COORDINACIÓN DE TITULACIÓN ESPECIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Proyecto Técnico previo a la obtención del título de Ingeniería Industrial

Título: Propuesta de estandarización de los procesos productivos en un centro de acopio

de cacao de la ciudad de Guayaquil basado en un estudio de tiempos y movimientos.

Title: Proposal for standardization of production processes in a cocoa storage center in

the city of Guayaquil based on a time and motion study.

Autor: Ángel Andrés Sánchez Herrera

Director: Ing. Tania Catalina Rojas Párraga

Guayaquil, junio de 2019

1
 DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y AUTORÍA

Yo, Ángel Andrés Sánchez Herrera, declaro que soy el único autor de este trabajo de

titulación llamado “Propuesta de estandarización de los procesos productivos en un centro

de acopio de cacao de la ciudad de Guayaquil basado en un estudio de tiempos y

movimientos”. Los conceptos aquí desarrollados, análisis realizados y las conclusiones

del presente trabajo, son de exclusiva responsabilidad del autor.

___________________________________

Ángel Andrés Sánchez Herrera

CI: 0918293267

2
 DECLARACIÓN DE CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR

Quien suscribe, en calidad de autor del trabajo de titulación llamado “Propuesta de

estandarización de los procesos productivos en un centro de acopio de cacao de la ciudad

de Guayaquil basado en un estudio de tiempos y movimientos., por medio de la presente,

autorizo a la UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA DEL ECUADOR a que

haga uso parcial o total de esta obra con fines académicos o de investigación.

___________________________________

Ángel Andrés Sánchez Herrera

CI: 0918293267

3
 DECLARACIÓN DE DIRECCIÓN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Quien suscribe, en calidad de director del trabajo de titulación titulado “Propuesta de

estandarización de los procesos productivos en un centro de acopio de cacao de la ciudad

de Guayaquil basado en un estudio de tiempos y movimientos.”, desarrollado por el

estudiante Ángel Andrés Sánchez Herrera previo a la obtención del título de Ingeniería

Industrial, por medio de la presente certifico que el documento cumple con los requisitos

establecidos en el Instructivo para la Estructura y Desarrollo de Trabajos de Titulación

para pregrado de la Universidad Politécnica Salesiana. En virtud de lo anterior, autorizo

su presentación y aceptación como una obra auténtica y de alto valor académico.

Dado en la ciudad de Guayaquil, a los 30 días del mes de junio de 2019

___________________________________

Ing. Tania Catalina Rojas Párraga

Docente Director del Proyecto Técnico

4
 DEDICATORIA

Primeramente, a Dios quien es mi guía, mi fuerza y mi soporte en todo momento.

A mis padres Ángel Sánchez y Carola Herrera quienes han sido mis pilares fundamentales

en este camino. Gracias a su esfuerzo, amor, paciencia y sabiduría a la hora de orientarme

en el camino correcto para formar la persona que soy y el profesional que lograré ser.

A mi abuela Flor María Reinoso y mi tía Vilma Herrera por el infinito amor que me han

brindado toda la vida, por su apoyo incondicional, por sus consejos y siempre creer en

mí.

A mi hermana Isabella, quien es mi gran compañera y una luz en mi vida, para que sirva

de ejemplo y motivación en su educación y formación, y sepa que, aunque no es fácil,

uno puede lograr ser lo que se propone con voluntad, esfuerzo y perseverancia.

Ángel Andrés Sánchez Herrera

5
 AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos a:

La Universidad Politécnica Salesiana de Guayaquil, sus docentes y directivos que

aportaron a mi formación profesional valores éticos, morales e intelectuales.

A la empresa Nestlé Negocio de Cacao por su autorización y colaboración, para que sea

posible la elaboración de mi tesis de grado, la cual es el último escalón para la

culminación de mi carrera y mi objetivo de ser un Ingeniero Industrial.

A mi tutora de tesis Ingeniera Tania Rojas, por haber aceptado guiarme y encaminarme

en este trayecto por sus conocimientos prestados, por su amabilidad, tiempo y paciencia

para hacer de este un excelente trabajo.

Al Ingeniero Luis Soro por brindarme la posibilidad de realizar mi tesis bajo su

aprobación y supervisión, por toda su ayuda y facilidades prestadas dentro y fuera de la

empresa para poder elaborar este proyecto.

Ángel Andrés Sánchez Herrera

6
 INDICE GENERAL

1 Contenido

DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y AUTORÍA ........................................................................ 2

DECLARACIÓN DE CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR ................................................................... 3
DECLARACIÓN DE DIRECCIÓN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ...................................................... 4
DEDICATORIA ................................................................................................................................ 5
AGRADECIMIENTOS....................................................................................................................... 6
RESUMEN .................................................................................................................................... 12
ABSTRACT .................................................................................................................................... 13
GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................................ 14
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 16
CAPITULO I: EL PROBLEMA.......................................................................................................... 21
1.1 Antecedentes .............................................................................................................. 21
1.1.1 La empresa ................................................................................................................ 22
1.1.2 Descripción del proceso operativo: Escenario actual de trabajo .................. 23
1.1.2.1 Recepción ........................................................................................................... 23
1.1.2.2 Secado ................................................................................................................. 24
1.1.2.3 Preparación y mezcla ........................................................................................ 24
1.1.2.4 Bigbags ............................................................................................................... 25
1.1.2.5 Exportaciones .................................................................................................... 26
1.1.2.6 Almacenado........................................................................................................ 26
1.1.2.7 Montacarguistas ................................................................................................ 27
1.2 Descripción del problema ......................................................................................... 28
1.2.1 Factores que influyen en la eficiencia de la operación: .................................. 30
1.3 Importancia y alcances ................................................................................................... 37
1.4 Delimitación ............................................................................................................... 38
1.4.1 Delimitación geográfica .................................................................................... 38
1.4.2 Delimitación temporal....................................................................................... 39
1.4.3 Delimitación sectorial ........................................................................................ 39
1.4.4 Delimitación académica .................................................................................... 40
1.5 Objetivos .................................................................................................................... 40
1.5.1 Objetivo general ................................................................................................ 40
1.5.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 40
CAPITULO II: MARCO TEORICO ................................................................................................... 42

7
 2.1 Breve reseña histórica del cacao .................................................................................... 42
2.1.1 El cacao en Ecuador ................................................................................................. 42
2.2 Operación del negocio de cacao ..................................................................................... 43
2.3 Estandarización de procesos .......................................................................................... 44
2.3.1 Ventajas competitivas de la estandarización de procesos ..................................... 45
2.4 Ergonomía........................................................................................................................ 46
2.4.1 Concepto de ergonomía ........................................................................................... 46
2.4.2 Objetivo de la ergonomía ......................................................................................... 46
2.4.3 Factores de riesgo ..................................................................................................... 47
2.4.4 Riesgo laboral ........................................................................................................... 47
2.4.5 Consecuencia para la salud ..................................................................................... 47
2.4.6 ¿Cómo influye la ergonomía a la productividad del trabajo? .............................. 48
2.5 Fundamento legal ............................................................................................................ 49
2.6 Planeación agregada de la producción .......................................................................... 50
2.6.1 Costos en la planeación agregada de la producción .............................................. 51
2.6.2 Estrategias en la planeación agregada de la producción ...................................... 51
2.7 Definición de estudio de tiempo ..................................................................................... 53
2.7.1 Tiempos muertos ...................................................................................................... 53
2.7.2 Cuellos de botella...................................................................................................... 54
2.7.3 Aplicación del estudio de tiempo en el proyecto .................................................... 54
2.8 Actividades: ¿Qué genera y que no genera valor en el proceso? ................................ 55
2.8.1 Clasificación de las actividades según su valor ...................................................... 55
2.8.2 ¿Cómo actuar ante los diferentes tipos de actividades?........................................ 55
2.8.3 Actividades que no generan valor ........................................................................... 56
2.9 Definición de estudio de movimientos ........................................................................... 56
2.9.1 Aplicación del estudio de movimientos en el proyecto .......................................... 57
2.10 Proyectos de investigación relacionados...................................................................... 57
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO ..................................................................................... 59
3.1 Medición del trabajo ....................................................................................................... 59
3.1.1 Inicio del estudio de tiempos y movimientos .......................................................... 59
3.1.2 Recopilación de datos en el centro de acopio de cacao.......................................... 60
3.2 Metodología para la estandarización de tiempos en base a situación actual ............. 61
3.2.1 Promedio móvil simple: Concepto .......................................................................... 61
3.2.2 Ecuación de la metodología promedio móvil simple ............................................. 61
3.3 Formatos a utilizar para el registro de tiempos y procedimientos por área .............. 62
3.3.1 Formato de Hoja de resumen de estudio de tiempo .............................................. 62

8
 3.3.2 Formato de Diagrama de flujo de proceso ............................................................. 63
3.4 Aplicación de la metodología promedio móvil simple al proyecto en base al formato
de resumen de tiempos .......................................................................................................... 65
3.4.1 Toma de tiempos área de recepción........................................................................ 66
3.4.2 Toma de tiempos área de secado ............................................................................. 67
3.4.3 Toma de tiempos área de preparación y mezcla.................................................... 68
3.4.4 Toma de tiempos área de bigbags ........................................................................... 69
CAPITULO IV: RESULTADOS ......................................................................................................... 70
4.1 Procedimientos de operación por área .......................................................................... 70
4.1.1 Procedimientos área de recepción........................................................................... 70
4.1.2 Procedimientos área de secado................................................................................ 71
4.1.3 Procedimientos en área de preparación y mezcla ................................................. 72
4.1.4 Procedimientos área de bigbags .............................................................................. 73
4.2 Mejoras realizadas en áreas de proceso ........................................................................ 73
4.2.1 Implementación de un nuevo montacarguista ....................................................... 73
4.2.2 Mejoras en el área de secado ................................................................................... 74
4.2.3 Mejoras en el área de preparación y mezcla .......................................................... 78
4.2.4 Mejoras en el área de bigbags ................................................................................. 82
4.3 Planeación agregada de la producción .................................................................... 84
4.3.1 Estrategia de persecución ................................................................................. 84
4.3.2 Estrategia por nivel de utilización .......................................................................... 85
4.3.3 Estrategia mixta........................................................................................................ 85
4.4 Distribución de personal operativo basado en la planeación agregada................ 86
4.5 Estimación de nuevos tiempos en base a mejoras implementadas.............................. 87
4.5.1 Recepción .................................................................................................................. 87
4.5.2 Secado ........................................................................................................................ 88
4.5.3 Preparación y mezcla ............................................................................................... 88
4.5.4 Bigbags ...................................................................................................................... 89
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 90
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 92
ANEXOS ................................................................................................................................ 93

9
 Índice figuras

Figura 1: Distribución grafica de las áreas de proceso ................................................................ 27

Figura 2: Operador encima de la fosa de alimentación ............................................................... 31
Figura 3: Operador camina por el borde de la fosa de alimentación ........................................... 31
Figura 4: Tolva del área rebosa por exceso de cacao .................................................................. 33
Figura 5: El cacao se riega por medio de la tolva y cae por banda transportadora ..................... 33
Figura 6: Lona que cubre la banda transportadora desgastada .................................................... 34
Figura 7: Simulación de cubrimiento de la banda transportadora ............................................... 35
Figura 8: El cacao cae por debajo de la banda mediante una compuerta .................................... 35
Figura 9: Distribución de personal montacarguista ..................................................................... 36
Figura 10: Despacho de bigbags en planta .................................................................................. 37
Figura 11: Ubicación geográfica del centro de acopio de cacao ................................................. 39
Figura 12: Simbología del formato diagrama de flujo de proceso .............................................. 64
Figura 13: Nueva distribución personal montacarguista ............................................................. 74
Figura 14: Operador encima de la nueva mesa de trabajo........................................................... 75
Figura 15: Operador vacía los sacos desde la nueva mesa de trabajo ......................................... 75
Figura 16: Nueva mesa de trabajo para el área de secado ........................................................... 76
Figura 17: Nuevo estándar del área de secado ............................................................................ 77
Figura 18: Nueva tolva de trabajo con paredes metálicas ........................................................... 78
Figura 19: El cacao es respaldado por las paredes metálicas ...................................................... 79
Figura 20: El cacao acumulado en el toldo ................................................................................. 80
Figura 21: Visión del área más limpia ........................................................................................ 80

Índice Tabla

Tabla 1: Formato de resumen de estudio de tiempos .................................................................. 63

Tabla 2: Formato diagrama de flujo de procesos ........................................................................ 65
Tabla 3: Toma de tiempos área de recepción .............................................................................. 66
Tabla 4: Toma de tiempos área de secado ................................................................................... 67
Tabla 5: Toma de tiempos área de preparación y mezcla ........................................................... 68
Tabla 6: Toma de tiempos área de bigbags ................................................................................. 69
Tabla 7: Diagrama de flujo área de recepción ............................................................................. 70
Tabla 8: Diagrama de flujo área de secado ................................................................................. 71
Tabla 9: Diagrama de flujo área de preparación y mezcla .......................................................... 72
Tabla 10: Diagrama de flujo área de bigbags .............................................................................. 73
Tabla 11: Reducción gráfica del desperdicio de cacao en el área ............................................... 81
Tabla 12: Situación ideal para 3 viajes de bigbags ..................................................................... 83
Tabla 13: Situación ideal para 4 viajes de bigbags ..................................................................... 83
Tabla 14: Estrategia de persecución ............................................................................................ 84
Tabla 15: Estrategia por nivel de utilización ............................................................................... 85
Tabla 16: Planeación agregada por estrategia mixta ................................................................... 85
Tabla 17: Distribución de personal por área en temporada alta .................................................. 86
Tabla 18: Distribución de personal por área en temporada baja ................................................. 87
Tabla 19: Estimación nuevos tiempos área de recepción ............................................................ 87
Tabla 20: Estimación nuevos tiempos área de secado ................................................................ 88
Tabla 21: Estimación nuevos tiempos área de preparación y mezcla: Vaciado de sacos ........... 88
Tabla 22: Estimación nuevos tiempos área de preparación y mezcla: Otras actividades............ 89
Tabla 23: Estimación nuevos tiempos área de bigbags ............................................................... 89

10
 Índice Anexos

Anexo 1: Cosechas de cacao ....................................................................................................... 93

Anexo 2: Secadoras de cacao ...................................................................................................... 93
Anexo 3: Mazorca de cacao ........................................................................................................ 94
Anexo 4: Tendal para secado de cacao ....................................................................................... 94
Anexo 5: Bodega de almacenamiento ......................................................................................... 95
Anexo 6: Cargamento de cacao en contenedores para exportación ............................................ 95
Anexo 7: Proceso de fermentación de cacao en campo .............................................................. 96
Anexo 8: Bigbags ........................................................................................................................ 96
Anexo 9: Camión cargado de bigbags......................................................................................... 97
Anexo 10: Fabricación de nueva mesa de trabajo para el área de secado ................................... 97

11
 RESUMEN

En Ecuador aún existen industrias que manejan sus procesos operativos de forma

empírica, por lo tanto, no se lleva un procedimiento respaldado que permita la toma de

decisiones acertadas en base a una información justificada de todos los elementos que

conforman una empresa o industria.

El objetivo de este proyecto fue estandarizar los procesos productivos de un centro de

acopio de cacao a partir de un estudio de tiempos y movimientos.

La realización de este estudio permitió establecer las actividades que se llevaban a cabo

en el centro de acopio de cacao. En base a un estudio de tiempos, se pudo determinar la

duración de las actividades que se desempeñaban en cada una de las áreas de proceso,

considerando que el ritmo de trabajo variaba en las dos épocas del año, y que el esfuerzo

físico que requería cada una de las actividades era diferente dependiendo la cantidad de

operadores con los que contaba en el momento la planta. Además, se pudo realizar

mejoras para que la operación fuera más eficaz y la salud del trabajador no se viera

afectada al realizar su trabajo por medio de una observación detallada e identificación de

problemas en cada una de las áreas. Se utilizó la planeación agregada para determinar la

cantidad de producción y su desarrollo en un plazo determinado. Se pudo establecer cuál

debía ser la cantidad de operadores necesarios para cubrir una temporada alta y una

temporada baja en la planta, basado en la demanda de cacao que se presenta en promedio

en los distintos meses del año. Esta información obtenida lleva a proponer a la empresa

una distribución del personal con la nueva cantidad de operadores en las distintas áreas,

el nuevo tiempo de duración de cada una de las actividades en base a las mejoras

realizadas, los procedimientos detallados por área para una mayor claridad en el personal

nuevo y antiguo, y un mejoramiento general de la operación de cacao.

Palabras claves: Planeación, tiempos, movimientos, estandarización, costos, demanda.

12
 ABSTRACT

In Ecuador there are still industries that manage their operational processes in an

empirical way, therefore, there is no supported procedure that allows the taking of right

decisions based on justified information of all the elements that make up a company or

industry.

The objective of this project was to standardize the production processes of a cocoa

collection center based on a study of times and movements.

The realization of this study allowed to establish the activities that were carried out in the

cocoa storage center. Based on a time study, it was possible to determine the duration of

the activities that were performed in each of the process areas, considering that the work

rate varied at both times of the year, and that the physical effort required by each one of

the activities was different depending on the number of operators that the plant had at the

time. In addition, improvements could be made to make the operation more efficient and

the worker's health would not be affected when performing his work through detailed

observation and identification of problems in each of the areas. Aggregate planning was

used to determine the quantity of production and its development within a certain period.

It was possible to establish what should be the number of operators needed to cover a

high season and a low season in the plant, based on the demand for cocoa that occurs on

average in the different months of the year. This information obtained leads to propose to

the company a distribution of personnel with the new number of operators in the different

areas, the new duration of each of the activities based on the improvements made, the

detailed procedures by area for a greater clarity in the new and old personnel, and a

general improvement of the cocoa operation.

Keywords: Planning, times, movements, standardization, costs, demand.

13
 GLOSARIO DE TÉRMINOS

• Bigbag: Funda de almacenamiento de cacao en una cantidad máxima de hasta 1

tonelada.

• Cacao “Arriba”: Es una denominación que se le realizo en décadas anteriores al

cacao proveniente del cantón Vinces en la Provincia del Guayas, en el cual resalta

un sabor y olor agradable identificándolo como cacao fino o “gran cacao”.

• Calificación: Es la nota que obtiene un lote de cacao según su estado, nivel de

humedad, moho e impurezas que influyen en las propiedades del mismo.

• CCN-51: Es un tipo de cacao ecuatoriano que cuenta con un olor y sabor un poco

menos agradable al cacao original, a su vez cuenta un ligero nivel de acidez. Fue

el resultado de un experimento desarrollado en la década de 1970 por Homer U.

Castro, en su intento número 51 por obtener una fórmula ideal para el cacao.

• Coaching: Método que utilizan las empresas con el fin de acompañar, instruir o

entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir

metas o desarrollar habilidades específicas para el mejor desarrollo de la

operación.

• Estandarización: Es el proceso de ajustar o adaptar características en un

producto, servicio o procedimiento; con el objetivo de que éstos se asemejen a un

tipo, modelo o norma en común

• Fermentación: Proceso que consiste en envolver el cacao húmedo en un saco de

yute para que el cacao “sude”, de esta manera el cacao obtiene características

agradables en olor y sabor. El cacao se pone a secar ya sea al sol o en máquinas.

• Guía: Documento en el cual se registran todos los datos del camión que

transportara el cargamento de cacao, el pesaje del mismo y sus respectivas

muestras de calidad.

14
• Lección de un punto: es una herramienta de comunicación muy utilizada en todo

tipo de empresas e industrias, para la transferencia de conocimientos y habilidades

simples o complejas.

• Silo: Un silo es una construcción diseñada para almacenar grano y otros

materiales a granel; son parte del ciclo de acopio de la agricultura.

• Tendal: Denominadas marquesinas que son de madera o de caña con un caballete

sobre el cual se despliega una lámina plástica térmica transparente para evitar las

lluvias y bajas temperaturas.

• Uso interno: Proceso en el cual se llenan sacos de cacao descargados del silo para

el almacenamiento interno en la bodega de materia prima.

• UTZ: Es un programa global de certificación que establece los estándares para la

producción agrícola responsable y su suministro. UTZ, que significa "bueno" en

dialecto Maya, brinda la seguridad de una producción de café, cacao y té con la

calidad social y ambiental que las marcas y los consumidores esperan.

• Yute: Fibra textil que se extrae de la corteza interior de esta planta, la cual se

utiliza para la elaboración de sacos en los cuales se almacena cacao.

15
 INTRODUCCIÓN

A lo largo de los años, las industrias han ido evolucionando en cuanto a sus metodologías

de trabajo, aprovechando el gran avance tecnológico que existe en el mundo y las

facilidades que traen consigo.

Si bien se sabe, una empresa tiene como objetivo generar ingresos ofreciendo un producto

o servicio de calidad óptimo para el cliente – consumidor, y para ello existen muchas

formas de lograrlo.

En la actualidad existe más que nunca la competencia entre empresas o industrias cuyo

objetivo es posesionarse como las número uno y ser líderes dentro de su clasificación.

Para ello una de las mayores opciones para estar un paso por delante es ofrecer algo que

la competencia no tiene o no puede realizar, además se puede lograr una simple

característica que los diferencia de los demás, obteniendo así una ventaja competitiva

(Porter, 2005).

Una ventaja competitiva en una industria hoy en día lo podemos medir con la

productividad. Para definir el concepto de productividad industrial, partimos de la

definición "Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de

obra, materiales, energía, etc.", pero además no podemos dejar de mencionar la definición

que hace la EPA (Agencia Europea de Productividad). “La productividad es el grado de

utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental,

que busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada en la convicción de que

uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy, que requiere

esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones

cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso

humano" (Rilo, 2015).

16
Involucrándonos en este proyecto estaremos enfocados al sector agrícola y la planta de

cacao de la cual se hará referencia.

La planta de cacao, perteneciente a una compañía multinacional de alimentos y bebidas

de consumo masivo, realiza todo el tratamiento de esta materia prima para satisfacer a la

misma industria, para exportación a diferentes países del mundo y la distribución a sus

fábricas en Guayaquil.

Como se hace referencia en los primeros párrafos, la empresa cuenta con ideologías y

metodologías que lo llevan a estar un paso por delante de su competencia. La relación

que se busca lograr entre la empresa y los agricultores, que son las personas que por medio

de los proveedores realizan la venta de su cacao en las diferentes regiones del Ecuador,

va más allá de una compra-venta. Se realizan incentivos tanto económicos como sociales,

se brindan talleres de capacitación al agricultor para una mejor cosecha y posterior

cuidado del cacao, se busca acabar con el trabajo infantil por medio de la creación de

escuelas para los niños y además el dar un papel más protagónico a la mujer en el ámbito

laboral, por último y no menos importante la empresa realiza y fomenta acciones para

promover el cuidado del medio ambiente.

Como conclusión esos aspectos permiten que la empresa a nivel mundial sea reconocida

y los agricultores prefieran vender su producto en ella y no en otras compañías.

Ecuador posee dos tipos de cacao, el cacao nacional más conocido como “cacao arriba”

y el CCN-51. El cacao nacional es reconocido a nivel mundial por su exquisitez de aroma

y sabor. Existen algunos premios y reconocimientos que lo corroboran y por esa razón

Ecuador es uno de los principales elegidos por muchos países del mundo para la compra

de cacao debido a las características que presenta.

17
Ecuador solo cuenta con el 4% de cacao en el mundo, muy por debajo de Costa de Marfil

que tiene el 44% de la producción mundial. Cuando por diferentes motivos el país

africano presenta declive en su producción, nuestro país se ve muy beneficiado

económicamente ya que la exportación de cacao se duplica y triplica en todas las

empresas productoras (Flores, 2007).

En cuanto al proceso dentro de la planta, para su tratamiento, el cacao atraviesa una serie

de etapas desde que se compra al proveedor hasta su venta final, ya sea para exportación

a los distintos países del mundo o distribución local. La operación de cacao se lleva a

cabo en las diferentes áreas de la planta que son: recepción, secado, preparación y mezcla,

bigbags (distribución local), almacenado y exportación.

Cada área tiene un número de operadores dependiendo el ritmo de trabajo que se presente

en el momento. En ocasiones el personal debe rotar o cubrir áreas que el momento

requieren mayor necesidad.

Existe una forma muy empírica de llevar a cabo las actividades dentro de la planta. Los

procedimientos en algunas áreas son muy antiguos y en otras áreas no existen. Como

resultado, la forma actual de trabajo no va acorde con la poca documentación que respalda

dichos procedimientos, teniendo en cuenta que con el paso de los años cambian muchos

factores que influyen dentro de la operación como tiempos de ejecución de actividades,

número de personas, forma correcta de realizarlas, etc.

El operador esta propenso a sufrir riesgos ergonómicos en algunos casos puntuales,

además, no está identificada la cantidad necesaria de trabajadores que requiere la planta

para afrontar las diferentes temporadas. Como consecuencia se pudo observar poca

organización debido a la incorrecta distribución de personal e inadecuada realización de

18
las actividades debido a la mala práctica de los métodos de trabajos por años y falta de

asesoramiento que permitan al personal realizar sus funciones con mayor facilidad.

El estudio realizado en esta empresa tiene como objetivo estandarizar los tiempos y

movimientos para cada actividad, además de determinar el personal requerido para cada

una de las áreas del proceso operativo que permita afrontar los distintos volúmenes de

producción que se puede presentar en un año calendario mediante la planeación agregada

de la producción, además de mejorar las condiciones de seguridad que afecten el

desempeño y la salud del trabajador, basado en información que se obtendrá por medio

de este proyecto.

Es importante recordar que la productividad de la empresa no será favorable si el operador

no realiza su trabajo de una forma cómoda y saludable es por esto no se podía medir con

exactitud si su trabajo era correcto o incorrecto.

El proyecto consta de cuatro capítulos. El capítulo 1 describe los antecedentes en donde

se puede observar la forma actual de trabajo, la ubicación de la empresa, los objetivos del

estudio y la descripción detallada de los problemas que afectaban la operación de cacao.

En estos mencionados problemas se hace mucho énfasis ya que se presentaron como una

oportunidad de mejora para la operación general de la planta.

El capítulo 2 abarca la teoría relacionada al estudio que se realizó para cumplir con el

objetivo general del proyecto. Se habla acerca de la metodología utilizada en este

proyecto la cual es la planeación agregada de la producción, además de conceptos muy

claves sobre estandarización de procesos, definición de tiempos y movimientos,

ergonomía y demás aspectos que afectaban la salud del trabajador.

El capítulo 3 describe detalladamente la metodología utilizada para cumplir con los

objetivos del proyecto, los formatos empleados para efectuar la toma de tiempos en cada

19
una de las áreas y las actividades realizadas mediante una secuencia en diagramas de

flujo, la duración de las actividades en cada una de las tomas y conceptos básicos sobre

la misma.

Finalmente, en el capítulo 4 se dan a conocer los resultados obtenidos para lograr

estandarizar los procesos productivos en el centro de acopio. Se puede visualizar la

resolución de los problemas que se explica en el capítulo 1 a través de la implementación

de mejoras que a su vez permite al operador realizar las actividades de una forma mas

rápida, practica y cómoda. Se estandarizó los tiempos y los procedimientos que abarca

cada área y finalmente mediante la planeación agregada se determinó el número de

operadores necesarios para las dos temporadas que se presentan en la planta.

Las ventajas adicionales que se estiman mediante este estudio es lograr una reducción de

costos en tema de contratación y despido, optimización de procesos eliminando

actividades que no generen valor y definir los procedimientos estandarizados que

permitan a futuros trabajadores tener clara las funciones a realizar de un forma correcta y

eficiente, que permitan obtener beneficios para los trabajadores y la organización.

20
 CAPITULO I: EL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

El centro de acopio, almacenamiento y acondicionamiento de cacao es una bodega en

donde se realiza la compra y venta de cacao, donde mediante una serie de

procedimientos y análisis, permiten el aseguramiento de la calidad del mismo a la

hora de ser exportado a distintos países del mundo o enviado a las fábricas ubicadas

en la ciudad de Guayaquil.

Desde hace 5 años en la planta se operaba de tal manera que sin tener muchos de sus

procedimientos actualizados y estandarizados, se tomaban decisiones por parte de la

gerencia para sus empleados sin una base de información con datos recientes sobre

sus procesos, esas decisiones podían ser o no las más acertadas y después podrían

influir en factores como la organización a la hora de trabajar eficientemente en la

planta o los costos que se generaban a la empresa.

Las decisiones que tomaba la empresa básicamente se concentraban en la contratación

o despido del personal según la temporada, teniendo en cuenta que el ritmo de trabajo

varía dependiendo el mes con relación a las cosechas en las distintas regiones

cacaoteras. Nuevo personal llegaba y salía de la empresa sin saber con exactitud por

parte de la gerencia, si se podría reestructurar la forma de trabajar con cierta cantidad

de empleados con los que se contara en el momento, que permita una mayor

organización, optimización del trabajo, y uno de los puntos más importantes tener una

idea más clara de la cantidad de personal realmente necesario que permita la

estandarización por área mediante un estudio previo y bases fundamentadas.

21
A continuación, se detalla la situación actual de la planta, sus áreas y respectivos

procedimientos con la descripción de cada uno de ellos.

1.1.1 La empresa

Perteneciente a una de las más grandes multinacionales del mundo, la empresa en

general destinada a la elaboración de alimentos y bebidas para el consumo masivo,

tiene un centro de acopio en el cual se realiza la compra, distribución a fábrica y

exportación de cacao para los distintos productos elaborados por la misma compañía

u otros compradores del país o del mundo.

Ubicado en la ciudad de Guayaquil, el centro de acopio lleva más de 10 años de

operación con una planta exclusiva para el tratamiento del cacao con un paso por

delante de su competencia en cuanto al negocio de este producto.

La empresa cuenta con una serie de ventajas competitivas con respecto a otros

negocios de cacao, una de ellas y entre las principales se encuentran programas

llevados a cabo con el fin de crear un lazo más allá del negocio entre la compañía y

los agricultores, en el cual se les ofrecen muchos beneficios e incentivos que van

mucho más a fondo del aspecto económico y que incluye el aspecto social.

Mejorar la productividad mediante la adopción de buenas prácticas agrícolas es clave

para mejorar los ingresos de los agricultores. Por lo tanto, en 2016, dentro del Plan

Cacao, se cultivaron y se distribuyeron 2,16 millones de plantas de cacao de mayor

rendimiento y también se capacitaron a 57,000 agricultores en escuelas de campo en

todo el mundo.

Como uno de sus objetivos finales la empresa busca eliminar el trabajo infantil

mediante la implementación de programas de educación en distintos países del

22
mundo, especialmente en el continente africano donde se concentra con mayor

porcentaje este problema.

1.1.2 Descripción del proceso operativo: Escenario actual de trabajo

El centro de acopio de cacao cuenta con 6 áreas de proceso operativo las cuales son:

• Recepción

• Secado

• Preparación y mezcla

• Exportación

• Bigbags

• Almacenado

Como información adicional se hace énfasis en el personal de Montacargas y su

distribución actual para las áreas del proceso.

1.1.2.1 Recepción

Es la primera área del proceso operativo en la cual se reciben los camiones con cacao

provenientes de distintos cantones del Ecuador con sus respetivos proveedores, y

donde se descargan los sacos en pallets para su conteo y la toma de muestra de calidad

del lote del proveedor.

En primera instancia el área de recepción contaba con 9 operadores, los cuales tenían

la capacidad de descargar 2 camiones simultáneamente, dividiéndose en 2 grupos de

4 personas para cada camión y 1 operador líder del área que es el encargado de la

supervisión, controles y registro del área, además de tomar la muestra del lote.

23
 1.1.2.2 Secado

Es la segunda área del proceso operativo de la planta, en la cual se realiza el secado para

el cacao que llegue con una humedad superior a 7%.

Se maneja con 4 personas, 1 operador líder que es el encargado de la supervisión del área,

el control del proceso general, llevar registros e informar a la empresa sobre cualquier

suceso y 2 operadores que realizan el vaciado de los sacos que llegan en pallets a través

de una fosa que lleva el cacao a las diferentes secadoras.

Se cuenta con 4 secadoras en las cuales las secadoras 1 y 4 (secadoras más pequeñas) son

capaces de almacenar de 60 a 80 sacos y las secadoras 2 y 3 (secadoras más grandes)

almacenan de 90 a 100 sacos.

Teniendo en cuenta que el peso de cada saco lleno de cacao es de 69,5 kg, la capacidad

máxima de almacenamiento en las secadoras 1 y 4 (80 sacos) será de 5560 kg, mientras

que en las secadoras 2 y 3 (100 sacos) serán de 6950 kg.

1.1.2.3 Preparación y mezcla

Es la tercera área del proceso operativo de la planta, y es donde se realiza la preparación

de los sacos de cacao que serán exportados a los distintos países del mundo. Cabe recalcar

que cada país tiene una conformación distinta, es decir el cacao puede presentar diferentes

características con respecto a los otros. Para ello se realiza una preparación donde también

incluye una mezcla de diferentes lotes de proveedores.

El área en principio contaba con 9 operadores. Las funciones que se manejan dentro de

preparación y mezcla se distribuyen en: vaciar sacos en fosa, pintar sacos, paletizado de

24
sacos, llenar y sellar el saco final y la del operador líder del área que se encarga de

supervisar, controlar y registrar lo que acontece dentro de la misma.

1.1.2.4 Bigbags

Es la cuarta área del proceso operativo de la planta. En esta área se realiza la conformación

de los Bigbags para distribuir a las fábricas de Guayaquil.

Los Bigbags son fundas blancas utilizadas dentro de la planta para el almacenamiento de

cacao. Estas fundas son capaces de almacenar en promedio 900 kg de cacao, ya que el

rango puede ser en un máximo de hasta 950 kg pero por motivos de seguridad y de mejor

facilidad de trabajo para el operador se mantiene ese promedio.

El área está conformada por 3 personas incluido el operador líder. Las funciones

principales en el área son dos operadores que se encuentran encima de la mesa de trabajo

para realizar el vaciado de los sacos en la fosa de alimentación y el operador restante se

encarga del armado de la funda para que caiga el cacao correctamente por medio de una

tolva y se llene con el peso estándar, este último operador también es el encargado de

llevar los registros y control de su área.

Los bigbags son llevados a la fábrica principal de Guayaquil por medio de dos camiones

a los que denominaremos “camión grande” y “camión pequeño” capaces de transportar

12 y 10 fundas de bigbags respectivamente, según el número de viajes que este

planificado para un día en específico.

Los camiones se cargan una vez preparados los bigbags con la ayuda del montacarguista

designado para el área. Además, los camiones cuentan con seguridad para que los bigbag

25
estén bien sujetos con el fin de evitar pueda caer u ocasionar daños dentro o fuera de la

planta.

1.1.2.5 Exportaciones

Es la quinta área del proceso operativo de la planta. Se realiza la exportación de cacao a

los diferentes países del mundo que consumen el producto.

En esta área trabajan 5 operadores que se encargan de realizar el cargamento de los sacos

de cacao dentro de los contenedores. Las funciones principales del área básicamente

consisten en 2 operadores que por medio de una banda envían los sacos de cacao y los

otros 3 operadores reciben y acomodan la carga dentro del contenedor.

El cargamento hacia el área de exportaciones puede partir desde el área de preparación y

mezcla como un envió directo en el momento o como en la mayoría de los casos ocurre

proviene desde la bodega de exportaciones cuando se recibe la orden.

1.1.2.6 Almacenado

Es la última área de la planta. Aquí se almacena todos los sacos de los diferentes lotes de

cacao según su característica (nacional o CCN51). El área cuenta con 4 operadores los

cuales son los encargados de paletizar los sacos según la clasificación del mismo.

El personal que trabaja en el área de almacenado no es fijo y cuando existe la necesidad

debe dar apoyo a las áreas que lo necesitan que en su mayoría de veces son recepción (por

la cantidad de camiones que llegan en una temporada alta) y a exportación (cuando llegan

los contenedores una o dos veces por semanas para ser despachados con el producto), es

por eso que el estudio se enfocará en esta área como una de las más críticas y donde se

26
evaluara si realmente se necesita personal fijo o existe la forma de utilizar personal para

realizar estas labores.

A continuación, en la siguiente figura se puede apreciar cómo están distribuidas las áreas

de proceso en el centro de acopio de cacao y su diagrama de recorrido.

Figura 1: Distribución gráfica de las áreas de proceso

Fuente: Autor

1.1.2.7 Montacarguistas

La planta cuenta con 3 montacarguistas a los que denominaremos como montacarguista

1, montacarguista 2 y montacarguista 3, para las 6 áreas del proceso operativo.

En primera instancia se encuentran distribuidos según la necesidad, cercanía y relación

que existe entre las áreas del proceso, es decir 1 montacarguista para 2 áreas teniendo en

cuenta las áreas más cercanas entre sí para un menor trayecto del montacargas y una

optimización de tiempo que permite cumplir con los requerimientos de ambas.

27
Como observación adicional cabe recalcar la empresa cuenta con un montacargas

adicional pero no existe en el momento un operador capacitado para su manejo.

1.2 Descripción del problema

La planta no cuenta con una información actualizada de los procesos, procedimientos

y estándares de tiempos los cuales podrían dar una idea de los pasos a seguir para la

ejecución correcta y eficiente de las actividades, el tiempo necesario para emplear

cada una de ellas y la determinación del número de personas requeridas para su

cumplimiento en el centro de acopio durante las temporadas alta y baja, en base a su

situación actual.

Se realiza la contratación del personal sin el uso de alguna metodología basada en

información real de la planta, lo que trae como consecuencia la falta de organización

en la planificación de la producción, exceso de personal (en temporada baja), falta de

personal (en temporada alta), dichos factores afectan el correcto funcionamiento de la

operación y generan en ciertas ocasiones costos innecesarios a la empresa.

La planta cuenta con muchas falencias puntuales dentro de sus áreas las cuales

influyen en el tiempo real que requiere una actividad en específico o la operación en

general como tal.

Una mala planificación y distribución del personal puede verse reflejado en los

procesos de la planta cuando sus actividades son tardías, es decir demoran mucho más

tiempo de lo que debería ya que al no tener una base que lo respalde, a simple vista

se puede deducir que existe un problema.

Este es el caso de la distribución de los montacarguistas en la planta, ya que solo

existían 3 para cubrir 2 áreas de proceso cada uno. El problema radica en que el ritmo

28
de trabajo para cada área es diferente y que en temporadas altas realmente no abastece

una persona para cubrir 2 áreas, lo que provoca inconvenientes relacionado con

atrasos en la planificación de la producción.

En cuanto a temas de riesgos de trabajo, de lo cual se encarga puntualmente el

departamento de SHE, para la correcta realización de una actividad, el operador debe

contar con la seguridad necesaria para laborar. Aparte de sus equipos de protección

personal, también debe tener un espacio adecuado para poder desenvolverse en su

área de trabajo sin ningún riesgo ergonómico que afecte su integridad física y como

consecuencia de ello la operación.

En la planta existían estos factores externos como los anteriormente mencionados que

perjudican el desempeño del trabajador. Estos factores no eran tomados en cuenta ni

expresados en su totalidad por parte de las personas afectadas.

Otro de los inconvenientes que presentaban ciertas áreas de proceso era la cantidad

de desperdicio de cacao, que por diversos factores se generaban, y como resultado se

debían invertir altos tiempos de limpieza en el área, tiempos que perfectamente

podrían servir para la actividad normal que se realiza, y es por eso que se considera

tiempo perdido. Cabe recalcar que todo el desperdicio de cacao que se genera en la

planta, en gran cantidad es recuperado, pero para ello se realizan otros

procedimientos.

Poder corregir todas las dificultades que se encontraban y demás oportunidades de

mejora alrededor de la planta, se vieron como una gran oportunidad para poder

proponer una solución, teniendo en cuenta que la suma de todas las causas

mencionadas, eran un obstáculo significativo para determinar una situación ideal en

29
 la empresa, además que la información recopilada no sería del todo real sin antes

solucionar desde las menores hasta los mayores aspectos negativos.

A continuación, se puede apreciar algunas de las condiciones que afectan el

desempeño de la persona y la operación

1.2.1 Factores que influyen en la eficiencia de la operación:

1.2.1.1 Riesgo de caída y atrapamiento en fosa de alimentación del área de secado

A los operadores se les dificulta retirar los sacos que se encuentran más próximos a

la fosa, es por ello que por falta de espacio se apoyan sobre la fosa de alimentación

de secado, lo que se presenta como una forma muy incómoda y riesgosa de trabajar

que claramente afecta al tiempo de duración de la actividad por dichas condiciones.

El riesgo al que se expone el operador es que, al hacer mucha presión con el peso de

su cuerpo como se muestra en la siguiente figura, la rejilla que soporta la fosa se hunda

y con la maquina en operación el operador caiga y quede atrapado, pudiendo

provocarse consecuencias no deseables.

30
 Figura 2: Operador encima de la fosa de alimentación

Fuente: Autor

Figura 3: Operador camina por el borde de la fosa de alimentación

Fuente: Autor

31
1.2.1.2 Desperdicio de cacao en área de secado

En el área de secado debido a sacos rotos o mala manipulación de los mismos por

parte del operador, existía gran cantidad de cacao que caía al suelo por debajo de los

pallets y a los costados del área, para lo cual cada dos horas se realizaba limpieza

aproximadamente de 8 a 12 minutos.

1.2.1.3 Desperdicio de cacao en área de preparación y mezcla

1.2.1.3.1 Tolva de preparación

La tolva que se utilizaba para la actividad de vaciado de sacos en el área de

preparación y mezcla, no presentaba bordes a sus costados que evitaran que el cacao

rebosara y por ende cayera al suelo debido a su poca capacidad de almacenamiento.

Los operadores debían esperar que la banda transportadora llevara el cacao

recientemente vaciado y de esta forma la tolva pueda receptar nuevos sacos. Esto no

permitía que los operadores vaciaran más sacos por poca capacidad de la tolva y que

cada dos horas detuvieran la actividad para emplear de 10 a 15 minutos por temas de

limpieza del área como consecuencia de la situación antes mencionada.

A continuación, se puede observar en las siguientes figuras, como la tolva se llena en

su capacidad máxima debido a que no contaba con bordes altos en donde se pudiera

almacenar más cacao y la cantidad del mismo en el suelo.

32
 Figura 4: Tolva del área rebosa por exceso de cacao

Fuente: Autor

Figura 5: El cacao se riega por medio de la tolva y cae por banda transportadora

Fuente: Autor

33
1.2.1.3.2 Guías laterales de lona que cubre banda transportadora de cacao

Como se observa en las siguientes imágenes, el operador sostiene el material con el que

se cubre toda la banda transportadora, la cual es la encargada de elevar el cacao depositado

en la tolva hacia una máquina que permite separar el cacao de las impurezas y objetos

extraños que procedan de los sacos.

El problema radica en que después de mucho uso, el material presenta fisuras lo que

provoca que el cacao que atraviesa por la banda caiga por todos lados generando mucho

desperdicio.

Figura 6: Lona que cubre la banda transportadora desgastada

Fuente: Autor

34
 Figura 7: Simulación de cubrimiento de la banda transportadora

Fuente: Autor

Figura 8: El cacao cae por debajo de la banda mediante una compuerta

Fuente: Autor

35
1.2.1.4 Poco abastecimiento de montacarguistas para las áreas de operación

La planta contaba con 3 montacarguistas para las 6 áreas del proceso operativo. Lo

que no se tomaba en cuenta es que el ritmo de trabajo en temporada altas era muy

acelerado, y dicha cantidad de montacarguistas no era suficiente para abastecer la

operación de las 6 áreas.

Figura 9: Distribución de personal montacarguista

Fuente: Autor

1.2.1.4.1 Retrasos de viajes de bigbags a fábrica

La demora de la operación en general como tal, perjudicaba al área de bigbags ya que

los pedidos no llegaban a tiempo a fábrica cuando se los requería debido a la mala

planificación de las actividades y por el hecho de no contar con un montacarguista

exclusivo para esta área teniendo en cuenta el alto ritmo de trabajo que demanda. Las

consecuencias principales se basaban en desacuerdos de ambas partes como

consecuencia de que no se estaba cumpliendo con la programación de los viajes y por

lo tanto retrasaba la operación de la fábrica también.

36
 Figura 10: Despacho de bigbags en planta

Fuente: Autor

1.3 Importancia y alcances

La realización de un estudio de tiempos y movimientos es importante ya que permitirá

establecer de forma adecuada las actividades y operaciones que se llevan a cabo en el

centro de acopio de cacao, además de darle solución a algunos factores que afectaban

la seguridad física de las personas, por la presencia de riesgos en cada una de las áreas.

Adicionalmente el desperdicio de cacao generado en algunas áreas operativas se verá

corregido por medio de la implantación de mejoras que contribuyen a una alta

efectividad de la operación, reduciendo tiempos de limpieza.

En base a un estudio de tiempos, se puede determinar la cantidad de personas

necesarias para cada una de las áreas de proceso, considerando que el ritmo de trabajo

es diferente en las dos épocas del año: temporada alta (marzo –agosto) y temporada

baja (septiembre – febrero). Se debe considerar que el esfuerzo físico que requiere

cada una de las actividades varían dependiendo la cantidad de operadores con los que

cuente en el momento la planta. Es por eso que el esfuerzo físico que realiza cada uno

de los trabajadores no se encuentra equilibrado debido a la mala distribución del

37
personal y en algunas áreas situaciones anormales de trabajo que conllevan a generar

problemas ergonómicos en los operadores.

El realizar una estandarización de tiempos y métodos de trabajo permitirá a la empresa

contar con información actualizada para el desempeño de las actividades de los

procesos, contar con una herramienta que permita mejorar la planificación de los

recursos a utilizarse en la producción y poder así mejorar la productividad de las

operaciones que se llevan a cabo en el centro de acopio de cacao en las dos temporadas

del año.

Además, la empresa podrá contar con una herramienta que le permitirá realizar las

contrataciones o reducción de personal según lo amerite las necesidades en cada

temporada.

1.4 Delimitación

1.4.1 Delimitación geográfica

El proyecto se desarrolló en un centro de acopio de cacao perteneciente a una

importante empresa a nivel mundial, la cual cuenta con sus instalaciones en el

sector norte de la ciudad de Guayaquil.

38
 Figura 11: Ubicación geográfica del centro de acopio de cacao

Fuente: Autor

1.4.2 Delimitación temporal

La información utilizada corresponde a datos tomados durante aproximadamente

10 meses desde el mes de febrero hasta diciembre del 2018.

1.4.3 Delimitación sectorial

La delimitación sectorial está dada por la posibilidad de poder implementar las

metodologías utilizadas en este proyecto a otras industrias del sector que busquen

llevar un control y una organización más eficiente en sus procesos para el

beneficio de la misma.

39
 1.4.4 Delimitación académica

Para la realización de este proyecto se necesitó aplicar conocimientos en:

• Probabilidad y estadística 1

• Probabilidad y estadística 2

• Seguridad industrial

• Logística

• Producción 1

• Producción 2

• Ingeniería de métodos

• Mantenimiento

• Gestión de la calidad

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo general

1.5.1.1 Estandarizar los procesos productivos de un centro de acopio de cacao a

partir de un estudio de tiempos y movimientos.

1.5.2 Objetivos específicos

1.5.2.1 Identificar los procesos productivos, los componentes y las relaciones

hombre-máquina del centro de acopio de cacao.

40
1.5.2.2 Medir el tiempo y establecer los procedimientos para la ejecución de las

actividades.

1.5.2.3 Estandarizar los tiempos por cada actividad.

1.5.2.4 Definir el personal necesario para la ejecución de las actividades mediante

el desarrollo de la planificación agregada de la producción, basado en el

pronóstico de la demanda de un año calendario

1.5.2.5 Estimar el costo total del plan agregado de producción para un año

calendario.

41
 CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 Breve reseña histórica del cacao

La domesticación, cultivo y consumo del cacao fueron realizados por los toltecas, aztecas

y mayas hace unos 2 000 años; sin embargo, investigaciones recientes indican que al

menos una variedad de cacao tiene su origen en la Alta Amazonía, hace 5 000 años.

Cuando los españoles llegaron a América, los granos de cacao eran usados como moneda

y para preparar una deliciosa bebida y, un siglo después, las semillas fueron llevadas a

Europa donde desarrollaron una receta añadiéndole vainilla y dulce. Fue recién a finales

del siglo XIX que, luego de varias experimentaciones, los suizos lograron producir el

primer chocolate de leche, empezando así una industria mundial. (Enriquez, 1985).

2.1.1 El cacao en Ecuador

En la segunda mitad del siglo XVI, el negocio rentable del cacao atrajo el interés de

empresarios guayaquileños y, en 1 600, ya se tenían las primeras cosechas, siempre a

orillas de los afluentes río arriba de Guayaquil, por lo que es conocido en el mundo como

Cacao de Arriba. Existen registros de que Ecuador produce cacao desde 1780, pero en

1911 fue cuando llegó a ser uno de los mayores exportadores. Hoy, la mayor parte del

cacao exportado por Ecuador corresponde a una mezcla de Nacional y Trinitarios

introducidos en 1930 y 1940, y se define como Complejo Tradicional.

El cacao es una fruta tropical, cuyos cultivos se encuentran mayormente en el Litoral y

en la Amazonía. Es un árbol con flores pequeñas que se observan en las ramas y producen

42
una mazorca que contiene granos cubiertos de una pulpa rica en azúcar. La producción

de cacao se concentra principalmente en las provincias de Los Ríos, Guayas, Manabí,

Esmeraldas y Sucumbíos. (Gutierrez, 2016).

En el país se cultivan dos tipos de cacao: el cacao CCN-51 y el denominado cacao

nacional. El cacao nacional es un cacao fino de aroma conocido como 'Arriba', desde la

época colonial. Ecuador es el país con la mayor participación en este segmento del

mercado mundial. (Arias, 2013).

Ecuador es uno de los principales y reconocidos países con mayor producción y

exportación de cacao por su calidad y fino aroma, pese a que solo corresponde al 4% del

cacao en la población mundial, ampliamente superado por Costa de Marfil que ocupa el

primer lugar con un 44%.

2.2 Operación del negocio de cacao

El centro de acopio es una bodega que realiza la compra de cacao a los proveedores de

las distintas provincias del Ecuador con las diferentes características que presenta cada

región.

El cacao llega a la planta y pasa por las diferentes áreas y etapas que conlleva el proceso

operativo para el aseguramiento de la calidad del producto a la hora de ser enviado a

fábrica en Guayaquil o exportado a los diferentes países del mundo.

El área de operaciones busca a través de un estudio de tiempos y movimientos mejorar la

eficiencia de la planta. Para ello se desea determinar el personal necesario para realizar el

43
proceso productivo que abarca desde la compra del cacao hasta su distribución nacional

e internacional, logrando de esta forma la asignación correcta de operadores para cada

una de las áreas con el fin de incrementar la efectividad de sus procesos, optimizando sus

recursos, eliminando las actividades que no generan valor para emplear al personal en

actividades que si generen valor. También se busca la reducción de desperdicio generado

de cacao y reducción de riesgos ergonómicos dentro de la planta como tema adicional,

por lo que se llevó a cabo un estudio cuyo objetivo es la identificación de todos aquellos

factores.

El estudio de tiempos y movimientos dentro de la planta dará una idea más clara de cuáles

son las actividades necesarias y el tiempo requerido para cada una de ellas. Nos

proporcionará un panorama más claro para poder visualizar cuales son los procesos donde

se requiere mayor personal y cuáles no, para poder distribuir el número de operadores de

según el área de mayor a menor necesidad y una vez solucionados todos los factores

externos que interrumpen una correcta operación.

2.3 Estandarización de procesos

Implantación de normas claras y precisas de los métodos y formas de ejecutar un proceso

concreto, un procedimiento de trabajo, la forma de actuar de un equipo de trabajo, etc.

La implantación de estas normas no supone imponer sino prever problemas y soluciones,

aclarar normas de actuación ante un reto concreto, detectar las principales habilidades de

nuestros empleados y potenciarlas, acelerar la curva de aprendizaje de los nuevos talentos

que se incorporen a la organización, limitar las responsabilidades en caso de fallos

humanos, etc. (Acevedo, 2014)

44
La estandarización de procesos sería, así, una especie de guía de navegación, una pauta

de actuaciones sencilla y clara que nos permitirá ahorrar tiempo a la hora de gestionar

procesos individuales o grupales, un ahorro de tiempo que se traducirá en:

• Una mejora de nuestra eficiencia como empresa.

• Un aumento de nuestro potencial para competir a nivel nacional e internacional.

• Un ahorro inmediato de los recursos económicos que necesitamos reservar para

convertirlos en beneficios para la empresa.

2.3.1 Ventajas competitivas de la estandarización de procesos

2.3.1.1 Mejora de la eficiencia y de la efectividad

Minimizar los tiempos de resolución de proyectos y de tiempo de respuesta ante un

problema concreto es esencial para poder competir en un mundo globalizado e

interconectado. La eficiencia se ha convertido en el adalid de las empresas punteras que

quieren seguir escalando puestos a nivel internacional y, por supuesto, la estandarización

de procesos permite aumentar nuestros ratios de eficiencia individual y de efectividad a

nivel de empresa. (R. Chase, 2017).

2.3.2.2 Prevención de los errores humanos

Independientemente de su tamaño y área de influencia, todas las empresas tienen algo

importante en común: el valor de su equipo humano.

En el caso de las grandes empresas, este factor humano es todavía más importante ya que

hablamos de grupos de miles de empleados, distribuidos en sedes y oficinas de varios

45
países, que hablan idiomas diferentes y han tenido una formación y una preparación

distintas según su nacionalidad (Araujo, 2011).

La estandarización de procesos permite dibujar unas líneas claras de actuación válidas

para cualquier miembro de la empresa e independientemente del lugar físico desde donde

aporte su talento a la compañía. Esta normalización se convierte, así, en una herramienta

de trabajo imprescindible para liderar con mano firme múltiples departamentos de

recursos humanos cuyos fallos suponen importantes pérdidas económicas para la

dirección y accionistas de la compañía. (Cortes, 1996).

2.4 Ergonomía

2.4.1 Concepto de ergonomía

Por ergonomía nos podemos referir al conjunto de conocimientos que estudia las

características, necesidades, capacidades y habilidades de los seres humanos, analizando

aquellos aspectos que afectan al diseño de productos o de procesos de producción.

(Llaneza, 2008).

2.4.2 Objetivo de la ergonomía

La ergonomía tiene como objetivo adaptar los productos, tareas, herramientas, espacios

y en general, el medio ambiente a las capacidades y necesidades de las personas, y con

ello mejorar la eficiencia de los trabajadores, la seguridad y el bienestar.

A corto plazo puede parecer que este enfoque es más costoso, pero no es así cuando se

realiza un balance a largo plazo. Cuando se adapta el trabajo a la persona, las tareas se

realizan de manera más agradable, rápida y segura. (Gonzalez, 2007).

46
2.4.3 Factores de riesgo

Son las condiciones o características del trabajo que de manera individual o combinada,

aumentan la probabilidad de que el trabajador sufra un daño en el trabajo, ya sea por la

intensidad de la exposición, la duración de la exposición o la frecuencia de exposición

(Cabaleiro, 2006).

Los factores biomecánicos (manipulación manual de cargas, la adopción de posturas

forzadas, la repetición de movimientos) y otros factores de riesgo ambientales, del

entorno de trabajo, de la organización del trabajo… que pueden agravar o aumentar la

probabilidad de sufrir un trastorno musculo esquelético.

2.4.4 Riesgo laboral

Posibilidad de que el trabajador sufra daños a la salud derivados de su trabajo, que será

de mayor o menor nivel dependiendo de la probabilidad de que se produzca el daño,

gravedad del daño y número de expuestos.

2.4.5 Consecuencia para la salud

Fatiga muscular

• Disminución de la capacidad física.

• Cansancio generalizado.

• Disminución del rendimiento (calidad y cantidad).

47
Daños a la salud de origen laboral

• Enfermedades, patologías o lesiones sufridas con motivo u ocasión del trabajo,

derivadas de la exposición a factores de riesgo laborales.

• Los Trastornos Musculo esqueléticos (TME) son daños derivados de la falta de

condiciones ergonómicas en los puestos de trabajo.

2.4.6 ¿Cómo influye la ergonomía a la productividad del trabajo?

Para que un proyecto o un trabajo lleguen a buen puerto es imprescindible contar con

empleados capacitados para desarrollar esa tarea y ofrecerles las mejores condiciones

posibles para ello. Y entre esas condiciones están la preparación, los bienes o los medios

y herramientas, dentro de los que se incluye la propia oficina. El objetivo de la ergonomía

siempre es el mismo: dotar al trabajador de los mejores medios para que cumpla con sus

obligaciones de la mejor manera posible. (Chacaltana, 2005).

El primer paso para garantizar una buena ergonomía es conocer las necesidades del

trabajador, así como las principales operaciones y movimientos que hace durante su

jornada laboral. Aunque estemos en una misma oficina, no podemos ofrecer el mismo

equipamiento a todos los trabajadores ya que no todos tienen la misma talla ni

desempeñan las mismas funciones. Por eso, lo primero que haremos será conocer las

condiciones de trabajo de la persona en concreto, y a partir de ahí dotaremos su espacio

laboral de las mejores herramientas posibles.

Gracias a la apuesta por la ergonomía, cumplimos con un doble objetivo. El primero de

ellos es proteger la salud de las personas, un confort físico fruto del uso de elementos

adaptados a sus necesidades y que evitan las posturas incómodas que pueden dar pie a

48
lesiones. El otro objetivo es el confort psicológico, la mejora de la satisfacción de los

trabajadores, lo que implica un aumento en la eficacia del trabajo, algo que a su vez

redunda en una mayor productividad para la empresa. (Roque, 2005).

De esta forma podemos llegar a la conclusión de que ambas partes, trabajador y

empresario, se benefician de la ergonomía. Los trabajadores disfrutan de unas mejores

condiciones laborales, más sanas y seguras, y reducen sus ausencias o pausas e

interrupciones en su trabajo fruto de problemas físicos derivados de una mala postura por

no utilizar equipamiento ergonómico. El simple hecho de utilizar elementos ergonómicos

en el trabajo previene problemas musculo esqueléticos o circulatorios, contracturas

musculares, dolores en la espalda o el cuello e incluso la tensión ocular.

Por su parte, las empresas se benefician de un aumento de la productividad que en los

casos más extremos alcanza el 25%, y se reducen las bajas o el absentismo laboral, lo que

conlleva más beneficios y ahorro. Si mejora la productividad del trabajador también

podemos hablar de una mejora en el producto o el servicio que recibe el consumidor, que

al fin y al cabo es nuestro destinatario final y el que tiene en su mano que nuestra empresa

siga adelante o no.

2.5 Fundamento legal

Es el reglamento de seguridad y salud de los trabajadores y mejoramiento del medio

ambiente de trabajo.

Este decreto tiene la finalidad la prevención, disminución, eliminación de los riesgos de

trabajo.

49
El decreto ejecutivo 2393 está destinado a mantener y mejorar el ambiente laboral tanto

del empleado como del empleador Mencionando normas estatutos parámetros para

mantener un área libre de riesgos y patologías o enfermedades laborales. De los artículos

1 al 12 se establece los parámetros de cómo se estaría conformando los comités de

seguridad y sus funciones y con las instituciones que lo apoyan IESS Ministerio de Salud

y Ministerio de Trabajo. Estos parámetros servirán para cambiar mejorar y readecuar las

distintas áreas de trabajo y mantenerlas libres de posibles riesgo

Este decreto fue creado con la finalidad de proteger los derechos de los trabajadores y de

su familia

2.6 Planeación agregada de la producción

La planeación de la producción se lleva a cabo para largo, mediano y corto plazo y se

realiza como estrategia anticipada para satisfacer los futuros requerimientos de

producción. En este sentido, con la planificación o planeación agregada de producción

definimos cuánto producir, cuándo hacerlo, con qué mano de obra y con cuánto

inventario. (De la Fuente, 2006)

Se define planeación agregada como el trabajo hecho a nivel táctico para definir el nivel

de producción, los niveles de inventario y la mano de obra propia y subcontratada, con

un horizonte de tiempo trazado a mediano plazo, que comúnmente se contempla entre 6

y 18 meses. (Muñoz , 2009)

Se dice que este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de producto, ¿y

qué es una familia de producto? Son referencias con características de demanda o

procesamiento similares que les permite agruparse. (Fuente, 2006).

50
2.6.1 Costos en la planeación agregada de la producción

A nivel general, los costos implicados son los costos de producción, los costos de

inventario y los costos asociados a la capacidad, y decimos a nivel general porque hay

multitud de tipos de costo, pero buscando clasificarlos para tener una idea de cómo se

distribuyen en una empresa “típica”, tendríamos algo como esto:

En costos de producción: La materia prima, la mano de obra (salario, prestaciones, etc),

las horas extra y el mantenimiento de maquinaria.

En costos de inventario: Almacenamiento (personal de inventario, seguros, hurtos,

mantenimiento de instalaciones, impuestos, etc.) y costos por faltante (lo que se pudo

haber vendido y no se vendió por no tener el artículo en el momento requerido).

En Costos de capacidad: Contratación y despido de trabajadores y el tiempo dedicado

para su capacitación, que lo podemos denominar capacidad pérdida.

2.6.2 Estrategias en la planeación agregada de la producción

Se utilizan dos estrategias básicas que son útiles como punto de partida cuando se trata

de la búsqueda para un mejor plan.

2.6.2.1 Estrategia de persecución: Esta estrategia consiste en contratar y despedir

empleados para igualar el pronóstico de la demanda durante el horizonte de planeación.

Variar la capacidad de la fuerza de trabajo del tiempo normal para igualar la oferta a la

demanda no requiere inversión en inventario, tiempo extra o tiempo improductivo. Las

desventajas son el gasto de ajustar continuamente los niveles de la fuerza de trabajo, la

51
alineación potencial de los trabajadores y la pérdida de productividad y la calidad debido

a los cambios constantes de la fuerza de trabajo. (Ritzman, 2000)

2.6.2.2 Estrategia al nivel de utilización: La estrategia al nivel de utilización involucra

mantener una fuerza de trabajo constante (excepto tal vez al principio del horizonte de

planeación). Puede variar su utilización para igualar el pronóstico de la demanda mediante

tiempo extra, tiempo improductivo (pagado o no), y planeación de vacaciones (es decir,

vacaciones pagadas cuando la demanda es baja). El tamaño de una fuerza de trabajo puede

determinarse en varios niveles: los administradores pueden elegir mantener una fuerza de

trabajo grande para minimizar la utilización planeada de tiempo extra durante los periodos

pico (lo cual desafortunadamente también maximiza la necesidad de tiempo sobrado

durante los periodos holgados. De otra manera, pueden seleccionar mantener una fuerza

de trabajo más pequeña y apoyarse fuertemente en el tiempo extra durante los periodos

pico (esto coloca presión en la fuerza de trabajo y pone en peligro la calidad). (Ritzman,

2000).

2.6.3.3 Estrategia mixta: Las dos estrategias anteriormente mencionadas, por si solas no

suelen producir el mejor plan de ventas y operaciones. Tal vez no sea lo mejor mantener

la fuerza de trabajo justo a un nivel o variarla para que iguale exactamente la demanda

pronosticada periodo por periodo. La mejor estrategia entonces sería una estrategia mixta

que considera toda la amplia gama de opciones de oferta. La estrategia de persecución

está limitada a contratar y despedir empleados. La estrategia al nivel de utilización está

limitada al tiempo extra, el tiempo improductivo y la programación de vacaciones. La

estrategia mixta abre las posibilidades a todas las opciones, incluso inventario de

52
previsión, trabajadores de tiempo parcial, subcontratistas, órdenes pendientes y faltantes.

(Ritzman, 2000).

2.7 Definición de estudio de tiempo

El estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los

tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,

efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el

tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.

El estudio de tiempo es la actividad que implica la técnica de establecer un estándar de

tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del

contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las

demoras personales y los retrasos inevitables. Estas demoras pueden traducirse a tiempos

de espera o tiempos muertos. (R. Chase, 2017).

2.7.1 Tiempos muertos

Es el tiempo en el que no se está realizando un trabajo útil. Es muy importante, por

ejemplo, en el caso de tareas que no pueden empezarse hasta que se terminan otras. Los

recursos humanos o materiales están inactivos hasta que finalizan las tareas precedentes.

Esto supone un coste y una ineficacia del proceso productivo.

También se producen tiempos muertos por causas consideradas inevitables, por ejemplo,

por avería de una máquina.

53
Es importante medir su duración y su frecuencia: muchos tiempos muertos breves son tan

perjudiciales como un tiempo muerto largo.

2.7.2 Cuellos de botella

En un proceso productivo consisten en la confluencia de varias tareas o actividades

simultáneas que hasta que no se realicen no permiten continuar con fluidez el proceso.

Por ejemplo, en la realización de un proyecto de formación confeccionado por un equipo

de técnicos, hasta que el encargado de la revisión y la corrección no evalué y proponga

las mejoras, todo el equipo permanecerá paralizado. (Ritzman, 2000).

Los cuellos de botella determinan el ciclo de producción ya que fijan el límite de la

rapidez con que pueden producirse los bienes o servicios. Puesto que los cuellos de botella

obstaculizan un proceso y limitan su capacidad, es muy importante identificarlos a tiempo

y tratar en la medida de lo posible de minimizarlos.

Los cuellos de botella resultan ser frecuentes en las pequeñas empresas donde se

concentran las tareas en muy pocas personas. Identificarlos, analizarlos y proponer

mejoras en los procedimientos es fundamental para el correcto desarrollo de la misión de

la empresa. (Ritzman, 2000).

2.7.3 Aplicación del estudio de tiempo en el proyecto

Nos ayudara a determinar mediante la observación e información recopilada, el tiempo

que se toma el personal en realizar las actividades según el área que corresponde, además

de analizar los tiempos innecesarios o tiempos muertos de espera o de actividades sin

valor agregado además de los cuellos de botella que puedan presentarse en la operación

54
2.8 Actividades: ¿Qué genera y que no genera valor en el proceso?

Una actividad es todo aquello que consume recursos. Los recursos consumidos pueden

ser tangibles (materiales, tiempo, dinero) e intangibles (ánimo, esfuerzo, ilusión).

Identificar el valor de las actividades es el primer principio de Lean. Si no sabemos cuál

es, no sabremos hacía dónde vamos y podemos acabar en cualquier lugar.

2.8.1 Clasificación de las actividades según su valor

Una vez hemos identificado el valor de cada actividad, podemos clasificar las actividades

como VA (de Valor Añadido), NVA (de No Valor Añadido) y NVAN (de No Valor

Añadido, pero Necesaria). El siguiente paso es decidir qué hacemos con cada una de

ellas.

2.8.2 ¿Cómo actuar ante los diferentes tipos de actividades?

• Actividad VA: Si una actividad añade valor, debemos optimizarla para que nos

entregue más valor y consuma menor cantidad de recursos.

• Actividad NVA: Si una actividad NO está generando valor, debemos eliminarla.

• Actividad NVAN: Entre las actividades que generan valor y las que no,

encontramos aquellas de Dudoso Valor Añadido. Son las actividades de NO Valor

(el cliente no las pagaría), pero que encontramos necesarias para hacer llegar el

valor al cliente. Lógicamente tenemos que esforzarnos en reducir estas actividades

de NO Valor pero Necesarias.

55
2.8.3 Actividades que no generan valor

Las actividades de NVA también se denominan pérdidas, desperdicios, waste o muda.

Son actividades innecesarias que no generan ganancia alguna, sino que al contrario retrasa

el proceso productivo de la empresa ocasionando futuras consecuencias. (tiempos,

costos).

Actividades de movimiento sin Sentido

Transporte: Desplazamientos innecesarios entre procesos.

Movimiento: Desplazamientos innecesarios dentro de los procesos.

Espera: Máquinas o personas esperando.

Sobreproducción: Producir mayor cantidad o más rápido de lo requerido por el cliente.

Inventario: Tener más stock del mínimo necesario (para control preciso de sistema pull).

Actividades de producción sin calidad

Correcciones. Defectos, inspecciones, desechos, retrabajos.

Sobre procesamiento: Realizar trabajos innecesarios o procesar incorrectamente

utilizando más recursos de los necesarios.

2.9 Definición de estudio de movimientos

El estudio de movimiento es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que

efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo

La técnica moderna de estudio de movimientos se puede definir como el estudio de los

movimientos corporales que se utilizan para realizar una operación, para mejorar la

56
operación mediante la eliminación de movimientos innecesarios, simplificación de

movimientos necesarios y, posteriormente, la determinación de la secuencia de

movimientos más favorable para obtener una máxima eficiencia. (N. Tejada, 2017).

2.9.1 Aplicación del estudio de movimientos en el proyecto

En el caso de este proyecto es necesario realizar la evaluación de todos los movimientos

que se requieren para la realización de las actividades ya que a simple vista se puede

observar riesgos a los cuales están expuestos los empleados a la hora de realizar la

operación dependiendo su área designada.

El estudio de movimientos nos ayudara a determinar en la planta cuales son los

movimientos correctos e incorrectos, para analizar si pueden ser corregidos o mejor aún

eliminarlos. Los movimientos realizados de forma incorrecta además de afectar la salud

de la persona también influyen en el tiempo que necesita para realizar una actividad.

2.10 Proyectos de investigación relacionados

➢ Actualmente hay algunos proyectos de investigación vinculados al tema en

cuestión dentro la Carrera de Ingeniería Industrial, relacionados al estudio de

tiempos y movimientos.

➢ Morante M. F. “Propuesta de un método para mejorar el proceso en la línea de

producción de cascarilla de cacao molido”. Universidad de Guayaquil, Ingeniería

Industrial, Guayas, 2017.

57
➢ Núñez S. S. “Automatización de los procesos de secados y selección del cacao

ecuatoriano conservando las características sensoriales y previniendo riesgos

laborales”. Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Ingeniería Industrial,

Lima, 2017.

➢ Vera M. Y. “Análisis de la distribución de las plantas de una empresa dedicada a

la elaboración de chocolates y galletas”, Escuela superior Politécnica del Litoral,

Ingeniería Industrial, Guayas, 2006.

58
 CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO

3.1 Medición del trabajo

¿Por qué medir el trabajo que hacen las personas? Esa es la pregunta con la que parte el

desarrollo de este proyecto. El propósito de medir el trabajo es determinar la forma como

se realiza una operación individual o un grupo de operaciones dentro del lugar de trabajo.

Estos datos proporcionan a la administración la información clave que puede utilizarse

para evaluar la efectividad de la gente y de las máquinas empleadas dentro de la

organización. Luego estos datos actúan como medios para que la administración aumente

la productividad por medio de la mejora de los métodos, el entrenamiento de las

habilidades, el impulso del rendimiento y la eliminación o reducción de los problemas.

(M. Miranda, 2018)

El tipo de metodología que se aplicará para el presente trabajo tiene como base la

investigación descriptiva. Mediante la recolección de datos se mostrará la realidad de la

operación en el centro de acopio de cacao, es decir sus actuales procesos y procedimientos

de las diferentes áreas. Además del personal el cual realiza sus respectivas funciones.

3.1.1 Inicio del estudio de tiempos y movimientos

Durante 5 semanas aproximadamente se llevó a cabo la observación de la operación en

el centro de acopio de cacao, lugar de ejecución de este proyecto.

Se realizó identificación completa del lugar para conocer más al detalle cuales eran sus

procesos y procedimientos, además de su forma actual de trabajo.

59
Se tomó como referencia 4 de las 6 áreas que abarcan el proceso operativo de la planta,

las cuales son: Recepción, secado, preparación y mezcla, y bigbags, dejando de lado el

área de exportaciones y almacenado cuyas actividades no tenían una mayor influencia en

el proyecto al no ser muy reiteradas en el día a día de la planta.

3.1.2 Recopilación de datos en el centro de acopio de cacao

Luego de la observación e identificación de la forma actual de trabajo de la planta y el

reconocimiento total de su funcionalidad, se procedió a la toma de tiempos y registro de

datos de cada una de las actividades que se realizan, evaluando la cantidad de personas

que se necesitaba para emplear cada una de ellas y el tiempo que en teoría se tomaban en

ejecutarlas.

Se utilizaron dos formatos relacionados y precisos para llevar a cabo el registro de

tiempos y actividades en cada una de las 4 áreas escogidas (recepción, secado,

preparación y mezcla y bigbags), acoplados a la modalidad de trabajo en el momento que

se realizaba el proyecto, en donde se puede visualizar los parámetros necesarios para

registrar los datos que al final dieron la información necesaria para tomar las decisiones

más acertadas, buscando el beneficio de la empresa por parte de las personas más

capacitadas en el tema.

El registro se realizó hasta obtener 10 datos para los pallets de 9, 11, 25 y 30 sacos tal

como lo indica el formato empleado más adelante.

Nota: Las actividades por área en las cuales se hace referencia son las que realiza

propiamente el hombre, no las máquinas.

60
3.2 Metodología para la estandarización de tiempos en base a situación actual

3.2.1 Promedio móvil simple: Concepto

El método que se empleó fue el de promedio móvil simple. Este método consiste en

atenuar los datos al obtener la media aritmética de cierto número de datos históricos para

obtener con este el pronóstico para el siguiente periodo. El número de datos a tomar en

cuenta para calcular el promedio es una decisión de la persona que realiza el pronóstico.

(Hanke, 2006).

Esta técnica se utiliza cuando se quiere dar más importancia a conjuntos de datos más

recientes para obtener el pronóstico. El pronóstico se obtiene al calcular la media

aritmética del conjunto de datos más recientes seleccionado. Cada vez que se tiene una

nueva observación se agrega esta al conjunto de datos, y se elimina de éste la observación

o dato más antiguo. El número de datos más recientes a considerar en el conjunto de

observaciones del cual se calcula la media aritmética es una decisión del analista que

realiza el pronóstico; la sensibilidad a los cambios en el comportamiento de la serie se

reduce al utilizar un número mayor de observaciones en el conjunto de datos.

3.2.2 Ecuación de la metodología promedio móvil simple

La siguiente ecuación establece el modelo del promedio móvil simple.

Promedio Móvil Simple

Aquí se muestra que el valor pronosticado es igual al promedio móvil.

61
Donde:

PMt es el promedio móvil en el periodo t.

Pt+1 es el valor pronosticado para el siguiente periodo.

Xt es el valor real observado en el periodo t.

n es el número de datos utilizados para el cálculo de la media aritmética.

3.3 Formatos a utilizar para el registro de tiempos y procedimientos por área

3.3.1 Formato de Hoja de resumen de estudio de tiempo

Hoja de resumen de estudio de tiempo es un formato que consta de varios parámetros en

los cuales podemos realizar la toma de tiempos con 10 datos, que nos indicaran un

promedio final para la estandarización de actividades. Este formato incluye:

Descripción del elemento: Actividades que se realizan dentro de un área específica.

Valoración del ritmo: Velocidad de ritmo de trabajo (100).

TN: Tiempo normal de ejecución de la actividad.

TO: Tiempo observado empleado para la ejecución de la actividad.

Suma: Duración total de las 10 tomas de tiempo para determinada actividad.

Promedio: Es el resultado de la suma de los 10 tiempos tomado para la cantidad de datos

que es 10.

Suplementario: Es el porcentaje de tiempo (20%) utilizado en este formato que se le

añade al tiempo de ejecución de la actividad tomando en cuenta tiempo de descanso por

fatiga entre cada toma o alguna incidencia durante la ejecución de la actividad.

62
Tiempo Estándar: Es el tiempo total de duración de la actividad incluyendo el tiempo

suplementario agregado para su estandarización.

Tabla 1: Formato de resumen de estudio de tiempos

Fuente: Autor

3.3.2 Formato de Diagrama de flujo de proceso

Este formato se utilizó para la descripción de las actividades en cada área de la planta

asignándole la secuencia de realización de las mismas, en donde se permite detallar la

clasificación de la actividad, indicando si hace parte de una operación, transporte,

inspección, espera o almacenamiento.

Este formato es muy práctico cuando se quiere dar a conocer mediante una forma gráfica

el recorrido del operador al realizar las diferentes actividades dentro de un área

63
determinada y de esa forma evaluar las posibles mejoras a realizar para simplificar su

trabajo.

Sus parámetros básicamente consisten en detallar el nombre de la actividad, la cantidad

de personas que la realizan, la distancia del recorrido y el tiempo empleado.

Al final se traza una línea dependiendo de la clasificación de las actividades que indica el

recorrido total del operador.

Figura 12: Simbología del formato diagrama de flujo de proceso

Fuente: Autor

64
 Tabla 2: Formato diagrama de flujo de procesos

Fuente: Autor

3.4 Aplicación de la metodología promedio móvil simple al proyecto en base al

formato de resumen de tiempos

Se detallan la cantidad de datos tomados (10) por cada actividad y el valor final que indica

el promedio de duración de la actividad denominado “tiempos estándar” incluyendo

además el tiempo suplementario establecido, sin implementación de mejoras ni

estandarización de procesos, es decir de la forma en que operaba la planta durante esos

meses.

65
3.4.1 Toma de tiempos área de recepción

Tabla 3: Toma de tiempos área de recepción

Fuente: Autor

66
3.4.2 Toma de tiempos área de secado

Tabla 4: Toma de tiempos área de secado

Fuente: Autor

67
3.4.3 Toma de tiempos área de preparación y mezcla

Tabla 5: Toma de tiempos área de preparación y mezcla

Fuente: Autor

68
3.4.4 Toma de tiempos área de bigbags

Tabla 6: Toma de tiempos área de bigbags

Fuente: Autor

69
 CAPITULO IV: RESULTADOS

Se procedió a definir los resultados obtenidos relacionados a los procedimientos que

intervienen en la operación, mediante el formato de diagrama de flujos de procesos.

4.1 Procedimientos de operación por área

4.1.1 Procedimientos área de recepción

Tabla 7: Diagrama de flujo área de recepción

Fuente: Autor

70
4.1.2 Procedimientos área de secado

Tabla 8: Diagrama de flujo área de secado

Fuente: Autor

A la hora de realizar el diagrama de flujo en base al formato empleado en el área de

secado, se toma en cuenta únicamente las actividades que realiza el hombre más no la

máquina. Esto hace referencia que la actividad de secado del cacao como tal la realizan

las secadoras como una programación automatizada para dicho procedimiento mientras

el operador encargado debe controlar únicamente visualmente.

71
4.1.3 Procedimientos en área de preparación y mezcla

Tabla 9: Diagrama de flujo área de preparación y mezcla

Fuente: Autor

72
4.1.4 Procedimientos área de bigbags

Tabla 10: Diagrama de flujo área de bigbags

Fuente: Autor

4.2 Mejoras realizadas en áreas de proceso

4.2.1 Implementación de un nuevo montacarguista

Por medio del estudio realizado, la información recopilada permite realizar un análisis

sobre los tiempos muertos que se generan en ciertas áreas más que otras del proceso

operativo debido a que los montarguistas no son suficientes para abastecer el trabajo en

dos áreas al mismo tiempo. Esto depende del ritmo de trabajo que se presente en un día

específico y como consecuencia afecta la productividad de una de ella o de ambas. Es por

73
eso que evaluando la información se decidió implementar un nuevo montacarguista

exclusivamente para el área de bigbags y otro exclusivo para el área de almacenado.

Nota: Se presentará en detalle la estimación de los nuevos tiempos con las mejoras

implementadas por área.

Figura 13: Nueva distribución personal montacarguista

Montacarguista 1 Recepción y secado

Montacarguista 2 Preparación y exportaciones

Montacarguista 3 Almacenado

Montacarguista 4 Bigbags

Fuente: Autor

4.2.2 Mejoras en el área de secado

4.2.2.1 Implementación de mesa de trabajo para la actividad de vaciado de sacos en

fosa de alimentación.

Los operadores trabajan encima de la mesa, y de esa manera evitan pararse encima de la

fosa y los sacos son arrojados sin ningún inconveniente.

Esta mejora permite además de trabajar en condiciones más seguras, que el tiempo del

operador a la hora de realizar la actividad de vaciado de sacos sea más rápido debido a

que cuenta con espacio suficiente y mayor comodidad.

74
Las siguientes figuras hacen referencia a la mejora implementada.

Figura 14: Operador encima de la nueva mesa de trabajo

Fuente: Autor

Figura 15: Operador vacía los sacos desde la nueva mesa de trabajo

Fuente: Autor

4.2.2.2 Reducción de desperdicio de cacao en secado

Implementación de platinas por debajo de la mesa de que trabajo que cubren los espacios

vacíos de la misma, con el fin de evitar que el cacao caiga al suelo y genere desperdicio.

75
Como muestra la figura, el cacao se almacena dentro de estos espacios y en el momento

de la limpieza se lo barre fácilmente para ser depositado en la fosa nuevamente.

Figura 16: Nueva mesa de trabajo para el área de secado

Fuente: Autor

4.2.2.3 Actualización y estandarización del estándar de secado

El estudio de tiempos y movimientos dio la posibilidad de llevar a cabo la actualización

del estándar del área de secado, ya que contaba con valores muy errados y antiguos con

respecto a la funcionalidad de las secadoras, teniendo en cuenta que muchas de las

máquinas son nuevas y presentan diferentes características con valores diferentes en los

parámetros que encierra el estándar.

76
Esta actualización da una guía mucho más acertada tanto al operador líder del área como

a cualquier otra persona que llegue a cumplir con esta función, facilita el trabajo y ofrece

mayor calidad en la operación.

En la siguiente figura se puede apreciar el nuevo estándar con los parámetros correctos.

Figura 17: Nuevo estándar del área de secado

Fuente: Autor

77
4.2.3 Mejoras en el área de preparación y mezcla

4.2.3.1 Implementación de bordes metálicos en tolva.

La implementación de bordes metálicos facilita la operación ya que permite que en la

tolva sean vaciados más sacos de cacao y no rebose con facilidad. Anteriormente sin los

bordes metálicos el cacao caía al piso constantemente ya que la tolva se llenaba con

aproximadamente 2 sacos, pero estas paredes permiten retener el cacao por todos los lados

de la tolva evitando caiga al suelo. Como resultado esto optimiza los tiempos de limpieza

y el reflejo de un área más limpia.

En las siguientes imágenes se puede apreciar la mejora implementada en la tolva.

Figura 18: Nueva tolva de trabajo con paredes metálicas

Fuente: Autor

78
 Figura 19: El cacao es respaldado por las paredes metálicas

Fuente: Autor

4.2.3.2 Improvisación de plataforma debajo de mesa de trabajo

El objetivo es que el cacao que cae por debajo de la mesa de trabajo, debido a los agujeros

que presentan los sacos (toma de muestra o mal estado), se recepten en un toldo para

evitar que tenga contacto con el suelo, y poder ser recuperado rápidamente al proceso.

Este toldo posteriormente será reemplazado por platinas metálicas en la mesa de trabajo

similar a la del área de secado.

A continuación en las siguientes figuras se puede visualizar la improvisación del toldo

por debajo de la mesa y como el cacao queda atrapado evitando que caiga al suelo y pueda

contaminarse.

79
Figura 20: El cacao acumulado en el toldo

Fuente: Autor

Figura 21: Visión del área más limpia

Fuente: Autor

80
4.2.3.3 Estandarización para cambio de lona de la banda transportadora

La lona que cubre la banda transportadora de preparación y mezcla, según la observación

que se realizó y con ayuda de los operadores del área, se desgasta y empiezan sus primeras

fisuras después de 1 mes de haberse cambiado, en el cual los primeros granos de cacao

empiezan a caer por debajo de la banda.

Se determinó que después de 30 días de haberse realizado el primer cambio de lona,

deberá ser reemplazada para evitar acumulación de cacao en la máquina, lo que podría

provocar un atascamiento o simplemente generación de desperdicio de cacao que ocupa

tiempo de limpieza en el área y trabajo de reproceso para ser usado nuevamente.

4.2.3.4 Resultados de la reducción del desperdicio de cacao luego de las mejoras

implementadas

Tabla 11: Reducción gráfica del desperdicio de cacao en el área

Fuente: Autor

El porcentaje de reducción de desperdicio de cacao luego de las 3 mejoras implementadas

incluida el alargamiento de los bordes metálicos en dos ocasiones de 15 cm a 20 cm, fue

81
de 90% diario, lo que se vio reflejado claramente en un área de trabajo más limpia, con

menores tiempos de limpieza que pueden ser utilizados para continuar con la operación

normal y evitar retrasos o paradas imprevistas.

4.2.4 Mejoras en el área de bigbags

4.2.4.1 Estandarización de tiempos y actividades en la planificación de viajes de

bigbags de planta a fábrica

La nueva planificación de viajes de bigbags se realizó mediante la toma de tiempos para

determinar la duración de cada una las actividades que conlleva este proceso, en el cual

intervienen las dos partes (planta y fábrica), con el fin de erradicar los contratiempos que

se presentan en los dos lados que impedía cumplir con la correcta planificación y por ende

las consecuencias eran perjudiciales.

Los problemas se presentaban a raíz del tercer y cuarto viaje por lo tanto el estudio se

concentra en el mejoramiento de la planificación en estos dos casos para los dos camiones

con los que cuenta la planta.

82
Tabla 12: Situación ideal para 3 viajes de bigbags

Fuente: Autor

Tabla 13: Situación ideal para 4 viajes de bigbags

Fuente: Autor

83
Observación: En las figuras anteriores se puede observar dos situaciones para el traslado de

bigbags en el camión grande. En el cuadro se estima la situación ideal en donde la actividad 5 y

6 puedan realizarse antes o después de la hora de almuerzo de la planta (12:30pm). En el caso que

se realicen antes o después, los tiempos varían y podría resultar beneficioso si se logra un acuerdo

con los operadores del área encargados de llevar a cabo este proceso.

4.3 Planeación agregada de la producción

A continuación, se realiza la planeación agregada de la producción en base a la

información de la empresa para un año calendario, en donde se busca determinar cuál es

la estrategia más conveniente para la empresa, es decir la que presente menores costos y

establecer la cantidad de operadores necesarios para cubrir una temporada alta y

temporada baja de la empresa.

4.3.1 Estrategia de persecución

Tabla 14: Estrategia de persecución

Fuente: Autor

84
4.3.2 Estrategia por nivel de utilización

Tabla 15: Estrategia por nivel de utilización

Fuente: Autor

4.3.3 Estrategia mixta

Tabla 16: Planeación agregada por estrategia mixta

Fuente: Autor

85
Por medio de la realización de la planeación agregada de la producción basada en cada

una de las estrategias, se puede afirmar que la estrategia mixta es la más favorable para

la empresa ya que su costo total es el menor en comparación con la estrategia de

persecución con $ 19.194,47 menos y con la estrategia por nivel de utilización con una

diferencia de $ 34.121,60, con todos los costos que intervienen en ella.

La cantidad de operadores que se requiere según la estrategia mixta de la planeación

agregada de la producción para la demanda pronosticada en los meses de temporada alta

es de 66 personas y temporada baja 40 personas aproximadamente.

4.4 Distribución de personal operativo basado en la planeación agregada

Tabla 17: Distribución de personal por área en temporada alta

Personal para temporada alta

Área Operadores

Recepción 12

Secado 6

Preparación y mezcla 10

Bigbags 8

Exportación 9

Almacenado 8

Montacarguistas 6

Reproceso 7

Total 66

Fuente: Autor

86
 Tabla 18: Distribución de personal por área en temporada baja

Personal para temporada baja

Área Operadores

Recepción 8

Secado 4

Preparación y mezcla 8

Bigbags 4

Exportación 5

Almacenado 4

Montacarguistas 4

Reproceso 3

Total 40

Fuente: Autor

4.5 Estimación de nuevos tiempos en base a mejoras implementadas

4.5.1 Recepción

Tabla 19: Estimación nuevos tiempos área de recepción

Pallet Tiempo (Minutos) Personas

9 1 4

11 2 4

25 5 4

30 7.5 4
Fuente: Autor

87
4.5.2 Secado
Tabla 20: Estimación nuevos tiempos área de secado

Tiempo
Pallet Personas Ubicación
(Minutos)

9 1 2 Fosa Alimentación

11 2 2 Fosa Alimentación

25 5 2 Fosa Alimentación

30 7,5 2 Fosa Alimentación

Fuente: Autor

4.5.3 Preparación y mezcla

Tabla 21: Estimación nuevos tiempos área de preparación y mezcla: Vaciado de sacos

Vaciado de sacos

Pallet Tiempo (Minutos) Personas Ubicación

9 1.5 2

11 2.5 2 Mesa de trabajo

25 5 2 de tolva

30 7 2

Fuente: Autor

88
 Tabla 22: Estimación nuevos tiempos área de preparación y mezcla: Otras actividades

Actividades Promedio Personas

Se abre y se llena el saco de

0:00:10 1
cacao

Se cierra el saco lleno de cacao 0:00:10 1

Se paletizan de a 30 sacos. 0:07:30 1

Fuente: Autor

4.5.4 Bigbags
Tabla 23: Estimación nuevos tiempos área de bigbags

Tiempo de preparación de bigbag 4.5 min

Cantidad de sacos para preparación de un

bigbag 12 sacos

Promedio de preparación de bigbags por hora 13-14 bigbags

Tiempo de pesaje de bigbags 1 min

Número de bigbags para un viaje camión

grande 12 bigbags

Tiempo estimado para la preparación de

bigbags para un viaje camión grande 54 min

Número de bigbags para un viaje camión

pequeño 10 bigbags

Tiempo estimado para la preparación de

bigbags para un viaje camión pequeño 45 minutos

Fuente: Autor

89
 CONCLUSIONES

• Durante la elaboración de este proyecto, se dio a conocer la realidad en el centro

de acopio de cacao en cuanto a la forma en que trabajaba en ese momento, como

también después de la implementación del estudio que permitió una mejoría

notable en su operación.

• El centro de acopio de cacao es una planta perteneciente a una de las empresas

más grandes, importantes y reconocidas a nivel mundial, en donde se pudo detallar

que más allá de la operación de cacao, la empresa realiza labores sociales que

complementan su sentido de pertenencia hacia la sociedad en todos los países

donde se encuentra localizada, pero en cuanto a su forma de operar existían

muchos aspectos por mejorar.

• En el tema de planeación agregada de la producción, los resultados dan exponen

que cuesta más despedir un personal que contratarlo, por lo que es muy importante

realizar un estudio previo que determine si realmente existe la necesidad. La

estrategia de planeación agregada mixta es la sugerida porque con un determinado

personal se puede realizar el pago de horas extras cuando exista temporada alta y

esto evitaría el contratar y despedir otros operadores cuando llegue temporada

baja, lo que genera un ahorro importante para la empresa.

• El tema de riesgos ergonómicos y de seguridad hasta antes de iniciar el proyecto

no era un punto en el cual se hacía mucho énfasis por parte de la empresa hacia

sus trabajadores, ya que recién a través del estudio se pudieron determinar algunas

condiciones inseguras que afectaban el desempeño del operador a la hora de

realizar actividades específicas, y por ende la productividad y eficiencia de la

90
 operación no sería del todo buena. Dichas condiciones fueron corregidas en el

transcurso de los meses.

• El personal operativo expresó estar conforme con la implementación de mejoras

y eliminación de riesgos dentro de sus diferentes áreas, ya que, por falta de

curiosidad o conocimiento, muchas de las personas desconocían las oportunidades

para corregir su forma de trabajar que se presentaba en la planta.

• Un estudio de tiempo es una actividad que implica la técnica de establecer un

estándar de tiempo permitido para realizar una tarea determinada, con base en la

medición del contenido del trabajo, con la debida consideración de la fatiga,

tolerancias, las demoras personales y los retrasos, que, si se realiza correctamente

puede lograr grandes beneficios dentro de una organización en temas de costos,

incremento de la eficiencia, mejoramiento en el ambiente de trabajo, mayor

calidad en la operación del producto, además de prevenir consecuencias leves y

graves a futuro con respecto a la salud de los trabajadores.

• Finalmente se concluye que se cumplió con los objetivos de estandarizar los

procesos productivos de un centro de acopio de cacao a partir de un estudio de

tiempos y movimientos, identificar los procesos productivos, los componentes y

las relaciones hombre-máquina del centro de acopio de cacao, medir el tiempo y

establecer los procedimientos para la ejecución de las actividades, estandarizar los

tiempos por cada actividad, definir el personal necesario para la ejecución de las

actividades mediante el desarrollo de la planificación agregada de la producción,

basado en el pronóstico de la demanda de un año calendario y estimar el costo

total del plan agregado de producción para un año calendario, tal como se resalta

al inicio del proyecto.

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 RECOMENDACIONES

• Se recomienda a la empresa especialmente a la gerencia y departamentos

involucrados directamente en la operación, darle el seguimiento necesario a este

proyecto después de su implementación para obtener mejores resultados a corto,

mediano y largo plazo y no se detenga la ejecución del mismo.

• Para los actuales trabajadores se recomienda que se les realice una nueva

capacitación exhaustiva que logre dar a conocer a fondo la importancia de este

proyecto y mencionar los beneficios que traen consigo, en donde ambas partes se

verán claramente favorecidas.

• En el tema de seguridad y riesgos laborales, se recomienda realizar un nuevo

checklist que contenga los parámetros y aspectos necesarios para evaluar que las

condiciones del día a día estén óptimas a la hora de empezar la jornada laboral.

Además, se recomienda inspecciones visuales en el transcurso del día.

• A la hora de aplicar los temas de contratación y despido de personal, se sugiere a

la empresa realizar un análisis previo en base a este estudio para verificar que

exista una necesidad dentro de la planta y pueda llevarse a tomar una decisión

acertada, caso contrario de lo que ocurría años anteriores donde se tomaban

decisiones sin un panorama más claro respaldado de información real y

actualizada.

• Finalmente se recomienda realizar mayores jornadas en las cuales los trabajadores

tengan la posibilidad de expresar nuevas ideas o sugerencias que puedan conllevar

a mejoras dentro de la operación, o por otro lado dar a conocer inconformidades

que estén afectando su laburo.

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 ANEXOS

Anexo 1: Cosechas de cacao

Fuente: Autor

Anexo 2: Secadoras de cacao

Fuente: Autor

93
 Anexo 3: Mazorca de cacao

Fuente: Autor

Anexo 4: Tendal para secado de cacao

Fuente: Autor

94
 Anexo 5: Bodega de almacenamiento

Fuente: Autor

Anexo 6: Cargamento de cacao en contenedores para exportación

Fuente: Autor

95
Anexo 7: Proceso de fermentación de cacao en campo

Fuente: Autor

Anexo 8: Bigbags

Fuente: Autor

96
 Anexo 9: Camión cargado de bigbags

Fuente: Autor

Anexo 10: Fabricación de nueva mesa de trabajo para el área de secado

Fuente: Autor

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