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Dedicación

Para mi madre y mi padre

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Epígrafe

Desde que eras pequeño, siempre has soñado con lo que puedes lograr. Tan pronto como
te acercas a ese sueño, hay otro. Siempre hay ganas de seguir aprendiendo, de seguir
evolucionando. Aquí está la línea. Hagámosle cosquillas un poco. Y luego te das cuenta de
que esa no es realmente la línea. En realidad, lo imposible está un poco más lejos, así que
vayamos allí y le hagamos cosquillas de nuevo. Haces esto durante bastante tiempo y luego
te acostumbras.

—MILES DAISHER
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Contenido

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Pagina del titulo
Dedicación
Epígrafe

Introducción: una fórmula para lo imposible

Parte I: Motivación

1: Motivación decodificada

2: La receta de la pasión

3: La pila intrínseca completa

4: Metas

5: arena

6: El hábito de la ferocidad

Parte II: Aprendizaje

7: Los ingredientes de lo imposible

8: Mentalidades de crecimiento y filtros de la verdad

9: El retorno de la inversión en lectura

10: Cinco pasos no tan fáciles para aprender casi cualquier cosa

11: La habilidad de la habilidad

12: más fuerte

13: El 80/20 de la Inteligencia Emocional

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14: El camino más corto hacia Superman

Parte III: Creatividad

15: La ventaja creativa

16: Hackear la creatividad

17: Creatividad a largo plazo

18: El flujo de la creatividad

Parte IV: Flujo

19: El anillo decodificador

20: Ciencia del flujo

21: Activadores de flujo

22: El ciclo de flujo

23: Todos juntos ahora

Epílogo

Expresiones de gratitud

Notas

Índice

Sobre el Autor

También por Steven Kotler

Derechos de autor

Acerca del editor

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Introducción

Una fórmula para lo imposible

INNOVACIÓN EXTREMA

Este es un libro sobre lo que se necesita para hacer lo imposible. En un sentido muy real,
es un manual práctico para personas poco prácticas. Está diseñado específicamente para
aquellos de nosotros con estándares completamente irracionales para nuestro propio
desempeño y expectativas totalmente irrazonables para nuestras vidas.
Las definiciones son útiles.
Imposible, como uso la palabra aquí, es una especie de innovación extrema.
Quienes abordan lo imposible no sólo innovan en la materia sino también en la mente.
Como categoría, imposible son todas las cosas que nunca se han hecho antes y, según la
mayoría, nunca se harán. Estas son las hazañas que superan tanto nuestras capacidades
como nuestra imaginación. Se encuentran más allá de nuestros sueños más locos en el
sentido más literal. Avances que cambian paradigmas. Millas de cuatro minutos. Disparos
a la luna. Llame a esta categoría capital I Imposible.
Pero también hay una i minúscula imposible. Se aplican las mismas reglas, ya que esto
sigue siendo algo que está más allá de nuestras capacidades e imaginación, solo que en
una escala diferente. Los imposibles con i minúscula son aquellas cosas que creemos que
son imposibles para nosotros. Son hazañas que nadie, incluidos nosotros mismos, al menos
por un tiempo, jamás imaginó que seríamos capaces de lograr.
Al crecer en Cleveland, Ohio, mi deseo de convertirme en escritor era casi imposible .
Aparte de escribir y escribir a diario, no tenía ni idea de cómo proceder. No conocía a ningún
escritor. No conocía a nadie que quisiera siquiera ser escritor. No había un camino
discernible de A a B. No había Internet, pocos libros, nadie a quien preguntar. Era mi propio
imposible privado.
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En este sentido, descubrir cómo ganar dinero por hacer lo que amas es otra
cosa imposible . Como lo es salir de la pobreza; superar un trauma profundo;
convertirse en un emprendedor, director ejecutivo, artista, músico, comediante o
atleta exitoso o, en general, de clase mundial en lo que hace. ¿Cuál es el hilo
conductor entre estos logros? No hay un camino claro entre los puntos y,
estadísticamente, las probabilidades de éxito son muy bajas.
Sin embargo, no hay ningún secreto secreto. Después de pasar décadas
investigando este tema y capacitando a personas para superar esas probabilidades,
he aprendido repetidamente la misma lección: si dedicas tu vida a lograr i imposibles
en minúscula, a veces puedes terminar logrando un I imposible en mayúscula en el
camino.
Entonces, si bien este es un libro basado en lecciones aprendidas de personas
que han logrado I Imposible en mayúscula, está destinado a ser utilizado por
cualquier persona interesada en lograr I Imposible en minúscula. Dicho esto, la i
minúscula imposible probablemente no sea para todos.
Hay una diferencia sustancial entre la superación personal y acechar lo
imposible. Esto último puede ser mucho más peligroso y mucho menos divertido.
Hasta donde puedo decir, lo único más difícil que el esfuerzo emocional de buscar
la verdadera excelencia es el esfuerzo emocional de no perseguir la verdadera
excelencia. Y, para ser claros, este no es un libro sobre felicidad o tristeza. Hay
muchos otros libros que cubren esos temas pero, para nuestros propósitos, feliz o
triste es simplemente lo que sucede en el camino hacia lograr lo imposible o no
lograr lo imposible. Más significativo no suele significar más placentero.

Aprendí esto de la manera más difícil.

Llegué a la pregunta de qué se necesita para hacer lo imposible por la puerta
del periodismo. Me convertí en periodista a principios de los años 1990. En ese
momento, los deportes de acción y aventura (esquí, surf, snowboard, paracaidismo,
escalada en roca y similares) apenas comenzaban a captar la atención del público.
Los X Games estaban en marcha, y los Gravity Games también. Y los medios
nacionales se estaban interesando por esta historia.
Pero en aquel entonces no había muchos periodistas que supieran mucho sobre
estos deportes. Esto significaba que si podías escribir y surfear, o escribir y esquiar,
o escribir y escalar rocas, había trabajo. Ciertamente no podía hacer ninguna de
esas cosas muy bien, pero me atraían estos deportes y estaba desesperado por
trabajar. Así que mentí a mis editores y tuve la suerte de gastar lo mejor.
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parte de los próximos diez años persiguiendo a atletas profesionales por montañas y
océanos.
Da la casualidad de que si no eres un atleta profesional y pasas todo tu tiempo
persiguiendo a atletas profesionales por montañas y océanos, vas a romper cosas.
Rompí muchas cosas. Dos pulgares destrozados, dos clavículas rotas, tres manguitos
rotadores rotos, cuatro costillas rotas, mis dos brazos, mi muñeca en seis pedazos,
cada una de mis rótulas, sesenta y cinco fracturas en mis piernas, mi coxis, mi ego.

Como dije, perseguir lo imposible tiene un costo.

Pero, ¿a qué se sumó todo este quebrantamiento en el mundo real? Tiempo libre.
Qué pasaría: estaría pasando el rato, tomaría esto o aquello y luego me obligarían a
permanecer en el sofá durante unos meses. Pero cuando regresé, el progreso que vi
fue sorprendente. Fue increíble. Y no tenía ningún sentido.
Proezas que tres meses antes se consideraban absolutamente imposibles (nunca
se habían hecho, nunca se iban a hacer) no sólo se estaban haciendo, sino que se
estaban repitiendo. “Era una confusión mental”, explica la leyenda del snowboard
Jeremy Jones.1 “Las cosas que eran imposibles por la mañana eran posibles por la
noche. Literalmente. Las reglas que se cumplían con vehemencia, reglas que habían
estado vigentes desde el comienzo de los deportes [de acción], reglas como no hagas
esto porque morirás, cambiaban diariamente, a veces cada hora”.

El surf, por ejemplo, es una actividad milenaria. Durante la mayor parte de ese
tiempo, el progreso fue excepcionalmente lento. En el milenio comprendido entre el
siglo IV d. C., cuando se inventó este deporte por primera vez, y 1996, la ola más
grande que alguien había surfeado alguna vez medía ocho metros.2 Todo lo que
estuviera por encima de esa cifra se consideraba más allá del ámbito de las
posibilidades humanas. Mucha gente pensaba que las leyes de la física prohibían a
los surfistas remar en olas de más de ocho metros de altura.3 Sin embargo, hoy,
apenas dos décadas y media después, los surfistas rutinariamente reman en olas de
veinte metros de altura y se remolcan hacia olas de más de veinticinco pies de altura. cien pies de al
Al comienzo de este libro, cuando describí lo imposible como una forma de
innovación extrema, esto es exactamente lo que quise decir. Y cuando vi esta
innovación tan extrema que surgía del surf y de casi todos los demás deportes de
acción, esto definitivamente me llamó la atención, pero no solo por lo obvio.
razones.
Claro, estos atletas rutinariamente lograban lo imposible y, absolutamente, esto
exigía una explicación. Pero, más importante: fueron estos
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Atletas.
A principios de la década de 1990, los atletas de deportes de acción y aventura
eran un grupo excepcionalmente ruidoso sin muchas ventajas naturales. Casi todas
las personas que conocí procedían de entornos extremadamente difíciles. Muchos
procedían de hogares destrozados. Tuvieron una infancia difícil. Tenían muy poca
educación. Casi no tenían dinero. Sin embargo, aquí estaban, con una regularidad
sorprendente, abriéndose camino a través de lo imposible y, en el proceso, redefiniendo
los límites de nuestra especie.
“El periodismo”, le gustaba decir a uno de mis antiguos editores, “es el mejor
trabajo del mundo porque de vez en cuando te encuentras en la cama con la historia,
y se vuelve bastante extraño de cerca”.
Esta fue una de esas veces.
Es casi imposible describir lo que se siente al estar con tus amigos; ya sabes,
aquellos con los que saliste anoche, los que tomaron once tragos de tequila, fumaron
una onza de marihuana, tomaron ácido, construyeron un salto de esquí gigante contra
el costado de un viejo autobús escolar estacionado en la parte trasera del
estacionamiento de la zona de esquí, vertieron grandes cantidades de gasolina sobre
el autobús, prendieron fuego a ese tonto, encajaron sus esquís, usaron la vieja
camioneta Chevy de alguien para remolcarse otro a través de ese estacionamiento
helado y saltando a velocidades superiores a cincuenta millas por hora en un esfuerzo
por ganar los cinco dólares que alguien aportó a la persona que pudiera lanzar el
mejor backflip desnudo sobre el infierno, porque, ya sabes, ganar el alquiler No es fácil en una ciudad
Y al día siguiente, esos mismos amigos se dirigirían a las montañas y harían algo
que en toda la historia registrada nunca se había hecho y que nadie creía que alguna
vez se haría. “Esto es magia”, escribió Thomas Pynchon.5 “Claro, pero no
necesariamente fantasía”.
Necesitaba entender por qué estaba sucediendo esto, cómo estaba sucediendo
y, posiblemente sin los autobuses escolares en llamas, si podría sucedernos a mí o a
usted. En otras palabras, estaba desesperado por encontrar la fórmula. También
estaba bastante convencido de que había una fórmula. Y me sentí así porque, aunque
estas hazañas eran alucinantes, esta no era la primera vez que mi mente se torcía.

MI HERMANO PEQUEÑO NO ERA MÁGICO

La primera vez que vi lo imposible tenía nueve años. Corría el año 1976, el año del
Bicentenario, y el proveedor de lo imposible era mi hijo menor.
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hermano. Tenía siete años.

Era última hora de la tarde. Mi hermano había regresado de la casa de un amigo, saludó
a mamá y sacó una bola de esponja de color rojo brillante del bolsillo de sus jeans salpicados
de barro. Tenía aproximadamente una pulgada de diámetro y era del color de un camión de
bomberos.
Sosteniendo la pelota en las yemas de los dedos de su mano derecha, la colocó
tranquilamente en la izquierda, la rodeó con el puño y levantó el apéndice ahora cerrado
para que todos lo vieran. A alguien (tal vez a mí, tal vez a mamá) le pidieron que lo soplara.
Mamá hizo los honores. Y entonces mi hermano abrió los dedos y me dejó boquiabierto. La
pelota se había ido. Me refiero a puf. Desaparecido.
Mi hermano, estaba bastante seguro, acababa de hacer lo imposible.
Ahora bien, por supuesto, para muchos, una bola de esponja que desaparece no es un
buen truco. Pero yo tenía nueve años y nunca antes había visto prestidigitación.
En estas condiciones, “ahora lo ves, ahora no lo ves” fue una experiencia verdaderamente
desconcertante.
Y desconcertante en dos frentes.
Primero, lo obvio: esa maldita pelota ya no estaba. En segundo lugar, algo un poco
menos obvio: mi hermano pequeño no era mágico.
De esto estaba seguro. En nuestros siete años superpuestos de coexistencia, nada de
lo que había hecho hasta ahora desafiaba las leyes de la física. No hubo levitaciones
accidentales y nadie, cuando desapareció la taza de café favorita de papá, acusó a mi
hermano de teletransportarla a otras dimensiones. Entonces, aunque había logrado lo
imposible, si mi hermano no era mágico, tenía que haber una explicación. Quizás un conjunto
de habilidades. Quizás un proceso.
Esta fue una comprensión sorprendente. Significaba que lo imposible tenía una fórmula.
Y más que cualquier cosa que alguna vez hubiera deseado, quería conocer esa fórmula.
Lo que explica mucho de lo que pasó después. . . .
Empecé a estudiar prestidigitación. Trucos con cartas, trucos con monedas, incluso
esas malditas bolas de esponja. Cuando tenía once años, básicamente vivía en Pandora's
Box, la tienda de magia local. Y vi muchos imposibles en la Caja de Pandora.

En la década de 1970, la magia estaba pasando por su apogeo. Los mejores magos
habitualmente salían de gira y, por razones que escapan a mi comprensión, se detenían en
Cleveland, Ohio, que es donde sucedió todo esto. Esta fue una buena suerte ridícula.
Significaba que, tarde o temprano, todos los que eran alguien en ese mundo llegarían a mi
mundo. Como resultado, pude ver lo imposible, de cerca y todo el tiempo.
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La principal lección de esos años fue que, por muy improbable que pareciera un truco al
principio, siempre había una lógica comprensible al final. Lo imposible siempre tuvo una fórmula
y, lo más extraño, si me esforzaba, a veces podía aprender esa fórmula. Como le gustaba decir
a uno de mis primeros mentores en magia: “Muy poco es imposible con diez años de práctica”.

A este mismo mentor le gustaba señalar que la historia está plagada de imposibles.
Nuestro pasado es un cementerio de ideas que han tenido este título.
El vuelo humano es un sueño antiguo. Nos tomó cinco mil años pasar desde el primer dibujo
rupestre humano alado hasta que los hermanos Wright pusieron su lanzamiento Kitty Hawk en
los libros de récords, pero no nos detuvimos allí. Luego fue el vuelo transatlántico, luego el
vuelo espacial y luego el primer alunizaje. En cada caso, lo imposible se volvió posible porque
alguien descubrió la fórmula. “Claro”, dijo mi mentor, “si no conoces la fórmula, parece magia.
Pero ahora lo sabes mejor”.

De una forma u otra, estas ideas nunca me abandonaron.

Por lo tanto, cuando los atletas de deportes de acción comenzaron a realizar hazañas
imposibles de manera regular, supuse que había una fórmula. También asumí que se podía
aprender. Por supuesto, pagué por esta suposición con huesos rotos y facturas de hospital. De
hecho, mucho antes de descubrir cómo estos atletas lograban lo imposible, me di cuenta de
que si no dejaba de perseguir a estos atletas mientras intentaba descubrir cómo lograban lo
imposible, no lo lograría. No viviré mucho tiempo.

Así que llevé mi obsesión por esta cuestión a otros ámbitos. En las artes, las ciencias, la
tecnología, la cultura, los negocios (prácticamente en todas las áreas imaginables) fui a buscar
la fórmula. ¿Qué se necesita para que individuos, organizaciones e incluso instituciones
mejoren significativamente su juego? ¿Qué se necesita para lograr avances que cambien
paradigmas? Y, en una frase, si podemos superar la hipérbole y descubrir lo práctico, ¿qué se
necesita para lograr lo imposible?

Las respuestas que he descubierto han sido el material de la mayoría de mis libros.
Tomorrowland fue el resultado de una investigación de dos décadas sobre aquellos innovadores
inconformistas que convirtieron ideas de ciencia ficción en tecnología de hechos científicos, los
que lograron ese máximo imposible: soñaron el futuro.6 En Bold, examiné a empresarios
advenedizos como Elon Musk, Larry Page, Jeff Bezos y Richard Branson, personas que
crearon imperios empresariales imposibles en tiempos casi récord y, a menudo, en dominios
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donde nadie creía que se pudiera siquiera iniciar un negocio.7 La abundancia se trataba de individuos
y pequeños grupos que enfrentaban y resolvían desafíos globales imposibles como la pobreza, el
hambre y la escasez de agua, desafíos tan grandes que apenas una década antes habían sido la
única provincia de grandes corporaciones y grandes gobiernos.8 Y así sucesivamente.

¿Qué aprendí en todo ese trabajo? La misma lección que aprendí haciendo magia. Siempre que
lo imposible se vuelve posible, siempre hay una fórmula.

Una vez más, las definiciones son útiles.

Estoy usando el término fórmula de la misma manera que los informáticos hablan de algoritmos,
como una secuencia de pasos que cualquiera puede seguir para obtener resultados consistentes. Y
aunque el resto de este libro está dedicado a los detalles de esta fórmula, hay un par de preguntas

clave que vale la pena responder desde el principio.

ESCALAS DE BIOLOGIA

¿Por qué existe una fórmula para lo imposible? Ésa es la primera pregunta que debemos abordar.

La biología es la respuesta.
Como seres humanos, todos hemos sido moldeados por eones de evolución. Como resultado,
compartimos la misma maquinaria básica. En Flow Research Collective, estudiamos la neurobiología
del máximo rendimiento humano. La neurobiología es la estructura y función del sistema nervioso, es
decir, las partes del sistema nervioso, incluido el cerebro, cómo funcionan esas partes y cómo
funcionan juntas.
9
En otras palabras, en el Colectivo estudiamos el sistema nervioso humano
cuando funciona de la mejor manera posible. Luego, tomamos lo que hemos aprendido y lo utilizamos
para capacitar a una amplia variedad de personas, desde miembros de las fuerzas especiales de EE.
UU. hasta ejecutivos de empresas Fortune 100 y el público en general. Sin embargo, debido a que
nuestras capacitaciones se basan en neurobiología, funcionan para todos.

Dicho de otra manera, en el Colectivo tenemos un dicho: “La personalidad no escala. Escalas de
biología”. Lo que queremos decir es que, en el campo del máximo rendimiento, con demasiada
frecuencia alguien descubre lo que funciona para él y luego asume que funcionará para otros. Rara
vez lo hace.
Más a menudo, resulta contraproducente.
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La cuestión es que la personalidad es extremadamente individual. Los rasgos que

desempeñan un papel fundamental en el máximo rendimiento (como la tolerancia al riesgo
o el lugar en el que se ubica en la escala de introversión a extroversión) están codificados
genéticamente, neurobiológicamente programados y son difíciles de cambiar. Si a eso le
sumamos todas las posibles influencias ambientales que provienen de variaciones en los
antecedentes culturales, los medios financieros y el estatus social, el problema se agrava.
Por todas estas razones, es casi seguro que lo que funciona para mí no funcionará para usted.
La personalidad no escala.
La biología, en cambio, escala. Es precisamente lo diseñado por la evolución para
funcionar para todos. Y esto nos dice algo importante acerca de decodificar lo imposible:
si podemos llegar por debajo del nivel de la personalidad, más allá de la psicología blanda
y a menudo subjetiva del máximo rendimiento, y decodificar la neurobiología fundamental,
entonces desenterraremos el mecanismo.
Mecanismo biológico básico. Formado por la evolución, presente en la mayoría de los
mamíferos y en todos los humanos.
Y esto nos lleva a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la fórmula biológica de lo imposible?

La respuesta es fluir.
El flujo se define como “un estado óptimo de conciencia en el que nos sentimos mejor
y nos desempeñamos mejor”. 10 Es el estado creado por la evolución para permitir el
máximo rendimiento. Por eso, en todos los ámbitos, siempre que lo imposible se vuelve
posible, el flujo siempre juega un papel protagonista. La neurobiología del flujo es el
mecanismo subyacente al arte de lo imposible.
Por supuesto, describir el flujo como un “estado óptimo de conciencia” no nos lleva
muy lejos. Más específicamente, el término se refiere a esos momentos de atención
absorta y absorción total en los que te concentras tanto en la tarea que tienes entre manos
que todo lo demás desaparece. Acción y conciencia se fusionan. Tu sentido de identidad
se desvanece. El tiempo pasa de manera extraña. Y el rendimiento... el rendimiento
simplemente se dispara.
El impacto del flujo tanto en nuestras capacidades físicas como mentales es
considerable.11 En el aspecto físico, la fuerza, la resistencia y los tiempos de reacción
muscular aumentan significativamente, mientras que nuestra sensación de dolor, esfuerzo
y agotamiento disminuyen significativamente.
Sin embargo, los mayores impactos son cognitivos. La motivación y la productividad,
la creatividad y la innovación, el aprendizaje y la memoria, la empatía y la conciencia
ambiental, y la cooperación y la colaboración se disparan, en algunos estudios hasta un
500 por ciento por encima del valor inicial.
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Y esto nos lleva a nuestra pregunta final: ¿Por qué la evolución crearía una
¿Estado de conciencia que amplifica todas estas habilidades particulares?
La evolución dio forma al cerebro para permitir la supervivencia. Pero la evolución
misma es impulsada por la disponibilidad de recursos. La escasez de recursos es
siempre la mayor amenaza para nuestra supervivencia, lo que la convierte en el mayor
impulsor de la evolución. Y sólo hay dos respuestas posibles a esta amenaza. Puedes
luchar por recursos cada vez más escasos, o puedes explorar, ser creativo, innovador
y cooperativo, y crear nuevos recursos.
Esto es lo que explica las habilidades que el flujo amplifica. Esta amplia variedad
resulta ser todo lo que necesitas para luchar, huir, explorar o innovar. Y como lo
imposible es una forma de innovación extrema, esto explica por qué el Estado siempre
está presente cuando lo imposible se vuelve posible. Es tautológico. El flujo es para la
innovación extrema lo que el oxígeno es para la respiración: simplemente la biología
de cómo se produce.
Sin embargo, esta es una historia que he explorado en otros lugares.

Y si bien este manual definitivamente ampliará ese trabajo, su objetivo principal es

desarrollar una idea igualmente crucial: cuando se trata de abordar lo imposible, la
fluidez es necesaria pero no suficiente.
Lograr lo imposible (o, de hecho, mejorar significativamente tu propio juego)
requiere absolutamente fluir, pero también requiere entrenar muchas de las mismas
habilidades que el flujo amplifica: motivación, aprendizaje y creatividad. Esto puede
parecer confuso, incluso contradictorio, pero el camino hacia lo imposible es largo y
habrá largos tramos que tendremos que recorrer sin fluidez. Es más, para manejar la
amplificación masiva que proporciona el Estado, necesitamos una base
excepcionalmente estable. Un automóvil que choca contra una pared a diez millas por
hora abollará un guardabarros. Golpea esa misma pared a cien millas por hora y es
muchísimo más que un guardabarros abollado. Lo mismo ocurre con el flujo.

Por estas y más razones, dedicaremos el resto de este libro a explorar un cuarteto
de habilidades cognitivas: motivación, aprendizaje, creatividad y fluidez. Llegaremos a
comprender por qué estas habilidades son tan cruciales para alcanzar el máximo
rendimiento. Veremos cómo funcionan en el cerebro y el cuerpo. Y usaremos esta
información para acelerar significativamente nuestro camino hacia lo imposible. Pero
antes de hacer nada de esto, vale la pena considerar estas mismas habilidades desde
una perspectiva un poco más filosófica.

EL HÁBITO DE LA INFERIORIDAD
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El filósofo James Carse utiliza los términos “juegos finitos” y “juegos infinitos” para
describir las principales formas en que vivimos y jugamos aquí en la Tierra.12 Un
juego finito es justamente eso: finito. Tiene un número finito de opciones y jugadores,
ganadores y perdedores claramente definidos y un conjunto establecido de reglas.
Esto es ajedrez o damas, sin duda, pero también es política, deportes y guerra.
Los juegos infinitos son todo lo contrario. No tienen ganadores ni perdedores
claros, ni plazos establecidos para jugar ni reglas fijas. En los juegos infinitos, el
campo de juego es mutable, el número de participantes cambia constantemente y el
único objetivo es seguir jugando. El arte, la ciencia y el amor son juegos infinitos.
Lo más importante: también lo es el máximo rendimiento.
El máximo rendimiento no es algo que consigamos. No hay reglas fijas, ni un
marco de tiempo establecido para el concurso, y el campo de juego es tan grande o
tan pequeño como elijas vivir tu vida. En cambio, el máximo rendimiento es un juego
infinito, pero no del todo.
El máximo rendimiento es un tipo inusual de juego infinito. Puede que sea
imposible ganarlo, pero definitivamente puedes perder. El brillante psicólogo de
Harvard William James lo explicó así: “El individuo humano suele vivir muy dentro de
sus límites; Posee poderes de diversos tipos que habitualmente no utiliza. Se
energiza por debajo de su máximo y se comporta por debajo de su óptimo. En las
facultades elementales, en la coordinación, en el poder de inhibición y control, en
todos los sentidos concebibles, su vida se contrae como el campo de visión de un
sujeto histérico, pero con menos excusa, porque el pobre histérico está enfermo,
mientras que en el resto de la vida. Para nosotros, es sólo un hábito inveterado, el
hábito de inferioridad respecto de nuestro ser pleno, lo que
es malo”. 13 El punto de James es que la razón por la que no estamos viviendo
a la altura de nuestro potencial es que no tenemos el hábito de vivir hasta nuestro
potencial. Hemos automatizado los procesos equivocados. Estamos jugando al juego equivocado. Y
James escribió esas palabras a finales del siglo XIX, en el primer libro de texto
de psicología jamás publicado. La versión más moderna pertenece al guionista
Charlie Kaufman y a las primeras líneas de la película de 2002 Confesiones de una
mente peligrosa: “Cuando eres joven, tu potencial es infinito. Podrías hacer cualquier
cosa, de verdad. Quizás seas Einstein. Quizás seas DiMaggio. Luego llegas a una
edad en la que lo que podrías ser da paso a lo que has sido. No eras Einstein. No
eras nada. Ése es un mal momento”.14 ¿ Qué sabemos con seguridad?
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Tienes una oportunidad en esta vida y pasarás un tercio de ella durmiendo. Entonces,
¿qué eliges hacer con los dos tercios restantes? Ésa es la única pregunta que importa.

¿Significa esto que pierdes el juego infinito si no eres un físico que cambia paradigmas
o un jugador que bate récords? No. Significa que pierdes si no intentas jugar al máximo, si
no intentas hacer lo imposible, sea lo que sea para ti.

Todos somos capaces de mucho más de lo que sabemos. Esta es la principal lección
que me ha enseñado toda una vida de máximo rendimiento. Cada uno de nosotros, aquí y
ahora, contiene la posibilidad de lo extraordinario. Sin embargo, esta extraordinaria capacidad
es una propiedad emergente, que sólo surge cuando nos esforzamos hacia el límite de
nuestras capacidades. Mucho más allá de nuestra zona de confort, ahí es donde descubrimos
quiénes somos y qué podemos ser. En otras palabras, la única manera real de descubrir si
eres capaz de lograr lo imposible (sea lo que sea para ti) es intentar lograr lo imposible.

Ésta es otra razón por la que el máximo rendimiento es un juego infinito. Pero también
es por eso que el cuarteto de habilidades centrales de este libro es tan importante.
La motivación es lo que te mete en este juego; el aprendizaje es lo que te ayuda a seguir
jugando; la creatividad es cómo conduces; y el flujo es la forma de impulsar los resultados
más allá de todos los estándares racionales y expectativas razonables.
Ése, amigos míos, es el verdadero arte de lo imposible.
Bienvenido al juego infinito.
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Parte I

Motivación

Si esta vida no es una lucha real, en la que se gana eternamente algo para el universo con el éxito, no
es mejor que un juego de teatro privado del que uno puede retirarse a voluntad.
Pero se siente como una pelea real, como si hubiera algo realmente salvaje en el universo que
nosotros... . . son necesarios para canjear.

—WILLIAM JAMES1
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Motivación decodificada

La premisa central de este libro es que lo imposible tiene una fórmula. Siempre que vemos que
lo imposible se vuelve posible, somos testigos del resultado final de un cuarteto de habilidades
(motivación, aprendizaje, creatividad y fluidez) aplicadas de manera experta y amplificadas
significativamente.
El objetivo de este libro es utilizar la ciencia para descifrar estas habilidades. Queremos
llegar a los mecanismos biológicos básicos que hacen que cada uno de ellos funcione, y luego
usar lo que aprendamos para hacerlos funcionar mejor, que es realmente lo que quiero decir
con hacer que nuestra biología trabaje para nosotros y no en nuestra contra .
En la práctica, avanzaremos a través de cuatro secciones principales, explorando a su vez
la motivación, el aprendizaje, la creatividad y la fluidez. En cada sección, desglosaré lo que la
ciencia puede decirnos sobre cómo funcionan estas habilidades en el cerebro y el cuerpo y
luego, a través de una serie de ejercicios, te enseñaré las mejores formas de aplicar esta
información en tu propia vida.
El lugar para comenzar es con la motivación, que es lo que nos inicia en el camino del
máximo rendimiento. Sin embargo, la motivación, como usan el término los psicólogos, es en
realidad un conjunto de tres subconjuntos de habilidades: impulso, determinación y metas.
El impulso, el tema de los dos capítulos siguientes, se refiere a poderosos motivadores
emocionales como la curiosidad, la pasión y el propósito. Estos son sentimientos que impulsan
1
el comportamiento automáticamente. Éste es el gran problema. Cuando la mayoría de las
personas piensan en la motivación, en realidad piensan en la persistencia, es decir, en las
cosas que necesitamos para seguir adelante una vez que nuestro impulso nos abandona.
Consideremos el impulso más simple: la curiosidad. Cuando tenemos curiosidad sobre un tema,
hacer el trabajo duro para aprender más sobre ese tema no parece un trabajo duro. Requiere
esfuerzo, sin duda, pero se siente como un juego. Y cuando el trabajo se vuelve
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jugar, esa es una forma de estar seguro: ahora estás jugando el juego infinito.

Las metas, el tema del capítulo 4, tratan de descubrir exactamente hacia dónde estamos
tratando de llegar. Por una serie de razones neurobiológicas que se explorarán más adelante,
cuando sabemos a dónde intentamos ir, llegamos mucho más rápidamente. Dado que el camino
hacia lo imposible es largo por definición, necesitaremos este impulso en aceleración para lograr
nuestra misión.
La determinación, el tema del capítulo 5, es en lo que la mayoría de la gente piensa cuando
piensa en motivación. Es persistencia, determinación y fortaleza: la capacidad de continuar el
viaje sin importar la dificultad que implique.
Pero nos estamos adelantando.
Por ahora, nuestra búsqueda comienza con el impulso. Y la razón es simple: realmente no
hay otra opción.

LA PSICOLOGÍA DE LA IMPULSIÓN

Acechar lo imposible exige profundizar cada día. Laozu no se equivocó: el viaje de mil millas
comienza con un paso.2 Pero sigue siendo un viaje de mil millas. Cuesta arriba, en la oscuridad,
en ambos sentidos.
Dado que lo imposible siempre es un camino arduo, los artistas de nivel de élite nunca
dependen de una sola fuente de combustible para mantenerse en el camino. Y esto es válido
tanto para el combustible físico como para el combustible psicológico.
En el aspecto físico, aunque este no es el objetivo de este libro, los deportistas de élite
siempre intentan dormir lo suficiente, hacer ejercicio y mantener una hidratación y nutrición
adecuadas. Ellos “apilan”, es decir, cultivan, amplifican y alinean, los requisitos fundamentales
para producir energía física.
Lo que es igualmente crucial es que los artistas de élite acumulan fuentes de combustible
psicológico. Cultivan y alinean factores como la curiosidad, la pasión y el propósito. Al acumular
estas fuentes de energía mental, garantizan el acceso bajo demanda a todos los combustibles
emocionales más potentes de la vida.
Entonces, ¿qué nos impulsa?

Una forma de pensar en esta cuestión es desde una perspectiva evolutiva. Sabemos que
la escasez impulsa la evolución. Cualquier problema que se encuentre regularmente en una
búsqueda para recolectar recursos es un problema que la evolución ya pasó millones de años
impulsándonos a resolver.
Piense en la evolución como un videojuego con dos niveles principales. Para ganar en el
nivel uno, un jugador debe obtener más recursos: comida, agua, refugio, compañeros,
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y así sucesivamente, que los demás jugadores del juego. En el nivel dos, el jugador debe convertir
esos recursos en niños y ayudarlos a sobrevivir, ya sea teniendo tantos que no hay forma de que
los depredadores puedan comérselos todos (que es lo que hacen los peces), o manteniendo a esos
niños a salvo y enseñándoles cómo hacerlo. obtener recursos para sí mismos (que es el método
humano).
En cada nivel, la adquisición de recursos es clave.
Como se mencionó, sólo hay dos estrategias disponibles. O luchas por recursos cada vez más
escasos o te vuelves creativo y generas más recursos. Por lo tanto, cuando hablamos de impulso
desde una perspectiva evolutiva, de lo que realmente estamos hablando es de los combustibles
psicológicos que energizan comportamientos que mejor resuelven la escasez de recursos: luchar/
huir y explorar/innovar.
El miedo es un factor psicológico porque nos impulsa a luchar por los recursos, a huir y evitar
convertirnos en recursos de otra persona, o a hacer las maletas con la familia y navegar a través de
un océano en una búsqueda, como ya habrás adivinado, de encontrar más recursos. La curiosidad
es otro factor impulsor porque nos hace preguntarnos si podría haber más recursos al otro lado de
ese océano. La pasión nos impulsa a dominar las habilidades necesarias para navegar con éxito
ese océano. Las metas nos impulsan porque nos dicen qué recursos estamos tratando de encontrar
al otro lado de ese océano y la razón por la que estamos tratando de encontrarlos.

Y esta lista continúa.

Para hacer las cosas más manejables, los científicos dividen nuestros impulsores psicológicos
en dos categorías: extrínsecos e intrínsecos. 3 Los impulsores extrínsecos

son recompensas externas a nosotros mismos. Son cosas como el dinero, la fama y el sexo, y
definitivamente son potentes. El dinero se traduce en comida, ropa y refugio, por lo que el cerebro
trata nuestro deseo como una necesidad básica de supervivencia.
La fama puede parecer trivial, pero las personas famosas a menudo tienen un acceso
significativamente mayor a los recursos (comida, agua, refugio, pareja, etc.), por lo que estamos
programados para desearla. Y el sexo es la única manera que tienen los humanos de ganar el juego
de supervivencia de la evolución, razón por la cual el sexo vende y los bares siempre están llenos
los viernes por la noche.
Los impulsores intrínsecos son todo lo contrario. Se trata de fuerzas psicológicas y emocionales
como la curiosidad, la pasión, el significado y el propósito. El placer del dominio, que sentimos como
la sensación de un trabajo bien hecho, es otro potente ejemplo. La autonomía, el deseo de estar a
cargo de la propia vida, es otra más.

Durante la mayor parte del siglo pasado, los investigadores creyeron que los impulsores
extrínsecos eran los más poderosos de ambos, pero esto cambió en los últimos años.
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décadas, a medida que se han comprendido mejor los impulsores intrínsecos. Lo que ahora
sabemos es que existe una jerarquía motivacional en funcionamiento. Los impulsores externos
son fantásticos, pero sólo hasta que nos sintamos seguros y protegidos, lo que significa que
tenemos suficiente dinero para pagar la comida, la ropa y el alojamiento y nos sobra un poco
para divertirnos. En dólares estadounidenses y en la economía actual, la investigación muestra
4
que esto equivale a unos 75.000 dólares al año. Si se miden los niveles de felicidad entre
los estadounidenses, como descubrió el premio Nobel Daniel Kahneman, estos aumentan en
proporción directa al ingreso, pero sólo hasta que ganemos alrededor de 75.000 dólares al año.
Después de ese punto, comienzan a divergir enormemente. La felicidad se desliga de los
ingresos porque, una vez que podemos satisfacer nuestras necesidades básicas, el atractivo
de todo lo necesario para satisfacerlas comienza a perder su brillo.
Una vez que los impulsores extrínsecos comienzan a desvanecerse, los impulsores
intrínsecos toman el control. En los negocios, vemos que esto se manifiesta en la forma en
que las empresas intentan motivar a los empleados. Una vez que las personas se sienten
bastante compensadas por su tiempo (es decir, una vez que esa cifra comienza a superar los
75.000 dólares al año), los grandes aumentos y las bonificaciones anuales en realidad no
mejorarán su productividad o desempeño. Una vez que se cruza esa línea de necesidades
básicas, los empleados quieren recompensas intrínsecas. Quieren tener el control de su propio
tiempo (autonomía), quieren trabajar en proyectos que les interesen (curiosidad/pasión) y
quieren trabajar en proyectos que importen (significado y propósito).
Esto también es evolución en acción. No es que la evolución nos permita dejar de jugar al
juego de “obtener más recursos”, sino que nuestra estrategia evoluciona. Una vez que se
satisfacen las necesidades básicas, puede dedicarse a buscar formas de obtener, bueno, lo
adivinó, más recursos: para usted, su familia, su tribu, su especie. Por muy altruista que pueda
parecer algo como “significado y propósito”, esta es en realidad la forma en que la evolución
dice: Está bien, tienes suficientes recursos para ti y tu familia. Ahora es el momento de ayudar
a tu tribu o a tu especie a conseguir más. Esta es también la razón por la que, en el cerebro,
no hay mucha diferencia entre los conductores. Impulsores intrínsecos o extrínsecos, no
importa. Al final, como ocurre con gran parte de la vida, todo se reduce a la neuroquímica.

LA NEUROQUÍMICA DE LA RECOMPENSA

La motivación es mensaje. Es el cerebro que dice: Oye, levántate del sofá, haz esto, es muy
importante para tu supervivencia. Para enviar este mensaje, el cerebro se basa en cuatro
componentes básicos: la neuroquímica y
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la neuroelectricidad, que son los mensajes en sí, y la neuroanatomía y las redes, que
son los lugares desde donde se envían y reciben esos mensajes.
Los mensajes en sí son básicos.5 En el cerebro, las señales eléctricas tienen
Sólo un significado: haz más de lo que estás haciendo.
Si se vierte suficiente electricidad en una neurona, esa neurona se activa y envía
esa electricidad a la siguiente neurona. Si fluye suficiente electricidad hacia la siguiente
neurona, ésta también se activa. Es como agua en un balde sobre una rueda hidráulica.
Vierta suficiente agua en un balde y, tarde o temprano, se derramará en el siguiente
balde y en el siguiente. Es así de mecánico.
Las señales químicas son igualmente simples, aunque pueden tener dos
significados: hacer más de lo que estás haciendo o hacer menos de lo que estás
haciendo.
Sin embargo, los neuroquímicos no son inteligentes. Cuando decimos que los
neuroquímicos transmiten mensajes (hacen más de esto o menos de aquello), ellos
mismos son los mensajes. En el interior de las sinapsis, que es el pequeño espacio
entre las neuronas donde los neuroquímicos hacen su trabajo, hay receptores. Cada
receptor tiene una forma geométrica particular. Cada neuroquímico tiene una forma
geométrica particular. O estas formas se alinean, de modo que la masa neuroquímica
redonda encaje dentro del agujero de la masa neuroquímica redonda, o no. Si la llave
redonda del neuroquímico dopamina encaja dentro de la cerradura redonda de un
receptor de dopamina, entonces se envía el mensaje.
La neuroanatomía y las redes, por su parte, son los lugares desde los que se envían
y reciben esos mensajes, el lugar del cerebro en el que ocurre algo.6 La neuroanatomía
describe
estructuras cerebrales específicas: la ínsula o la corteza prefrontal medial. Pero, en
el cerebro, las estructuras están diseñadas para realizar funciones específicas. La
corteza prefrontal medial, por ejemplo, ayuda en la toma de decisiones y la recuperación
de recuerdos a largo plazo.7 Por lo tanto, si un mensaje particular de "hacer más" llega
a la corteza prefrontal medial, el resultado es más, o a veces más preciso, sintonizado. ,
toma de decisiones y recuperación de la memoria a largo plazo.

Mientras tanto, las redes se refieren a estructuras cerebrales que están conectadas
entre sí mediante conexiones directas o estructuras que tienden a activarse al mismo
tiempo.8 Por ejemplo, la ínsula y la corteza prefrontal medial están conectadas entre sí
y con frecuencia funcionan al mismo tiempo, lo que hace que ellos son centros
importantes de la llamada red en modo predeterminado.
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Cuando el cerebro quiere motivarnos, envía un mensaje neuroquímico a través de una de

siete redes específicas.9 Estas redes son dispositivos antiguos, que se encuentran en todos los
mamíferos, y que corresponden al comportamiento para el que están diseñadas. Hay un sistema
para el miedo, otro para la ira/rabia y un tercero para el duelo o lo que técnicamente se conoce
como “angustia por separación”. El sistema de la lujuria nos impulsa a procrear; el sistema de
cuidado/crianza nos insta a proteger y educar a nuestros jóvenes. Sin embargo, cuando
hablamos de impulso (la energía psicológica que nos empuja hacia adelante), en realidad
estamos hablando de los dos sistemas finales: juego/compromiso social y búsqueda/deseo.

El sistema de juego/compromiso social se trata de todas las cosas divertidas que solíamos
hacer cuando éramos niños: correr, saltar, perseguir, luchar y, por supuesto, socializar.
Los científicos alguna vez asumieron que el objetivo del juego era la práctica. Practicamos la
lucha hoy porque mañana podría traernos una lucha real por la supervivencia. Ahora sabemos
que el juego está diseñado principalmente para enseñarnos sobre las reglas sociales y la
interacción social. Cuando estás jugando con tu hermano pequeño y mamá grita: "No te metas
con alguien más pequeño que tú", ella está exactamente en el mensaje. El objetivo del juego es
enseñarnos lecciones como: el poder no significa lo correcto. Es la forma que tiene la naturaleza
10
de instruirnos en moralidad.
Y esa instrucción ocurre automáticamente. Cuando jugamos, el cerebro libera dopamina y
oxitocina, dos de nuestras "sustancias químicas de recompensa" más importantes. Éstas son
drogas de placer que nos hacen sentir bien cuando logramos, o intentamos lograr, cualquier
cosa que satisfaga una necesidad básica de supervivencia.

La dopamina es la principal sustancia química de recompensa del cerebro, seguida de

cerca por la oxitocina.11 Sin embargo, la serotonina, las endorfinas, la norepinefrina y la
anandamida también desempeñan un papel. La sensación placentera creada por cada una de
estas sustancias químicas nos impulsa a actuar y, si esa acción fue exitosa, refuerza el
comportamiento en la memoria.
Además, los neuroquímicos están especializados. La dopamina se especializa en impulsar
las diversas manifestaciones del deseo, desde nuestro apetito sexual hasta nuestra búsqueda
de conocimiento. Sentimos su presencia como excitación, entusiasmo y el deseo de encontrarle
significado a una situación. Cuando suena tu teléfono y tienes curiosidad por comprobarlo, eso
es dopamina en acción. La necesidad de descifrar la teoría de los agujeros negros, el hambre
de escalar el Monte Everest, el deseo de poner a prueba tus límites, eso también es dopamina.

La noradrenalina es similar pero diferente. Es la versión cerebral de la adrenalina, a veces

llamada noradrenalina. Este neuroquímico produce una
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enorme aumento de la energía y el estado de alerta, estimulando tanto la hiperactividad como la

hipervigilancia. Cuando estás obsesionado con una idea, no puedes dejar de trabajar en un proyecto
o no puedes dejar de pensar en la persona que acabas de conocer, la noradrenalina es la
responsable.
La oxitocina produce confianza, amor y amistad.12 Es el neuroquímico “prosocial” que sustenta
todo, desde la amorosa felicidad conyugal a largo plazo hasta las empresas cooperativas y que
funcionan bien. Sentimos su presencia como alegría y amor. Promueve la confianza, sustenta la
fidelidad y la empatía y aumenta la cooperación y la comunicación.

La serotonina es una sustancia química calmante y pacífica que mejora suavemente el estado
de ánimo.13 Es esa sensación de saciedad que se produce después de una buena comida o de un
gran orgasmo, y es parcialmente responsable de esa necesidad de tomar una siesta después de
las comidas o del coito. También parece desempeñar un papel en la satisfacción y el contentamiento,
ese sentimiento de trabajo bien hecho.
Las endorfinas y la anandamida, nuestras dos últimas sustancias químicas del placer, son
productoras de felicidad analgésica. Ambos son fuertes calmantes para el estrés, reemplazando el
peso del día a día con una sensación eufórica de felicidad relajada. Es esa sensación de que “todo
está bien en el mundo” que aparece durante experiencias como la euforia del corredor o cuando
recuperamos nuestro segundo aliento.
Sin embargo, la neuroquímica de la recompensa no se trata simplemente de cómo funcionan
los neuroquímicos individuales, ya que a menudo estamos motivados por combinaciones de
neuroquímicos. La dopamina más la oxitocina es la combinación que subyace al placer del juego.
La pasión, que incluye todo, desde la pasión de un artista por su oficio hasta la pasión del amor
romántico, se sustenta en la combinación de norepinefrina y dopamina.14

El flujo puede ser el cóctel neuroquímico más grande de todos. El estado parece combinar los
seis principales químicos del placer del cerebro y puede ser una de las pocas ocasiones en las que
se obtienen los seis a la vez. Esta potente combinación explica por qué la gente describe el flujo
como su “experiencia favorita”, mientras que los psicólogos se refieren a él como “el código fuente
de la motivación intrínseca”.
El sistema de búsqueda/deseo es el segundo sistema que desempeña un papel importante en
el impulso. A veces llamado "sistema de recompensa", se trata de una red de propósito general
que ayuda a los animales a adquirir los recursos que necesitan para sobrevivir. “En su forma pura,
[el sistema de búsqueda] provoca una exploración intensa y entusiasta y... . . excitación anticipatoria
[y] aprendizaje”, escribe Jaak Panksepp, el neurocientífico que descubrió estos siete sistemas.15
“Cuando está completamente excitado, el sistema de búsqueda llena la mente de
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interesa y motiva a los organismos a buscar sin esfuerzo las cosas que necesitan” (cursiva
mía).
Puse “sin esfuerzo” en cursiva por una razón. Si podemos ajustar el sistema
correctamente, los resultados se muestran automáticamente. Considere la pasión. Cuando
somos apasionados, no tenemos que trabajar duro para mantenernos concentrados. Gracias
a la dopamina y la noradrenalina, eso sucede automáticamente.
Todos los días me levanto a las 4:00 a. m. y empiezo a escribir. ¿Esto exige
determinación? Ocasionalmente. Pero, sobre todo, la determinación se soluciona sola porque
tengo curiosidad, pasión y propósito. Cuando me despierto, estoy emocionado de ver adónde
me llevarán las palabras. Incluso en esas noches horribles en las que me despierto presa del
pánico, tomo represalias escribiendo. Escribir es donde corro cuando necesito correr. Mi
oficio es mi salvación. Y si hablas con alguien que haya abordado lo imposible, escucharás
una historia similar.
Consideremos al difunto gran esquiador y paracaidista Shane McConkey.
dieciséis
Como mucho

Como cualquier atleta en la historia, McConkey amplió los límites de las posibilidades
humanas, no sólo logrando lo imposible sino haciéndolo una y otra vez. Y si le preguntaban
a McConkey cómo lo logró, su respuesta frecuentemente enfatizaba la importancia del
impulso intrínseco: “Estoy haciendo lo que amo. Si estás haciendo lo que quieres hacer todo
el tiempo, entonces eres feliz.
No vas a trabajar todos los días deseando estar haciendo otra cosa. Me levanto y voy a
trabajar todos los días y estoy entusiasmado. Eso no apesta”.

El mismo impulso neuroquímico que ayudó a Shane McConkey a lograr lo imposible

está disponible para todos nosotros. Es nuestra biología básica en funcionamiento, el impulso
de nuestros combustibles emocionales más críticos, combinados de manera experta para
lograr el máximo impulso.

LA RECETA PARA CONDUCIR

En los próximos dos capítulos, aprenderemos a acumular (es decir, cultivar, alinear, amplificar
y desplegar) nuestros cinco impulsores intrínsecos más potentes: curiosidad, pasión,
propósito (capítulo 2), autonomía y dominio (capítulo 2). 3). Nos centramos en esta pila de
cinco porque son nuestros impulsores más poderosos y porque están neurobiológicamente
diseñados para trabajar juntos.
Empezaremos con la curiosidad, porque ahí es donde está diseñada para comenzar la
biología.17 Este es su interés básico en algo, respaldado neuroquímicamente por un poco
de norepinefrina y
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dopamina. Y si bien la curiosidad por sí sola es un potente impulsor, también es un

ingrediente fundamental de la pasión, que es un impulsor aún mayor. Por lo tanto, a
continuación aprenderemos a convertir ese destello de curiosidad en la llama de la pasión
añadiendo mucho más combustible neuroquímico (norepinefrina y dopamina) a nuestro
fuego intrínseco.
Luego viene el significado y el propósito, que requieren conectar nuestra pasión
individual con una causa mucho más grande que nosotros mismos. Una vez que esto
sucede, vemos que se agrega oxitocina a la ecuación y un aumento aún mayor en los
rasgos básicos de desempeño, como la concentración, la productividad y la resiliencia, y
nuestro fuego intrínseco arde mucho más. 18
Finalmente, una vez que tienes un propósito, necesitas superponer los dos impulsores
intrínsecos restantes: autonomía y dominio. Más específicamente, una vez que se tiene un
propósito, el sistema exige autonomía, que es la libertad de perseguir ese propósito.
Entonces el sistema requiere dominio, que es el deseo de mejorar continuamente las
habilidades necesarias para lograr ese propósito.
Como puede ver, es una pila muy alineada. Pero si se construye correctamente, la vida
se sentirá emocionante, interesante, llena de posibilidades y llena de significado. Este
aumento de energía es una de las razones por las que perseguir lo imposible puede ser
más fácil de lo que se sospechaba originalmente: con los impulsores intrínsecos
adecuadamente apilados, nuestra biología está trabajando a nuestro favor y no en nuestra
contra. En resumen, el acto de acechar lo imposible en realidad nos ayuda a acechar lo imposible.
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La receta de la pasión

A lo largo de este capítulo, comenzaremos a acumular impulsores intrínsecos, aprenderemos

a cultivar la curiosidad, amplificarla en pasión y transformar los resultados en propósito. Este
no es un proceso de la noche a la mañana. Algunos pasos pueden tardar semanas en
realizarse; algunos podrían durar meses. Tómate el tiempo para hacerlo bien. No querrás
pasar dos años persiguiendo tu pasión y descubrir que en realidad fue una fase. Desea
tomarse el tiempo para marcar los impulsores intrínsecos hoy porque, dentro de dos años, si
descubre que ha marcado mal, considere lo frustrado que se sentirá al tener que empezar
todo de nuevo. En el máximo rendimiento, a veces hay que ir lento para ir rápido. Éste es
uno de esos momentos.

HACER UNA LISTA

La forma más sencilla de empezar a apilar controladores intrínsecos es con una lista. Si tiene
la opción, escriba esta lista en un cuaderno en lugar de en una computadora. Existe una
poderosa relación entre el movimiento de la mano y la memoria, lo que significa que, para el
aprendizaje, el lápiz y el papel siempre triunfan sobre la computadora portátil y el teclado.1
Empiece por escribir veinticinco cosas que le interesen. Y por curioso, lo único que
quiero decir es que si tuvieras un fin de semana libre, te interesaría leer un par de libros
sobre el tema, asistir a algunas conferencias y tal vez tener una o dos conversaciones con
un experto.
Cuando se trata de crear esta lista, sea lo más específico posible. No te intereses sólo
por el fútbol, el punk rock o la comida. Estas categorías son demasiado vagas para ser útiles.
En lugar de eso, tenga curiosidad acerca de la mecánica de bloqueo de pases necesaria
para jugar como tackle izquierdo; la evolución del punk político desde Crass hasta
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Levantarse contra; o el potencial de que los saltamontes se conviertan en una fuente primaria de
alimento humano en los próximos diez años. La especificidad le da al sistema de reconocimiento
de patrones de su cerebro las materias primas que necesita para establecer conexiones entre
ideas. Cuanto más detallada sea la información, mejor.

BÚSQUEDA DE INTERSECCIONES

Una vez completada la lista, busque los lugares donde se cruzan estas veinticinco ideas. Tomemos
el ejemplo anterior. Digamos que tanto los saltamontes como fuente de alimento como la mecánica
de jugar como tackle izquierdo están en su lista. Bueno, si te gustan las mecánicas de bloqueo de
pases, probablemente también te interesen los requisitos nutricionales necesarios para jugar como
tackle izquierdo. Los insectos son excepcionalmente ricos en proteínas. ¿Serían un buen alimento
para el fútbol?
La cuestión es que la curiosidad, por sí sola, no es suficiente para crear una verdadera pasión.
Simplemente no se produce suficiente neuroquímica para la motivación que necesitas. En lugar de
eso, querrás buscar lugares donde se cruzan tres o cuatro elementos de tu lista de curiosidades.
Si puedes detectar la superposición entre varios elementos, bueno, ahora estás cocinando. Hay
verdadera energía ahí.
Cuando se cruzan múltiples corrientes de curiosidad, no sólo se aumenta el compromiso, sino
que se crean las condiciones necesarias para el reconocimiento de patrones,
2
o la vinculación de nuevas ideas entre sí. El reconocimiento de patrones es lo que hace el
cerebro en un nivel muy básico. Es esencialmente el trabajo fundamental de la mayoría de las
neuronas. Como resultado, cada vez que reconocemos un patrón, el cerebro nos recompensa con
una pequeña dosis de dopamina.
La dopamina, como todos los neuroquímicos, desempeña muchas funciones diferentes en el
cerebro. Hablamos de un par de ellos unas secciones atrás. Aquí queremos ampliar esta idea,
centrándonos en cuatro funciones adicionales que realiza la dopamina.
Primero, la dopamina es una poderosa droga para enfocar. Cuando está en nuestro sistema,
la atención se centra en la tarea en cuestión. Estamos emocionados, comprometidos y es más
probable que fluyamos.
En segundo lugar, la dopamina ajusta la relación señal­ruido en el cerebro, lo que significa
que el neuroquímico aumenta la señal, disminuye el ruido y, como resultado, nos ayuda a detectar
más patrones. Aquí hay un circuito de retroalimentación. Obtenemos dopamina cuando detectamos
por primera vez un vínculo entre dos ideas (un patrón), y la dopamina que obtenemos nos ayuda a
detectar aún más vínculos (reconocimiento de patrones). Si alguna vez has hecho un crucigrama o
has jugado al sudoku, la pequeña oleada de placer que sientes cuando respondes correctamente
es dopamina. La razón por la que
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¿Tiende a completar varias respuestas seguidas? Esa es la dopamina que modifica la relación
señal­ruido y nos ayuda a detectar aún más patrones. Esta es la razón por la que las ideas
creativas tienden a girar en espiral y por qué una buena idea a menudo conduce a la siguiente
y a la siguiente y a la siguiente.
En tercer lugar, la dopamina es una de esas sustancias químicas de recompensa antes
mencionadas, una droga que hace sentir bien producida por el cerebro para impulsar el
comportamiento. 3 La dopamina se siente realmente bien. La cocaína es ampliamente
considerada la droga más adictiva del mundo, pero lo único que hace es hacer que el cerebro
libere grandes cantidades de dopamina y luego bloquee su recaptación.4 Y el placer producido
por esta sustancia química es clave para la pasión. Cuanta más dopamina obtengas, más
divertida y adictiva será la experiencia; cuanto más divertida y adictiva sea la experiencia,
más ganas tendrás de volver a hacerlo.
Finalmente, la dopamina, como todos los neuroquímicos, amplifica la memoria. 5 Esto
también es automático. Una breve descripción de cómo funciona el aprendizaje en el cerebro:
cuantos más neuroquímicos aparezcan durante una experiencia, más probable es que la
experiencia pase de un almacenamiento a corto plazo a un almacenamiento a largo plazo. La
mejora de la memoria es otro papel clave que desempeñan los neuroquímicos: etiquetan las
experiencias como "Importantes, guárdelas para más tarde".
Al acumular motivaciones, es decir, superponer curiosidad sobre curiosidad, estamos
aumentando el impulso pero no el esfuerzo. Esto es lo que sucede cuando nuestra propia
biología interna hace el trabajo pesado por nosotros. Trabajarás más duro, pero no notarás
el trabajo. Además, debido a que la dopamina proporciona una serie de beneficios cognitivos
adicionales (concentración amplificada, mejor aprendizaje, reconocimiento de patrones más
rápido), también trabajará de manera más inteligente. Estas son dos razones más por las que
acechar lo imposible puede ser un poco más fácil de lo que sospechabas.

JUGAR EN LAS INTERSECCIONES

Ahora que has identificado los puntos donde se superponen las curiosidades, juega en esas
intersecciones por un rato. Dedique de veinte a treinta minutos al día a escuchar podcasts,
ver vídeos, leer artículos, libros, lo que sea, sobre cualquier aspecto de esa superposición. Si
está interesado en la gestión de la cadena de suministro en la industria del cuidado de la
salud y también siente curiosidad por la inteligencia artificial, entonces es hora de explorar las
ventajas y desventajas que la inteligencia artificial aporta a la gestión de la cadena de
suministro en la industria del cuidado de la salud.
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O, para volver a nuestro ejemplo anterior, si los insectos como fuente de proteínas y la
mecánica de jugar como tackle izquierdo son sus puntos de partida, entonces es hora de jugar en
su intersección: ¿Cuáles son los requisitos nutricionales para un alto rendimiento en deportes de
contacto? ¿Pueden los insectos satisfacer esos requisitos?
El objetivo es alimentar esas curiosidades poco a poco y alimentarlas a diario. Esta estrategia
de crecimiento lento aprovecha el software de aprendizaje inherente al cerebro.6 Cuando avanzas
en tu conocimiento poco a poco, le estás dando a tu inconsciente adaptativo la oportunidad de
procesar esa información. En el estudio de la creatividad, este proceso se conoce como
“incubación”.7 Lo que realmente ocurre es el reconocimiento de patrones.

Automáticamente, el cerebro comienza a buscar conexiones entre fragmentos de información más

antiguos que ya has aprendido y los fragmentos más nuevos que estás aprendiendo actualmente.
Con el tiempo, esto significa más patrones, más dopamina, más motivación y, eventualmente, un
poco de experiencia.8 Y es la experiencia la
que se obtiene con menos trabajo.
Cuando jugamos con información que nos interesa, no obligamos al cerebro a hacer nuevos
descubrimientos. No hay presión, lo cual es útil, ya que demasiado estrés disminuye nuestra
capacidad de aprender.9 En cambio, estamos viendo qué conexiones hacen nuestros cerebros
naturalmente, a través de la fase de incubación, y luego permitimos que nuestra biología haga el
trabajo duro por nosotros. Estamos permitiendo que nuestro sistema de reconocimiento de
patrones encuentre conexiones entre curiosidades que nos hacen sentir aún más curiosos: así es
como se cultiva la pasión.
Sin embargo, para aumentar sus posibilidades de hacer esas conexiones, preste atención a
dos conjuntos de detalles: tanto la historia del tema como el lenguaje técnico utilizado para
describirlo.
La historia es una narrativa. Cada tema es un viaje de curiosidad. Alguien tenía una pregunta,
alguien respondió a esa pregunta y esto llevó a otra pregunta. Y otro. Y otro. Por suerte para
nosotros, a nuestro cerebro le encanta la narrativa, que no es más que el reconocimiento de
patrones a lo largo del tiempo.10 Si prestas atención a los detalles históricos mientras juegas con
un tema nuevo, tu cerebro naturalmente unirá estos detalles en una historia coherente a través de
nuestra necesidad biológica de vincular causa con efecto.11 Es automático. También obtendrás
un poco de dopamina en el camino, a medida que reconozcas esos patrones históricos, y esto
aumentará la curiosidad y amplificará aún más la motivación.

Una vez que el cerebro construye esa narrativa, funciona como un árbol de Navidad gigante.
Todos los pequeños detalles que aprendes en el camino son los adornos. Pero tener este gran
árbol, esta estructura general, hace que
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esos adornos son más fáciles de colgar. No tienes que esforzarte tanto para
recordarlos. Esta narrativa histórica se convierte de facto en un palacio de la
memoria, lo que le permite tomar información nueva y colocarla correctamente en
su lugar exacto. Si construimos esa narrativa, veremos aumentar las tasas de
aprendizaje y disminuir el tiempo para dominarlo.
El lenguaje técnico que rodea un tema es el segundo lugar donde poner tu
atención. ¿Por qué? La jerga, aunque molesta, es irritantemente precisa.
A menudo, grandes partes de la explicación de un tema están contenidas en el
lenguaje técnico que rodea ese tema. El ejemplo obvio es "humano" versus "Homo
sapiens". Ambos términos apuntan en la misma dirección, pero la versión latina no
sólo contiene la cosa (un ser humano) sino también su historia evolutiva (género y
especie), además de un pequeño comentario colorido (aparentemente, alguien
alguna vez pensó que éramos “monos sabios”). . Por lo tanto, comprender el
lenguaje interno de un sujeto le permite ver las ideas y el tejido conectivo que
mantiene unidas estas ideas. El Homo sapiens no sólo nombra la cosa, sino que
también te dice que desciende de los simios y que es más inteligente que los
simios, o, al menos, cree que es más inteligente que los simios.
Lo más importante para nuestra búsqueda es hacia dónde conduce este
proceso. Conocer la historia de un tema y el lenguaje técnico que lo rodea le ayuda
a conversar con otros sobre estas ideas. Esas conversaciones son fundamentales
para el siguiente paso.

IR EN PUBLICO

Cultivar la verdadera pasión no es un proceso de la noche a la mañana. No basta

con jugar en los lugares donde se cruzan múltiples curiosidades. Ciertamente, hay
cierta energía emocional en esas intersecciones. Claro, la neuroquímica detrás de
esta energía ayuda a transformar la curiosidad en pasión. Pero para realmente
encender ese fuego y asegurarte de que estás en el camino correcto, necesitarás
amplificar esa pasión con una serie de "éxitos públicos".
Un éxito público no es más que comentarios positivos de los demás.
Cualquier tipo de refuerzo social aumenta la neuroquímica del bienestar, lo que
aumenta la motivación.12 La atención positiva de los demás hace que el cerebro
libere más dopamina de la que obtenemos únicamente de la pasión. También
agrega oxitocina a la ecuación. La combinación de dopamina y oxitocina
recompensa la “interacción social”, creando sentimientos de confianza y amor que
son tan críticos para nuestra supervivencia.13 Y la naturaleza de bienestar de esta recompensa a
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vuelve sobre sí mismo, aumentando aún más nuestra curiosidad, que es el circuito de
retroalimentación neurobiológica que forma la base de la verdadera pasión.
Por lo tanto, en este punto del proceso, es hora de hacer amigos. Pero camina antes de
correr. Hacer las cosas públicas no requiere dar una charla TED.
Las conversaciones simples con extraños harán que las cosas funcionen. Entra en el bar de
tu barrio, empieza a charlar con quien se siente a tu lado y enséñale lo que has estado
enseñando tú mismo.
Entonces hazlo de nuevo. Habla con otro extraño, cuéntale tus ideas a algunos amigos
o únete a una reunión dedicada al tema. Una comunidad en línea.
Un club de lectura. Y si no existe ninguno, empieza el tuyo propio.
Finalmente, es importante seguir estos pasos en orden. Desea dedicar un poco de
tiempo a explorar las intersecciones de las curiosidades antes de abordar este público. Hay
mucha emoción que se acumula cuando comienzas a investigar estas intersecciones, pero
es importante que te la guardes para ti por un tiempo. Quieres iniciar cualquier conversación
con tus propias ideas y algo que decir. No hay nada muy satisfactorio o que cultive la pasión
en ser un principiante absoluto. Saber poco a menudo resulta una mierda. Pero ser capaz de
agregar algo al diálogo (tener algunas ideas propias y algunos éxitos públicos construidos a
partir de esas ideas) ahora te estás acercando a la velocidad de escape.

TRANSFORMAR LA PASIÓN EN PROPÓSITO

La pasión es un potente impulsor. Sin embargo, a pesar de todas sus ventajas, la pasión
puede ser una experiencia bastante egoísta. Estar completamente consumido significa que
estás completamente consumido. No hay mucho espacio para otras personas. Pero si vas a
afrontar lo imposible, tarde o temprano necesitarás ayuda externa.
Por lo tanto, en este punto del proceso, es hora de transformar el fuego de la pasión en el
combustible para cohetes del propósito.
Fueron los psicólogos Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester
quienes descubrieron por primera vez este combustible.14 En el próximo capítulo
conoceremos aún mejor a estos científicos y su trabajo. Por ahora, sólo hay que tener en
cuenta que, a mediados de los años 1980, este dúo introdujo la “teoría de la autodeterminación”
y, con ella, su concepto de “relación”. Desde entonces, la teoría de la autodeterminación se
ha convertido en la teoría dominante en la ciencia de la motivación, y la relación sigue siendo
un componente central.
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Su idea original era simple: como criaturas sociales, los humanos tienen un deseo
innato de conexión y cuidado. Queremos estar conectados con otras personas y queremos
cuidar de otras personas. En un nivel biológico básico, necesitamos relacionarnos con los
demás para sobrevivir y prosperar; y, como resultado, están motivados neuroquímicamente
para satisfacer esta necesidad.
Más recientemente, los investigadores han ampliado esta noción, ampliando la idea de
“relación”, la necesidad de cuidado y conexión, al concepto de “propósito”, o el deseo de
que lo que hacemos sea importante para otras personas.
El propósito toma toda la energía motivacional que se encuentra en la pasión y le da un
impulso extra.
Neurobiológicamente, el propósito altera el cerebro.15 Disminuye la reactividad de la
amígdala, disminuye el volumen de la corteza temporal medial y aumenta el volumen de la
corteza insular derecha. Una amígdala menos reactiva se traduce en menos estrés y mayor
resiliencia. La corteza temporal medial está involucrada en muchos aspectos de la
percepción, lo que sugiere que tener un propósito altera la forma en que el cerebro filtra la
información entrante, mientras que se ha demostrado que una corteza insular derecha más
grande protege contra la depresión y se correlaciona con una cantidad significativa de
medidas de bienestar. .
Todos estos cambios parecen tener un impacto profundo en nuestra salud a largo plazo,
ya que se ha demostrado que tener un “propósito en la vida” (el término técnico) reduce la
incidencia de accidentes cerebrovasculares, demencia y enfermedades cardiovasculares.16
Además, desde Desde el punto de vista del desempeño, el propósito aumenta la motivación,
la productividad, la resiliencia y el enfoque.17
Y es un tipo específico de enfoque.
El propósito desvía nuestra atención de nosotros mismos (enfoque interno) y la pone
en otras personas y en la tarea en cuestión (enfoque externo). Al hacer esto, el propósito
protege contra la rumiación obsesiva, que es una de las causas fundamentales de la
ansiedad y la depresión.18 Al obligarte a mirar fuera de ti mismo, el propósito actúa como
un campo de fuerza. Te protege de ti mismo y de la posibilidad muy real de ser devorado
por tu nueva pasión. Para decirlo de manera más técnica, el propósito parece disminuir la
actividad de la red del modo predeterminado, que es la red cerebral encargada de la rumia,
y aumentar la actividad de la red de atención ejecutiva, que es la red que gobierna el
enfoque externo.

Finalmente, el propósito tiene un beneficio aún mayor: la asistencia externa.

El propósito actúa como un grito de guerra, inspirando a otros y atrayéndolos a su causa.19
Esto tiene un impacto obvio en el impulso. El apoyo social proporciona incluso
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más neuroquímica, lo que produce un impulso aún mayor en la motivación

intrínseca. Más importante aún, otras personas brindan ayuda real. Financiero,
físico, intelectual, creativo, emocional: todos importan. En pocas palabras, en el
camino hacia lo imposible, vamos a necesitar toda la ayuda que podamos conseguir.

PONER EN PRÁCTICA EL PROPÓSITO

Ahora, pasemos a las preocupaciones prácticas: cuando se trata de elaborar su

propósito, sueñe en grande. Esta se convertirá en la declaración de misión general
de su vida. Tu capital I: Imposible.
En nuestro libro Bold, Peter Diamandis y yo introdujimos el concepto de
“propósito masivamente transformador”, o MTP para abreviar.20 Masivamente
significa grande y audaz. Transformador significa capaz de traer cambios
significativos a una industria, comunidad o al planeta. ¿Y el propósito? Un porqué
claro detrás del trabajo que se realiza. Un MTP es exactamente el tipo de gran
sueño que estás buscando.
Para buscar su MTP, saque otra hoja de papel. Vuelve a coger el bolígrafo.
Escriba una lista de quince problemas enormes que le encantaría ver resueltos.
Cosas que te mantienen despierto por la noche. Hambre, pobreza o, mi favorito
personal: proteger la biodiversidad. Nuevamente, trate de ser lo más específico
posible. En lugar de simplemente “proteger la biodiversidad”, vaya un paso más
allá y agregue detalles: “Establezca megavínculos para proteger la biodiversidad”.
A continuación, busque lugares donde su pasión principal se cruce con uno o
más de estos grandes desafíos globales, un lugar donde su obsesión personal
podría ser una solución a algún problema colectivo. La superposición entre pasión
y propósito, eso es lo que estás buscando. Si puedes concentrarte en ese objetivo,
habrás encontrado una manera de utilizar tu nueva pasión para hacer algo
realmente bueno en el mundo. Ése es un propósito legítimo y enormemente
transformador.
Un MTP es a la vez un impulsor crucial y una gran base para una empresa
comercial. No te duermas con este segundo detalle. Si realmente quieres cultivar
tu pasión y tu propósito, siempre necesitarás una manera de pagar por esa pasión
y tu propósito.
Pero no espere que esto suceda rápidamente y busque medidas provisionales
mientras tanto. Fui camarero durante la primera década de mi carrera como
escritora, lo que me dio tiempo para desarrollar mi oficio sin el terror de tener que
pagar mis facturas con los resultados. Esto fue fundamental para mi éxito. Esto es también
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por qué Tim Ferriss les dice a los emprendedores que comiencen con un enfoque de aficionado en su
primera puesta en marcha: noches y fines de semana.21 La curiosidad se convierte en pasión; pasión
en propósito; y propósito en beneficio del paciente : esa es la forma más segura de jugar este juego.

Pero, ¿cómo asegurarte de permanecer en el juego el tiempo suficiente para lograr tus objetivos?
propósito: ahí es exactamente hacia donde vamos a continuación.
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La pila intrínseca completa

La curiosidad, la pasión y el propósito son una plataforma de lanzamiento hacia lo imposible.

Son los movimientos que colocan tus piezas en el tablero, el lugar donde comienza este
juego. Pero lo imposible es un juego largo, y si estás interesado en llegar hasta el final,
entonces el impulso que obtendrás de estos tres impulsores iniciales no será suficiente para
ayudarte a superarlo.
Con esos fines, tomaremos los factores que examinamos en el último capítulo
(curiosidad, pasión y propósito) y agregaremos autonomía y dominio a nuestra pila. Ambos
son impulsores excepcionalmente potentes y ambos están diseñados biológicamente para
funcionar en conjunto con la pila anterior.
La autonomía es el deseo de la libertad necesaria para perseguir su pasión y propósito.
Es la necesidad de dirigir tu propio barco. El dominio es el siguiente paso. Te impulsa hacia
la experiencia; te empuja a perfeccionar las habilidades que necesitas para lograr tu pasión
y propósito. En otras palabras, si la autonomía es el deseo de dirigir el propio barco, la
maestría es el impulso para dirigir bien ese barco.
Y aquí es donde Edward Deci y Richard Ryan regresan a nuestra historia.

NUESTRA NECESIDAD DE AUTONOMÍA

En 1977, cuando Edward Deci y Richard Ryan eran jóvenes psicólogos en la Universidad de
Rochester, se encontraron en el campus.1 Deci acababa de convertirse en médico clínico y
Ryan todavía era un estudiante de posgrado. Compartían un interés en la ciencia de la
motivación, lo que llevó a una larga conversación, que condujo a una colaboración de
cincuenta años que anuló la mayoría de las ideas fundamentales de esa ciencia de la
motivación.
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Hasta que Edward Deci y Richard Ryan fueron pioneros en la teoría de la autodeterminación,
los psicólogos definían la motivación como "la energía necesaria para la acción". Las evaluaciones
eran binarias: una persona tenía la cantidad adecuada de motivación para el trabajo o no la tenía.

Los psicólogos también vieron esta energía motivacional como una característica singular.
Se podía medir la cantidad de motivación (la cantidad de motivación que sentía una persona),
pero no la calidad ni el tipo de motivación que sentía una persona.

Sin embargo, las pistas de la investigación habían llevado a Deci y Ryan a creer que había
diferentes tipos de motivación y que diferentes tipos de motivación producían resultados diferentes.
Así que pusieron a prueba sus ideas en una competencia cara a cara. En una larga serie de
experimentos, compararon factores intrínsecos como la pasión con factores extrínsecos como el
prestigio y contaron los resultados. Muy rápidamente descubrieron que la motivación intrínseca
(un término que es sinónimo de impulso) es mucho más efectiva que la motivación extrínseca en
todas las situaciones, excepto aquellas en las que nuestras necesidades básicas no han sido
satisfechas.
Pero también descubrieron que una de las divisiones más críticas se encontraba entre la
“motivación controlada”, un tipo de motivación extrínseca, y la “motivación autónoma”, una forma
de motivación intrínseca.2 Si ha sido seducido, coaccionado o presionado de alguna otra manera
para hacer algo: eso es motivación controlada. Es un trabajo que tienes que hacer. La motivación
autónoma es todo lo contrario. Significa que estás haciendo lo que estás haciendo por elección
propia. Deci y Ryan descubrieron que en cada situación la motivación autónoma estrangula la
motivación controlada.

La autonomía es siempre el motor más poderoso.

De hecho, en muchas situaciones, la motivación controlada no produce los resultados
deseados. Cuando se les presiona para que actúen, las personas habitualmente buscan atajos.
El ejemplo que a Deci le gusta dar aquí es Enron.3 La compañía energética decidió que la mejor
manera de motivar a sus empleados era ofrecer opciones sobre acciones a los que tenían mejores
resultados: un ejemplo de motivación por seducción.
Pero la gente rápidamente se dio cuenta de que la mejor manera de obtener esas bonificaciones
era inflar artificialmente los precios de las acciones, cometiendo fraude corporativo y, en última
instancia, llevando a la empresa a la quiebra. La historia de Enron a menudo se cuenta como una
advertencia sobre la codicia y la arrogancia, pero en realidad es una historia sobre cómo una
motivación equivocada puede fácilmente producir comportamientos equivocados.
Según Deci y Ryan, aprovechamos correctamente la autonomía cuando hacemos lo que
hacemos por “interés y disfrute” y
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porque "se alinea con nuestras creencias y valores fundamentales". Dicho de otra manera,
al sistema de búsqueda le gusta estar a cargo de exactamente qué tipo de recursos está
buscando.
Esta es también la razón por la que comenzamos nuestra exploración del impulso con
curiosidad, pasión y propósito. Este trío establece interés y disfrute (a través de la
curiosidad y la pasión) y luego consolida creencias y valores fundamentales a través de
un propósito. En otras palabras, este trío de conductores ocupa el primer lugar en este
libro porque son la base necesaria para maximizar la autonomía.
Otra cosa que descubrieron Deci y Ryan es que la autonomía nos convierte en una
versión mucho más eficaz de nosotros mismos. El impulso de la neuroquímica que
proporciona la autonomía aumenta nuestro impulso, por supuesto, pero también amplifica
una serie de habilidades adicionales. Cuando dirigimos nuestro propio barco, somos más
concentrados, productivos, optimistas, resilientes, creativos y saludables. Pero si es
necesario agregar autonomía a nuestra pila motivacional para obtener este impulso
adicional en el rendimiento, esto plantea otra pregunta: ¿Cuánta autonomía necesitamos
agregar?

VEINTE POR CIENTO DEL TIEMPO

Cuánta autonomía se requiere para capturar toda la potencia de este motor ha sido una
cuestión difícil de estudiar, pero ha habido una larga serie de “experimentos vivientes” en
los que basar nuestras decisiones. En estos experimentos, las empresas han intentado
motivar a los empleados dándoles “autonomía” como beneficio, siendo Google el ejemplo
más famoso.4
Desde 2004, Google ha aprovechado la autonomía como motor con su “20 por ciento
de tiempo”, en el que los ingenieros de Google pueden dedicar el 20 por ciento de su
tiempo a proyectos de su propia creación, aquellos que se alinean con su propia pasión y
propósito central. Y este experimento ha producido resultados increíbles. Más del 50 por
ciento de los productos que generan mayores ingresos de Google han surgido en un 20
por ciento de tiempo, incluidos AdSense, Gmail, Google Maps, Google News, Google
Earth y Gmail Labs.
Pero no fue Google quien inventó esta práctica. De hecho, lo tomaron prestado de
3M, cuya propia “regla del 15 por ciento” se remonta a 1948.5 En el caso de 3M, los
ingenieros dedican el 15 por ciento de su tiempo a proyectos de su propia creación. Para
una empresa con un presupuesto de investigación de más de mil millones de dólares,
permitir a los empleados la libertad de experimentar con el 15 por ciento de ese presupuesto
equivale a una apuesta anual de 150 millones de dólares por la autonomía. Al igual que con
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Google, los productos surgidos de la regla del 15 por ciento de 3M han cubierto con
creces esta apuesta. Las notas Post­it se originaron un 15 por ciento del tiempo atrás en
1974. Este producto genera constantemente más de mil millones de dólares al año en
ingresos, lo que los deja anualmente 50 millones de dólares en números negros, lo que
es una gran ventaja para la inversión de 3M en autonomía.
Es por esta misma razón que hoy Facebook, LinkedIn, Apple y docenas de otras
empresas han instituido sus propios programas de autonomía.6 Pero el punto más
importante es lo que aprendemos de sus ejemplos.
Google aprovecha este impulsor con un 20 por ciento de tiempo, lo que significa que le
da a la gente ocho horas a la semana para perseguir una idea que les apasione. Sin
embargo, 3M obtiene resultados sorprendentes con sólo un 15 por ciento de tiempo, lo
que equivale aproximadamente a una tarde a la semana. En otras palabras, si ya se ha
abierto camino a través de la receta de la pasión y ahora está tratando de descubrir cómo
hacer espacio en su vida para perseguir ese sueño, estos experimentos vivientes nos
dicen que puede obtener los resultados que desea dedicando cuatro a cinco horas a la
semana dedicadas a su nuevo propósito. De hecho, como veremos en la siguiente
sección, la cantidad mágica de horas necesarias para aprovechar la autonomía podría
ser menor, siempre que esas horas se empleen de una manera muy particular.

LOS CUATRO GRANDES DE LA PATAGONIA

El minorista de actividades al aire libre Patagonia termina rutinariamente en las listas de

los mejores lugares para trabajar en Estados Unidos.7 Si profundiza en los detalles, la
autonomía de los empleados es una de las razones citadas con más frecuencia.8 Pero
Patagonia realmente no les está dando a sus empleados todo eso. Mucha autonomía. En
cambio, les están dando tipos de autonomía muy particulares.
Patagonia permite a los empleados crear sus propios horarios. Todavía tienen que
trabajar a tiempo completo, sólo pueden decidir cuándo trabajar. Además, debido a que
la empresa está llena de atletas al aire libre y su sede corporativa se encuentra justo en
el Pacífico, siempre que las olas son buenas, los empleados pueden dejar de trabajar,
incluso cuando están dentro de la fecha límite, incluso si están en medio de una reunión
y salir a surfear. Es una política corporativa que el fundador de Patagonia, Yvon Chouinard,
denominó “Deja que mi gente vaya a surfear”.

Esta combinación nos dice algo fundamental sobre la cantidad de autonomía

necesaria para utilizar este controlador. Si el ejemplo de la Patagonia es cierto,
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entonces la respuesta es muy poca autonomía, siempre que muy poca sea bien
implementada. Examinemos las dos categorías en el centro de sus esfuerzos: programación
y navegación.
Crear tu propio horario funciona bien por dos razones. El primero es dormir. La libertad
de controlar su horario le brinda la mejor oportunidad de descansar bien por la noche. La
investigación muestra que todos necesitamos dormir entre siete y ocho horas por noche.9
Exploraremos esto con más detalle más adelante, pero debemos saber que sin un sueño
adecuado experimentamos una mezcla heterogénea de déficits de rendimiento. La
motivación, la memoria, el aprendizaje, la concentración, los tiempos de reacción y el control
emocional se ven afectados. Esta es una lista demasiado grande de desventajas para
superarla regularmente.10 Más allá
de un buen descanso nocturno, crear su propio horario también le permite trabajar de
acuerdo con sus ritmos circadianos. Las alondras extremas, término técnico para los
madrugadores, quieren ponerse manos a la obra a las 4:00 a.m., mientras que a los
noctámbulos les gusta comenzar el día a las 4:00 p.m. Pero si no estamos sincronizados
con nuestra biología innata, la penalización es una reducción de la atención y el estado de alerta.
Por lo tanto, la autonomía del horario permite a las personas dormir lo que necesitan para
ser más efectivas y les permite trabajar cuando están más alertas para maximizar esa
efectividad.
La otra regla de la Patagonia, la libertad de surfear, ofrece dos
beneficios. Primero, prioriza el ejercicio; en segundo lugar, amplifica el flujo.
Los tomaremos uno a la vez.
El ejercicio no es negociable para lograr el máximo rendimiento.11 Se podría llenar un
libro de texto con sus beneficios (salud, energía, estado de ánimo, etc.), pero lo más
importante aquí es la regulación del sistema nervioso. Perseguir cualquier imposible puede
ser una montaña rusa emocional. Si no puede calmar su sistema nervioso con regularidad,
se desmoronará, se agotará o ambas cosas. Y el ejercicio no sólo reduce el nivel de las
hormonas del estrés en nuestro sistema, sino que las reemplaza con estimulantes del estado
de ánimo como endorfinas y anandamida.12 El optimismo tranquilo que resulta es
fundamental para el máximo rendimiento a largo plazo.
Sin embargo, el surf no se trata sólo de priorizar el fitness. Por razones que exploraremos
en la última sección de este capítulo, el deporte tiene una alta probabilidad de hacer que los
participantes fluyan. El impulso adicional que proporciona el estado a la neuroquímica del
bienestar es el verdadero impulso. Es lo que acelera el impulso, amplificando la motivación
intrínseca a niveles óptimos.
Ahí está nuestra respuesta. Para obtener el impulso que proporciona la autonomía,
necesita la libertad de controlar su horario de sueño, trabajo y ejercicio.
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También necesita autonomía para perseguir el flujo a través de una actividad de su elección
de forma regular. Idealmente, su tiempo de trabajo se dedicará a actividades que promuevan
su propósito, y la actividad que produce flujo es similar a surfear, lo que significa que en
realidad es un descanso del trabajo. Si esto no es posible en tu vida hoy, comienza con el
plan 3M: dedica el 15 por ciento de tu tiempo a un proyecto que se alinee con tu pasión y
propósito principales. El quince por ciento es aproximadamente una tarde a la semana,
aunque puedes dividirlo fácilmente en un par de bloques de dos horas y media y obtener
resultados similares.
Y exactamente cómo emplear esas horas para obtener los mejores resultados es donde
entra en juego nuestro último factor intrínseco.

NUESTRA NECESIDAD DE MAESTRÍA

Después de que Deci y Ryan descubrieron el poder de la autonomía, quisieron saber si este
era nuestro principal impulsor intrínseco o si otros factores eran igualmente importantes.
Tratar de responder a esta pregunta los llevó a profundizar en los archivos de la psicología,
donde descubrieron un artículo de 1953, entonces relativamente desconocido, del psicólogo
de Harvard David McClelland.
Titulado “El motivo del logro”, el artículo de McClelland se ha convertido desde entonces
en uno de los más citados en este campo.13 En él, sugirió un segundo motivador intrínseco
que podría ser tan poderoso como la autonomía, tal vez más. Inicialmente, Deci y Ryan
tomaron prestado el término original de McClelland para referirse al conductor, competencia,
pero ahora lo conocemos como dominio.
La maestría es el deseo de mejorar en las cosas que hacemos. Es la devoción por el
oficio, la necesidad de progresar, la necesidad de mejorar continuamente. A los humanos no
hay nada que les guste más que acumular una pequeña victoria encima de una pequeña
victoria encima de una pequeña victoria. Neuroquímicamente, estas victorias producen
dopamina. Los científicos solían creer que la dopamina era simplemente una droga de
recompensa, lo que significa que este neuroquímico aparecía después de que logramos una
meta como una forma de reforzar el logro de la meta. Ahora sabemos que la dopamina es en
realidad la forma que tiene el cerebro de animarnos a actuar, lo que significa que la sustancia
química no aparece después de que asumimos un riesgo, para recompensar nuestra toma
de riesgos. Más bien llega justo antes de que asumamos ese riesgo, para alentarnos a
asumir riesgos. En otras palabras, la dopamina es la base biológica de la exploración y la innovación.14
Cuando trabajamos duro para alcanzar una meta importante, es decir, cuando buscamos
dominarla, los niveles de dopamina aumentan. Pero la verdadera victoria es una serie de
estos picos, día tras día. Emocionalmente, esta serie se siente como
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impulso, que muchos artistas de alto rendimiento describen como su sensación favorita. “El
mayor motivador”, explica el autor Dan Pink en Drive, “es, con diferencia, progresar en un
trabajo significativo”. 15 Por supuesto, lo contrario también es cierto:
cuando falta progreso, el costo es elevado. La sensación de estar atrapado en el barro,
con las ruedas girando y sin llegar a ninguna parte, es la mayor pérdida de motivación que
han descubierto los científicos. Si el impulso es el sentimiento favorito de un deportista de
alto rendimiento, entonces la falta de impulso es el que menos le gusta.

Sin embargo, es casi imposible hablar de dominio, impulso y de por qué este impulsor
puede ser nuestro “mayor motivador” sin hablar del flujo.
Y para ayudar en esa discusión, es útil conocer al psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi y
aprender un poco más sobre la historia de la ciencia del Estado.

DISPARADORES DE FLUJO

Mihaly Csikszentmihalyi es considerado el padrino de la psicología del flujo.

dieciséis

En los años comprendidos entre 1970 y 1990, cuando primero fue profesor en el
departamento de psicología de la Universidad de Chicago y luego fue presidente,
Csikszentmihalyi llevó a cabo una investigación mundial sobre el flujo y el rendimiento
óptimo. Fue a través de esta investigación que determinó que el flujo es un fenómeno global.
El Estado es universal y aparece en cualquier persona, en cualquier lugar, siempre que se
cumplan ciertas condiciones iniciales.
Originalmente, Csikszentmihalyi llamó a estas condiciones “condiciones próximas para
el flujo”, pero desde entonces esto se ha reducido a “desencadenantes del flujo”, o
condiciones previas que conducen a un mayor flujo. 17 Hasta la fecha, los investigadores
han identificado veintidós desencadenantes de flujo diferentes (probablemente haya más),
pero todos comparten una cosa en común. El flujo sigue al enfoque. El estado sólo puede
surgir cuando toda nuestra atención se dirige al momento presente. Eso es exactamente lo
que hacen todos estos factores desencadenantes: dirigen la atención hacia el ahora.
Desde una perspectiva neurobiológica, estos desencadenantes dirigen la atención de
una de tres maneras.18 O introducen dopamina y/o norepinefrina, dos de las principales
sustancias químicas de concentración del cerebro, en nuestro sistema, o reducen la carga
cognitiva, que es el peso psicológico de todo las cosas en las que estamos pensando en un
momento dado. Al reducir la carga cognitiva, estamos liberando
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energía, que el cerebro puede luego reutilizar para prestar atención a la tarea en cuestión.

Aquí es donde la curiosidad, la pasión, el propósito, la autonomía y el dominio regresan

a esta historia. Nuestros cinco impulsores intrínsecos más poderosos cumplen una doble
función como desencadenantes de flujo. Todos estos motivadores pueden impulsar la
dopamina a nuestro sistema. Muchos de ellos hacen lo mismo con la noradrenalina. Y cuando
los cinco están correctamente alineados, también reducen la carga cognitiva.
Desde una perspectiva evolutiva, nada de esto es sorprendente. El impulso es el
combustible psicológico que nos empuja a obtener recursos. Tenemos mayores posibilidades
de obtener esos recursos si tenemos un plan para perseguirlos (curiosidad, pasión, propósito),
la libertad para perseguirlos (autonomía) y las habilidades necesarias para esa persecución
(maestría). Si todos estos factores intrínsecos no se apilan adecuadamente, su desalineación
se convierte en una forma persistente de ansiedad, que es el peso psicológico de no hacer
exactamente lo que vinimos a hacer aquí.19 Cuando acertamos con esta pila motivacional,
ese peso se levanta. Ahora tenemos mucha más energía para abordar la tarea que tenemos
entre manos y muchas más posibilidades de fluir a lo largo del camino.

Aún mejor, casi todo esto sucede automáticamente. Cuando somos curiosos, apasionados
y decididos, la carga cognitiva se aligera y la dopamina y la norepinefrina fluyen hacia nuestro
sistema. Lo mismo ocurre con la autonomía.
Pero esto no es cierto para el dominio. Si bien la curiosidad, la pasión, el propósito y la
autonomía alteran nuestra neurobiología automáticamente, aumentando el impulso y (como
resultado de los cambios en la neuroquímica que producen ese aumento del impulso)
aumentando nuestras posibilidades de entrar en flujo, el dominio requiere algunos ajustes
adicionales.
Como desencadenante del flujo, el dominio se conoce como el “equilibrio desafío­
habilidades”. 20 La idea es relativamente sencilla: el flujo sigue al enfoque, y prestamos
mayor atención a la tarea en cuestión, cuando el desafío de esa tarea excede ligeramente
nuestro Conjunto de habilidades. Queremos estirarnos, pero no rompernos.
Cuando aprovechamos nuestros talentos y mejoramos nuestras habilidades, estamos
recorriendo el camino hacia la maestría, y el cerebro lo nota. Premia este esfuerzo con
dopamina. Y debido a que la dopamina mejora aún más la concentración, esto aumenta
nuestras posibilidades de entrar en flujo y el ciclo continúa.
Un ejemplo podría resultar útil.
Soy esquiador. Empecé a esquiar cuando tenía cinco años y nunca he dejado de hacerlo.
Como resultado, cada vez que me dirijo a la montaña, tomo una decisión (autonomía) que
está alineada con mi pasión y propósito. Como resultado
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A partir de este resultado, simplemente tumbarme sobre la nieve reducirá mi carga cognitiva
y producirá un poco de dopamina y norepinefrina.
Si, cuando estoy esquiando, decido ir a explorar una parte de la montaña que no he
visto antes, ahora he superpuesto la curiosidad a esos otros motivadores y he añadido un
poco más de neuroquímica a la ecuación. Si bien es posible que todavía no esté fluyendo,
mi atención se centra lo suficiente en la tarea en cuestión (el esquí) como para llevarme en
la dirección correcta. Para esforzarme por llegar a la cima, lo que necesito hacer es algo que
me lleve al punto óptimo de las habilidades de desafío. Podría dirigirme al parque de terreno
y empezar a practicar un nuevo truco, tal vez, o podría encontrar ese paracaídas estrecho y
empinado que, en mi último viaje, requirió cinco vueltas para esquiar, y hoy intentaré esquiar
en él. cuatro vueltas. Al hacer cualquiera de las dos cosas, he subido un poco el nivel del
desafío y mi cerebro recompensa ese esfuerzo de asumir riesgos con aún más dopamina.
De repente, hay suficiente neuroquímica en mi sistema para hacerme fluir.

Sin embargo, este no es el final de la historia. El propio estado produce una cascada
aún mayor de neuroquímica que nos hace sentir bien. Por lo tanto, mi profundo amor por el
esquí se vuelve aún más profundo, y la próxima vez que me dirija a la montaña, mi deseo de
repetir estas acciones e intentar mejorar mis habilidades una vez más se amplifica
significativamente, sin necesidad de esfuerzo adicional. Si hago esto varias veces seguidas,
lo que antes requería energía y esfuerzo comienza a suceder automáticamente.
Buscar ese punto óptimo de las habilidades desafiantes se ha convertido en un hábito.
Ahora, automáticamente estoy recorriendo el camino hacia la maestría, que también es el
único camino que puede llevarnos a lo imposible.
Finalmente, todo esto se traduce en algunos consejos sumamente prácticos. Para
realmente aprovechar el dominio como motivador, toma el 15 por ciento de tu vida que te
has labrado (llámalo tu tiempo de autonomía) y gástalo impulsando ese equilibrio desafío­
habilidades, tratando de mejorar un poco en algo que es alineado con la curiosidad, la pasión
y el propósito. Empiece a perseguir el máximo de la mejora incremental. Engánchate al ciclo
de avance de la dopamina. Intenta mejorar un poco hoy, intenta mejorar un poco mañana.

Y repetir.
Y repetir.
Y realmente no hay elección al respecto.
Antes, cuando dije que estos cinco impulsores intrínsecos estaban biológicamente relacionados,
quise decir que todos están diseñados para funcionar juntos como una secuencia. Esta es también la
razón por la que, cuando se secuencian adecuadamente, estos impulsores producen flujo de manera tan confiable.
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Todos estamos diseñados para un rendimiento óptimo. Así es como quiere funcionar el
sistema, y hay graves consecuencias por intentar oponerse al sistema.
Tanto la desconexión de valores significativos como la desconexión de un trabajo
significativo son causas importantes de ansiedad y depresión.
La desconexión de valores significativos es una falta de curiosidad, pasión y propósito
en tu vida. La desconexión de un trabajo significativo implica verse obligado a realizar
un trabajo (falta de autonomía) que es aburrido o abrumador y que no mejora las
habilidades básicas (falta de dominio).21 Esta es otra razón más por la que es tan
crucial lograr que nuestra biología funcione. trabajar para nosotros y no contra nosotros:
porque no hacer este trabajo conlleva graves sanciones psicológicas.
Pero si podemos alinear estos cinco motivadores intrínsecos principales, el
resultado es una motivación amplificada y un mayor flujo, lo que significa que, en el
largo camino hacia lo imposible, llegaremos más lejos y más rápido. Sin embargo, dado
que ahora vamos a avanzar en nuestras vidas a mayor velocidad, es cada vez más
importante que sepamos exactamente adónde queremos ir, razón por la cual debemos
centrar nuestra atención en el tema de las metas.
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Objetivos

ESTABLECIMIENTO DE METAS 101

Si los impulsores intrínsecos tratan de crear la energía psicológica necesaria para

impulsarnos hacia adelante, las metas nos dicen exactamente hacia dónde queremos ir.
Comenzamos el proceso de identificar nuestras metas en el capítulo 1 , cuando creamos
nuestro propósito enormemente transformador, o lo que podría considerarse una declaración
de misión para nuestras vidas. Aquí queremos dividir esa declaración de misión en partes
más pequeñas, dividiendo lo imposible en una larga serie de objetivos difíciles pero factibles
que, si se logran, hacen que lo imposible sea mucho más probable.

Esto no es una idea nueva. Hace más de dos mil años, el filósofo Aristóteles notó que
establecer metas (es decir, establecer un nivel deseado)
1
resultado u objetivo—era uno de los principales motivadores del comportamiento humano.
Llamó a los objetivos una de las cuatro “causas” fundamentales o grandes impulsores del
cambio en el mundo. Fue una idea innovadora, pero nos llevó mucho tiempo comprenderla.

El problema es la complejidad. Por simple que parezca la idea de establecer objetivos,

hay problemas en los detalles. Lo que la investigación muestra es que no todos los objetivos
son iguales, ni todos los objetivos son apropiados para cada situación y, lo que es más
importante, un objetivo equivocado en una situación equivocada puede obstaculizar
seriamente el desempeño y, de hecho, reducir la productividad y la motivación.
Empecemos por la ciencia.
A finales de la década de 1960, el psicólogo Gary Latham de la Universidad de Toronto
y el psicólogo Edwin Locke de la Universidad de Maryland, considerados los padrinos de
la teoría del establecimiento de metas, desarrollaron la noción de Aristóteles y nos dieron
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una idea que ahora consideramos cierta: el establecimiento de una meta es una de las
formas más fáciles de aumentar la motivación y mejorar el desempeño.2
En aquel entonces, sin embargo, este fue un hallazgo sorprendente.
Latham y Locke abordaron este tema desde el punto de vista organizacional: estaban
interesados en qué podían hacer las empresas para motivar a los empleados a trabajar más
duro. Antes de la década de 1960, el consenso general era que los trabajadores felices eran
trabajadores productivos.3 Por lo tanto, poner más estrés en los empleados estableciendo
objetivos de desempeño (es decir, metas) se consideraba malo para los negocios. Pero
Latham y Locke hicieron algo que otros teóricos no habían hecho: realizaron experimentos.
Y la idea de que más estrés equivale a menos trabajo definitivamente no era lo que
mostraban sus datos.
Latham y Locke empezaron con leñadores, un grupo de sujetos de estudio ferozmente
independientes.4 Los leñadores se dividieron en equipos. A algunos equipos se les dijo que
trabajaran de manera inteligente y rápida, pero sin presión, haz lo mejor que puedas.
A otros se les dieron cuotas. Tanta madera para una buena semana de trabajo, tanta madera
para una gran semana. Es importante señalar que no se otorgó ninguna recompensa
financiera por cumplir estos objetivos. Los objetivos simplemente se fijaron y eso fue todo.

Sin embargo, una y otra vez los leñadores a quienes se les habían asignado objetivos
a los que apuntar terminaron recogiendo mucha más madera que los controles. Y no se
trata sólo de leñadores. En docenas de estudios en docenas de campos, Latham y Locke
descubrieron que establecer metas aumentaba el rendimiento y la productividad entre un 11
y un 25 por ciento. Se trata de un impulso bastante extraordinario. En el extremo superior,
si nuestra base es una jornada de ocho horas, es como conseguir dos horas extra de trabajo
gratis simplemente construyendo un marco mental (es decir, una meta) en torno a la actividad.
Otra forma de pensar en las ideas de Locke y Latham sobre el establecimiento de
objetivos es como un subcomponente del trabajo de Ryan y Deci. Como escribió más tarde
Richard Ryan: “Las necesidades humanas [como la autonomía, el dominio y el propósito]
proporcionan la energía para el comportamiento; las personas valoran las metas porque se
espera que éstas satisfagan sus necesidades”. 5 En otras palabras, la necesidad de
autonomía es lo que impulsa a las personas a iniciar su propio negocio; Mientras tanto, los
objetivos son todos los pasos individuales necesarios para estar realmente en el negocio.
Para comprender el poder de las metas, también debemos comprender cómo afectan
la función cerebral. El cerebro es un motor de predicción.6 Siempre está tratando de predecir
qué va a suceder a continuación y cuánta energía requerirá esa situación. Para hacer esas
predicciones, entran en juego tres sistemas: adquisición de información, reconocimiento de
patrones y dirección de objetivos.
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Tomamos información, encontramos conexiones entre esta información y la experiencia previa y

luego filtramos esos resultados a través de nuestros objetivos para decidir qué hacer a continuación.
Y dado que esa decisión es una acción y las acciones requieren energía (¿cuánta energía
exactamente?), eso es precisamente lo que el cerebro siempre intenta predecir.

Y todos estos sistemas funcionan en conjunto. Déle una meta al sistema de dirección de
objetivos y le dará un propósito al sistema de reconocimiento de patrones y un objetivo al sistema
de adquisición de información. ¿Y por qué es tan importante este objetivo? Porque la conciencia es
un recurso extremadamente limitado.
Cada segundo, millones de bits de información inundan nuestros sentidos. Sin embargo, el
cerebro humano sólo puede manejar unos siete bits de información a la vez, y el tiempo más corto
que se necesita para discriminar un conjunto de bits de otro es una décimo octava de segundo.7

“Usando estas cifras”, como explicó Csikszentmihalyi en Flow , “se concluye que es posible procesar
como máximo 126 bits de información por segundo”.8

Esa no es mucha información.

Para entender lo que dice otra persona se necesitan unos 40 bits. Si tres personas hablan a la
vez, estamos al máximo. El resto de la información entrante es invisible para nosotros. Pero no sólo
pasamos por alto lo que otras personas hablan. La gran mayoría de todo lo que sucede en el mundo
entra en esta categoría. El sistema está constantemente sobrecargado, por lo que gran parte de la
realidad es constantemente invisible.

Gran parte de lo que sigue siendo visible son simplemente las cosas que nos asustan.
La evolución dio forma al cerebro para la supervivencia, por lo que cualquier cosa que pueda
amenazar esa supervivencia siempre llama nuestra atención. Pero ¿qué más es importante para
nuestra supervivencia? Nuestros objetivos y cualquier cosa que pueda ayudarnos a alcanzar esos objetivos.
Debido a que el cerebro es un motor de predicción y la conciencia es un recurso limitado, el miedo
y las metas son los componentes básicos de nuestra realidad.
Esta es la neurobiología fundamental, pero lo que Deci y Ryan descubrieron es que hay un
orden en este proceso.9 Para que las metas sean más efectivas a la hora de moldear la percepción,
es necesario un primer paso. Necesitamos conocer nuestras necesidades (es decir, nuestras
motivaciones intrínsecas) antes de poder utilizar las metas como una forma de satisfacerlas. Por
eso este libro empezó donde empezó. Con la pasión y el propósito combinados adecuadamente
con la autonomía y el dominio, ahora estamos posicionados para obtener el máximo beneficio del
establecimiento de objetivos.
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Sin embargo, como me dijo una vez Latham, no todos los objetivos son iguales. “Descubrimos
que si se desea el mayor aumento en motivación y productividad, las grandes metas conducen a
los mejores resultados. Los objetivos grandes superan significativamente a los objetivos pequeños,
medianos y vagos”. 10 Grandes objetivos. Ese es el secreto.
Pero, ¿qué es exactamente un gran objetivo?

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS ALTAS Y DIFÍCILES

“Objetivos altos y difíciles” es el término técnico para los grandes objetivos de Latham y Locke.
Éstos son diferentes de los propósitos enormemente transformadores que ya hemos discutido. Los
PMP están en la línea de "descubrir formas sostenibles de acabar con el hambre en el mundo",
mientras que una meta alta y difícil (HHG) es un paso importante en ese camino, como "Obtener un
título en nutrición" o "Crear una organización sin fines de lucro que utilice insectos". Proteínas
basadas en proteínas para alimentar al mundo de una manera más sostenible”.
En el camino hacia lo imposible, necesitarás tanto MTP como HHG, y comenzaremos con el
primero. Si trabajó correctamente los pasos de la receta de la pasión, lo más probable es que haya
salido del otro lado de ese ejercicio con dos o tres combinaciones principales de pasión y propósito.
Este es el boceto de un MTP. Ahora todo lo que se necesita es convertir esas ideas en una misión
central.
declaraciones.
Un ejemplo podría resultar útil. En mi propia vida, tengo tres MTP: escribir libros que tengan
un impacto profundo, hacer avanzar la ciencia y el entrenamiento del flujo y hacer del mundo un
lugar mejor para los animales. Eso es todo. Esas tres metas funcionan como la declaración de la
misión de mi vida.
Esto también significa que estos objetivos son mi primer filtro. Si se me presenta un proyecto,
si no avanza en estas tres misiones, entonces no es para mí. Esto es fundamental. No sirve de
mucho hacer todo este trabajo para aumentar la motivación, sólo para desperdiciarlo en cosas
frívolas. Los MTP, utilizados correctamente, no son aspiracionales, son filtrantes: eliminan el trabajo
que no
asunto.
Entonces, las metas altas y difíciles son todos los subpasos que pueden ayudarlo a cumplir
estas misiones más importantes. Estos también son clave. Los GHH aumentan tanto la atención
como la perseverancia, que son dos factores críticos para un rendimiento máximo sostenido. Y son
fundamentales porque los objetivos altos y difíciles son los que se anuncian: montañas difíciles de
escalar. La rutina es real. Ésa es otra razón por la que esa atención y perseverancia adicionales
son importantes.
Sin embargo, no tan rápido.
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Para que las metas elevadas y difíciles realmente hagan su magia, Locke y Latham descubrieron
que es necesario contar con ciertos moderadores (la palabra que usan los psicólogos para describir las
condiciones "si­entonces"). Uno de los más importantes es el compromiso. "Tienes que creer en lo que
estás haciendo", explica Latham. “Las grandes metas funcionan mejor cuando hay una alineación entre
los valores de un individuo y el resultado deseado de la meta. Cuando todo se alinea, estamos
totalmente comprometidos, lo que significa que estamos prestando aún más atención, somos aún más
resilientes y, como resultado, somos mucho más productivos”.

Esta es también la razón por la que este manual comenzó con pasión y propósito. Las grandes
metas funcionan mejor cuando nos apasiona el tema de la meta (la idea que la rodea) y su resultado
final (el propósito más importante al que sirve la meta). Si siguió este libro en orden, entonces agregó
autonomía y dominio a su pila de controladores antes de comenzar a establecer los HHG. Esta
secuencia garantiza que se cumplan las condiciones si­entonces de Locke y Latham, que los valores,
las necesidades y los sueños estén alineados con las metas que nos estamos fijando y que, como
resultado, obtengamos el máximo impulso en el desempeño.

Igualmente importante para este enfoque es mantener sus objetivos para usted mismo.
Si bien Latham y Locke originalmente creían que hacer pública una meta aumentaba la motivación,
una serie de estudios adicionales realizados por el psicólogo Peter Gollwitzer de la Universidad de
Nueva York demostraron que hablar sobre una meta reduce significativamente las posibilidades de
lograrla.11 Al dar voz a una meta, estás creando lo que se llama una “realidad social”, y esto tiene
consecuencias negativas para la realidad real. El acto de contarle a alguien sobre tu objetivo te da la
sensación de que ya lo has logrado. Libera la dopamina que se supone que debes recibir después, de
forma prematura. Y con esa neuroquímica viene el sentimiento de satisfacción. Éste es el problema.
Una vez que te has sentido tan drogado, es difícil volver a levantarte para la dura lucha que se requiere
para ganártelo. Como dice el refrán, los verdaderos chicos malos se mueven en silencio.

Lo más importante es que el impulso es lo que más importa. Las metas altas y difíciles deben ser
desafiantes pero alcanzables. Si siempre estás estresado por lo difícil que es lograr tu objetivo, entonces
te agotarás mucho antes de poder lograrlo. Además, el verdadero objetivo es la autoeficacia, ese
aumento fundamental de la capacidad y las posibilidades, la versión nueva y mejorada de ti mismo en
la que te convertirás después de alcanzar tus objetivos.

METAS CLARAS
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Tener objetivos claros es donde establecer objetivos se vuelve aún más complicado. Resulta que existen
diferencias significativas entre las metas altas y difíciles y las metas claras, que son todos los subpasos
diarios necesarios para lograr esas metas altas y difíciles.
Todo se reduce a la escala de tiempo.

Las metas altas y difíciles son nuestras misiones más largas, aquellas que pueden llevar años
alcanzar. Son los grandes pasos hacia nuestros grandes sueños. Quiero escribir un libro, convertirme
en médico o iniciar una empresa; todos estos son objetivos elevados y difíciles.
Los objetivos claros son lo contrario. Son todos los pequeños pasos diarios que se necesitan para
cumplir esa misión. Existen en escalas de tiempo mucho más pequeñas.
Convertirse en un gran escritor es un propósito enormemente transformador, o una meta a la que aspirar
durante toda la vida. Escribir una novela es el siguiente nivel, una meta elevada y difícil que podría
tardar años en completarse. Escribir 500 palabras entre las 8:00 a . m. y las 10:00 a. m. ahora es un
objetivo claro. Escribir 500 palabras entre las 8:00 a. m. y las 10:00 a. m. que produzcan una sensación
de entusiasmo en el lector, ahora, ese es un objetivo aún más claro.

Entonces, ¿cómo se ve esto en el mundo real? Listas diarias de “tareas pendientes”.

Una lista de tareas pendientes adecuada es solo un conjunto de objetivos claros para tu día. En un
nivel muy básico, así es exactamente como se ve el camino hacia lo imposible: una lista de tareas
pendientes bien elaborada, ejecutada a diario. Cada elemento de esa lista se originó con su propósito
enormemente transformador, se dividió en una meta elevada y difícil y luego se redujo a lo que puede
hacer hoy para promover esa causa.
Un objetivo claro es una pequeña misión. Como descubrieron Deci y Ryan por primera vez, si esta
pequeña misión está adecuadamente alineada con los valores fundamentales, le brinda la explosión de
motivación necesaria para perseguirla. Y una vez logrado, obtienes la recompensa de dopamina del otro
lado, lo que consolida tu deseo de conseguirlo mañana. Acumular pequeñas victorias sobre pequeñas
victorias es siempre el camino hacia la victoria.

12 El estado
Igualmente crucial es que los objetivos claros sean un importante desencadenante
del flujo. requiere concentración, y objetivos claros nos dicen dónde y cuándo poner nuestra atención.
Cuando los objetivos son claros, la mente no tiene que preguntarse qué hacer o qué hacer a continuación:
ya lo sabe. Por lo tanto, la concentración se intensifica, la motivación aumenta y la información superflua
se filtra. En cierto sentido, los objetivos claros actúan como una lista de prioridades para el cerebro,
reduciendo la carga cognitiva e indicando al sistema dónde gastar su energía.

Aplicar esta idea en nuestra vida diaria significa dividir las tareas en partes pequeñas y establecer
objetivos en consecuencia. Piense desafiante, pero manejable: suficiente estimulación para atajar la
atención hacia el ahora, no suficiente estrés.
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para sacarte de nuevo. Un objetivo claro y adecuado se encuentra justo dentro de tu punto
óptimo de desafío y habilidad, lo que significa que es lo suficientemente difícil como para
llevarte al límite de tus habilidades, pero no lo suficiente como para empujarte más allá,
hacia ese reino desmotivador de ansiedad y abrumador.
En conjunto, lo que todo esto significa es que el establecimiento adecuado de metas
requiere tres conjuntos de metas: enormemente transformadoras, altas y difíciles, y claras,
para tres escalas de tiempo diferentes. Los MTP duran toda la vida; Las metas elevadas y
difíciles pueden llevar años; Los objetivos claros se logran minuto a minuto. Pero también
significa saber en qué objetivo centrarse y cuándo. En las escalas de tiempo más cortas
del momento, la atención debe estar en la tarea en cuestión (el objetivo claro) y no en la
razón para realizar la tarea (el objetivo alto y difícil o MTP). Hacer esto mal puede bloquear
el flujo, privando a quienes establecen metas del impulso en el desempeño que necesitarán
para alcanzar esas metas.
Cuando se trata de escribir tus listas de tareas diarias, intenta escribir la lista del día
siguiente al final del día anterior. De esa manera, podrás recuperarlo en el momento en
que llegues al trabajo. Personalmente, limito el número de tareas pendientes a unas ocho,
que es mi capacidad máxima para un buen día de trabajo. En otras palabras, en un día
cualquiera, tengo la energía para esforzarme ocho veces en ese punto óptimo de las
habilidades desafiantes. Así que no lo intento con nueve, diez u once, porque entonces
estoy sobrecargado. Tampoco eludiré el trabajo y lo intentaré con seis o siete.

Pero ese soy yo.

Descubra qué funciona mejor para usted. Realiza tu propio experimento.
Haz un seguimiento de cuántas cosas puedes hacer en un día y sigue siendo lo mejor en
todas ellas. Haga esto todos los días durante algunas semanas y descubrirá el número
mágico. Esa es la cantidad de elementos que debes incluir en tu lista diaria de objetivos
claros. Al hacer esto bien, maximizamos la motivación. Pero también sabemos cuándo
declarar que el día fue un éxito.
Para mí, si marco los ocho elementos de mi lista diaria de tareas pendientes, entonces
habré “ganado” mi día. Está hecho. Puedo apagar mi cerebro y recuperarme. Esto es
importante. La recuperación es fundamental para mantener un rendimiento máximo
sostenido, pero las personas con un rendimiento máximo pueden volverse un poco
obsesivos, entrar en un modo de adicto al trabajo y nunca salir de él. Entonces, saber cómo
dejar de trabajar sin sentirse mal por dejarlo es clave para el éxito a largo plazo. No es sólo
que necesite recuperarse, sino que sentirse mal por tomarse el tiempo para recuperarse,
incluso si se está tomando el tiempo, en realidad obstaculiza la recuperación. Peor aún, esos negativos
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Los sentimientos impactan aún más el rendimiento: reducen la motivación, dispersan la

concentración y bloquean el flujo.
El gran punto: lo imposible es siempre una lista de verificación. Haga todos los elementos
de su lista de verificación hoy, haga todos los elementos de su lista de verificación mañana y
repita. Así es como las metas claras se convierten en logros elevados y difíciles, que se
convierten en hitos en el camino hacia propósitos enormemente transformadores.
Sin embargo, no se puede ocultar la verdad. Incluso si estás ganando tus días y logrando
un progreso notable hacia tus objetivos, la necesidad de repetir este proceso sin cesar exige
perseverancia. Y resiliencia. Y esto explica hacia dónde vamos a continuación: directamente
hacia la arena.
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Arena

SIN PRESIÓN NI DIAMANTES

"Sin presión ni diamantes."

El filósofo escocés Thomas Carlyle dijo esto hace trescientos años.1
Era verdad entonces. Sigue siendo cierto ahora.

Lo que Carlyle quiere decir es que la excelencia tiene un costo. El desafío de un alto
rendimiento sostenido es la rutina. Entonces, incluso si aprovechas el conjunto completo
de factores intrínsecos y potencias los resultados con el establecimiento de objetivos
adecuado, todavía no será suficiente.
Y es exactamente por eso que la determinación es tan importante.
La determinación es motivación en términos generales: no solo la energía que se
necesita para superar una tarea difícil, sino la energía necesaria para superar años de
tareas difíciles. Sin la capacidad de superar los tiempos difíciles, rara vez llegarás a un
lugar que merezca la pena. Piénselo de esta manera: la motivación intrínseca lo lanza por
el camino del máximo rendimiento, el establecimiento adecuado de objetivos ayuda a
definir ese camino y la determinación es lo que lo mantiene adelante a pesar de las
probabilidades y los obstáculos.
Sin embargo, la mayoría de la gente piensa que el valor es una sola habilidad.
Decimos: "Ella es una atleta valiente" o "Él es un científico valiente", como si eso lo
explicara todo. La verdad real es un poco más complicada.
Cuando los psicólogos describen el valor, a menudo se apoyan en la definición del
rasgo de la psicóloga Angela Duckworth de la Universidad de Pensilvania: “la intersección
de la pasión y la perseverancia”. 2 Sin embargo, por muy útil que sea esta definición, puede
que no nos lleve lo suficientemente lejos. Si hablas con personas de alto rendimiento, ellos
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A menudo describen seis tipos diferentes de perseverancia que entrenan regularmente.

Pero nos estamos adelantando.
El siguiente: los neurocientíficos.
Cuando los neurocientíficos hablan de determinación, su discusión se centra en la corteza
prefrontal, o la parte del cerebro que se encuentra justo detrás de la frente.
La corteza prefrontal controla3 la mayoría de nuestras funciones cognitivas superiores, incluidas tanto
la "conducta dirigida a objetivos" como la "autorregulación".
El término "comportamiento dirigido a objetivos" cubre todas las diferentes acciones necesarias
para lograr los objetivos. A partir de aquí la autorregulación se sitúa aguas abajo. Es cómo nos sentimos
y qué hacemos con esos sentimientos en nuestro camino hacia el logro de esas metas. En otras
palabras, la autorregulación es tanto la capacidad de controlar nuestras emociones como la capacidad
de persistir en tareas extenuantes y desafiantes.

Neurobiológicamente, estos dos atributos son nuestra receta para la determinación.

En los estudios de resonancia magnética funcional (fMRI), estos atributos se muestran de una
manera muy particular. Las personas que tienen problemas con la arena tienen una mayor cantidad de
“actividad en estado de reposo” espontánea en la corteza prefrontal dorsal medial derecha.4 Las
personas más valientes tienen menos. Esta parte del cerebro ayuda a regular tanto la autorregulación
como la planificación a largo plazo, pero para entender por qué se calma en las personas valientes,
también necesitamos saber más sobre la relación entre la dopamina y la persistencia.

En el último capítulo aprendimos que siempre que realizamos una tarea difícil, la dopamina es
nuestra recompensa. En este capítulo queremos desarrollar esta idea, viendo que si realizamos tareas
difíciles una y otra vez, el cerebro comienza a conectar el sentimiento de persistencia con la recompensa
de dopamina por venir.
Estamos convirtiendo en un hábito el acto de aprovechar nuestras reservas emocionales. Esta
automatización puede ser la razón por la que la corteza prefrontal medial dorsal permanece silenciosa
en personas valientes. Una vez que la fortaleza emocional necesaria para profundizar se convierte en
un hábito, podemos profundizar sin tener que pensar en ello, de modo que la parte del cerebro necesaria
para pensar en ello no tiene que intervenir.5 ¿ Qué se necesita para entrenar? ¿Estos bucles de
recompensa
resistentes?
Si les haces esta pregunta a las personas con mejor desempeño, no la responderán como los
científicos. Los psicólogos tienden a hablar de la intersección de pasión y perseverancia. Los
neurocientíficos se centran en la corteza prefrontal. Sin embargo, los artistas de élite arrojan una red
mucho más amplia.
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Si les haces esta pregunta, obtendrás seis respuestas diferentes. Seis tipos de
determinación que las personas de alto rendimiento trabajan regularmente para
mejorar.6 Para un alto rendimiento sostenido y altos logros, necesitará los seis. Y no
hay atajos. Cada una de estas habilidades debe entrenarse de forma independiente.
Los tomaremos uno a la vez.

EL VALOR DE PERSEVERAR

En 1869, Sir Francis Galton emprendió el primer estudio sobre el valor y los grandes
logros.7 En un extenso análisis histórico, examinó a personas destacadas en los
campos de la política, el deporte, el arte, la música y la ciencia, buscando los rasgos
que explicaban su éxito. Si bien descubrió que todos los que tenían grandes logros
parecían poseer una cantidad inusual de talento, que pensó que podría ser innato (es
decir, genético), esto no era suficiente para explicar sus logros reales.
En cambio, destacó dos características que importaban más: “celo” y “capacidad
para trabajar duro”. Han pasado más de 150 años y nadie ha demostrado aún que
Galton estuviera equivocado, aunque hemos actualizado su terminología.
A principios de la década de 2000, Angela Duckworth reemplazó “celo” por
“pasión” y “capacidad de trabajo duro” por “perseverancia”. Es la combinación que
ella llama "valor". En una serie de estudios, Duckworth descubrió que esta combinación
era dos veces más importante para el éxito académico que el coeficiente intelectual.
Y lo que es cierto para los académicos lo es para una serie de campos adicionales.
Es decir, como dice Duckworth: “Todos los triunfadores son modelos de perseverancia”.8
La perseverancia es la versión más familiar del coraje. Es constancia en el día
a día. El tipo de perseverancia que te permite resistir sin importar las circunstancias.
Patéame en los dientes o canta mis alabanzas, no importa, todavía estoy aquí. Es
por eso que tengo un letrero encima de mi escritorio que dice HACER LO DIFÍCIL
y por qué los Navy SEALs proclaman ABRAZAR LO CHUPAR como su lema no
oficial.
Sin embargo, en esta dura charla se pierde un punto débil. Los psicólogos han
descubierto que los humanos pueden alcanzar tres niveles de bienestar en este
planeta, cada uno más placentero que el anterior.9 El primer nivel es la “felicidad”
momento a momento o lo que a menudo se describe como un enfoque hedónico de
la vida. El siguiente nivel es el "compromiso", que se define como un estilo de vida de
alto flujo, o uno en el que la felicidad no se logra mediante la búsqueda del placer sino
mediante la búsqueda de tareas desafiantes que tienen una alta probabilidad de producir flujo.
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El siguiente nivel, el nivel máximo de felicidad y lo mejor que podemos sentir en el planeta, se conoce
como “propósito”, que combina el estilo de vida de alto flujo del nivel dos con el deseo de impactar
vidas más allá de la nuestra.
En un estudio de casi dieciséis mil sujetos, Angela Duckworth y la psicóloga de Yale Katherine
Von Culin encontraron un vínculo claro entre la determinación y el nivel de felicidad que persigue la
gente.10 Las personas menos valientes buscan la felicidad a través del placer, mientras que las más
valientes eligen el compromiso. Al elegir constantemente el compromiso y desencadenar el flujo, las
personas más valientes en realidad obtienen más felicidad, no menos. Por lo tanto, si bien la
determinación requiere más energía y fortaleza emocional a corto plazo, proporciona un impulso mucho
mayor en el estado de ánimo y la motivación a largo plazo.

Mi apuesta: esta no es información nueva.

Piensa en tu vida. Piense en los logros de los que más se enorgullece; Ahora piensa en lo duro
que trabajaste para lograrlos. Claro, todo el mundo tiene suerte algunas veces. Siempre hay un puñado
de ocasiones en las que obtienes exactamente lo que quieres sin tener que trabajar muy duro para
lograrlo. ¿Pero son esos los recuerdos que te trajeron más felicidad?

¿Los que le proporcionaron optimismo y confianza reales en su futuro? ¿Los que mejoraron
significativamente su desempeño a largo plazo?
Dudoso.

A los humanos nos gusta el trabajo duro y valiente, porque el trabajo duro y valiente proporciona
mejores beneficios de supervivencia a largo plazo. Y si podemos aprovechar ese impulso, podemos
cambiar fundamentalmente la calidad de nuestra vida.
Pero hay un problema. Incluso esta versión de determinación tiene más matices de lo que muchos
sospechan. Cuando los investigadores separan la “persistencia”, encuentran tres rasgos psicológicos:
fuerza de voluntad, mentalidad y pasión. Una vez más, no hay atajos. Necesita los tres para lograr un
alto rendimiento sostenido.

FUERZA DE VOLUNTAD

La fuerza de voluntad es autocontrol. Es la capacidad de resistir las distracciones, mantenerse

concentrado y retrasar la gratificación. También es un recurso finito.
Hasta qué punto es un recurso finito: esa es una pregunta abierta.
La investigación realizada por el psicólogo Roy Baumeister vinculó los niveles de fuerza de
voluntad con los niveles de energía, lo que ayuda a explicar por qué nuestra fuerza de voluntad se
erosiona a medida que avanza el día.11 Las personas que intentan perder peso, por ejemplo, a menudo
descubren que pueden permanecer con sus dietas hasta la noche y luego sucumbir a una tentadora tina de hielo
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crema antes de acostarse. Esto también explica la fatiga por tomar decisiones, o el hecho de que,
cuando nos vemos obligados a resolver una serie de problemas difíciles, la calidad de nuestras
soluciones se deteriora con el tiempo.
La investigación de Baumeister se ha convertido en objeto de un saludable debate, especialmente
porque vinculó directamente los niveles de energía con los niveles de glucosa. Pero este detalle es
menos importante. Si habla con personas de alto rendimiento, la mayoría está de acuerdo en que la
fuerza de voluntad disminuye a lo largo del día. Tal vez esto sea simplemente una caída normal en
los niveles de energía o tal vez esté directamente relacionado con lo que Baumeister denominó
"agotamiento del ego". En cualquier caso, las empresas con mejor desempeño se defienden con la
programación.
Si la fuerza de voluntad degenera con el tiempo, no discutas. Simplemente comience el día con
la tarea más difícil y avance hacia atrás (en orden descendente de importancia y dificultad) hasta
llegar a la más fácil. El eslogan empresarial de este enfoque es “cómete primero a tu rana fea”,
aunque es más o menos el mismo procedimiento que deberíamos utilizar para poner un orden en
nuestra lista de objetivos claros. Siempre comience su lista de objetivos claros, y por ende su día,
atacando la tarea que, una vez realizada, producirá la mayor ganancia para ese día.

Por supuesto, dado que la fuerza de voluntad disminuye con el tiempo, esa segunda y tercera
ranas pueden convertirse en el problema más grande. Por eso también tengo ese cartel encima de
mi escritorio que dice HAGA LO DIFÍCIL. La frase es un gran recordatorio para afrontar los desafíos
de la vida, pero su función real es mucho menor: es recordarme que debo hacer una tarea adicional
en mi lista de tareas pendientes antes de tomar mi primer descanso. Si la primera tarea de mi día es
agregar 750 palabras a cualquier libro que esté escribiendo y la segunda es practicar un discurso, mi
letrero me recuerda que debo practicar ese discurso antes de tomar mi primer descanso. Esto me
ayuda a superar mis tareas más difíciles mientras todavía tengo la máxima energía para ese esfuerzo.

Por supuesto, hay salvedades. Cuando estamos cansados, vemos una disminución de la
actividad en la corteza prefrontal y esto conduce a graves déficits de rendimiento. La atención
flaquea, la cognición se ralentiza y los errores de procesamiento llegan con una frecuencia cada vez
mayor. La creatividad recibe un golpe mayor. Cuando tenemos poca energía, no nos molestamos en
buscar conexiones lejanas entre ideas. Tomamos la opción más fácil disponible, sin importar las
consecuencias. Lo que esto significa: si estás librando una batalla contra la falta de sueño, no pelees
una batalla contra la fuerza de voluntad al mismo tiempo.

Finalmente, una vez que se asiente el polvo en torno al debate sobre la glucosa, creo que
descubriremos que aumentar los niveles de energía con alimentos (intervención de Baumeister)
puede ayudar a restablecer la fuerza de voluntad, aunque siempre habrá algún "estado de ánimo".
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cambio” requerido. Si habla con personas de alto rendimiento sobre cómo restablecer la fuerza
de voluntad al mediodía, seguramente hablarán de comer (sugerencia de Baumeister), pero
también se mencionan con frecuencia las siestas, la meditación y el ejercicio. Todas estas últimas
intervenciones no sólo restablecen nuestra fisiología, sino que cambian nuestro estado y
restablecen nuestra neurobiología, que parece ser otra pieza fundamental de este rompecabezas.

MENTALIDAD

Mentalidad es lo que mi amigo Peter Diamandis quiere decir con: "Si crees que puedes o crees
que no puedes, bueno, tienes razón". Más técnicamente, la mentalidad se refiere a nuestras
actitudes hacia el aprendizaje.12 O tienes una mentalidad fija, lo que significa que crees que el
talento es innato y ninguna cantidad de práctica te ayudará a mejorar, o tienes una mentalidad de
crecimiento, lo que significa que crees que el talento es simplemente una El punto de partida y la
práctica marcan la diferencia. Y para lograr una perseverancia sostenida, según muestra la
investigación, es indispensable una mentalidad de crecimiento.

Cuando la psicóloga de Stanford Carol Dweck escaneó los cerebros de personas que
abordaban tareas demasiado difíciles para ellos, encontró una diferencia sustancial en las
reacciones entre las personas con mentalidad fija y de crecimiento.13 Cuando se enfrentan a un
problema difícil, los cerebros de las personas con mentalidad fija muestran una falta total de
actividad, como si su mentalidad estuviera filtrando toda la información entrante. Dado que las
personas con mentalidad fija creen que el talento es innato, no creían que pudieran resolver el
problema. Como resultado, sus cerebros no se molestaron en gastar energía para intentarlo.
El problema, literalmente, no se registró.
Por otro lado, cuando se enfrentaban a un desafío difícil, los cerebros de las personas con
mentalidad de crecimiento mostraban muchos fuegos artificiales. Todo su cerebro se iluminó y
permaneció así. Y con resultados significativos. Las personas con mentalidad de crecimiento
trabajan más duro, durante más tiempo y de manera más inteligente, implementando una gama
mucho más amplia de estrategias de resolución de problemas cuando enfrentan desafíos
complicados. También les resulta más fácil entrar y mantenerse en flujo.
Este aumento en el flujo se reduce a la concentración. Cuando las personas con mentalidad
fija cometen un error, tienden a insistir en ello. Esto arruina su capacidad para mantener su
atención en el aquí y ahora. No es así para quienes tienen una mentalidad de crecimiento.
“Vive y aprende”, dice la mentalidad de crecimiento, y el resultado es una mayor fluidez.
Entonces, la pregunta crítica es: ¿Cómo cultivar una mentalidad de crecimiento?
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La curiosidad es el primer paso. Si haces preguntas y aprendes, es difícil decirte a ti mismo

que el aprendizaje en sí no es posible.
A continuación, para construir sobre esta base, haga un inventario de su historia personal. Haz
una lista de tus habilidades, cualesquiera que sean. Principalmente, lo que importa no son las
habilidades en sí, sino el hecho de que las aprendiste en primer lugar lo que estás tratando de
reconocer. Sea muy específico. Descubre habilidades invisibles.
¿Qué es una habilidad invisible? ¿Sabes cómo calmar una discusión? Es un talento que no aparece
en una prueba de aptitud pero que es increíblemente útil en el mundo real.

Una vez que su lista esté completa, retroceda todo lo que contiene. Deconstruye tus
habilidades. ¿Cómo aprendiste esta habilidad? ¿Qué aprendiste primero, segundo, tercero, etc.?
Haz lo mismo con todas tus otras habilidades. Busque puntos en común. Si encuentra
superposiciones en su marco, esto le dará una idea de cómo aprende. También te obligará a darte
cuenta de que puedes aprender, a menudo en circunstancias difíciles, muchas veces sin darte
cuenta. Este es el cambio clave.
Una vez que creemos que podemos aprender, podemos sentir curiosidad por saber qué más
podemos aprender y, de repente, estamos implementando nuestra mentalidad de crecimiento de
forma regular y para obtener el máximo beneficio.

PASIÓN

Comenzamos este manual explorando la pasión y es necesario retomar el hilo nuevamente. La

pasión importa en una discusión sobre el valor porque no hay otra manera de perseverar durante
años. Trabajar hasta las tres de la mañana durante tres meses seguidos envejece rápidamente.
Esta es la razón por la que el consejo del autor John Irving sobre la perseverancia es contundente
y directo: “Obsesiónate, mantente obsesionado”.14 Desafortunadamente, su consejo no siempre
ayuda.

El problema: la pasión genuina no parece una pasión genuina al principio. Cuando la mayoría
de nosotros pensamos en el ejemplo de pasión, imaginamos a LeBron James, con el ceño fruncido,
camino a una volcada que hace sonar el tablero. O Einstein, con el pelo revuelto frente al pizarrón
y el cerebro repitiendo ecuaciones. Vemos fuego en el estómago, sudor en la frente y pensamos,
bueno, ese no soy yo.

Pero tampoco fueron ellos, y ese es el punto.

La pasión en la etapa inicial no parece una pasión en la etapa tardía. Para LeBron, la pasión
inicial era exactamente igual a lo que era: un niño pequeño parado
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delante de un gran aro, tratando de hacer caer sus tiros. Al principio, la pasión no es más que la
superposición de múltiples curiosidades unidas a algunas victorias. Entonces, sí, el objetivo final
puede ser "obsesionarse, permanecer obsesionado", pero nuestro viaje comienza con "sentir
curiosidad, mantener la curiosidad".
Vale la pena mencionar un segundo punto: la pasión no siempre es placentera.
Muy a menudo, la pasión se siente como frustración por dentro y parece obsesión por fuera. Las
personas de alto rendimiento deben aprender a tolerar enormes cantidades de ansiedad y agobio,
que es lo que se siente la pasión la mayor parte del tiempo. La pasión no nos vuelve valientes. La
pasión nos hace capaces de tolerar todas las emociones negativas producidas por la determinación.

Una mentalidad de crecimiento nos permite ver esta tolerancia a la negatividad como una señal
de victoria. Ayuda a cambiar el guión, obligando al cerebro a replantear el dolor como placer. Lo que
también ayuda: una lista de objetivos claros.
Cada vez que ignoras la frustración, retrasas la gratificación y tachas un elemento de esa lista,
eso es una pequeña victoria. Esa pequeña oleada de placer que sientes cuando tachas un elemento
es la dopamina, la sustancia química de recompensa. La pasión produce pequeñas victorias, las
pequeñas victorias producen dopamina, y la dopamina, repetidamente, con el tiempo, consolida una
mentalidad de crecimiento. Pero debido a que los neuroquímicos desempeñan muchas funciones
diferentes en el cerebro, este aumento de dopamina también amplifica la concentración e impulsa el
flujo. Y el flujo con el tiempo produce arena.

¿La razón?
El éxtasis del flujo redime la agonía de la pasión. Si fluir es nuestra recompensa por la
perseverancia, porque fluir es una recompensa gigantesca, estamos dispuestos a tolerar mucho
dolor en el camino.
Pero sigue siendo mucho dolor.
Es por eso que, incluso si puedes utilizar adecuadamente la fuerza de voluntad, la motivación
y la pasión, entrenar este tipo de perseverancia valiente requiere, bueno, entrenamiento.
Y la mayoría de los expertos coinciden en que, cuando se trata de perseverancia, hay pocos
sustitutos para el físico. Ejercicio. Haga ejercicio con regularidad. Esquí, surf o snowboard. Montar
en bicicleta. Hacer caminatas. Levantar pesas. Correr. Hacer yoga. Haz Tai Chi. Lo que sea. Hacer
algo.
Es así de simple.
Bueno, tal vez no sea exactamente tan simple. La retroalimentación importa. Mide tu progreso
y cada vez que hagas ejercicio, esfuérzate un poco más que el anterior.
Manténgase en el punto óptimo de las habilidades de desafío. Apunta a esas pequeñas victorias
incrementales que producen dopamina.
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Además, prepárate para el fracaso. Habrá momentos en los que hacer ejercicio será
imposible. Estás demasiado cansado o demasiado ocupado o ambas cosas. Es probable
que suceda. En los días en que la succión te abrace (más que al revés), ten un plan en
marcha. Si no puede realizar su entrenamiento completo por la mañana, programe un
medio entrenamiento previamente planificado para la tarde.
Y para esos días en los que nada parece posible, cree un “ejercicio de determinación
de baja energía”. Si estás demasiado cansado para hacer cualquier otra cosa, este ejercicio
de poca arena es lo que debes hacer. Mi versión son doscientas flexiones. Mi editor de
toda la vida, Michael Wharton, prefiere una tirada de veinte minutos. El punto es encontrar
algo lo suficientemente difícil como para recordarte que eres lo suficientemente valiente
para hacerlo, especialmente cuando no puedes hacer mucho más. Ese recordatorio es el punto.
Con el tiempo, es lo que automatiza la persistencia.

EL VALOR PARA CONTROLAR TUS PENSAMIENTOS

Imposible. Puedes escuchar la frustración incorporada. El trabajo duro. Las largas horas.
La voz en tu cabeza que te dice que renuncies. Los golpes de tu cabeza contra superficies
duras. Tal vez sea sólo yo, pero entiendes el punto.
Si estás interesado en ser lo mejor que puedas, tu monólogo interior debe respaldar
lo mejor que quieres ser. De hecho, cuando se trata de un desempeño sostenido, debido
a que la duda y la decepción son compañeras constantes, controlar los pensamientos
suele ser la clave. “En el nivel de élite”, explica el psicólogo de alto rendimiento Michael
Gervais, “el talento y la capacidad son prácticamente iguales. La diferencia está en la
cabeza. El alto rendimiento es 90 por ciento mental. Y la mayor parte de esa ventaja mental
proviene de la capacidad de controlar tus pensamientos”.15

Mi visión general favorita sobre este tema proviene del asombroso discurso del autor
David Foster Wallace, “This Is Water”. 16 Originalmente pronunciado como discurso de
graduación en el Kenyon College en 2005, “This Is Water” trata aparentemente sobre el
valor de una carrera de artes liberales. educación, sino que en realidad trata sobre la
extrema necesidad de controlar el pensamiento. Aquí está Wallace:

Veinte años después de mi propia graduación, he llegado a comprender gradualmente que el cliché de
las artes liberales de enseñar a pensar es en realidad una abreviatura de una idea mucho más profunda
y seria: aprender a pensar realmente significa aprender a ejercer cierto control sobre cómo hacerlo. y
lo que piensas. Significa ser lo suficientemente consciente y consciente para elegir a qué prestar
atención y elegir cómo construir significado a partir de la experiencia. Porque si no puedes ejercer este
tipo de elección en la vida adulta, estarás totalmente arruinado. . . . Y sostengo que esto es lo que se
supone que es el valor real, no una tontería, de tu educación en artes liberales: cómo evitar ir a la escuela.
Machine Translated by Google

a lo largo de su cómoda, próspera y respetable vida adulta, muerto, inconsciente, esclavo de su cabeza y de su configuración natural
predeterminada de estar única, completa e imperialmente solo día tras día. Esto puede parecer una hipérbole o una tontería abstracta.
Pongámonos concretos. . . . Resulta que hay partes enteras y grandes de la vida adulta estadounidense de las que nadie habla en los
discursos de graduación. Una de esas partes implica el aburrimiento, la rutina y la pequeña frustración. Los padres y las personas
mayores sabrán muy bien de qué estoy hablando.

La excelencia requiere repetición. Incluso si tienes pasión y propósito perfectamente alineados y

amas completamente lo que haces, lo que haces a menudo se reduce a una lista de verificación diaria.
Esto significa que una parte del máximo rendimiento siempre se esculpe a partir de las características
distintivas de la vida adulta de Wallace: aburrimiento, rutina y pequeñas frustraciones.

Por eso es importante el control del pensamiento.

Sin la determinación para controlar tus pensamientos, el aburrimiento y la frustración que
acompañan a cada rutina rápidamente descenderán en espiral. Muchas personas con alto rendimiento
eventualmente llegan a una conclusión muy incómoda: están haciendo exactamente lo que aman, pero
odian completamente su vida. Este es un nivel completamente nuevo de dificultad. Si la pasión y el
propósito se convierten en una prisión, la pequeña frustración se transforma en ira ciega. Es lo que
nadie te dice acerca de seguir tus sueños: tarde o temprano los seguirás hasta caer por un precipicio.

Un hecho: David Foster Wallace se quitó la vida unos años después de escribir "This Is Water". Su
maravilloso discurso sigue siendo un trágico recordatorio de la naturaleza verdaderamente difícil de
ganar esta pelea.17
La mejor noticia es que la ciencia ha comenzado a prestar atención a este problema. En las últimas
décadas, la higiene mental se ha convertido en un tema candente. El progreso ha sido rápido. Se ha
descubierto un enfoque triple. Iremos paso a paso.

CHARLA CON UNO MISMO

Si desea controlar sus pensamientos, el diálogo interno positivo es el lugar para comenzar.
“Sólo hay dos tipos de pensamientos”, explica Michael Gervais, “los que nos constriñen o los que nos
expanden. Los pensamientos negativos se contraen, los pensamientos positivos se expanden. Y puedes
sentir la diferencia. Estamos buscando expandirnos. El diálogo interno positivo consiste en elegir
aquellos pensamientos que brinden un poco más de espacio”.

Los pensamientos restrictivos son del tipo: “Esto apesta. No puedo manejar esto. ¿Por qué mi vida
es tan injusta? Reducen tus opciones y habilidades.
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Los pensamientos positivos van en la otra dirección: “Elijo estar aquí. Tengo esto.
Definitivamente puedo estar a la altura de esta ocasión”.
Para que esto realmente funcione, necesitarás un diálogo interno mucho más positivo
de lo que crees. Barbara Fredrickson, de la Universidad de Carolina del Norte, descubrió
"la proporción de positividad", o el hecho de que se necesitan tres pensamientos positivos
para contrarrestar un solo pensamiento negativo. “Tres a uno”, escribió en un artículo
reciente de una revista, “es la proporción que hemos descubierto que es el punto de
inflexión más allá del cual se desata todo el impacto de las emociones positivas”.18
Una vez desatado, el impacto es considerable. El diálogo interno positivo genera
emociones positivas, que amplían la perspectiva y nos brindan la capacidad de crear
planes de acción más allá de nuestras rutinas normales. Estos nuevos planes de acción
alivian el aburrimiento y la frustración que conlleva la lista de verificación. Mejor aún, las
emociones positivas impulsan el “efecto de recuperación”, que es un término elegante para
referirse a la
resiliencia.19 Una cosa que hay que saber: el diálogo interno positivo debe estar basado en la realidad
Cuando intentamos reforzarnos con afirmaciones falsas, el cerebro no se deja engañar.
Somos excelentes para detectar el desajuste entre los hechos propios y la autoficción.
Por eso las afirmaciones tienden a resultar contraproducentes.20 Si te dices a ti mismo que
eres millonario pero en realidad trabajas en Walmart, el cerebro lo sabe. Consideramos
que la disparidad entre la fantasía de la afirmación y nuestra realidad real es demasiado
grande, y el resultado es desmotivador.
La mejor manera de hablarte a ti mismo es recordarte cosas que sabes que son
ciertas. Si ha habido momentos en los que ha enfrentado desafíos similares y ha tenido
éxito, ahí es por donde comenzar. La información real siempre triunfa sobre las aspiraciones
de la Nueva Era.

GRATITUD

Nuestros sentidos recopilan 11 millones de bits de información cada segundo.21 Esto es

demasiado para que el cerebro lo pueda manejar. Gran parte de lo que hace el cerebro es
tamizar y clasificar, tratando de separar lo crítico de lo casual. Y dado que la principal tarea
de cualquier organismo es la supervivencia, el primer filtro que encuentra la mayor parte
de esa información es la amígdala, nuestro detector de amenazas. 22

Desafortunadamente, para mantenernos a salvo, la amígdala está fuertemente

sesgada hacia la información negativa. Siempre estamos cazando el peligro. En
experimentos realizados en la Universidad de California, Berkeley, los psicólogos descubrieron que
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absorber hasta nueve bits de información negativa por cada bit positivo que pasa.23 Nueve
a uno son probabilidades pésimas en las mejores condiciones, y el máximo rendimiento
rara vez se logra en las mejores condiciones.
Sin embargo, el pensamiento negativo conduce a un mayor estrés. Esto aplasta el
optimismo y sofoca la creatividad. Cuando nos inclinamos hacia lo negativo, perdemos la
novela. La novedad es la base para el reconocimiento de patrones y, por extensión, la base
de la creatividad. 24 Sin creatividad, sin innovación; No hay innovación, no hay

imposibles.
El diálogo interno positivo es una solución a este problema. La gratitud es otra.
Una práctica diaria de gratitud altera el sesgo de negatividad del cerebro.25 Cambia el
filtro de la amígdala, esencialmente entrenándola para absorber más información positiva.
Esto funciona muy bien porque las cosas positivas por las que estás agradecido son cosas
que ya sucedieron. Nunca activa nuestro detector de mentiras.
El mejor momento para una práctica de gratitud es una pregunta abierta. Personalmente,
me gusta hacer el mío al final de mi jornada laboral, justo después de haber escrito mi lista
de objetivos claros para el día siguiente. Pero en los días en que me despierto estresado,
es lo primero que hago, mientras se prepara el café, justo antes de comenzar mi sesión de
escritura matutina.
Y hay dos maneras de abordar una práctica de gratitud.
Opción uno: escriba diez cosas por las que esté agradecido y, cada vez que escriba
algo, tómese el tiempo para sentir esa gratitud. Estás tratando de recordar la dirección
somática de la emoción, descubriendo dónde vive en el cuerpo (tu intestino, tu cabeza, tu
corazón) y exactamente cómo se siente.
O bien, opción dos: escriba tres cosas por las que esté agradecido y amplíe una en un
párrafo de descripción. Mientras escribes el párrafo, una vez más, asegúrate de centrarte
en la dirección somática de tu gratitud.
Cualquiera de las opciones funciona; ambos comenzarán a cambiar la percepción,
inclinando la proporción de positividad en una dirección más óptima. Y no lleva mucho
tiempo. La investigación muestra que tan solo tres semanas de gratitud diaria son suficientes
para iniciar el recableado.
Finalmente, también parece haber un fuerte vínculo entre la gratitud y la fluidez. En
una investigación realizada por Flow Research Collective y el neurocientífico de la USC
Glenn Fox, vimos un vínculo directo entre una práctica diaria de gratitud y un estilo de vida
de alto flujo. ¿Por qué? Parece que el optimismo y la confianza producidos por la gratitud
reducen la ansiedad, lo que nos hace tener menos miedo de llegar al límite de nuestras
capacidades y más capaces de apuntar al punto óptimo de las habilidades de desafío, el
desencadenante más importante del flujo.
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CONSCIENCIA

Si estás interesado en desarrollar el valor para controlar tus pensamientos, entonces

estás interesado en la brecha. Hay un pequeño intervalo, no más de un milisegundo,
entre el momento en que surge un pensamiento y el momento en que nuestro cerebro
asocia una emoción a ese pensamiento. Una vez que se adjunta ese sentimiento,
especialmente si es negativo, generalmente hay demasiada energía en el sistema para
apagarlo. Pero si puedes entrar en esa brecha entre el pensamiento y la emoción,
puedes reemplazar un mal pensamiento por uno mejor, neutralizando la respuesta al
estrés a corto plazo y reprogramando el cerebro a largo plazo.
Este es uno de los grandes beneficios de una práctica de mindfulness. La atención
plena es como se anuncia: el acto de prestar atención a la mente. Esta no es una
práctica espiritual; es una herramienta cognitiva. Al observar tus pensamientos a
medida que surgen, comenzarás a notar esta brecha entre el pensamiento y el
sentimiento, y pronto descubrirás que el simple acto de notarlo te da libertad. Una vez
que hay espacio para moverse, hay libertad para elegir y uno puede volverse activo en
lugar de reactivo.
Una vez más, tienes dos opciones.
Opción uno: atención plena en un solo punto. Aquí es donde pones toda tu atención
en una cosa: tu respiración, la llama de una vela, una palabra o frase repetida, el sonido
del viento en la distancia, elige. Pero cuando elijas, al menos al principio, elige algo que
resuene con cómo normalmente te gusta recibir información. Si te conmueven las
palabras, encuentra una palabra que te conmueva. Si estás más orientado
cinestésicamente, entonces concéntrate en las sensaciones.

Una vez que haya elegido su punto de enfoque, siéntese en silencio y concéntrese
en ese punto. Ese es el juego. Comience con cinco minutos al día. Elija un momento
en el que necesite estar tranquilo. Antes de comenzar el día, antes de una gran reunión,
para relajarse antes de volver a casa con sus hijos. Respiraciones largas y lentas. La
investigación muestra que cuando nuestras inhalaciones y exhalaciones tienen la
misma duración, equilibramos las respuestas simpáticas (lucha o huida) con las
respuestas parasimpáticas (descanso y relajación).26 Esto nos calma rápidamente. Y
la calma nos ayuda a concentrarnos aún más.
Si cinco minutos se sienten bien, extiéndalos a seis, siete o el tiempo que desee
continuar. Los estudios demuestran que logramos reducir el estrés y la ansiedad con
27 cognitivos
tan solo cinco minutos de atención plena al día, mientras que los beneficios
más importantes (mayor concentración, optimismo, resiliencia y
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control emocional: realmente comienza a hacer efecto entre doce y veinte minutos al día.
28

Obviamente, especialmente al comienzo de cada sesión, la mente hará lo que hacen las
mentes: divagar. Espérelo, obsérvelo y simplemente regrese su atención a ese único punto. No
te juzgues por la falta de control del pensamiento; simplemente nota esos pensamientos que no
pudiste controlar. Entonces sigue adelante. Se llama atención plena porque estás aprendiendo
a prestar atención a la mente. El control férreo del pensamiento no es el punto. La cuestión es
simplemente darse cuenta de que: "Vaya, el control del pensamiento con mano de hierro es una
fantasía". Dicho de otra manera, la mejor manera de desarrollar el valor para controlar tus
pensamientos es comenzar a notar cuán incontrolables son en realidad los pensamientos.

Segunda opción: una meditación con los sentidos abiertos. Aquí, simplemente presta
atención a todo lo que inunda tu cerebro. Mira el programa; no te involucres. Una cosa a tener
en cuenta: para los creativos, la meditación en un solo punto intensifica el pensamiento
convergente y amortigua el pensamiento divergente. La meditación con los sentidos abiertos
hace lo contrario.29 Así que, si eres un arquitecto que trabaja en un proyecto que requiere
conexiones remotas, opta por los sentidos abiertos. Si usted es un abogado que intenta hacer
un contrato a prueba de bombas, su herramienta es centrarse en un solo punto.
Ambos enfoques reentrenan el cerebro, enseñándole una lección sencilla: somos más
eficaces a la hora de afrontar los desafíos de la vida cuando somos conscientes, observadores,
no reactivos y sin juzgar. Personalmente, adopto un enfoque de entrenamiento cruzado.
Combino un par de sesiones de atención plena a la semana con un par de prácticas de yoga de
sentidos abiertos. Mi preferencia de atención plena es de diez a veinte minutos de respiración
de caja (consulte las notas finales para obtener una explicación), seguida de diez minutos de
meditación con los sentidos abiertos.30 Mi preferencia de yoga es el Ashtanga, principalmente
porque es una especie de break dance en cámara lenta y esto atrae mi atención. más que otras
formas. Además, debido a que Ashtanga enfatiza la respiración y la concentración, los
instructores tienden a hablar menos, lo cual es importante si intentas utilizar la práctica para
aprender a ampliar la brecha entre el pensamiento y el sentimiento. Dicho esto, no asumas que
lo que funciona para mí funciona para ti.

Realiza tu propio experimento.

EL VALOR PARA DOMINAR EL MIEDO

Machine Translated by Google

La primera vez que conocí al surfista de olas grandes Laird Hamilton fue a principios de la década de 2000.
La revista ESPN me había pedido que lo entrevistara como parte de un artículo sobre
los atletas de deportes de acción que envejecen, esos mayores de treinta años que
claramente, en opinión de esa revista, estaban acercándose al final de sus una vez
legendarias
carreras.31 El problema era que Laird estaba No está cerca del final de nada.
En el momento en que nos conocimos, acababa de inventar el surf con remolque,
había construido su primer hidroplano y apenas comenzaba a pensar en el paddle surf,
tres actividades que pronto cambiarían el futuro de los deportes de acción. Sin embargo ,
ESPN estaba tan seguro de que Laird estaba superado que me enviaron a hablar con
él sobre la experiencia de estar superado. Sólidos instintos periodísticos.
En ese momento, Hamilton era el rey ampliamente reconocido de los deportes de
acción, considerado el más duro de los duros y con reputación de ser especialmente
duro con los periodistas. Estaba aterrado. Laird no decepcionó.
Le gustaba hacer “actividades” con periodistas. Tres “actividades” eran el requisito
mínimo. La primera fue una sesión de surf, la segunda, una lección de moto acuática.
La sesión de surf transcurrió bien porque las olas eran en su mayoría pequeñas.
Luego, las olas se volvieron espesas y Laird decidió enseñarme a saltar sobre las olas
en una moto de agua. No parecía importar que nunca antes hubiera montado en una
moto de agua. A modo de introducción, Laird me puso en la espalda del suyo y se fue.
Salimos volando a través del océano. No estaba, digamos, emocionalmente preparado
para la velocidad.
Cuando tenía doce años, el hermano mayor de un amigo me subió a una moto de
cross y la aceleró, intentando andar lo más rápido posible a través de un bosque. Se
perdió una curva y salí arrojado de la bicicleta hacia un árbol. Estaba magullado pero
no roto, excepto por los nervios. Desde entonces, especialmente cuando no estoy
conduciendo, estar en la parte trasera de cualquier máquina requiere un tremendo acto
de voluntad. En el caso de esa moto acuática, después de unos cinco minutos de terror
no pude soportarlo más, pero eso no era tan inusual.
Cuando conocí a Laird, el terror era una experiencia familiar, tal vez mi experiencia
más familiar. Sentí que siempre tuve miedo. Fue casi una constante en mi vida. Y
odiaba ese miedo. Me odié por sentir miedo. Me sentí como un cobarde y un fracaso.
De hecho, odiaba tanto la sensación de miedo que comencé a hacer cualquier cosa
que me aterrorizara. Era más fácil hacer lo que me asustaba que vivir con la vergüenza
de ese miedo. Y eso explica mi próxima decisión.
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Laird había prometido que si me rebotaban en la moto acuática, lo peor que podía pasar
era que me dejara sin aliento. A unos ochenta kilómetros por hora decidí poner a prueba su
teoría.
Salté. Me estrellé. De hecho, me quedé sin aliento. Otras cosas también. Entonces Laird
giró la moto acuática para recogerme y, cuando me estaba ayudando a subir a bordo, dijo
dos palabras que cambiaron toda mi relación con el miedo.

“Tú también”, es lo que dijo.32 Lo

que quiso decir es que, al igual que yo, él, el ampliamente reconocido rey de los deportes
de acción, el más duro de los duros, también sentía miedo. Y también se odiaba a sí mismo
por sentir ese miedo. Y al igual que yo, él también había aprendido a atacar su miedo como
una forma de aliviarlo. Esto fue una novedad para mí. Pensé que la valentía significaba no
tener miedo. Pensé que así era como se suponía que los “hombres” debían sentir o, más
específicamente, no sentir. No tenía idea de que el miedo estaba bien.

De regreso a la playa, Laird explicó con más detalle: “El miedo es la emoción más
común en mi vida. He tenido miedo durante tanto tiempo... bueno, sinceramente, no recuerdo
haber tenido miedo alguna vez. Es lo que haces con ese miedo lo que marca la diferencia”.

Laird tiene toda la razón. Si te interesa lo imposible, entonces te interesa el desafío, y si

te interesa el desafío, tendrás miedo.

La emoción es fundamental. Todos lo sentimos. Es lo que hacemos con él lo que marca

la diferencia.
Cada persona exitosa que he conocido está huyendo de algo tan rápido como corre
hacia algo. ¿Por qué? Simple. El miedo es un motivador fantástico. Es por eso que aprender
a tratar el miedo como un desafío al que enfrentarnos y no como una amenaza que debemos
evitar puede marcar una diferencia tan profunda en nuestras vidas. Este enfoque toma
nuestro impulso más primario, la necesidad de seguridad y protección, y lo hace funcionar
para nuestro beneficio.
Como resultado, el enfoque es gratuito. Naturalmente prestamos atención a las cosas
que nos asustan. Demonios, cuando algo realmente nos asusta, lo difícil es no prestarle
atención. El miedo atrae la atención. Esto es enorme. Algo que normalmente requiere una
gran cantidad de energía ahora sucede automáticamente.
De manera similar, todas las emociones poderosas aumentan la retención mnemotécnica,
y quizás el miedo sea el que más aumenta. Los estudios demuestran que recordamos mal
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Las experiencias son mucho más fáciles que las buenas, lo que significa que usar el miedo como
motivador proporciona concentración de forma gratuita y al mismo tiempo mejora el aprendizaje.
El punto importante es este: el miedo es una constante en el máximo rendimiento. Si no aprendes
a trabajar con esta emoción, seguramente ella aprenderá a trabajar contigo. Pero si puedes tomar
toda esa energía y usarla para impulsar el enfoque y la concentración en el corto plazo, y como una
flecha direccional en el largo plazo (más sobre esto en un momento), entonces habrás agregado una
fuerza extremadamente potente a tu pila de habilidades valientes.

UNA PRÁCTICA DE MIEDO

Kristen Ulmer es una de las mejores atletas de la historia y una de las más valientes: una gran
esquiadora de montaña, esquiadora de montaña, escaladora de hielo, escaladora de rocas y
parapentista con una larga historia de lo imposible.33 Durante los años 1990 y principios de los 2000,
Ulmer Fue votada como la “mejor esquiadora extrema del mundo” doce años seguidos, un nivel de
dominio rara vez visto en el deporte.
Luego dejó esa carrera para seguir otra, convirtiéndose en una de las principales expertas en
miedo del mundo y entrenando a más de diez mil personas a lo largo del camino. Ulmer cree que el
primer paso para transformar la relación con el miedo implica desarrollar una práctica regular del
miedo. "Todo el mundo tiene el mismo problema", explica. “La amígdala no sólo filtra toda la
información entrante, sino que la mayoría de esos filtros se configuran en la primera infancia, a partir
de experiencias que apenas podemos recordar. El resultado: a menudo ni siquiera reconocemos que
la emoción que sentimos es miedo. En cambio, se malinterpreta y se redirige, mostrándose como
culpa, ira, tristeza o pensamientos y comportamientos irracionales”.

Para superar esto, debes desarrollar la conciencia de tu miedo. “Hay que empezar por notar el
miedo en el cuerpo”, dice, “la sensación cinestésica real. Cualquier forma de malestar emocional o
incluso físico es donde lo encontrarás. Luego, dedica un tiempo a no concentrarte en ello con tu
mente, sino a sentirlo en tu cuerpo, lo cual es muy diferente. Abrázalo, trátalo como a un amigo,
pregúntale qué intenta decirte. Si hace esto, descubrirá que el miedo no es tan desagradable como
pensábamos. Es nuestro intento de evitar el miedo lo que resulta tan incómodo. Pero una vez que
pones toda tu atención en la sensación de miedo, ésta se disipa. Es contradictorio, pero este tipo de
atención directa a la sensación corporal en realidad disuelve la sensación”.
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Al mismo tiempo, Ulmer también recomienda cambiar el lenguaje en torno al miedo. En lugar
de decir "Hazlo a pesar del miedo", di "Hazlo por el miedo". Considere el miedo como excitación
o como una emoción diseñada para ayudarle a concentrarse. "Trata al miedo como a un
compañero de juegos", sugiere Ulmer. "Esto transforma la emoción de un problema a resolver en
un recurso a saborear".
Una vez que hayas comenzado a hacerte amigo del miedo, necesitarás construir sobre esta
base. Laird Hamilton cree que la mejor manera de avanzar es practicar la asunción de riesgos
con regularidad. “Una vez que empiezas a enfrentar tus miedos”, explica, “rápidamente te das
cuenta de que la imaginación es mayor que la realidad. Pero el miedo es una emoción costosa
que requiere mucha energía para producirse. Una vez que te das cuenta de que la imaginación
es mayor que la realidad, ¿por qué desperdiciar toda esa energía en algo que no da tanto miedo?
Al enfrentar tus miedos, esto obliga al cuerpo a recalibrarse, y la próxima vez que te enfrentas a
algo similar, evocas una respuesta más pequeña”.

Pero, ¿cómo afrontar realmente nuestros miedos?

La ciencia muestra que sólo hay dos opciones. O se construye tolerancia lentamente, lo que
los psicólogos llaman “desensibilización sistemática”, o se hace todo de una vez, lo que
apropiadamente se llama “inundación”. De cualquier manera, el proceso es el
mismo.

Primero, como sugirió Ulmer, aprenda a identificar el miedo en su sistema, ya sea como una
tensión en su cuerpo o una tensión en su patrón de pensamiento. Luego, piensa en otras
situaciones en las que te hayas encontrado con algo similar, hayas sentido algo similar y lo hayas
superado con éxito. ¿Cómo hiciste eso?
¿Qué habilidades psicológicas usaste esa primera vez? Una vez que tengas claras esas
habilidades, practícalas una y otra vez.
Por ejemplo, digamos que hablar en público le produce pavor. Primero, identifica la ubicación
y expresión de ese temor en tu sistema. ¿Es un malestar en el estómago? ¿Tus pensamientos
están acelerados? ¿Tal vez ambos?
Ahora, piense en otros momentos de su vida en los que sintió estas mismas sensaciones
pero logró estar a la altura de las circunstancias. Una época en la que se te revolvía la cabeza y
el estómago antes de tener una conversación difícil con un amigo, pero el hecho de tener esa
conversación difícil (de superar esos malos sentimientos) en realidad fortaleció tu relación.

Finalmente, ¿qué habilidades te ayudaron la primera vez? ¿Respiraste profundamente diez

veces antes de hablar con tu amigo? Genial, ahora practica técnicas de respiración profunda.
¿Jugaron un papel la autoconciencia y la inteligencia emocional? Genial, ahora practica esas
habilidades también.
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Además, como nos recuerda el psicólogo Michael Gervais: “Sepa juzgar el progreso.
Quiere medir qué tan bien utilizó esas habilidades y si crearon más espacio psicológico.
Aprender a crear espacio es cómo se aprende a jugar en entornos hostiles, difíciles y
estresantes”. 34 Aún mejor, dado que el riesgo es un
desencadenante del flujo (el flujo sigue al enfoque y las consecuencias captan
nuestra atención), este tipo de práctica regular del miedo aumentará automáticamente el
tiempo. gastado en la zona. Cuando asumimos un riesgo, se libera dopamina en nuestro
sistema, que es la forma en que el cerebro recompensa el comportamiento exploratorio.

Y cualquier tipo de riesgo producirá dopamina.35 Así que, por supuesto, corra
riesgos físicos, pero también pruebe con riesgos emocionales, intelectuales o creativos.
Los riesgos sociales funcionan especialmente bien. El cerebro procesa el riesgo social y
el riesgo físico con exactamente las mismas estructuras, lo que explica por qué el miedo
a hablar en público es el miedo número uno en el mundo y no algo que parezca tener
más sentido evolutivo, como el miedo a ser devorado por un oso grizzly. .

Sin embargo, cada uno es diferente. Es posible que Laird Hamilton necesite surfear
olas de quince metros para apretar el gatillo; para mí un metro y medio es más que
suficiente. Y ese soy yo. Para cualquiera que sea aún más tímido y dócil, puede apretar
este gatillo (y practicar la toma de riesgos) simplemente probando una nueva actividad,
hablando en una reunión o preguntándole la hora a un extraño. Luego, unos días
después, pregúntale a dos desconocidos. Etcétera. El objetivo es sentirse cómodo
estando incómodo. La sensación desagradable persiste, pero nuestra relación con esa
sensación ha sido recalibrada permanentemente. Y eso es lo que realmente buscamos.

EL MIEDO COMO BRÚJULA

Si puedes aprender a sentirte cómodo estando incómodo, podrás comenzar a dar el

paso final en este proceso, que es aprender a utilizar el miedo como brújula. Para
quienes tienen un desempeño óptimo, el miedo se convierte en una flecha direccional. A
menos que lo que tienen delante sea una amenaza terrible e inmediata que deban evitar,
los mejores de los mejores a menudo se dirigirán en la dirección que más les asusta.
¿Por qué?

Una vez más: concéntrate y fluye. Ir en la dirección que más te asusta amplifica la
atención y esto se traduce en flujo. El impulso en el desempeño que proporciona el
estado nos ayuda a superar nuestros miedos y a superarlos.
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retos mayores. Pero el impulso aún mayor llega después, con el descubrimiento de
que nuestro verdadero potencial se encuentra al otro lado de nuestros mayores miedos.
Al enfrentar el miedo, estamos ampliando nuestra capacidad, enseñándonos a
permanecer psicológicamente estables y en control incluso en situaciones que
parecen inestables e incontrolables.

EL VALOR DE SER LO MEJOR CUANDO ESTÁS EN TU PEOR

Josh Waitzkin es un erudito de máximo rendimiento. Comenzó como la versión de la

vida real del niño prodigio del ajedrez retratado en la película Buscando a Bobby
Fischer, ganando el campeonato nacional juvenil de ajedrez de Estados Unidos en
1993 y 1994 y obteniendo el título de “maestro internacional de ajedrez” antes de los
dieciséis años. Luego, se aventuró en las artes marciales, convirtiéndose en campeón
mundial de Tai Chi y luego, dirigiendo su atención al jiujitsu brasileño, obtuvo un
cinturón negro con el legendario luchador Marcelo García. Posteriormente, se convirtió
en escritor y publicó The Art of Learning, que desde entonces se ha convertido en un
clásico del alto rendimiento. Últimamente, ha llevado toda esa experiencia al
entrenamiento, donde trabaja con los mejores atletas, inversores y similares. Pero el
punto de esta larga introducción es que Josh Waitzkin tiene una visión ligeramente

diferente del valor.36 Si bien Waitzkin cree que la perseverancia, el control del
pensamiento y el dominio del miedo son críticos para el desempeño a largo plazo,
cree que hay un diferenciador aún más importante. “Lo que más importa”, dice, “es
aprender a dar lo mejor de ti cuando estás en tu peor momento. Esta es realmente la
diferencia entre los artistas de élite y todos los demás. Y tienes que entrenar este tipo
de valor por sí solo, como una habilidad separada. Pero, si puedes hacer esto, lo que
descubrirás es poder real. Hay un poder real allí, y es un poder que probablemente
no sabías que tenías”.
El psicólogo William James estuvo de acuerdo. Hace más de cien años, en un
discurso ante la Asociación Filosófica Estadounidense titulado “Las energías del
hombre”, James señaló que:

La existencia de reservas de energía que habitualmente no se explotan nos resulta más familiar como fenómeno del
“segundo aire”. Normalmente nos detenemos cuando encontramos la primera capa efectiva, por así decirlo, de
fatiga. Entonces hemos caminado, jugado o trabajado “lo suficiente” y desistimos. Esa cantidad de fatiga es un
obstáculo eficaz, en este lado del cual se echa nuestra vida habitual. Pero si una necesidad inusual nos obliga a
seguir adelante, ocurre algo sorprendente. El cansancio se agrava hasta cierto punto crítico, cuando paulatina o
repentinamente pasa, y estamos más frescos que antes.
Evidentemente hemos aprovechado un nuevo nivel de energía. Puede haber capa tras capa de esto.
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experiencia. Pueden sobrevenir un tercer y un cuarto “viento”. La actividad mental muestra el fenómeno
tanto como la física, y en casos excepcionales podemos encontrar, más allá del extremo mismo de la
fatiga­angustia, cantidades de tranquilidad y poder que nunca soñamos poseer: fuentes de fuerza que
habitualmente no se gravan en absoluto, porque habitualmente nunca superamos la obstrucción, nunca
pasamos esos primeros puntos críticos.37

La buena noticia: existen formas sencillas de entrenar este tipo de valor. La mala noticia:
no se siente muy bien en el camino. De hecho, la única manera de entrenar para ser lo
mejor posible cuando estás en tu peor momento es, bueno, lo has adivinado, entrenar
cuando estás en tu peor momento.
En los deportes de acción, por ejemplo, uno de los secretos para no ir al hospital es
aprender a mantener el equilibrio en condiciones de agotamiento. Para entrenar para esto,
al final de cada entrenamiento, cierro con una sesión de salto de cuerda de alta intensidad
(para asegurar el agotamiento) y luego me subo a una Indo Board (una tabla de equilibrio
muy dinámica) durante diez minutos. Si el tablero toca el suelo durante ese periodo, empiezo
de nuevo. Es una forma de entrenar el equilibrio en condiciones de estrés grave: un ejercicio
del mejor en el peor que definitivamente ha reducido mis facturas médicas.

Adopto un enfoque similar para entrenar habilidades cognitivas. Cuando practico un

nuevo discurso, siempre hago un repaso infernal. Elijo un momento en el que no he dormido
lo suficiente, ya he trabajado diez horas y hago una sesión de entrenamiento intenso en el
gimnasio. Después de todo eso, llevo a mis perros al campo, subo una montaña y doy mi
discurso en el camino. Si puedo sonar coherente trepando acantilados, puedo sonar
coherente bajo cualquier condición.

O casi cualquier condición. Cuando se trata de creatividad, aprender a dar lo mejor de

sí cuando las condiciones son peores requiere un paso adicional. La razón es fisiológica.
Las malas condiciones significan más estrés, pero cuantas más hormonas del estrés, menos
pensamiento divergente.38 El profesor emérito de
psiquiatría de Tufts, Keith Ablow, resuelve esto con un poco de reformulación cognitiva.
“Mantengo una posición filosófica muy fuerte de que estar agotado es algo bueno. Cuando
estoy agotado por el trabajo realizado por una meta digna, mi cansancio es una ofrenda. Al
verlo de esta manera, estoy reformulando el agotamiento de lo negativo a lo positivo, y esto
confiere cierta inmunidad al agotamiento. También reduce el miedo, que a menudo puede
ser consecuencia del agotamiento, pero que constituye una enorme barrera para la
creatividad. Simplemente reducir un poco la ansiedad parece liberar niveles ocultos de
pensamiento innovador”.39
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EL VALOR PARA ENTRENAR TUS DEBILIDADES

En la última sección, vimos que entrenar para estar en tu mejor momento cuando estás
en tu peor momento requiere practicar en condiciones de extrema presión. El tipo de
determinación que resulta de esta práctica garantiza que cuando esas condiciones se
presenten en el mundo real, tengas la experiencia previa para controlar el miedo,
mantener la concentración y utilizar tus habilidades al máximo. Pero esta es sólo la
primera mitad de la ecuación.
La segunda mitad consiste en entrenar tus debilidades. Incluso si practicas dar lo
mejor de ti cuando estás en tu peor momento, siempre habrá algunos eslabones débiles
en esa cadena. Y estos posibles puntos de falla se convierten en puntos de falla reales
una vez que aumenta la presión.
No hay nada sorprendente aquí. Nuestras debilidades suelen ser las cosas que
menos nos gustan y menos nos motivan a entrenar. Desafortunadamente, en una
situación de crisis, como señaló hace mucho tiempo el poeta griego Arquíloco: “No
alcanzamos el nivel de nuestras expectativas, caemos al nivel de nuestra formación”.40
Una vez más, el problema es el miedo. Cuanto más miedo haya en la ecuación,
menos opciones tendremos a nuestra disposición. En tiempos de conflicto, el cerebro
limita nuestras opciones para acelerar nuestros tiempos de reacción; el ejemplo extremo
es luchar o huir, donde la situación es tan grave que el cerebro sólo nos ofrece tres
acciones potenciales (congelarnos es la tercera).41 Sin embargo, Lo mismo sucede en
menor grado en condiciones de alto estrés. Y las respuestas a las que recurrimos bajo
presión son las que hemos automatizado completamente: esos patrones habituales que
hemos ejecutado una y otra vez.
Así, la solución: identifica tus mayores debilidades y ponte manos a la obra.
Esta es la razón por la que el esquiador Shane McConkey buscaba constantemente las
peores condiciones en la montaña, por la que Arnold Schwarzenegger siempre
comenzaba sus sesiones de levantamiento de pesas apuntando a su grupo muscular
más débil y por la que el premio Nobel Richard Feynman decidió, al final de su vida,
aprender a hablar. a las mujeres. Por supuesto, Feynman decide entrenar esta debilidad
42 diferente.
particular yendo a clubes de striptease, pero esa es una historia
El problema más importante es que entrenar nuestras debilidades puede ser más
complicado de lo que parece. Los sesgos cognitivos afectan la percepción, por lo que
puede resultar difícil tener una idea clara de nosotros mismos. Una forma de solucionar
este problema: pedir ayuda. Pide a tus amigos que identifiquen tus debilidades. Quieres
que sean sinceros pero no exagerados. Una lista de tus tres principales debilidades
suele ser suficiente para alimentar el entrenamiento, sin el golpe al ego que supone escuchar
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todo lo que te pasa. Más importante aún, tus amigos también tienen prejuicios incorporados, así que
no preguntes solo uno. Pregunte a tres, cuatro o cinco y busque correlaciones entre sus respuestas.
Si aparece una debilidad en cinco listas diferentes, es un buen punto de partida.

Lo más probable es que los elementos de su lista se clasifiquen en tres categorías: física,
emocional y cognitiva. La falta de resistencia es una debilidad física. Un mal genio es un problema
emocional. La incapacidad de pensar a escala es un problema cognitivo. Pero no es posible abordar
los tres de la misma manera.
La mejor manera de entrenar las debilidades físicas y emocionales es de frente, pero
lentamente. No espere resolver estos problemas en una o dos semanas. Los viejos hábitos tardan
en morir. Aprende a amar el progreso lento. Aprenda a perdonarse a sí mismo por el inevitable
retroceso.
Y, por supuesto, espere sentirse incómodo en el camino.
Abordar nuestras debilidades cognitivas es quizás el desafío más difícil, pero Josh Waitzkin ha
desarrollado un método que obtiene resultados consistentemente buenos. Sugiere revisar los últimos
tres meses de su vida y preguntarse: “¿Qué creía hace tres meses que sé que hoy no es cierto?”
Luego continúe con dos preguntas clave: “¿Por qué creí eso? ¿Qué tipo de error de pensamiento
cometí para llegar a esa conclusión errónea?

La buena noticia es que este tipo de errores de pensamiento tienden a ser categóricos.
Tenemos puntos ciegos que dan cierta consistencia a nuestros errores. Así que las debilidades
tienden a tener causas profundas. Al entrenar las causas fundamentales, puedes borrar categorías
enteras de debilidad a la vez.

EL VALOR PARA RECUPERAR

Hay un lado oscuro en todo este coraje: agotamiento y abrumador. El agotamiento no es sólo estrés
extremo; su máximo rendimiento se ha descarrilado.
El agotamiento se identifica por tres síntomas: agotamiento, depresión y cinismo.43 Es el
subproducto del estrés repetido y prolongado. No es el resultado de trabajar muchas horas, sino
más bien el resultado de trabajar muchas horas en condiciones específicas: alto riesgo, falta de
sentido de control, desalineación de la pasión y el propósito, y brechas largas e inciertas entre el
esfuerzo y la recompensa. Desafortunadamente, todas estas son condiciones que surgen durante
nuestra búsqueda de metas elevadas y difíciles.

Por eso es hora de ser valientes con respecto a la recuperación.

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Y tiende a ser necesario tener determinación. Es difícil para los empleados de alto
rendimiento relajarse. Si el impulso es lo más importante, quedarse quieto parece pereza. Y
cuanto más alineados estamos con la pasión y el propósito, más “desperdicio” empieza a
parecer el tiempo libre. Sin embargo, dado que el agotamiento conduce a una disminución
significativa de la función cognitiva (lo que la convierte en uno de los enemigos más comunes
del rendimiento máximo sostenido), es absolutamente necesario ser valiente en cuanto a la recuperación.
Y no todas las estrategias de recuperación son iguales.
Las principales opciones son pasivas y activas. La recuperación pasiva es televisión y una
cerveza. ¿Te suena familiar?
Desafortunadamente, el alcohol altera el sueño y la televisión mantiene el cerebro activo.
una manera inusual.44 La recuperación real requiere cambiar las ondas cerebrales al alfa.
rango. Y mientras la televisión apaga los centros corticales superiores (lo cual es bueno para la
recuperación), esas imágenes en constante cambio sobreestimulan el sistema visual, sacando
al cerebro de alfa a beta, que es la señal de las ondas cerebrales de vigilia y alerta.45 La
recuperación activa es lo contrario. Garantiza que el
cerebro permanezca apagado y que el cuerpo pueda recuperarse. Al eliminar las hormonas
del estrés del sistema y cambiar las ondas cerebrales a alfa (primero) y luego a delta (más
tarde), las prácticas de recuperación activa nos permiten restablecernos. Claro, los deportistas
de alto rendimiento llevan esto a extremos considerables: cámaras hiperbáricas, tanques de
privación sensorial, especialistas en nutrición que microcuentan la ingesta calórica. Estas son
herramientas útiles, y siga este camino si está interesado, pero la investigación muestra que
puede abordar la recuperación en tres pasos más simples.

Primero, protege tu sueño. El sueño profundo con ondas delta es fundamental para la
recuperación y el aprendizaje: es cuando tiene lugar la consolidación de la memoria.46 Se
necesita una habitación oscura, temperaturas frías y sin pantallas. El brillo de nuestro teléfono
celular está en el mismo rango de frecuencia que la luz del día, y esto interfiere con la capacidad
del cerebro para apagarse por completo.
Y apagué el celular por un rato. La mayoría de las personas necesitan dormir entre siete y
ocho horas por noche, pero averigüe qué es lo óptimo para usted y luego asegúrese de obtener
lo que necesita de manera constante.
En segundo lugar, implemente un protocolo de recuperación activo. El trabajo corporal, el
yoga restaurativo, el Tai Chi, las largas caminatas por el bosque (lo que la gente ha comenzado
a llamar, para mi disgusto, “baños en la naturaleza”), los baños de sal de Epsom, las saunas y
los baños en jacuzzis son los métodos tradicionales. Mi preferencia personal es una sauna de
infrarrojos. Intento hacer tres sesiones a la semana, de cuarenta y cinco minutos cada una. En
la sauna reparto mi tiempo entre leer un libro y practicar.
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consciencia. Las saunas reducen el cortisol. Cuando se combina con la reducción del estrés
producida por la atención plena, este doble golpe hiperacelera la recuperación.
En tercer lugar, los reinicios totales son importantes. Todo el mundo tiene un punto de
no retorno. Si su trabajo es consistentemente deficiente y los niveles de frustración
aumentan, es hora de alejarse por unos días. Para mí, esto es una vez cada diez o doce semanas.
Mi escapada preferida es un viaje de esquí solitario de dos días. Leeré libros, me deslizaré
por la nieve y trataré de no hablar con nadie. Pero ese soy yo. Averigua quién eres.
Lo más importante es mantenerse al frente de este problema. El agotamiento le cuesta
tanto motivación como impulso. A corto plazo, debido a que el estrés crónico interfiere con
la función cognitiva, hará que usted produzca un trabajo de mala calidad que deberá
rehacerse. A largo plazo, debido a que el agotamiento tiene efectos neurológicos
permanentes en todo, desde la resolución de problemas hasta la memoria y la regulación
emocional, puede descarrilar por completo la búsqueda de lo imposible.47 Por lo tanto,
aunque insertar tiempos de espera obligatorios en su agenda puede parecer un desperdicio
de tiempo, no es nada comparado con el tiempo que perderá una vez que se presente el
agotamiento. Si se preocupa por la recuperación más temprano que tarde, como resultado,
llegará más lejos y más rápido.
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El hábito de la ferocidad

Peter Diamandis está ocupado. 1 Mi buen amigo y frecuente compañero de redacción

(Abundance, Bold, and The Future Is Faster Than You Think) es el fundador de la Fundación
XPRIZE, el cofundador de Singularity University y la fuerza emprendedora detrás de veintidós
empresas diferentes. En 2014, Fortune lo incluyó en su lista de “Los 50 líderes más grandes del
mundo” y sigue siendo la única persona que conozco que ha aparecido en un sello. Sin embargo,
cuando nos conocimos, todo esto aún estaba por llegar.

Peter y yo nos conocimos en 1999, en los primeros días de nuestras carreras. Nos
conocimos porque escribí uno de los primeros artículos importantes sobre XPRIZE, que era a la
vez el loco intento de Peter de abrir la frontera espacial y una bolsa de 10 millones de dólares
para la primera persona que construyera y volara una nave espacial a la órbita terrestre baja dos
veces en dos semanas. .
Una nave espacial reutilizable era precisamente lo que la NASA no podía construir, pero
seguía siendo una posibilidad tentadora. Si no quemáramos nuestros cohetes cada vez que
abandonáramos el planeta, entonces el coste de salir del planeta se desplomaría. Peter sentía
que era el primer paso necesario para abrir la frontera espacial.
Pasé seis meses informando la historia, entrevistando a docenas de expertos a lo largo del
camino. Todos estuvieron de acuerdo: Peter estaba loco. Una nave espacial reutilizable nunca
iba a existir. La NASA dijo que costaría miles de millones de dólares y requeriría decenas de
miles de ingenieros. Todos los principales fabricantes aeroespaciales reiteraron el punto de vista
de la NASA, sólo que en un lenguaje mucho más colorido. Ganar el XPRIZE, según los
principales expertos del mundo, era absolutamente imposible.

No por mucho tiempo.

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Menos de una década después, el inconformista diseñador aeroespacial Burt

Rutan lanzó la SpaceShipOne a la órbita terrestre baja. Dos semanas después, lo
volvió a hacer. ¿Tenía diez mil ingenieros ayudando a su causa? No. Tenía
alrededor de treinta. ¿Costó miles de millones de dólares? No. Veinticinco millones
de dólares fue el precio real. Lo imposible se había vuelto posible y como Peter y
yo nos habíamos convertido en buenos amigos en el camino, pude presenciar la
hazaña, de cerca y en persona.
Entonces, ¿cómo es realmente lo imposible?
Parece familiar.
Así es como Peter ayudó a desbloquear la frontera espacial: se despertó,
escribió en su computadora por un rato y luego desayunó. Luego fue a algún lugar
y tuvo una conversación, luego fue a otro lugar y tuvo otra conversación, luego
abrió su computadora y pulsó las teclas nuevamente.
Al final almorzó. Después del almuerzo fue a otro lugar y tuvo otra conversación,
luego habló un rato por teléfono y luego pulsó más teclas en el ordenador. Hubo
viajes en avión y visitas al gimnasio.
De vez en cuando, se duchaba, dormía un poco o iba al baño. Y repetir. Y repetir.

Así es como se ve de cerca lograr lo imposible. Pero no solo

para Peter, para casi todos.
La excelencia siempre tiene un costo. Diariamente, si tu objetivo es la
grandeza, entonces dedicarás casi todas las horas disponibles a ese objetivo.
Desde esta perspectiva, se necesita la misma cantidad de tiempo y energía para
ser la mejor tintorería de Cleveland, Ohio, que para desbloquear la frontera
espacial. Claro que lo hace. La excelencia, sin importar el nivel, siempre tomará
todo lo que tenemos.
Entonces, ¿qué diferencia realmente a los acosadores imposibles?
Por lo que puedo decir, tres características principales. El primero es el
tamaño de la visión original. Es difícil lograr lo asombroso por accidente. Hay que
soñar en grande. Peter quería ir al espacio. Quería que otras personas lo
acompañaran. Su sueño era poco razonable e irracional, pero, como a Peter le
encanta decir: "El día antes de que algo sea realmente un gran avance, es una
idea loca".
Y aquí ya nos hemos ocupado del negocio. Si convertiste la curiosidad en
pasión y la pasión en propósito y usaste esa información para esculpir un propósito
enormemente transformador, ya eres peligroso. Si
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estás construyendo sobre esa base al recorrer el camino hacia la maestría, simplemente sigue
caminando, ya que ese es el camino hacia lo imposible.
La segunda característica es la cantidad de flujo en la ecuación.
Imposible siempre será un largo viaje. El flujo es uno de los ingredientes clave de la perseverancia a
largo plazo. La cantidad de flujo que produce una actividad equivale directamente a nuestra voluntad
de realizarla durante años.
Pero aquí también estás cubierto. Todos los pasos de este manual se han desarrollado en torno a
los desencadenantes del flujo, por lo que simplemente seguirlos debería aumentar el tiempo que
pasas en el estado (y hablaremos de esto más adelante).
La tercera característica que comparten los cazadores imposibles es lo que he llegado a llamar
el "hábito de la ferocidad". Esta es la capacidad de afrontar cualquier desafío de forma inmediata y
automática. Siempre que las personas de alto rendimiento encuentran dificultades en la vida,
instintivamente se inclinan hacia adelante. De hecho, se inclinan antes de siquiera pensar en no
inclinarse. Frente a los obstáculos de la vida, los mejores de los mejores no tienen que preocuparse
por mantener el rumbo. . Su pila de motivación está tan bien organizada y sus reflejos de coraje
están tan bien entrenados que se enfrentan a un desafío sin que siquiera se den cuenta.

Esto es importante por un par de razones.

En primer lugar, está nuestro conocido problema: no alcanzamos el nivel de nuestras
expectativas, sino que nos hundimos hasta el nivel de nuestra formación. La ansiedad, dentro de una
resonancia magnética funcional, se parece un poco al TOC.2 Una pequeña red, un estrecho circuito
de pensamiento, el cerebro dando vueltas alrededor de sí mismo, sin forma de detenerse y sin
nuevas soluciones. En cualquier camino hacia el máximo rendimiento, si no desarrolla el hábito de la
ferocidad (es decir, automatiza la tríada de motivación formada por impulso, metas y coraje), tarde o
temprano tropezará con su propio miedo.
Es biología básica.
En segundo lugar, lo obvio: lo imposible no es fácil. Pero el hábito de la ferocidad te permite
tomar toda la energía que proviene del sufrimiento y convertirla en combustible. Mi mejor amigo,
Michael Wharton, corría en pista en la escuela secundaria.3 Tenía un gran entrenador con métodos
inusuales. Cuando salían a correr largas, cada vez que encontraban una colina, el equipo tenía que
centrarse por completo en las habilidades básicas de carrera: zancadas largas, brazos fuertes,
patadas altas. Tenga en cuenta que la atención no estaba en la velocidad o la aceleración, sino en la
técnica perfecta que, con el tiempo, da como resultado velocidad y aceleración.

Al principio, por supuesto, esto apestaba. Fue un entrenamiento increíblemente agotador. Pero
muy pronto se acostumbraron. Luego se convirtió en un desafío
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podían apoyarse. Luego, su habilidad aumentó, su velocidad aumentó y, de repente, los

sprints cuesta arriba se convirtieron en parte del programa.
Después de un rato, el equipo ni siquiera se dio cuenta. Se presentaba una colina y antes
de que alguno de ellos se diera cuenta de lo que estaba haciendo, ya estaban a mitad de
camino de la colina y subían rápido. Esta fue una clara ventaja.
Cuando la mayoría de los corredores encuentran colinas, todos, excepto los de élite, reducen
la velocidad. Es una respuesta automática, el cerebro intenta conservar energía. Mientras
tanto, la súper élite intenta mantener el mismo ritmo. Pero el equipo de Michael aprendió a
acelerar ante el desafío; éste es un hábito feroz.
El hábito de la ferocidad es la misma filosofía aplicada a todos los aspectos de tu vida.
Por supuesto, esta aplicación puede tardar un poco. A Peter le gusta decir: "Descubre por
qué morirías y luego vive para ello". Pero vive realmente para ello: semanas, meses, años.
En términos psicológicos, lo que estás tratando de desarrollar es una “orientación a la acción”,
aunque llevada al extremo.
La buena noticia: una orientación a la acción produce más fluidez, principalmente porque
te prepara para esforzarte siempre en ese equilibrio entre desafío y habilidades.
La mala noticia: aquí nada sucede rápidamente. El hábito que estás buscando es un trabajo
duro, pero sin él, lo imposible sigue siendo sólo eso: lo imposible.
En otros términos, William James abre el primer libro de texto de psicología jamás escrito
con un análisis del hábito.4 ¿ Por qué el hábito? Porque James estaba convencido de que los
seres humanos son máquinas de hábitos y que la forma más fácil de vivir una vida
extraordinaria es desarrollar hábitos extraordinarios. Como dice el refrán: “Siembra una acción
y cosecharás un hábito, siembra un hábito y cosecharás un carácter, siembra un carácter y
cosecharás un destino”.
Prácticamente todo lo que hemos aprendido desde entonces ha confirmado las sospechas
de James, lo que significa que su consejo es fantástico en general y doblemente crítico
cuando se aplica al hábito de la ferocidad.
Todo se reduce al tiempo ahorrado.
Si su interés son los logros extremos, el hábito de la ferocidad nos ayuda a maximizar
nuestras veinticuatro horas. Volviendo al equipo de atletismo de mi amigo: la mayoría de
nosotros somos simplemente corredores habituales, lo que significa que reducimos la
velocidad cuando aumenta el nivel del desafío. Pero una vez que el hábito de la ferocidad se
afianza, estás dentro antes de que te des cuenta. Claro, tal vez esto solo ahorre diez minutos
por desafío, pero eso se suma con el tiempo. Si estás resolviendo algunos problemas difíciles
al día, este total de veinte minutos se convierte en más de cien horas al año, lo que suma una
ventaja de cinco días sobre la competencia.
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Es más, desarrollar el hábito de la ferocidad también reduce la carga cognitiva.

Quemamos muchas calorías estando ansiosos por la tarea que tenemos por delante.
Pero una vez que podemos automatizar nuestro instinto de apoyarnos, no sólo
ahorramos tiempo, sino también energía. Así que no sólo ganarás cinco días sobre la
competencia, sino que tendrás más combustible en el tanque para atacar esos días.
Llámelo compuesto, interés compuesto.
Entonces, ¿cómo desarrollar el hábito de la ferocidad? Siga los ejercicios de este libro.
Alinee todos sus motivadores intrínsecos. Aumente esta pila estableciendo objetivos
adecuados. Entrena los seis niveles de determinación.
Y sigue adelante.
Entonces, ¿cómo se mide el progreso? ¿Cómo saber que realmente has
desarrollado el hábito de la ferocidad? Fácil. Cuando alguien te pregunta en
qué has estado trabajando y la lista de logros que sale de tu boca los
sorprende a ambos, ahora lo sabes.
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Parte II

Aprendiendo

Cómo pasamos nuestros días es, por supuesto, cómo pasamos nuestras vidas.

—ANNIE DILLARD1
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Los ingredientes de lo imposible

Si buscas grandes logros, la motivación es lo que te lleva al juego, pero el aprendizaje es

lo que te mantiene allí. Ya sea que su interés sea capital imposible , hacer lo que nunca
se ha hecho, o pequeño e imposible, hacer lo que nunca se ha hecho, ambos caminos
exigen que usted desarrolle experiencia real.

En su libro clásico sobre la toma de decisiones, Fuentes de poder, el psicólogo Gary

Klein plantea exactamente este punto, identificando ocho tipos de conocimiento que son
visibles para los expertos pero invisibles para todos los demás:

Patrones que los principiantes no notan.

Anomalías o eventos que no sucedieron o eventos que violan las expectativas.

El panorama.

La forma en que funcionan las cosas.

Oportunidades e improvisaciones.

Eventos que ya sucedieron (el pasado) o sucederán (el futuro).

Diferencias que son demasiado pequeñas para que las detecten los principiantes.

Sus propias limitaciones.1

Sin todo el conocimiento de la lista de Klein, lo imposible sigue siendo imposible

porque los elementos de la lista de Klein son literalmente los ingredientes de
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imposible. Son la base de conocimientos necesaria. Pero desarrollar esta base requiere aprendizaje.

Un montón de aprendizaje.
El aprendizaje permanente es el término técnico para esta tonelada.
El aprendizaje permanente mantiene el cerebro alerta, previniendo el deterioro cognitivo y
fortaleciendo la memoria. También aumenta la confianza, las habilidades de comunicación y las
oportunidades profesionales. Estas mejoras son las razones por las que los psicólogos consideran que
el aprendizaje permanente es fundamental para la satisfacción y el bienestar.2 Pero para aquellos
interesados en el máximo rendimiento, también hay un flujo que considerar.

Si nuestro objetivo es permanecer en el punto óptimo de las habilidades de desafío para

maximizar el tiempo que pasamos en la zona, entonces debemos esforzarnos constantemente hasta
el límite de nuestras habilidades. Esto significa que estamos aprendiendo y mejorando constantemente
y, como resultado, aumentando constantemente el tamaño del próximo desafío. Pero para afrontar
estos mayores desafíos, tenemos que adquirir aún más habilidades y más conocimientos. El
aprendizaje permanente es la forma en que podemos mantener el ritmo del objetivo en movimiento
que es el punto óptimo de las habilidades desafiantes. Es la base fundamental de un estilo de vida de
alto flujo.
Sin embargo, aquí es donde las cosas se ponen complicadas. El aprendizaje es una habilidad
invisible. En su mayor parte, eres malo hasta que eres mejor. Claro, puedes tomar la decisión
consciente de profundizar en un flujo de información en particular y tener el valor para hacer el trabajo
preliminar necesario, pero la mayor parte del proceso se lleva a cabo fuera de la vista.
Los principales mecanismos neurológicos del aprendizaje (reconocimiento de patrones, consolidación
de la memoria, construcción de redes) están, por diseño, más allá de nuestro conocimiento.

Y esto plantea una pregunta importante: ¿Cómo se mejora lo que no se ve?

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Mentalidades de crecimiento y filtros de la verdad

Prácticamente cualquier cosa que quieras aprender viene con requisitos básicos. No importa
cuán grande sea el deseo, si no tienes bastones, botas y fijaciones, descubrir cómo esquiar es
imposible. Lo mismo ocurre con el acto mismo de aprender. Si está interesado en amplificar y
acelerar este proceso, debe comenzar con el equipo adecuado: una mentalidad de crecimiento
y un filtro de la verdad.

Veámoslos uno por uno.

El primero de ellos, la mentalidad de crecimiento, ya ha sido abordado. Lo menciono de
nuevo como recordatorio. Sin una mentalidad de crecimiento, el aprendizaje es prácticamente
imposible. Tener una “mentalidad fija” altera nuestra neurobiología subyacente, lo que hace que
la adquisición de nueva información sea excepcionalmente difícil. Entonces, antes de que
podamos comenzar a aprender, debemos creer que aprender es posible.1 Es más, una
mentalidad de
crecimiento le ahorra tiempo. Significa que tu cerebro está listo para absorber nuevos
conocimientos, para que no pierdas horas dando vueltas.
También es una forma fundamental de limitar el diálogo interno negativo que, debido a que
afecta nuestra capacidad para encontrar conexiones entre ideas, es otra barrera para el aprendizaje.
Lo que es más importante, una mentalidad de crecimiento le ayuda a ver los errores como
oportunidades de mejora en lugar de condenas de carácter, lo que garantiza que llegará más
lejos más rápido y con mucha menos agitación emocional en el camino.
Si bien la mentalidad adecuada prepara el cerebro para el aprendizaje, el “filtro de la
verdad” adecuado nos ayuda a evaluar lo que se está aprendiendo. Casi todas las personas
con alto desempeño que he conocido han desarrollado algún tipo de filtro de la verdad. Muchos
han descubierto el suyo por las malas, mediante prueba y error. Mi sugerencia: atajar el proceso.
El máximo rendimiento constante requiere
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aprendizaje constante. Entonces, la mejor manera de mejorar esta parte del proceso: aprender
a aprender más rápido. Aprenda las metahabilidades que rodean el proceso de aprendizaje y
utilícelas para amplificar lo invisible. Y contar con un sistema para una evaluación rápida y
precisa de la información logra precisamente eso.
Mi propio filtro de la verdad definitivamente fue desarrollado de la manera más difícil. Mi
formación es el periodismo, que, junto con la ciencia y la ingeniería, es una de las industrias
donde un filtro de la verdad determina cómo se hacen los negocios. En ciencia e ingeniería, el
método científico cumple esta función.
Mientras tanto, los periódicos y las revistas se basan en una métrica diferente para determinar
si una parte de la información es verdadera y puede publicarse. Si alguien te dice algo y puedes
conseguir que otros tres expertos confirmen su afirmación, es un hecho. Puedes publicar sin
peligro.
Pero no tan rápido.
A principios de la década de 2000, una revista importante me contrató para escribir una
historia sobre la neurociencia de las experiencias místicas. Una de las primeras cosas que
descubrí fue que los científicos habían logrado importantes avances en este campo.
Experiencias que antes se consideraban “místicas” estaban empezando a ser conocidas como
“biológicas”, y esto parecía una gran noticia. Quería saber por qué más personas no sabían
sobre este progreso.
Le hice esta pregunta a mi sujeto principal. El problema, dijo, era que otros dos
“investigadores” (no científicos respetables, en su opinión más bien charlatanes espirituales)
habían escrito libros superventas sobre el tema.
Estos libros habían oscurecido la ciencia pura con especulaciones místicas, y ese era el final
del camino. La curiosidad científica tomó direcciones menos metafísicas y la financiación para
la investigación se agotó.
Como periodista que recibí esta información, hice lo que se suponía que debía hacer:
pregunté a otros tres expertos. Los tres lo confirmaron. Todos me dieron los mismos dos
nombres de los mismos dos investigadores que habían escrito esos mismos dos libros más
vendidos. Trato hecho. El artículo entró en imprenta.
Después, mi editor recibió un teléfono enojado de uno de los investigadores cuyo nombre
había mencionado. Resulta que este hombre era un neuropsicólogo con nivel de doctorado muy
respetado y muy bien publicado cuyo libro sobre la ciencia de las experiencias místicas (a) no
fue un éxito de ventas; (b) nada espiritual; y (c) ni siquiera un libro: era una colección de artículos
de revistas revisados por pares de muchos investigadores diferentes.

Y tenía razón. Claro, tenía una excusa. Cuatro personas me habían dado exactamente el
mismo dato erróneo: ¿cuáles son las probabilidades? Pero la culpa fue mía: yo
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no hizo el trabajo adicional y en cambio calumnió a un buen científico. Mi filtro de la

verdad, aunque era un estándar de la industria, no era lo suficientemente bueno.
Fue entonces cuando decidí que, si los estándares de publicación exigen una
confirmación de los hechos por triplicado, siempre optaría por pruebas quintuplicadas.
Siempre verificaría mis datos con cinco expertos. Y fue entonces cuando descubrí algo
extraño. Haga una pregunta a cuatro personas y probablemente obtendrá respuestas
muy similares. A veces esto sucede porque obtienes el nombre de la siguiente persona
con quien hablar del último; A veces sucede porque los campos tienen tendencias
dominantes. Pero si se toma el tiempo para preguntarle a una quinta persona, es
probable que le diga algo que entre en conflicto con casi todo lo que ha aprendido
hasta ahora, lo que, a su vez, normalmente requiere otras cinco conversaciones con
cinco expertos más para resolverlo. . Entonces ese es mi filtro de verdad. Cinco
expertos por pregunta, y si esos cinco no están de acuerdo, habla con cinco más.
En Bold, para ofrecer un ejemplo diferente, describí el “pensamiento del primer
principio” de Elon Musk, o lo que podría llamarse un “filtro de verdad reduccionista”. 2
La idea se origina en Aristóteles, quien describió los “primeros principios” como “la
primera base”. a partir del cual se conoce una cosa”, pero es más fácil de explicar
mediante el ejemplo.
Cuando Musk estaba considerando entrar en el negocio de la energía solar, sabía
que uno de los mayores obstáculos era la energía intermitente y el consiguiente
problema de almacenamiento. Dado que el sol no brilla después del anochecer
(energía intermitente), necesitamos poder ahorrar la energía reunida durante el día en
baterías para desplegarla durante la noche (almacenamiento). Sin embargo, en lugar
de basar su decisión de utilizar o no la energía solar en lo que estaba haciendo el
mercado o en lo que ofrecían sus competidores, Musk se conectó y visitó la Bolsa de
Metales de Londres.3 ¿ Qué buscó? El precio base del níquel, cadmio, litio y demás.
¿Cuánto cuestan realmente los componentes fundamentales de una batería? Sabía
que la tecnología en sí misma siempre mejora. Por muy caro que sea ahora, después
siempre será más barato. Entonces, una vez que Musk vio que estas piezas básicas
se vendían por unos centavos de dólar, vio mucho espacio para mejoras tecnológicas.
Fue entonces cuando nació SolarCity. Ése es el pensamiento de primer principio. Es
un filtro de la verdad, un sistema de evaluación de la información que nos permite
tomar mejores decisiones con mayor rapidez.
Musk utilizó este mismo enfoque al fundar SpaceX, su compañía de cohetes. En
ese momento, no estaba pensando en dedicarse al negocio espacial, sino que estaba
tratando de calcular el costo de comprar un cohete para poder realizar un experimento
en la superficie de Marte. Después de hablar con un montón de
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ejecutivos aeroespaciales, descubrió que el costo era altísimo: hasta 65 millones de

dólares.
Pero, como le dijo a la revista Wired , “Entonces dije, está bien, veamos los primeros
principios. ¿De qué está hecho un cohete? Aleaciones de aluminio de grado
aeroespacial, además de algo de titanio, cobre y fibra de carbono. Entonces pregunté:
¿cuál es el valor de esos materiales en el mercado de productos básicos? Resultó que
el costo de los materiales de un cohete era aproximadamente el 2 por ciento del precio
típico”. 4 Así nació SpaceX. Y en unos pocos años, basándose en el pensamiento de
primer principio, Musk había logrado reducir el costo de lanzar un cohete en más del 90
por ciento.
El pensamiento basado en el primer principio, el método científico, mi regla de los
cinco expertos: todos estos son filtros de la verdad. Siéntase libre de tomar prestada mi
regla, adoptar el enfoque de Musk o crear el suyo propio. Lo que realmente importa es
que crees un filtro de verdad riguroso y lo uses. No se puede llegar a lo imposible con
mala información.
Además, hay que considerar beneficios de rendimiento. Ser capaz de confiar en la
información con la que estás trabajando reduce la ansiedad, la duda y la carga cognitiva,
que son tres cosas que debilitan nuestra concentración, obstaculizan nuestra capacidad
de fluir y bloquean el aprendizaje en sí. Pero con la mentalidad adecuada para abordar
nueva información y un riguroso filtro de verdad con el que juzgar esa información, se
han sentado las bases necesarias para amplificar lo invisible.
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El retorno de la inversión en lectura

Una mentalidad de crecimiento prepara al cerebro para aprender; Un filtro de verdad te

brinda una manera de evaluar lo que has aprendido. Y esto plantea la siguiente
pregunta, la cuestión de los materiales de aprendizaje: ¿De qué fuente, exactamente,
deberíamos intentar aprender?
Esto nos lleva a una dura verdad: si estás interesado en aprender, entonces estás
interesado en los libros. Ciertamente, como autor, esto puede parecer totalmente
interesado, pero escúchame. Uno de los hechos más inquietantes sobre la profesión
que elegí en esta era digital es la frecuencia con la que la gente me dice que ya no lee
libros. A veces leen artículos de revistas. A menudo blogs. “Un libro es demasiado
compromiso”, es un comentario que se escucha con frecuencia.

Esto no es sorprendente. Según el Fondo Nacional de las Artes, la mayoría de los

adultos dedican un promedio de siete minutos al día a leer por placer.1 Hace unos
años, el Centro de Investigación Pew informó que casi una cuarta parte de los adultos
2
estadounidenses no había leído ni un solo libro en el año pasado.
Si bien puede que no sea sorprendente, es devastador para cualquiera que esté
interesado en dominar el arte de aprender. Para explicar por qué, comencemos con la
respuesta principal que escucho: un libro es demasiado compromiso. Es justo, pero
hablemos de lo que obtienes a cambio de ese compromiso. Aquí hay una propuesta de
valor en juego. Le das a un autor tu tiempo a cambio de sus ideas. Entonces, analicemos
la naturaleza exacta de este comercio. Empezaremos con los blogs.

La velocidad de lectura promedio de un adulto es de aproximadamente 250 palabras por minuto.3 La publicación

promedio de un blog tiene una extensión de aproximadamente 800 palabras. Esto significa que la mayoría de nosotros leemos
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la publicación promedio de un blog en tres minutos y medio. Entonces, ¿qué obtienes por esos minutos?

Bueno, en mi caso, unos tres días de esfuerzo.

Para un blog típico, suelo dedicar aproximadamente un día y medio a investigar un tema y la
misma cantidad de tiempo a escribir. La investigación implica principalmente la lectura de libros y
artículos. También hablo con expertos. Si el tema es de mi incumbencia, normalmente una o dos
conversaciones son suficientes. Fuera de mi timonera, eso aumenta a tres o cuatro. La escritura
generalmente requiere más lectura, una o dos conversaciones adicionales y el arduo trabajo de juntar
las palabras en línea recta.

Ese es el intercambio de valor. Tus tres minutos y medio a cambio de que yo digiera entre
cincuenta y cien páginas de material, luego pase de tres a cinco horas hablando de ello, y luego pase
otro día y medio agregando mis nuevas ideas y reestructurando todo el resultado en algo. leer.

Ahora, veamos un artículo de revista extenso, del tipo que encontrarías en Wired o Atlantic Monthly.
Estos artículos suelen tener unas 5.000 palabras, lo que significa que una persona promedio tarda
veinte minutos en leerlos. Entonces, de nuevo, ¿qué obtienes a cambio de tus veinte minutos?

En mi caso, tienes alrededor de un mes de investigación antes de que comience el reportaje, otras
seis semanas dedicadas al reportaje (imagino veinticinco conversaciones con expertos y mucha más
lectura) y otras seis semanas de escritura y edición. Entonces, a cambio de que aceptes dedicarme a
mis palabras unos veinte minutos de tu tiempo, tendrás acceso a unos cuatro meses de mi capacidad
intelectual, trabajo, lo que sea.

Creo que, si lo miras de esta manera, verás que un artículo de revista promedio constituye un
intercambio bastante bueno. Su tiempo como lector se quintuplica, pero mi tiempo como autor se ha
multiplicado por treinta, y eso es una ganga bastante increíble.
Pero un libro es un juego de pelota completamente diferente.
Tomemos como ejemplo The Rise of Superman, mi libro sobre el flujo y la ciencia del desempeño
humano definitivo. El libro tiene alrededor de 75.000 palabras, por lo que al lector medio le lleva unas
cinco horas de esfuerzo. Entonces, ¿qué obtienes por tus cinco horas? En el caso de Rise, unos quince
años de mi vida.

Mire estas cifras que se enumeran a continuación:

Blogs: Tres minutos te dan tres días.

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Artículos: Veinte minutos te dan cuatro meses.

Libros: Cinco horas te dan quince años.

Entonces, ¿por qué es mejor leer libros que blogs? Conocimiento condensado. Si te
dedicas a estudiar blogs y pasas cinco horas leyendo mis blogs, a tres minutos y medio por
blog, podrás leer unos ochenta y seis de ellos; por lo tanto, estás intercambiando esas cinco
horas por 257 días. vale la pena mi esfuerzo.

Mientras tanto, si hubieras pasado esas mismas cinco horas leyendo Rise, habrías obtenido
5.475 días. Los libros son la forma de conocimiento más radicalmente condensada del planeta.
Cada hora que pasas con Rise son en realidad tres años de mi vida. Simplemente no se pueden
superar números como ese.
Ciertamente, hay otras corrientes de información disponibles. Quizás simplemente no seas
un lector. Quizás las conversaciones sean lo tuyo. Quizás documentales.
Desafortunadamente, si bien las charlas y los documentales son excelentes para despertar la
curiosidad, ninguno de ellos se acerca a la densidad de información de los libros.
Digámoslo de esta manera: doy un puñado de discursos al mes, normalmente en el rango
de una hora. Si me refiero al flujo, esa hora te brinda la información contenida en un par de
blogs, veinte páginas de Rise y otras veinte de Stealing Fire. Tal vez algunas historias que no
aparecieron en los libros se agregaron para darle sabor. En total, son setenta páginas de texto
para una hora de tu tiempo. Parece un buen intercambio. Pero aquí está el problema: te estás
perdiendo los detalles.

De nuevo, levántate . El oyente obtiene veinte páginas del libro, pero sólo uno, tal vez dos,
detalles por página. Pero el libro en realidad contiene mucha más información. El recuento de
detalles del lector es de cuatro a ocho hechos por página, además de un período de tiempo
mucho más largo para procesar esa información. Es el medio que dicta los términos del mensaje.
También es neurobiología básica.
Además, los libros pagan dividendos en el desempeño.4 Los estudios encuentran que
mejoran la concentración a largo plazo, reducen el estrés y previenen el deterioro cognitivo.
También se ha demostrado que la lectura mejora la empatía, el sueño y la inteligencia. Si se
combinan estos beneficios con la densidad de información que brindan los libros, comenzamos
a ver por qué todos, desde titanes tecnológicos como Bill Gates, Mark Zuckerberg y Elon Musk
hasta íconos culturales como Oprah Winfrey, Mark Cuban y Warren Buffett, atribuyen su éxito a
su increíble pasión por los libros.5
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Los libros también fueron el primer consejo de actuación que aprendí, cuando aprendí
por primera vez sobre lo imposible. Me lo enseñó un maravilloso mago llamado Joe Lefler, el
propietario de Pandora's Box, la tienda de magia que se comió mi infancia.

La Caja de Pandora era una larga y estrecha tienda de maravillas. La pared derecha era
toda ventanas, la pared izquierda brillante y reluciente, un derroche de artilugios mágicos:
cartas, monedas, plumas, flores, sedas, espadas, jaulas de pájaros, sombreros de copa,
espejos de todas las formas y, por supuesto, cuerdas. Pero la pared del fondo, ¿lo primero
que alguien vio al entrar a la tienda? Lleno de libros. De pared a pared y de suelo a techo.

Estaba desconcertado. La Modern Coin Magic de Bobo tenía una posición de prominencia
llamativa, pero seguramente la cimitarra enjoyada de “espada a tarjeta” era mejor para los
negocios.6 Después de todo, como Joe señalaba a menudo, la magia era un negocio duro y
necesitaba todo el ayuda que podría conseguir. Un día le pregunté sobre esto, sobre por qué
no trasladó los libros a un lugar menos destacado y llenó ese espacio llamativo con algo que
pudiera venderse.

Joe sacudió la cabeza, señaló la parte trasera de la tienda y dijo: "Se quedan donde
están".
"¿Por qué?"
“Los libros”, dijo con una sonrisa, “los libros son el lugar donde se guardan los secretos”.
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10

Cinco pasos no tan fáciles para aprender

Casi cualquier cosa

Hace unos años, mientras practicaba descenso en bicicleta de montaña en el norte de

Nuevo México, estaba montando en un telesilla y hablando con un estudiante universitario
que me hizo una pregunta interesante: ¿Cuándo siento que sé lo suficiente sobre un tema
como para escribir sobre ese tema para una especialidad? ¿Revista o periódico?
Lo que el chico realmente quería saber era un poco más complicado y tenía
ramificaciones en el trabajo final, pero me hizo pensar en lo que hacía falta para tener
suficiente confianza en lo que había aprendido antes de estar dispuesto a tener una opinión
en público.
Lo que sigue es mi respuesta. Es un proceso de cinco pasos no tan fáciles para
aprender casi cualquier cosa, y es hacia donde debemos centrar nuestra atención a
continuación. Hasta ahora, nos hemos centrado en establecer las condiciones adecuadas
para el aprendizaje. Aquí profundizamos en el proceso en sí. Más específicamente,
estamos profundizando en el proceso por el que pasé antes de estar dispuesto a hacer
pública mi opinión sobre un tema. Lo desarrollé a lo largo de mis treinta años como
periodista, donde convertirse en un semiexperto en un tema era un requisito previo para
poder escribir sobre ese tema. Dado que trabajé para más de cien publicaciones diferentes
en ese período, cubriendo todo, desde ciencia dura y alta tecnología hasta deportes,
política y cultura, tuve que volverme muy bueno en muchos temas difíciles en períodos de
tiempo bastante cortos.
Además, como esto ocurrió principalmente en la época en que los periódicos y revistas
tenían presupuestos para verificadores de datos y correctores, la precisión de mis informes
siempre estuvo sometida a un desafío increíblemente riguroso, y equivocarse era una
manera fácil de ser despedido. Como necesitaba comer,
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Necesitaba aprender a aprender, cualquier cosa y todo, de forma precisa y rápida.

O, como explicó una vez mi antiguo editor de GQ, Jim Nelson: “Un millón de personas
al mes leen esta publicación, más o menos. A medida que cubrimos historias que quedan
fuera del ámbito de los medios de noticias tradicionales, cuando escribimos sobre algo,
muy a menudo es la única opinión sobre un tema que cualquiera de nuestros lectores verá.
Esa es una responsabilidad seria. Es por eso que nos esforzamos mucho para nunca
hacer las cosas mal”.
Así es como aprendí a hacerlo bien.

PASO UNO: LOS CINCO LIBROS DE LA ESTUPID

Creo que el número real probablemente difiere para cada uno, pero cuando abordo un
tema nuevo mi regla general es permitirme cinco libros de estupideces. Es decir, elijo cinco
libros sobre un tema y los leo todos sin juzgar mi aprendizaje a lo largo del camino.

Vale la pena reiterar este punto: aprender no nos hace sentir inteligentes. Al menos no
al principio.
Al principio, aprender nos hace sentir estúpidos. Los nuevos conceptos y la nueva
terminología a menudo pueden generar nuevas frustraciones. Pero no te juzgues por la
estupidez que sientes en el camino. En el camino hacia el máximo rendimiento, muy a
menudo, tus emociones no significan lo que crees que significan.
Considere la frustración que surge por ser malo en algo. La sensación es de progreso
estancado y de ira latente. Pero en realidad es una señal de que estás avanzando en la
dirección correcta. De hecho, ese nivel de frustración está aumentando la presencia en su
sistema de norepinefrina, cuya función principal es preparar el cerebro para el aprendizaje.1
Usted necesita sentir esta frustración para producir este neuroquímico, y necesita este
neuroquímico para poder aprender. tomar lugar. Más que una señal de que te estás
moviendo en la dirección equivocada, la frustración es una señal de que te estás moviendo
en la dirección correcta. Entonces, para estos cinco libros, tu trabajo es seguir pasando
páginas y perdonarte a ti mismo la confusión que inevitablemente surgirá en el camino.

El objetivo principal al leer estos cinco libros es familiarizarse con la terminología.

Hablamos de esto antes, pero vale la pena repetirlo ya que, sinceramente, la terminología
puede ser gran parte de la batalla.
La mayor parte de lo que dificulta el aprendizaje es el lenguaje especializado y, por lo
general, se necesitan unos cinco libros para comenzar a tener una idea real de este idioma.
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Lo que esto también significa es que durante los primeros tres libros, gran parte de lo que
estás leyendo no lo entenderás completamente. No pares. No vuelvas al principio del libro y
empieces de nuevo. No te molestes en buscar cada palabra que no sabes. El secreto es no
frustrarse (demasiado) y seguir adelante.

Biológicamente, gran parte del aprendizaje se reduce al reconocimiento de patrones, y

la mayor parte tiene lugar a nivel inconsciente. Mientras sigas leyendo, seguirás recopilando
pequeños fragmentos de información y tu sistema de reconocimiento de patrones seguirá
uniendo estos fragmentos en piezas más grandes. Esas piezas más grandes se convierten
en tu cabeza de puente en las costas del nuevo conocimiento.
Y establecer esa cabeza de playa de una manera muy particular.
Para empezar, saca tu cuaderno. Tome notas muy específicas sobre la marcha.2 El
objetivo no es escribir todo lo que cree que necesita saber. Sólo hay tres cosas principales
en las que centrarse.
Primero, como se mencionó anteriormente, tome notas sobre la narrativa histórica. Esto
le da al cerebro una manera fácil de ordenar nueva información y amplifica las tasas de
aprendizaje.
En segundo lugar, como también se comentó, hay que prestar atención a la terminología.
Si aparece una palabra técnica tres o cuatro veces, escríbala, búsquela y cada vez que
vuelva a ver la palabra, lea la definición. Continúe así hasta que el significado comience a
encajar.
En tercer lugar, lo más importante es que siempre tomes notas sobre las cosas que te
entusiasmen. Si encuentras una cita que te habla del alma, échala en el cuaderno.
Si llegas a un hecho que te deja boquiabierto, guárdalo para más adelante. Si se te ocurre
una pregunta, escríbela. Las cosas que te resultan curiosas son cosas con mucha energía.
Ya estamos preparados para recordar cualquier cosa que nos llame la atención. Esto hace
que la información sea mucho más fácil de recordar más adelante. El hecho de que
inicialmente te haya llamado la atención, junto con el proceso de anotarlo en tu cuaderno,
suele ser suficiente para guardarlo a largo plazo.

También vale la pena señalar lo que no aconsejo: no tomes notas de propósito general
en tu cuaderno. Ese no es el punto. El objetivo es establecer una base técnica y luego seguir
su curiosidad a través de un tema, utilizando cosas que le resulten naturalmente interesantes
(y que, por tanto, le resulten más fáciles de recordar) como base estructural para el
aprendizaje futuro.
Y no elijas simplemente cinco libros sobre el tema. Hay un orden en el caos.
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Libro uno: comience con el libro más popular y más vendido que pueda encontrar sobre
el tema. La ficción o la no ficción realmente no importan. El objetivo es diversión, diversión,
diversión. Este primer libro trata menos sobre el aprendizaje real y más sobre cómo
familiarizarse un poco con el mundo en el que está a punto de ingresar y tener un sentido
básico de su jerga.
Libro dos: Este también es un libro popular, pero generalmente un poco más técnico y
un poco más concreto. Este libro está estrechamente relacionado o directamente sobre el
tema que se está investigando. Una vez más, el objetivo principal aquí (y la razón para elegir
libros populares) es generar entusiasmo.
En cuanto a la motivación, necesitas este entusiasmo desde el principio, ya que es lo que
sienta las bases para el aprendizaje real. Más adelante, a medida que se desarrolle tu base
de conocimientos, los detalles súper geek se volverán realmente tentadores, pero al
comenzar, simplemente encender tu imaginación es mucho más importante.
Libro tres: Este es el primer libro semitécnico sobre el tema, algo que todavía es legible
e interesante, pero tal vez no del todo interesante. Este libro se basa en todas las ideas
aprendidas en los libros uno y dos, añadiendo un lenguaje más preciso y detalles de nivel
experto. También es donde empiezas a vislumbrar el contorno oscuro del panorama general.
Con esos fines, en este tercer libro, trate de encontrar algo que proporcione una mirada a
esa visión más amplia: una perspectiva macroscópica del tema. Si ha estado leyendo sobre
árboles, este podría ser el momento de aprender algo sobre ecología de sistemas. Si ha
estado estudiando terapia de pareja, este podría ser el momento de leer sobre la historia de
la psicología social.

Libro Cuarto: Hemos llegado. El cuarto libro es el primer libro difícil que desea leer sobre
el tema, algo que no es tan divertido como los tres primeros, pero le da una idea del tipo de
problemas en los que están pensando los verdaderos expertos en el campo. Preste mucha
atención a los límites actuales del campo.
Obtenga una idea de cuándo, por qué y con qué ideas fundamentales comienza y termina el
pensamiento contemporáneo sobre un tema. Además, averigüe dónde está la locura: lo que
los expertos consideran una tontería. Puede que no esté de acuerdo con estas opiniones,
pero necesita saber que existen y, lo que es más importante, por qué existen.

Libro cinco: este no siempre es el más difícil de leer (a menudo puede ser el libro
cuatro), pero suele ser el más difícil de comprender. Esto se debe a que el objetivo aquí es
un libro que trate directamente sobre el futuro del tema, hacia dónde se dirige y cuándo se
dirige, un libro que le dé una idea de lo último en tecnología.
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Después de esos cinco libros, tu cerebro normalmente tiene suficientes datos para
darte una idea de un campo. El lenguaje es familiar y el panorama macroscópico ha
aparecido a la vista. Éste es el punto en el que comienza la verdadera comprensión.
Cuando pueda comenzar a hacer preguntas articuladas y significativas sobre un tema,
podrá estar seguro de que ha aprendido los conceptos básicos.
¿Cómo se ve esto en el mundo real? Bueno, consideremos mi primera novela, El
ángulo más rápido para volar.3 El libro trata sobre cinco personas que intentan irrumpir
en el Vaticano para recuperar uno de los textos cabalísticos centrales, un libro robado a
los judíos en el siglo XIII y luego escondido en los Archivos Secretos. Piense en ello como
El Código Da Vinci, apenas unos años antes de que existiera el Código Da Vinci. Para
escribir este libro necesitaba saber bastante sobre la historia del Vaticano y los Archivos
Secretos. Entonces, ¿qué leí para ponerme al día?

Libro uno: The Assassini, de Thomas Gifford , un thriller sobre la participación de la

Iglesia en el robo de arte durante la Segunda Guerra Mundial. Fue un paseo divertido que
me permitió vislumbrar el interior del Vaticano. Aprendí algo de jerga y tuve una idea del
mundo en el que estaba a punto de entrar.
Libro dos: La decadencia y caída de la Iglesia Romana, de Malachi Martin.5 Martin
es un ex jesuita y estudioso de la historia del Vaticano y escribe ficción popular y no
ficción sobre el tema. Nuevamente, una lectura bastante fácil pero muy informativa.

Libro tres: Una historia de Dios de Karen Armstrong . 6 Armstrong es uno de los
eruditos más respetados en este campo, y este libro cuenta la historia de cuatro mil años
del nacimiento del judaísmo, el cristianismo y el islam, lo que me da una idea macroscópica
del tema. Armstrong también es un escritor talentoso, lo que significa que esos cuatro mil
años pasan mucho más rápido de lo que imaginas.
asumir.

Libro cuarto: Los archivos secretos del Vaticano de María Luisa Ambrosini y Mary
Willis. Este es el texto central sobre el tema. Denso, detallado y directo.7 Libro quinto:
Dentro del Vaticano , de Thomas
Reese.8 No es exactamente un libro que mire hacia el futuro. Más bien, uno que
proporcione una mirada enormemente amplia al pasado. El libro es un estudio académico
exhaustivo de la organización religiosa más compleja del mundo. Basta de charla.

Dos notas finales: primero, este es un ejercicio destinado a ayudarle a aprender

materias, no habilidades. Si quieres aprender una habilidad, tocar el piano, por ejemplo,
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no puedes leer tu camino hacia la competencia. En el próximo capítulo, exploraremos la

adquisición de habilidades. Por ahora, comenzamos con la adquisición de conocimientos.
En segundo lugar, en estos días de TDAH, cuando a la gente no le gusta leer, cinco
libros parecen muchos. Definitivamente no lo es. Cinco libros es menos de lo que uno leería
en la primera mitad de cualquier curso universitario. Y no se engañe cuando haya terminado:
todavía no sabrá mucho.

PASO DOS: SÉ EL IDIOTA

Una vez que haya terminado de leer esos cinco libros, su cuaderno debería estar lleno de
preguntas. Revíselos. Muchas de esas preguntas ahora tendrán respuestas. ¿Los que
quedan? Ésa es la materia prima a seguir en el siguiente paso de este proceso: buscar
expertos con quienes hablar sobre esas cuestiones.
Personalmente, como periodista, tuve ventaja en este paso. Es muchísimo más fácil
llamar a un ganador del Premio Nobel en nombre del New York Times que si estás tratando
de terminar un trabajo final para la universidad. Pero a la mayoría de la gente le encanta
hablar de lo que hacen. Entonces, si no puede comunicarse con ese ganador del Premio
Nobel, envíe un mensaje de texto a uno de sus estudiantes de posgrado. Siempre que haya
hecho su tarea y pueda hacer preguntas genuinas, la mayoría de la gente querrá hablar. De
hecho, la mayoría no querrá callarse. El punto es dejar tu orgullo en la puerta y hablar con
personas que son mucho más inteligentes que tú. En mi caso siempre pido que me expliquen
las cosas como si tuviera cuatro años. Quiero ser el idiota en esa conversación. ¿Cómo sé
que he hablado con suficientes expertos? Cuando los expertos le dicen rutinariamente al
idiota que está haciendo buenas preguntas, entonces estoy seguro de que estoy en el camino
correcto.
Un par de detalles críticos: la entrevista es una habilidad. Debes hacer que tu sujeto se
sienta cómodo y respetado. El tiempo de todos es valioso.
No hables de ti mismo ni de tu investigación al principio de esa conversación. Tenga
preparada una lista de preguntas con anticipación, asuma que no tendrá una entrevista de
más de media hora y no pierda ni un segundo. Nunca le preguntes a alguien algo que puedas
consultar. Asegúrese de haber investigado charlas, libros y artículos técnicos con anticipación.
Lo más importante es asegurarse de que sus primeras preguntas muestren tanto conocimiento
personal sobre la persona a la que está entrevistando como conocimiento general sobre el
tema.
No preguntes: ¿Cuál es tu sentimiento sobre el debate actual sobre la conciencia? Pregunte:
En ese artículo que escribiste para el Journal of Consciousness Studies, hiciste
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Un argumento neurobiológico a favor del panpsiquismo. ¿Cuándo empezó a pensar

en el problema de esta manera?
Este tipo de preguntas es exactamente la forma de hacer que los expertos se
sientan cómodos y respetados. Les estás haciendo saber que te has tomado el
tiempo para investigar su trabajo con anticipación y que pueden hablar libremente,
en un lenguaje técnico, y que tienes las habilidades para mantenerse al día. Graba
la conversación y toma muchas notas a lo largo del camino. Anota las cosas que te
llamen la atención (mismas reglas que para la lectura). Utilice la grabación para
verificar los hechos y así poder tener una copia de todo lo que no pudo seguir la
primera vez.

PASO TRES: EXPLORA LAS BRECHAS

En nuestro mundo moderno, la mayoría de los expertos tienden a especializarse.

Terminan con un conocimiento increíble sobre el tema elegido, pero a menudo con
poca idea de lo que sucede al lado. Entonces, una vez que haya llegado al final del
paso dos y haya comenzado a hacer preguntas inteligentes, comenzará a notar
espacios en blanco en las respuestas. En ocasiones, estos puntos resultarán ser
cuestiones centrales en el campo. En otras palabras, has seguido tu curiosidad
hasta el mismo lugar al que la mayoría de los investigadores siguen su curiosidad.
Esto es genial. Es una prueba de que realmente estás aprendiendo el material en
cuestión, pero no es lo que realmente buscas en este paso.
Lo que busca es lo que el autor Steven Johnson llama una "corazonada lenta",
o la sensación de que la información particular del campo que está estudiando
ahora está relacionada con algún otro dato de otro campo en el que también ha
estado estudiando. estudiando. Al principio, estas corazonadas basadas en brechas
pueden ser difíciles de encontrar. Y realmente no puedes forzarlo. Pero la razón
por la que has estado siguiendo tu curiosidad sobre el tema (y no siguiendo,
digamos, los planes de estudio educativos estándar) es para sembrar naturalmente
este tipo de conexiones. En una entrevista con ReadWrite, Johnson lo explicó así:
“Es simplemente la idea de que si diversificas y tienes una gama ecléctica de
intereses, y constantemente [reúnes] historias interesantes sobre cosas sobre las
que no sabes mucho o son adyacentes a su campo particular de especialización,
es mucho más probable que se le ocurran ideas innovadoras. . . . El truco consiste
en mirar algo diferente y tomar prestadas ideas. Es como decir 'esto funcionó para
este campo, si lo ponemos aquí, ¿qué haría en este nuevo contexto?'”9
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Estas brechas entre las bases de conocimiento se harán evidentes durante el segundo
paso de este proceso. A medida que empiece a descubrir cómo pensar en un tema,
especialmente si ha estado prestando atención a sus límites, comenzará a tener una idea de
las preguntas que no formulan los expertos.
Entonces, una vez que llegue al punto en que esté haciendo preguntas inteligentes, es hora de
seguir esas preguntas hasta los espacios en blanco.
Por eso también seguimos nuestra curiosidad sobre un tema. Al apoyarnos en nuestros
intereses naturales, estamos creando las condiciones necesarias para desarrollar las lentas
corazonadas de Johnson. Pero vale la pena mencionar lo que esto no funcionará bien: ayudarlo
a prepararse para un examen estándar. Si alguien más está conduciendo el autobús del
aprendizaje, puedes aplicar estas técnicas y funcionarán hasta cierto punto, pero como el plan
de estudios no es tuyo, sus objetivos serán diferentes. Recuerde dónde empezamos: con la
pregunta de qué se necesitaba antes de que yo estuviera dispuesto a tener una opinión pública
sobre un tema. Una opinión significa tanto una base firme en las ideas centrales como algunas
ideas nuevas sobre el tema.

Si bien los libros formaron la base del paso uno, aquí, en el paso tres, prefiero blogs,
artículos, charlas y demás. Volviendo a la receta de la pasión, pasábamos de diez a veinte
minutos al día “jugando” con ideas que nos interesaban. Adopte un enfoque similar aquí.

Por ejemplo, digamos que estás interesado en el comportamiento animal. Bueno, una
categoría superior en escala al comportamiento animal es el comportamiento del ecosistema,
así que entremos en esa brecha. Aprender cómo funcionan los ecosistemas completos puede
ayudar a arrojar luz sobre cómo funcionan sus partes independientes. O puedes llevar esto un
paso más allá en la escala: los animales forman ecosistemas, pero los ecosistemas son
simplemente un ejemplo de una red. ¿Qué se puede aprender sobre el comportamiento animal
al estudiar el comportamiento en red? Métete en ese hueco.
Debido a la especialización, el conocimiento experto tiende a balcanizarse con el tiempo.
Como resultado, los temas más interesantes suelen ser los que se encuentran estancados
entre categorías. Estas son las lagunas. Y después de haber rodeado un tema, normalmente
terminarás dando vueltas en esos espacios. Lo que buscamos es el fracaso: es donde realmente
emergen las corazonadas lentas. Si de repente te encuentras con más preguntas que
respuestas, bueno, así es como se supone que funciona. Ahora has logrado toparte con los
verdaderos puntos en blanco del mapa. Y si has hecho esto bien, porque has seguido tu
curiosidad para entrar en estos lugares, de repente
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estás atrapado con preguntas candentes que nadie puede responder. Así que terminarás intentando
encontrar esas respuestas tú mismo.
A partir de esta frustración, ahí es donde realmente comienza el verdadero aprendizaje.

PASO CUATRO: SIEMPRE HAGA LA SIGUIENTE PREGUNTA

Este consejo es un retroceso al concepto de filtros de la verdad. Recuerde el credo periodístico

estándar: tres fuentes constituyen un hecho. Esto significa que si tres personas te dicen lo mismo de
forma independiente, entonces puedes estar bastante seguro de que realmente sucedió. Pero, como
mencioné anteriormente, descubrí que ocurrió algo inusual cuando llamé a ese quinto experto; por lo
general, recibí una respuesta que entraba en conflicto con todo lo que la precedió.

Este es el porqué de hacer siempre la siguiente pregunta. Significa que, en este punto del proceso,
desea comenzar a buscar respuestas contradictorias. Busque expertos que no estén de acuerdo con
los expertos con los que ya ha hablado. Cuando llegas al punto donde todo lo que creías saber estaba
realmente mal, entonces estás en el lugar correcto.

Y ahora que estás en el lugar correcto, intenta resolver el rompecabezas que te has encontrado.
Claro, es muy posible que el rompecabezas con el que te has topado en realidad no tenga respuesta.
Eso también está bien. El objetivo aquí es tener una opinión sobre la respuesta. Elige un bando y sé
capaz de defender el bando que has elegido. Ser capaz de decir algo parecido a: “Los expertos tienden
a no estar de acuerdo sobre este punto, pero mi opinión es. . .” y luego explica por qué te sientes como
te sientes.

Personalmente, no creo que haya aprendido un tema hasta que haya tenido este tipo de patadas
en el trasero reveladoras. Si mi posición no ha sido completamente revertida al menos una vez, entonces
todavía tengo más trabajo por hacer.

PASO CINCO: ENCUENTRE LA NARRATIVA

Nuestros cerebros están diseñados para vincular causa con efecto. Es un mecanismo de supervivencia.
Si podemos retroceder entre el por qué y el qué, entonces podremos aprender a predecir el futuro. Por
eso al cerebro le encanta la narrativa, que es simplemente causa y efecto a una escala mucho mayor.

Sin embargo, sea cual sea la escala, la biología subyacente sigue siendo la misma.
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Cuando vinculamos causa y efecto, es reconocimiento de patrones. Para recompensar este

comportamiento, recibimos pequeñas dosis de dopamina. El placer de la dopamina es lo que
consolida la relación entre el qué y el por qué, amplificando esencialmente el aprendizaje. A finales
de la década de 1990, por ejemplo, el neurocientífico de Cambridge Wolfram Schultz dio a los
monos un chorrito de jugo, que es una de las recompensas favoritas de los monos, y observó cómo
los niveles de dopamina aumentaban en sus cerebros.10 Al comienzo del experimento, sus cerebros
liberaban dopamina sólo cuando Obtuve el jugo real. Con el tiempo, este pico de dopamina apareció
antes, por ejemplo, cuando se abrió la puerta del laboratorio por primera vez. Al final del experimento,
esos picos surgieron incluso antes: cuando escucharon pasos en el pasillo afuera de la puerta del
laboratorio.

Básicamente, lo que confirmó el experimento de Schultz fue el papel de la dopamina en el

aprendizaje. Cada vez que obtenemos una recompensa (como un jugo), el cerebro rastrea el pasado
reciente en busca de lo que podría haber desencadenado esa recompensa: la causa del efecto. Si
este patrón se repite, cuando volvemos a notar esta causa, obtenemos aún más dopamina. A
continuación, comenzamos a rastrear la causa aún más (antes de que obtuviera jugo, la puerta del
laboratorio se abrió y llegó este humano) y reforzamos esas conexiones adicionales con aún más
dopamina.
Ahora que hemos llegado al quinto paso de nuestros cinco pasos no tan fáciles, queremos
aprovechar exactamente esta neurobiología. El objetivo es acoplar esas dosis iniciales de dopamina
(desde el reconocimiento de patrones que ya surgió al seguir los primeros cuatro pasos de este
proceso) con la avalancha aún mayor de dopamina (y, como veremos, una serie de neuroquímicos
adicionales) que proviene de la construcción narrativa y del apoyo social.11 Esto es lo que realmente
consolida la nueva información en su almacenamiento a largo plazo.

Por lo tanto, una vez más, es hora de hacer las cosas públicas.
Para mí, la única manera de estar seguro de que he aprendido algo es contándoselo a otra
persona como una historia. En realidad, dos personas. La primera persona a la que se lo cuento es
alguien que ignora por completo el tema y, normalmente, un poco aburrido. Creo que los miembros
de la familia son útiles para esto, pero los desconocidos absolutos también pueden funcionar. Si
puedo convertir todo lo que he aprendido en una narrativa lo suficientemente convincente como para
mantener la atención de esta audiencia hostil y aun así transmitir la información crítica de la historia,
entonces generalmente siento que estoy a medio camino.
La segunda persona a la que le cuento la historia es un experto. Siempre busco a alguien que
no tenga miedo de decirme cuando me equivoco. Si puedo satisfacer ambos bandos, entonces he
producido suficiente dopamina en el camino para consolidar mi conocimiento; esencialmente, he
aprendido el material. Yo también
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Siento que realmente me he ganado el camino para expresar mis opiniones y me siento
cómodo teniéndolas en público. Y si has llegado hasta aquí, entonces tú también
deberías sentirte así.
El motivo de esta confianza: la neurobiología. Al convertir su propio aprendizaje en
la cadena de causa y efecto que llamamos narrativa (es decir, contárselo a alguien
como una historia), encontrará más patrones y liberará más dopamina. Si a esto le
sumamos toda la neuroquímica que se manifiesta al hacer las cosas en público (más
dopamina para la toma de riesgos, norepinefrina para la emoción, cortisol para el estrés,
serotonina y oxitocina de la interacción social en sí), tendremos una herramienta
increíble para reforzar la memoria. .12 Una nota final: hay dos problemas constantes
que la gente
encuentra al utilizar esta técnica. La primera es terminar esos primeros cinco libros
y asumir que sabes algo. En las artes marciales, siempre dicen que el cinturón amarillo
y el cinturón verde, es decir, principiante avanzado e intermedio bajo, son los momentos
más peligrosos para un estudiante. La gente cree que sabe cómo luchar en este punto
y, a menudo, quiere poner a prueba sus habilidades.

A menudo, terminan pateándoles el trasero. Lo mismo es verdad aquí. Cinco libros

sobre un tema son una gran base, pero no los confunda con experiencia real.

La segunda cuestión es igualmente insidiosa. Si ha seguido este proceso de cinco

pasos hasta el final, probablemente tenga una idea muy clara de todo lo que aún no
sabe. Espere esto. Los expertos a menudo se sienten más tontos acerca de su tema
que los novatos. Saben lo que no saben y saben que hay muchas cosas que no saben
que no saben. Es una combinación desalentadora y que puede resultar paralizante. El
progreso hacia adelante se siente como un progreso hacia atrás y esto puede resultar
desmotivador. En su lugar, utilice esto a su favor.
Esas lagunas de conocimiento adicionales son la base de la curiosidad, así que sígalas
en cinco libros más y repita el proceso.
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11

La habilidad de la habilidad

Desde aprender a dominar nuevas materias hasta aprender a dominar nuevas

habilidades, ese es el siguiente paso en este proceso. Para ayudarle a dar ese paso,
dediqué un tiempo a hablar con el autor de best sellers, inversionista ángel y
extraordinario hacker de vida, Tim Ferriss, quien, como cualquiera que conozco, ha
profundizado en la cuestión de la adquisición acelerada de habilidades. 1
Hace un par de años, Tim llevó esta investigación a nuevas alturas, cuando se
propuso aprender trece habilidades muy difíciles (entre ellas tocar un instrumento
musical, conducir un auto de carreras y aprender un idioma extranjero) en condiciones
muy difíciles. Sin saber leer partituras ni llevar el tiempo, Tim se dio cinco días para ver
si podía aprender a tocar la batería lo suficientemente bien como para actuar en el
escenario frente a una audiencia en vivo. Stewart Copeland, el baterista de Police, fue
su maestro. Para hacer las cosas interesantes, como prueba final de su habilidad,
convenció a los rockeros clásicos Foreigner para que le dejaran tocar la batería durante
uno de sus shows en vivo, frente a una sala repleta.

Hizo lo mismo con el jiujitsu brasileño. Cinco días para aprender el arte marcial y
un viaje a un ring para luchar contra campeones mundiales y probar los resultados.
Y el póquer, incluso arriesgando cientos de miles de dólares de su propio dinero en un
juego con los mejores profesionales como examen final.
En otras palabras, lo que se conoció como el Experimento Tim Ferriss (disponible
en iTunes) fue una investigación exhaustiva sobre las posibilidades externas de la
adquisición acelerada de habilidades. Como explica Tim: “[El experimento fue diseñado]
para refutar un montón de malas ideas que la gente tiene sobre el aprendizaje de
adultos. La idea de que a un adulto le resulta difícil aprender un idioma extranjero o
tocar un instrumento. La idea de que desarrollar experiencia real
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requiere años de práctica. Estas cosas simplemente no son ciertas. El programa trata
sobre enseñar a las personas cómo obtener resultados sobrehumanos sin que tengan que
ser sobrehumanos”.
Tim lanzó trece experimentos en total y, si los observas todos, empezarás a notar
algunas similitudes entre las metodologías. Hay superposición. Claro, en la superficie,
puede parecer que aprender a surfear y aprender a hablar tagalo, otros dos experimentos
que realizó en el programa, son mundos aparte.

Sin embargo, hay puntos en común, y eso es lo que buscamos.

Dominar el miedo, por ejemplo, es algo común en casi todas las situaciones de
aprendizaje. Lo que significa que las mismas técnicas para calmarse que Tim aprendió
del surfista Laird Hamilton (en un intento de aprender a surfear olas elevadas en una
semana (algo que a la mayoría de los novatos les lleva un par de años descubrir)) eran
absolutamente aplicables cuando estaba arriesgando cientos de dólares. de miles de
dólares en la mesa de póquer. Y también eran igualmente relevantes cuando tocaba la
batería frente a una audiencia en vivo.
Por lo tanto, cuando Tim aborda una nueva habilidad, lo primero que hace es buscar
puntos en común. Rompe la actividad, la deconstruye en sus componentes individuales.
Busca tanto materias primas de las que aprender como errores comunes que evitar.

A continuación, busca superposiciones, o aquellos componentes que aparecen en

todos los ámbitos. Estos son los componentes que proporcionan el mayor apalancamiento.
Por ejemplo, la mayoría de las canciones pop se construyen con cuatro o cinco acordes.
Dominar esos acordes te llevará más rápido que aprender cualquier otro conjunto de
habilidades musicales.
Este enfoque de dominio de cinco acordes es un ejemplo del principio de Pareto, o lo
que a veces se llama la regla 80/20. Es la idea de que el 80 por ciento de tus consecuencias
provienen del 20 por ciento de tus acciones. Para aplicar este principio al aprendizaje,
cuando se acerque a una nueva habilidad, concentre sus esfuerzos en el 20 por ciento
que realmente importa. Piensa en los cuatro o cinco acordes que se utilizan en cada
canción pop.
Para identificar estos componentes, es necesario examinarlos y simplificarlos.
Empiece por eliminar lo superfluo. Por ejemplo, cuando Tim se dio una semana para
dominar el jiujitsu brasileño, en lugar de intentar aprender todo el arte marcial, se concentró
en un solo estrangulamiento: el estrangulamiento de guillotina. Luego aprendió a utilizar
este agarre desde todas las posiciones posibles, tanto atacando como defendiendo. Ese
estrangulamiento era su parte del 20 por ciento, pero su
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El dominio de esta habilidad le dio la capacidad de maniobrar en el 80 por ciento de las

situaciones que encontró, lo cual es un retorno bastante increíble después de cinco días de
esfuerzo.
El punto más importante es que puedes tomar más de los cinco días de Tim para mejorar.
Incluso si lleva meses, este enfoque 80/20 para la adquisición de habilidades le ahorrará tiempo
a largo plazo.
Pero una cosa a tener en cuenta: 80/20 es fantástico si la habilidad que estás intentando
aprender te ayudará a pasar de A a B más rápido. Cuando se entrena una debilidad, por
ejemplo, esto puede ser una gran opción. Para lo que no es ideal es para dominar cualquiera
de las habilidades que son fundamentales para su propósito enormemente transformador.
Por ejemplo, nunca consideraría hacer 80/20 en nada relacionado con el flujo, ya que el
flujo es fundamental para mi misión. Pero he aplicado esta idea para aprender la jerga legal
necesaria para entender los contratos comerciales, porque es conocimiento suficiente para
tener conversaciones informadas con mis abogados.
Si mis abogados hubieran respetado 80/20 la jerga legal, bueno, eso sería un problema.
Si la habilidad o información que estás aprendiendo está en el centro de tu propósito
enormemente transformador, entonces tu verdadero objetivo tiene que ser el dominio total, y
eso requiere más aprendizaje del que el principio de Pareto puede ofrecer (si te preguntas por
qué, regresa a Lista de Gary Klein de las cosas que los expertos saben y otros no). Dicho esto,
centrar constantemente tu aprendizaje en el 20 por ciento de la información que marcará el 80
por ciento de la diferencia (y hacer esto una y otra vez) acortará por completo el camino hacia
el dominio. Tim ha argumentado que este enfoque puede llevarle a adquirir experiencia real en
aproximadamente un año y medio de trabajo dedicado, o alrededor de ocho años y medio más
rápido que las supuestas diez mil horas.

Ahora bien, sin duda, el experimento de Tim se puso feo. Él se cayó. Se rompió huesos,
especialmente cuando intentó dominar el parkour en una semana. Pero ese es en realidad el
punto. “Mira”, dice, “no fui un gran aprendiz. Cuando era niño, no dominaba los idiomas
extranjeros. No aprendí a nadar hasta los treinta años. Es exactamente por eso que sé que
esto funciona. Si yo puedo hacerlo, cualquiera puede hacerlo”.
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12

Más fuerte

Hasta ahora, hemos estado explorando las habilidades y metahabilidades que rodean el
aprendizaje. Aquí queremos cambiar el enfoque y discutir exactamente lo que usted quiere
aprender. Hay tres categorías para explorar.
Primero, lo obvio. Si estás persiguiendo objetivos altos y difíciles, entonces aprende
todo lo que necesites aprender para perseguir esos objetivos.
En segundo lugar, lo desagradable. Hace unos capítulos, hablamos sobre desarrollar el
coraje para entrenar nuestras debilidades. De una forma u otra, desarrollar ese valor requiere
agregar nuevas habilidades o nuevos conocimientos a tu repertorio, así que eso es también lo
que quieres aprender.
Finalmente, queremos centrar nuestra atención exactamente en el lado opuesto de esta
moneda, en nuestras fortalezas fundamentales. Aprender a identificar nuestras fortalezas
centrales (literalmente, identificar aquellas cosas en las que somos mejores) y luego aprender a
mejorar aún más en ellas es fundamental para alcanzar el máximo rendimiento. Desde la década
de 1940 en adelante, los psicólogos, desde Carl Rogers y Carl Jung hasta Martin Seligman y
Christopher Peterson, han argumentado que utilizar nuestras fortalezas centrales de forma regular
es una de las mejores maneras de aumentar la felicidad, el bienestar y la cantidad de flujo en
nuestro cuerpo. vidas.1 De hecho, Seligman ha argumentado que la mejor manera de aumentar
el flujo es dedicar el mayor tiempo posible a actividades que utilicen una o más de nuestras cinco
fortalezas principales.2 A nivel psicológico, trabajar con
nuestras fortalezas, es decir, , mejorar en aquello en lo que ya somos buenos aumenta la
sensación de autonomía y dominio, dos de nuestros impulsores intrínsecos más potentes. A su
vez, estos impulsores aumentan la confianza, la concentración y el compromiso, que se combinan
para aumentar el aprendizaje y fomentar el flujo. Finalmente, dado que el flujo amplifica aún más
el aprendizaje, esto fortalece nuestras fortalezas y comienza el ciclo nuevamente.
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Neurobiológicamente, las fortalezas parecen tener varias funciones diferentes. Lo

más importante es la dopamina. Nos gusta ser buenos en las cosas y esto produce
dopamina, que refuerza la concentración, aumenta la motivación y nos ayuda a mejorar
aún más en aquello en lo que ya somos buenos.
Muchos investigadores también creen que nuestras fortalezas desempeñan un papel
en la “conexión sensorial”, que es lo que ayuda al cerebro a decidir qué fragmentos de
información llegan a la mente consciente para su procesamiento y cuáles se descartan
como irrelevantes. Nos gusta ser buenos en las cosas y nos gusta mejorar en ellas, por
lo que cualquier cosa que pueda ayudar a esa causa se etiqueta como importante y se
transmite para su procesamiento consciente.3
Sin embargo, debido a que la idea de entrenar nuestras fortalezas aún es nueva en
la psicología, existe Quedan preguntas abiertas sobre la lista completa de fortalezas a entrenar.
Seligman y Peterson, en un libro reciente sobre el tema, enumeran veinticuatro fortalezas
centrales, mientras que CliftonStrengths de la Organización Gallup eleva esa cifra a
treinta y cuatro, y el Perfil de Fortalezas tiene sesenta fortalezas, debilidades y
comportamientos aprendidos potenciales diferentes. Entonces, ¿en qué diagnóstico debería confiar?
La tuya es mi respuesta. Claro, si desea probar las ideas de Seligman y Peterson,
su sitio web, www.viacharacter.org, proporciona un diagnóstico gratuito de 240 preguntas.
Los resultados son confidenciales y se envían directamente a su bandeja de entrada.
También puede encontrar CliftonStrengths and the Strengths Profile y muchas otras
evaluaciones en línea.4 Pero una forma más fácil de resolver este rompecabezas es
confiar en su propia historia.
Comience con sus cinco mayores triunfos, es decir, esos cinco logros de los que
está más orgulloso y que produjeron el mayor impacto positivo en su vida.
Luego, desglosa cada uno de ellos y busca todas las fortalezas clave que te ayudaron a
lograr esta victoria. Lo que más importa es la especificidad. No agregue simplemente
“persistencia” a su lista; agregue el tipo específico de persistencia. Si su victoria se vio
favorecida por la voluntad de volver repetidamente a la biblioteca y recopilar tanta
información como fuera posible sobre un tema, entonces el “rigor intelectual” es un
identificador mucho más útil que la “persistencia”.
Ahora que tiene esta lista, es hora de buscar intersecciones. Al comienzo de este
libro, identificamos lugares donde nuestras pasiones centrales se cruzaban con nuestros
propósitos centrales, luego utilizamos esta información para derivar propósitos
enormemente transformadores, grandes metas y metas claras. Aquí queremos avanzar
en este proceso encontrando lugares donde nuestras fortalezas se alineen con nuestra
pila motivacional.
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Digamos que su PMP es “acabar con el hambre en el mundo”. Uno de sus objetivos más
elevados y difíciles es avanzar en el campo de la agricultura vertical. Luego, en la lista de
objetivos claros que creas a diario, apóyate en tus puntos fuertes. Si eres fuerte en habilidades
interpersonales como el trabajo en equipo, la inteligencia social y el liderazgo, bueno, el
activismo comunitario será una mejor opción que una vida tranquila en un laboratorio de investigación.
Una vez que haya identificado una fortaleza central que sirva a su MTP, Seligman
recomienda que intente usar esa fortaleza una vez a la semana, de una manera nueva y en un
ambiente que importe: con la familia, por ejemplo, o en el trabajo.5 Dedique dos a Tres meses
entrenando una fortaleza (es decir, probándola de una manera nueva en una situación nueva al
menos una vez a la semana) antes de pasar a otra.
En el transcurso de un año, encontrará lugares donde múltiples fortalezas se cruzan directamente
con su MTP. Ese es el verdadero objetivo. Si puedes trabajar para lograr el propósito de tu vida
utilizando tus fortalezas centrales, terminarás aumentando significativamente la cantidad de flujo
en tu vida. Una vez más, llegarás más lejos y más rápido.

Y esto responde a nuestra pregunta: ¿Qué debo aprender? Aprende a afilar tu espada.
Aprenda a utilizar sus fortalezas para avanzar en su causa. Si lo que estamos aprendiendo se
alinea completamente con quienes somos, aceleramos el arado. El trabajo se hace más rápido
y al final obtendrás una cosecha más abundante.
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13

El 80/20 de la Inteligencia Emocional

En el centro de este libro está la cuestión de la innovación extrema. ¿Qué se necesita

para subir de nivel tu juego como nunca antes? ¿Qué se necesita para hacer lo que
nunca se ha hecho? O, con menos hipérbole, ¿qué se necesita para mantener altos
niveles de máximo rendimiento durante el tiempo suficiente para lograr una serie de
objetivos elevados y difíciles?
Una respuesta proviene del psicólogo Chris Peterson de la Universidad de Michigan,
quien cree que se pueden resumir la mayoría de las lecciones de la psicología positiva
en una sola frase: “Otras personas importan”.1 Peterson se refiere al hecho de que, si
estás interesado en felicidad, bienestar y satisfacción general con la vida, necesitas
otras personas en la ecuación. El apoyo social (amor, empatía, cariño, conexión, etc.)
es fundamental para la salud mental. Otras personas importan. "Suena como una
pegatina para el parachoques de un coche", explicó Peterson en un artículo para
Psychology Today, "pero en realidad es un buen resumen de lo que la investigación en
psicología positiva ha demostrado sobre la buena vida interpretada en sentido amplio".

Y esto es especialmente cierto si te interesa lo imposible.

Siempre que nos encontramos con una situación difícil, el cerebro realiza una
evaluación básica de riesgos basada en la calidad y cantidad de nuestras relaciones cercanas.
Si tiene amigos y familiares cerca que lo ayudarán a atacar un problema, su potencial
para resolverlo aumenta significativamente. El cerebro trata la situación como un desafío
interesante, no como una amenaza peligrosa. El resultado es la dopamina. El cerebro te
da un chorrito de cosas buenas para prepararte para afrontar ese desafío.

Pero si tienes que afrontar esa situación solo, sin apoyo emocional ni asistencia
externa, tus probabilidades de éxito disminuyen y tu ansiedad
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los niveles aumentan. En lugar de dopamina, obtienes sustancias químicas del estrés como el cortisol.
Dado que estos químicos pueden arruinar el rendimiento, si estás interesado en lo imposible, la
biología básica de tu sistema nervioso exige que lleves a otras personas contigo.

Igualmente importantes, entre usted y sus sueños, son otras personas.

A veces, estas personas son obstáculos, a veces son oportunidades, pero en cualquier caso, muy
pocas personas logran lograr lo imposible por sí solas. Sólo por estas razones, su lista de habilidades
de máximo rendimiento debe incluir habilidades interpersonales como la comunicación, la colaboración
y la cooperación.

Por supuesto, esto suena interesado. Pero el punto sigue siendo: si su objetivo es imposible,
entonces desarrollar una inteligencia emocional profunda es crucial para sus posibilidades de éxito.

La “inteligencia emocional”, o EQ para abreviar, es un término general que se utiliza para describir
nuestra capacidad de percibir, expresar, evaluar, comprender y regular con precisión las emociones,
en nosotros mismos y en los demás. En términos psicológicos, se trata de habilidades personales
como la motivación, la autoconciencia y el autocontrol, así como habilidades interpersonales como el
cuidado, la preocupación y la empatía. En términos neurobiológicos, el EQ requiere algunas
explicaciones.2
Lo primero que hay que saber es que hasta hace muy poco sabíamos muy poco.
La larga sombra de BF Skinner y el conductismo afirmaban que las emociones no eran un tema para
científicos serios.3 Demasiado blando. Demasiado subjetivo. Pero en la década de 1990, la tecnología
de imágenes cerebrales mejoró hasta el punto de que los científicos pudieron comenzar a mapear las
vías neurona por neurona de nuestras emociones básicas.4 Este trabajo puso fin a medio siglo de
controversia y condujo al descubrimiento de los siete antes mencionados. Sistemas emocionales
presentes en todos los animales, incluidos los humanos.

Y sistemas es la palabra clave. Las emociones no provienen de un solo lugar del cerebro. En
cambio, son generados por esas siete redes centrales: miedo, lujuria, preocupación, juego, rabia,
búsqueda y pánico/dolor. Cada una de estas redes es una vía electroquímica específica a través del
cerebro que produce sentimientos y comportamientos específicos. Por tanto, la inteligencia emocional,
desde una perspectiva neurobiológica, puede considerarse como las capacidades cognitivas
necesarias para “gestionar” eficazmente cada una de estas siete redes.

También existe un consenso cada vez mayor sobre las partes del cerebro necesarias para hacer
precisamente eso. Si bien la lista está lejos de ser completa, las estructuras involucradas incluyen un
grupo de regiones cerebrales más profundas: el tálamo, el hipotálamo,
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ganglios basales, amígdala, hipocampo y corteza cingulada anterior, y un trío de áreas en la corteza
prefrontal: la corteza prefrontal dorsolateral, ventromedial y orbitofrontal.5 En un sentido muy real,
entrenar el EQ implica aprender a reconocer las señales enviadas por estos regiones y aprender a
actuar o no en consecuencia, en consecuencia.

Y hay muy buenas razones para aprender estas habilidades.

En décadas de estudios en docenas de dominios, el EQ sigue siendo uno de los indicadores más
altos de alto rendimiento. Un EQ alto se correlaciona con todo, desde el buen humor hasta las buenas
relaciones y las muy buenas posibilidades de éxito.
Como bromeó una vez la periodista Nancy Gibbs en la revista Time : “El coeficiente intelectual te
contrata, pero el coeficiente intelectual te promueve”.6
Y esto nos lleva a lo siguiente que debemos aprender en la sección de aprendizaje: cómo potenciar
la inteligencia emocional. Para hacer esto, es útil comenzar con lo básico.

Los investigadores dividen la EQ en cuatro áreas: autoconciencia, autogestión, conciencia social

y gestión de relaciones.7 Las dos primeras categorías, autoconciencia y autogestión, involucran nuestra
relación con nosotros mismos. La autoconciencia suele definirse como el conocimiento de los propios
sentimientos, motivos, deseos y carácter, mientras que la autogestión implica asumir la responsabilidad
del propio comportamiento y bienestar.

Las dos últimas categorías, conciencia social y gestión de relaciones, involucran nuestras
relaciones con los demás. La conciencia social requiere la capacidad de comprender tanto las luchas
interpersonales de los demás como los problemas más amplios de la sociedad (por ejemplo, la
conciencia del racismo y la misoginia). Finalmente, la gestión de relaciones tiene que ver con sus
habilidades de comunicación interpersonal.

Muchas de las habilidades que se encuentran en la primera parte son las que se requieren para
capacitar en estas categorías. Por ejemplo, los ejercicios de atención plena que se tratan en la sección
de determinación se encuentran entre las mejores formas de ampliar la brecha entre el pensamiento y
la emoción, brindándole conciencia del primero y control sobre la segunda.
La receta de la pasión y los ejercicios de fijación de objetivos, por poner un segundo ejemplo, potencian
la motivación, la capacidad de autogestión y amplían la autonomía.
conciencia.

Más importante aún, la mayoría de las tácticas de autoconciencia y autogestión comparten un

elemento esencial en común: la conciencia en piloto automático. Como señaló William James, los
humanos son máquinas de hábitos. Llamó al hábito “el gran volante de la sociedad”, y investigaciones
más recientes respaldan esta afirmación.8 Ahora sabemos que
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entre el 40 y el 80 por ciento de lo que hacemos se hace automáticamente, en su mayor

parte inconscientemente, por costumbre.9 Ésta es exactamente la estrategia que utiliza el
cerebro para conservar energía, pero (especialmente si tenemos los hábitos equivocados)
puede causar daños. estragos en nuestras vidas.
Por lo tanto, puede tomar una página del libro de Tim Ferriss y un enfoque 80/20 a la
inteligencia emocional mediante el desarrollo de la conciencia en piloto automático. Si
puede empezar a notar sus reacciones instintivas, podrá empezar a tomar decisiones. ¿Es
esta una buena reacción instintiva o una mala? ¿Un hábito útil o un desastre a punto de
suceder? Si notamos nuestros patrones, podemos romperlos y crear otros mejores. De
hecho, muchas de las estructuras cerebrales implicadas en la inteligencia emocional son
estructuras de la corteza prefrontal que nos ayudan a sobrescribir nuestro comportamiento
automático. Eso es conciencia en piloto automático y, al menos en el papel, no es tan
difícil de entrenar.
Una manera fácil de comenzar es hacer una pausa para respirar antes de hablar,
actuar o reaccionar, especialmente en situaciones de gran emoción. En esa pausa, aclara
tus motivos. Pregúntese por qué está a punto de hacer lo que está a punto de hacer y
luego evalúe su respuesta. Sea responsable de sus defectos, controle y sobrescriba el
diálogo interno negativo y amplíe su vocabulario emocional. No te duermas con este último
elemento. Ser capaz de describir lo que sientes con cada vez más detalle y con un
lenguaje más preciso amplía el panorama de tus sentimientos. “Los límites de mi lenguaje”,
como nos recuerda Ludwig Wittgenstein, “son los límites de mi mundo”.10

También podemos adoptar un enfoque 80/20 para la igualmente crucial segunda

mitad de la ecuación de la inteligencia emocional: la conciencia social y la gestión de
relaciones. Para hacer esto, nos centraremos en las dos habilidades que los investigadores
enfatizan de manera más consistente en estas categorías: escucha activa y empatía.

La escucha activa es el arte de la presencia comprometida. Es escuchar con curiosidad

genuina, pero sin juzgar ni apegarse al resultado. Nada de soñar despierto. No pienses en
lo inteligente que vas a decir a continuación. La paciencia es clave. Relacionarse
genuinamente significa escuchar hasta que el otro termina y hacer sólo preguntas
aclaratorias a lo largo del camino. Muchos expertos recomiendan resumir lo que se ha
dicho en voz alta, lo que mejora la comunicación y estrecha los vínculos sociales,
asegurando que ambas partes se sientan vistas y escuchadas.

La escucha activa también se alinea con otras tácticas de desempeño que hemos
estado empleando. Activa automáticamente la curiosidad, liberando un poco de dopamina.
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y norepinefrina en nuestro sistema. Estas sustancias químicas aumentan la atención,

estimulan el aprendizaje y nos brindan la mejor oportunidad de utilizar lo que escuchamos
para encontrar conexiones con ideas más antiguas, creando así las condiciones para el
reconocimiento de patrones (y una mayor liberación de dopamina). El resultado de todos
estos neuroquímicos en nuestro sistema es una probabilidad mucho mayor de entrar en
flujo, razón por la cual el psicólogo Keith Sawyer de la Universidad de Carolina del Norte
identificó la “escucha activa” como un desencadenante del flujo, y un tema al que

volveremos.11 Por ahora, pasemos a la siguiente habilidad: la empatía.

La capacidad de compartir y comprender los sentimientos de otra persona es uno de
los caminos más rápidos hacia la inteligencia emocional. Aprender a desarrollar la empatía
promueve tanto la autoconciencia como la conciencia social, profundizando nuestra
capacidad para comprendernos a nosotros mismos y comprender nuestro impacto en los
demás. Esto conduce a una mayor eficacia en el lado individual y una mejor comunicación
y colaboración en el lado social.
En los últimos años, los científicos han logrado importantes avances en la comprensión
empatía, incluyendo darse cuenta de que es una habilidad fácil de entrenar.
Por una variedad de razones que no se comprenden del todo, “la resonancia motora
conduce a la resonancia emocional”, lo que significa que cuando vemos a otra persona
realizar una acción o experimentar una sensación, las mismas partes de nuestro cerebro
se iluminan, como si nosotros mismos , en realidad estaban realizando esa misma acción o
experimentando esa misma sensación.12 Sucede automáticamente. Y podemos aprovechar
este hecho biológico para entrenar la empatía.
Para ello, los investigadores han identificado dos estrategias clave: la imaginación y la
meditación. La imaginación significa poner el cliché en acción; literalmente, preguntarse
cómo se sentiría caminar una milla en el lugar de la otra persona.
Comience con la pregunta obvia. Pregúntese: si esto me estuviera pasando a mí, ¿cómo
me sentiría? Sea exploratorio en su enfoque. Considere la situación desde múltiples ángulos
para que pueda llegar a comprender toda la gama de posibilidades emocionales que la
situación podría producir. Además, sienta realmente las emociones resultantes. Localice la
dirección somática de esos sentimientos, observando en qué parte de su cuerpo ocurren
las sensaciones. Note la calidad y profundidad de las emociones. ¿Se manifiestan como un
hormigueo o un dolor? ¿Son nerviosos o sólidos? Lo más importante es observar cómo las
emociones pueden influir en la percepción.
La segunda estrategia para expandir la empatía es la "meditación que mejora la
compasión". En una investigación realizada por el psicólogo de Harvard Daniel Goleman y
el psicólogo de la Universidad de Wisconsin Richard Davidson,
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Siete horas de meditación para mejorar la compasión produjeron un notable aumento

en la empatía y cambios permanentes en el cerebro de los practicantes.13 Después de
siete horas, hubo una actividad más fuerte en la ínsula, una parte del cerebro que nos
ayuda a detectar emociones, y en el espacio temporal. ­Unión parietal, una parte del
cerebro que nos permite ver las cosas desde perspectivas alternativas y ayuda a
generar empatía.
Para probar usted mismo la meditación para mejorar la compasión, simplemente
busque un lugar tranquilo, siéntese y cierre los ojos. Recuerda a alguien que haya sido
amable contigo y hacia quien sientas gratitud. Deséales lo mejor en silencio y desea su
seguridad, felicidad, salud y bienestar. A continuación, haga lo mismo con otras
personas que ama, principalmente amigos y familiares.
Trabaja hacia afuera: compañeros de trabajo, conocidos, extraños, el hombre que
trabaja en la tintorería, la mujer que repara tu computadora. Finalmente, concédete
esos mismos deseos a ti mismo.
La investigación muestra que veinte minutos al día durante dos semanas cambiarán
seriamente la aguja de la empatía. Y presta mucha atención a los resultados.
Una de las dificultades inherentes a las prácticas de atención plena (incluido este
ejercicio de compasión) es la considerable brecha entre causa y efecto. Hoy nos
quedamos sentados veinte minutos y cinco días después somos más amables con
nuestra madre por teléfono. Pero busque ese aumento en la amabilidad y lleve un
recuento actualizado de los resultados. Poder confiar en que la práctica está funcionando
es fundamental para mantener la motivación.
Y cuando se trata de trabajo, no utilices una meditación que mejore la compasión
por sí sola. Combinar imaginación y meditación produce los mejores resultados. Cuando
nos ponemos en el lugar de otra persona, especialmente si esa persona se encuentra
en una situación particularmente angustiosa, el cerebro hace algo furtivo. Como no
disfrutamos del sufrimiento (incluso si el sufrimiento no es el nuestro), el cerebro alivia
nuestro dolor desconectándonos de la otra persona. Como explicó Daniel Goleman en
un artículo para Fast Company, “[Esta] es una receta para la indiferencia en lugar de la
bondad”.14 Pero hay una solución útil.

Los científicos de los Institutos Max Planck descubrieron que combinar ejercicios
de empatía e imaginación con una meditación que mejora la compasión en realidad
cambia los circuitos neuronales activados por el sufrimiento de otra persona. En lugar
de ignorar el dolor del otro, los circuitos que se encienden son los mismos que se
activan cuando una madre responde a la angustia de su hijo. Esto no sólo
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anula la válvula de cierre incorporada en el cerebro, genera empatía aún más rápido. 15 Y cuando

combinamos la escucha activa con una empatía más profunda, obtenemos la neuroquímica del
bienestar que proviene de la interacción social positiva: dopamina, endorfinas, oxitocina y serotonina;
eso es mucho bienestar.
Esta es la razón por la cual el EQ es un indicador tan consistente de altos logros. Significa que tanto
nuestras acciones como nuestras emociones están alimentando nuestra búsqueda de lo imposible.
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14

El camino más corto hacia Superman

No sería un capítulo sobre aprendizaje si no exploráramos la llamada regla de las diez mil
horas del psicólogo Anders Ericsson. Cuando se trata de máximo rendimiento, sugiere la regla,
el talento es un mito. La formación es la clave.
Y no cualquier tipo de formación.
Para lograr el dominio en un campo determinado, la investigación de Ericsson demostró
que se requieren diez mil horas de “práctica deliberada”.1 La práctica es deliberada porque
cumple tres condiciones: el alumno recibe instrucciones explícitas sobre el mejor método, tiene
acceso a retroalimentación inmediata y resultados de rendimiento y puede repetir tareas iguales
o muy similares. En resumen, los resultados de Ericsson abogan por una especialización
temprana y una repetición extrema.
Estos resultados han producido resultados. Fueron canonizados en The Cambridge
Handbook of Expertise and Expert Performance y popularizados por escritores como Malcolm
Gladwell.2 También engendraron una industria de defensores de la especialización: mamás
tigre, crianza en helicóptero, usted elige. Sin embargo, hay un problema. La especialización
temprana no ha producido nada parecido a la experiencia para la que fue diseñada.

Muy a menudo, con los niños más pequeños, este enfoque les hace abandonar la
impacto es la misma actividad que antes intentaban actividad. 3 Con los adultos, el
dominar. igualmente dañino. En los estudiantes de mayor edad, la especialización extrema
tiende a hacer que las personas sean estrechas de miras y excesivamente confiadas,
esencialmente ciegas a la mayoría de los hechos y demasiado dependientes de los pocos
hechos que sí conocen. Y esto nos lleva a los tres principales desafíos a la regla de las diez mil horas.
El primer desafío lo planteó el propio Ericsson.4 Cuando Malcolm Gladwell publicó Outliers,
que fue el libro que convirtió esta idea en una industria, Ericsson señaló que, si bien había
estudiado experiencia en
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En áreas muy específicas (las diez mil horas provinieron inicialmente de un estudio
de violinistas), y sus hallazgos se han duplicado en otros dominios (el golf, por
ejemplo), definitivamente no se aplicaron en todos los campos. Además, esas diez
mil horas fueron la cuenta promedio de un marcador arbitrario. Gladwell eligió diez
mil horas porque ese era el tiempo promedio que había practicado un violinista de
primer nivel de veinte años. Si hubiera llegado al límite a los dieciocho o veintidós
años, los resultados habrían sido un número muy diferente. 5 En resumen, la mayoría
de las personas tardan mucho más de diez mil horas en lograr el dominio. En
ocasiones, en determinados campos, determinadas personas pueden llegar mucho
más rápido. Pero Ericsson cree que utilizarlo como una métrica estricta de experiencia
no está justificado por sus hallazgos.
El segundo gran desafío surgió de mi libro The Rise of Superman, que examinó
el progreso sin precedentes logrado por los atletas de deportes de acción y aventura
durante las últimas tres décadas. Durante este período, estos atletas lograron más
hazañas imposibles que casi cualquier otro grupo de personas en la historia. Ahora
viene la parte desconcertante: los atletas lograron estos resultados que desafiaron a
la muerte al no seguir la regla de las diez mil horas o, en realidad, ninguna de las
reglas normalmente asociadas con el máximo rendimiento.6
Durante los últimos cincuenta años, cuando los científicos En su atención a la
excelencia y los logros, tres factores han jugado un papel enorme: las madres, los
músicos y los malvaviscos. Esencialmente, estos son los tres caminos tradicionales
hacia el dominio. Las madres reflejan el lado de naturaleza y crianza de esta
ecuación, el hecho indiscutible de que tanto la genética como el entorno de la primera
infancia son cruciales para el aprendizaje y el éxito.7 Músicos es un llamado a los
violinistas que estudió Anders Ericsson para desarrollar su idea de “ practica
deliberada." Finalmente, los malvaviscos son una referencia al legendario experimento
del psicólogo de Stanford Walter Mischel sobre la gratificación retrasada.8 Mischel
descubrió que los niños que podían resistir la tentación en el momento presente (es
decir, comer un malvavisco ahora) con la promesa de una recompensa mayor
(obtener dos malvaviscos) más tarde—fueron mucho más exitosos en la vida.
Y esto es cierto en media docena de medidas diferentes. Más que las calificaciones,
los puntajes de CI, los puntajes del SAT o cualquier otra cosa, la capacidad de
retrasar la gratificación parece ser un indicador constante de logros futuros.
Sin embargo, a pesar de estos hallazgos, muy pocos de los atletas de Rise
tenían alguna de estas ventajas. Los hogares rotos y las malas infancias fueron más
la regla que la excepción, lo que significa que ni la naturaleza ni la educación influyeron.
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En cuanto a diez mil horas de práctica deliberada, tampoco hubo mucho de eso.
Claro, estos atletas pasaron una cantidad considerable de tiempo trabajando en su oficio,
pero casi nada de eso lo dedicaron a la repetición de memoria. La mayor parte del tiempo,
estos atletas actuaron en entornos vivos (las montañas, los océanos) donde el terreno
cambia momento a momento, lo que hace, en muchos casos, que la necesaria repetición
de la práctica deliberada ni siquiera sea posible. Además, muchos de los atletas
involucrados habían abandonado sus carreras deportivas profesionales porque odiaban
realizar los ejercicios repetitivos que sustentan la práctica deliberada. De hecho, los
mismos términos que acuñaron para describirse a sí mismos (free­skiers, free­surfers,
free­riders) fueron una expresión de este rechazo.

Por último, la cuestión de la gratificación retrasada era casi ridícula.

Los deportes de acción tienen que ver con la gratificación instantánea. Estos atletas son
devotos hedonistas de “perseguir el impulso” y de un diccionario completo de términos
similares. Son personas que sin duda se habrían comido el malvavisco de Mischel. Sin
embargo, de alguna manera, a pesar de no seguir ninguna de las reglas tradicionales
para la excelencia, lograron reescribir el libro de reglas sobre las posibilidades humanas.

El tercer y último desafío a la regla de las diez mil horas fue planteado por el autor
David Epstein en su fantástico libro Range: Why Generalists Triumph in a Specialized
World. Esencialmente, Range es un argumento bien construido contra el culto a la
especialización.
En la investigación de Epstein, cuando estudió a los trabajadores de alto rendimiento,
en lugar de una década de práctica deliberada en un solo dominio, encontró lo contrario.
En lugar de elegir un tema y ceñirse a él, los datos muestran que la mayoría de los
empleados con mejor desempeño comienzan sus carreras con un amplio “período de
muestreo”. Este es un momento de descubrimiento, en el que están probando todo tipo
de actividades nuevas, saltando de esto a aquello y viceversa, y a menudo sin mucha
tontería o razón. Así que olvídate de la especialización temprana y de las diez mil horas
para dominarla; Lo que demostró la investigación de Epstein fue que la forma más rápida
de llegar a la cima era zigzaguear.
Entonces, ¿qué está pasando? ¿Diez mil horas son la regla o la excepción?
¿Necesitamos realmente estas décadas de práctica deliberada? ¿O podría haber una
manera más fácil? ¿O un camino más corto?
La respuesta es sí y no y mucho más.

CALIDAD DEL PARTIDO

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Es útil comenzar con el descubrimiento de Epstein: el camino en zigzag hacia el máximo

rendimiento. ¿Por qué la ruta más rápida es la más tortuosa? Todo se reduce a “calidad de
coincidencia”, que es el término que usan los economistas para describir una coincidencia muy
estrecha entre las habilidades, los intereses y el trabajo que se realiza. Cuando Shane McConkey
dice: "Me encanta lo que hago", es una expresión de calidad de partido.
Las personas con mejor desempeño, según muestra la investigación, tienden a comenzar
sus carreras con un período de muestreo amplio porque están buscando la combinación perfecta.
Desde fuera, este período parece exactamente lo contrario de la especialización temprana. En
general, parece una tontería. Vaya, los dinosaurios son lo más genial del universo. Vaya, los
cómics son mejores que los dinosaurios.
Vaya, el tenis es incluso mejor que los cómics. Pero una vez que los trabajadores de alto
rendimiento consiguen ese ajuste adecuado (es decir, aprenden a amar lo que hacen), el
resultado es un gran impulso.
En docenas de estudios, la calidad de las coincidencias se correlaciona directamente con
tasas de aprendizaje más altas, lo que la convierte en uno de los mejores predictores del
rendimiento máximo sostenido. O, como dice Epstein: “Cuando te pones en forma, parece
coraje”. 9 Y la combinación de aprendizaje acelerado y coraje mejorado funciona como interés
compuesto, razón por la cual, como predictor del éxito a largo plazo, el ajuste se vuelve resulta
ser un indicador mucho mejor que la especialización temprana.
En educación, por ejemplo, los programas de especialización temprana como Head Start
producen un “efecto de desvanecimiento” significativo, donde los niños se aburren y terminan
abandonando la actividad por completo, dándoles una ventaja que les llevará exactamente a
ninguna parte.10 En los negocios, vemos algo similares y algo más. En cuanto a los ingresos,
aunque los primeros especialistas obtienen una ventaja temprana, esto no dura. Después de
unos seis años en la fuerza laboral, aquellos que comenzaron sus carreras con períodos de
muestreo más amplios tienden a atrapar a esos primeros especialistas y luego dejarlos en el
polvo. Y debido a que carecen de calidad, los especialistas que inician su carrera tienden a
agotarse y cambiar de campo. De hecho, si su interés es el poder ejecutivo, en lugar de la
capacitación especializada en un solo trabajo, el número de trabajos diferentes realizados en un
campo determinado sigue siendo uno de los mejores predictores del éxito del CEO.11 Y es por
todas estas
razones que “la calidad iguala ”ha sido incorporado en este libro. El ejercicio de la pasión
es simplemente un largo período de muestreo que enfatiza el aprendizaje mediante la práctica.
Y, si lo que le interesa es la calidad del partido, el “hacer” es clave. La prueba y el error son la
vía rápida hacia el autoconocimiento. Aprendemos lo que nos gusta y en qué somos buenos a
través de la experimentación práctica. La investigación muestra consistentemente que no
podemos predecir
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nuestros gustos o nuestras fortalezas de antemano. “Actúa primero, piensa después”, es lo que dice
la ciencia. Esta es también la razón por la que, en la última sección, para identificar nuestras
fortalezas, confiamos en nuestra historia en lugar de apoyarnos en cualquiera de los diagnósticos principales.
La vida, al parecer, se revela mejor en los vivos.
Desde una perspectiva general, la calidad del emparejamiento es una señal de que nuestros
cinco motivadores intrínsecos fundamentales (curiosidad, pasión, propósito, dominio y autonomía)
están adecuadamente agrupados. Los motivadores alineados aumentan significativamente la
atención, que es siempre la base del aprendizaje.
Todo se reduce a la energía.
Cuando asistimos, elegimos cómo gastar nuestra energía.
Estamos trasladando recursos neuronales limitados hacia una única fuente, filtrando el mundo al
servicio de una pregunta. La atención es una consulta: ¿Eres importante? Si la respuesta es sí, si
aquello a lo que estás prestando atención merece la energía, el resultado automático es el
aprendizaje. Así es como funciona el sistema y, con la calidad de los partidos, conseguimos que el
sistema funcione para nosotros.

MÁS FLUJO

Si realmente quieres entender cómo esos atletas de deportes de acción temprana lograron más
hazañas imposibles que casi cualquier otro grupo de personas en la historia, si bien esa respuesta
podría comenzar con la calidad del partido, definitivamente termina con la fluidez.

Y la razón ya debería resultarnos familiar: la neuroquímica.

Si desea acelerar el progreso en el camino hacia el dominio, debe aprender a amplificar el
aprendizaje y la memoria. Una breve descripción de cómo funcionan estos procesos en el cerebro:
cuantos más neuroquímicos aparezcan durante una experiencia, mayores serán las posibilidades de
que la experiencia pase de un almacenamiento a corto plazo a un almacenamiento a largo plazo.
Ése es otro trabajo que realizan los neuroquímicos: etiquetan las experiencias como: "Importante,
guárdela para más tarde".
En el flujo, cuatro o cinco o tal vez seis de los neuroquímicos más potentes que el cerebro puede
producir inundan nuestro sistema. Son muchos "Importantes, guárdelos para más tarde". El resultado
es un aumento significativo en el aprendizaje y la memoria. En experimentos realizados por
investigadores de Advanced Brain Monitoring junto con el Departamento de Defensa de EE. UU., se
hizo que tiradores y mujeres novatos entraran en flujo y luego se entrenaran hasta el nivel experto.
Hicieron esto con tiradores de pistolas, tiradores de rifles y arqueros. En cada caso, a los estudiantes
les llevó un 50 por ciento menos de tiempo de lo normal convertirse en expertos.
12 Entonces esos
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¿Diez mil horas legendarias para dominarlo? Lo que muestra la investigación es que el flujo puede
reducir esa cifra a la mitad.
Esto explica cómo los atletas de deportes de acción y aventura en Rise superaron los límites
del desempeño humano tan rápido y tan lejos. Hicieron lo que les encantaba hacer, una combinación
perfecta, y lo hicieron de una manera que generó una gran fluidez. El estado de flujo y su impacto en
el aprendizaje fue lo que permitió a estos atletas acortar el camino hacia la maestría. Es un círculo
virtuoso y otra razón más por la que el camino hacia lo imposible es más corto de lo que muchos
creen.

Cuando la recompensa es el flujo, el aprendizaje pasa de ser algo que se hace conscientemente,
con energía y esfuerzo, a algo que se hace automáticamente, por costumbre y alegría. Es el hábito
de la ferocidad aplicado al aprendizaje. Si podemos automatizar todo este instinto, desde la primera
chispa de curiosidad que enciende la aventura hasta la oleada de dominio que es su conclusión
interminable, entonces estaremos alimentando constantemente nuestra pasión y propósito. Esto es
lo que nos permite jugar el juego infinito. Si sigues aprendiendo, sigues jugando. Y si sigues jugando
durante años, un día te darás cuenta de que lo que está en juego no sólo supera tus expectativas,
sino también tu imaginación, que es, después de todo, una de las razones por las que lo llaman el
“juego infinito”.
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Parte III

Creatividad

No consumo drogas. Yo soy drogas.

—SALVADOR DALÍ1
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15

La ventaja creativa

Si su interés es lograr grandes logros, la creatividad importa: ese es el lugar para

comenzar.
En 2002, la Asociación para el Aprendizaje del Siglo XXI, una coalición educativa
sin fines de lucro que incluía a todos, desde ejecutivos de Apple, Cisco y Microsoft
hasta expertos de la Asociación Nacional de Educación y el Departamento de
Educación de EE. UU., se encargó de determinar qué habilidades necesitan nuestros
niños. prosperar en el siglo XXI. La antigua respuesta, por supuesto, eran las tres R:
lectura, escritura y aritmética.1 ¿La nueva respuesta? Las cuatro C: creatividad,
pensamiento crítico, colaboración y cooperación.

Vemos resultados similares en los negocios. En 2010, los investigadores de IBM

decidieron que querían comprender mejor las habilidades necesarias para dirigir una
empresa. Para obtener su respuesta, preguntaron a más de mil quinientos líderes
corporativos en sesenta países diferentes y treinta y tres industrias diferentes sobre la
cualidad más importante de un CEO.2 Una vez más, la creatividad ocupó el primer lugar.
Quizás los mejores datos provienen de State of Create de Adobe, una encuesta
exhaustiva realizada en 2016 entre más de cinco mil adultos en Estados Unidos, Reino
Unido, Japón, Alemania y Francia.3 En lugar de centrarse en una sola industria, Adobe
formuló una pregunta más general. : ¿Qué importancia tiene la creatividad para la
sociedad?
Bastante crítico es lo que descubrieron.
En todos los ámbitos, Adobe descubrió que los creativos están significativamente
más satisfechos, motivados y exitosos que los no creativos. En promedio, ganan un 13
por ciento más que los no creativos. Mientras tanto, las empresas que invierten en
creatividad superan a sus rivales en crecimiento de ingresos, participación de mercado,
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liderazgo competitivo y satisfacción del cliente, es decir, casi todas las categorías críticas. Y
cuando se trata de calidad de vida, los creativos informan ser un asombroso 34 por ciento
más felices que los no creativos. Entre muchas otras cosas, esto definitivamente debería
hacernos repensar cómo afrontamos la depresión.
Finalmente, cuando se trata de acechar lo imposible, la creatividad juega un papel aún
más importante. Cuando perseguimos grandes sueños, rara vez existe una línea recta entre
dónde estamos ahora y hacia dónde queremos ir. El hecho es que cuanto más grande es el
sueño, menos visible es el camino. Es decir, en el juego infinito del máximo rendimiento, la
motivación te mete en el juego, el aprendizaje te permite seguir jugando, pero la creatividad
es la forma de dirigirte.
Lo que nos lleva a nuestra siguiente pregunta: ¿Qué diablos es la creatividad?

CREATIVIDAD DECODIFICADA: PRIMERA PARTE

Los científicos han estado tratando de responder esta pregunta durante bastante tiempo,
principalmente porque les tomó bastante tiempo darse cuenta de que era siquiera una
pregunta. Muchas culturas antiguas, incluidas la griega, la india y la china, carecían de una
palabra para esta habilidad en particular. Pensaban que la creatividad era un “descubrimiento”,
porque las ideas procedían de los dioses y simplemente eran “descubiertas” por los mortales.4

Esto cambió durante el Renacimiento, cuando las ideas otorgadas por lo divino se
convirtieron en ideas encendidas en las mentes de grandes personas. Durante el siglo XVIII,
le pusimos un nombre a este “encendido de ideas”, desarrollando el concepto de imaginación
o “el proceso de traer a la mente cosas sin ninguna intervención de nuestros sentidos”.
Luego, a principios del siglo XX, el erudito francés Henri Poincaré amplió ese concepto hasta
convertirlo en un proceso.

Fascinado por cómo su mente resolvía problemas matemáticos difíciles, Poincaré se

dio cuenta de que las ideas no surgían de la nada. Más bien, siguieron un ciclo confiable de
cinco etapas.5 Unos años más tarde, Graham Wallas, profesor de la Escuela de Economía
de Londres, analizó más detenidamente el ciclo de Poincaré. Decidió que dos de las etapas
podían condensarse en una y publicó los resultados en su libro clásico El arte del
pensamiento.6
El ciclo, según Wallas y Poincaré, comienza con un período de preparación. Aquí se
identifica un problema y la mente comienza a explorar sus dimensiones. Esto conduce a la
segunda etapa, la incubación, donde el problema
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pasa de la mente consciente a la mente inconsciente y el sistema de reconocimiento de

patrones comienza a analizar el problema. El tercer paso es la iluminación, donde una idea
regresa a la conciencia, a menudo a través de la experiencia que llamamos "insight". El ciclo
se cierra con un período de verificación, donde esta nueva idea se revisa, prueba y aplica
conscientemente a problemas del mundo real.

En 1927, el filósofo Alfred North Whitehead le dio a este ciclo un nombre: “Creatividad”7,
que se convirtió en una palabra familiar en 1948, cuando el ejecutivo de publicidad Alex
Osborn publicó su bestseller nacional, Your 8. El cambio científico comenzó dos años más
Poder creativo. tarde, cuando el psicólogo JP Guilford pronunció su discurso presidencial
ante la Asociación Estadounidense de Psicología y señaló que los investigadores habían
ignorado por completo una idea (la creatividad) que ahora, gracias a Osborn, estaba muy
extendida en la cultura.9 Luego se propuso cambiar ese hecho.

Antes de este trabajo, Guilford había ayudado a ser pionero en el campo de las pruebas
de inteligencia (CI). En el camino, había notado que ciertas personas (creativas) a menudo
obtenían puntuaciones más bajas en las pruebas de coeficiente intelectual, no porque no
pudieran resolver los problemas de sus pruebas, sino más bien porque su enfoque de esos
problemas generaba múltiples soluciones.
Guilford acuñó un término para este proceso: "pensamiento divergente". Es un enfoque
antisistemático para la resolución de problemas, abierto, definitivamente no lógico, y ese era
el problema. Las pruebas de coeficiente intelectual habían sido diseñadas para medir su
opuesto, el pensamiento convergente, donde convergemos en una idea, avanzando por
pasos lógicos, reduciendo nuestras posibilidades a medida que avanzamos. Sin embargo,
Guilford también se dio cuenta de que el pensamiento divergente no era del todo libre. Tenía
cuatro características principales:

Fluidez: la capacidad de producir una gran cantidad de ideas en un corto período de tiempo.

Flexibilidad: la capacidad de abordar un problema desde múltiples ángulos.

Originalidad: capacidad de producir ideas novedosas.

Elaboración: la capacidad de organizar esas ideas y ejecutarlas.10

Estas características supusieron un gran avance. Hicieron de la creatividad (una idea

tan extraña que los antiguos griegos ni siquiera tenían una palabra para describirla) en una
cualidad mensurable. Podrías poner gente en un laboratorio y darles
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Déles problemas para resolver y cuente cuántas ideas produjeron. Se podían comparar y contrastar
sus respuestas, ver qué nociones aparecían por todas partes y cuáles eran sorprendentemente
originales. Este trabajo nos brindó tanto una herramienta de medición como los rudimentos de lo que
desde entonces se ha convertido en la definición aceptada de creatividad: "el proceso de desarrollar

ideas originales que tienen valor".

En la década de 1960 surgieron más avances en este proceso. La investigación en pacientes

con cerebro dividido (personas cuyo cuerpo calloso había sido cortado en un intento de tratar la
epilepsia grave) reveló diferencias funcionales en los hemisferios. El lenguaje y la lógica parecían vivir
en la izquierda; el derecho era simbólico y espacial.11 Era la última pieza del rompecabezas. Teníamos
nuestra respuesta: la creatividad es un proceso. El ciclo de cuatro etapas de Poincaré, que se basa
en las cuatro características del pensamiento divergente de Guilford, son, a su vez, capacidades
alojadas en el lado derecho del cerebro.

La creatividad decodificada, al menos por un tiempo.

Desafortunadamente, como hemos descubierto desde entonces, casi ninguna parte de esta
historia es cierta. O no exactamente. Y esto nos deja en un lugar peculiar. La investigación nos dice
que la creatividad es fundamental para lograr altos logros y un alto desempeño, pero no puede
decirnos qué es realmente la creatividad.
Más o menos cuando los neurocientíficos aparecieron en nuestra fiesta.

CREATIVIDAD DECODIFICADA: SEGUNDA PARTE

Una cosa que los neurocientíficos han aprendido desde entonces: la creatividad no es una sola cosa.
Por eso esos viejos mitos ya no se mantienen.
El ciclo de creatividad de Poincaré, por ejemplo, es a menudo la forma en que funcionan las
cosas, pero no siempre. A veces te saltas pasos; frecuentemente comprimes escalas de tiempo.
Mientras tanto, las cuatro características del pensamiento divergente de Guilford se han mantenido,
pero han sido subdivididas, reetiquetadas y reorganizadas sin cesar. Y la idea de que el lado derecho
del cerebro es creativo y el izquierdo lógico no se acerca. Se necesita todo el cerebro para ser creativo
y no hay datos que demuestren que no se puede ser creativamente lógico o lógicamente creativo.12

Esto no significa que no estemos en ninguna parte. En realidad, gracias a los continuos avances
en la tecnología de imágenes cerebrales, hemos avanzado más que nunca.
Pero antes de analizar lo que hemos aprendido, comencemos con una pregunta más básica: ¿qué
hace el cerebro?
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Los cerebros convierten la información en acción. Recopilan información, tanto a través de

los sentidos como de nuestros propios procesos internos (es decir, pensamientos y sentimientos),
y luego la convierten en acción a través de los músculos, preferiblemente con la mayor eficiencia
energética posible. Esto también explica un poco sobre la estructura básica del cerebro.
La información de nuestros sentidos y esas fuentes internas representa el flujo de entrada del
cerebro, mientras que las acciones motoras representan el flujo de salida. La mayoría de los
animales tienen opciones limitadas de acción porque tienen cerebros pequeños.
Es un problema inmobiliario. Simplemente no hay suficiente espacio neurológico entre las entradas
sensoriales y las salidas motoras, por lo que el circuito es extremadamente estrecho.
Por eso utilizamos términos como "instinto" o "comportamiento reflexivo". Es por eso que las
cebras en África hoy en día se comportan de manera muy parecida a como se han comportado
siempre las cebras en
África.13 Pero definitivamente no ocurre lo mismo con los humanos.
¿Por qué? Porque el cerebro de los humanos es diferente. Nuestra corteza cerebral creció
mucho más que en la mayoría de los animales. Esto nos da una doble ventaja.
En primer lugar, este espacio adicional pone distancia entre las entradas sensoriales y las salidas
motoras. Ese espacio cerebral adicional significa que no siempre tenemos que funcionar con el
piloto automático. Tenemos opciones. Podemos tomar decisiones. Podemos usar esta parte
superior del cerebro para reprimir nuestro comportamiento instintivo, recopilar más datos,
considerar posibilidades, elegir actuar, elegir esperar, elegir bailar el fandango. En resumen,
podemos elegir entre una variedad mucho más amplia de planes de acción.

En segundo lugar, la porción delantera de la corteza, nuestra corteza prefrontal, puede

ejecutar simulaciones.14 Esta parte del cerebro nos permite viajar en el tiempo y experimentar
con otros futuros y pasados posibles. Puede preguntar: ¿Y si?
¿Qué podría ser? ¿Lo que pudo ser?
La creatividad, entonces, desde la perspectiva de la estructura cerebral, siempre se trata de
opciones. Ésa es una de las razones por las que ha resultado tan obstinadamente difícil de
entender. Es una habilidad invisible escondida dentro de nuestra habilidad más antigua: la
exploración y ejecución de planes de acción. Si nuestras exploraciones producen los mismos
viejos planes de acción, estamos siendo instintivos (también conocidos como eficientes) pero no
creativos. Si estamos produciendo planes de acción completamente novedosos, somos creativos
pero quizás no eficientes. Pero si estamos produciendo planes de acción novedosos que también
son eficientes (también conocidos como útiles y valiosos), hemos llegado a la definición psicológica
ahora estándar de creatividad: "La producción de ideas novedosas que tienen valor", pero sobre
una base neurológica más sólida. .15
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Aún mejor, hemos obtenido información sobre cómo el cerebro produce estas
valiosas ideas. En términos simples, hemos aprendido que la creatividad es siempre
un proceso recombinatorio. Es lo que sucede cuando el cerebro capta fragmentos de
datos novedosos, los combina con información más antigua y utiliza los resultados
para producir algo sorprendentemente nuevo. También hemos descubierto que este
proceso recombinatorio normalmente requiere la interacción de tres redes neuronales
superpuestas: atención, imaginación y prominencia.16 Y si podemos entender cómo
funcionan estas tres redes, podemos empezar a pensar en aumentar sus efectos, lo
que significa podemos empezar a entrenar la creatividad, que es, después de todo,
el punto.

LA RED DE ATENCIÓN

Si la creatividad comienza cuando el cerebro absorbe información nueva, entonces

¿qué necesitamos para absorber esa información? La respuesta es atención. Como
explicó el psicólogo William James: “Millones de artículos... . . están presentes [ed] a
mis sentidos que nunca entran adecuadamente en mi experiencia. ¿Por qué?
Porque no tienen ningún interés para mí. Mi experiencia es la que acepto atender.
Sólo aquellos elementos que noto dan forma a mi mente; sin un interés selectivo, la
experiencia es un caos total.”17
El sistema de atención ejecutiva gobierna el proceso de “interés selectivo” de
James, o lo que a veces se llama “atención destacada”.18 Esta es la red a la que
recurrir para una concentración intensa, para el enfoque láser que nos permite tomar
decisiones. Podemos elegir en qué centrarnos y qué ignorar. Cuando escribes un
ensayo, escuchas una conferencia o pateas una pelota, esta red mantiene tu mente
enfocada.
Neurobiológicamente, esta red comprende la corteza prefrontal dorsolateral, la
corteza orbitofrontal, la corteza cingulada anterior, la corteza parietal y el núcleo
subtalámico. Si bien estos nombres pueden no significar nada para usted, si
agregamos sus funciones, comienza a surgir una imagen más clara.19 La
historia comienza en el núcleo subtalámico.
La información llega a través de los sentidos y se dirige (a través del tálamo) a
este lugar. Aquí, las neuronas tienen dos funciones principales. Primero, ayudan a
regular comportamientos instintivos. En segundo lugar, esta área también proporciona
el “foco” de atención, sólo que no de la forma que uno sospecha.
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En lugar de resaltar aquello a lo que desea prestar atención, el núcleo subtalámico atenúa
todo lo demás, eliminando esencialmente todas las posibles distracciones. Imagínese un centenar
de bailarines apiñados en un escenario bien iluminado. En esta situación, es difícil saber dónde
concentrarse. Pero apaga completamente las luces del escenario, coloca un foco en un solo
bailarín y el problema está resuelto. La atención ahora no tiene más remedio que permanecer fija
en el objetivo. Así es exactamente como funciona el núcleo subtalámico.

Desde allí, los datos van tanto a la corteza cingulada anterior como a la corteza parietal. El
cingulado anterior se encarga de la corrección de errores. Si la información entrante no coincide
con una predicción que el cerebro ya ha hecho, esta es la parte del cerebro que se da cuenta. Por
ejemplo, digamos que estás alcanzando el pomo de una puerta. Crees que la puerta está abierta,
pero en realidad no es así. En el momento en que su mano encuentra resistencia (la perilla no
gira), esta parte del cerebro se enciende. Significa que su realidad no coincide con su predicción
y es posible que desee hacer otros planes, posiblemente más creativos, para salir de esa
habitación.

Cuando se trata de atención ejecutiva, el lóbulo parietal tiene tres funciones. Ayuda a que
nuestros ojos permanezcan fijos en el objetivo, permite que las metas se integren con la atención
y, para ayudarnos a alcanzar esas metas, permite ejecutar nuevos planes de acción. En otras
palabras, si tienes la intención de salir de la fiesta y alcanzar el pomo de la puerta y un amigo te
llama, esta es la parte del cerebro que mantiene tus ojos fijos en el pomo y tu mano buscándolo.
Esta es también la parte del cerebro que te ayuda a desviarte del comportamiento normal, es
decir, en lugar de hacer lo que siempre haces (es decir, quedarte a tomar otra cerveza), esta vez
ignoras a tu amigo y te diriges a casa. Y mañana por la mañana, cuando te despiertes sin resaca,
podrás agradecerle a tu lóbulo parietal.

Desde allí, la información se dispara hasta la corteza prefrontal dorsolateral y la corteza

orbitofrontal. Los tomaremos uno a la vez.
La corteza prefrontal dorsolateral es donde vive nuestra memoria de trabajo.
Se trata de un estacionamiento de información a corto plazo para el cerebro, que almacena
temporalmente un poco de datos mientras recopilamos información adicional y consideramos qué hacer.
próximo.

Mientras tanto, la corteza orbitofrontal nos ayuda a tomar decisiones, principalmente mediante
la evaluación de riesgos y la cognición social. Como se mencionó, si está tratando de resolver un
problema difícil usted mismo, bueno, eso podría ser arriesgado. Pero si tienes un grupo de amigos
que te ayudan a resolver ese problema, ahora es el momento.
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no tan peligroso. Esta es la parte del cerebro que ayuda a realizar ese cálculo social.
También es una parte que inhibe el comportamiento instintivo y nos permite tomar
decisiones más creativas.
Por supuesto, la atención ejecutiva implica mucho más que estas cinco regiones
y estas cinco regiones desempeñan muchas otras funciones además de las
exploradas. Sin embargo, a pesar de estar demasiado simplificado, ahora entendemos
un poco más cómo están conectadas las redes neuronales y cómo esta red en
particular proporciona la atención necesaria para la creatividad.

LA RED DE LA IMAGINACIÓN

La red de imaginación (para tomar prestado el apodo del psicólogo Scott Barry
Kaufman) o, más formalmente, la red de modo predeterminado, tiene que ver con el
pensamiento espontáneo.20 Este sistema está activo cuando estamos despiertos
pero no enfocados en nada en particular, lo que las investigaciones muestran que es
alrededor del 30 por ciento del tiempo. Cuando se enciende, es el cerebro en modo
de ensueño, simulando realidades alternativas y probando posibilidades creativas.21
Neurobiológicamente, este sistema incluye la corteza prefrontal medial, el lóbulo
temporal medial, el precuneus y la corteza cingulada posterior.22 Y una vez más, si
combinamos estructura con función, podemos empezar a ver cómo estas partes
trabajan juntas para lograr la mayor todo lo que se conoce como creatividad.

La corteza prefrontal medial trata sobre la teoría de la mente, o nuestra capacidad

de pensar en lo que otros están pensando y la autoexpresión creativa.23 Si le estás
contando un chiste a un amigo y de repente tu amigo comienza a llorar, la corteza
prefrontal medial nota el llanto. También te dice que dejes de contar el chiste y
empieces a consolar a tu amigo.
El lóbulo temporal medial es una estructura de memoria, al igual que el precuneus,
aunque esta última área participa principalmente en la recuperación de recuerdos
personales. En conjunto, en nuestro ejemplo anterior, una vez que tomas la decisión
creativa de desviarte del chiste y comenzar a consolar a tu amigo, estas dos
estructuras te ayudan a buscar en los bancos de datos momentos anteriores en los
que los chistes salieron mal y los amigos comenzaron a llorar. Su objetivo es encontrar
otra información que pueda ayudarte a decidir exactamente cómo consolar a tu amigo.
El precuneus lleva esto un paso más. Más allá de la memoria, esta área se ocupa
de la autoconciencia, la simulación mental relacionada con uno mismo y el azar.
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generación de pensamiento. Si estás contando ese chiste pero de repente te imaginas

en un parque de diversiones, gritando en una montaña rusa y sintiéndote avergonzado
frente a tu cita, bueno, échale la culpa a tu precuneus.
Finalmente, la corteza cingulada posterior nos permite integrar varios pensamientos
internos en conjuntos más coherentes, esencialmente reuniendo todos los datos
generados por estas otras áreas del cerebro en una sola idea.
Sin embargo, estas áreas del cerebro no cuentan la historia completa.
Al comienzo de este desglose, nuestro objetivo declarado era descubrir cómo estas
redes trabajan juntas para producir ideas novedosas que sean útiles. Y aquí está el
problema. En circunstancias normales, estas redes no funcionan juntas.

La red de modo predeterminado y la red de atención ejecutiva operan en oposición.

Normalmente, la activación de uno provoca la desactivación del otro. Pero este no es el
caso de los creativos, quienes pueden mantener ambos sistemas activos a la vez y
alternar entre ellos con mucha más fluidez que la mayoría.

Esto significa que, volviendo a todos nuestros ejemplos, los creativos pueden
empezar a contarle un chiste a un amigo, lo que requiere atención destacada. Entonces
pueden notar que el amigo ha comenzado a llorar, lo cual es una señal novedosa que
debería servir para reforzar esa atención. Sin embargo, en cambio, los creativos
recordarán el momento en que chillaron en la montaña rusa, que es una señal generada
por la red en modo predeterminado. Los no creativos nunca se darían cuenta y, en
cambio, mantendrían su atención en el amigo que llora. Pero los creativos pueden
centrar su atención en esta señal interna y permanecer allí el tiempo suficiente para
recordar ese sentimiento de vergüenza. De repente, la corteza cingulada posterior lo
une todo. Se dan cuenta de que su amigo está llorando porque están avergonzados y,
en lugar de consolarlos, deberían disculparse por ese chiste insultante.

Esta información también nos da una idea del trabajo por delante. Cuando
entrenamos al cerebro para que sea más creativo, parte de lo que entrenamos es esta
capacidad de coactivación de redes.
¿Por qué?

Cuando ambas redes se coactivan, podemos realizar las tres B: doblar, romper y
mezclar.24 Estas son las habilidades subyacentes a la creatividad, que nos permiten
doblar lo que vemos, separar lo que sentimos y combinarlo todo. volver a estar juntos
de una manera completamente nueva. Pero hay una parte más en esta historia,
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que es la red que realmente controla todo el espectáculo, la que nos permite
alternar entre estas otras dos redes.

LA RED DE SALENCIA

La prominencia, como término, se refiere a la notoriedad.25

Los objetos tienen prominencia
física debido a su color o intensidad, como cuando un Corvette rojo brillante llama
tu atención. Los objetos también pueden tener importancia emocional o personal,
como cuando ese brillante Corvette te recuerda el viejo auto de tu abuelo. La red
de prominencia, entonces, es la parte del cerebro que nota esta notabilidad.
26

Esta red funciona como un filtro de información gigante, monitorea los datos
entrantes y los etiqueta como importantes o irrelevantes. Y monitorea tanto el
mundo externo como nuestro mundo interno, lo cual es parte de la razón por la cual
la red de prominencia es tan crítica para la creatividad.
Nuestro mundo interno es turbio. Las señales no siempre son claras. Los
pensamientos y emociones que surgen son generalmente sutiles y a menudo están
en conflicto con aportes del mundo externo que llaman más la atención. La red de
prominencia es lo que le alerta sobre el hecho de que la idea que acaba de surgir
es buena y merece su atención.
Más importante aún, para brindar esa atención, la red de prominencia es lo que
controla nuestra capacidad de alternar entre la red del modo predeterminado y la
red de atención ejecutiva. Es el interruptor maestro, lo que lo convierte en la puerta
de entrada a una mayor creatividad.
Para comprender cómo funciona la red de prominencia, necesitamos analizar
algunas regiones cerebrales más, comenzando con la ínsula anterior y la corteza
cingulada anterior dorsal. Los tomaremos uno a la vez.
La ínsula juega un papel importante en la autoconciencia. Toma señales de su
cuerpo, incluyendo todo, desde su nivel de energía hasta su estado emocional, las
combina con características clave del entorno y luego utiliza los resultados más
importantes para tomar decisiones. Digamos que estás subiendo una escalera y el
siguiente escalón parece flojo. La ínsula es la parte del cerebro que inicia el proceso
de convertir ese sentimiento en la decisión de no subir esa escalera.

La corteza cingulada anterior dorsal es la mitad superior de la corteza cingulada

anterior. Esta es la región responsable de la corrección de errores, la que se ilumina
cuando la puerta, que se suponía que estaba abierta, en realidad está abierta.
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bloqueado. La parte superior se ocupa de los errores cognitivos y la parte inferior se ocupa
de los errores emocionales. En total, cuando notaste la sensación de ese escalón suelto de
la escalera, la ínsula usó esa holgura para llamar tu atención, mientras que el cingulado
anterior convirtió esa prominencia en una señal de error: no des ese paso, algo se tambalea
en Dinamarca.
Finalmente, si bien la ínsula y la corteza cingulada anterior se consideran los puntos de
anclaje de la red de prominencia, igualmente críticos son un trío adicional de estructuras: la
amígdala, el cuerpo estriado ventral y el área tegmental ventral.
La amígdala se ocupa de la detección de amenazas. Es la parte del cerebro que nota todo lo
nuevo y novedoso, aunque es especialmente sensible a los peligros nuevos y novedosos.
Mientras tanto, el cuerpo estriado ventral y el área tegmental ventral participan en la
motivación y las recompensas. Estas regiones impulsan el comportamiento, lo refuerzan y,
en general, proporcionan una gran cantidad de neuroquímicos que nos hacen sentir bien
para realizar estas tareas.
En el cerebro de los creativos, todas estas áreas funcionan de manera diferente que en
otras personas.27 Todo se reduce a la “supresión de repetición”, que es la supresión
automática de estímulos familiares. Cuando te mudaste a San Francisco y viste por primera
vez las curvas y vueltas de Lombard Street, tu cerebro produjo una gran respuesta. Pero esa
respuesta se hizo más pequeña la segunda vez que viste esos giros, y aún más pequeña la
tercera vez. En el cuarto, apenas hubo reacción alguna. Es entonces cuando Lombard Street
se convierte en otra mancha borrosa en el fondo mientras caminas hacia la tienda de la
esquina, y esto es la supresión de la repetición.

Pero los cerebros creativos no tienen esta tendencia. Su reflejo de supresión de

repeticiones no funciona.28 Lo que esto se traduce en el mundo real es la capacidad de notar
lo nuevo en lo viejo.
¿Qué significa todo esto?
Es decir, si tu interés es entrenar la creatividad, entonces necesitas entrenar las tres
redes: prominencia, modo predeterminado y atención ejecutiva.
“Para una creatividad óptima”, como escribió en el Atlantic Scott Barry Kaufman, psicólogo y
experto en creatividad de la Universidad de Columbia , “es necesario que múltiples redes
cerebrales funcionen a toda máquina, listas de manera flexible para conectarse y
desconectarse dependiendo de la etapa de la creatividad”. proceso.”29
Entonces, ¿cómo hacer que esas redes funcionen a toda máquina? Eso es exactamente
hacia dónde nos dirigimos a continuación.
Machine Translated by Google

dieciséis

Hackear la creatividad

El término “hacking” tiene mala fama. Proviene de la codificación y se refiere a alguien que intenta
obtener control sobre un sistema informático, generalmente con fines nefastos. Luego, la palabra
se transformó un poco, convirtiéndose en una abreviatura de la cultura pop para una “solución
rápida” o un “atajo”. Ninguna de esas definiciones se aplica aquí. En primer lugar, el sistema
sobre el que intentamos controlar es nuestra propia neurobiología. En segundo lugar, cuando se
trata de lograr un rendimiento máximo sostenido, no existen atajos.

En cambio, cuando uso un término como "piratear" para describir un enfoque hacia el
máximo rendimiento, lo que realmente estoy diciendo es "descubrir cómo hacer que su
neurobiología trabaje a su favor y no en su contra ". Este ha sido nuestro enfoque hacia los
grandes logros desde que comenzamos este libro, y es una vez más nuestro enfoque aquí,
cuando dirigimos nuestra atención a las formas de aumentar la creatividad.

Siete formas, para ser exactos.

Durante el resto de este capítulo, tomaremos toda la ciencia que acabamos de aprender y
la aplicaremos al problema de la creatividad. Identificaremos siete estrategias para aumentar
nuestra capacidad de producir ideas novedosas y útiles, exploraremos cómo funcionan estas
tácticas en el cerebro y veremos cómo podemos aplicarlas en nuestras vidas.

UNO: HAZTE AMIGO DE TU ACC

Cuando los investigadores hablan de creatividad, uno de los temas de conversación más
frecuentes sobre el fenómeno se conoce como insight. Esta es la experiencia de comprensión
repentina, ese momento, ajá, en el que captamos un chiste, resolvemos un
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resolver un rompecabezas o resolver una situación ambigua. Sin embargo, aunque durante mucho tiempo se
reconoció que el conocimiento era fundamental para el misterio de la creatividad, durante gran parte del siglo XX
el insight fue una caja negra.

Esto cambió a principios del siglo XXI, cuando el neurocientífico de la Universidad

Northwestern, Mark Beeman, y el psicólogo cognitivo de la Universidad de Drexel, John
Kounios, encontraron una manera de arrojar algo de luz sobre el tema.1 Beeman y Kounios
plantearon a las personas una serie de problemas de asociación remota, también conocidos
como problemas de asociación remota. problemas de percepción: luego utilizaron EEG y fMRI
para monitorear los cerebros de los sujetos mientras intentaban resolverlos.
Los problemas de asociación remota son acertijos de palabras. A los sujetos se les dan
tres palabras (pino/cangrejo/salsa) y un objetivo: encontrar una cuarta palabra que complemente
cada una. En este caso, la respuesta es “manzana”, como en: piña, manzana silvestre y puré
de manzana. Algunas personas resuelven este problema de forma lógica, simplemente
probando una palabra tras otra. Otros llegan a ella a través del insight, lo que significa que la
respuesta correcta simplemente les viene a la mente. Un puñado de personas combinan ambas
estrategias.
Lo que Beeman y Kounios descubrieron fue un cambio notable en la función cerebral.
Justo antes de que las personas vieran un problema que eventualmente resolverían con
conocimiento, había una mayor actividad en la corteza cingulada anterior o ACC. Como ya
hemos visto, el ACC desempeña un papel tanto en la prominencia como en la atención ejecutiva
y es la parte que maneja la corrección de errores mediante la detección de señales conflictivas
en el cerebro. "Esto incluye estrategias alternativas para resolver un problema", explica Kounios.
“El cerebro no puede utilizar dos estrategias diferentes al mismo tiempo. Algunos están
fuertemente activados porque son los más obvios. Y algunos son débiles y sólo remotamente
asociados con el problema: pensamientos extraños, ideas improbables. Estas ideas son las
creativas. Cuando se activa el ACC, puede detectar estas ideas no obvias y débilmente
activadas y enviarle señales al cerebro para que preste atención a ellas. Ese es un momento
ajá”.

Lo que Beeman y Kounios descubrieron es que el ACC se ilumina cuando consideramos

esas ideas extravagantes. Esta es la red en modo predeterminado que busca posibilidades y la
red destacada que monitorea la actividad en modo predeterminado, siempre lista para iluminarse
si esta red encuentra algo interesante. Sin embargo, el ACC también rige el paso final. Si
encontramos algo interesante, el ACC apaga la red en modo predeterminado y enciende la red
de atención ejecutiva. Es lo que nos permite comenzar ese proceso de consideración.
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Lo que plantea una pregunta clave: ¿Qué ilumina el ACC?

La respuesta: buen humor.
Cuando estamos de buen humor, el ACC es más sensible a pensamientos extraños y
corazonadas extrañas.2 Dicho de otra manera, si un ACC activo es la condición preparada para el
insight, entonces un buen humor es la condición preparada para un ACC activo. Lo opuesto
también es cierto. Mientras que el buen humor aumenta la creatividad, el mal humor amplifica el
pensamiento analítico.
Cuando tenemos miedo, el cerebro limita nuestras opciones a lo probado y verdadero. Es lo
lógico, lo obvio, lo seguro que sabemos que funcionará.
Cuando estamos de buen humor, ocurre todo lo contrario. Nos sentimos seguros y protegidos.
Podemos darle al ACC más tiempo para prestar atención a las señales débiles.
También estamos más dispuestos a correr riesgos. Esto importa. La creatividad siempre es un
poco peligrosa. Las nuevas ideas generan problemas. Pueden ser totalmente equivocados, difíciles
de implementar y amenazantes para el establishment. Pero esto también significa que pagamos
una doble penalización por la negatividad. El mal humor no sólo limita la capacidad del ACC para
detectar esas señales más débiles; también limita nuestra voluntad de actuar según las señales
que detectamos.
Y si bien el buen humor es el punto de partida para una mayor creatividad, ya hemos iniciado
ese camino. Una práctica diaria de gratitud, una práctica diaria de atención plena, ejercicio regular
y un buen descanso nocturno (es decir, cuatro actividades presentadas en la sección de motivación)
siguen siendo la mejor receta que se ha encontrado hasta ahora para aumentar la felicidad.

Como cada una de estas prácticas desempeña un papel adicional en la estimulación de la

creatividad (más allá de la amplificación que se obtiene con el buen humor), todas son excelentes
maneras de resolver múltiples problemas a la vez. Esto también importa. Las personas con mejor
desempeño están demasiado ocupadas para resolver los problemas uno por uno. Siempre están
buscando soluciones multiherramienta. Estas cuatro prácticas son impulsores de la creatividad con
múltiples herramientas que potencian nuestras habilidades para convertir lo novedoso en útil.

La gratitud entrena al cerebro para centrarse en lo positivo, alterando sus tendencias de

filtrado de información normalmente sesgadas negativamente. Esto afecta el estado de ánimo, pero
también aumenta la novedad: dado que estamos acostumbrados a lo negativo, lo positivo suele
ser refrescantemente diferente. Dado que la información novedosa es el punto de partida del
proceso recombinatorio de la creatividad, la gratitud alimenta la red de prominencia con más
materia prima; entonces el buen humor resultante le da a la red del modo predeterminado una
mejor oportunidad de usar ese material para hacer algo sorprendente.
3 nuevos.
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La atención plena le enseña al cerebro a estar tranquilo, concentrado y no reactivo,

amplificando esencialmente la atención ejecutiva. Pero también deja un pequeño espacio
entre el pensamiento y el sentimiento, y así le da al ACC más tiempo para considerar
esas posibilidades alternativas y remotas. Más importante aún, aquí importa qué tipo de
entrenamiento de atención plena estés utilizando.
Las prácticas basadas en la concentración, como seguir la respiración o repetir un
mantra, son fantásticas para el pensamiento convergente. Pero el pensamiento
divergente, que a menudo sustenta esas conexiones remotas, requiere un estilo de
meditación de monitoreo abierto.4 En el monitoreo abierto, en lugar de tratar de ignorar
los pensamientos y sentimientos, déjelos entrar, pero sin juzgarlos. Estás enseñando a
la red de prominencia a monitorear las ideas generadas por la red de modo
predeterminado, pero sin la negatividad normal que a menudo surge al monitorear ese
flujo de conciencia.
Mientras tanto, el ejercicio reduce los niveles de estrés, elimina el cortisol de nuestro
sistema y aumenta los neuroquímicos que nos hacen sentir bien, como la serotonina, la
norepinefrina, las endorfinas y la dopamina. Esto reduce la ansiedad, aumenta nuestro
buen humor y aumenta la capacidad del ACC para detectar posibilidades más remotas.
Además, el tiempo fuera de la vida normal que proporciona el ejercicio funciona como
un período de incubación, la segunda etapa del ciclo creativo de Poincaré.

Por último, un buen descanso nocturno aporta beneficios adicionales. Aumenta los
niveles de energía, proporcionando más recursos para afrontar los desafíos de la vida.
La sensación de seguridad resultante mejora nuestro estado de ánimo y aumenta nuestra
disposición a asumir riesgos, y ambos amplifican la creatividad. Además, el sueño es el
período de incubación más crítico de todos. Cuando dormimos, el cerebro tiene tiempo
para encontrar todo tipo de conexiones ocultas entre ideas.5 Por eso hay tantas historias
sobre momentos “eureka” en mitad de la noche.
Esta es también la razón por la que la gratitud, la atención plena, el ejercicio y el
sueño no son negociables para lograr un rendimiento máximo sostenido. La parte no
negociable es clave. Cuando la vida se complica, estas cuatro prácticas suelen ser las
que eliminamos de nuestra agenda. Pero la investigación muestra que esta es la última
elección que debemos hacer. En su lugar, apóyate en estas prácticas, ya que así
obtendrás la creatividad necesaria para desenredar lo complicado.

DOS: AMPLIA TUS HORIZONTES

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Al comienzo de este capítulo, hablamos de la antigua idea de una división entre el cerebro derecho y el
izquierdo, en la que la creatividad vivía en el lado derecho y la lógica en el izquierdo. Si bien desde
entonces hemos aprendido que se necesitan ambos lados del cerebro para ser creativo, también
sabemos que existen diferencias reales y críticas entre los hemisferios, y esas diferencias son importantes
para la creatividad.
Una de las mayores diferencias son las partes versus el todo. El lado izquierdo del cerebro está
orientado a los detalles, mientras que el lado derecho quiere comprender el panorama más amplio. El
lado izquierdo ve los árboles; el lado derecho nota el bosque. Y si nuestro interés es entrenar la
creatividad, entonces necesitamos aprender a utilizar el lado derecho del cerebro para captar ese
panorama más amplio.6 Ésta es otra razón por la que el estado
de ánimo importa. En tiempos de crisis, nos centramos en los detalles. Queremos saber si hay datos
disponibles para resolver problemas, aquí y ahora. Nos volvemos analíticos y lógicos y preferiríamos un
plan de acción simple con altas posibilidades de éxito.

Cuando estamos relajados, el sistema se mueve en la otra dirección.

La perspectiva se expande. Es más probable que empecemos a pensar en el contexto más amplio y,
como resultado, es más probable que involucremos el lado derecho del cerebro.
Pero esto no significa que un buen humor sea la única manera de hacer que el cerebro empiece a
considerar el panorama más amplio. Resulta que las perspectivas amplias también amplían la atención.
Cuando miras a lo lejos literalmente, ves a lo lejos en sentido figurado. Por eso el tiempo en la naturaleza
está tan estrechamente ligado a las ideas creativas. Ese tiempo actúa como un período de incubación y
la naturaleza le dice al ACC que comience a considerar posibilidades más lejanas. Y dado que la
naturaleza también tiene importantes efectos que mejoran el estado de ánimo, esto amplifica aún más la
capacidad del ACC para encontrar esas conexiones remotas y mejora aún más la creatividad.
7

Del mismo modo, estar en espacios pequeños y reducidos tiene el efecto contrario. Reduce la
atención, haciendo que nos centremos en las partes y no en el todo. Entonces, en términos prácticos: sal
de debajo de tu escritorio. Salir afuera.
Mira alrededor. Repita según sea necesario.

TRES: LA IMPORTANCIA DEL NO TIEMPO Y DE NADIE

"No tiempo" es mi término: ese vasto tramo de vacío entre las 4:00 a. m., cuando empiezo mi sesión de
escritura matutina, y las 7:30 a. m., cuando el resto del mundo se despierta. Esto es el no tiempo, una
oscuridad absoluta que no pertenece a nadie. No es cerca de la mañana, por lo que las preocupaciones
apremiantes del día aún no se han publicado. Hay tiempo para ese lujo supremo: la paciencia. Si una
frase toma
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Dos horas para hacerlo bien, a quién le importa: esto no es tiempo. Si tengo que escribir cinco
párrafos, los descarto y escribo cinco más... bueno, no hay relojes en el no tiempo.

Y la creatividad necesita este no tiempo.

Los plazos a menudo pueden ser factores estresantes.8 Cuando estamos luchando contra
la crisis del reloj, la presión obliga al cerebro a concentrarse en los detalles, activando el
hemisferio izquierdo y bloqueando el panorama más amplio. Peor aún, cuando nos presionan,
a menudo nos estresamos. A menudo nos sentimos descontentos por las prisas, lo que
perjudica nuestro estado de ánimo y dificulta aún más nuestra concentración. Entonces, tener
poco tiempo es frecuentemente kriptonita para la creatividad.
Sin embargo, a las personas con mejor desempeño no les gusta el tiempo de inactividad.
Es la razón por la que la “recuperación” se considera una habilidad valiente. También es la
razón por la que necesitamos incluir tiempo para el no tiempo en nuestras agendas. El no
tiempo es tiempo de ensoñación y distanciamiento psicológico. Soñar despierto activa el modo
de red predeterminado. Si el objetivo es permitir que nuestro subconsciente encuentre
asociaciones remotas entre ideas, entonces necesitamos que esta red esté activa.
También necesitamos un poco de distancia de nuestros problemas, que es otra razón por
la que el no tiempo es tan crucial. Esta distancia nos permite ver las cosas desde múltiples
perspectivas, considerar el punto de vista de otro. Pero si no tenemos tiempo para distanciarnos
psicológicamente, para darle espacio a nuestras emociones y tomarnos un descanso del mundo,
entonces no podremos darnos el lujo de tener paciencia ni aprovechar las posibilidades
alternativas.
Y no es sólo falta de tiempo; tampoco es nadie.
La soledad importa. Ciertamente, una gran dosis de creatividad requiere colaboración,
pero la fase de incubación exige lo contrario. Tomarse un descanso del bombardeo sensorial
del mundo le da a tu cerebro aún más razones para vagar por rincones remotos. Un estudio de
2012 realizado por psicólogos de la Universidad de Utah, por ejemplo, encontró que después
de cuatro días a solas en la naturaleza, los sujetos obtuvieron puntuaciones un 50 por ciento
mejores en las pruebas estándar de 9. Esta es otra razón para alejar las distracciones y poner
Es un en marcha su creatividad. día con 90 a 120 minutos de concentración ininterrumpida.
período sin tiempo de gran flujo y que genera importantes dividendos a largo plazo.

CUATRO: RECONOCIMIENTO DE PATRONES, BÚSQUEDA

PARÁMETROS Y ALMUERZOS DE TRES MARTINI
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Fue un estudio extraño. En enero de 2012, científicos de la Universidad de Chicago mostraron

a cuarenta voluntarios una película animada.10 La mitad del grupo simplemente vio la película.
La otra mitad lo vio mientras bebía cócteles de vodka y arándanos. Después, a todos se les
asignó una tarea creativa de resolución de problemas de una variedad que ya les resultaba
familiar. A los voluntarios se les mostraron tres palabras como pino, cangrejo y salsa y se les
pidió que eligieran una cuarta que pudiera combinarse con cada una (manzana). Antes de que
comenzara a beber, ambos grupos se desempeñaron casi por igual en la tarea.

Después, no tanto.
Resulta que los borrachos (una exageración, ya que los voluntarios borrachos bebieron
hasta un nivel de alcohol en sangre de .075, justo por debajo del límite legal de .08) superaron
a los sobrios tanto en velocidad como en precisión. En promedio, los ebrios resolvieron acertijos
en 11,5 segundos; el sobrio necesitó 15,2 segundos.
Además, los borrachos obtuvieron nueve respuestas correctas en comparación con las seis de
los abstemios. Entonces, ¿hay alguna moraleja en esta historia? ¿Requiere la creatividad volver
a los días de almuerzos de tres martinis?
Tal vez.
O tal vez haya una manera más fácil.
Primero, consideremos por qué el alcohol nos ayuda a resolver acertijos de asociación
remota. Nuestro cerebro es un sistema de reconocimiento de patrones. En las personas sobrias,
cuando el sistema busca patrones, tiende a buscar redes locales familiares. La creatividad
requiere un enfoque más exótico. En lugar de buscar en territorio familiar, debemos hurgar en
los rincones polvorientos del cerebro, en sus trastiendas y armarios olvidados.

Entonces, ¿por qué ayuda el alcohol? Suaviza nuestro enfoque y amplía nuestra atención.
La embriaguez funciona de la misma manera que funcionan las grandes vistas de la naturaleza.
Le dice al ACC que comience a buscar ideas más alejadas. Amplía nuestros parámetros de
búsqueda, ampliando el tamaño de la base de datos buscada por el sistema de reconocimiento
de patrones.11 Las
personas borrachas también son más juguetonas que las sobrias. Cuando estamos en
juego, el miedo al fracaso disminuye y la asunción de riesgos aumenta. Es por eso que la gente
resuelve más problemas de asociación de palabras después de ver una película divertida. El
humor nos pone de buen humor, lo que aumenta la capacidad del cerebro para encontrar
conexiones más remotas. Entonces, ¿algo de esto se traduce en la experiencia cotidiana?
Bueno, no necesitas almuerzos con tres martinis si un video divertido funciona igual de bien.
Pero hay otros enfoques a considerar, como comenzar con lo desconocido. 12 Ante una
tarea creativa, el lugar por donde se empieza tiene un enorme
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impacto en dónde terminas. Si quieres más creatividad en tu vida, entonces debes

comenzar con una idea que no se vincule inmediatamente con las cosas que ya
sabes. Al comenzar con lo desconocido, obligamos al cerebro a ampliar los
parámetros de búsqueda y activar sus habilidades de asociación remota.13
Por ejemplo, si le encargan redactar el boletín informativo de la empresa,
comience con lo extraño. En lugar de: "El mes pasado alcanzamos nuestras cifras
trimestrales", intente: "El mes pasado, los empleados encontraron una cría de
elefante en el comedor". El punto no es que termines comenzando el boletín con esa
oración (lo más probable es que la edites más tarde). Más bien es que intentar
encontrar una frase que siga la línea del elefante y que sea realmente relevante para
el boletín de la empresa obliga al cerebro a empezar a hacer conexiones inusuales.
Aún mejor, sin resaca.

CINCO: PENSAR DENTRO DE LA CAJA

“Pensar fuera de la caja” es como dice el refrán, pero es posible que lo entendamos
al revés. Aprenda a pensar dentro de la caja. Las limitaciones impulsan la creatividad.
Como explicó una vez el gran jazz Charles Mingus: “No puedes improvisar sobre
nada, hombre; tienes que improvisar en algo”. 14 En estudios
realizados en la Universidad Rider sobre la relación entre límites y creatividad, a
los estudiantes se les dieron ocho sustantivos y se les pidió que los usaran en una
serie de coplas que rimaban, del tipo que podría aparecer en un saludo. tarjeta.
A otro grupo se le pidió que simplemente escribiera coplas que rimaran. Luego, un
panel independiente de expertos evaluó la creatividad del trabajo. Una y otra vez, los
participantes que comenzaron con ocho sustantivos (un límite predeterminado)
superaron a los demás.15 El
psicólogo Keith Sawyer de la Universidad de Carolina del Norte vio lo mismo en
sus estudios sobre conjuntos de teatro de improvisación.16 “A los actores de
improvisación se les enseña a ser específicos, ”, dijo Sawyer una vez. “En lugar de
decir: '¡Cuidado, es un arma!' deberías decir: '¡Cuidado, es el nuevo dispositivo láser
para matar ZX­23!' En lugar de preguntar: "¿Cuál es tu problema?" di: 'No me digas
que todavía estás enojado por aquella vez que se me cayó tu collar al inodoro'”.
El punto es: los límites impulsan la creatividad. La página en blanco está
demasiado en blanco para ser útil. Por eso, en mi trabajo, una de mis reglas
cardinales es: conocer siempre tus inicios y tus finales. Son límites que liberan. Si
tengo estos pilares gemelos en su lugar, cualquier cosa que haya entre medio (un libro, un artículo,
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discurso—se trata simplemente de conectar los puntos. Pero sin estos puntos que conectar, puedo
quedarme estancado o, peor aún, perder el tiempo deambulando por territorio tangencial, lo que
ayuda a explicar por qué mi primera novela tardó once años en completarse. Si se requiere
creatividad, no saber adónde vas es la forma más rápida de no llegar nunca allí.

Advertencia importante: mucha gente cree que las limitaciones de tiempo (es decir, los
plazos) son un límite que permite la creatividad. Tal vez. Tal vez no. Anteriormente aprendimos
que no sentir presión por el tiempo era una de las claves para fomentar la creatividad. Esto sigue
siendo cierto. Sin embargo, también es cierto que los plazos pueden evitar que los proyectos
creativos se prolonguen indefinidamente. Simplemente establezca esa fecha límite lo
suficientemente lejos en el futuro para incluir largos períodos de no tiempo en su agenda. En otras
palabras, los plazos creativos deben encajar dentro de ese punto óptimo de las habilidades de
desafío: lo suficientemente duro como para hacernos estirar, no lo suficientemente duro como
para hacernos estallar.

SEIS: CARGAR EL SISTEMA DE RECONOCIMIENTO DE PATRONES

La creatividad requiere reconocimiento de patrones, pero ¿qué requiere el reconocimiento de

patrones? Munición. Si no se proporciona información nueva al sistema de reconocimiento de
patrones de forma regular, entonces el cerebro carece de la munición que necesita para establecer
conexiones entre ideas. Por eso “el azar favorece a la mente preparada”, aunque, por casualidad,
lo que realmente queremos decir es dopamina.
El reconocimiento de patrones es tan fundamental para nuestra supervivencia que el cerebro
recompensa la experiencia. Como ya hemos mencionado, cada vez que vinculamos dos ideas (es
decir, cada vez que el cerebro reconoce un patrón) recibimos una pequeña dosis de dopamina.
Esto debería resultarle familiar a cualquiera que alguna vez haya hecho un crucigrama o haya
jugado al Sudoku. Esa pequeña oleada de placer que sentimos cuando completamos una
respuesta correcta es la dopamina.
Pero la dopamina también ajusta la relación señal­ruido, ayudándonos a notar aún más
patrones. En nuestro ejemplo de crucigrama, después de completar la primera respuesta correcta,
a menudo completamos una segunda o tercera inmediatamente después. La dopamina que
apareció en esa primera instancia de reconocimiento de patrones impulsa la siguiente instancia, y
así sucesivamente. Es por eso que las ideas creativas tienden a dispararse.
Pero aquí también hay salvedades.
Si la información que estamos alimentando al sistema de reconocimiento de patrones está
estrechamente relacionada con la información a la que se conecta (un patrón familiar), entonces hay
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simplemente no es suficiente novedad para producir la reacción deseada. Y esto puede ser
un problema en el mundo especializado de hoy.
Si bien la especialización es el camino estándar hacia la experiencia, es una pésima
fórmula para el reconocimiento de patrones. “La experiencia es un arma de doble filo”, explica
Scott Barry Kaufman.17 “Algunas cosas son buenas para la creatividad. Pero si estás en el
extremo de esa curva, con demasiada experiencia, puede impedirte notar esas asociaciones
remotas”.
La solución: lanzar una red amplia.
Lea entre veinticinco y cincuenta páginas al día de un libro que está muy fuera de su
especialidad. Elija un tema que se encuentre en la intersección de múltiples curiosidades
(como se identificó en el capítulo 2, cuando aprendimos la receta de la pasión), pero que no
tenga nada que ver con su trabajo normal. Mientras lees, date tiempo para soñar despierto.
Cuando una idea te llame la atención, haz una pausa y dale a tu cerebro la oportunidad de
establecer una conexión. No te preocupes por hacer esa conexión. El cerebro reconoce
patrones automáticamente. Si le proporcionas municiones, encontrará formas de fabricar los
fuegos artificiales.

SIETE: EL MÉTODO MACGYVER

El personaje de televisión MacGyver es un excelente solucionador de problemas. Por eso

Lee Zlotoff, creador del personaje, tuvo que convertirse en un excelente solucionador de
problemas. “Para escribir episodios de televisión”, explica Zlotoff, “tuve que producir una
enorme cantidad de material creativo en plazos muy ajustados. No había tiempo para
quedarse estancado”. 18
Después de años de este trabajo, Zlotoff notó que cada vez que se quedaba estancado,
las respuestas que buscaba nunca aparecían en los lugares obvios, como cuando estaba
sentado en su escritorio analizando el problema. Más bien, obtuvo sus respuestas mientras
conducía o se duchaba. Sucedía con tanta frecuencia que, cada vez que Zlotoff se quedaba
atascado, salía de su oficina para conducir a casa y darse una ducha.

Finalmente, Zlotoff decidió descubrir por qué sucedía esto. Lo que descubrió es que una
actividad ligeramente estimulante, como ducharse, ocupa la mente consciente, pero no
demasiado. Sirve como período de incubación, permitiéndonos pasar un problema del
consciente al subconsciente. Y el subconsciente es un solucionador de problemas mucho
mejor.
Es mucho más rápido, mucho más eficiente energéticamente y tiene RAM casi ilimitada, es
decir, mientras que la mente consciente puede manejar alrededor de 7 bits de información.
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A la vez, parece no haber límite en la cantidad de ideas que el subconsciente puede hacer
malabarismos.
Más importante aún, Zlotoff también descubrió que se puede programar el subconsciente
de antemano. Puedes darle al cerebro un problema para que lo resuelva conscientemente,
luego usar una actividad ligeramente estimulante para activar el subconsciente y luego
volver a activar la mente consciente en la parte trasera de esa actividad para recuperar tu
respuesta. Zlotoff lo llama método MacGyver.
Así es como funciona:

PASO UNO: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Escribe tu problema. Literalmente. Hablarlo en voz alta no funcionará. Decirle a un amigo no

ayuda. La escritura, debido a la relación entre la experiencia táctil y la memoria, es clave.

Además, sea lo más detallado posible, pero no se preocupe tanto por el tejido conectivo.

Por ejemplo, digamos que mañana comenzaré un nuevo capítulo en un libro pero no sé
por dónde empezar. Simplemente escribiría: "Mañana quiero escribir un nuevo capítulo que
sea divertido, atractivo, que termine con un suspenso, que tenga algo que ver con las
ballenas azules y la Madre Teresa".
Quiero la mayor cantidad de detalles posible, pero no necesito preocuparme por
conectar esos detalles. ¿Por qué? Porque el reconocimiento de patrones está integrado en
el sistema. Si tengo claros mis objetivos, el resto se realiza automáticamente, como parte
del paso dos.

PASO DOS: INCUBACIÓN

Aléjate del problema por un rato. Una vez que domines esto, de una a cuatro horas será
suficiente. Pero al principio intenta dedicar aproximadamente medio día (o dormir sobre el
problema durante la noche). Durante este período, haga algo estimulante pero no agotador.
A Zlotoff le gusta construir modelos de aviones.
La jardinería, la limpieza de la casa y jugar al baloncesto funcionan bien. También largas
caminatas. Lo que no funciona es la televisión: requiere demasiado procesamiento mental
para apagar la conciencia.
Además, si elige hacer ejercicio durante su período de incubación, asegúrese de que
sea algo ligero. Si te agotas con el ejercicio, puede
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obstaculizar su capacidad para encontrar la solución que está buscando después. Y si

terminó estresado porque está cansado y no puede encontrar esa solución, la ansiedad
adicional reducirá aún más su capacidad para conectar ideas y hará que encontrar esa
solución sea aún más difícil.

PASO TRES: ESCRITURA GRATIS

Una vez pasadas esas horas, vuelve a sentarte frente a tu libreta y comienza a escribir de
nuevo. No importa qué. Copie pasajes de su libro favorito, escriba letras de canciones,
haga haiku. Después de un breve retraso (generalmente no más de unos minutos), las
respuestas a su problema comenzarán a aparecer.
En el caso de mi ejemplo anterior, simplemente comenzaría con: "Ahora estoy tratando
de escribir mi próximo capítulo pero no sé realmente de qué se trata". Suena simple, pero
los resultados pueden ser sorprendentes. Te encontrarás resolviendo problemas creativos
con mucha más velocidad y eficiencia de lo normal.
Zlotoff cree que los mayores beneficios son emocionales. "Nunca tengo que
preocuparme por ningún problema", dice. “Si me quedo atascado, sé que mi subconsciente
puede encontrar respuestas con las que mi mente consciente literalmente no puede soñar,
y en períodos de tiempo mucho más cortos. Ha eliminado por completo la ansiedad de mi
proceso de escritura”.
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17

Creatividad a largo plazo

Hace diez años, comencé a investigar un tipo de creatividad crítico pero rara vez discutido.
Si bien la mayoría de las investigaciones científicas se han centrado en la creatividad del
día a día o en el tipo de creatividad necesaria para resolver el problema en cuestión, sentí
curiosidad por saber qué se necesitaba para mantener esa creatividad a lo largo de una
carrera de varias décadas. La creatividad a largo plazo es lo que
he llegado a pensar en este tema.1 La creatividad a largo plazo es un misterio
amontonado sobre otro misterio. Las carreras creativas son resbaladizas. Abundan las
maravillas de un solo éxito, pero pocas son superestrellas duraderas. Una carrera creativa
no se trata de escalar la montaña, se trata de escalar siempre la montaña. Y este nivel de
compromiso requiere no sólo originalidad sino también esa máxima expresión de
originalidad: la reinvención constante de uno mismo.
Una y otra vez.
La creatividad a largo plazo no se trata de un primer acto o un segundo acto. Es un
acto tercero, cuarto y quinto. Es ese último imposible, el juego infinito, donde el objetivo es
simplemente seguir jugando.
En el último capítulo, examinamos siete formas de aumentar la creatividad del día a
día. En este, buscamos formas de mantener esa mayor creatividad durante toda la vida.
Desafortunadamente, aquí también es donde la ciencia se vuelve débil. Se ha trabajado
poco en materia de creatividad a largo plazo. Hay demasiados factores de confusión para
cualquier enfoque razonable. La mayoría de los investigadores simplemente han evitado el
tema.
Sin embargo, esto no significa que estemos completamente perdidos. Lo que sí
significa, al menos para este capítulo, es que vamos a modificar nuestro enfoque. Como no
existe una gran investigación sobre el tema, he estado haciendo algunas por mi cuenta.
Durante la última década, he hablado con un par de cientos de personas de alto rendimiento: atletas,
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artistas, científicos, académicos, arquitectos, diseñadores, músicos, guionistas y más,

que buscan soluciones que hayan pasado la prueba del tiempo.
Una cosa es segura: la creatividad a largo plazo implica una serie de habilidades
inusuales, muchas de las cuales entran en conflicto con nuestras ideas sobre lo que se
necesita para ser creativo en primer lugar. Es más, la creatividad a largo plazo suele
requerir ganarse la vida con la propia creatividad. Sin embargo, ser creativo es diferente
de ser creativo. Y muchas de las personas que aprenden a ser buenas en el primer
momento suelen ser terribles en el segundo. Finalmente, emocionalmente, la creatividad
pasa factura.
Década tras década, ese número de víctimas aumenta.
Así que aquí tienes nueve de mis lecciones favoritas sobre la dura lucha de la
creatividad a largo plazo. Algunos son míos. La mayor parte lo aprendí de otros. Todas
son cosas que he aplicado en mi carrera con considerable éxito. Pero no asuma que lo
que funciona para mí funcionará para usted. Improvisa como mejor te parezca.

UNO: EMPAQUE SU ALQUILER COMPLETO

En la escuela de posgrado, tuve la oportunidad de estudiar con el novelista John Barth.2

Barth, a menudo considerado el padrino de la metaficción estadounidense, hizo su
carrera traspasando los límites del lenguaje e inspirando un movimiento literario a lo largo
del camino. También me dio algunos de los mejores consejos que jamás haya recibido
sobre la creatividad a largo plazo.
El contexto es útil.
Barth y yo estábamos hablando del clásico Gravity's Rainbow del autor Thomas
Pynchon. Para aquellos que no están familiarizados, el libro es una bestia: más de
ochocientas páginas con más de ochocientos personajes diferentes y uno de los lenguajes
más estilizados jamás escritos. Y eso es lo que estábamos discutiendo: la pirotecnia
lingüística de Pynchon y mi obsesión por imitar esa pirotecnia. Yo también quería escribir
oraciones súper estilizadas, de múltiples capas, llenas de deslumbramiento. Sin embargo,
Barth señaló que estaban sucediendo más cosas.

En medio de Gravity's Rainbow, explicó, Pynchon cuenta dos historias que son
centrales para los temas principales del libro, y las cuenta en un lenguaje muy sencillo.3
Cuando lo necesitaba, Pynchon abandonó el estilo por la sustancia.
“Nunca se pueden tener demasiadas flechas en la aljaba”, así lo explicó Barth.
Quería decir que, a lo largo de cualquier libro, la mayoría de los autores necesitarán
dominar media docena de estilos diferentes. Pynchon incluido
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todo, desde anuncios hasta letras de canciones e historias cortas en Gravity's Rainbow. De manera
similar, a lo largo de una larga carrera, un escritor tendrá que ser experto en una docena de formas
diferentes de comunicación: publicidad, marketing, novelas, libros de no ficción, artículos, blogs, cartas
de ventas, sitios web y más.
Barth estaba enfatizando la necesidad de rodear su nave.
Para los creativos, esta es una lección difícil de aprender.
La diversión de la creatividad es hacer bien lo tuyo, pero aprender a hacer bien lo de los demás
no es tan emocionante. Pero así es como se sostiene una carrera. Es verdad por escrito. Es cierto en
todos los campos. Como señaló Barth: nunca puedes tener demasiadas flechas en tu aljaba.

DOS: LOS CUATRO FERRISS

Anteriormente, Tim Ferriss nos ayudó 80/20 en nuestro enfoque para la adquisición de habilidades.
Aquí interviene en la creatividad a largo plazo. Ferriss adopta un enfoque de cuatro pasos.4 Cuatro
cosas que hace de forma regular y que le han ayudado a mantener el impulso creativo durante años.

EJERCICIO DIARIO

Ferris recomienda al menos una hora al día, y la razón ya le resultará familiar: el ejercicio reduce los
niveles de ansiedad y ayuda a despejar la mente. Como calmante constante para el estrés, puede que
no exista un mejor enfoque.

MANTENGA UN HORARIO DE FABRICANTE

El término “horario creador” proviene de un ensayo de 2009 escrito por el cofundador de Y Combinator,
Paul Graham.5 Se refiere a un cronograma que deja espacio para el no tiempo y para nadie. Tiene

grandes bloques de tiempo reservados para concentrarse en una tarea en particular.

Graham contrasta esto con el “horario del gerente”, que es el día dividido en pequeños espacios,
cada uno con un propósito específico: reuniones, llamadas, correos electrónicos, etc. El cronograma
de un gerente es útil en ocasiones, pero para mantener la creatividad en el tiempo, Ferriss cree que el
cronograma de un creador es fundamental.
Así que reserva grandes espacios de tiempo para tareas creativas clave. Si se requiere resolución
de problemas o análisis complejos, Ferriss recomienda dejar de lado
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bloques de tiempo de cuatro horas de duración. Y esto significa que no hay distracciones:
apaga el correo electrónico, el teléfono, los mensajes, Skype, Twitter y todo lo demás. Si bien
puede que esta no sea la forma en que normalmente dividemos nuestros días, en esos días en
6
los que necesitamos creatividad, no hay otra opción.

TOMA CAMINATAS LARGAS

Sin música, podcasts ni distracciones, deja que la mente divague a propósito.

La caminata es un período de incubación obligatorio. Desactiva la atención del foco y activa el
modo de red predeterminado, también conocido como la red de imaginación, dándole al cerebro
el tiempo que necesita para buscar asociaciones remotas entre ideas.7

HAGA LA MEJOR PREGUNTA

Rodéate de personas que sean buenas para detectar tus suposiciones.

"No son sólo las personas las que me hacen cuestionar mis suposiciones", explica Ferriss.
“Las personas que son mejores en esto son las que escuchan mi pregunta y responden: 'Estás
haciendo la pregunta equivocada. La mejor pregunta es. . .'”

Este ultimo punto es importante. La retroalimentación es fundamental para la creatividad,

pero la elección de quien la brinda también es fundamental. Todo el mundo tiene puntos ciegos.
Todo el mundo tiene preferencias. Demasiada superposición entre usted y su compañero de
retroalimentación puede frustrar el propósito. Pero si tu pareja está demasiado lejos de ti, sus
comentarios nunca serán realmente aplicables. Es un equilibrio delicado.
Y, para los creativos, conseguir el equilibrio adecuado se vuelve mucho más importante
cuanto más éxito se tenga. Si te haces un nombre como “creativo”, la gente tiende a confiar en
tus ideas un poco más de lo que deberían. Con demasiada frecuencia, es posible que se le
conceda el beneficio de la duda. Ésta no es una fórmula ganadora, por lo que Ferriss adopta
un enfoque proactivo.
Para obtener la retroalimentación que necesita, Ferriss busca personas que lo ayuden a
replantear su pregunta. En lugar de limitarse a profundizar en los detalles o hacer de abogado
del diablo, los reformuladores llevan la idea más lejos y más rápidamente. Al ofrecer una mejor
pregunta, proporcionan una plataforma de lanzamiento para la curiosidad. Esto devuelve
energía al sistema y eso crea impulso. Y para la creatividad a largo plazo, nada es más
importante que el impulso.
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TRES: EL IMPULSO ES LO MÁS IMPORTANTE

Hablando de impulso. . . Hay algo profundamente agotador en los requisitos de la imaginación, año
tras año. Cada mañana, el escritor se enfrenta a una página en blanco, el pintor a un lienzo vacío,
el innovador a una docena de direcciones a seguir a la vez.

El consejo que me ha ayudado a resolver este problema provino del premio Nobel Gabriel
García Márquez. En una entrevista que concedió hace años en Playboy (de todos los lugares),
Márquez dijo que la clave para mantener el impulso era dejar de trabajar en el momento en el que
más te emociona. En otras palabras, una vez que Márquez realmente comienza a cocinar, apaga
la estufa.8 Esto parece contradictorio. La creatividad es una
propiedad emergente. Dejar de fumar cuando estás más entusiasmado (cuando las ideas
realmente están surgiendo) parece exactamente lo contrario de lo que deberías hacer.

Sin embargo, Márquez tiene toda la razón.

La creatividad no es una batalla única; es una guerra en curso. Al dejar de fumar cuando estás
entusiasmado, estás dando impulso a la sesión de trabajo del día siguiente. El impulso es la
verdadera clave. Cuando te das cuenta de que dejaste un lugar emocionante y familiar, un lugar
donde conoces la idea que viene a continuación, vuelves a sumergirte, sin perder tiempo, sin
tiempo para dejar que el miedo vuelva a entrar en la ecuación, y mucho menos tiempo para
conseguirlo. hasta la velocidad.
Y no es sólo Márquez quien se siente así. Ernest Hemingway defendió exactamente la misma
idea. Hemingway, de hecho, lo llevaba a un extremo aún mayor: a menudo terminaba la sesión de
escritura del día a mitad de una frase, dejando una cadena de palabras colgando del . . .9

CUARTO: ALGUNOS PENSAMIENTOS SOBRE LOS SOLLOZOS,

GRITAR Y GOLPEAR OBJETOS DUROS

He escrito quince libros. Dos están en los cajones. Trece están en las tiendas. Todos tienen una
cosa en común: en algún momento mientras escribían, perdí la cabeza.

Sin lugar a dudas, al menos una vez por libro, termino boca abajo en el suelo, sollozando,
gritando y golpeando el suelo. No sé cómo sucede. Simplemente parece suceder. En un momento
estoy sentado en mi escritorio; al siguiente estoy completamente despegado.

Pero, por supuesto, no soy el único.

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Casi todas las personas con las que he hablado sobre la creatividad a largo plazo tienen
una historia similar. Entonces, sí, la creatividad es increíblemente frustrante, y es increíblemente
frustrante para todos. La pregunta sobre la creatividad a largo plazo: ¿qué hacer al respecto?
Resulta que nada.
La frustración es un paso fundamental en el proceso creativo. Freud habló de la
“sublimación”, un mecanismo de defensa que transforma frustraciones privadas, a menudo
socialmente inaceptables (yo, boca abajo, golpeando el suelo), en expresiones socialmente
aceptables de creatividad (el libro que estás leyendo ahora).10 El psicólogo gestáltico Kurt
Lewin Simplificó aún más las cosas, argumentando que la frustración es simplemente una
obstrucción a una meta que exige una respuesta innovadora.11 Una cantidad considerable de
ciencia respalda esta idea.
El pensamiento general es que los problemas no resueltos se quedan grabados en el
cerebro en forma de recuerdos fáciles de recuperar. En The Eureka Factor, John Kounios y
Mark Beeman lo explican de esta manera: “Este recuerdo es mucho más que una nota mental.
Energiza todas tus asociaciones con la información del problema, sensibilizándote sobre
cualquier cosa en tu entorno que pueda ser relevante, incluida potencialmente la solución. Por
lo tanto, cuando te encuentras con algo que está remotamente asociado con el problema (una
palabra, un sonido, un olor), puede actuar como una pista que desencadena una percepción”.
12 Desde una perspectiva práctica, esto significa que tenemos que invertir nuestra relación
tradicional. con frustración. Cuando la mayoría de las
personas se encuentran con este sentimiento, lo toman como una señal de que están
haciendo algo mal. Pero si la frustración es un paso necesario en el proceso creativo, entonces
debemos dejar de tratar su llegada como un desastre. Para la creatividad, la frustración es una
señal de progreso, una señal de que ese avance tan necesario está mucho más cerca de lo
que sospechas. O, como dijo una vez el dramaturgo Edward Albee: “A veces es necesario
desviarse un largo trecho para regresar correctamente un corto trecho”.13

CINCO: SIR KEN ROBINSON PESA

EN LA FRUSTRACIÓN

Sir Ken Robinson se ha convertido en uno de nuestros principales defensores de la creatividad.

Su charla TED sobre el tema sigue siendo la más vista de todos los tiempos.14 Ha sostenido
que la creatividad debería considerarse tan crítica para la educación de un niño como la
alfabetización y la aritmética. Ha argumentado que la creatividad es lo más importante.
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habilidad de supervivencia en un mundo de cambios tecnológicos acelerados. Pero de lo que nunca

ha hablado mucho es de lo que se necesita para mantener esa habilidad de supervivencia a lo
largo de una larga carrera.
Así, hace unos años, en una conferencia en Italia, cuando tuve la oportunidad de sentarme y
hablar con Robinson, una de las primeras cosas que le pregunté fue sobre los ingredientes
15
necesarios para una creatividad a largo plazo.
“Frustración”, fue su respuesta.
Robinson cree que la creatividad a largo plazo requiere una sensación de frustración de bajo
nivel y casi constante. Esto es diferente de la versión de frustración del momento de locura que
acabamos de comentar. La frustración del momento de locura es del tipo que te hace (o, al menos,
a mí) golpear el suelo. La versión de Robinson trata sobre la motivación. Es una insatisfacción
constante y que pica, una profunda sensación de qué pasaría si y si puedo mejorarlo, y cosas por
el estilo.
Para ilustrar la diferencia, me contó una historia sobre el momento en que conoció a George
Lucas. Aparentemente, Robinson hizo la pregunta. "Oye, George", preguntó, "¿por qué sigues
rehaciendo todas esas películas de Star Wars ?"

Lucas tuvo una gran respuesta: “En este universo en particular, soy Dios. Y Dios no está
satisfecho”.

SEIS: TODOS TIENEN UN TRABAJO QUE HACER

Existe la suposición errónea de que la creatividad es una búsqueda solitaria. Esto puede ser cierto
en algunos pasos del proceso, pero si su interés es el negocio de la creatividad (es decir, que le
paguen por tener ideas originales y útiles), entonces será mejor que se acostumbre a trabajar con
otros.
El negocio de la creatividad es siempre colaborativo. Todo periodista tiene que afrontar un
desafío de editores, correctores y editores en jefe hasta el infinito. Las películas, los libros, las
obras de teatro y los poemas son más de lo mismo.
Los emprendedores que recién comienzan siempre tienen inversionistas, mientras que los directores
ejecutivos creativos deben navegar en las juntas directivas. Y esto me lleva a un punto importante:
todos tienen un trabajo que hacer.
Y todo el mundo quiere conservar ese trabajo.
Al escribir, esto significa que incluso si entrego algo perfecto, a mis editores se les seguirá
pagando por editar, y así lo harán. Por eso descubrí que es importante intentar mantenerse a la
vanguardia de esta curva. Hoy en día, cada vez que entrego un trabajo terminado, incluyo
intencionalmente algunos
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párrafos horribles. Les da a mis editores algo que hacer. Les permite sentirse útiles.
Mantiene sus manitas sucias alejadas de mis malditas frases perfectas.

SIETE: ALGUIEN SIEMPRE TE PERSIGUE

Burk Sharpless es guionista, productor y miembro de un club bastante elitista: una de las
pocas personas en Hollywood que puede escribir películas de acción de gran presupuesto.
Un gran presupuesto significa más de 100 millones de dólares. Significa un gran riesgo.
Para Burk, fueron necesarias casi dos décadas de trabajo increíblemente duro antes de
que alguien le permitiera correr ese riesgo. Y para mantener su creatividad a largo plazo,
Burk cree en aprovechar uno de los motivadores más antiguos de todos: la competencia.
"Siempre hay alguien persiguiéndome", dice. “Trato de recordar eso. Por cada película
mía que se hace, hay miles que no. Por cada uno de mí, hay otros cinco mil guionistas
justo debajo de mí, y otros diez mil justo debajo de ellos. Siempre es una competencia.

Todos quieren mi trabajo. Y un par de cientos de ellos probablemente sean realmente

buenos. Están casi a mi nivel. Tienen el talento necesario, pero no han hecho todas las
conexiones adecuadas. Pero lo harán. Me resulta muy motivador recordar eso.”16

OCHO: LA CREATIVIDAD ES UN SUBPRODUCTO

Contrariamente a la opinión popular, la creatividad es casi siempre el subproducto de un

trabajo duro y apasionado y no al revés. Gretchen Bleiler, dos veces olímpica y cuatro
veces medallista de oro en los X Games, considerada una de las snowboarders más
creativas de la historia, lo explica así: “No te despiertas y dices: 'Hoy voy a ser mas
creativo.' Haces las cosas que te encanta hacer y tratas de llegar a su esencia y permitir
que emerjan”.17 Vale la pena profundizar un poco más en la idea de Bleiler. Hacer lo que
amas
consiste en acumular impulsores intrínsecos. Con la frustración incorporada al proceso
creativo, sin esta pila adecuadamente ensamblada, no hay manera de sostener ese
esfuerzo a largo plazo. Intentar llegar a la esencia de las cosas significa recorrer el camino
de la maestría, la necesidad de estar constantemente aprendiendo y
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mejorando. Permitir que las cosas surjan es lo que sucede si haces todo esto bien.

Parafraseando a la neurocientífica Liane Gabora: “Paradójicamente, la creatividad consiste

en sacar del cerebro algo que nunca se puso en él”. En este proceso vamos notando opciones
donde antes no las había. Sin embargo, muchas de esas opciones sólo se hacen visibles en
medio de la actividad. Siempre me propuse escribir grandes frases, pero nunca me propuse
escribir una gran frase. El arte surge de la obra. Es la naturaleza de la bestia.

Las asociaciones remotas significan que una cosa lleva a la siguiente y a la siguiente y a la
siguiente. Por lo tanto, no puedes forzar el problema antes de tiempo. Lo único que realmente
puedes hacer es prepararte, trabajar duro y, como dice Bleiler, dejar que las cosas surjan.

NUEVE: SIEMPRE CUMPLE SU PALABRA—

ESPECIALMENTE CUANDO HABLAS CONTIGO MISMO

“Las personas creativas muestran tendencias de pensamiento y acción que en la mayoría de

las personas están segregadas”, escribió el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi en su obra
maestra, Creatividad. “Contienen extremos contradictorios; en lugar de ser un 'individuo', cada
uno de ellos es una 'multitud'”.18 A lo que se refiere Csikszentmihalyi
es a la naturaleza del tipo de personalidad creativa. Cada rasgo de carácter puede
considerarse como un espectro.
La mayoría de nosotros somos de la variedad uno u otro. Ya sean extrovertidos o introvertidos,
competitivos o cooperativos, inteligentes o ingenuos. Pero esto no es cierto para los creativos.
Los creativos suelen ser ambos/y.
Consideremos conservador y rebelde, dos rasgos que parecen diametralmente opuestos
entre sí. Sin embargo, a menudo se exige que los creativos sean ambas cosas a la vez. Un
cineasta que está haciendo una historia de detectives retrospectiva está conservando la
tradición del cine negro. Ese mismo cineasta puede optar por reemplazar las tomas oscuras y
melancólicas que a menudo se encuentran en este estilo de película con colores sobresaturados
y brillantemente iluminados, con lo que se rebela contra la tradición. Y obviamente puede ser
ambas cosas en la misma película.
Lo mismo puede decirse de los introvertidos y extrovertidos. Los empresarios creativos
pueden ser extremadamente introvertidos cuando construyen su estrategia de ventas para el
próximo trimestre, pero extremadamente sociables cuando realizan esas llamadas de ventas
reales. O fantástico y realista. Un escritor de ciencia ficción tiene que ser fantástico para escribir
un libro sobre la vida en otros planetas, y
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sumamente práctico a la hora de diseñar la estrategia de marketing para el lanzamiento

de ese mismo libro.
En total, Csikszentmihalyi identificó diez características “ambos/y” de los creativos:
enérgicos y tranquilos, inteligentes e ingenuos, juguetones y disciplinados, fantásticos y
realistas, extrovertidos e introvertidos, ambiciosos y desinteresados, conservadores y
rebeldes, humildes y orgullosos, apasionados y objetivos. , sensible hacia los demás y
frío como el hielo. Todos son subproductos del proceso creativo o de los requisitos
neurobiológicos de la creatividad. ¿Pero el resultado final de este ambos/y­ness?

Con frecuencia, una montaña rusa emocional. “La apertura y la sensibilidad de las
personas creativas a menudo las exponen al sufrimiento y al dolor, pero también a un
gran disfrute”, continúa Csikszentmihalyi. “El sufrimiento es fácil de entender. La mayor
sensibilidad puede provocar desaires y ansiedades que no solemos sentir el resto de
nosotros. . . . Estar solo al frente de una disciplina también te deja expuesto y
vulnerable. . . . También es cierto que el interés y la implicación profundos en temas
oscuros a menudo no son recompensados o incluso provocan el ridículo. La mayoría
suele percibir el pensamiento divergente como desviado, por lo que la persona creativa
puede sentirse aislada e incomprendida. Estos riesgos laborales vienen con el territorio,
por así decirlo, y es difícil ver cómo una persona puede ser creativa y al mismo tiempo
insensible a ellos”.

Y esto nos lleva al último consejo para la creatividad a largo plazo: cumpla su
palabra.19 En primer
lugar, cumpla su palabra con otras personas. La montaña rusa de la creatividad
puede adquirir la sensación de crisis. Para muchos, es casi como un permiso para
portarse mal. Esto les da a los creativos la reputación de ser difíciles de tratar a corto
plazo y poco confiables a largo plazo. Y si bien esto puede ser cierto, definitivamente no
lo es para las personas que descubren cómo ganarse la vida siendo creativos.

Más importante aún, cumpla su palabra.

El máximo rendimiento es una lista de verificación. Es la fortaleza para levantarse
todos los días, completar cada objetivo de esa lista y repetirlo. Pero una vez que la
creatividad comienza a entrar en esta mezcla y esas metas se convierten en metas
creativas, la montaña rusa puede arrastrarnos. Por eso debes aprender a mantener tu
palabra para ti mismo. Si te fijas una meta, la completas, sin importar las emociones
involucradas. Así es como se sostiene la creatividad a través de la distancia.
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Después de todo, si no puedes seguir haciendo el trabajo, no habrá ningún camino por
recorrer, y mucho menos por mucho tiempo.
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18

El flujo de la creatividad

En 1968, la NASA estaba confundida.1 La agencia espacial tenía mucha gente inteligente en
su personal, pero inteligente y creativo eran cosas diferentes. El alma de la NASA era la
innovación. Necesitaban desesperadamente que sus ingenieros más creativos trabajaran en
los desafíos más difíciles. Sin embargo, distinguir a los Picasso de los que pintaban por
números... ese era el problema.
Para ayudar a seleccionar y clasificar a los ingenieros, la NASA contrató al experto en
creatividad George Land. Land diseñó una prueba para medir las habilidades de pensamiento
divergentes, también conocidas como no lineales, de flujo libre y innovadoras, lo que ahora
llamamos una "prueba de usos alternativos". Una pregunta típica: nombra tantos propósitos
como puedas para ese frasco de M&Ms. Respuestas típicamente lógicas de “pensamiento
convergente”: un recipiente para dulces, un portalápices o un lugar para colocar monedas
errantes. Respuestas más divergentes y menos típicas: una prisión para cucarachas, un casco
espacial mal aislado.
La prueba funcionó. Land resolvió el problema y a la NASA le encantaron los resultados.
Pero el éxito planteó otra pregunta: ¿de dónde viene la creatividad en primer lugar, de la
naturaleza o de la crianza? Entonces se dieron cuenta: Land, sin querer, había diseñado una
herramienta para responder también a esta pregunta. Su prueba era tan sencilla que se podía
aplicar a los niños. De hecho, podría darse una y otra vez, siguiendo a los niños a lo largo del
tiempo, viendo cómo la crianza impactó la naturaleza a lo largo del camino.

Con la ayuda de la NASA, Land reunió a un grupo de mil seiscientos niños de cuatro y
cinco años de muy diversos orígenes. Todos hicieron la prueba; sus resultados sorprendieron
a todos. El noventa y ocho por ciento de los niños obtuvieron puntuaciones en el nivel genio
de creatividad. Significaba que el niño promedio de cuatro años podía superar en innovación
al ingeniero promedio de la NASA.
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Pero ese ingenio no duró.

Land volvió a examinar a los niños cinco años después. Para entonces, los puntajes de las pruebas se
habían desplomado al 30 por ciento. A los diez años, por razones que no están claras, alrededor del 68 por
ciento de su creatividad había desaparecido.
Cinco años después, los resultados fueron peores. Una vez que estos niños alcanzaron los quince
años de edad, su nivel de creatividad había caído al 12 por ciento.
Luego, Land realizó la prueba a más de un millón de adultos. La edad promedio era de treinta y
un años. Su creatividad promedio: 2 por ciento.
Land tuvo su respuesta. La naturaleza construye creativos; la crianza los derriba.
Crecer, según su investigación, era el factor de riesgo número uno para sofocar la innovación.

¿Por qué?
Land cree que el problema es un conflicto entre el cableado fundamental de nuestro cerebro y

nuestro sistema educativo. Principalmente, el cerebro tiene pensamiento convergente con la red de
atención ejecutiva y pensamiento divergente con la red de modo predeterminado. Pero nuestro sistema
educativo exige que los estudiantes utilicen ambos sistemas a la vez. Proponga ideas novedosas a
través de la red en modo predeterminado; júzgalos inmediatamente con atención ejecutiva. Este juicio
constante, este ciclo interminable de crítica creativa y duda, en opinión de Land, está matando al genio.2

Sin embargo, hay problemas con esta explicación. Para empezar, la prueba de Land se diseñó en
la década de 1960, cuando los investigadores creían que convergente y divergente eran estilos
cognitivos diferentes. Ellos no están. “Divergente y convergente no son tipos de pensamiento”, explica
el psicólogo John Kounios, “son tipos de tareas de laboratorio. En términos de cognición, el pensamiento
divergente es un pensamiento convergente repetido sin reemplazar las soluciones generadas
previamente. [No es] tan diferente”. 3 Es más, el problema de Land es que las escuelas están obligando
a los estudiantes a utilizar tanto la red de modo
predeterminado como la red de atención ejecutiva a la vez.

Sin embargo, la ciencia muestra que la creatividad requiere exactamente este tipo de enfoque de
múltiples redes. Al obligar a los estudiantes a utilizar ambas, ¿no deberían las escuelas entrenar esta
misma habilidad?
Pero no lo son.
¿La razón? Una vez más: neurobiología.
La atención ejecutiva vive en la corteza prefrontal, pero la corteza prefrontal no madura
completamente hasta los veinticinco años. Como resultado, los niños tienen habilidades de atención
ejecutiva más débiles. Esto significa un peor control de los impulsos.
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sobre sí mismos sino también sobre sus ideas creativas. Es más, el cerebro de los niños no está
hiperorganizado. Nacemos con una gran cantidad de conectividad entre neuronas, pero esas
conexiones disminuyen con la edad. Entonces, cuando los cerebros jóvenes buscan asociaciones
remotas entre ideas, hay más que encontrar. Ésta es la verdadera razón por la que el pensamiento
divergente disminuye con el tiempo. No es que la educación mate la creatividad, sino que los procesos
normales de desarrollo se interponen en su camino.

Y aquí es donde entra la fluidez en esta historia.

En el flujo, las tres redes cerebrales principales que sustentan el proceso creativo trabajan
juntas de una manera inusual. La red ejecutiva está en línea pero no completamente. La parte que
genera el enfoque láser específico de la tarea es hiperactiva; todo lo demás está cerrado. Esto
significa que puedes concentrarte en tu problema creativo, pero el crítico interno permanece en
silencio.
Al mismo tiempo, la red de prominencia es hiperactiva e increíblemente sensible. Está sintonizado
tanto con las señales internas generadas por la red en modo predeterminado como con las señales
externas que exigen atención ejecutiva.
Por último, la red en modo predeterminado está completamente activa y ligeramente modificada.
La corteza cingulada anterior es hiperactiva, la amígdala está mayormente desconectada, lo que
significa que nuestra capacidad para reconocer patrones y asociaciones remotas está aumentada,
pero el sesgo normal del cerebro hacia la información negativa está bajo.
En otras palabras, el flujo es el cerebro a toda marcha creativa.4 Imita toda la inventiva que conlleva
tener cuatro años, sólo que, ya sabes, sin las desventajas de tener un cerebro de cuatro años.

Pero esto plantea una última pregunta: ¿de dónde obtenemos más flujo?
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Parte IV

Fluir

Hoy, ¿es posible la grandeza?

—FRIEDRICH NIETZSCHE1
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19

El anillo decodificador

Hay una historia que omití de nuestra historia, y es cómo logré descifrar el código de
Flow en primer lugar. Mi anillo decodificador: la enfermedad de Lyme.
Cuando tenía treinta años, contraje la enfermedad de Lyme y pasé la mayor parte
de tres años en cama.1 Para quienes no lo conocen, Lyme es como la peor gripe que
jamás haya tenido cruzada con esquizofrenia paranoide. Físicamente, apenas podía
cruzar una habitación. Mentalmente fue peor. El término técnico para esto es "niebla
mental". Mi experiencia personal fue totalmente loca.
Primero, la concentración desapareció. Era como intentar pensar a través de un
algodón de azúcar. Luego vino el insomnio, la paranoia y la depresión. Mi visión falló a
continuación. La memoria a largo plazo desapareció. A corto plazo también. Y así
sucesivamente.
Después de tres años de esto, terminé. Los médicos tuvieron que retirarme los
medicamentos porque el revestimiento de mi estómago comenzó a sangrar y no podían
hacer nada más por mí. Estaba funcional menos de una hora al día.
¿Alguna vez mejoraría? Nadie sabía.
Me di cuenta de que todo lo que sería a partir de ese momento sería una carga
para mi familia y amigos. Tenía una colección considerable de barbitúricos en el baño
y un par de botellas de whisky en la cocina. El suicidio se convirtió en una posibilidad
muy real. Ya no era una cuestión de si; era sólo una cuestión de cuándo.

En medio de esta oscuridad, un amigo se presentó en mi casa y exigió que

fuéramos a surfear. Por supuesto, era una petición ridícula. Apenas podía caminar y
mucho menos montar olas. Pero mi amigo insistió. Ella no se callaría y no se iría.
Después de horas de insistir, no pude
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soportarlo más. "Qué diablos", dije. "Vamos a surfear. Siempre puedo suicidarme mañana”.

Mi amigo me llevó a Sunset Beach en Los Ángeles, que puede ser la ola para
principiantes más débil del mundo. Me dio una tabla del tamaño de un Cadillac y cuanto
más grande es, más fácil es surfear. El día era cálido, las olas pequeñas y la marea estaba
baja. Esto significaba que podíamos avanzar hasta la alineación, lo cual fue bueno, ya que
mi amigo tuvo que llevarme hasta allí.

Menos de tres segundos después de haber salido, apareció una ola en el horizonte.
La memoria muscular se hizo cargo. Giré mi tabla, remé dos veces y me puse de pie. Me
dejé caer en esa ola, luego caí en otra dimensión, una que ni siquiera sabía que existía.

Lo primero que noté fue que el tiempo se había ralentizado. Mi cerebro parecía estar
funcionando a velocidad normal, pero el mundo pasaba en una imagen congelada. Mi visión
era panorámica. Sentí como si pudiera ver desde la parte posterior de mi cabeza. Entonces
me di cuenta de que no parecía tener cabeza. O no exactamente. Había un cuerpo que
viajaba sobre una tabla de surf a través de una ola, pero el jinete estaba desaparecido. Mi
sentido de identidad había desaparecido. Mi conciencia se había expandido hacia afuera.
Me había fusionado con el océano, me había vuelto uno con el universo, porque, ya sabes,
eso sucede.
Pero esa no fue la parte más extraña.
La parte más extraña: me sentí genial. Por primera vez en años. El dolor desapareció.
Mi cabeza estaba clara, mi mente aguda, mis tendencias suicidas eran cosa del pasado.

Esa ola me sentí tan bien que pesqué cinco más ese día. Después, no sólo fui destruido,
sino desarmado. Mi amigo me llevó a casa, me llevó a la cama y no me moví durante dos
semanas. La gente tenía que traerme comida porque estaba demasiado cansado para
caminar los quince metros hasta mi cocina para preparar la comida. Sin embargo, al
decimoquinto día, el primer día que pude caminar, le pedí a un vecino que me llevara, volví
a la playa y lo hice de nuevo.
Y sucedió lo mismo. Un estado alterado de conciencia radicalmente poderoso en las
olas, una versión desaliñada y extinguida de mí mismo después. Pero algo había cambiado
y lo sabía. Así que dormí otros diez días, volví al océano y lo hice de nuevo.

Y otra vez.
Y en el transcurso de ocho meses, cuando lo único que hacía diferente era surfear y
tener estas experiencias casi místicas mientras
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En las olas, mejoré. Mas saludable. Mucho más saludable. Pasé de ser funcional el 10 por
ciento del tiempo a ser funcional el 80 por ciento del tiempo.
Nada de eso tenía sentido.
Para empezar, el surf no es una cura conocida para las enfermedades autoinmunes
crónicas. En segundo lugar, yo era un científico, un materialista racional incondicional. No tuve
experiencias místicas y ciertamente no las tuve mientras surfeaba.

Pero también sospechaba que había una buena razón para ello. En raras ocasiones, Lyme
puede llegar al cerebro, que es el único momento en el que la enfermedad puede ser mortal.
Estaba bastante seguro de que estaba teniendo estas experiencias místicas porque la
enfermedad había provocado precisamente eso. Una vez más, aunque me sentía mejor, estaba
bastante seguro de que mi fin estaba cerca.
Así que me lancé a una gigantesca misión para descubrir qué diablos me estaba pasando.
No sabía qué estaba pasando en las olas, pero sabía que una parte de esa experiencia (la parte
de convertirse en uno con todo) estaba clasificada como "mística". ¿Podría la ciencia decirme
algo sobre lo místico? ¿Alguien podría decirme por qué aparecía lo místico en el surf?

Resulta que había mucho que contar.

En realidad, las experiencias místicas son bastante comunes en los deportes de acción. La
literatura histórica está repleta de historias. Surf, sin duda, pero también senderismo,
paracaidismo, esquí, snowboard, escalada en roca, escalada en hielo y montañismo. Uno de
esos libros, Bone Games, escrito por Rob Schultheis, jugó un papel importante en mi búsqueda.2
Schultheis sugirió que las experiencias místicas que relataban los montañeros podrían estar
relacionadas con la entonces nueva idea de flujo. Era la primera vez que recuerdo haber
escuchado ese término. Schultheis hablaba mi idioma. Habló de neurobiología. Relacionó el
flujo con las endorfinas, la explicación popular de la “euforia del corredor”, y con nuestras
hormonas de lucha o huida y una serie de sustancias químicas de recompensa que mejoran el
estado de ánimo.

El indicio de una idea comenzó a formarse. Era más bien una pregunta: si este cambio en
neurobiología llamado “flujo” me ayudó a pasar de un estado muy deficiente a la normalidad,
¿podría el flujo ayudar a las personas normales (como aquellos primeros atletas de deportes de
acción y aventura con los que me había topado) a llegar hasta el nivel normal? ¿Superhombre?

No tenía ni idea. Ni siquiera estaba seguro de a quién preguntar. Pero luego tuve otra
oportunidad. Todavía estaba en mi búsqueda para decodificar la ciencia de las experiencias místicas,
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lo que me llevó al neurocientífico Andrew Newberg de la Universidad de Pensilvania.

Newberg había sentido curiosidad por la “unidad cósmica”, que es el término para ese
sentimiento que sentí en las olas, ese sentimiento de convertirme en uno con todo. Para
tratar de entenderlo mejor, utilizó tomografía computarizada por emisión de fotón único
para tomar fotografías de los cerebros de monjas franciscanas y budistas tibetanos durante
la “meditación extática”; con un significado extático , la meditación produce ese sentimiento
de unidad cósmica.
Newberg descubrió la biología detrás de estas experiencias. La meditación extática
crea un cambio profundo en la función cerebral. Todo se reduce a una concentración
extrema, que requiere la meditación extática, que, a su vez, requiere una tonelada de
energía. Pero el cerebro tiene un presupuesto de energía fijo, lo que significa que siempre
está tratando de conservarla. Durante la meditación extática, para proporcionar la energía
extra que requiere ese enfoque extremo, el cerebro realiza un intercambio de eficiencia.
Cierra estructuras no críticas y reutiliza esa energía para llamar la atención.

Una estructura que se cierra es el lóbulo parietal posterior superior derecho.3 En

condiciones normales, esta es una parte del cerebro que nos ayuda a navegar por el
espacio. Crea una línea límite alrededor del cuerpo, separándonos de los demás, un
sentimiento que nos dice que aquí es donde terminamos nosotros y comienza el resto del
mundo. Si estás tratando de cruzar una habitación llena de gente, necesitas esta sensación
de ti mismo para no chocar con otras personas. Por el contrario, si tiene daño cerebral en
esta área, tendrá dificultades para sentarse en una silla porque no está seguro de dónde
termina y comienza la silla.
En la meditación, una vez que esta estructura se desactiva, la línea límite que trazamos
a nuestro alrededor se disuelve. Perdemos la capacidad de separarnos de los demás. "En
ese momento", explica Newberg, "el cerebro concluye, tiene que concluir, que eres uno
con todo".
El descubrimiento de Newberg me llevó a otra pregunta: los surfistas necesitan una
concentración extrema para surfear las olas. ¿Podría ser este el mismo tipo de atención
que requiere la meditación extática? ¿Podría ser este mismo enfoque extremo lo que
provocaba el flujo en los surfistas y producía esa sensación de ser uno con las olas que
experimentaba?
No lo sabía, y fue entonces cuando llamé a Andrew Newberg por primera vez. Esa
llamada telefónica dio lugar a una segunda, luego a una tercera. Durante unos ocho meses,
lo reconstruimos. 4 El resultado: Newberg sospechaba que yo podría tener razón.

“El foco es el foco”, había dicho. “Probablemente no haya mucha diferencia

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entre la atención precisa que requieren los surfistas y la atención precisa que
requieren los meditadores ".
También le pregunté si pensaba que el objeto de nuestra atención importaba.
Las monjas estaban enfocadas en el amor de Dios, por lo que se volvieron una con
el amor. Los budistas, centrados en la unidad cósmica, se volvieron uno con todo.
Y los surfistas tenían su atención en las olas, por lo que se fusionaron con el océano.
¿Podría ser que te vuelvas uno con aquello en lo que estás concentrado?
"Éstas son buenas preguntas", dijo Newberg. “Deberías seguir preguntándoles”.

Y durante las siguientes dos décadas, eso es lo que hice. Durante el resto de la
cuarta parte, analizaremos lo que descubrí, veremos cómo funciona el flujo en el
cerebro y aprenderemos a poner esta información en práctica en nuestras vidas.
Pero antes de hacer eso, es útil un poco de historia. Y el mejor lugar para empezar
es donde comienza la historia, a finales del siglo XIX, con Friedrich Nietzsche, el
primer filósofo de alto rendimiento del mundo.
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20

Ciencia del flujo

LA ERA SUPERMAN

“Te enseño el Superman. El hombre es algo que hay que superar. ¿Qué has hecho
para vencerlo?
Nietzsche escribió estas palabras en 1883, en su obra maestra, Así habló . Vale
Zaratustra. 1 la pena mencionarlo aquí porque Nietzsche fue el filósofo original del
alto rendimiento, el primer pensador verdaderamente moderno que consideró la
cuestión del máximo rendimiento. Ese es el "superhombre" en la cita anterior, el
"Übermensch" en el alemán original, y cómo convertirse en este "Übermensch" era
la principal preocupación de Nietzsche.
Nietzsche se gana este título no porque sea el primer filósofo en reflexionar
sobre el máximo rendimiento. Hay mucha historia aquí: el credo estoico de los
antiguos griegos, la perfectibilidad del hombre de los pensadores de la Ilustración.
Pero Nietzsche fue el primer filósofo que se interesó por el tema después de que
Charles Darwin publicara El origen de las especies, lo que significa que fue el primer filósofo.
2
creer que el máximo rendimiento se reducía a la biología.
En 1859, Darwin reescribió el libro de reglas sobre el máximo rendimiento.
Sobre el origen de las especies derrumbó la casa de Dios. Antes de este punto, los
grandes logros habían sido un regalo de los dioses. ¿Quieres derrotar a tus enemigos
en combate? Intenta preguntarle a Marte. ¿Quieres escribir un soneto? Quizás las
musas puedan ayudar.
Pero Darwin dijo lo contrario y Nietzsche estuvo de
acuerdo.3 Nietzsche se dio cuenta de que, si el cuerpo evoluciona, la mente
evoluciona, la conciencia evoluciona, y si estás interesado en el desempeño humano,
entonces debes tener en cuenta estos hechos. Nietzsche empezó a pedir una
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nueva ciencia, una que utilizaba el marco de la evolución y las herramientas del método científico para
examinar el funcionamiento de la mente humana. Tomó el entonces popular término para este campo,
psicología, y dejó claras sus opiniones: cualquier filósofo que no entendiera esta nueva ciencia no
merecía ser comprendido. O, como escribió Nietzsche en Ecce Homo: “¿Quién entre los filósofos que
me precedieron fue de alguna manera un psicólogo? Antes de mí simplemente no existía la
psicología”.4 Lo primero que esta nueva psicología le enseñó a Nietzsche fue que aquellos pensadores
de la Ilustración, sus predecesores
intelectuales, estaban equivocados. Argumentaron que la humanidad estaba evolucionando hacia
la perfección, que la evolución estaba dirigida y tenía un propósito. Nietzsche vio la cultura a través de
la lente de Darwin: como una variedad de historias de éxito aleatorias. La cultura era algo que ayudaba
a las personas a sobrevivir, codificado en nuestra biología, integrado en nuestro cerebro, moldeando
el comportamiento a través del funcionamiento inaccesible de nuestro inconsciente. En lugar de ser el
pináculo de la evolución, los humanos son sólo una agregación de partes aleatorias, un pastiche de
instintos, impulsos, hábitos, historias y más. “El pasado de cada forma y estilo de vida”, escribió
Nietzsche en Más allá del bien y del mal, “de culturas que antes estaban una al lado de la otra o una
encima de la otra, ahora fluye hacia nosotros, las 'almas modernas'; nuestros impulsos ahora regresan
a todas partes; nosotros mismos somos una especie de caos”. 5 Pero Nietzsche sintió que podíamos
escapar de ese caos. Podríamos reemplazar la lucha por la supervivencia con la “voluntad de poder”,
la batalla por la autorrealización, por la autocreación y la autosuperación, por la maestría, la excelencia
y el significado. En otras

palabras, todas las cosas que antes venían de Dios ahora deben venir de nosotros.

Bien, Nietzsche, entonces, ¿cómo se hace eso?

Y aquí es donde la historia se vuelve interesante, porque Nietzsche tenía un plan, un plan
bastante práctico para aprovechar la voluntad de poder y convertirse en el Übermensch, y su plan
debería sonar tremendamente familiar.
El primer paso de Nietzsche hacia Superman: encontrar su pasión y su propósito, lo que él llamó
“una idea organizadora”. Una idea organizadora es una misión, un tema central para la vida de cada
uno, y no surge de una vez. “La idea organizativa que está destinada a regir [nuestras vidas] sigue
creciendo en lo más profundo. Comienza a mandar, lentamente nos aleja de caminos secundarios y
caminos equivocados; prepara cualidades y aptitudes únicas que algún día resultarán indispensables”.
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Nietzsche también tenía muy claro el siguiente paso: aprender a sufrir. El máximo
rendimiento exige determinación, y el sufrimiento, sostuvo el filósofo, era la forma más
rápida de adquirir esa habilidad. “A aquellos seres humanos que me preocupan, les deseo
sufrimiento, desolación, enfermedad, malos tratos, indignidades. . . . Les deseo lo único
que hoy puede demostrar si uno vale o no: que uno aguante”. O, como alardeaba en La
voluntad de poder: “Soy más un campo de batalla que un hombre”.

Esto nos lleva al tercer paso de Nietzsche: aprendizaje y creatividad. Acéptalo todo,
transfórmalo en arte. El aprendizaje y la creatividad tienen que ver con la autoexpresión,
la superación personal y el descubrimiento de significado. Nietzsche consideró que el arte
era el antídoto contra el nihilismo. Si Dios está muerto y la vida no tiene un significado
divino, entonces debemos encontrarle significado por nuestra cuenta. Ésta es la voluntad
de poder, el mandato existencialista. Asumimos la responsabilidad de nuestras elecciones,
actuamos, creamos y solo nosotros asumimos la responsabilidad de nuestra creación.
Y esto nos lleva al paso final del proceso de Nietzsche: fluir, aunque
él no usó esa palabra.
La palabra de Nietzsche era rausch, una palabra acuñada originalmente por Johann
Goethe que se traduce como “la aceleración del movimiento que conduce a una alegría
fluida”. 6 En La voluntad de poder, Nietzsche describe a rausch como “el gran estímulo de
la vida”, un inconsciente, proceso biológico y un modo superior de ser, caracterizado por
el poder, la fuerza y la visión, donde nuestro yo reflexivo moderno es reemplazado por el
“vigor animal” de un yo más antiguo y primario.
Nietzsche pensaba que Rausch era una de las experiencias más poderosas que
podíamos tener y un requisito fundamental para aprovechar nuestro genio creativo interior.
“Para que haya arte”, escribió en El crepúsculo de los ídolos, “para que haya algún hacer
y ver estético, es indispensable una condición previa fisiológica: Rausch. Rausch primero
debe haber mejorado la excitabilidad de toda la máquina, de lo contrario no hay arte”. 7
Nietzsche comenzó su carrera pidiendo un
enfoque basado en la ciencia para alcanzar la cima.
rendimiento y terminé con el mismo modelo utilizado en este libro.

Paso uno: encuentre una pasión y un propósito.

Paso dos: fortalezca la pasión con determinación y metas.

Paso tres: amplificar los resultados con aprendizaje y creatividad.

Paso cuatro: utilice el flujo para impulsar todo el proceso.

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Y hay una razón para esto también. Esto es exactamente hacia donde conduce la
ciencia. Miremos más de cerca.

PSICOLOGÍA DEL FLUJO

El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi acuñó la palabra flujo y lo hizo por una razón. En la
década de 1970, se embarcó en uno de los mayores estudios de rendimiento óptimo
jamás realizados, recorriendo el mundo preguntando a decenas de miles de personas
sobre los momentos de su vida en los que se sentían mejor y se desempeñaban mejor.
Comenzó con expertos (jugadores de ajedrez, cirujanos, bailarines, etc.) y pasó a todos
los demás: productores de uvas italianos, pastores de ovejas navajos, trabajadores de
cadenas de montaje de Chicago, ancianas coreanas, miembros de pandillas de
. . . con las
motociclistas adolescentes japoneses, y la lista continúa. .8 Todas las personas
que habló,
independientemente de su cultura, clase, género o edad, dijeron que se sienten
mejor y se desempeñan mejor cuando están en un estado alterado de conciencia, un
estado donde cada decisión, cada acción, fluye sin problemas. perfectamente, desde el
último. Csikszentmihalyi eligió el término “flujo” porque así es como se siente el propio
Estado. El flujo se siente fluido; es una descripción literal de la experiencia misma.

Este fue el primero de una serie de descubrimientos fundamentales que

Csikszentmihalyi hizo sobre el Estado. Su segundo descubrimiento se basó en el primero.
Flow aparecía dondequiera que fuera. ¿Por qué? Porque el Estado es universal. La
evolución moldeó el cerebro para que funcionara al máximo al entrar en flujo. De modo
que el Estado aparece en cualquier persona, en cualquier lugar, siempre que se cumplan
ciertas condiciones iniciales.
Su tercer descubrimiento fue que el flujo era definible. El estado tiene seis
características psicológicas centrales, y si las seis aparecen, a eso lo llamamos flujo de
experiencia. Aquí está la lista completa:
Concentración completa: Más específicamente, concentración completa en un campo
limitado de información. Atención fijada en la tarea en cuestión.
Compromiso, disfrute y absorción total en el aquí y ahora.
La Fusión de Acción y Conciencia: Este es el borde frontal de ese sentimiento de
unidad con todo. Significa que la dualidad, la sensación de ser a la vez un observador
externo en tu vida y un participante activo, se desvanece.
Ya no puedes distinguir el yo de lo que el yo está haciendo.
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Nuestro sentido del yo desaparece: en el flujo, nuestro sentido del yo desaparece.

Nuestro sentido de timidez también desaparece. El crítico interior guarda silencio.
La voz de la duda es silenciada. Y esto lo experimentamos como liberación, como libertad;
finalmente estamos saliendo de nuestro propio camino.
Un sentido alterado del tiempo: técnicamente, "dilatación del tiempo". O el tiempo se ralentiza
y obtenemos ese efecto de fotograma congelado, o el tiempo se acelera y pasan cinco horas en
cinco minutos. El pasado y el futuro se desvanecen y nos sumergimos en un presente alargado,
lo que a veces se llama “el ahora profundo”.
Paradoja del control: Tenemos una poderosa sensación de control sobre la situación, a
menudo en una situación que normalmente no es controlable. En este momento somos capitanes
de nuestro barco, dueños de esta pequeña porción de nuestro destino.

Experiencia autotélica: la experiencia es intensa e intrínsecamente gratificante o, en el

lenguaje técnico, “autotélica”, lo que significa que la actividad es su propia recompensa. Lo que
estamos haciendo es tan placentero y significativo que haremos todo lo posible para hacerlo de
nuevo, incluso a costa de enormes riesgos y gastos personales.

El cuarto avance de Csikszentmihalyi es consecuencia del tercero: como el flujo es

descriptible, es mensurable. Los psicólogos cuentan ahora con una serie de métodos muy bien
validados para hacer precisamente eso. Todos miden estos seis atributos y la profundidad con la
que aparecen durante una experiencia determinada.
Lo quinto que Csikszentmihalyi se dio cuenta fue que la experiencia que llamamos flujo es
en realidad un espectro de experiencias.9 En cierto sentido, el estado es como cualquier otra
emoción. Toma la ira. Puedes estar un poco molesto o ser homicidamente asesino: la misma
emoción, justo en los extremos opuestos de un espectro. Lo mismo ocurre con el flujo. Puede
estar en un estado de “microflujo” de bajo grado en un extremo de este espectro o en un estado
de “macroflujo” en toda regla en el otro.
En el microflujo, todas o la mayoría de las seis características principales del flujo aparecen,
simplemente reducidas a un nivel súper bajo. Aquí es cuando te sientas a escribir un correo
electrónico rápido, solo para mirar hacia arriba, una hora más tarde, y darte cuenta de que has
escrito un ensayo. En el camino, no tenías idea de que el tiempo pasaba y tu sentido de identidad
se desvaneció un poco; tal vez realmente tuviste que ir al baño, pero no te diste cuenta hasta que
terminaste de escribir ese correo electrónico.
Macroflow es el otro extremo del espectro. Aquí es cuando todas las características del flujo
aparecen a la vez, aumentadas a once. Macroflow es lo cuasi místico, mi experiencia navegando
lejos de la enfermedad de Lyme, por ejemplo, y una de las experiencias más potentes que
podemos tener en este planeta. En
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macroflujo, lo imposible no sólo se vuelve posible, sino que se convierte en una cosa más que
hacemos, como desayunar, como atarse los cordones de los zapatos.
El sexto descubrimiento que hizo Csikszentmihalyi sobre el flujo es quizás el más importante.
En su investigación, las personas que obtuvieron puntuaciones fuera de lo común en bienestar
general y satisfacción con la vida fueron las personas con mayor flujo en sus vidas. El estado es el
código fuente.
La siguiente pregunta: ¿Cuál es la fuente de ese código fuente?
Y aquí es donde la neurociencia entra en esta historia. En los años transcurridos desde que
Csikszentmihalyi realizó este trabajo fundamental, la tecnología de imágenes cerebrales ha
avanzado a pasos agigantados. Esto nos ha permitido mirar profundamente bajo el capó del flujo,
para ver de dónde viene el Estado y por qué viene.
Y es este mapa, posiblemente más que cualquier otro descubrimiento, el que ha hecho que el flujo
de entrenamiento sea una posibilidad muy real.
Pero nos estamos adelantando.
Comencemos con la alfabetización cognitiva: una comprensión de exactamente qué es
sucede en nuestro cerebro y cuerpo cuando estamos rindiendo al máximo.

NEUROCIENCIA DE FLUJO

Para comprender el flujo, queremos comprender cómo los cambios en las cuatro categorías de
actividad cerebral introducidas anteriormente (neuroanatomía, neuroquímica, neuroelectricidad y
redes) conspiran para crear el estado.

Dos de estas áreas, la neuroanatomía y las redes, responden a la pregunta de en qué parte
del cerebro ocurre algo. La neuroanatomía es una forma de hablar de estructuras localizadas, como
la amígdala y el hipocampo. Sin embargo, como las cosas rara vez suceden en un solo lugar del
cerebro, también tenemos que hablar de las redes. La red de prominencia, la red del modo
predeterminado, la red del miedo: todos estos son ejemplos. Se trata de áreas del cerebro unidas
por conexiones de alta velocidad o áreas que tienden a coactivarse.

Nuestras siguientes dos categorías, neuroquímica y neuroelectricidad, tienen que ver con la
comunicación. Éstas son las dos formas en que el cerebro envía mensajes, tanto a sí mismo como
al resto del cuerpo. Los neuroquímicos (también conocidos como dopamina, serotonina y todo lo
demás) son moléculas de señalización que generalmente le dicen al cerebro que haga más o menos
de algo. La neuroelectricidad es lo mismo, excepto que las señales son eléctricas en lugar de
químicas.
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Para explorar el flujo, iremos categoría por categoría, comenzando con la neuroanatomía,
o en qué parte del cerebro tiene lugar el flujo. Sin embargo, si quieres saber dónde, debes
empezar por cuándo. Y no: "¿Cuándo tendrá lugar esta experiencia de flujo en particular?" Más
bien, “¿En qué momento de la historia haces esta pregunta sobre dónde se produce el flujo?”

NEUROANATOMÍA

Durante la mayor parte del siglo pasado, la idea principal sobre el máximo rendimiento ha sido
lo que ahora llamamos “el mito del 10 por ciento del cerebro”. 10 Esta es la idea de que en
condiciones normales sólo utilizamos una pequeña porción de nuestro cerebro, digamos 10 por
ciento, por lo que el máximo rendimiento, también conocido como flujo, debe ser el cerebro
completo a toda marcha.
Resulta que lo teníamos exactamente al revés.
En el flujo, no usamos más cerebro, usamos menos. El término para esto es "hipofrontalidad
transitoria". Transitorio significa temporal. Hypo es lo opuesto a “hiper”: significa ralentizar,
apagar o desactivar.
La frontalidad se refiere a la corteza prefrontal.11 La
corteza prefrontal es un lugar poderoso. Como hemos visto, es la sede de muchas de
nuestras funciones cognitivas superiores. La atención ejecutiva, la toma lógica de decisiones, el
pensamiento a largo plazo, nuestro sentido de moralidad, nuestro sentido de fuerza de voluntad:
todos ellos residen aquí. Sin embargo, durante el flujo, esta parte del cerebro se apaga.

A medida que avanzamos hacia este estado y aumenta nuestra necesidad de una atención
extremadamente concentrada, el sistema extrínseco, más lento y costoso en energía (el
procesamiento consciente), se reemplaza por el procesamiento mucho más rápido y eficiente
del sistema intrínseco subconsciente. "Es [otro] intercambio de eficiencia", dice el neurocientífico
Arne Dietrich, de la Universidad Americana de Beirut, quien ayudó a descubrir este fenómeno.
"Estamos intercambiando energía que normalmente se utiliza para funciones cognitivas
superiores por una mayor atención y conciencia".12
Ésta es una de las razones por las que el tiempo transcurre de forma tan extraña. El tiempo
es un cálculo realizado en varias partes diferentes de la corteza prefrontal.13 Es un efecto de
red. Pero como cualquier red, cuando se cierran demasiados nodos, todo el sistema colapsa.
Cuando esto sucede, ya no podemos separar el pasado, el presente y el futuro y, en cambio,
somos arrojados al “ahora profundo”.
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Y la profundidad ahora tiene un gran impacto en el rendimiento. La mayoría de

nuestros miedos y nuestras ansiedades no existen en el presente. O estamos
preocupados por cosas horribles que sucedieron hace mucho tiempo (y las recordamos
en el presente para no repetir esos errores) o son cosas aterradoras que podrían
suceder en el futuro y estamos tratando de controlarlas. a su alrededor desde el
presente. Pero si se elimina el pasado y el futuro de esta ecuación, los niveles de
ansiedad caen en picado. Las hormonas del estrés son eliminadas del sistema y
reemplazadas por sustancias químicas que mejoran el estado de ánimo, como la
dopamina. Y dado que el buen humor aumenta nuestra capacidad para encontrar
vínculos lejanos entre ideas, la creatividad también aumenta.
Algo similar sucede con nuestro sentido del yo.14 El yo es otro efecto de red,
creado por un conjunto de estructuras diferentes en la corteza prefrontal. Una vez que
esas estructuras comienzan a cerrarse, esa sensación comienza a desaparecer.

En 2008, vimos bien esta desaparición, cuando el neurocientífico de Johns

Hopkins, Charles Limb, utilizó fMRI para examinar los cerebros de músicos de jazz de
improvisación en movimiento. 15 Encontró que su corteza prefrontal dorsolateral, un
área del cerebro más conocida por su autocontrol, estaba casi completamente
desactivada.16 El autocontrol es esa voz de la duda, ese fastidio derrotista, nuestro
crítico interior. Dado que el flujo es un estado fluido, donde la resolución de problemas
es casi automática, las dudas sólo pueden ralentizar ese proceso. Cuando la corteza
prefrontal dorsolateral se calma, esas conjeturas se cortan en su origen. El resultado
es la liberación. Actuamos sin dudarlo. La creatividad fluye más libremente, la toma de
riesgos se vuelve menos aterradora y la combinación nos permite fluir a un ritmo mucho
más rápido.

NEUROELECTRICIDAD

Los cambios en la función de las ondas cerebrales favorecen este proceso. En el flujo,
pasamos de la rápida onda beta de la conciencia despierta a la frontera mucho más
lenta entre alfa y theta.17
Beta es donde te encuentras ahora mismo, mientras lees este libro. Es la señal
neurológica de despierto, alerta y prestando atención. Por lo general, significa que la
corteza prefrontal está activada y la red de atención ejecutiva está trabajando. Y si
acelero esa onda un poco más, ampliándola a "alta
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beta”, esto es demasiada atención: ansiedad, una respuesta al estrés, pensar a toda marcha.

Alpha es un poco más lento que beta. Es el cerebro en pausa, inactivo y en modo de
ensoñación, cuando pasamos de una idea a otra sin mucha resistencia interna. Alpha
aparece cuando se activa la red en modo predeterminado, por lo que frecuentemente se
asocia con la creatividad.
Theta, mientras tanto, es aún más lento. Esta onda aparece principalmente durante la
fase REM o justo antes de quedarnos dormidos, en ese estado hipnogógico donde las ideas
pueden combinarse de maneras fantásticas. En theta, el suéter verde en el que estás
pensando de repente se convierte en una tortuga verde, que se convierte en un océano
verde y luego en un planeta verde.
Si bien el flujo de referencia parece rondar el límite alfa/theta (alrededor de 8 hercios),
no permanecemos allí todo el tiempo. Siempre que tomamos una decisión (y el flujo es un
estado de acción en el que tomamos decisiones continuamente) nos salimos de la línea de
base. Esto nos pasa a todos. Una de las grandes diferencias entre los de alto rendimiento y
todos los demás es que los de alto rendimiento pueden volver a la línea de base, mientras
que la mayoría de las personas se quedan atrapadas en la distracción.

Finalmente, hay una onda cerebral más a considerar: gamma. Se trata de una onda de
movimiento extremadamente rápido que aparece cuando el cerebro establece conexiones
entre ideas, un proceso conocido como vinculación. Se llama vinculación porque el acto de
hacer estas conexiones en realidad cambia el cerebro, uniendo las neuronas en una nueva
red, literalmente la manifestación física de la conexión entre ideas. La vinculación es
exactamente lo que sucede cuando experimentamos un avance repentino, cuando la
solución a un problema simplemente aparece en la conciencia, la experiencia conocida
como insight “ajá”.18 La investigación de John Kounios y Mark Beeman muestra que justo
antes de
que tengamos ese insight, hay un pico de ondas gamma en el cerebro. Pero gamma
está "acoplada" a theta, lo que significa que podemos crear una onda gamma sólo si ya
estamos creando ondas theta. Dado que el flujo tiene lugar en la frontera alfa/theta, el
estado nos sitúa, perpetuamente, en el borde de la percepción aha. Por esta razón, cuando
estamos en la zona, siempre estamos a poca distancia de un avance creativo importante.

NEUROQUÍMICA
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La neuroquímica del flujo se ha convertido en una de las mejores historias de detectives de la

ciencia. El misterio surgió a finales de la década de 1970, cuando la “euforia del corredor”
reemplazó al “flujo” como descripción del máximo rendimiento en la cadera. Los investigadores
decidieron que las endorfinas, entonces un nuevo descubrimiento, eran la salsa secreta detrás de este subidón.
Las endorfinas son una sustancia química de recompensa extremadamente poderosa. Son un
analgésico que produce placer, una forma de opioides internos, lo que significa que se unen a los
mismos sitios receptores que los opioides externos como la heroína y el OxyContin. El problema
es que las endorfinas son difíciles de medir en el cerebro y nadie pudo demostrarlo de manera
concluyente. Esta frustración alcanzó un punto culminante en 2002, cuando el entonces presidente
de la Sociedad de Neurociencia, Huda Akil, dijo al New York Times que las endorfinas en los
corredores “es una fantasía total de la cultura pop”. 19 Los detectives habían llegado a un punto
muerto.

Esto duró algunos años. Entonces Arne Dietrich descubrió una pista diferente. Dietrich, el
primer neurocientífico que propuso la hipofrontalidad transitoria como mecanismo de flujo, estaba
investigando a atletas de resistencia. Descubrió anandamida en sus cerebros durante la euforia
del corredor.20
Anandamida proviene de ananda, la palabra sánscrita que significa felicidad. Es otro
neurotransmisor analgésico e inductor de placer, sólo que en este caso actúa como el mismo
receptor y se une al mismo receptor que el THC, la molécula que provoca el subidón de la
marihuana. El descubrimiento de Dietrich ha sido confirmado y ampliado, y ahora sabemos que si
bien la anandamida se produce durante el flujo en los deportes, también aparece durante el canto,
el canto, el baile y muy probablemente se encontrará siempre que el estado esté presente.

En 2007, neurocientíficos alemanes utilizaron exploraciones PET para demostrar que Huda
Akil estaba equivocado, encontraron endorfinas en el cerebro durante el flujo y resolvieron esa
cuestión de una vez por todas.21 A continuación, el psicólogo de la Universidad de Emory, Greg
Berns, sugirió que la dopamina estaba presente en el flujo, y22
otros investigadores desde entonces
han apoyado esa opinión.23 Y dado que la red de prominencia está activa en el estado, otros
investigadores se dieron cuenta de que la norepinefrina debe estar involucrada.24 Finalmente,
también se ha sugerido que la serotonina y la oxitocina están presentes en el flujo, aunque todavía
no hay suficiente evidencia para demostrarlo. decirlo con seguridad.25
Lo que podemos decir con certeza: todos estos neuroquímicos ayudan a explicar por qué el
flujo tiende a aparecer cuando lo imposible se vuelve posible. ¿La razón?
Se debe a cómo estos neuroquímicos impactan los tres lados del triángulo del alto rendimiento:
motivación, aprendizaje y creatividad.
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En lo que respecta a la motivación, estas seis sustancias químicas son drogas de

recompensa, lo que hace que el flujo sea una de las experiencias más gratificantes que podamos
tener. Esta es la razón por la que los investigadores llaman al Estado “el código fuente de la
motivación intrínseca” y por la que McKinsey descubrió que la productividad se amplifica un 500 por ciento en
Fluir: ese es el poder de la química adictiva y placentera. 26

El aprendizaje también está impulsado químicamente. Cuantos más neuroquímicos

aparezcan durante una experiencia, mayores serán las posibilidades de que la experiencia pase
de un almacenamiento a corto plazo a un almacenamiento a largo plazo. Dado que el flujo
produce un enorme cóctel neuroquímico, nuestra capacidad para retener información se dispara.
En una investigación realizada por Advanced Brain Monitoring y el Departamento de Defensa,
en flujo, las tasas de aprendizaje se disparan en un 230 por ciento.27
Finalmente, la creatividad da un salto aún mayor, ya que estas mismas sustancias químicas
rodean el proceso creativo del cerebro. Cuando están en nuestro sistema, recibimos más
información por segundo, prestamos más atención a esa información entrante y encontramos
conexiones más rápidas entre esa información entrante e ideas más antiguas, por lo que la
adquisición de datos, la prominencia y el reconocimiento de patrones aumentan. También
encontramos conexiones más amplias entre esas ideas, por lo que también surge el pensamiento
lateral. Entonces, como no basta con tener esa buena idea, también hay que presentarla al
mundo, la creatividad también requiere asumir riesgos. Y la toma de riesgos, gracias a toda la
dopamina en nuestro sistema, también se amplifica. Aún mejor, Teresa Amabile, de Harvard,
descubrió que la mayor creatividad producida por el flujo puede durar más que el propio estado
de flujo, por un día, a veces dos.28 Esta combinación neuroquímica es lo que hace que el flujo
sea tan crucial para los avances
que cambian paradigmas. Igualmente importante: abordar objetivos elevados y difíciles a
menudo implica trabajo en equipo, y aquí la neuroquímica juega un papel adicional.

El flujo viene en dos variedades. Dado que la mayor parte de este libro se ha ocupado del
desempeño individual, a menudo nos hemos centrado en el flujo individual. Pero también existe
el flujo grupal, la versión colectiva y compartida del Estado. Estos mismos neuroquímicos ayudan
a impulsar ese estado compartido. Los seis neuroquímicos que se han relacionado con el flujo
son químicos “prosociales”, o químicos que refuerzan los vínculos sociales. Enamorarse es la
combinación de noradrenalina y dopamina. Las endorfinas crean un vínculo maternal, la oxitocina
promueve la confianza, mientras que la serotonina y la anandamida aumentan nuestra apertura
hacia los demás y promueven la calma en situaciones sociales. Este cóctel es el motivo por el
que la cooperación y la colaboración aumentan.
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REDES

Las redes son el lugar donde la ciencia del flujo comienza a volverse un poco más confusa,
pero esto era de esperar, ya que el conectoma (el diagrama de cableado de la red del cerebro)
es una de las últimas fronteras de la neurociencia. Comencemos con lo que creemos saber.

Cada vez hay más investigaciones que muestran que el flujo implica una interacción
complicada entre la red de prominencia, la red de atención ejecutiva y la red de modo
predeterminado. Pero hay hallazgos contradictorios.
Una montaña de evidencia indica que el flujo activa tanto las redes de prominencia como de
atención ejecutiva mientras desactiva la red de modo predeterminado.
El problema es que el flujo aumenta la creatividad, y la creatividad está asociada con una
mayor actividad en la red en modo predeterminado. En otras palabras, hay más trabajo por
hacer.
Y se ha trabajado más.
Investigaciones adicionales realizadas por el Flow Research Collective y el neurocientífico
de Stanford Andrew Huberman indican que la respuesta de lucha del cerebro, que involucra
un circuito entre el tálamo y la corteza prefrontal medial, interviene en el borde frontal de un
estado de flujo.29 También sabemos que cada Otro aspecto de nuestro sistema de miedo se
desactiva, mientras que casi todos los aspectos del sistema de recompensa productor de
dopamina se activan.
Además, gracias a la hipofrontalidad transitoria, la red que crea nuestro sentido de identidad
se desactiva.
Este enigma, por supuesto, sigue y sigue. Sin embargo, aunque no lo sabemos todo,
definitivamente sabemos lo suficiente como para ser peligrosos, lo que nos lleva a los factores
desencadenantes del flujo y a la pregunta de cómo, exactamente, podemos lograr más flujo
en nuestras vidas.
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21

Activadores de flujo

En la década de 1970, cuando Csikszentmihalyi exploraba por primera vez el flujo,

describió al Estado como si tuviera nueve características centrales, en lugar de las
seis introducidas anteriormente. Esas tres características adicionales fueron
objetivos claros, retroalimentación inmediata y el equilibrio entre desafío y
habilidades. En los años posteriores a este trabajo, quedó claro que, si bien sí,
estas características aparecían siempre que había flujo, había una razón diferente
para ello. En lugar de ser características del Estado, fueron sus causas, o lo que
Csikszentmihalyi denominó más tarde “condiciones próximas para el flujo” y que
ahora conocemos como
“desencadenantes de flujo”. 1 Desde entonces, hemos identificado diecinueve
detonantes de flujo más, para nuestra actual en total veintidós.2 Probablemente
haya más, pero hasta aquí nos ha llevado la investigación. Todos estos factores
desencadenantes funcionan dirigiendo la atención al momento presente.3 Y lo hacen de alguna co
O introducen norepinefrina y/o dopamina en nuestro sistema, que son sustancias
químicas de concentración, y/o reducen la carga cognitiva, lo que libera energía
adicional que luego puede reutilizarse para prestar atención.
En The Rise of Superman, clasifiqué estos factores desencadenantes en cuatro
categorías amplias: psicológicas, ambientales, sociales y creativas. Desde entonces,
cambié los nombres de algunas de esas categorías para reflejar con mayor precisión
su función y también moví algunos de los activadores a diferentes categorías.
Disculpas por la actualización, pero así es como tiende a actuar la ciencia.
Ya hemos explorado muchos de estos factores desencadenantes, pero aquí
ampliaremos estas ideas y uniremos las piezas, creando un panorama práctico y
táctico más amplio. Pero el punto más importante: estos desencadenantes son sus
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caja de herramientas. Si desea que su vida fluya más, construya su vida en torno a estos factores
desencadenantes.

DISPARADORES INTERNOS

Los desencadenantes internos son condiciones en nuestro entorno psicológico interno que crean
más flujo. En la década de 1970, Mihaly Csikszentmihalyi identificó objetivos claros,
retroalimentación inmediata y el equilibrio entre desafío y habilidades como las tres condiciones
más críticas. También mencionó la concentración completa como una característica del flujo, que
sigue siendo, pero desde entonces se agregó a la lista de factores desencadenantes (por razones
obvias). Mientras tanto, los psicólogos que estudian la motivación intrínseca han colocado otros
dos factores desencadenantes en la lista: la autonomía y la trinidad curiosidad­pasión­propósito.

Empezaremos por la autonomía.

AUTONOMÍA

La autonomía es un desencadenante de flujo porque la autonomía y la atención son sistemas

acoplados. Cuando estamos a cargo tanto de nuestra mente (libertad de pensamiento) como de
nuestro destino (libertad de elección), todo nuestro ser se involucra. En su artículo de 2014 “La
atención y el enfoque holístico del comportamiento”, Csikszentmihalyi lo explica de esta manera:

Si la atención es el medio por el cual una persona intercambia información con el entorno. . . entonces el
enfoque voluntario de la atención es un estado de interacción óptima. En tal estado, una persona se siente
plenamente viva y en control, porque puede dirigir el flujo de información recíproca que une a la persona y
el entorno en un sistema interactivo. Sé que estoy vivo, que soy alguien, que importo. . . . La capacidad de
centrar la atención es la forma más básica de reducir la ansiedad ontológica, el miedo a la impotencia, a la
inexistencia. Esta podría ser la razón principal por la que el ejercicio de la concentración, cuando
subjetivamente se interpreta como libre, es una experiencia tan placentera.4

Esta cita también nos da una mirada a los mecanismos subyacentes al proceso.
La atención, dependiendo de en qué nos centremos, puede ser producida tanto por la dopamina
como por la norepinefrina. La sensación de estar plenamente vivo es la excitación y el placer
creados por estas sustancias químicas, mientras que esa sensación de control proviene de la
intensificación de la maquinaria de procesamiento de información del cerebro.
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Al mismo tiempo, lo que Csikszentmihalyi describe como “ansiedad ontológica” es tanto

nuestro miedo a la muerte como nuestro deseo de que esta vida importe. Es una forma de carga
cognitiva persistente, lo que el psicólogo Ernest Becker llamó “la negación de la muerte”. 5
Cuando centramos la atención en el presente, estamos desviando la atención de estas formas
de ansiedad. Esto aligera la carga y nos permite reutilizar la energía extra para concentrarnos.

Entonces, ¿cuánta autonomía necesitamos realmente para apretar este gatillo?

Abordamos esta pregunta antes, cuando analizamos los diferentes enfoques adoptados por
Google, 3M y Patagonia. Vimos que dedicarle entre un 15 y un 20 por ciento de tu tiempo es más
que suficiente, mientras que los requisitos mínimos son la autonomía necesaria para hacer cuatro
cosas: dormir lo suficiente por la noche; hacer ejercicio regularmente; poder trabajar durante
períodos de máxima alerta; y poder seguir el flujo cuando lo desee.

Y, sinceramente, cuando se busca un estilo de vida dinámico, este es uno de los mejores
lugares para comenzar. Pero esa idea ya fue tratada antes. Aquí quiero añadir un componente
más: el arte de decir no.
Las personas con mejor desempeño habitualmente rechazan oportunidades, incluso las
fantásticas, si esas oportunidades reducen la autonomía. Normalmente, esto implica dinero.
A los escritores, por ejemplo, les resulta muy difícil pagar sus facturas.
Los sitios web, revistas y periódicos a veces ofrecen a estos mismos escritores la oportunidad de
resolver ese problema, convertirse en editores y recibir un sueldo regular. La seguridad y la
protección son tentadoras. El prestigio también. Sin embargo, ¿una de las principales diferencias
entre los escritores que tienen éxito y los que no lo son? Los exitosos dijeron no a la tentación.
Los demás dijeron que sí, perdieron la capacidad de controlar sus horarios, perdieron la
capacidad de escribir con regularidad y ahora son, bueno, editores.

Hay salidas similares en casi cualquier profesión. Si estás realmente interesado en alcanzar
logros elevados y constantes, entonces tienes que aprender que el arte del no está entretejido
con el arte de lo imposible. ¿Por qué? Porque el arte de fluir exige el arte de la autonomía.

CURIOSIDAD­PASIÓN­PROPÓSITO

Cuando John Hagel, cofundador del Center for the Edge de Deloitte, realizó un estudio global
sobre los actores con mejor desempeño del mundo, encontró consistentemente que “los
individuos y equipos que llegaron más lejos y más rápido fueron los que constantemente
aprovecharon la pasión y encontraron el flujo”.6 ¿ Por qué? ? Porque
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La curiosidad, la pasión y el propósito son desencadenantes del flujo: una tríada de motivadores intrínsecos
que ayudan a brindar concentración de forma gratuita.
Y tríada es la palabra clave. Cuando los tres motivadores están perfectamente combinados
(especialmente una vez que se incluye el propósito), su poder aumenta considerablemente.
Neurobiológicamente, por sí solos, cada uno de estos motivadores tiene el potencial de impulsar dopamina
y norepinefrina a nuestro sistema.
Apilados uno encima del otro, su oleada neuroquímica combinada suele ser lo suficientemente poderosa
como para reforzar la concentración y comenzar a cambiar la conciencia hacia el flujo.

Más importante aún, la pasión es una experiencia bastante egoísta. El propósito soluciona el problema.
La pasión produce un enfoque impulsado por el ego, donde a menudo intervienen cuestiones de orgullo e
identidad. ¿Por qué esto importa? Cuando el ego está involucrado, la corteza prefrontal está activa. Esto
hace que sea casi imposible lograr una hipofrontalidad transitoria. Pero el propósito cambia nuestra lente y
pone la atención fuera de nosotros mismos, en la tarea que tenemos entre manos. Una vez que nos
concentramos en algo fuera de nosotros mismos, es mucho más fácil salir de nuestras cabezas y entrar en
la zona.

CONCENTRACIÓN COMPLETA

El flujo sigue al enfoque. El Estado sólo aparece cuando toda nuestra atención está fijada en el momento
presente, firmemente enfocada en la tarea que tenemos entre manos. Esto ayuda a mantener el ego fuera
de escena y la corteza prefrontal desactivada.
Cuando está bloqueado y cargado, el enfoque en una tarea específica se convierte en la puerta de entrada a
la fusión de acción y conciencia y en el interruptor de activación para el procesamiento automatizado. El
cerebro ahora puede pasar responsabilidades de gestión del consciente al inconsciente, mientras que el yo
que aplasta el flujo permanece fuera de escena.

Esto hace que la concentración total sea más que un simple desencadenante del flujo, también es un
factor decisivo para el flujo. Cada vez que trabajo con organizaciones, lo primero que le digo a la gente es
que si no pueden colgar un cartel en sus puertas que diga JODER, ESTOY FLUYENDO, no podrán hacer
este trabajo. Esto significa que no hay distracciones.
Sin multitarea. El correo electrónico y los teléfonos celulares están apagados, la transmisión de video no se
transmite y las redes sociales están bloqueadas.
¿Por cuánto tiempo?
La investigación muestra que entre 90 y 120 minutos de concentración ininterrumpida es el período de
tiempo ideal para maximizar la concentración y, por extensión,
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fluir. 7 Y si la tarea en cuestión requiere mucha creatividad, entonces los “bloques de cuatro
horas” sugeridos por Tim Ferriss suelen ser necesarios. Además, dado que la autonomía y
la atención son sistemas acoplados, asegúrese de que la tarea que tiene entre manos, la
que está a punto de consumir entre 90 y 120 minutos de su tiempo, sea exactamente lo
que desea hacer con su tiempo.
Si no es así, busque un mejor por qué. Encuentre algo en la tarea que se alinee con la
curiosidad, la pasión y el propósito. Encuentra algo en la tarea que te ayude a avanzar en
tu oficio y recorrer ese camino hacia la maestría. Es una forma de reencuadre cognitivo que
puede mejorar significativamente el flujo.
Por último, mantenga sus conversaciones con anticipación. En el mundo actual puede
resultar difícil conseguir largos períodos de concentración ininterrumpida. Dígales a sus
jefes, compañeros de trabajo, cónyuges e hijos exactamente lo que está haciendo y por
qué. Lo que puede parecer una pérdida de tiempo al principio se convierte en un ahorro
de tiempo al final. Una vez que los aumentos en el rendimiento y la productividad que
produce el flujo comiencen a aparecer de forma regular, podrá hacer mucho más en mucho
menos tiempo y tendrá más de usted para ofrecer a sus jefes, compañeros de trabajo,
cónyuges e hijos.

METAS CLARAS

Los objetivos claros nos dicen dónde y cuándo poner nuestra atención. Si nuestros objetivos
son claros, el cerebro no tiene que preocuparse por qué hacer o qué hacer a continuación:
ya lo sabe. Por lo tanto, la concentración se intensifica, la motivación aumenta y la
información superflua se filtra. Esto reduce la carga cognitiva y libera energía adicional, que
luego puede reutilizarse para prestar atención. La acción y la conciencia pueden comenzar
a fusionarse y nos sumergimos aún más en el ahora. Y en el ahora no hay pasado ni futuro
y mucho menos espacio para uno mismo, que son los molestos intrusos que con mayor
probabilidad nos arrastrarán al entonces.
Esto también nos dice algo importante sobre el énfasis. Al considerar “objetivos claros”,
la mayoría de nosotros tendemos a saltarnos el adjetivo claro para llegar al sustantivo
objetivos. Cuando se nos pide que fijemos objetivos claros, inmediatamente nos
visualizamos en el podio olímpico, en el escenario de los premios de la Academia o en la
lista Fortune 500, y decimos: "He estado imaginando este momento desde que tenía quince
años".
Creemos que ese es el punto.
Pero esos momentos del podio pueden sacarnos del presente. Incluso si el éxito está
a unos segundos de distancia, sigue siendo un evento futuro sujeto a esperanzas, temores y
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todo tipo de distracciones ahora aplastantes. Piense en la larga lista de estrangulamientos deportivos
infames: el tiro fallido en el último segundo de la final de la NBA; el putt errante que cierra el Masters
de Augusta. En esos momentos, la gravedad del gol sacó a los participantes del ahora, cuando,
irónicamente, el ahora era todo lo que necesitaban para ganar.

Si el objetivo es crear más flujo, entonces el énfasis recae en objetivos claros y no en objetivos.
La claridad nos da certeza. Sabemos qué hacer y dónde centrar nuestra atención mientras lo hacemos.
Cuando los objetivos son claros, la metacognición es reemplazada por la cognición en el momento, y
el yo permanece fuera de escena.8 Si queremos aplicar esta idea en nuestra vida diaria, divida las
tareas en partes pequeñas y establezca metas. respectivamente. Apunta al punto óptimo de las
habilidades de desafío. A un escritor, por ejemplo, le conviene más intentar escribir tres grandes
párrafos que un gran capítulo. Piense en un desafío pero manejable: suficiente estimulación para atajar
la atención hacia el ahora, pero no suficiente estrés para sacarlo de nuevo.

Por supuesto, las mejores metas claras son aquellas alineadas con nuestro propósito enormemente
transformador, nuestras metas elevadas y difíciles y todos nuestros motivadores intrínsecos: curiosidad,
pasión, propósito, autonomía, dominio, miedo, etc.
En pocas palabras, las personas que hacen bien esta pila son muy difíciles de detener.

RETROALIMENTACIÓN INMEDIATA

9 El término se refiere a una

retroalimentación inmediata que es otro atajo hacia el ahora. acoplamiento
directo y en el momento entre causa y efecto. Como mecanismo de enfoque, la retroalimentación
inmediata es una extensión de objetivos claros. Los objetivos claros nos dicen lo que estamos
haciendo; La retroalimentación inmediata nos dice cómo hacerlo mejor.
Si sabemos cómo mejorar el rendimiento en tiempo real, la mente no se va en busca de pistas
para mejorar. Nos mantenemos completamente presentes y enfocados y es mucho más probable que
fluyamos.
Implementar este disparador en nuestras propias vidas es bastante sencillo: estrechar los circuitos
de retroalimentación. Establezca mecanismos para que la atención no tenga que desviarse. Solicite
más información. ¿Cuánta entrada? Bueno, olvídate de las revisiones trimestrales. Piense en revisiones
diarias. Los estudios han descubierto que en profesiones con circuitos de retroalimentación menos
directos (análisis de acciones, psiquiatría, medicina) incluso las mejores empeoran con el tiempo. Los
cirujanos, por el contrario, son la única clase de
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médico que mejora cuanto más tiempo pasan fuera de la escuela de medicina. ¿Por qué?
Si se estropea la mesa, alguien muere. Esa es una retroalimentación inmediata.10
Igualmente importante: determine el tipo exacto de comentarios que necesita. Esta es una preferencia
individual. A algunas personas les gusta el estímulo del refuerzo positivo; otros prefieren las duras verdades
de la retroalimentación negativa. A algunas personas les gusta esto escrito; otros quieren escucharlo en voz
alta. Una forma sencilla de determinar qué funciona mejor para usted es el análisis retrospectivo. Revise sus
últimas tres experiencias de flujo profundo. ¿Qué tipo de comentarios recibió?

¿Con qué frecuencia lo recibió? Ahora continúa con esto. Durante las próximas semanas, a medida que
surja el flujo, interrogue su llegada.
Además, no te excedas.
Mi consejo: determine su “retroalimentación mínima para el flujo” o MFF.
Como escritor, me gusta saber tres cosas sobre mi trabajo: ¿Es aburrido? ¿Es confuso? ¿O es
arrogante? Estos son los tres errores más comunes que cometo, así que si tengo esta retroalimentación, sé
cómo conducir. Es la retroalimentación mínima que necesito para fluir.

Y para obtener esta información, trabajo con un editor, alguien de mi personal que lee todo lo que
escribo unos días después de escribirlo. Pero ese soy yo. Si no desea contratar a nadie para este trabajo,
busque un compañero de comentarios. Lo importante aquí es mantenernos enfocados unos a otros. Los
compañeros de retroalimentación no se cuentan entre sí todo lo que han estado haciendo bien o mal en la
vida. Se trata de un análisis estrictamente dirigido: suficiente para guiarnos, pero no para abrumar. Si puede
decirle a su compañero de retroalimentación exactamente qué información está buscando (su MFF),
entonces a menudo podrá mantener sus opiniones subjetivas fuera del proceso.

Sin duda, la determinación de su MFP no se realizará de una vez. Tampoco lo hará formar un
compañero de retroalimentación. Pero si lo que le interesa es un estilo de vida de alto flujo, entonces esta
es sólo otra aventura que tendrá que vivir.
A menos, por supuesto, que seas un fanático de la mediocridad.

EL EQUILIBRIO RETO­HABILIDADES

El equilibrio desafío­habilidades es el factor desencadenante más importante del flujo, y vale la pena analizar
por qué. El flujo exige un enfoque específico en la tarea. Prestamos más atención a la tarea que tenemos
entre manos cuando el desafío de esa tarea excede ligeramente nuestro conjunto de habilidades. Si el
desafío es demasiado grande, el miedo inunda el sistema.
Si el desafío es demasiado fácil, dejamos de prestar atención. El flujo parece cerca, pero
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no en el punto medio emocional entre el aburrimiento y la ansiedad, en lo que los científicos

llaman el "canal de flujo". Es el punto donde la tarea es lo suficientemente difícil como para
hacernos estirar pero no lo suficientemente difícil como para hacernos romper.
Este punto óptimo mantiene la atención fijada en el presente. Cuando el desafío está
firmemente dentro de los límites de las habilidades conocidas (lo que significa que lo he hecho
antes y estoy bastante seguro de que puedo volver a hacerlo), el resultado está predeterminado.
Estamos interesados, no fascinados. Pero cuando no sabemos qué va a pasar a continuación,
prestamos más atención a lo siguiente. La incertidumbre impulsa nuestro viaje en cohete hacia
el ahora.
Sin embargo, hay salvedades.

En realidad, bastantes. Ha habido un largo debate sobre lo que queremos decir con desafío
y lo que queremos decir con habilidades. Los investigadores han pinchado y pinchado. Siete
factores aparecen constantemente, muchos de los cuales le resultarán familiares. Aquí está la
lista completa: confianza, optimismo, mentalidad, habilidades reales, tolerancia a la ansiedad,
capacidad para retrasar la gratificación y valores sociales.11
Vale la pena explorar algunos con mayor detalle. La confianza y el optimismo, por ejemplo,
parecen obvios. Cuanto más confiados y optimistas seamos en nuestras habilidades, más fácil
debería parecer el desafío. Sin embargo, no estamos hablando de una medida real de
habilidades; más bien, sólo nuestra actitud hacia esas habilidades. Se podría suponer que, para
desencadenar el flujo, las actitudes importan menos que las habilidades reales, pero ese no es
siempre el caso. Entre los atletas de élite, por ejemplo, los estudios muestran que cómo se
sienten acerca de lo que hacen es tan importante como la habilidad que aportan para hacerlo.

Los valores sociales también son complicados. Muchos de los primeros pensadores de
alto rendimiento, incluidos Friedrich Nietzsche, William James y Sigmund Freud, creían que la
familia y la cultura pesaban demasiado.
Sostuvieron que hacer caso omiso de las limitaciones sociales era el primer paso necesario en
cualquier camino hacia la autorrealización. Ciertamente, en los años posteriores, las fuerzas de
la modernización, la globalización y el progreso social han aflojado estos grilletes. Sin embargo,
estas barreras siguen existiendo y las empresas con mejor desempeño deben seguir sorteando
este desafío.
Finalmente, en The Rise of Superman, para maximizar este disparador, hablé del 4 por
ciento como número mágico. Esto significa que prestamos más atención a la tarea que tenemos
entre manos cuando el desafío de esa tarea es un 4 por ciento mayor que nuestro conjunto de
habilidades. También señalé que este número era más una metáfora que una métrica real. Sin
embargo, en los años transcurridos desde que salió ese libro,
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Para miles de personas, esta metáfora ha producido consistentemente resultados positivos.

He aquí por qué el 4 por ciento es complicado.

Si el desafío es un 4 por ciento mayor que tus habilidades, eso es suficiente para sacarte de tu
zona de confort. Esto es problemático para las personas tímidas, tímidas y reacias al riesgo. El
cuatro por ciento está en el lado estresante de la ecuación.
Esta es la razón por la que la tolerancia a la ansiedad es un componente crítico del punto óptimo
de las habilidades de desafío. Cuando se marca correctamente, estás fuera de tu zona de confort,
por lo que es obligatorio aprender a sentirte cómodo estando incómodo.
Para los tipos agresivos, tipo A, encontramos lo contrario. El cuatro por ciento es demasiado
pequeño para importar. Los superdotados que buscan sensaciones afrontarán desafíos que son un
20, 30 o incluso un 40 por ciento mayores que sus habilidades, simplemente por la emoción del
viaje. Pero al fijar nuestra mirada en esas altas montañas, nos estamos privando del estado que
necesitamos para escalarlas.
Esto no significa no fijarse metas altas y difíciles. Simplemente divídalos en pasos manejables
que puedan convertirse en objetivos claros. ¿Qué es un objetivo perfecto y claro?
Uno donde el desafío es un 4 por ciento mayor que tus habilidades.
Por ejemplo, cuando escribo un libro, ataco este tema con mi recuento diario de palabras. Al
principio, antes de saber lo que estoy haciendo, mi objetivo es escribir 500 palabras al día. En el
medio, cuando tengo un mejor sentido de orientación, eso aumenta a 750 palabras por día. Para
cuando termine, 1000 es mi objetivo.
En otras palabras, si bien el punto óptimo de las habilidades de desafío puede ser un objetivo en
movimiento, mi objetivo es el 4 por ciento.
Para aplicar esto en su propia vida, simplemente piense en las tareas más importantes que
enfrenta en un día y pregúntese si está demasiado ocupado o no. ¿Es el desafío demasiado grande?
¿Pensar en ello produce demasiada ansiedad? Si ese es el caso, divídalo en tareas más pequeñas
y aligere esa carga. Si ocurre lo contrario, si los desafíos que le esperan le resultan poco
estimulantes, hágalos más difíciles. Exige más excelencia de ti mismo. De cualquier manera, ajuste
cada tarea que realice en un día, para que cada una de ellas llegue dentro del punto óptimo de las
habilidades de desafío.

DISPARADORES EXTERNOS

Los desencadenantes externos son desencadenantes ambientales o cualidades del mundo que nos
rodea que nos impulsan a fluir más profundamente. Hay cuatro en total, aunque todos
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tienden a funcionar de la misma manera, empujando la dopamina y la norepinefrina a nuestro

sistema, mejorando la concentración y empujándonos a la zona.

ALTAS CONSECUENCIAS

Las consecuencias graves tienen que ver con las amenazas que acechan en nuestro entorno.12
Podría ser un director ejecutivo entrando a la sala de juntas, un soldado escondiéndose detrás de
las líneas enemigas o un surfista remando en el océano. En cualquier caso, el peligro es una
característica inherente a la experiencia.
Y el peligro ayuda a nuestra causa.
El riesgo aumenta la cantidad de norepinefrina y dopamina en nuestro sistema. De hecho,
toda la idea de “subidón de adrenalina” es un nombre inapropiado. A muy pocas personas les gusta
la sensación de adrenalina. Pero casi todos nosotros haremos cola para recibir dopamina y
norepinefrina.
También vale la pena distinguir las altas consecuencias de los aumentos en el riesgo
necesarios para mantener el equilibrio desafío­habilidades. En el lado de esta moneda del desafío
y las habilidades, el riesgo es más un enfoque interno de la tarea en cuestión que una cualidad
externa que se encuentra en el entorno. Como escritor, si soy excepcionalmente vulnerable y
sincero en una prosa, entonces estoy un poco fuera de mi zona de confort y estoy aplicando
correctamente el equilibrio desafío­habilidades. Si decido llevar mi computadora portátil a la cima
de una montaña y escribir mientras estoy encaramado en el borde de un acantilado, ese sería un
entorno de grandes consecuencias. Por supuesto, también se pueden juntar estos factores
desencadenantes, como un esquiador en una pendiente muy pronunciada (un entorno de grandes
consecuencias) que intenta saltar de un acantilado (una forma de amplificar el equilibrio desafío­
habilidades) o un gerente de nivel medio que decide presentar una nueva idea (un movimiento de
desafío­habilidades) en una reunión de toda la empresa (un entorno de altas consecuencias).

Es importante señalar que el desencadenante de altas consecuencias no requiere riesgo

físico. Puede ubicarse en entornos sociales, entornos creativos o entornos intelectuales más
riesgosos. Pregúntele a cualquier médico en formación: la facultad de medicina es un entorno
intelectual de altas consecuencias.

Los riesgos sociales son un fantástico disparador de flujo. Su cerebro procesa el peligro social
con las mismas estructuras que procesa el peligro físico, y por sólidas razones evolutivas. Hasta
hace poco, ser parte de una comunidad es lo que nos mantenía vivos. Retrocede trescientos años,
molesta a tus vecinos y termina
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desterrado o exiliado, eso era la pena capital. Nadie sobrevivió por sí solo. De modo que el
cerebro trata el peligro social como un peligro mortal, porque, hasta hace poco, eso es
exactamente lo que era.
Estos hechos también nos dicen algo sobre las empresas de Silicon Valley cuyo lema de
facto es “fallar hacia delante”. Este lema crea un entorno favorable a las consecuencias, lo
que lo convierte en un entorno de alto flujo. Si los empleados no tienen el espacio para fallar,
entonces no tienen la capacidad de asumir riesgos. En Facebook, hay un cartel colgado en
la escalera principal que dice: MUÉVETE RÁPIDO, ROMPE COSAS. Este tipo de actitud es
fundamental para cualquier cultura de innovación. Si no se incentiva el riesgo, se niega el
acceso al flujo, que es la única forma de seguir impulsando la innovación.

Como explicó el psiquiatra de Harvard Ned Hallowell en The Rise of Superman: “Para
alcanzar el flujo, uno debe estar dispuesto a correr riesgos. El amante debe desnudar su
alma y arriesgarse al rechazo y la humillación para entrar en este estado.
El atleta debe estar dispuesto a correr el riesgo de sufrir daños físicos, incluso la pérdida de
la vida, para entrar en este estado. El artista debe estar dispuesto a ser despreciado y
despreciado por la crítica y el público y seguir adelante. Y la persona promedio –tú y yo–
debemos estar dispuestos a fracasar, parecer tontos y caer de bruces si deseamos entrar en
este estado”.13

AMBIENTE RICO

Nuestro próximo desencadenante de flujo es un entorno rico. Se trata de una combinación de

tres factores desencadenantes distintos: novedad, imprevisibilidad y complejidad. Los tres
introducen dopamina en nuestros sistemas y, como resultado, captan y mantienen nuestra
atención de forma muy parecida al riesgo.14 Iremos uno a la vez.
La novedad es una de las experiencias favoritas de nuestro cerebro. Como ya hemos
aprendido, en realidad existe una red completa (la red de prominencia) dedicada a su
detección. Desde una perspectiva evolutiva, esto tiene mucho sentido. La novedad podría
significar que hay peligro u oportunidad acechando en nuestro entorno. Dado que ambos son
cruciales para la supervivencia, el cerebro prioriza la información.

La imprevisibilidad significa que no sabemos qué sucederá después. Por eso prestamos
especial atención al siguiente. El trabajo realizado por Robert Sapolsky en Stanford muestra
que el pico de dopamina producido por la imprevisibilidad, especialmente cuando se combina
con la novedad, se acerca mucho en tamaño al pico.
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producido por sustancias como la cocaína. Es un aumento de casi el 700 por ciento en la
dopamina, lo que conduce a un gran aumento en la concentración, lo que tiende a llevarnos
directamente al flujo.
La complejidad aparece cuando obligamos al cerebro a ampliar su capacidad de
percepción, por ejemplo, cuando nos paramos en el borde del Gran Cañón y contemplamos
la cuestión del tiempo geológico, o cuando miramos el cielo nocturno y nos damos cuenta
de que muchos de esos singulares puntos de luz son en realidad galaxias. Esta es la
experiencia de asombro, en la que quedamos tan absorbidos por la belleza y la magnitud de
lo que estamos contemplando que el tiempo se ralentiza y el momento se prolonga hasta el
infinito. Es en parte un proceso impulsado por la dopamina, lo que también lo convierte en
el borde frontal de un estado de flujo.
¿Cómo emplear estos desencadenantes en tu propia vida? Simplemente aumente el
cantidad de novedad, complejidad e imprevisibilidad en su entorno.
Esto es exactamente lo que hizo Steve Jobs cuando diseñó las oficinas de Pixar. Jobs
construyó un gran atrio en el centro del edificio. Luego colocó los buzones, la cafetería, las
salas de reuniones y, lo más famoso, los únicos baños del lugar, justo al lado de ese atrio.
Esto obligó a empleados de toda la empresa a toparse aleatoriamente entre sí, aumentando
enormemente la novedad, la complejidad y la imprevisibilidad. Esto resultó en más fluidez,
mayor creatividad y todos esos premios Oscar.

Pero una vez más, no es necesario llegar tan lejos.

Un viaje a la naturaleza será suficiente. Los entornos naturales tienen altas
concentraciones de novedad, complejidad e imprevisibilidad. Esto impulsa la neuroquímica
del bienestar en nuestro sistema, lo que también explica por qué una caminata de veinte
minutos por el bosque supera a la mayoría de los antidepresivos del mercado.

También podemos activar estos factores leyendo, o decidiendo trabajar en una cafetería
que esté lejos de casa, o ambas cosas. Cada vez que intento aprender un tema nuevo, por
ejemplo, siempre llevo mis libros de texto de viaje. La novedad, la complejidad y la
imprevisibilidad del nuevo entorno impulsan el flujo, y el flujo hace que aprender ese tema
sea mucho, mucho más fácil.

ENCARNACIÓN PROFUNDA

En el umbral entre un desencadenante interno y uno externo se encuentra la encarnación

profunda.15 La encarnación profunda es un tipo de conciencia física expandida.
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Significa que prestamos más atención a la tarea que tenemos entre manos cuando múltiples
sentidos participan en esa tarea.
Si simplemente estás viendo cómo se desarrolla una escena, ese es un nivel de participación.
Pero si realmente participas en el desarrollo, será un viaje mucho más atractivo. Esta es una de
las principales razones por las que los atletas tienen tanto éxito en fluir. El deporte exige
encarnación: está integrado en el entorno. Pero no sólo los atletas pueden apretar este gatillo, y
este es el punto más importante.

Hace varios años, Csikszentmihalyi y un investigador de educación de la Universidad de Utah

llamado Kevin Rathunde buscaron entornos educativos de alto flujo. ¿Qué descubrieron? Educación
Montessori.16 El método Montessori enfatiza tanto la motivación intrínseca como el aprendizaje a
través de la acción. De hecho, por esta última razón, a menudo se la llama “educación
encarnada”. No se limite a leer sobre agricultura orgánica: salga y plante un jardín. La plantación
involucra múltiples sistemas sensoriales a la vez (vista, oído, tacto, olfato), dirigiendo así la
atención hacia el ahora y, como resultado, impulsando el flujo. El impulso en el aprendizaje que
produce el estado es una de las razones por las que los niños educados según Montessori tienden
a superar a otros niños en casi todos los exámenes imaginables.

Pero el punto aquí es simple: hazte físico. Aprender haciendo. Eso es lo que se necesita para
apretar el gatillo. Múltiples sentidos exigen toda nuestra atención, y eso es más que suficiente para
llevarnos a la zona.

DESENCADENANTES CREATIVOS

Creatividad

Si miras bajo el capó de la creatividad, verás dos cosas: el reconocimiento de patrones, la

capacidad del cerebro para vincular nuevas ideas, y la asunción de riesgos, el coraje de traer esas
nuevas ideas al mundo. Ambas experiencias producen dopamina, lo que impulsa la concentración
y el flujo.
Esto significa que aquellos de nosotros que queremos que nuestra vida fluya más, tenemos
que hacer tres cosas de manera constante. Primero, debemos cargar constantemente el sistema
de reconocimiento de patrones con las materias primas que necesita para encontrar conexiones.
Ésta es la razón para leer entre veinticinco y cincuenta páginas al día de un libro que está un poco
fuera de su especialidad.
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En segundo lugar, aprenda a pensar de manera diferente. En lugar de abordar los

problemas desde ángulos familiares, abordelos hacia atrás, de lado y con estilo. Haz todo
lo posible para ampliar tu imaginación. Aumenta enormemente la cantidad de novedades
en tu vida. Nuevos entornos y nuevas experiencias suelen ser el comienzo de conexiones
que se convierten en nuevas ideas.
Lo tercero quizá sea lo más importante: hacer de la creatividad un valor y una virtud.
Tu vida necesita convertirse en tu arte. O, para ser más específico, el arte de lo imposible
exige el arte de la vida.
Una de las razones por las que vimos tal explosión de fluidez en el mundo de los
deportes de acción y aventura fue este tipo de cambio de prioridades. Hasta el movimiento
de “sesión de expresión” de freeride de la década de 1990, la excelencia se juzgaba
típicamente mediante métricas fácilmente mensurables como la velocidad. En esquí y
snowboard, ganó la persona más rápida hasta la base de la colina. Pero en la década de
1990, la gente se alejó de este tipo de concursos de pruebas y, en cambio, empezó a
valorar la creatividad. La línea más creativa fue la verdadera medida de la excelencia. El
estilo importaba. La forma en que un ciclista en particular interpretaba el terreno era el
factor más importante. Así fue como la creatividad se convirtió en un valor central y una
virtud. El resultado fue un asalto de alto flujo a lo imposible.

DESENCADENANTES SOCIALES

Anteriormente aprendimos que el flujo se presenta en dos variedades: individual y grupal.

Si bien la mayor parte de este libro se ha dedicado al lado individual de esta ecuación,
aquí queremos dedicar un poco de tiempo a descubrir cómo desencadenar la versión
colectiva y compartida del Estado.
Un poco de historia podría resultar útil.
El psicólogo Keith Sawyer identificó por primera vez el flujo grupal. 17 Sawyer, músico
de jazz de toda la vida, notó que cuando la banda se formó y la música se disparó, hubo
un cambio fundamental en la conciencia. Fue una mezcla de mentes colmena que produjo
un efecto de que el todo es mayor que la suma de sus partes.

Sawyer persiguió este sentimiento hasta la escuela de posgrado de la Universidad de

Chicago, donde estudió con Mihaly Csikszentmihalyi. Si bien Csikszentmihalyi había
notado que los grupos de personas parecían fluir juntos, había asumido que era el
subproducto de un grupo de
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individuos en flujo en lugar de una experiencia compartida. Sawyer pensó que algo más estaba
pasando.
Para descubrir qué, llevó sus preguntas al campo, investigando el flujo grupal en grupos de
improvisación de jazz, comedia y teatro durante la mayor parte de quince años. Gran parte de su
trabajo lo realizó con Second City Television, el grupo de comedia con sede en Chicago que durante
mucho tiempo ha servido como presentador de programas como Saturday Night Live. Sawyer grabó
las actuaciones en vídeo y luego desarrolló una minuciosa técnica de análisis cuadro por cuadro
para revisar el metraje. Estaba buscando esos momentos emblemáticos en los que el grupo se unía
y el nivel de actuación se disparaba por las nubes. Luego, Sawyer trabajó hacia atrás desde esos
momentos hasta las condiciones previas que los crearon, y al final descubrió que hay diez factores
desencadenantes de este estado compartido.

En los años transcurridos desde que Sawyer realizó este trabajo original, otros investigadores
han ampliado y ampliado sus ideas. El flujo grupal se ha subdividido en “flujo social”, o el flujo que
surge en un contexto social, “flujo interpersonal”, o lo que dos personas que hablan podrían
experimentar, y “flujo de equipo”, donde el flujo es el resultado de desencadenantes innatos en la
persona. dinámica de equipo.18 También se ha realizado un trabajo considerable tanto sobre la
naturaleza de esta experiencia de flujo compartido como, al menos desde una perspectiva psicológica,
sobre lo que podría estar causándola.

Sin embargo, todavía existen grandes brechas en nuestra educación. Las limitaciones
tecnológicas han impedido una investigación más profunda sobre la neurobiología del flujo grupal o
sus desencadenantes. Entonces, si bien vemos algunos mecanismos similares en funcionamiento,
todavía hay lagunas en la ciencia por las que se podría conducir un autobús.

Aún así, como encontrará en la siguiente descripción general, definitivamente hemos aprendido
lo suficiente como para ser práctico y táctico.

CONCENTRACIÓN COMPLETA

De la misma manera que el flujo individual exige una concentración total, el flujo grupal requiere lo
mismo. La investigación sugiere que aislar al equipo del mundo es el mejor enfoque. Sin mensajes
instantáneos ni multitarea. Nada de teléfonos inteligentes ni redes sociales. Es mejor guardar el
correo electrónico para más adelante. El grupo llama tu atención o el grupo no fluye.
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METAS COMPARTIDAS Y CLARAS

Para que surja el flujo grupal, todos deben ir en la misma dirección. Objetivos claros y compartidos es
cómo sucede esto. Recuerde, esto no tiene por qué ser sofisticado. Lo que importa es que el grupo
sienta que avanzan juntos hacia los mismos objetivos (o complementarios).

Es importante destacar que Sawyer descubrió que, si bien los equipos de alto rendimiento
necesitan un objetivo compartido, esto va en contra del flujo del grupo si el objetivo está demasiado centrado.
Esencialmente, usted quiere un objetivo suficiente para que el equipo sepa cuándo se están acercando
al éxito (y el progreso puede medirse), pero que sea lo suficientemente abierto para que surja la
creatividad.
Más recientemente, a otros investigadores se les ocurrió el concepto de “ambición colectiva”
como una variación de este desencadenante. La principal diferencia aquí es el tamaño de la portería.
Los problemas que solucionamos hoy son objetivos claros y compartidos.
Los problemas para los cuales el grupo se unió en primer lugar son ambición colectiva.

Finalmente, las “metas personales alineadas” se han convertido en otra variación de este tema.
Significa que, si quieres que el grupo fluya, cuando los equipos ganan, los individuos que forman ese
equipo también tienen que ganar. Si el equipo sabe que el líder eventualmente acaparará la atención,
entonces ese líder está robando dopamina del equipo y pagando el precio a medida que fluye.

RIESGO COMPARTIDO

Cuando el riesgo es compartido, significa que todos en el equipo tienen participación en el juego.
Sawyer describe esto como “el potencial de fracaso” y sostiene que sin el peligro de que todos caigan,
no hay oportunidad para que nadie se eleve. Esto también significa que realmente se apoyan
mutuamente, dándoles a las personas el espacio para fallar y ayudándolas a levantarse nuevamente
una vez que lo hacen.

ESCUCHA ATENTA

La escucha atenta se produce cuando la atención está plenamente concentrada en el aquí y el ahora.
En una conversación, esto significa que no estás pensando en qué cosa ingeniosa decir a continuación
o qué sarcasmo cortante fue el último. Más bien, está produciendo respuestas no planificadas y en
tiempo real al diálogo a medida que se desarrolla. empatía y
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Ambos prestan atención y su parte de la conversación surge espontáneamente del

intercambio.

BUENA COMUNICACIÓN

Para que surja el flujo grupal, tiene que haber un diálogo constante entre los miembros del
equipo. La información se comparte por igual, al igual que la estrategia y la dirección. En
un sentido muy real, la buena comunicación es simplemente la versión grupal de la
retroalimentación inmediata, uno de los desencadenantes más importantes del flujo individual.
El verdadero punto es que la retroalimentación debe guiar el comportamiento colectivo del
grupo y proporcionar la información necesaria para maximizar el conjunto de habilidades
individuales únicas de cada miembro de ese grupo.

MEZCLA DE EGOS

Mezclar egos es una versión colectiva de la humildad. Cuando los egos se han mezclado,
nadie acapara la atención y todos están completamente involucrados. Esto evita que la
corteza prefrontal se conecte, permite una fusión colectiva de acción y conciencia y crea
un sentido compartido de identidad.

PARTICIPACIÓN IGUALDAD

La participación igualitaria exige que todos tengan un papel que desempeñar y que todos
desempeñen su papel. Y el papel que desempeñamos exige que utilicemos nuestras
habilidades al máximo. Ésta es otra razón por la que la información debe circular libremente
por todo el equipo. Sin esto, la participación no puede ser igualitaria, y esta inclinación en
el equilibrio de poder impide que las personas caigan en el flujo grupal o saca al grupo del
estado compartido.

FAMILIARIDAD

Familiaridad significa que el grupo tiene una base de conocimientos compartida, un

lenguaje común y un estilo de comunicación basado en entendimientos tácitos. Significa
que todos están siempre en la misma página y, cuando surgen ideas novedosas, el impulso
no se pierde debido a la necesidad de explicaciones extensas.
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La familiaridad también requiere que tengamos suficiente experiencia con los

tics y tendencias de cada uno para que, cuando surja lo inesperado, la reacción del
grupo ante ese evento inesperado no sea, en sí misma, inesperada. El objetivo es la
imprevisibilidad predecible. Sabes lo que los miembros de tu equipo van a hacer
cuando las cosas se pongan difíciles, por lo que es más fácil seguir adelante juntos.

UNA SENSACIÓN DE CONTROL

Una sensación de control combina autonomía (ser libre de hacer lo que quieras) con
competencia (ser bueno en lo que haces). Significa que estás bien preparado para
el papel que desempeñas en ese equipo.
En ese equipo, esto también significa que puedes elegir tus propios desafíos y
tener las habilidades para enfrentarlos. Esto significa que el grupo no le asigna una
meta sin su consentimiento ni limita (demasiado severamente) la forma en que
desea abordar esa meta.
Marisa Salanova, psicóloga de la Universidad Jaume I en España, amplió
recientemente esta idea y descubrió que las “creencias de eficacia colectiva” son un
predictor frecuente del flujo grupal. 19 Las creencias de eficacia colectiva podrían
considerarse como una extensión de la sensación de control: es la confianza de un
equipo en sí mismo. Un equipo tiene que creer que puede hacer el trabajo; necesita
tener un sentido colectivo de control para maximizar el flujo.

SIEMPRE DI SÍ

Nuestro último detonante, decir siempre sí, es quizás el más importante. Significa
que las interacciones deberían ser aditivas más que argumentativas. Es un detonante
basado en la primera regla de la comedia de improvisación. Si abro un boceto con
"Oye, hay un elefante azul en el baño", entonces "No, no lo hay" no lleva la escena
a ninguna parte. Pero si la respuesta es afirmativa (“Guau, espero que no esté
usando todo el papel higiénico”), bueno, ahora esa historia va a algún lugar interesante.
Al decir que sí, estás ayudando a la otra persona, reduciendo su carga cognitiva
y manteniéndola comprometida en el momento. Estas afirmaciones de ideas
introducen dopamina y oxitocina en nuestro sistema, lo que aumenta el reconocimiento
de patrones y el confort social, lo que, a su vez,
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trae más ideas y aumenta nuestra disposición a compartirlas. Así es como generamos impulso
colectivo.
Pero esto no significa que tengas que estar de acuerdo con todos todo el tiempo.
De hecho, la investigación muestra que ésta es una receta para el pensamiento grupal en lugar
del flujo grupal. En cambio, simplemente tienes que encontrar algo ahí sobre lo que construir.
En una sesión de lluvia de ideas, esto es tan simple como: "Bueno, no estoy de acuerdo con
algo de lo que dijo Sarah, pero su idea sobre el uso de computadoras cuánticas para descubrir
fármacos es brillante, y he aquí por qué". Mantener el impulso en movimiento es lo fundamental,
ya que ese es el movimiento exacto en el que estamos fluyendo.

CONSEJO FINAL DE DISPARO

Uno de los hechos mejor establecidos sobre el flujo es que el Estado es ubicuo. Aparece en
cualquier lugar y en cualquier persona, siempre que se cumplan ciertas condiciones iniciales.
¿Cuáles son estas condiciones? Estos veintidós factores desencadenantes... realmente es así
de sencillo.
Y hay una razón para esto también.
Somos organismos biológicos y la evolución es conservadora por diseño.
Cuando una adaptación particular funciona, su funcionalidad básica se repite una y otra vez. El
flujo ciertamente funciona. Como resultado, nuestro cerebro está programado para la
experiencia. Todos estamos diseñados para lograr el máximo rendimiento. Por lo tanto, todos
somos susceptibles a los desencadenantes del flujo, ya que estos elementos son veintidós
cosas que la evolución consideró excepcionalmente cruciales para la supervivencia, lo que
significa que son las veintidós cosas a las que nuestro cerebro presta atención automáticamente.
Y para realmente cultivar el flujo en tu vida, incorpora estos factores desencadenantes en
cada faceta de tu vida. Entrene el riesgo, busque novedades, ajuste los circuitos de
retroalimentación, mantenga el sistema de reconocimiento de patrones abastecido con
información para que el disparador de la creatividad esté siempre a mano, juegue juegos de "di
siempre sí" en sus relaciones personales, practique la combinación de egos en cada
conversación en la que participe. , y así sucesivamente.
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22

El ciclo de flujo

Solíamos creer que el flujo funcionaba como un interruptor de luz, ya sea encendido o apagado.
O estás en la zona o no. Pero gracias a la investigación realizada por el cardiólogo de Harvard
Herbert Benson, ahora sabemos que el flujo es un ciclo de cuatro etapas, cada una de las
cuales está sustentada por cambios diferentes y precisos en la función cerebral.1 Tienes que
pasar por cada etapa del ciclo antes de poder ingrese el siguiente. No puedes saltarte pasos y
tienes que completar un ciclo completo para volver a entrar en flujo, que es exactamente la
razón por la que no puedes vivir en un estado de flujo.

Sin embargo, si bien no es posible vivir en flujo, definitivamente puedes maximizar el

tiempo que pasas en el estado. Comprender este ciclo es un paso crucial en esa dirección. Este
conocimiento proporciona un mapa del territorio. Si sabes dónde estás ahora, sabes qué hacer
a continuación. Entonces, aunque no puedas vivir en la zona, definitivamente puedes acelerar
tu paso por todas las etapas del ciclo y aumentar significativamente la cantidad de flujo en tu
vida.
Una cosa a tener en cuenta: si bien la fluidez se siente genial, es solo un paso en un
proceso de cuatro pasos. Y hay un par de pasos más que resultan francamente desagradables.
De hecho, como veremos, ese malestar es una parte inherente de la experiencia. Es una
necesidad biológica inevitable.
La buena noticia es que cada habilidad que hemos aprendido en este libro cumple una
doble función dentro de este ciclo, acelerando el progreso a través de las etapas difíciles y
difíciles, ayudándonos a extender y maximizar las positivas.
Miremos más de cerca.

ETAPA UNO: LUCHA

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El rendimiento óptimo comienza con la máxima frustración. Si bien el flujo es increíblemente

alto, puede comenzar con un profundo descenso. Bienvenidos a la lucha: la primera etapa del
ciclo de flujo.
La lucha es una fase de carga. Estamos cargando y luego sobrecargando el cerebro con
información. Y es por eso que la corteza prefrontal, que está desactivada en el flujo, es
hiperactiva en la lucha. Estamos aprendiendo en esta etapa.
Necesitamos la mente consciente para adquirir habilidades e información. Sin embargo, esto
significa que el crítico interno, que guarda silencio durante el flujo, lamentablemente puede
ser ruidoso durante la lucha.
Así que abróchate el cinturón.

He aquí por qué: el flujo se basa en el procesamiento automático, pero la automatización

requiere trabajo. Dominas las habilidades lenta y conscientemente, antes de que el cerebro
pueda ejecutarlas de manera perfecta e inconsciente. El procesamiento inconsciente
impecable es una de las razones por las que el flujo se siente fluido. Cuando el cerebro sabe
qué hacer, lo hace. Pero primero tenemos que aprender qué hacer, que es lo que sucede en
la lucha.
Para un escritor, la lucha es cuando dominas tu tema, realizas entrevistas, lees material
relevante, haces esquemas de capítulos, golpeas el suelo porque esos contornos apestan,
diagramas posibles estructuras de la trama en las paredes recién pintadas de tu oficina con
un marcador mágico rojo permanente porque Eres demasiado tonto para tenerlos en tu
maldita cabeza, o tal vez solo soy yo.

Para un ingeniero, la lucha consiste en delinear el problema, determinar las condiciones

límite, diseñar modelos matemáticos, sopesar los resultados probables y cosas por el estilo.

Para un atleta, la lucha puede significar la adquisición de habilidades. En el fútbol, es un

receptor abierto que aprende a correr rutas precisas, luego aprende a usar su cuerpo para
bloquear a los defensores y luego aprende a atrapar con una sola mano en el tráfico. Mientras
tanto, el flujo es lo que sucede cuando todas estas habilidades automatizadas se combinan
para crear un momento brillante de “pesca del año”.
Durante este proceso, lo desagradable es casi inevitable. La lucha se trata de aprender,
pero la memoria de trabajo es un recurso limitado. Una vez que hemos adquirido tres o cuatro
nuevos datos, el espacio se agota. Estamos agotados. Todo lo que intentamos meter ahí
después produce sentimientos de frustración. Y, debido a que al inconsciente le encanta
trabajar con una gran cantidad de datos, realmente necesita esforzarse hasta el borde de la
sobrecarga para maximizar este proceso.
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En la lucha, volvemos a descubrir esa lección permanente de máximo rendimiento:

nuestras emociones no significan lo que creemos que significan. El escenario es frustrante
por diseño. Para la mayoría de las personas, la frustración es una señal de que van en la
dirección equivocada, de que es hora de detenerse, repensar y reagruparse. Pero en la lucha,
la frustración es una señal de que estás avanzando en la dirección correcta. De esta manera
las mentiras fluyen. Sigue adelante.
Es por eso que este libro comienza con la tríada motivacional de impulso, determinación
y metas. Es por eso que dedicamos tanto tiempo al aprendizaje y la creatividad. Sin estas
habilidades, nos estancamos en la lucha. Y aquí está el problema: el flujo es lo que realmente
redime la lucha. Es nuestra recompensa por todo ese arduo trabajo.
El psicólogo Abraham Maslow, que llamó al flujo por su nombre anterior, “experiencias
cumbre”, lo explicó de esta manera:

La experiencia cumbre se siente como un momento de autovalidación y autojustificación. . . . Se considera una

experiencia muy valiosa, incluso singularmente valiosa, una experiencia tan grandiosa a veces que incluso el
intento de justificarla le quita dignidad y valor. De hecho, mucha gente encuentra esta experiencia tan grande y
elevada que justifica no sólo ella misma, sino incluso vivirla. Las experiencias cumbre pueden hacer que la vida
valga la pena si ocurren ocasionalmente. Dan sentido a la vida misma. Demuestran que vale la pena. Para decirlo
de manera negativa, supongo que las experiencias cumbre ayudan a prevenir el suicidio.2

Pero si no puedes manejar la frustración de la lucha, no puedes tener acceso al flujo, lo

que significa que no puedes redimir el sufrimiento de la lucha. Y ese sufrimiento se manifiesta
ya sea que la lucha dure milisegundos o meses.
Neurobiológicamente, el flujo surge momentos después de que nuestros sentidos detectan
un aumento importante en su prominencia. Nueva información crítica está llegando al cerebro.
Si no sabes cómo manejar esta afluencia, si estás cansado, triste o estresado, los resultados
pueden ser frustración y abrumador. Si la situación es peligrosa, esa afluencia de información
puede convertirse en estrés traumático e impotencia aprendida.
Sin embargo, si llega esta afluencia y usted se ha entrenado para ese momento y ha
automatizado sus respuestas, el cerebro decide "contraatacar".
Esta decisión es el lado de “lucha” de lo que durante mucho tiempo se ha descrito como
la respuesta de lucha o huida. La nomenclatura ya no es exacta, ya que el trabajo realizado
por el neurocientífico de Stanford Andrew Huberman muestra que luchar y huir son en realidad
respuestas diferentes producidas por diferentes partes del cerebro.3
En el lado de la lucha, la señal se genera en el centro del tálamo, la estación de
retransmisión del cerebro. Cuando se activa, experimentamos una paradoja: la sensación que
tenemos es frustración, pero amamos este sentimiento. Los humanos, a los que se les permite
autoestimular cualquier área del cerebro, atacarán este lugar una y otra vez.
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¿Por qué? No porque disfrutemos de la frustración, sino más bien porque esta frustración
en particular está entretejida a través de un sentimiento del que no podemos tener
suficiente: el coraje.
La lucha es una conversación. Cuando llega esa afluencia de información, el cerebro
hace una pregunta: “Oye, esto que estás haciendo es mucho más difícil de lo que
esperabas. ¿Quieres gastar un montón de energía y defenderte, o quieres dar marcha
atrás y buscar otras opciones?
El flujo comienza con la decisión de contraatacar. La frustración se transforma en
coraje gracias a nuestra respuesta a la pregunta del cerebro. Decimos: “Diablos, sí, pelearé.
¡Aquí es donde defiendo mi posición!”
Ésta es otra razón por la que el hábito de la ferocidad es tan crítico. Sin la capacidad
de afrontar instintivamente cualquier desafío, la mayoría de las veces nos encogeremos. Si
no hemos automatizado la “lucha”, tendemos a buscar esas otras opciones.

Esto también es biología. El cerebro es un devorador de energía. Utiliza el 25 por

ciento de nuestra energía pero contiene menos del 2 por ciento de nuestra masa corporal.
Así que su primera orden del día es la eficiencia. Conserve siempre las calorías. Así, en la
mayoría de circunstancias, el cerebro favorece la opción de huir.
El flujo comienza cuando decimos sí a la lucha.
Una nota práctica final: cuando estés en lucha, utiliza los factores desencadenantes a
tu favor. Nunca luches fuera del punto ideal del desafío y las habilidades, sin objetivos
claros o estructuras establecidas para proporcionar retroalimentación inmediata. Si estás
realmente estancado, utiliza la novedad, la complejidad y la imprevisibilidad, es decir, lucha
en un lugar nuevo y novedoso. Asegúrate de que el sistema de reconocimiento de patrones
esté bien equipado y de que no estés bloqueando la creatividad con un mal humor (y, si es
así, implementa la gratitud, la atención plena, el ejercicio, el sueño, etc., para restablecer
tu estado de ánimo).
El único desencadenante que se debe evitar en la lucha son las “altas consecuencias”.
Ciertamente, necesitas suficiente peligro para mantenerte en el punto óptimo de las
habilidades de desafío, pero tratar de forzar el problema rara vez funciona bien, que es algo
que todo atleta de deportes de acción aprende por las malas. En mi propio caso, recuerdo
muy claramente que me dije a mí mismo: "Simplemente esquía desde este acantilado y
luego estarás fluyendo durante el resto del día". Bueno, lo que realmente pasó fue que
pasé el resto del día en el hospital, y toda esa noche en cirugía, y cuando todo estuvo dicho
y hecho, sí, lograron volver a unir mi mano a mi muñeca, pero allí No había flujo en el
camino.
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Los riesgos son cosas que debes tomar una vez que estás en flujo, como una forma de
profundizar el estado. Por regla general, los riesgos no son una forma de conducir hasta el estado, a
menos, por supuesto, que también desee conducir hasta el hospital.

ETAPA DOS: LIBERACIÓN

La segunda etapa del ciclo es la fase de liberación .

Durante la lucha, la corteza prefrontal está hiperactiva. Está trabajando febrilmente para resolver
un problema. En la liberación, queremos relajarnos y dejarnos llevar. El objetivo es dejar de pensar
en el problema. Esto nos permite pasar las responsabilidades de procesamiento de información del
consciente al inconsciente. La atención ejecutiva se desconecta y la red en modo predeterminado
toma el control. La liberación es un período de incubación. Se trata de permitir que el sistema de
reconocimiento de patrones del cerebro analice el problema por un tiempo, mientras usted hace otras
cosas.

¿Qué tipo de otras cosas?

Para su publicación, la investigación muestra que la actividad física de bajo grado funciona
mejor. Realice un largo viaje en automóvil. Construir modelos de aviones. Trabajar en el jardín.
Tocar la guitarra. Me gusta dibujar, caminar o leer. A Albert Einstein le gustaba navegar en un barco
en medio del lago Lemán. Desafortunadamente, Einstein no sabía nadar y no era un gran marinero.
4
Como la zona es propensa a tormentas anormales,
fue rescatado periódicamente del medio de ese lago. Sin embargo, para su proceso de trabajo era
tan importante liberarse de la navegación que prefirió correr el riesgo de ahogarse en lugar de
abandonarla.
Además, utilice la fase de lanzamiento como momento para utilizar el método MacGyver.
Programe su fase de liberación tanto para distraerse del problema como para ayudarle a resolverlo.
Esto también les da a los cargadores duros (los que nunca quieren dejar de trabajar) una razón para
dejar de trabajar. Con este método, también tendrá el conocimiento de que cuando regrese a la tarea,
estará más avanzado que antes de detenerse.

Tres cosas que debes saber.

Primero, no se agote durante la liberación. La etapa requiere que dejes de pensar en el problema
por ahora, pero necesitarás energía para volver a sumergirte más adelante. Si se agota (por ejemplo,
con un entrenamiento intenso), necesitará comer y dormir antes de reiniciar.

En segundo lugar, la televisión no funcionará. La liberación requiere ondas cerebrales en el alfa

rango, pero los cortes rápidos de la televisión siguen devolviéndonos a la versión beta.
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En tercer lugar, no todas las luchas son iguales. Cuando estamos inmersos en una fase de
lucha larga (como intentar escribir un libro, iniciar una empresa o aprender los entresijos de la
teoría de la probabilidad), tiene sentido seguir una sesión de trabajo duro con una actividad de
liberación. Pero en aquellas situaciones en las que la lucha llega en un instante (cuando sales a
dar un paseo en bicicleta de montaña y de repente el sendero se vuelve empinado y peligroso),
¿cómo pasas de la lucha a la liberación?
Mismo proceso, menor plazo. Necesitas activar esa respuesta de lucha para entrar en flujo,
así que pasa al modo de ataque. Gastar el esfuerzo. Impulsa el deseo del cerebro de conservar
energía.
Luego, inmediatamente, relájate.
“Confía en tu entrenamiento”, como dicen los Navy SEAL. Sumérgete en el problema y luego
cree en la capacidad de tu cerebro para encontrar y ejecutar la solución perfecta.
Por eso lucharon en la lucha, para automatizar esos planes de acción. Ahora, apártate del
camino. Esa es la verdadera liberación en la liberación: estás liberando la mente consciente para
que el inconsciente pueda tomar el control.
En una nota práctica final: la encarnación profunda es el detonante a alcanzar durante la
liberación. De eso se trata realmente una actividad física de bajo grado.
Por eso Zlotoff y tantas otras personas tienen ideas en la ducha. Llegas a casa después de no
haber podido resolver un problema en el trabajo, te duchas para eliminar el trabajo y la
combinación relajante del agua golpeando tu cuerpo y tu propia mano moviendo el jabón es
suficiente para apretar este gatillo y deslizarte hacia la liberación. y fluir.

ETAPA TRES: FLUJO

Finalmente hemos llegado a la tercera etapa del ciclo: el estado de flujo mismo.
Como ya sabemos cómo se siente la fluidez, nos centraremos en formas de maximizar
nuestro tiempo en el estado.
Comencemos con la preservación del flujo.
Una vez en la zona, la forma más fácil de permanecer allí es evitar los cuatro temidos
“bloqueadores de flujo”, o las formas más rápidas de ser expulsado de la zona.5 Distracción:
las interrupciones son la razón número uno por la que las personas quedan fuera de flujo. Y
una vez fuera, es difícil volver a entrar. En estudios realizados con codificadores informáticos, los
investigadores descubrieron que una vez expulsado de la zona, se necesitan un mínimo de
quince minutos para volver a entrar, es decir, si es que se puede regresar.
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Esta es otra razón para practicar el manejo de las distracciones y por la que deberías apagar
cualquier cosa que pueda interrumpir la concentración (y, por tanto, la fluidez) la noche anterior. En
serio, ¿por qué correr el riesgo?
Pensamiento negativo: ¿Recuerda por qué el buen humor era tan fundamental para la
creatividad? Porque permite que la corteza cingulada anterior busque asociaciones remotas entre
ideas. El flujo es un estado altamente creativo, donde el cerebro busca estas mismas asociaciones.
En el momento en que empiezas a pensar negativamente, pierdes esta capacidad. Peor aún, esto
vuelve a activar la corteza prefrontal, volviendo a activar al crítico interno y derrotando a toda la
empresa.
Excitación no óptima: esta es otra razón por la que entrenamos la motivación.
Si no tienes la energía para luchar, no podrás fluir. Pero lo mismo ocurre una vez que fluye. Si no
tienes la energía para mantener esa lucha, sucumbirás a la fatiga y no podrás jugar en la zona por
mucho tiempo.
Por eso también son importantes la nutrición, la recuperación activa, la higiene del sueño y el ejercicio
regular. Todos le brindan la mejor oportunidad de lograr una excitación óptima en cada situación.

Falta de preparación: Esto podría significar preparación física o mental.

En cualquier caso, si no ha automatizado habilidades y capacidades clave, no podrá entrar en fluidez.

Mientras tanto, una vez que esté en flujo, si el nivel del desafío aumenta (a menudo por razones
que escapan a nuestro control), necesitarás las habilidades para enfrentar este nuevo desafío. Mi
sugerencia: cuando aprenda algo, rodee el problema.
Enfréntate desde todos los ángulos, para que no haya eslabones débiles en tu juego. En resumen,
dominar la maestría.
A continuación: amplificación de flujo.
¿Qué es mejor que fluir? Más flujo. Experiencias más duraderas. Más adentro
estados de flujo. ¿Cuál es el secreto? Vivir mejor a través de la neuroquímica.
Esencialmente, si estás en flujo, la forma de convertir un estado de microflujo en un estado de
macroflujo es a través de la dopamina y la norepinefrina. Los desencadenantes del flujo son cómo
sucede esto. Si estás fluyendo y quieres quedarte más tiempo o profundizar, agrega más factores
desencadenantes. Sube el nivel de novedad, complejidad o imprevisibilidad en lo que estás haciendo.
Sea más creativo en su enfoque.
Aumenta ligeramente el nivel del desafío. Agregue un poco más de riesgo.
Sí, riesgo.
En el flujo, cuando ya estamos rindiendo al máximo, realmente podemos apoyarnos en “altas
consecuencias” para llevarnos más profundamente a un estado. Por ejemplo, si estás dando un
discurso (una actividad repleta de desencadenantes de flujo y que
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a menudo tiende a producir ese estado), ocasionalmente salirse del guión e improvisar
durante uno o dos minutos es una manera fantástica de profundizar ese estado (y, por
extensión, mejorar la calidad de ese discurso).
Al mismo tiempo, manténgase concentrado y ejerza un poco de control del pensamiento.
Tenemos que eliminar las distracciones externas para entrar en fluidez, pero una vez en
ese estado, nos volvemos propensos a las distracciones internas. Sucede porque el
reconocimiento de patrones está acelerado y estamos inundados de ideas "sorprendentes".
Debido a que la dopamina y la norepinefrina en nuestros sistemas ya están generando
sentimientos de interés y excitación, no hace falta mucho para que queramos explorar esas
ideas y dejarnos arrastrar por la madriguera de una tangente.
Tienes que aprender un poco de autocontrol. Siga la tangente con seguridad (aquí es
donde viven las ideas creativas), pero reconozca los callejones sin salida. Sepa cuándo
reducir sus pérdidas y volver a centrarse en la tarea que tiene entre manos. Toma un poco
de practica. Espere desperdiciar algunos estados de flujo en el camino. Estar en flujo,
aprender a maximizar la experiencia: esto también requiere trabajo.
Lo que nos lleva a algunas palabras de precaución. A pesar del poder del flujo, el
Estado es ideal para algunas tareas pero inadecuado para otras. En el flujo, con grandes
porciones de la corteza prefrontal desactivadas, no hay mucha toma de decisiones lógica ni
planificación a largo plazo. Así que tenga conocimientos profundos sobre el estado, pero
espere hasta después para hacer planes paso a paso para convertirlos en realidad.

Además, sepa que cometemos errores en el flujo, pero no los sentimos como errores.
El doble golpe del reconocimiento de patrones mejorado y la neuroquímica para sentirse
bien significa que las realizaciones trascendentales podrían realmente ser malas decisiones
pedestres. Por ejemplo, nunca vayas a comprar ropa con fluidez. Con una planificación a
largo plazo reducida y un mayor reconocimiento de patrones, todo luce genial y tu decisión
de revisar por tu cuenta la moda disco de poliéster de los 70 te parecerá inteligente. En
resumen, una regla estricta: nunca confíes en la dopamina.

ETAPA CUATRO: RECUPERACIÓN

El flujo es un estado de alta energía. Pero lo que sube debe bajar. Por eso, al final del flujo,
hay una fase de recuperación.
En recuperación, estamos recargando nuestras baterías. Los neuroquímicos utilizados
en el flujo son costosos de producir para el cerebro. Puede llevar un poco de tiempo volver
a llenar esos tanques. La nutrición importa, la luz del sol importa, el sueño importa.
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En realidad, el sueño importa mucho. El aprendizaje se amplifica significativamente en el flujo.

Pero para que el cerebro transfiera información de un almacenamiento a corto plazo a un
almacenamiento a largo plazo, se requiere un sueño profundo con ondas delta. La consolidación de la
memoria, como se conoce al proceso, exige estas ondas delta. Ésta es otra razón por la que es difícil
llevar un estilo de vida dinámico sin un descanso regular.
Pero la recuperación no se trata sólo de dormir.
Un estilo de vida de alto flujo exige un protocolo de recuperación activo. Es por eso que la
recuperación es una habilidad valiente. Y no todas las estrategias de recuperación son iguales.
La recuperación pasiva (televisión y una cerveza) no funcionará.6 La recuperación activa consiste en
atención plena, saunas, estiramientos, baños de sal de Epsom, masajes, baños de hielo y cosas
similares.

Y la recuperación activa requiere trabajo.

Después de un día duro, incluso la energía extra que se necesita para tomar un baño largo puede
parece una tarea hercúlea. Bueno, arriba Hércules, porque no queda otra opción.
Si su interés es avanzar a través del ciclo de flujo lo más rápido posible (para poder regresar al
estado), entonces debe tomarse en serio la recuperación. Si no rellenas los tanques en esta etapa,
nunca estarás listo para lo que viene después: la dura lucha de la lucha. Y si no puedes levantarte para
luchar, entonces no podrás volver a fluir.

Finalmente, aprenda a utilizar su fase de recuperación.

En flujo, con un alto reconocimiento de patrones, cada idea se siente como una gran idea. En
recuperación, con la neuroquímica que nos hace sentir bien desaparecida y el crítico interno nuevamente
en línea, estamos en el marco mental perfecto para examinar esas ideas posiblemente geniales.

Pero no te excedas.

Para mí, si tengo fluidez mientras escribo, pasaré por un protocolo de recuperación activa esa
noche y luego revisaré mi trabajo a la mañana siguiente. Todavía estoy en modo de recuperación, así
que no intentaré resolver ninguno de los problemas que descubra. En cambio, simplemente tomo nota
de volver a visitarlos durante mi próxima etapa de lucha y luego volver a relajarme. Sin la feliz
neuroquímica que ensombrece mis opiniones, si todavía me gusta mi trabajo, entonces vale la pena que
me guste.
Y una vez que esos tanques de recuperación estén llenos, continuaremos hacia
Luchamos y comenzamos el ciclo nuevamente.
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23

Todos juntos ahora

A lo largo de este libro, hemos explorado una cantidad considerable de consejos, técnicas,
tácticas, estrategias y similares de alto rendimiento. En este capítulo final, quiero brindarles
un marco para unir todas estas ideas. Esta es una metaestrategia para lograr un rendimiento
máximo constante. En términos más simples: imposible es una lista de verificación. Este es
un capítulo sobre todos los elementos que deben incluirse en esa lista de verificación.

Vamos a abordar esto de dos maneras. Primero, vamos a hablar del orden. Luego
vamos a examinar la programación.
Empecemos por el orden.
Debido a la naturaleza de la motivación intrínseca, la búsqueda del máximo rendimiento
debe iniciarse donde comenzó este libro: con curiosidad, pasión y propósito. Y, si realmente
estás siguiendo los pasos de la receta de la pasión y no intentas apresurar el proceso,
descubrirás que puede llevar un tiempo.

Es necesario seguir jugando en las intersecciones de curiosidades el tiempo suficiente

para descubrir si una intersección en particular es realmente lo suficientemente interesante
como para mantener la atención a largo plazo. Recuerde, no querrá pasar dos años
“persiguiendo su pasión” y descubrir que solo fue una fase. ¿Cómo sabes que una
intersección es perfecta? Bueno, si casi cada vez que lo exploras descubres que la
curiosidad aumenta y que fluyes, es una buena señal de que estás exactamente donde
necesitas estar.
¿Cuánto tiempo pasas diariamente jugando en esas intersecciones? Una hora es
fantástico, pero veinte o treinta minutos suelen ser suficientes. Aprenda algo interesante
sobre algo que le interese, deje que el sistema de reconocimiento de patrones del cerebro
lo analice durante un rato y luego agréguelo.
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más información. Esto no solo le permite alinear la curiosidad, la pasión y el propósito, sino que
también agrega ese siguiente motivador: la autonomía. Si juegas con tus curiosidades, pasiones
y propósitos, estás, por definición, haciendo exactamente lo que quieres hacer. Finalmente, como
estás aprendiendo un poco más cada día, también te estás entrenando para recorrer el camino
hacia la maestría.

A continuación, coloque goles en capas.

Comience con su propósito enormemente transformador: esa declaración de misión para su

vida. Luego, convierta esa declaración en una serie fragmentada de objetivos elevados y difíciles,
o en todos los pasos necesarios para lograr esos PMP. Ahora, reduzca esos objetivos altos y
difíciles a objetivos claros: su plan de ataque diario, un conjunto de objetivos pequeños y precisos
que se encuentran dentro del punto óptimo de las habilidades de desafío.
Estos son realmente elementos de una lista de verificación: Cree las primeras diez diapositivas
de una presentación de PowerPoint. Tener una conversación con un proveedor. Redactar 500
palabras del newsletter de la empresa. Tareas simples. Elementos de la lista de verificación.
Además, recuerde calcular cuántas metas claras puede lograr en un día y luego lograr esa
cantidad de metas todos los días. Si está en tu lista, te has dado tu palabra a ti mismo. Táchelo
de la lista o, cuando el desafío resulte mucho más difícil de lo esperado, divídalo en una tarea
más pequeña, realice esa tarea más pequeña y luego pase el resto a la lista de verificación de
mañana.

Si logras todo lo que está en la lista de objetivos claros de hoy, esto significa que estás un
paso más cerca de tus metas altas y difíciles, lo que significa que estás en una misión, lo que
significa que tus impulsores intrínsecos están haciendo su trabajo. Tacha un elemento de esa
lista, obtén un poco de dopamina; tacha otro elemento, obtén un poco más de dopamina. Una
pequeña victoria a la vez, así es como funciona. Acumular pequeñas ganancias sobre pequeñas
ganancias sobre pequeñas ganancias, especialmente si algunas de esas ganancias producen
flujo, es la forma de ganar impulso.
Y eso es todo por el orden.
Una vez que los impulsores intrínsecos están alineados y los objetivos definidos, todo lo
demás es cuestión de programación. Es decir, todo lo demás que necesitas hacer lo haces
agregando la actividad a tu lista de verificación diaria.
En total, hay siete prácticas diarias y seis prácticas semanales que no son negociables. Si
desea mantener el máximo rendimiento el tiempo suficiente para lograr lo imposible (sea lo que
sea para usted), necesitará incluir estos elementos en su agenda.
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Pero esto no tiene por qué suceder todo a la vez. Empiece por empezar. Agregue lo
que pueda ahora mismo y, a medida que estas prácticas comiencen a mejorar su
desempeño, terminarán ahorrándole tiempo. Ahora que tienes un poco más de tiempo
libre, realiza algunas de estas actividades más.
Una cosa a tener en cuenta: las dos mayores pérdidas de tiempo de esta lista son
la necesidad de comenzar el día con entre 90 y 120 minutos de concentración
ininterrumpida dedicados a la tarea más difícil y la necesidad, al menos una vez a la
semana, de pasar de dos a seis horas haciendo su actividad de mayor flujo. Si no
puedes dedicar tanto tiempo al principio, dedica menos. Comience con 20 minutos
diarios de concentración ininterrumpida y 40 minutos semanales de actividades de alto flujo.
Comience con 10 y 20. Luego, una vez que estas prácticas generen dividendos de
desempeño, reinvierta el tiempo extra en su agenda.
Aquí está la lista completa:

A DIARIO

Noventa a 120 minutos de concentración ininterrumpida. Dedica este tiempo a tu

tarea más importante: la que te producirá la mayor victoria, la que, una vez
completada, te hará sentir como si hubieras ganado tu día. Además, intente aplicar
una fuerza de una manera nueva mientras esté dentro de este bloque de 90 a 120
minutos (que le permite incorporar el entrenamiento de fuerza a su actividad
diaria). Y asegúrese de esforzarse durante esa actividad, de modo que esté un
poco fuera de su zona de confort y siempre dentro del punto óptimo de las
habilidades desafiantes. Con el tiempo, esta presión constante sobre ti mismo y
tus habilidades dará como resultado una asombrosa cantidad de coraje y, mejor
aún, el hábito de la ferocidad.

Cinco minutos para el manejo de la distracción. Coloque estos minutos al final de

su jornada laboral para prepararse para el período de concentración ininterrumpida
del día siguiente. Apague todo lo que regularmente interrumpa su atención:
mensajes, alertas, correo electrónico, redes sociales, timbres de teléfonos
celulares, todo eso.

Cinco minutos para hacer una lista clara de objetivos (también normalmente al
final de una jornada laboral para prepararse para el período de concentración
ininterrumpida del día siguiente). Recuerde, ordene las tareas desde las más
difíciles (y más gratificantes) hasta las menos. Además, no incluya simplemente
“tareas laborales” en su lista clara de objetivos. Anota todo lo que quieres hacer en un día, incluido
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cosas como entrenamientos y períodos de recuperación activa (es decir, “ir al

gimnasio”, “tomar un baño caliente” o “practicar la atención plena durante veinte
minutos”) en su lista. Por último, marque siempre todos los elementos de la lista.
Esta es la única regla que no puedes violar. Si va en la lista, lo logras durante el día.
La única excepción son esas raras ocasiones en las que te perdiste el punto óptimo
de las habilidades de desafío y la tarea que intentas realizar es demasiado difícil.
Luego, divídelo, logra lo que puedas hoy y agrega el resto a la lista de mañana.

Cinco minutos para una práctica diaria de gratitud.

Veinte minutos para liberación y/o veinte minutos para atención plena.
Puede tardar más, pero este parece ser el período de tiempo mínimo necesario para
comenzar a obtener resultados. Recuerde precargar la fase de lanzamiento con el
método MacGyver, para que su cerebro pueda resolver problemas mientras usted
se toma un descanso de la resolución de problemas.

Veinticinco minutos para cargar el sistema de reconocimiento de patrones (lectura

fuera de tu área central). Recuerde, el retorno de la inversión en lectura dice que los
libros son el mejor camino a seguir. Si estás intentando dominar una habilidad en
lugar de aprender nueva información, estos veinticinco minutos también puedes
dedicarlos 80/20 a esa habilidad. Además, esos veinticinco minutos son una estimación.
Lo que pretende es leer un mínimo de veinticinco páginas.

Dormir de siete a ocho horas por noche.

SEMANALMENTE

De dos a seis horas, una o dos veces por semana: actividad de mayor flujo (esquiar,
bailar, cantar, lo que sea). Estas son las actividades que a menudo se eliminan de
nuestras vidas a medida que se acumulan las responsabilidades y los horarios se
abarrotan. Pero cuanto más flujo obtienes, más flujo obtienes. Es una habilidad de
concentración. Por lo tanto, dedicar más tiempo a una actividad que está casi
garantizada para producir flujo ayudará a maximizar el flujo en actividades que no
son tan fluidas. Durante esta actividad, intente implementar tantos activadores de
flujo como pueda. Siempre esfuércese por alcanzar el punto óptimo de las
habilidades de desafío. Ser creativo. Toma riesgos. Busque novedad, complejidad e imprevisibilidad
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Además, intente utilizar estas sesiones para entrenar el valor y utilizar una o más de sus fortalezas
centrales de una manera nueva.

Sesenta minutos, tres veces por semana: ejercicio regular. Asegúrese de esforzarse durante estas
sesiones. Se aplican las mismas reglas de equilibrio desafío­habilidades. Si estás fuera de tu zona de
confort, entonces el ejercicio es una excelente manera de entrenar tu valor mientras restableces el
sistema nervioso. Además, por razones que tienen que ver con cómo el ejercicio afecta la función
cerebral, busque ejercicios que sean cognitivamente desafiantes, es decir, correr al aire libre en un
sendero (para que el cerebro tenga que buscar rutas y mapear espacialmente, etc.) en lugar de
hacerlo en una cinta de correr en el interior. .

De veinte a cuarenta minutos, tres veces por semana: recuperación activa (sauna, masaje, sesión
larga de mindfulness, yoga ligero, etc.).

De treinta a sesenta minutos, una vez a la semana: entrena una debilidad y/o entrena para ser lo
mejor que puedas cuando estés en tu peor momento y/o practica tomar riesgos.

De treinta a sesenta minutos, una vez a la semana: obtenga comentarios sobre el trabajo que ha
estado realizando durante esos períodos de concentración ininterrumpida de 90 a 120 minutos.

Ciento veinte minutos semanales: apoyo social. Dedica tiempo a otras personas, especialmente si
eres introvertido. Tener personas cariñosas y solidarias en nuestras vidas y ser nosotros mismos una
persona cariñosa y solidaria nos ayuda a mantenernos tranquilos y felices, pero también nos ayuda a
estar psicológicamente preparados para atacar el punto óptimo de las habilidades desafiantes.

Además, nos brinda un lugar para practicar nuestras habilidades de inteligencia emocional.

PRÁCTICAS DE APILAMIENTO

Utilice sus sesiones de ejercicio tres veces por semana como un lugar para entrenar la determinación.
Este es un gran lugar para trabajar la perseverancia, pero siempre puedes hacer una triple acumulación
y usar esta sesión para entrenar una debilidad y, si te agotas durante el entrenamiento y aún quieres
dar un poco más, también puedes entrenar la determinación. ser tu mejor cuando estás en tu peor
momento.

Utilice algunos de sus períodos de recuperación activa, también conocidos como sauna y baño, para
practicar también la atención plena y/o cargar el sistema de reconocimiento de patrones. Al cargar el
sistema de reconocimiento de patrones, intente hacer
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reserve su fuente de información principal, ya que no puede comparar su densidad de datos con ningún
otro material.

Utilice el método MacGyver antes de iniciar su práctica de liberación. De esa manera, la práctica cumple
una doble función.

Mientras todavía estás trabajando en la receta de la pasión, aprovecha la necesidad de jugar en las
intersecciones de las curiosidades como un momento para cargar el sistema de reconocimiento de
patrones con la información que necesita para encontrar conexiones entre ideas.

Siempre coloque desencadenantes de flujo en cada actividad. Haga de la novedad, la complejidad y la

imprevisibilidad sus buenos amigos. Asegúrese de que los elementos de su lista de objetivos claros se
encuentren en el punto óptimo de las habilidades desafiantes.
Encuentre un compañero de comentarios. Practique tomar riesgos seguros. Repetir.

Cuando dediques 120 minutos a la semana al apoyo social, utiliza este período para entrenar el EQ y
practicar con los desencadenantes del flujo grupal.

La creatividad y la búsqueda del dominio deben estar integradas en todo lo que hagas.

Y ahora que conoces el secreto, es bastante decepcionante, ¿verdad? Y ese es el verdadero problema.
Ninguna de estas intervenciones es particularmente sexy. No existe ninguna tecnología ingeniosa con la que
jugar ni ninguna sustancia inusual que ingerir.
Son sólo elementos de una lista de verificación. Peor aún, el progreso suele ser invisible. El rendimiento
máximo funciona como el interés compuesto. Un poquito hoy, un poquito mañana, haz esto durante semanas,
meses y años y el resultado no será sólo una vida que supere tus expectativas, sino que superará tu imaginación.

Lo más importante es que creo que toda la información contenida en este manual supone una carga
grande, aunque terrible, para cada uno de nosotros. Piénselo de esta manera: ¿Qué desafíos imposibles
enfrentaría si supiera que puede ser un 500 por ciento más productivo? ¿Si pudieras ser un 600 por ciento más
creativo? ¿Si pudieras reducir los tiempos de aprendizaje a la mitad? Eso es exactamente lo que pueden
proporcionar las herramientas y técnicas de este libro, lo que significa que eso es exactamente lo que está
disponible para todos y cada uno de nosotros. ¿Qué eliges hacer con esa información? Bueno, eso depende
totalmente de ti.

¡Así que ve a buscarlos, tigre!

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Epílogo

A estas alturas ya comprende los fundamentos del máximo rendimiento. El siguiente paso es
aprovechar esos fundamentos y unirlos en pos de objetivos increíblemente grandes. ¿Como
hacer esto?
Ponte a trabajar, así es como.
El plan presentado en este libro contiene todo lo que necesita para superar sus limitaciones,
superar sus expectativas y convertir sueños locos en logros reales. Pero si está interesado en
pisar el acelerador, entonces vale la pena explorar el entrenamiento de máximo rendimiento
emblemático del Flow Research Collective, Zero­to­Dangerous.

Construido en torno a más de veinte años de investigación de flujos, Zero­to­Dangerous

es tan bueno, tan francamente atómico, que en serio debería ser ilegal. Como no lo es, ya que
de alguna manera está bien para mí ofrecerles la vía rápida hacia la excelencia, el mejor
entrenamiento de máximo rendimiento basado en la ciencia en la larga historia del universo
conocido, déjenme contarles un poco más.
Zero­to­Dangerous se basa en tres elementos centrales. En primer lugar, hay asesoramiento
personalizado con un psicólogo o neurocientífico con nivel de doctorado de Flow Research
Collective. A continuación, hay un programa paso a paso que ofrece todas las herramientas y
técnicas de máximo rendimiento que necesitará para lograr objetivos elevados y difíciles.
Finalmente, obtienes acceso de por vida a llamadas semanales de coaching grupal, facilitadas
por nuestro equipo de psicólogos y neurocientíficos, y a las que asiste el grupo absolutamente
increíble de personas de alto rendimiento que componen el colectivo.

Si está interesado en postularse para Zero­to­Dangerous, visite zerotodangerous.com/

impossible. Te registrarás para programar una reunión rápida con un miembro de mi equipo. La
llamada garantiza que la formación encaje perfectamente.

Finalmente, una pequeña ventaja.

Machine Translated by Google

El Flow Research Collective ha identificado diez obstáculos para alcanzar el máximo

rendimiento. Éstos son los puntos problemáticos en los que la mayoría de nosotros
tropezamos. Los llamamos "bloqueadores de flujo". Para ayudarlo a descubrir qué se
interpone en su camino y ayudarlo a superar el problema, hemos creado un diagnóstico gratuito.
Compruébelo aquí: flowresearchcollective.com/flowblocker.

—SK fuera
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Expresiones de gratitud

La lista de personas que ayudaron con esto es increíblemente larga. Sin el increíble
amor y apoyo de mi maravillosa esposa, Joy Nicholson, y de todos nuestros perros,
pasados y presentes, este libro nunca habría existido. También estoy profundamente
en deuda con mis padres, Norma y Harvey Kotler. Sin su ayuda, nunca habría
comenzado este viaje ni habría llegado ni cerca de donde terminé. Mi gran amigo
y editor de toda la vida, Michael Wharton, desempeñó un papel enorme a la hora
de conseguir que escribiera este libro y de ayudarme a dar forma en gran medida
al producto final. Rian Doris, como siempre, ha sido una fuerza de la naturaleza.
Paul Bresnick, mi viejo agente y amigo, gracias de nuevo, sigue nadando. Peter
Diamandis, ha sido un largo viaje, hermano, y he disfrutado cada minuto. Josué
Lauber, como siempre. Karen Rinaldi, mi editora en Harper Wave, una vez más ha
sido increíble. Además, se le agradece profundamente al gran grupo de personas
de Harper Wave que ayudaron a crear este libro. Y sin Ryan Wickes para correr
por las montañas, nunca me habría mantenido cuerdo en el camino.

Mi increíble equipo en Flow Research Collective merece un enorme

agradecimiento, pero especialmente Conor Murphy, quien siempre me hizo reír y
realmente me obligó a pensar profundamente en el camino, y Scott Barry Kaufman,
quien me prestó su enorme corazón y su enorme cerebro para conversaciones
interminables. sobre el flujo. Heidi Williams también merece una mención de honor
por su heroica batalla con las notas finales. Además, Clare Sarah, Brent Hogarth,
Sarah Sarkis, Chris Bertram, Michael Mannino, Otto Kumbar, Will Kliedon, Troy
Erstling, Jeremy Jensen, Scott Gies y Anne Valentino.
Muchos de los científicos y/o artistas de alto rendimiento cuyas ideas llenan
estas páginas han sido amigos desde hace mucho tiempo, compañeros de
aventuras y asesores principales de mi investigación. Muchas gracias a: Andrew
Newberg; Michael Gervais; David Eagleman; Adán Gazzaley; Mark Twight; Pablo Zak; cristina
Machine Translated by Google

Ulmer; Bandera de Keoki; Andrés Huberman; Laird Hamilton; JT Holmes; Jeremy

Jones; Glen Plake; Ned Hallowell; Jason Silva; Juan Cunio; Ray Kurzweil; Salim
Ismail; Andy Walshe; Glenn Fox; Andrés Hessel; Mendel Kaleem; Millas Daisher;
Gretchen Bleiler; Jimmy Chin; Dirk Collins; Miqueas Abrams; Camino de Danny;
Leslie Sherlin; Mike Horn; Roberto Suárez; Mihaly Csikszentmihalyi; Gregorio Berna;
Patricia Wright; Arne Dietrich; Burk Sharpless; Don Moxley; Doug Stoup; Doug
Ammons; Nichol Bradford; Chase Jarvis; Cristóbal Voss; Jeffery Martín; señor Ken
Robinson; Josh Waitzkin; Tim Ferris; Cervecero Judson; Lee Zlotoff; Susan Jackson;
Gary Latham; Keith Sawyer; Christopher Jerard y todo el equipo de Inkwell; Jessica
Flack y David Krakauer y todos los asistentes a las siempre alocadas y brillantes
conferencias sobre rendimiento máximo del Instituto Santa Fe; todos nuestros socios
de investigación en el Center for the Edge de Deloitte, USC, Stanford, UCLA e
Imperial College; y todos los increíbles hombres y mujeres valientes de las fuerzas
especiales y la comunidad militar que compartieron sus historias, lecciones y vidas
conmigo, especialmente Rich Diviney, Brian Ferguson y Joe “It Is The Prophecy”
Augustine.

Un profundo agradecimiento al fallecido John Barth, Joe Lefler, Dean Potter y

Shane McConkey. Aún los extraño, señores, aún estoy agradecido. También hay un
puñado de investigadores del cerebro/flujo/rendimiento máximo a quienes conozco
poco o que aún no conozco, pero cuyo trabajo ha informado profundamente este libro.
Nuestro reconocimiento se debe especialmente al difunto Jaak Panksepp y a los
vivos: Angela Duckworth, K. Anders Ericsson, Michael Posner, Brian Mackenzie,
Falko Rheinberg, Stefan Engeser, Corinna Peifer, Frederik Ullen, Orjan de Manzano,
Giovanni Moneta, Johannes Keller, Martin Ulrich, Ritchie Davidson, Daniel Goleman,
Allen Braun y Charles Limb: gracias a todos.
Machine Translated by Google

Notas

Introducción: una fórmula para lo imposible 1.

Jeremy Jones, entrevista al autor, 2012.
2. Matt Warshaw, La enciclopedia del surf (San Diego: Harcourt, 2005), 79.
3. Susan Casey, La ola (Farmington Hills, MI: Gale, 2011), 14.
4. Outside TV hizo un pequeño documental fantástico sobre cómo surfear las olas de treinta metros de Nazaré, en Portugal.
Véase “Las olas de 100 pies de Nazaré”, Outside TV, 16 de junio de 2016, https://www.youtube.com/
watch?v=vDzXerJkBwY.
5. Thomas Pynchon, Gravity's Rainbow (Nueva York: Vintage, 2013), 735.
6. Steven Kotler, Tomorrowland: Nuestro viaje de la ciencia ficción a la realidad científica (Nueva York: New
Harvest, 2015).
7. Peter Diamandis y Steven Kotler, Bold: Cómo crecer, crear riqueza e impactar al mundo
(Nueva York: Simon & Schuster, 2015).
8. Steven Kotler y Peter Diamandis, Abundancia: El futuro es mejor de lo que piensas (Nueva
York: Prensa libre, 2012).
9. Flow Research Collective (sitio web), www.flowresearchcollective.com.
10. Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: La psicología de la experiencia óptima (Nueva York: HarperPerennial,
2008), 4–5.
11. Para obtener un desglose completo del impacto del flujo en el desempeño, consulte Steven Kotler, The
Rise of Superman: Decoding the Science of Ultimate Human Performance (Nueva York: New Harvest,
2014).
12. James Carse, Juegos finitos e infinitos (Nueva York: Free Press, 1986).
13. William James, “Energies of Man”, Journal of Philosophical Review (1907), 15.
14. Chuck Barris, Charlie Kaufman, Confesiones de una mente peligrosa (Miramax, 2002).

Parte I: Motivación

1. William James, La voluntad de creer (Mineola, NY: Dover, 2015), 61.

1: Motivación decodificada

1. Celeste Kidd y Benjamin Y. Hayden, "La psicología y la neurociencia de la curiosidad",

Neurona 88, núm. 3 (2015): 449–60; véase también George Loewenstein, “La psicología de la curiosidad:
una revisión y reinterpretación”, Psychoological Bulletin 116, no. 1 (1994): 75–98.
2. Lao Tse, El Ching del Tao (Nueva York: HarperPerennial, 1992),
3. Edward Deci y Richard Ryan, “Teoría de la autodeterminación y facilitación de la motivación intrínseca, el
desarrollo social y el bienestar”, American Psychologist 55, no. 1 (enero de 2000): 68–78; véase también
Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Nueva York: Riverhead, 2009).
Machine Translated by Google

4. D. Kahneman y A. Deaton, “Los altos ingresos mejoran la evaluación de la vida pero no el bienestar emocional”,
Actas de la Academia Nacional de Ciencias 107, no. 38 (2010): 16489–93.
5. Para un desglose completo de la neurobiología de la señalización química y eléctrica, consulte Marie T.
Banich y Rebecca J. Compton, Neurociencia cognitiva (Nueva York: Cambridge, 2018).
6. Ibídem.
7. David R. Euston, Aaron J. Gruber y Bruce L. McNaughton, “El papel de la corteza prefrontal medial en la memoria
y la toma de decisiones”, Neuron 76, no. 6 (2012): 1057–70.
8. Para un análisis exhaustivo de las redes, consulte György Buzsáki. Ritmos del cerebro (Nueva York:
Prensa de la Universidad de Oxford, 2011).
9. Jaak Panksepp, Neurociencia afectiva: los fundamentos de las emociones humanas y animales (nuevo
York: Oxford University Press, 1998).
10. Hay un gran trabajo sobre la evolución de la moralidad fuera del juego. Véase Steven Kotler, A Small Furry
Prayer: Dog Rescue and the Meaning of Life (Nueva York: Bloomsbury, 2010), y Marc Bekoff, The Emotional
Lives of Animals (Novato, CA: New World Library, 2007), 85–109.
11. Para la dopamina, véase Oscar Arias­Carrión, Maria Stamelou, Eric Murillo­Rodríguez, Manuel Menéndez­
González y Ernst Pöppel, “Dopaminergic Reward System: A Short Integrative Review”, International Archives
of Medicine 3, no. 1 (2010), 24; véase también Daniel Z. Lieberman y Michael E. Long, La molécula de más:
cómo una sola sustancia química en su cerebro impulsa el amor, el sexo y la creatividad y determinará el
destino de la raza humana (Dallas: BenBella, 2019).
12. Para la oxitocina, ver Paul Zak, The Moral Molecule (Nueva York: Penguin, 2012).
13. Helen Fisher, Por qué amamos: la naturaleza y la química del amor romántico (Nueva York: Owl Books, 2004),
55–98; véase también Adrian Fischer y Markus Ullsperger, “An Update on the Role of Serotonin and Its
Interplay with Dopamine for Reward”, Frontiers in Human Neuroscience (11 de octubre de 2017), https://
www.frontiersin.org/articles/10.3389/ fnhum.2017.00484/full.
14. Helen Fisher, 55–98.
15. Jaak Panksepp, “Neurociencia afectiva de la mente cerebral emocional: perspectivas evolutivas e implicaciones
para comprender la depresión”, Diálogos en neurociencia clínica 12, no. 4 (diciembre de 2010): 533–45; para
la oxitocina y el juego, consulte Sarah F. Brosnan et al., “Urinary Oxytocin in Capuchin Monkeys: Validation
and the Influence of Social Behavior”, American Journal of Primatology 80, no. 10 (2018); para la dopamina y
el juego, ver Louk JMJ Vanderschuren, EJ
Marijke Achterberg y Viviana Trezza, “La neurobiología del juego social y su valor gratificante en ratas”,
Neuroscience and Biobehavioral Reviews 70 (2016): 86–105.
16. Steven Kotler, The Rise of Superman (Nueva York: New Harvest, 2014), 86; entrevistas del autor con Shane
McConkey, 1996, 1997, 1998; Steve Winter, AI, 26 de mayo de 2011. Una versión de esta cita y un excelente
artículo sobre la importancia de McConkey para los deportes de acción y aventura aparecen en Rob Story,
“Skiing Will Never Be the Same: The Life and Death of Shane McConkey”, Skiing. , agosto de 2009.

17. Kidd y Hayden, “La psicología y la neurociencia de la curiosidad”, 449–60.

18. Adriana Kraig et al., “El propósito social aumenta las inversiones en microfinanzas directas al prestatario al
reducir la excitación fisiológica”, Journal of Neuroscience, Psychology, and Economics 11, no. 2 (2018): 116–
26.

2: La receta de la pasión

1. Timothy J. Smoker, Carrie E. Murphy y Alison K. Rockwell, “Comparing Memory for Handwriting versus Typing”,
Actas de la reunión anual de la Sociedad de Factores Humanos y Ergonomía 53, no. 22 (2009): 1744–47.

2. Para obtener más información sobre el reconocimiento de patrones y la dopamina, consulte Andrei T. Popescu,
Michael R. Zhou y Mu­Ming Poo, “Phasic Dopamine Release in the Medial Prefrontal Cortex Enhances Stimulus
Discrimination”, Proceedings of the National Academy of Sciences 113, No. 22 (2016); Para obtener más
información sobre la atención y la dopamina, consulte A. Nieoullon, “Dopamine and the Regulation of Cognition and
Machine Translated by Google

Atención”, Progreso en Neurobiología 67, no. 1 (2002): 53–83; para más información sobre la relación señal­ruido
y dopamina, véase Caitlin M. Vander Weele, Cody A. Siciliano, Gillian A. Matthews, Praneeth
Namburi, Ehsan M. Izadmehr, Isabella C. Espinel, Edward H. Nieh et al., “Dopamine Enhances
Relación señal­ruido en la codificación de estímulos aversivos en el tronco cerebral cortical”, Nature 563, no.
7731 (2018): 397–401.
3. Oscar Arias­Carrión, María Stamelou, Eric Murillo­Rodríguez, Manuel Menéndez­González,
y Ernst Pöppel, “Sistema de recompensa dopaminérgica: una breve revisión integradora”, Internacional
Archivos de Medicina 3, no. 1 (2010): 24, https://doi.org/10.1186/1755­7682­3­24.
4. Eric Nestler, “La neurobiología de la adicción a la cocaína”, Science & Practice Perspectives 3, no.
1 (2005): 4–10, https://doi.org/10.1151/spp05314.
5. M. Victoria Puig, Jonas Rose, Robert Schmidt y Nadja Freund, “Modulación de la dopamina de
Aprendizaje y memoria en la corteza prefrontal: conocimientos de estudios en primates, roedores y
Birds”, Fronteras en los circuitos neuronales 8 (2014); para obtener una breve descripción general de la memoria, el aprendizaje y
neurotransmisores, véase S. Ackerman, “Learning, Recalling, and Thinking”, cap. 8 pulgadas
Descubriendo el cerebro (Washington, DC: National Academies Press, 1992),
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK234153/.
6. Wendy Wood y Dennis Rünger, “Psicología del hábito”, Annual Review of Psychology 67, no.
1 (2016), 289–314.
7. Para obtener una excelente descripción general sobre la incubación creativa, consulte Keith Sawyer, “Enhancing Creative
Incubation”, Psychology Today, 19 de abril de 2013, https://www.psychologytoday.com/us/blog/zig­zag/201304/
enhancing­creative­incubation; Para más investigaciones sobre la incubación, consulte Simone M.
Ritter y Ap Dijksterhuis, “Creatividad: los fundamentos inconscientes de la incubación
Punto”, Fronteras en la neurociencia humana 8 (2014).
8. Para obtener más información sobre el reconocimiento de patrones, consulte Arkady Konovalov e Ian Krajbich, “Neurocomputational
Dinámica del aprendizaje secuencial”, Neuron 98, no. 6 (2018): 13; y Allan M. Collins y
Elizabeth F. Loftus, "Una teoría del procesamiento semántico de activación y difusión", Psicológico
Revisión 82, núm. 6 (1975): 407–28.
9. Susanne Vogel y Lars Schwabe, “Aprendizaje y memoria bajo estrés: implicaciones para el
Aula”, de (2016), Ciencia Aprendizaje 1, No. 16011
https://doi.org/10.1038/npjscilearn.2016.11.
10. Para un estudio sobre las respuestas de los lectores a los límites de los eventos en las historias, consulte Cody C. Delistraty, “The
Narración psicológica”,Comodidades de Atlántico, 2 de noviembre de 2014,
https://www.theatlantic.com/health/archive/2014/11/the­psychological­comforts­of­storytelling/381964/;
Nicole K. Speer, Jeffrey M. Zacks y Jeremy R. Reynolds, “Human Brain
Actividad limitada en el tiempo a los límites del evento narrativo”, Psychological Science 18, no. 5 (2007):
449–55.
11. Signos tempranos de inferencia de causa y efecto en bebés y lactantes: David M. Sobel y Natasha Z.
Kirkham, "Blickets y bebés: el desarrollo del razonamiento causal en niños pequeños y bebés",
Psicología del desarrollo 42, núm. 6 (2006): 1103–15.
12. Sören Krach, Frieder M. Paulus, Maren Bodden y Tilo Kircher, “La naturaleza gratificante de
Sociales (2010),
Interacciones”, Fronteras en conductual Neurociencia
https://doi.org/10.3389/fnbeh.2010.00022; véase también RM Jones, LH Somerville, J. Li, EJ
Ruberry, V. Libby, G. Glover, HU Voss, DJ Ballon y BJ Casey, “Behavioral and Neural
Propiedades del aprendizaje por refuerzo social”, Journal of Neuroscience 31, no. 37 (2011):
13039–45.
13. Krach et al.
14. Edward Deci y Richard Ryan, Motivación intrínseca y autodeterminación en humanos
Comportamiento (Nueva York: Plenum Press, 1985).
15. Para la amígdala, véase Richard Davidson et al., “Purpose in Life Predicts Better Emotional
Recuperación de estímulos negativos”, PLoS One 8, no. 11 (2013): e80329; para la corteza insular y
Machine Translated by Google

corteza temporal medial, véase Gary Lewis et al., “Neural Correlates of the 'Good Life'”, Social Cognitive and
Affective Neuroscience 9, no. 5 (9 de mayo de 2014): 615–18.
16. Adam Kaplin y Laura Anzaldi, "Nuevo movimiento en neurociencia: una vida con propósito",
Cerebro (mayo­junio de 2015): 7.
17. Davidson et al., “El propósito en la vida predice una mejor recuperación emocional de estímulos negativos”;
Para conocer la productividad, consulte Morten Hansen, “Find Success In Your Career By Learning How to
Match Your Passion With Your Purpose”, Morten Hansen (sitio web), 27 de abril de 2018, https://
www.mortenhansen.com/find­success­ en­tu­carrera­aprendiendo­cómo­combinar­tu­pasión­con­tu­
propósito/.
18. Keisuke Takano y Yoshihiko Tanno, “Auto­rumiación, autorreflexión y depresión: la autorreflexión contrarresta
el efecto adaptativo de la autorreflexión”, Behavior Research and Therapy 47, no. 3 (2009): 260–64.

19. Steven Kotler y Peter Diamandis, Bold: Cómo crecer, crear riqueza e impactar al mundo
(Nueva York: Simon & Schuster, 2015).
20. La frase “Propósito masivamente transformador” fue acuñada por Salim Ismail, que luego exploró a fondo en
su excelente libro Exponential Organizations (Nueva York: Diversion Books, 2014).

21. Tim Ferriss, entrevista al autor, 2015.

3: La pila intrínseca completa

1. Para obtener una breve descripción de la historia de Ryan y Deci, consulte Delia O'Hara, “The Intrinsic
Motivation of Richard Ryan and Edward Deci”, Asociación Estadounidense de Psicología, 18 de diciembre
de 2017, https://www.apa.org/members /content/motivación­intrínseca.
2. Dan N. Stone, Edward L. Deci y Richard M. Ryan, “Más allá de la conversación: creación de motivación
autónoma a través de la teoría de la autodeterminación”, Journal of General Management 34, no. 3 (2009):
75–91.
3. Ibídem.
4. Véase la entrevista de Mashable con Eric Schmidt: Petrana Radulovic, “How the '20% Time' Rule Led
Lo más innovador de Google para Products”, 2018, Mashable, 11 de mayo,
https://mashable.com/2018/05/11/google­20­percent­rule/.
5. Kaomi Goetz, “Cómo 3M les dio a todos días libres y creó un dínamo de innovación”, Rápido
Compañía, 9 de julio de 2018.
6. Ryan Tate, “Google no podría matar el 20 por ciento del tiempo aunque quisieran”, Wired, 21 de agosto de
2013, https://www.wired.com/2013/08/20­percent­time­will­ nunca muere/.
7. Kacy Burdette, “Patagonia”, Fortune, 14 de febrero de 2019, https://fortune.com/best­companies/2019/
patagonia/.
8. Yvon Chouinard, Deja que mi gente vaya a surfear (Nueva York: Penguin, 2016).
9. “¿Cuánto sueño necesito? Sleep and Sleep Disorders”, Centros para el Control y la Prevención de
Enfermedades, 2 de marzo de 2017, https://www.cdc.gov/sleep/about_sleep/how_much_sleep.html.
10. June J. Pilcher y Allen I. Huffcutt, “Efectos de la privación del sueño en el rendimiento: un metanálisis”, Sleep
19, no. 4 (1996): 318–26.
11. Laura Mandolesi et al., "Efectos del ejercicio físico sobre el funcionamiento cognitivo y el bienestar",
Fronteras de la Psicología (27 de abril de 2018); consulte también “Estrés y ejercicio”, Asociación
Estadounidense de Psicología, 2014, https://www.apa.org/news/press/releases/stress/2013/exercise.
12. Para las endorfinas, consulte Hannah Steinberg y Elizabeth Sykes, "Introducción al Simposio sobre endorfinas
y procesos conductuales: revisión de la literatura sobre endorfinas y ejercicio",
Farmacología Bioquímica y Comportamiento 5, no. 23 (noviembre de 1985): 857–62; para la anandamida,
consulte Arne Dietrich y William F. McDaniel, “Endocannabinoids and Ejercicio”, British Journal of Sports
Medicine 38, no. 5 (2004): 536–41.
Machine Translated by Google

13. David C. McClelland, John W. Atkinson, Russell A. Clark y Edgar L. Lowell, The Achievement Motive (Nueva York:
Appleton­Century­Crofts, 1953), 195.
14. Gregory Berns, Satisfacción: búsqueda de sensaciones, novedad y la ciencia de buscar la verdadera satisfacción
(Nueva York: Henry Holt, 2005), 3–5; véase también Gregory Berns, Iconoclasta: un neurocientífico revela cómo
pensar diferente (Cambridge, MA: Harvard Business Press, 2008), 44–45.

15. Daniel H. Pink, Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva (Nueva York: Riverhead,
2009).
16. Para un recuento completo de la historia de vida de Csikszentmihalyi, véase Steven Kotler, The Rise of Superman
(Nueva York: New Harvest, 2014), 17­22; ver también su charla TED: Mihaly Csikszentmihalyi, “Flow, the 18:43,
Secreto
https://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_flow_the_secret_to_happiness?
to Happiness”, filmado en febrero de 2004, charla TED, idioma=en.

17. Jeanne Nakamura y Mihaly Csikszentmihalyi, “El concepto de flujo”, en CR Snyder y S.

J. López, The Oxford Handbook of Positive Psychology (Nueva York: Oxford University Press, 2009), 89–105.

18. Para un desglose completo de los desencadenantes del flujo, véase Kotler, The Rise of Superman, 93­153.
19. Para una discusión realmente buena sobre lo que sucede cuando la motivación intrínseca falla, consulte Johann
Hari, Lost Connections (Nueva York: Bloomsbury Circus, 2018).
20. Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience (Nueva York: HarperPerennial, 2008), 71–
76, véase también Stefan Engeser, Further Advances in Flow Research (Nueva York: Springer, 2012), 54–57.

21. Hari, Conexiones perdidas, 71–128.

4: Metas

1. Andrea Falcon, “Aristóteles sobre la causalidad”, en Stanford Encyclopedia of Philosophy, Universidad de Stanford,
7 de marzo de 2019, https://plato.stanford.edu/entries/aristotle­causality.
2. Edwin A. Locke, “Hacia una teoría de la motivación y los incentivos para las tareas”, Comportamiento organizacional
y desempeño humano 3, no. 2 (1968): 157–89.
3. Edwin Locke y Gary Latham, Fijación de objetivos: ¡una técnica de motivación que funciona!
(Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice­Hall, 1984), 10­19.
4. Gary P. Latham y Gary A. Yukl, “Establecimiento de objetivos asignados versus participativos con trabajadores
forestales educados y no educados”, Journal of Applied Psychology 60, no. 3 (1975): 299–302.
5. EL Deci y RM Ryan, “El 'qué' y el 'por qué' de la búsqueda de objetivos: las necesidades humanas y el
Autodeterminación del comportamiento”, Psychological Inquiry 11 (2000): 227–68.
6. David Eagleman, Incógnito: La vida secreta del cerebro (Nueva York: Pantheon, 2011), 46–54.
7. George A. Miller, “El número mágico siete, más o menos dos: algunos límites en nuestra capacidad para procesar
información”, Psychoological Review 63, no. 2 (1956): 81–97.
8. Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: La psicología de la experiencia óptima (Nueva York: HarperPerennial, 2008), 29.

9. Richard M. Ryan y Edward L. Deci, “Teoría de la autodeterminación y facilitación de la motivación intrínseca, el

desarrollo social y el bienestar”, American Psychologist 55, no. 1 (2000): 68–78.

10. Gary Latham, entrevista al autor, 2014.

11. Peter M. Gollwitzer, Paschal Sheeran, Verena Michalski y Andrea E. Seifert, “When Intentions Go Public”,
Psychological Science 20, no. 5 (2009): 612–18.
12. Csikszentmihalyi, Flujo, 54–59; véase también M. Csikszentmihalyi, Flow and the Foundations of
Psicología Positiva (Nueva York: Springer, 2014), 204–7.

5: arena
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1. Esto puede ser un rumor. Carlyle tiene citas por todas partes que dicen esto, pero parece que no hay ninguna.
fuente original.
2. Angela Duckworth, Grit: The Power of Passion and Perseverance (Nueva York: Scribner, 2018),
8.
3. David Eagleman, Incógnito: La vida secreta del cerebro (Nueva York: Pantheon, 2011), 182–86.
4. Song Wang, Ming Zhou, Taolin Chen, Xun Yang, Guangxiang Chen, Meiyun Wang y Qiyong Gong, “Grit and
the Brain: Spontaneous Activity of the Dorsomedial Prefrontal Cortex Mediates the Relationship Between
the Trait Grit and Academic Performance”, Social Neurociencia cognitiva y afectiva 12, no. 3 (2016): 452–60.

5. Irma Triasih Kurniawan, Marc Guitart­Masip, and Ray J. Dolan, “Dopamine and Effort­Based
Toma de decisiones”, Fronteras en neurociencia 5 (2011): 8.
6. Este hallazgo es el resultado final de veinte años de entrevistar a personas con alto desempeño sobre el valor
y la perseverancia. Los contribuyentes clave a la idea incluyen a Michael Gervais, Josh Waitzkin, Tim
Ferriss, Angela Duckworth, Scott Barry Kaufman, Rich Diviney, Byron Fergusson y todos los asistentes a
las conferencias de alto rendimiento del Instituto Santa Fe.
7. Francis Galton, Genio hereditario: una investigación sobre sus leyes y consecuencias (Londres:
Macmillan, 1869).
8. Duckworth, Grit, 14.
9. Martin EP Seligman, Felicidad auténtica: uso de la nueva psicología positiva para realizar su
Potencial de cumplimiento duradero (Nueva York: Random House, 2002), 102–39.
10. Katherine R. Von Culin, Eli Tsukayama y Angela L. Duckworth, “Unpacking Grit: Motivational Correlates of
Perseverance and Passion for Long­Term Goals”, Journal of Positive Psychology 9, no. 4 (2014): 306–12.

11. A pesar del alboroto, sigo pensando que el libro de Baumeister sobre el tema es una lectura obligada para
el máximo rendimiento: Roy F. Baumeister y John Tierney, Willpower: Rediscovering the Greatest Human
Strength (Nueva York: Penguin, 2012).
12. Carol Dweck, Mentalidad: la nueva psicología del éxito (Nueva York: Ballantine, 2006), 1–14.
13. Jennifer A. Mangels, Brady Butterfield, Justin Lamb, Catherine Good y Carol S. Dweck, “¿Por qué las
creencias sobre la inteligencia influyen en el éxito del aprendizaje? Un modelo de neurociencia cognitiva
social”, Neurociencia social cognitiva y afectiva 1, no. 2 (2006): 75–86.
14. John Irving, The Hotel New Hampshire (Nueva York: Dutton, 1981), 401.
15. Todas las citas de Michael Gervais provienen de una serie de entrevistas a autores realizadas entre 2011 y
y 2020.
16. Discurso impreso en forma de libro: David Foster Wallace, Esto es agua: algunos pensamientos, entregados
en una ocasión significativa, sobre cómo vivir una vida compasiva (Nueva York: Little, Brown, 2009).
17. Para un recuento de la vida, contribución y suicidio de Wallace, véase Tom Bissell, “Great and Terrible
Truths”, New York Times, 24 de abril de 2009.
18. Stewart I. Donaldson, Barbara L. Fredrickson y Laura E. Kurtz, “Cultivating Positive Emotions to Enhance
Human Flourishing”, en Applied Positive Psychology: Improving Everyday Life, Schools, Work, Health, and
Society (Nueva York: Routledge Académico, 2011).
19. Michele M. Tugade y Barbara L. Fredrickson, “Las personas resilientes utilizan emociones positivas para
recuperarse de experiencias emocionales negativas”, Journal of Personality and Social Psychology 86, no.
2 (2004): 320.
20. Joanne V. Wood, WQ Elaine Perunovic y John W. Lee, “Autodeclaraciones positivas: poder para algunos,
peligro para otros”, Psychoological Science 20, no. 7 (2009): 860–66.
21. M. Zimmermann, “Neurofisiología de los sistemas sensoriales”, Fundamentos de fisiología sensorial
(1986): 115.
22. Joseph LeDoux, El cerebro emocional: los misteriosos fundamentos de la vida emocional (Nueva York:
Simon & Schuster, 2004), 159–78.
Machine Translated by Google

23. Shawn Achor, La ventaja de la felicidad: cómo un cerebro positivo impulsa el éxito en el trabajo y la vida
(Nueva York: Crown Business, 2010).
24. Mark Beeman y John Kounios, The Eureka Factor: Aha Moments, Creative Insight, and the Brain (Nueva York: Windmill
Books, 2015), 119.
25. Glenn R. Fox, Jonas Kaplan, Hanna Damasio y Antonio Damasio, “Neural Correlates of
Gratitud”, Fronteras en Psicología 6 (2015): 1491.
26. Roderik Gerritsen y Guido Band, “Breath of Life”, Fronteras en la neurociencia humana
(9 de octubre de 2018): 397.
27. Amy Lam, “Effects of Five­Minute Mindfulness Meditation on Mental Health Care Professionals”, Revista de Psicología
y Psiquiatría Clínica (26 de marzo de 2015).
28. Para una revisión realmente buena de los beneficios de la atención plena, consulte Daniel Goleman y Richard J.
Davidson, Rasgos alterados: la ciencia revela cómo la meditación cambia la mente, el cerebro y el cuerpo (Nueva
York: Avery, 2018).
29. Lorenza S. Colzato, Ayca Ozturk y Bernhard Hommel, “Meditar para crear: el impacto de la atención enfocada y la
capacitación en monitoreo abierto en el pensamiento convergente y divergente”,
Fronteras en Psicología 3 (2012): 116.
30. La respiración de caja es una técnica desarrollada por el ex SEAL Mark Divine. Consulte “Técnica de meditación y
respiración en caja con Mark Divine de SealFit”, Barbell Shrugged, subido el 25 de febrero de 2015, video de
YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=GZzhk9jEkkI. También: Ana Gotter, “Box Breathing”, Healthline Media,
17 de junio de 2020, https://www.healthline.com/health/box­breathing.

31. Steven Kotler, “Han estado alrededor de la cuadra más de unas pocas veces, pero Shaun Palmer, Laird Hamilton y
Tony Hawk todavía pueden acelerarlo”, ESPN, 10 de julio de 2012, https://tv5.espn. com/espn/magazine/archives/
news/story?page=magazine­19990222­article11.
32. Todas las citas de Laird Hamilton provienen de una serie de entrevistas realizadas entre 1999 y 2020.
33. Kristin Ulmer, entrevistas con autores, 2014­2020.
34. Michael Gervais, entrevista con el autor, 2019.
35. Crystal A. Clark y Alain Dagher, “El papel de la dopamina en la asunción de riesgos: una mirada específica a la
enfermedad de Parkinson y el juego”, Frontiers in Behavioral Neuroscience 8 (2014).
36. Todas las citas provienen de una serie de entrevistas con Josh Waitzkin entre 2013 y 2016, pero véase también Josh
Waitzkin, The Art of Learning: An Inner Journey to Optimal Performance (Nueva York: Free Press, 2008). Además,
Tim Ferriss ha realizado dos podcasts increíbles con Josh; véase Tim Ferriss, “Josh Waitzkin Interview”, Tim Ferriss
Show (podcast), 22 de julio de 2014, https://www.youtube.com/watch?v=LYaMtGuCgm8.

37. William James, “Las energías de los hombres”, Philosophical Review 16, no. 1 (1907): 1.
38. Harry D. Krop, Cecilia E. Alegre y Carl D. Williams, “Efecto del estrés inducido sobre el pensamiento convergente y
divergente”, Psychological Reports 24, no. 3 (1969): 895–98.
39. Keith Ablow, entrevista con el autor, 2015.
40. Nuevamente, este podría ser apócrifo, pero Quora hace un buen trabajo al verificarlo: Responda a "¿Cuál es el origen
de la cita atribuida a un Navy SEAL? "Bajo presión, no estás a la altura de las circunstancias, ¿Te hundes al nivel de
tu entrenamiento”? ¿Dónde y cuándo se dijo esto?” Quora, 2016, https://www.quora.com/What­is­the­origin­of­the­
quote­attributed­to­a­Navy­SEAL­Under­ Pressure ­no­estás­a la altura­de­la­ocasión­te­hundes­hasta­el­nivel­
de­tu­entrenamiento­Dónde­y­cuándo­se­dijo­esto.

41. Norman B. Schmidt, J. Anthony Richey, Michael J. Zvolensky y Jon K. Maner, “Exploring Human Freeze Responses to
a Threat Stressor”, Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry 39, no. 3 (2008): 292–304.

42. Richard Feynman, ¡ Seguramente está bromeando, Sr. Feynman! (Nueva York: WW Norton, 1997).
43. “El agotamiento como un 'fenómeno ocupacional': Clasificación internacional de enfermedades”, Organización Mundial
de la Salud, 28 de mayo de 2019, https://www.who.int/mental_health/evidence/burn­out/en/;
Machine Translated by Google

véase también Harry Levinson, “When Executives Burn Out”, Harvard Business Review, 21 de agosto de
2014, https://hbr.org/1996/07/when­executives­burn­out.
44. Irshaad O. Ebrahim, Colin M. Shapiro, Adrian J. Williams y Peter B. Fenwick, “Alcohol y sueño I: efectos sobre
el sueño normal”, Alcoholismo: investigación clínica y experimental 37, no. 4 (2013).

45. Esther Thorson y Annie Lang, “Los efectos de las videografías televisivas y la familiaridad con las conferencias
sobre las respuestas y la memoria de orientación cardíaca de adultos”, Communication Research 19, no. 3
(1992): 346–69; véase también Meghan Neal, “¿Ver televisión es realmente una buena manera de descansar
el cerebro?”, Vice, 18 de enero de 2016, https://www.vice.com/en_us/article/3daqaj/is­watching­tv­actually
­una­buena­manera­de­descansar­el­cerebro.
46. Björn Rasch y Jan Born, "Acerca del papel del sueño en la memoria", Physiological Reviews 93, no. 2
(2013): 681–766.
47. Levinson, "Cuando los ejecutivos se agotan".

6: El hábito de la ferocidad

1. Todas las citas provienen de entrevistas del autor con Peter Diamandis realizadas entre 1997 y 2020,
www.diamandis.com.
2. Luke J. Norman, Stephan F. Taylor, Yanni Liu, Joaquim Radua, Yann Chye, Stella J. De Wit, Chaim Huyser, et
al., “Procesamiento de errores y control inhibidor en el trastorno obsesivo­compulsivo: un metaanálisis Uso
de mapas paramétricos estadísticos”, Biological Psychiatry 85, no. 9 (2019): 713–25.

3. Michael Wharton, entrevista al autor, 2019.

4. William James, Psicología: El curso más breve (Nueva York: Henry Holt, 1892), 1–17.

Parte II: Aprendizaje

1. Annie Dillard, The Writing Life (Nueva York: HarperPerennial, 2013), 32.

7: Los ingredientes de lo imposible 1.

Gary Klein, Fuentes de poder: cómo las personas toman decisiones (Cambridge, MA: MIT Press,
2017), 149.
2. Comisión de las Comunidades Europeas, “Aprendizaje de adultos: nunca es demasiado tarde para aprender”,
COM, 614 final. Bruselas, 23 de octubre de 2006; véase también Patricia M. Simone y Melinda Scuilli,
“Cognitive Benefits of Participation in Lifelong Learning Institutes”, LLI Review 1 (2006): 44–51, https://
scholarcommons.scu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article= 1144&context=psic.

8: Mentalidades de crecimiento y filtros de la verdad

1. Carol Dweck, Mentalidad: la nueva psicología del éxito (Nueva York: Ballantine, 2006).
2. Steven Kotler y Peter Diamandis, Negrita: Cómo llegar a lo grande, crear riqueza e impactar al mundo (Nueva
York: Simon & Schuster, 2015), 120.
3. Vea la entrevista de Kevin Rose con Elon Musk en 2012, https://www.youtube.com/watch?v=L­
s_3b5fRd8.
4. Chris Anderson, “La misión de Elon Musk a Marte”, Wired, 21 de octubre de 2012.

9: El retorno de la inversión

en lectura 1. “Leer o no leer: una cuestión de importancia nacional: resumen ejecutivo”, Revisión de políticas de
educación artística 110, no. 1 (2008): 9–22, https://doi.org/10.3200/aepr.110.1.9­22.
2. Andrew Perrin, “¿Quién no lee libros en Estados Unidos?”, Pew Research Center, 26 de septiembre de
2019.
Machine Translated by Google

3. Marc Brysbaert, "¿Cuántas palabras leemos por minuto?" (2019), https://www.researchgate.net/publication/

332380784_How_many_words_do_we_read_per_min ute_A_review_and_meta­analysis_of_reading_rate.

4. Para obtener una descripción general de los beneficios de la lectura, consulte Honor Whiteman, “Five Ways Reading Can
Mejore la salud y el bienestar”, Medical News Today, 12 de octubre de 2016.
5. Chris Weller, “9 de las personas más exitosas comparten sus hábitos de lectura”, Business Insider,
20 de julio de 2017.
6. JB Bobo, Modern Coin Magic (Nueva York: Dover, 1952).

10: Cinco pasos no tan fáciles para aprender casi cualquier cosa 1. Hailan

Hu, Eleonore Real, Kogo Takamiya, Myoung­Goo Kang, Joseph Ledoux, Richard L.
Huganir y Roberto Malinow, “La emoción mejora el aprendizaje mediante la regulación del tráfico de receptores AMPA con
norepinefrina”, Cell 131, no. 1 (2007).
2. Craig Thorley, "La toma y revisión de notas mejoran el recuerdo de la información del juicio por parte del jurado",
Psicología Cognitiva Aplicada 30, núm. 5 (2016): 655–63.
3. Steven Kotler, El ángulo más rápido para volar (Nueva York: Four Walls Eight Windows, 2001).
4. Thomas Gifford, Assassini (Nueva York: Bantam, 1991).
5. Malachi Martin, The Decline and Fall of the Roman Church (Nueva York: GP Putnam's Sons,
1981).
6. Karen Armstrong, Una historia de Dios: La búsqueda de 4.000 años del judaísmo, el cristianismo y el Islam (Nueva York:
Vintage, 1999).
7. María Luisa Ambrosini y Mary Willis, Los Archivos Secretos del Vaticano (Boston: Little,
Marrón, 1969).
8. Thomas Reese, Dentro del Vaticano (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1998).
9. Dan Rowinski, "La corazonada lenta: cómo se crea la innovación a través de la inteligencia grupal",
Junio
ReadWrite, 2011, https://readwrite.com/2011/06/09/the_slow_hunch_how_innovation_is_created_through_g/;
9, véase
también Steven Johnson, De dónde vienen las buenas ideas (Nueva York: Riverhead, 2011).

10. Wolfram Schultz, “Señal de recompensa predictiva de las neuronas de dopamina”, Journal of Neurophysiology 80, no. 1
(1998): 1–27.
11. Diana Martinez, Daria Orlowska, Rajesh Narendran, Mark Slifstein, Fei Liu, Dileep Kumar, Allegra Broft, Ronald Van Heertum
y Herbert D. Kleber, “Disponibilidad del receptor de dopamina tipo 2/3 en el cuerpo estriado y estatus social en voluntarios
humanos ”, Psiquiatría biológica 67, no. 3 (2010): 275–78.

12. Alfredo Meneses, “Neurotransmisores y memoria”, en Identificación de marcadores neuronales que acompañan a la memoria
(Ámsterdam: Elsevier, 2014), 5–45.

11: La habilidad de la habilidad

1. Esta entrevista apareció por primera vez en un blog que escribí para Forbes; véase Steven Kotler, “Tim Ferriss and the of
Learning”, Misterios
2015, https://www.forbes.com/sites/stevenkotler/2015/05/04/tim­ferriss­and­the­secrets­of­accelerated­learning
Acelerado Forbes, 4 de mayo, /.

12: Más fuerte

1. Christopher Peterson, Willibald Ruch, Ursula Beermann, Nansook Park y Martin EP

Seligman, “Fortalezas de carácter, orientaciones hacia la felicidad y satisfacción con la vida”, Revista de Psicología Positiva
2, no. 3 (2007): 149–56.
2. Christopher Peterson y Martin EP Seligman, Fortalezas y virtudes del carácter: manual y clasificación (Oxford: Oxford
University Press, 2004).
Machine Translated by Google

3. Andrew Huberman, Universidad de Stanford y Glenn Fox, USC, entrevistas con autores, 2020.
4. Gallup, Gallup.com, 2020, Junio consulte también
https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/252137/home.aspx;
“Fortalezas de Clifton” 13, “Sé tu mejor
YO con FORTALEZAS”, Perfil de fortalezas, https://www.strengthsprofile.com/.

5. Martin EP Seligman, Tracy A. Steen, Nansook Park y Christopher Peterson, “Progreso de la psicología positiva: validación
empírica de intervenciones”, American Psychologist 60, no. 5 (2005): 410; véase también Fabian Gander, René T.
Proyer, Willibald Ruch y Tobias Wyss, “Strength­Based Positive Interventions: Further Evidence for Their Potential in
Enhancing Well­Being and Alleviating Depression”, Journal of Happiness Studies 14, no. 4 (2013): 1241–59.

13: El 80/20 de la inteligencia emocional 1.

Christopher Peterson, “Otras personas importan: dos ejemplos”, Psychology Today, 17 de junio de 2008, https://
www.psychologytoday.com/us/blog/the­good­life /200806/otras­personas­importan­dos­ejemplos.

2. Daniel Goleman, Inteligencia emocional: por qué puede importar más que el coeficiente intelectual (Nueva York: Bantam,
2005).
3. Para una visión general del conductismo y las opiniones de Skinner, véase George Graham, “Behaviorism”,
Enciclopedia de Filosofía de Stanford, Universidad de Stanford, 19 de marzo de 2019.
4. Jaak Panksepp, Neurociencia afectiva: los fundamentos de las emociones humanas y animales (nuevo
York: Oxford University Press, 2014).
5. Ibídem. Véase también Li He et al., “Examining Brain Structures Associated with Emotional Intelligence and the Mediated
Effect on Trait Creativity in Young Adult”, Frontiers in Psychology (15 de junio de 2018).

6. Nancy Gibbs, “The EQ Factor”, Time, 24 de junio de 2001.

7. Goleman, Inteligencia Emocional.
8. William James, Psicología: El curso más breve (Nueva York: Henry Holt, 1892), 10.
9. Charles Duhigg, El poder del hábito: por qué hacemos lo que hacemos en la vida y los negocios (Nueva York: Random
House, 2012), xvi; véase también Timothy Wilson, Strangers to Ourselves: Discovering the Adaptive Inconsciente
(Nueva York: Harvard University Press, 2002).
10. Ludwig Wittgenstein, Tractatus Logico­Philosophicus (Nueva York: Cosimo Classics, 2010), 43.
11. Keith Sawyer, “Lo que Mel Brooks puede enseñarnos sobre el 'flujo grupal'”, revista Greater Good,
24 de enero de 2012.
12. Claus Lamm y Jasminka Majdandžić, “El papel de las activaciones neuronales compartidas, las neuronas espejo y la
moralidad en la empatía: un comentario crítico”, Neuroscience Research 90 (2015): 15–24; véase también Zarinah
Agnew et al., “The Human Mirror System: A Motor­Resonance Theory of Mind Reading”, Brain Research Reviews 54,
no. 2 (junio de 2007): 286–93.
13. Daniel Goleman y Richard J. Davidson, Rasgos alterados: la ciencia revela cómo la meditación
Cambia tu mente, cerebro y cuerpo (Nueva York: Random House, 2018), 250.
14. Rich Bellis, "En realidad, no necesitamos más empatía", Fast Company, 20 de octubre de 2017.
15. Olga M. Klimecki, Susanne Leiberg, Claus Lamm y Tania Singer, “Plasticidad neuronal funcional y cambios asociados
en el afecto positivo después del entrenamiento en compasión”, Cerebral Cortex 23, no. 7 (2012): 1552–61.

14: El camino más corto hacia Superman 1.

K. Anders Ericsson, Ralf T. Krampe y Clemens Tesch­Römer, “El papel de la práctica deliberada en la adquisición de
desempeño experto”, Psychoological Review 100, no. 3 (1993): 363–406.

2. Anders Ericsson, The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance (Cambridge, Reino Unido: Cambridge
University Press, 2018); véase también Malcolm Gladwell, Outliers (Nueva York: Little, Brown, 2013).
Machine Translated by Google

3. David Epstein, Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World (Nueva York: Riverhead,
2019), 15–35.
4. Nick Skillicorn, “La regla de las 10.000 horas estaba equivocada, según las personas que escribieron el
Estudio original”, Inc., 9 de junio de 2016.
5. Anders Ericcson, entrevista al autor, 2016.
6. Steven Kotler, El ascenso de Superman (Nueva York: New Harvest, 2014), 78–82.
7. Robert Plomin, Nicholas G. Shakeshaft, Andrew McMillan y Maciej Trzaskowski, “Nature,
Nutrición y experiencia”, Intelligence 45 (2014): 46–59.
8. W. Mischel, Y. Shoda y M. Rodríguez, “Retraso de la gratificación en los niños”, Science 244, no. 4907 (1989): 933–
38.
9. David Epstein, “Fit Looks Like Grit”, Franklin Covey, 5 de diciembre de 2019, vídeo de YouTube,
https://www.youtube.com/watch?v=v27 vQCGCCL.
10. Chloe Gibbs, Jens Ludwig, Douglas L. Miller y Na'ama Shenhav, “Short­Run Fade­out in Head Start and Implications
for Long­Run Effectiveness”, Centro de Investigación de la Pobreza de UC Davis, Policy Brief 4, no. . 8 (febrero de
2016), https://poverty.ucdavis.edu/policy­brief/short­run­fade­out­head­start­and­implications­long­run­ Effectiveness.

11. Epstein, Rango.

12. Chris Berka, “Una ventana al cerebro”, TEDx San Diego, 2013, https://www.youtube.com/watch?
v=rBt7LMrIkxg&feature=emb_logo.

Parte III: Creatividad

1. Javier Pérez Andújar, Salvador Dalí: A la conquista de lo irracional (Madrid: Algaba Ediciones,
2003), 245.

15: La ventaja creativa 1. Bri

Stauffer, "¿Cuáles son las 4 C de las habilidades del siglo XXI?", Sistemas educativos aplicados, 7 de mayo de 2020,
https://www.aeseducation.com/blog/four­cs­21st­ habilidades del siglo; véase también Preparar a los estudiantes
del siglo XXI para una sociedad global: una guía para educadores sobre las “cuatro C”, informe de la Asociación
Nacional de Educación, http://www.nea.org/assets/docs/A­Guide­to­Four­Cs. pdf.
2. “Estudio global de directores ejecutivos de IBM 2010”, IBM, 18 de mayo de 2010, https://www­
03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/31670.wss.
3. Adobe, Estudio sobre el estado de la creación: estudio de referencia global sobre actitudes y creencias sobre la
en Trabajar, Hogar creatividad y 2012,
Escuela,
https://www.adobe.com/aboutadobe/
Abril
pressroom/pdfs/Adobe_State_of_Create_Global_Benchmar k_Study.pdf.

4. Tom Sturges, Cada idea es una buena idea (Nueva York: Penguin, 2014), 29.
5. Gerhard Heinzmann y David Stump, “Henri Poincaré”, Stanford Encyclopedia of Philosophy, Universidad de Stanford,
10 de octubre de 2017; véase también Dean Keith Simonton, Origins of Genius: Darwinian Perspectives on
Creativity (Nueva York: Oxford University Press, 1999).
6. Graham Wallas, El arte del pensamiento (Tunbridge Wells, Reino Unido: Solis Press, 2014), 37–55.
7. AN Whitehead, Proceso y Realidad. Un ensayo sobre cosmología. Conferencias de Gifford pronunciadas en la
Universidad de Edimburgo durante el período de sesiones de 1927­1928 (Nueva York: Macmillan, 1927).
8. Alex Osborn, Tu poder creativo (Gorham, ME: Myers Education Press, 2007).
9. Lori Flint, “Cómo llegó la creatividad a residir en la tierra de los superdotados”, Knowledge Quest 42, no.
5 (mayo­junio de 2014): 64–74.
10. Para obtener una excelente descripción general de Guilford, consulte: New World Encyclopedia, sv “JP Guilford”,
https://www.newworldencyclopedia.org/entry/J._P._Guilford.
11. Lisa Learman, “Left vs. Right Brained”, Perspectives in Research, 22 de mayo de 2019, https://
biomedicalodyssey.blogs.hopkinsmedicine.org/2019/05/left­vs­right­brained­why­the­ El mito­de­lateralidad­
cerebral­persiste/.
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12. Arne Dietrich, Cómo sucede la creatividad en el cerebro (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2015), 3–
6.
13. Anthony Brandt y David Eagleman, The Runaway Species (Edimburgo: Canongate, 2017), 24–
27.
14. Ibíd., 27­29.
15. Teresa M. Amabile y Michael G. Pratt, “El modelo componente dinámico de creatividad e innovación en las
organizaciones: progresar, lograr significado”, Research in Organizational Behavior 36 (2016): 157–83.

16. Scott Barry Kaufman, “The Real Neuroscience of Creativity”, Scientific American, 19 de abril de
2013.
17. William James, Los principios de la psicología (Nueva York: Cosimo Classics, 2013), 402.
18. Michael I. Posner, Charles R. Snyder y Brian J. Davidson, “Atención y detección de señales”, Journal of Experimental
Psychology 109, no. 2 (1980): 160–74.
19. Michael I. Posner y Steven E. Petersen, “El sistema de atención del cerebro humano”, Anual
Revista de Neurociencia 13, no. 1 (1990): 25–42.
20. Scott Barry Kaufman y Carolyn Gregoire, Wired to Create: Unraveling the Mysteries of the
Mente creativa (Nueva York: TarcherPerigee, 2016), xxvii.
21. Roger Beaty et al., “Creativity and the Default Mode Network”, Neuropsychologia 64 (noviembre de 2014): 92–98.

22. Randy L. Buckner, "El descubrimiento fortuito de la red de modo predeterminado del cerebro",
NeuroImagen 62, núm. 2 (15 de agosto de 2012): 1137–45.
23. Laura Krause et al., "El papel de la corteza prefrontal medial en la teoría de la mente: un estudio profundo de rTMS",
Behavioral Brain Research 228, no. 1 (2012): 87–90.
24. Brandt y Eagleman, Runaway Species, 55­104.
25. Lucina Uddin, Salience Network of the Human Brain (Ámsterdam: Elsevier, 2017).
26. Posner, Snyder y Davidson, "Atención y detección de señales".
27. “El cerebro creativo está conectado de manera diferente”, Neuroscience News, 23 de enero de 2018.
28. David Eagleman, entrevista con el autor, 2017; Scott Barry Kaufman, entrevista al autor, 2019. Además, en psicología
le llaman a esto “inhibición latente”; véase Shelley Carson, Jordan Peterson y Daniel Higgins, “La disminución de la
inhibición latente se asocia con un mayor logro creativo en individuos de alto funcionamiento”, Journal of Personality
and Social Psychology 85, no. 3 (2003): 499–506.

29. Scott Barry Kaufman, “The Myth of the Neurotic Creative”, Atlantic, 29 de febrero de 2016, https://www.theatlantic.com/
science/archive/2016/02/myth­of­the­neurotic­creative/ 471447/.

16: Hackear la creatividad

1. John Kounios y Mark Beeman, El factor Eureka: momentos Aha, visión creativa y el
Brain (Nueva York: Windmill Books, 2015), 89–90.
2. G. Rowe, JB Hirsh y AK Anderson, “El efecto positivo aumenta la amplitud de la selección atencional”, Actas de la
Academia Nacional de Ciencias 104 (2007): 383–88; véase también Barbara Fredrickson, “Positive Emotions Open
Our Mind”, Greater Good Science Center, 21 de junio, https://www.youtube.com/watch?
2011,
time_continue=1&v=Z7dFDHzV36g&feature=emb_logo.

3. Glenn Fox, entrevista con el autor, 2020; y Kate Harrison, “Cómo la gratitud puede hacerte más
Creativo e innovador”, Inc., 16 de noviembre de 2016.
4. Lorenza S. Colzato, Ayca Ozturk y Bernhard Hommel, “Meditar para crear: el impacto de la atención enfocada y la
capacitación en monitoreo abierto en el pensamiento convergente y divergente”,
Fronteras en Psicología 3 (2012): 116; Viviana Capurso, Franco Fabbro y Cristiano Crescentini, “Mindful Creativity”,
Frontiers in Psychology (10 de enero de 2014).
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5. John Kounios, entrevista al autor, 2019; véase también Penélope Lewis, Gunther Knoblich y Gina Poe, “How Memory
Replay in Sleep Boosts Creative Problem Solving”, Trends in Cognitive Sciences 22, no. 6 (2018): 491–503.

6. Para una muy buena discusión sobre las diferencias hemisféricas, ver Iain McGilchrist, The Master
y su emisario (New Haven, CT: Yale University Press, 2009).
7. Kounis y Beeman, El factor Eureka, 171.
8. Mark Burgess y Michael E. Enzle, “Derrotar los efectos potencialmente nocivos de los plazos impuestos externamente:
reglas generales de los profesionales”, Conjunto de datos PsycEXTRA (2000).
9. Ruth Ann Atchley, David L. Strayer y Paul Atchley, “Creatividad en la naturaleza”, PLoS ONE 7, no. 12 (12 de diciembre
de 2012).
10. Andrew F. Jarosz, Gregory JH Colflesh y Jennifer Wiley, “Descorchando a la musa: la intoxicación por alcohol facilita
la resolución creativa de problemas”, Conciencia y cognición 21, no. 1 (2012): 487–93.

11. John Kounios, entrevista al autor, 2019.

12. Kiki De Jonge, Eric Rietzschel y Nico Van Yperen, “¿Estimulados por la novedad?” Boletín de personalidad y
psicología social 44, no. 6 (junio de 2018): 851–67.
13. David Cropley y Arthur Cropley, “Creatividad funcional: 'Productos' y la generación de novedades efectivas”, en
James C. Kaufman y Robert J. Sternberg, eds., The Cambridge Handbook of Creativity (Nueva York: Cambridge
University Press, 2010), 301–17.
14. Gene Santoro, Yo mismo cuando soy real: la vida y la música de Charles Mingus (Nueva York: Oxford University
Press, 2001), 197; aparentemente, esto se lo dijo Mingus a Timothy Leary.
Personalmente, me encantaría saber qué dijo Leary en respuesta.
15. Catrinel Haught­Tromp, “La hipótesis de los huevos verdes y el jamón ”, Psicología de la estética,
Creatividad y Artes 11, núm. 1 (14 de abril de 2016).
16. Chip Heath y Dan Heath, El mito del garaje: y otras sorpresas menores (Nueva York: Moneda, 2011); véase también
Keith Sawyer, Group Genius: The Creative Power of Collaboration (Nueva York: Basic Books, 2017).

17. Scott Barry Kaufman, entrevista al autor, 2019.

18. Lee Zlotoff, entrevista al autor, 2015; véase también The MacGyver Secret (sitio web), https://macgyversecret.com;
Kenneth Gilhooly, Incubación en la resolución de problemas y la creatividad (Nueva York: Routledge, 2019).

17: Creatividad a largo plazo

1. Esto no quiere decir que otras personas no hayan indagado en esta idea. Un libro que me encanta sobre cómo el
envejecimiento afecta la creatividad y por qué es posible la creatividad a largo plazo es Gene Cohen, The Creative
Age (Nueva York: William Morrow, 2000).
2. John Barth, entrevista con el autor, 1993. Una cosa a tener en cuenta: estoy contando esta conversación de memoria;
Es posible que la redacción exacta haya cambiado a lo largo de los años.
3. Para los fanáticos de Pynchon como yo, las dos historias son “Byron the Lightbulb” y la historia de Franz Pokler, el
científico espacial cuya hija ha sido secuestrada por los nazis.
4. Tim Ferriss, entrevista con el autor, 2017.
5. Véase Paul Graham, “Maker's Schedule, Manager's Schedule”, Paul Graham (sitio web), julio de 2009,
http://www.paulgraham.com/makersschedule.html.
6. Tim Ferriss, entrevista con el autor, 2017.
7. No es sólo Ferriss quien se siente así; Los investigadores de Stanford encontraron lo mismo: Marily Oppezzo y Daniel
Schwartz, “Give Your Ideas Some Legs”, Experimental Psychology, Learning, Memory and Cognition 40, no. 4 (julio
de 2014): 1142–52.
8. Hay un gran artículo sobre la entrevista (que se ha hecho famosa): Cristobal Vasquez, “The Interview Playboy
Magazine Did with Gabriel García Márquez”, ViceVersa, 25 de agosto de 2014.
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9. Ernest Hemingway y Larry W. Phillips, Ernest Hemingway on Writing (Nueva York: Scribner,
2004).
10. Sigmund Freud, La civilización y sus descontentos, volumen 21 en Las obras psicológicas completas de Sigmund
Freud: el futuro de una ilusión, la civilización y sus descontentos y otras obras (Richmond: Hogarth Press, 1961),
79–80.
11. Roger Barker, Tamara Dembo y Kurt Lewin, Frustración y regresión: un experimento con niños pequeños, Estudios
en psicología topológica y vectorial II (Iowa City: University of Iowa Press, 1941), 216–19.

12. Mark Beeman y John Kounios, El factor Eureka: momentos Aha, visión creativa y el
Brain (Nueva York: Windmill Books, 2015), 102–3.
13. Edward Albee, The Zoo Story (Nueva York: http://edwardalbeesociety.org/ Pingüino, 1960); ver
works/the­zoo­story/.
14. Sir Ken Robinson, “¿Las escuelas matan? ¿Creatividad?”, charla TED, 2006, https://
www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_do_schools_kill_creativity?language=en.
15. Ken Robinson, entrevista con el autor, 2016.
16. Burk Sharpless, entrevista al autor, 2014.
17. Gretchen Bleiler, entrevista con el autor, 2016
18. Mihaly Csikszentmihalyi, Creativity: The Psychology of Discovery and Invention (Nueva York:
HarperPerennial, 1996), 51–76.
19. Ibídem.

18: El flujo de la creatividad 1.

George Land, “The Failure of Success”, TEDxTuscon, 16 de febrero de 2011,

https://www.youtube.com/watch?v=ZfKMq­rYtnc.
2. Para más información sobre esta historia, consulte George Land y Beth Jarman, Breakpoint and Beyond: Mastering
el futuro: hoy (Nueva York: HarperCollins, 1992).
3. John Kounios, entrevista al autor, 2019.
4. Para un gran debate sobre creatividad, flujo y redes, consulte Scott Barry Kaufman, “The Neuroscience of Creativity,
Flow, and Openness to Experience”, BTC Institute, 17 de julio de 2014, https://www.youtube.com /watch?
v=Un_LroX0DAA.

Parte IV: Flujo

1. Friedrich Nietzsche, Más allá del bien y del mal, trad. Helen Zimmern (Hampshire, Reino Unido: Value Classics
Reprints, 2018), 212.

19: The Decoder Ring 1.

Para un relato más completo de esta historia, véase Steven Kotler, West of Jesus: Surfing, Science and the Origin of
Belief (Nueva York: Bloomsbury, 2006). Además, hablé extensamente sobre esto en el podcast de Joe Rogan:
“Steven Kotler on Lyme Disease & The Flow State”, Joe Rogan Experience, 16 de febrero de 2011, https://
www.youtube.com/watch?v=X_yq ­4remO0.
2. Rob Schultheis, Bone Games: la búsqueda de un hombre de la máxima experiencia atlética (Halcottsville,
Nueva York: Breakaway Books, 1996).
3. Andrew Newberg y Eugene D'Aquili, Por qué Dios no se irá: la ciencia del cerebro y el
Biología de la creencia (Nueva York: Ballantine, 2001), 120–27.
4. Andrew Newberg, entrevistas con autores, 2000­2020.

20: Ciencia del flujo

1. Friedrich Nietzsche, Así habló Zaratustra (Digireads.com, 2016), 25.

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2. Charles Darwin, Sobre el origen de las especies mediante la selección natural o la preservación de las razas
favorecidas en la lucha por la vida (Londres, 1859; reimpresión digital, Adam Goldstein, ed., Museo Americano
de Historia Natural, 2019) , https://darwin.amnh.org/files/images/pdfs/e83461.pdf.

3. La Academia de Ideas ha realizado una excelente serie de conferencias en vídeo sobre este tema. Para una
muy buena discusión sobre Nietzsche y muchas de sus ideas presentadas en esta sección, consulte https://
academyofideas.com/tag/nietzsche/.
4. Friedrich Nietzsche, Ecce Homo: cómo uno llega a ser lo que es, trad. RJ Hollingdale (Nuevo
York: Pingüino, 2004), 44.
5. Friedrich Nietzsche, Más allá del bien y del mal, trad. Helen Zimmern (Hampshire, Reino Unido: Value Classics
Reprints, 2018), 90.
6. “Nietzsche y Zapffe: la belleza, el sufrimiento y la naturaleza del genio”, Academia de Ideas, 6 de diciembre de
2015, https://academyofideas.com/2015/12/nietzsche­zapffe­beauty­suffering­nature­of ­genio/; véase también
Nitzan Lebovic, “Dionysian Politics and the Discourse of 'Rausch'”, en Arpad von Klimo y Malte Rolf, eds.,
Rausch and Dictatorship: Staging, Mobilizing Totalitarian Systems (Frankfurt: Campus Verlag, 2006), y Control
en https //www.academia.edu/310323/Dionysian_Politics_and_The_Discourse_of_Rausch.

7. Friedrich Nietzsche, El crepúsculo de los ídolos (Nueva York: Penguin Classics, 1990), 55.
8. Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: La psicología de la experiencia óptima (Nueva York: HarperPerennial, 2008). Si
está interesado en su metodología, consulte también Joel Hektner, Jennifer Schmidt y Mihaly Csikszentmihalyi,
Experience Sampling Method (Nueva York: Sage, 2007).
9. Richard Ryan, The Oxford Handbook of Human Motivation (Nueva York: Universidad de Oxford
Prensa, 2005), 128.
10. Christian Jarrett, "Todo lo que necesitas saber sobre el mito del 10 por ciento del cerebro en 60 segundos",
Cableado, 24 de julio de 2014.
11. Arne Dietrich, “Hipofrontalidad transitoria como mecanismo para los efectos psicológicos del ejercicio”,
Psychiatry Research 145, no. 1 (2006): 79–83; véase también Arne Dietrich, Introducción a la conciencia
(Nueva York: Palgrave Macmillan, 2007), 242–44.
12. Arne Dietrich, entrevista, 2012.
13. Rhailana Fontes, Jéssica Ribeiro, Daya S. Gupta, Dionis Machado, Fernando Lopes­Júnior, Francisco
Magalhães, Victor Hugo Bastos, et al., “Mecanismos de percepción del tiempo en el sistema nervioso central”,
Neurology International 8, no. 1 (2016).
14. Istvan Molnar­Szakacs y Lucina Q. Uddin, “Autoprocesamiento y red de modo predeterminado: interacciones
con el sistema de neuronas espejo”, Frontiers in Human Neuroscience 7 (2013).
15. Charles J. Limb y Allen R. Braun, “Sustratos neuronales de interpretación musical espontánea:
Un estudio FMRI sobre la improvisación del jazz”, PLoS ONE 3, no. 2 (2008).
16. Frances A. Maratos, Paul Gilbert, Gaynor Evans, Faye Volker, Helen Rockliff y Gina Rippon, “Hablar con uno
mismo: correlatos neuronales de autocrítica y autocontrol”,
NeuroImagen 49, núm. 2 (2010): 1849–56.
17. La primera vez que escuché sobre esto fue a través de la Dra. Leslie Sherlin, quien aún no ha publicado este
trabajo, pero la historia se cuenta completamente en The Rise of Superman. Véase también Kenji Katahira et
al., “EEG Correlates of the Flow State”, Frontiers in Psychology (9 de marzo de 2018); E. García­Rill et al., “La
frecuencia de 10 Hz”, Translation Brain Rhythm 1, no. 1 (24 de marzo de 2016). Finalmente, Csikszentmihalyi
y muchos otros observaron los cerebros de ajedrecistas en flujo y encontraron algo similar. Para una versión
de esta historia de la cultura pop, véase Amy Brann, Engaged (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2015), 103–
5.
18. Mark Beeman y John Kounios, El factor Eureka: momentos Aha, visión creativa y el
Brain (Nueva York: Windmill Books, 2015), 71–7.
19. Gina Kolata, “¿La euforia del corredor? ¿endorfinas? Ficción, dicen algunos científicos”, New York Times, 21
de mayo de 2002, https://www.nytimes.com/2002/05/21/health/runner­s­high­endorphins­fiction­some­
Machine Translated by Google

científicos­say.html.
20. Arne Dietrich, "Endocannabinoides y ejercicio", Revista Británica de Medicina Deportiva 38, no. 5
(2004): 536–41, https://doi.org/10.1136/bjsm.2004.011718.
21. Henning Boecker, Till Sprenger, Mary E. Spilker, Gjermund Henriksen, Marcus Koppenhoefer, Klaus J.
Wagner, Michael Valet, Achim Berthele y Thomas R. Tolle, “The Runner's High: Opioidergic Mechanisms
in the Human Brain”, Cerebral Cortex 18, núm. 11 (2008): 2523–31; véase también Henning Boecker,
“Brain Imaging Explores the Myth of Runner's High”, Medical News Today, 4 de marzo de 2008.

22. Gregory Berns, Satisfacción: búsqueda de sensaciones, novedad y la ciencia de buscar la verdad.
Cumplimiento (Nueva York: Henry Holt, 2005), 146–74.
23. Corinna Peifer, “Psychophysiological Correlates of Flow­Experience”, en S. Engeser, ed., Advances in Flow
Research (Nueva York: Springer, 2007), 151–52; AJ Marr, “En la zona: una teoría conductual de la
experiencia de flujo”, Athletic Insight: The Online Journal of Sport Psychology 3 (2001).

24. Para obtener una descripción general de la norepinefrina, consulte Eddie Harmon­Jones y Piotr Winkielman,
Social Neuroscience: Integrating Biological and Psychological Explanations of Social Behavior (Nueva
York: Guilford Press, 2007), 306; Además, para una visión detallada de toda la neurociencia que rodea la
atención, consulte Michael Posner, Cognitive Neuroscience of Attention (Nueva York: Guilford Press,
2004). Finalmente, para ver la relación entre la norepinefrina y el flujo, consulte al cardiólogo de Harvard,
Herbert Benson. Para la versión no especializada de este trabajo, véase Herbert Benson y William Proctor,
The Breakout Principle: How to Activate the Natural Trigger That Maximizes Creativity, Athletic
Performance, Productivity and Personal Well­Being (Nueva York: Scribner, 2003), 46–68 .
25. Paul Zak, entrevista al autor, 2020.
26. Scott Keller y Susie Cranston, “Increasing the 'Meaning Quotient' of Work”, McKinsey y https://
2013, insights/increasing­ www.mckinsey.com/business­functions/organization/our­Company,
the­meaning ­cociente­de­trabajo.
27. Chris Berka, director ejecutivo de ABM, dio una excelente charla TEDx sobre esta investigación: “What's
Next—A Window on the Brain: Chris Berka at TEDxSanDiego 2013”, 5 de febrero de 2014, https://
www.youtube.com/watch?v =rBt7LMrIkxg; véase también “9­Volt Nirvana”, Radiolab, junio de 2014, http://
www.radiolab.org/story/9­volt­nirvana/; Sally Adee, “Zap Your Brain into the Zone”, New Scientist, 1 de
febrero de 2012.
28. Teresa M. Amabile, Sigal G. Barsade, Jennifer S. Mueller y Barry M. Staw, “Affect and Creativity at Work”,
Administration Science Quarterly 50, no. 3 (2005): 367–403.
29. Peifer, “Correlatos psicofisiológicos de la experiencia del flujo”, 149–51; Andrew Huberman, entrevista al
autor, 2020; Scott Barry Kaufman, “Flow: En lugar de perderte, estás siendo tú mismo”, SBK (blog), 28 de
enero de 2016, https://scottbarrykaufman.com/flow­instead­of­losing­yourself­you­are­ Se tu mismo/.

21: Activadores de

flujo 1. Jeanne Nakamura y Mihaly Csikszentmihalyi, “The Concept of Flow”, en The Oxford Handbook of
Positive Psychology (Nueva York: Oxford University Press, 2009), 89–105.
2. Para conocer uno de los intentos más interesantes de llegar a la neurobiología de los desencadenantes del
flujo y sus efectos fenomenológicos, consulte Martin Klasen, Rene Weber, Tilo Kircher, Krystyna Mathiak
y Klaus Mathiak, “Neural Contributions to Flow Experience during Video Gaming, ” Cognición social y
neurociencia afectiva 7, núm. 4 (abril de 2012): 485–95.
3. Los desencadenantes de flujo son un concepto muy reciente y se han identificado y ampliado con el tiempo.
Para una discusión completa, ver Steven Kotler, The Rise of Superman (Nueva York: New Harvest, 2014).
El concepto también recibe atención en Johannes Keller y Anne Landhasser, “The Flow Model Revisited”,
en Stefan Engeser, ed., Advances in Flow Research (Nueva York: Springer, 2007), 61.
Machine Translated by Google

4. Mihaly Csikszentmihalyi, “La atención y el enfoque holístico del comportamiento”, en Kenneth S.

Pope y Jerome L. Singer, eds., The Stream of Consciousness: Investigaciones científicas sobre el flujo de la
experiencia humana (Boston: Springer, 1978), 335–58.
5. Ernest Becker, La negación de la muerte (Nueva York: Free Press, 1997).
6. John Hagel, entrevista con el autor, 2016.
7. Wanda Thibodeaux, “Por qué trabajar en intervalos de 90 minutos es poderoso para su cuerpo y su trabajo, según la
ciencia”, Inc., 27 de enero de 2019; véase también Drake Baer, “Why You Need to Unplug Every 90 Minutes”, Fast
Company, 19 de junio de 2013.
8. Mihaly Csikszentmihalyi, Buenos negocios: liderazgo, flujo y creación de significado (Nueva York: Penguin, 2004), 42–
43; para ver cómo funcionan en las organizaciones las “metas claras compartidas”, un desencadenante del flujo
grupal, ver también ibid., 113­22.
9. Ibídem, 43–44.
10. Adrian Brady, “Error y discrepancia en radiología”, Insights Imaging 8, no. 1 (7 de diciembre de 2016): 171–82; véase
también Stephen J. Dubner y Steven D. Levitt, “A Star Is Made”, New York Times, 7 de mayo de 2006.

11. Mihaly Csikszentmihalyi, Flujo y fundamentos de la psicología positiva: las obras completas de Mihaly Csikszentmihalyi
(Nueva York: Springer, 2014), 191–93.
12. La mayoría de los desencadenantes de la dopamina (riesgo, reconocimiento de patrones, novedad, complejidad e
imprevisibilidad) se describieron por primera vez en mi West of Jesus: Surfing, Science and the Origin of Belief (2006)
y más tarde en The Rise of Superman (2013). ). Para obtener más información, consulte Elaine Houston, “11
actividades y ejercicios para inducir el flujo”, PositivePsychology.com, 29 de mayo de 2020; Robert Sapolsky habla
extensamente sobre la novedad, la complejidad, la imprevisibilidad y la dopamina en Robert Sapolsky, “¡Dopamine
Jackpot! Sapolsky sobre la ciencia del placer”, FORA.tv, 2 de marzo de 2011, https://www.youtube.com/watch?
v=axrywDP9Ii0. La complejidad también aparece en Melanie Rudd, Kathleen Vohs y Jennifer Aaker, “Awe Expands
People's Perception of Time and Enhances Well­Being”, Psychoological Science 23, no. 10 (2012): 1130–36.

13. Ned Hallowell, entrevista con el autor, 2012.

14. Kotler, El ascenso de Superman y El oeste de Jesús.
15. Hasta donde puedo decir, la encarnación profunda aparece por primera vez en la literatura en EJ Chávez, “Flow in
Sport”, Imagination, Cognition and Personality 28, no. 1 (2008): 69–91. La idea se explora a fondo nuevamente en
The Rise of Superman y aparece repetidamente en el trabajo de Christian Swann; véase Christian Swann, Richard
Keegan, Lee Crust y David Piggott, “Exploring Flow Occurrence in Elite Golf”, Athletic Insight: The Online Journal of
Sport Psychology 4, no. 2 (2011).

16. Kevin Rathunde, “Educación Montessori y experiencia óptima”, NAMTA 26, no. 1 (2001):
11–43.
17. Para obtener una revisión completa del trabajo de Keith Sawyer sobre el flujo grupal y los desencadenantes del flujo
grupal, consulte Keith Sawyer, Group Genius: The Creative Power of Collaboration (Nueva York: Basic Books, 2017).
18. Jef JJ van den Hout, Orin C. Davis y Mathieu CDP Weggeman, “La conceptualización
de Team Flow”, Revista de Psicología 152, no. 6 (2018).
19. Marisa Salanova, Eva Cifre, Isabel Martinex y Susana Gumbau, “Eficacia colectiva prevista, bienestar subjetivo y
desempeño de tareas entre grupos de trabajo electrónicos”, Small Group Research 34, no. 1 (febrero de 2003).

22: El ciclo del flujo 1.

Benson, siguiendo una larga historia de investigadores del flujo, decidió cambiar el nombre del flujo (la ruptura) en este
libro. Sin embargo, su investigación es acertada. Véase Herbert Benson y William Proctor, El principio de ruptura:
cómo activar el disparador natural que maximiza la creatividad, el rendimiento deportivo, la productividad y el bienestar
personal (Nueva York: Scribner, 2004).
2. Abraham Maslow, Religión, valores y experiencias cumbres (Nueva York: Compass, 1994), 62.
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3. Lindsey D. Salay, Nao Ishiko y Andrew D. Huberman, “Un circuito talámico de la línea media determina
las reacciones a la amenaza visual”, Nature 557, no. 7704 (2018): 183–89.
4. Benyamin Cohen, “Albert Einstein amaba navegar (pero ni siquiera sabía nadar)”, From the Grapevine,
27 de julio de 2016, https://www.fromthegrapevine.com/nature/albert­einstein­fascination­
navegación.
5. La investigación sobre los bloqueadores está muy extendida. Para “distracción”, véase Tom DeMarco
y Timothy Lister, Peopleware (Nueva York: Dorset House, 1999), 62–68. Para el pensamiento
negativo, consulte Jennifer A. Schmidt, “Flow in Education”, en E. Bakker, PP Peterson y B. McGaw,
eds., International Encyclopedia of Education, 3ª ed. (Londres: Elsevier, 2010), 605–11.; ver también E.
J. Chávez, “Flow in Sport”, Imaginación, cognición y personalidad 28, no 1 (2008): 69–91. Para baja
energía, ver Stefan Engeser, Advances in Flow Research (Nueva York: Springer, 2007), 62. Por
falta de preparación: A. Delle Fave, M. Bassi y F. Massimini, “Quality of Experience and Daily Social
Context of Italian Adolescents”, en AL Comunian y UP Gielen, eds., It's All About Relationships
(Lengerich, Alemania: Pabst, 2003), 159–72.
6. Esther Thorson y Annie Lang, “The Effects of Television Videographics and Lecture Familiarity on
Adult Cardiac Orienting Responses”, Comunicación, Estudios de Medios, Lenguaje y Lingüística (1
de junio de 1992).
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Índice

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Ablo, Keith, 91–92

Abundancia, 8

conciencia de acción y, 4, 221–22, 239

energía requerida para, 24, 57
flujo y, 101, 249
orientación, 101
exitoso, 24
convertir información en, 166–67
deportes de acción y aventura, 4, 83–84 , 91, 152, 154, 157 planes
de acción, 78
escucha activa, 147–48, 150
recuperación activa, 95–96, 99, 267–68
objetivos personales alineados,
252 ondas alfa, 227, 263
siempre dice sí, 255
amígdala, 37, 79, 86, 173, 208
anandamida, 24, 25, 47, 228–30
corteza cingulada anterior (ACC)
atención ejecutiva y, 176–77 flujo y,
208 prácticas
basadas en el enfoque y, 178–79 buenos
y malos estados de ánimo y, 177–78
gratitud y atención plena y, 178 perspicacia
y, 176 estado de
ánimo y, 177–80 red
de prominencia y, 173 , 176–77 reducción
de la
ansiedad, 80–81, 92
desalineación de los impulsores y, 50
ontológico, 235 el
presente y, 225–26 auto­
rumiación y, 37 tolerancia
de, 62, 74
Ashtanga­yoga, 82
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ampliación
de la atención, 183 en
intercambio de información, 235 señalar,
216 en el
presente, 242 red de
atención, 167–70 alineación de
la autonomía
con creencias/valores fundamentales y, 43 definido,
20, 41–42 impulsor de,
43, 44–45 como
desencadenante de flujo,
234–36 necesidad de,
42–44, 57 neuroquímica y,
44 personas con desempeño
máximo y, 236 cronograma, 46–47
“20 por ciento de tiempo” y, 44–45
conciencia del piloto automático, 146,
147 experiencia autotélica, 222
conciencia
acción y, 4, 221–22, 239 piloto
automático, 146, 147
miedo, 86, 87–88
yo, 146
social, 146, 147–48

Barth, John, 192–93

Baumeister, Roy, 70, 71 ondas
beta, 226–27 grandes
objetivos. Ver escalas de biología de objetivos
altos y difíciles (HHG), 9–
12 Bleiler, Gretchen, 201
blogs versus libros, lectura, 116–17, 118 Negrita, 8,
38, 112 libros,
lectura, 116–19, 122–27 “ambos /y”
características, 201–3 “efecto rebote”, 78
cerebro. Véase también red de
atención de regiones específicas del cerebro ,
167–70 de creativos, 174
creatividad y, 167,
170, 172 meditación extática y, 215
resonancia emocional y, 148
evolución y, 11 respuesta de lucha,
231 objetivos y, 57–
58 red de imaginación,
170–72 información
en acción, 166–67 izquierda y
derecha, 179–80 redes neuronales, 167–
74 neuroquímica de la
recompensa y, 22–24, 51
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como sistema de reconocimiento de

patrones, 183
propósito y, 37 red de
prominencia, 172–74 relaciones señal­
ruido, sintonización, 31
supervivencia y,
11, 20 agotamiento, 94, 96 negocio de la creatividad, 199–200

sistema de cuidado/crianza,
23 equilibrio desafío­habilidades, 241–
44 corteza cingulada, 168
objetivos claros. Véase también
objetivos sobre,
61–62 lograr, 270–71
mejores, 239–
40 consideración de, 239
definidos, 61, 238
como desencadenante de flujo,
62, 238–40
establecimiento de objetivos y, 63
lista, 70, 74, 270–
71 , 272–73 compartido, 251–52
CliftonStrengths, 140, 141
escucha atenta, 252–53 carga cognitiva, hábito de
ferocidad y, 102 reencuadre
cognitivo, 91–92 ambición
colectiva, 252 creencias de eficacia
colectiva, 255 comunicación,
bien, 253 compasión ­mejora de la meditación,
competencia 149–50. Véase
dominio de la
complejidad,
247 concentración completa, 221,
237–38, 251 como práctica
diaria, 272 consecuencias, alto, 244–46, 261–62, 265–
66 control, paradoja de, 222
pensamiento convergente, 205, 206
creencias fundamentales y valores,
43–44 fortalezas centrales, 139–40, 142,
274 cerebros creativos,
174 creativos, como ambos/y, 201–
3 creatividad. Véase también creatividad a largo
plazo sobre, 161–
62 definición aceptada de, 165
antecedentes, 162–65
estructura del cerebro y, 167, 170
negocios de, 199–200
como subproducto, 200–201
limitaciones como impulsores,
184 decodificación, 162 –67
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como propiedad emergente,

196 retroalimentación
y, 195–96 flujo de,
205–8, 249 escritura
libre y, 189 importancia
de, 161–62 incubación
y, 188 en juego
infinito, 14 límites y,
184–85 Método MacGyver de,
186 –87 redes neuronales
y, 167 neuroquímica y, 229–30
no­tiempo y nadie y, 181–82 sistema
de reconocimiento de patrones y, 185–86
ciclo de Poincaré de, 163, 165
identificación de problemas y, 187–88
en prácticas de apilamiento,
276 prácticas de estimulación,
178 entrenamiento,
174, 180 Csikszentmihalyi, Mihaly, 49, 201–3, 221–23, 233,
235 curiosidad. Ver también
intersecciones escucha
activa y, 148
como
conductor,
27 alimentación, 33 lista, 29–
30 pasión y, 29–30, 236–37 propósito y, 236–37

Darwin, Charles, 217–18

soñar despierto, 181, 186
plazos, 181, 185
Deci, Edward, 36, 42–44, 48, 57, 58
encarnación profunda, 248,
264 red de modo predeterminado,
171, 208 gratificación retrasada, 74,
153, 154 práctica deliberada, 151
Diamantes, Pedro, 38, 71, 97–99
Dietrich, Arne, 228, 229
desconexión de valores y trabajo significativos, 52 manejo
de distracciones, 264, 272 pruebas
divergentes, 205–6
pensamiento divergente, 164, 165–
66 flujo de
dopamina y,
229 memoria y,
32 pasión y, 25
patrón reconocimiento y, 132, 185–86
persistencia y, 67 en
la producción de atención, 235
búsqueda de dominio y, 48
como droga de recompensa, 22, 25–26, 27, 31–32, 51, 132
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toma de riesgos y, 48, 88, 230 roles,

31–32 prisa, 31
apoyo social
y, 144 hablar sobre metas y, 61
corteza prefrontal dorsolateral, 169,
226 conducir, 18 perspectiva evolutiva de, 19–20
como
psicológico
combustible, 50 psicología de, 18–21 pregunta,
19 receta para, 26–27

conductores, 20. Véase también conductores extrínsecos; impulsores intrínsecos; Conductores

específicos Duckworth, Angela, 68, 69

“cómete primero tu rana fea”, 70

agotamiento del ego,
70 egos, combinación,
253 regla 80/20, 137–38, 147, 194, 273
elaboración, 164
áreas de inteligencia emocional (EQ),
146 definidas,
144 80/ 20
enfoque, 147 como alto
indicador de logro, 145, 150 imposible y, 144
emociones, 145, 149
empatía, 148–50 ejercicios
de empatía­imaginación,
150 endorfinas, 24, 25, 47, 150, 179, 214, 228–
30 compromiso , 31, 68, 69, 140, 221 emprendedores, consejos
para, 39 medio ambiente, ricos, 246–48

Epstein, David, 154, 155

participación igualitaria, 253–54
Ericsson, Anders, 151, 152, 153 errores de
flujo, 266–67 evolución, 11,
19, 21 excelencia, 3, 65,
76, 99, 153, 244 atención ejecutiva

ACC en, 176–77 cinco

regiones y, 168–70 flujo y, 207
sistema, 168
ejercicio

ACC y, 179 como

período de incubación, 179, 188 en
creatividad a largo plazo, 194
rendimiento máximo y, 47
Machine Translated by Google

entrenamiento de valor
y, 275 en la práctica
semanal, 274
experiencia, 186
desencadenantes externos, 244–48 innovación
extrema, imposible y, 1–5,
143 impulsores extrínsecos, 20, 21 motivación extrínseca, 42

“fallar hacia adelante”,

245 fracaso, 75, 183,
252 familiaridad,
254
conciencia del miedo, desarrollo, 86, 87–
88 como brújula,
89 confrontación, 87–88,
89 energía, como flecha direccional,
85 sentimiento
de, 84 como fundamental
emoción, 85 determinación
para dominar, 83–85
imposible y, 84–85 lenguaje,
86–87 dominio,
136 sistema neuroquímico para, 23
rendimiento máximo y, 85, 89, 90
práctica, 85–89 el
presente y, 225– 26 como
impulsor psicológico, 20
debilidades y, 92
comentario. Véase también creatividad de
retroalimentación inmediata
y, 195–96 importancia
de, 74 mínimo para el flujo (MFF),
241 éxito público y, 35 en
la práctica semanal, 274
ciclos de
retroalimentación, 240
ferocidad, hábito de, 99–102 Ferriss, Tim, 135–
38, 147, 194–96, 238
cinco libros de
estupideces, 122–
24 enfoque, 124 libro uno,
124–25, 126 libro dos,
125, 126 libro tres, 125, 126–
27 libro cuatro, 125,
127 libro cinco, 126,
127 notas de ejercicios,
127 frustración y 123
objetivos en la lectura,
123 proceso de aprendizaje
de cinco pasos sobre, 121–22
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haga la siguiente pregunta y, 131

sea el idiota y, 122–23
explore las brechas y, 129–31
encuentre la narrativa y, 132–34
cinco libros de mentalidad estúpida
y, 127–28 fija, 72, 109
flexibilidad, 164
flujo
orientación a la acción y, 101, 249
antecedentes de, 211–17
como fórmula biológica, 10
redes cerebrales y, 207
precaución,
266 características de, 221–23,
233 fortalezas centrales
y, 140 de creatividad,
205–8 cultivo,
256 definido, 10,
214 dopamina y,
229 éxtasis
de, 74 errores en,
266–67 ejemplo de, autor,
212–13 en ciclo de flujo, 258,
264–67 gratitud y,
80 grupo, 230,
276 impactos de,
10–11 imposible y, 11,
99 aprendizaje y,
157 neuroquímicos de,
157 en avances que cambian paradigmas,
230 condiciones proximales
para, 233 como
recompensa, 157–58 atletas
deportivos y, 156–
57 permanecer
en, 264–65 lucha y,
261 tiempo y , 222, 225 actividades de flujo,
en la
práctica
semanal, 273–74 ciclo de flujo,
257–58 flujo (etapa tres) adentro,
264–67 recuperación (etapa
cuatro) adentro, 267–68 liberación (etapa dos) adentro, 262– 64 lucha (etapa uno) en, 258–62
Flow Research Collective, 9, 80, 277–78
redes de
ciencias del flujo y, 230–
31 neuroanatomía y, 224–26
neuroquímica y, 228–30
neuroelectricidad y, 226–28
psicología y, 221–23
Machine Translated by Google

el flujo
desencadena la escucha
activa, 148 siempre dice
sí, 255 autonomía, 234–
36 mezclar egos, 253
equilibrio desafío­habilidades, 241–44
objetivos claros, 62, 238–39
escucha atenta, 252–53
concentración completa, 237–38, 251 creativo,
249 curiosidad­
pasión­propósito, 236–37 encarnación
profunda, 246–48 definido, 49,
233 en dirigir la
atención, 49–50 participación
igualitaria, 253–54 externo, 244–
48 familiaridad, 253–
54 buena comunicación,
253 consecuencias altas, 244–
46, 261–62, 265–66 identificación de, 233–34
retroalimentación inmediata,
240–41 impulsores internos, 234–44
intrínsecos, 50 capas,
275 dominio, 50–51
neuroquímica y,
51–52 ricos entorno,
246–48 riesgo, 88, 245 sentido de
control, 254 objetivos claros y
compartidos,
251–52 riesgo compartido,
252 social, 250–55 fluidez, 164
fórmula, para lo
imposible, 6–9, 10
escritura libre,
189 frustración en el proceso creativo,
201 determinación y,
76–77, 78
aprendizaje y, 123, 131
creatividad a largo plazo
y, 197–99 desempeño
máximo y óptimo en, 258 pasión como,
74 lucha y, 260–61 fuentes de combustible,
psicológicas, 19

ondas gamma, 227–28

brechas, entre bases de conocimiento, 129–31
Gervais, Michael, 75, 77, 88
Gladwell, Malcolm, 152
comportamiento orientado a objetivos, 66
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objetivos alineados personales,

252 claros, 61–64, 238–39, 270–71, 272–73
diferencias entre, 56, 58–59 listas de
tareas pendientes y, 62, 63, 70
como “causa” fundamental, 55–56 alto,
difícil (HHG), 59–61, 270 motivaciones
intrínsecas y, 58 mantenerse reservado,
60–61 reconocimiento de patrones
y, 57 poder de, 57 establecimiento,
conceptos básicos
de, 55–59 apilamiento de, 271
tipos de, en la meta
ajuste, 63
teoría del establecimiento de
objetivos, 56–57 buena comunicación, 253
Google, “20 por ciento de tiempo” y, 44–45
Graham, Paul, 194
gratificación, demora, 69, 74, 153, 154, 242 práctica de
gratitud, 78–80, 178, 179, 273 determinación, 18, 65–
67
para ser lo mejor que
puedas cuando estés en tu peor momento, 89–92 para controlar los
pensamientos, 75–77 en desarrollo,
139 mejorado, 155
para dominar el
miedo, 83–85 para perseverar,
67–69 para recuperarse,
94–96, 181, 267 actividad en estado
de reposo y 66 entrenamiento para, 91
para entrene sus
debilidades, 92–94 flujo de grupo, 230, 276
beneficios de la mentalidad
de crecimiento, 110
definidos, 72
aprendizaje y,
109–10, 116 tolerancia a la
negatividad y, 74
Guilford, JP, 164, 165–66

hábito, 101, 146

hábito de aplicación
de ferocidad, 101 carga
cognitiva y, 102 definido, 99
desarrollo, 102
energía del sufrimiento
y, 100 instinto de lucha y, 261 aprendizaje
y, 157 rendimiento máximo y, 100
Machine Translated by Google

práctica de, 101

Hamilton, Laird, 83–84, 87, 88
felicidad, 21, 68, 140
Hemingway, Ernest, 197
metas altas y difíciles (HHG). Véase también
alineación de
objetivos, 60 objetivos
claros versus,
61 definidos, 59
ejemplos, 59–60 en
el establecimiento de
objetivos, 63 pautas para,
60–61 importancia
de, 59–61
moderadores, 60 cualidades de, 61
reducirse a objetivos claros, 270 altas consecuencias,
244–46, 261–62,
265–66
historia, 33–34 humor, 183 corazonadas, impulsadas por brechas, 129

iluminación, en ciclo de creatividad, 163

desarrollo del
concepto de imaginación, 163
expansión, 148–49
meditación combinada con, 150
estiramiento, 249
red de imaginación, 170–72
retroalimentación inmediata. Véase también
acceso a
retroalimentación,
151 definido, 240 determinación del tipo
necesario, 240–41 como desencadenante
de flujo, 233, 234, 240–41 buena
comunicación
y, 240 búsqueda imposible
del autor, 1–14
I mayúscula, 1, 2
como lista de
verificación , 64 demanda de, 18–19
inteligencia emocional y, 144
como innovación
extrema, 1–5 miedo
y, 84–85 fórmula
para, 6–14 i
minúscula, 2 camino
hacia, 99
período de incubación
definido, 33 ejercicio como, 179, 188
actividad
ligeramente estimulante como, 187 liberación como, 262 sueño como, 179
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soledad y, 182
tiempo en la naturaleza
como, 180
paseos como, 195 etapa
de incubación, 163
embriaguez, 182–83 inferioridad,
hábito de, 12–14 juegos infinitos,
12, 13, 14, 158 gratificación
instantánea, 154 pruebas de
inteligencia (CI) , 164
desencadenantes
internos, 234–44 intersecciones pasión central
con desafíos globales, 38 de
curiosidades, lectura, 186
energía
emocional, 35 caza, 30–32 pasión
y perseverancia, 67 jugando, 32–34,
269–70, 275
fortalezas, 141 entrevistas,
127–28 impulsores intrínsecos. Véase también
la alineación de impulsores específicos de,
19, 27, 50–
51, 53, 271 definidos, 20
impulsores extrínsecos
y, 21 como
desencadenantes de flujo,
50 listas y, 29–30
apilamiento de, 29–30, 50 los cinco principales, 50, 52, 53 motivación intrínseca, 42–43, 58, 156, 248, 269

James, William, 12–13, 15, 90–91, 101, 146, 167–68, 242

Kaufman, Scott Barry, 170, 174, 186

Klein, Gary, 105­6, 138

Tierra, George, 205–7

Latham, Gary, 56–57, 58–60

aprendizaje acelerado, 155

regla 80/20,
137–38 cinco pasos para,
121–34 flujo y,
157 mentalidad de crecimiento y, 109–
10, 116 hábito de ferocidad y,
157 en juego infinito,
14 entrevistar y, 127–28 como
habilidad invisible, 107
saber que no sabes y, 134 toda la vida,
106 hacernos
sentir estúpidos, 122–23
neuroquímica y, 229
reconocimiento de patrones y, 123
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leer libros y, 116–19 filtros de

verdad y, 110–13 usar
fortalezas, 142
aprendizaje permanente,
106
escuchar
activamente, 147–48 acercarse, 252–53
listas, creación, 29–30, 70, 74, 270–71, 272–73 Locke,
Edwin, 56–57, 59–60 creatividad
a largo plazo. Véase también creatividad
sobre, 191–92
hacer una mejor pregunta y, 195–96 como
colaboración, 199–200 ejercicio
y sueño y, 194 frustración y,
197–99 “pleno carcaj” y,
192–93 cumplir su palabra y,
201 –3 calendario de creadores y,
194–95 impulso y, 196–97
habilidades, 192 “alguien
siempre te
está persiguiendo” y, 200 Tim Ferriss en adelante,
194–96 caminatas y, 195

Método MacGyver, 186–87, 263, 275

macroflujo, 223
revistas versus libros, lectura, 116–17 cronograma
del fabricante, 194–95
cronograma del gerente, 194
Márquez, Gabriel García, 196–97
malvaviscos, en excelencia y logros, 153 procesos de
transformación masiva (MTP), 38–39, 59, 63, 270 dominio que acelera el
progreso
hacia, 157 definido, 41–42, 48
miedo, 136 sentimiento
de , 20
enfoque de
cinco acordes, 137 como
desencadenante de flujo,
50–51
aprovechamiento,
52 necesidad
de, 48–49 búsqueda de, 48
en prácticas de apilamiento,
276 caminos tradicionales hacia, 153 calidad del partido, 155–56, 157
McClelland, David, 48 años
McConkey, Shane, 26, 93, 155, es
decir, como conductor, 27
corteza prefrontal medial, 170
lóbulo temporal medial, 170–71
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meditación
combinada con imaginación, 150
mejora de la compasión, 149–50
extático, 215
límite entre uno mismo y el otro y, 215
memoria, dopamina y, 32
microflujo, 223
práctica de atención plena, 80–82, 178, 179, 273, 275
enfoque
de mentalidad, 110,
113 definido,
71 fijo, 72, 109
crecimiento, 72, 73, 74, 109–13,
115 aprendizaje y, 109–
10 retroalimentación mínima para el flujo
(MFF), 241 impulso,
196–97 estado de ánimo, 47, 69,
180, 183, 214, 226 madres, en excelencia y logros,
153
motivación
autónoma, 43 mayor
drenaje, 49
controlado, 43
impulso y, 18–
21 extrínseco,
42 goles y,
18
determinación y, 18
jerarquía, 21 en juego infinito, 14
intrínseco, 42–43, 58, 156, 248,
269 neuroquímica y, 22–26,
30 positivos retroalimentación y,
35 cantidad, medición de, 42 teoría de la

autodeterminación y, 36, 42 apilamiento, 32 músicos, en excelencia y logros, 153

Musk, Elon, 8, 112–13, 118
experiencias místicas, 214

construcción narrativa, 33–34,

133 hallazgo, 132–
34 historia como, 33, 34,
124 neurobiología y, 33–34, 133
problemas, 133–34
NASA, 97–98, 205–6
entornos naturales, 247
pensamiento negativo, 264–
65 redes
sobre, 23
coactivación, 172
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creatividad y, 167
modo predeterminado,
171, 208
definido, 23 atención ejecutiva, 167–
70, 207 flujo y, 207, 230–
31 imaginación, 170–
72 prominencia, 172–74, 176–78, 207–8,
231 neuroanatomía , 22–23, 224–
26 neuroquímica. Ver también neuroquímicos específicos
escucha activa con empatía y, 150
autonomía y, 44
químicos, 24
creatividad y, 229–30
flujo y, 51–52, 157, 228–30
aprendizaje y, 229
mensajes y, 22
motivación y, 30 de
recompensa ,
22 neuroelectricidad, 22, 224, 226–
28 Newberg, Andrew, 214–16
Nietzsche, Friedrich, 216, 217, 218–20, 242
excitación no óptima, 265
sin tiempo, 181, 194
nadie, 181–82, 194
norepinefrina, 24–27, 49–51, 123, 133, 179, 229–30, 235, 265–66 toma de
notas, 124
novedad, 246, 249, 275

ansiedad ontológica, 235

meditación de sentidos
abiertos, 82 corteza
orbitofrontal,
169 orden, 269–
70 originalidad, 164 asistencia externa,
36, 37–38, 144 oxitocina, 24, 35, 133, 150, 229–30, 255

Caja de Pandora, 118–19

corteza parietal, 168–69
participación, igual, 253–54
agonía
apasionada, 73–
74 con curiosidad y propósito, 236–37
como
conductor, 36
en etapa inicial, 73 norepinefrina y
dopamina y, 25 público éxito
y, 35–36 receta,
29–39 transformarse en propósito, 36–38
Patagonia, autonomía horaria y, 45–47 cerebro
de reconocimiento
de patrones y, 183
Machine Translated by Google

creatividad y, 185–86 en
la práctica diaria, 273
definidos,
31 dopamina y, 132, 185–86
alimentación de, 185–
86 como fundamental,
185 aprendizaje y,
123 en prácticas de
apilamiento, 275 rendimiento máximo
biología y, 9–12
agotamiento y, 94
como lista de
verificación, 203 como interés
compuesto, 276 ejercicio
y, 47, 179 miedo y,
85, 89, 90
campo de, 9 fundamentos,
aprovechamiento, 277 gratitud y atención
plena y, 179 como juego
infinito, 12–13, 14
personalidad y, 9–10
recuperación y, 63–64
restablecimiento de la fuerza de
voluntad y, 71 período
de muestreo y,
154, 155 habilidades
críticas para, 12
dormir y, 179 sufrimiento
y, 219 sostenido,
155 diez obstáculos a, 278
entrenamiento y, 151 déficits de
rendimiento, 71 perseverancia, 67–69, 71, 74,
90, 99 personalidad, rendimiento máximo y,
9–10 Peterson, Christopher, 139–41, 143–
44 sistema de juego/
compromiso social, 23–
24 ciclo de Poincaré, 163, 165
retroalimentación positiva, 35
diálogo interno positivo, 77–78, 79
posibles, ingredientes de, 105–7 corteza
cingulada
posterior, 171
práctica. Véanse
también prácticas
específicas
añadiendo, 271
diarias, 272–73 deliberadas, 151 acumuladas, 275–76
semanales, 273–75
precuneus, 171 corteza
prefrontal, 23, 66–67, 145, 168–70, 207, 225–27 preparación , 163, 265 prestidigitación, 6, 7 identificación de problemas, 187–88
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impulso
psicológico y, 18–21
flujo, 221–23
éxito público, 35–36
propósito
beneficios de, 37
alteración cerebral y, 37
curiosidad y pasión con, 236–37 como
conductor, 27
como nivel de bienestar, 68
asistencia externa y, 37–38 poner
en práctica, 38–39 relación y, 36–
37 transformar la pasión en,
36–38

preguntas
mejor, preguntar, 195–96
conducir,
19 entrevista, 128
siguiente, siempre preguntar, 131

rausch, 220
libros de lectura, 116–19, 124, 186
proceso recombinatorio, 167
recuperación
activa, 95–96
protocolo activo, 267–68 en
ciclo de flujo, 267–68 arena
para, 94–96, 181, 267
aprender a usar, 268
práctica de mindfulness y, 275
rendimiento máximo y, 63–64 sueño
y, 95, 267 estrategias,
94–95 reinicio total
y, 96 en práctica
semanal, 274
comportamiento reflexivo,
166 relación, 36–37
manejo de relaciones, 146 relajación,
180 práctica de
liberación, 262–64, 273, 275 acertijos de
asociación remota, 182–83 reflejo de
supresión de repetición, 174 dopamina
de
recompensa y, 22, 25–26, 27, 31–32, 51, 132 fluyen
como, 157–58
neuroquímica de, 22–26
ambiente rico, 246–48
Rise of Superman, The, 117, 118, 152–54, 157, 234, 243, 246 riesgo,
compartido, 252
toma de riesgos, 48, 87, 88, 230, 245, 262, 275
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Robinson, Ken, 198–99

Ryan, Richard, 36, 42–44, 48, 57, 58

Salanova, Marisa, 254–55 red

de prominencia, 172–74, 176–77, 178, 207–8, 231 período
de muestreo, 154, 155
Sawyer, Keith, 184, 250–51
autonomía horaria, 46–47
Schultheis, Rob, 214
sistema de búsqueda/deseo, 23,
25 autoconciencia, 146
teoría de la autodeterminación, 36, 42
autogestión, 146
autocontrol, 266
diálogo interno, 77–78, 79, 110, 147
Seligman, Martin, 139, 140–41
sentido de control, 254 “conexión sensorial”, 140
serotonina, 24–25, 133, 150, 179, 229–30
objetivos claros compartidos,
251–52 riesgo compartido, 252
Sharpless, Burk, 200
atención plena en un solo punto, 81,
82
beneficios del
sueño, 179 en la práctica
diaria, 273 como período de
incubación, 179
recuperación y, 95, 267
corazonadas lentas, 129, 130
conciencia social, 146,
147–48 “social
realidad”, 50–51 riesgo social, 245
apoyo social, 143–44, 274–
75 desencadenantes
sociales, 250–55 soledad, 181–
82 especialización, 152, 155, 186 deportistas, 4–
5, 7–8, 152 –54, 156–
57 “cambio
de estado”, 71 fortalezas
centrales, 139–40, 142,
274 identificar, 139,
156 intersecciones,
141 aprender a usar, 142
no poder predecir, 156 a nivel
psicológico, 140 en
activación sensorial, 140 entrenamiento, 140–42
Perfilador de fortalezas, 140, 141
estrés
plazos y, 181
pensamientos negativos y, 79
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el presente y, 225–26 lucha

como una
conversión, 261 ejemplos
de, 259–60 en el ciclo de
flujo, 258–62 frustración
de, 260 levantarse,
268 altas consecuencias
y, 261–62 como fase de carga, 258
como no todos lo mismo,
263 estúpido, cinco libros de,
122–27 subconsciente, como
solucionador de problemas, 187 núcleo
subtalámico, 168 sufrimiento,
máximo rendimiento y, 100, 150, 219 surf, 47, 212–13, 214,
216

regla de las diez mil horas, 151, 152, 153, 154 ondas
theta, 227, 228 “Esto es
agua”, 76 control del
pensamiento, 75–77 tres
fuentes hacen un hecho, 131 tiempo,
185, 222, 225
Experimento de Tim Ferriss , 136. Véase también Ferriss, listas
de tareas pendientes de
Tim, 62, 63, 70

Tomorrowland, 8 entrenar
el
cerebro creativo, 172 determinación,
91 rendimiento máximo
y 151 fortalezas,
140–42 confiar, 263 debilidades,
92–94, 274 transitorios.
hipofrontalidad, 225
prueba y error, 156 filtros
de verdad, 110–13 “20 por ciento de tiempo”, 44–45

Superhombre, 217, 219

Ulmer, Kristen, 85–87
imprevisibilidad, 246–47

verificación, en el ciclo de creatividad, 163

Waitzkin, Josh, 89–90, 93–94 bases

por bolas, tomando, 195
Wallace, David Foster, 76, 77
Wallas, Graham, 163
debilidades
cognitivas, 93–94
miedo y 92
identificación, 93
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causas fundamentales de, 94

Perfilador de fortalezas y, 140

entrenamiento, 92–94, 139, 274
Wharton, Michael, 100
Whitehead, Alfred North, 163 fuerza
de voluntad, 69–71, 74, 225
Wittgenstein, Ludwig, 147
escrito, gratis, 189

si, siempre diciendo, 255

yoga, 82

De cero a peligroso, 277–78

Zlotoff, Lee, 186–87, 189, 264
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Sobre el Autor

STEVEN KOTLER es uno de los autores más vendidos del New York
Times , un periodista galardonado y director ejecutivo de Flow Research
Collective. Es uno de los principales expertos mundiales en desempeño humano.
Es autor de once libros, entre ellos The Future Is Faster Than You Think,
Stealing Fire, Bold, Abundance y The Rise of Superman. Su trabajo ha
sido nominado a dos premios Pulitzer, traducido a más de cuarenta idiomas
y aparecido en más de cien publicaciones, incluidas New York Times
Magazine, Atlantic Monthly, Time, Wired y Forbes. También es cofundador
de Rancho de Chihuahua, una organización de educación y bienestar
canino. Puede encontrarlo en línea en www.stevenkotler.com.

Descubra grandes autores, ofertas exclusivas y más en hc.com.

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Derechos de autor

EL ARTE DE LO IMPOSIBLE. Copyright © 2021 por Steven Kotler. Todos los derechos reservados según las convenciones
internacionales y panamericanas de derechos de autor. Mediante el pago de las tarifas requeridas, se le ha otorgado el derecho no
exclusivo e intransferible de acceder y leer el texto de este libro electrónico en pantalla. Ninguna parte de este texto puede ser
reproducida, transmitida, descargada, descompilada, sometida a ingeniería inversa, ni almacenada o introducida en ningún
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conocido ahora o inventado en el futuro. , sin el permiso expreso por escrito de HarperCollins e­books.

PRIMERA EDICIÓN

Diseño de portada por Andrea Guinn.

Imagen de portada © Nastja Strnad/EyeEm/Getty Images
Arte de la página de título: Shutterstock/Anci Valiart

Nombres de datos de catalogación en publicación de la Biblioteca

del Congreso: Kotler, Steven, 1967 – autor.
Título: El arte de lo imposible: una introducción al máximo rendimiento / Steven Kotler.
Descripción: Primera edición. | Nueva York: HarperCollins, [2021] | Incluye índice. |Identificadores: LCCN 2020025796 (imprimir) |
LCCN 2020025797 (libro electrónico) | ISBN 9780062977533 (tapa dura) | ISBN 9780062977526 (publicación electrónica)

Materias: LCSH: Meta (Psicología) | Logro motivacional. | Éxito.

Clasificación: LCC BF505.G6 K68 2021 (imprimir) | LCC BF505.G6 (libro electrónico) | DDC 650.1—dc23 Registro LC
disponible en https://lccn.loc.gov/2020025796 Registro de libro
electrónico LC disponible en https://lccn.loc.gov/2020025797

Edición Digital ENERO 2021 ISBN: 978­0­06­297752­6

Versión 11102020
ISBN impreso: 978­0­06­297753­3
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