ellos, permite a los comandantes obtener una ventaja marcada sobre un
adversario/enemigo o contribuir materialmente al éxito (MFRE 3-0).

Requerimientos críticos: condiciones, recursos y medios que permiten que una capacidad
crítica sea completamente funcional (MFRE 3-0).

Requerimiento de información: cualquier elemento de información que el comandante y

el estado mayor/plana mayor necesitan para conducir las operaciones con éxito (MFRE
2-0).

Requerimiento de información crítica del comandante (RICC): requerimiento de informa-

ción identificado por el comandante como crítico para facilitar una toma de decisiones
oportuna (MFRE 2-0).

6 - GLOSARIO
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

GLOSARIO

Requerimiento de información de las propias tropas (RIPT): información que el coman-

dante y el estado mayor/plana mayor necesitan para entender el estado de las propias
tropas y de las capacidades de apoyo (MFRE 5-0).

Requerimiento prioritario de inteligencia (RPI): requerimiento de inteligencia, establecido

como prioridad para el apoyo de la inteligencia, que el comandante y el estado mayor/pla-
na mayor necesitan para entender al enemigo u otros aspectos importantes del ambiente
operacional (MFRE 2-0).

Riesgo: probabilidad de pérdida o daño relacionado con uno o varios peligros (MFRE 3-0).

Supuesto: suposición sobre una situación actual o una presuposición de un futuro curso de
eventos; una o ambas presunciones se asumen como verdaderas en ausencia de pruebas
necesarias para que el comandante complete un estimado de la situación y tome una de-
cisión sobre el curso de acción durante el proceso de planeamiento (MFRE 2-0).

Tempo: velocidad relativa y el ritmo de las operaciones militares sobre el tiempo con res-
pecto al enemigo (MFRE 3-0).

Variables operacionales: conjunto amplio de categorías de información utilizadas para

describir un ambiente operacional (MFE 1-01).

Vulnerabilidades críticas: aspectos o componentes de los requerimientos críticos defi-

cientes o vulnerables al ataque directo o indirecto de forma que permite resultados deci-
sivos o significativos (MFRE 3-0).

GLOSARIO - 7
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
Página dejada en blanco intencionalmente

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

REFERENCIAS

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental del Ejército 1-01, Doctrina. Bogo-
tá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental del Ejército 2-0, Inteligencia. Bo-
gotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental del Ejército 3-0, Operaciones. Bo-
gotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental del Ejército 5-0, Proceso de opera-
ciones. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental del Ejército 6-0, Mando tipo mi-
sión. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 1-02,
Términos y símbolos militares. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 2-0,
Inteligencia. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 3-0,
Operaciones. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 4-0,
Sostenimiento. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 5-0,
Proceso de operaciones. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 6-0,
Mando tipo misión. Bogotá: Ejército Nacional.

REFERENCIAS - 1
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO: ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

MTE 5-0.1

US Army. (2012). Army Doctrine Publication 5-0 The Operational Process. Headquarters,
Department of the Army.

US Army. (2012). Army Doctrine Reference Publication 5-0 The Operational Process. Head-
quarters, Department of the Army.

US Army. (2015). Army Techniques Publication 5-0.1 Army Design Methodology. Headquar-
ters, Department of the Army.

United States, Joint Chiefs of Staff. (2017). Joint Publication 5-0 Joint Planning. United Sta-
tes, Joint Chiefs of Staff.

Estados Unidos, Estado Mayor Conjunto. (2014). Publicación Conjunta 2-01.3 Preparación
de inteligencia conjunta del ambiente operacional. Estados Unidos, Estado Mayor Conjunto.

Vego, Milan. (2017). Joint Operation Warfare. US Naval War College. New Port, Rhode Island.

2 - REFERENCIAS
R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
Página dejada en blanco intencionalmente

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE
CONTENIDO MTE

MTE 5-0.1 METODOLOGÍA

DE DISEÑO DEL EJÉRCITO:
ARTE Y DISEÑO OPERACIONAL

Página dejada en blanco intencionalmente

CEDOC
COMANDO DE
EDUCACIÓN Y DOCTRINA

R E S T R I G I D O
PARA USO EXCLUSIVO DEL CEDOE