REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCACIONAL

PERFIL GERENCIAL PARA OPTIMIZAR EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL DEL LICEO
NACIONAL “FEDERACIÓN”

Autor:
Luis Noguera
Tutor:
MGS. Raiza Lucena

Santa Cruz de Bucaral, mayo de 2017

1
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCACIONAL

PERFIL GERENCIAL PARA OPTIMIZAR EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL DEL LICEO
NACIONAL “FEDERACIÓN”
Churuguara del Municipio Federación, Estado Falcón
Trabajo presentado como requisito para optar

al Grado de Magister en Educación

Mención Gerencial Educacional

Autor:
Luis Noguera
Tutor:
MGS. Raiza Lucena

Santa Cruz de Bucaral, mayo de 2017

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 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ACTA DE APROBACIÓN DE TRABAJO DE GRADO

PERFIL GERENCIAL PARA OPTIMIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

EN EL PERSONAL DEL LICEO NACIONAL FEDERACION

Por LUIS EDUARDO NOGUERA MARRUFO C.I : 15.273.201

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magíster
en Gerencia Educacional, se consideró APROBADO ; en nombre de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador, por el siguiente Jurado, en Santa Cruz de Bucaral
,Estado Falcón, a los doce días del mes de Febrero de 2017.

MSC. GERENCIA EDUCACIONAL DR CIENCIAS DE LA EDUCACION

RAIZA DE LOS ANGELES LUCENA WILKERSON TORRES
RODRIGUEZ CI:7.407.593
CI: 14.372.639 Jurado
Tutor (a)/Coordinador (a)

MSC GERENCIA EDUCACIONAL

SERGIO BARRERA ROSALES
CI:7.404.826
Jurado

3iii
 DEDICATORIA

A Dios primero que todo, por ser mi fuente de vida, de sabiduría, perseverancia y mi
guía en todo lo que emprendo.
A mi hijo Maximiliano Aram, Bendición de Dios, quien me impulsa a trabajar cada
día para lograr mis metas.
A mi familia, por su apoyo en momentos positivos y negativos.
A mi tutora, Prof. Raiza Lucena, por su constante dedicación en las orientaciones,
receptividad y amabilidad.
A la institución donde trabajo; Liceo Nacional “Federación” por la receptividad del
personal en el desarrollo del estudio y para que el mismo sea puesto en práctica para
su mejoramiento.

Bendiciones para todos…Luis Noguera

4iv
 ÍNDICE GENERAL Pp.
DEDICATORIA iv
LISTA DE CUADROS vii
LISTA DE GRÁFICOS ix
RESUMEN xi
INRODUCCIÓN 12
CAPITULO

I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema…………………………………………………... 16

Objetivos de la investigación…………………………………………………. 19
Objetivo General…………………………………………………………….... 19

Objetivos Específicos…………………………………………………………. 19

Justificación…………………………………………………………………… 19
CAPÍTULO
II MARCO REFERENCIAL
Antecedentes………………………………………………………………….. 23
Bases teóricas…………………………………………………………………. 33
Gerencia……………………………………………………………………….. 33
Gerencia Educativa…………………………………………………………… 34
Perfil del Gerente Educativo………………………………………………….. 36
Roles Gerenciales……………………………………………………………... 37
Liderazgo……………………………………………………………………… 38
Gerente Líder…………………………………………………………………. 44
Estilos de Liderazgo…………………………………………………………... 45
Gerente Planificador………………………………………………………….. 45
Gerente Organizador………………………………………………………….. 46
Gerente como Decisor en la Solución de un Problema……………………… 46
Gerente Emprendedor………………………………………………………… 46
Gerente Negociador…………………………………………………………... 46
Gerente Mediador…………………………………………………………….. 47
El líder Educativo…………………………………………………………….. 47
Roles de Información…………………………………………………………. 48
Toma de Decisiones………………………………………………………….. 49
Pasos para la Toma de Decisiones…………………………………………… 50
Tipos de Decisiones…………………………………………………………... 52

v
5
 La Comunicación……………………………………………………………... 57
Elementos Básicos que Componen la Comunicación……………………… 58
La Comunicación Efectiva……………………………………………………. 59
La Comunicación Afectiva…………………………………………………… 63
La Comunicación Asertiva…………………………………………………… 64
La Motivación………………………………………………………………… 65
Clima Organizacional…………………………………………………………. 67
Características del Clima Organizacional……………………………………. 68
Importancia del Ambiente Organizacional…………………………………… 69
Importancia de Valorar el Clima Organizacional…………………………….. 69
Dimensiones del Clima Organizacional……………………………………… 70
Clima Organizacional en las Instituciones Educativas……………………….. 71
Bases Legales…………………………………………………………………. 72
Operacionalización de las Variables………………………………………….. 77
CAPÍTULO
III MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la investigación………………………………………………... 78
Tipo de investigación…………………………………………………………. 78
Población y muestra.………………………………………………………….. 79
Técnicas e Instrumentos para la Recolección de la Información……………... 79
Instrumento…………………………………………………………………… 80
Validez y Confiabilidad………………………………………………………. 80
Técnica de análisis de datos.………………………………………………….. 81
CAPÍTULO

IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 82

CAPÍTULO
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones…………………………………………………………………. 97
Recomendaciones…………………………………………………………….. 100

LISTA DE REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………… 101

LISTA DE REFERENCIAS ELECTRÓNICAS……………………………….. 105

ANEXO 107
A Instrumento para la Recolección de los Datos………………………………..

6 vi
 LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.

1 Operacionización de la Variable………………………………………… 77

2 Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión liderazgo y con 84

el indicador “Planificador” ………………………………………………

3 Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión liderazgo y con

el indicador “Organizador del trabajo en equipo”…………………… 85

4 Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión liderazgo y con

el indicador “Decisor en la solución de problemas laborales”……… 86

5 Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión liderazgo y con

el indicador “Emprendedor en la soluciones de problemas de
trabajo”…………………………………………………………………… 87

6 Frecuencias y Porcentajes relacionado la dimensión liderazgo y con el

indicador “Negociador en las metas de trabajo”…………………………. 88

7 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión liderazgo y con

el indicador “Mediador en desacuerdos o conflictos laborales”…………. 89

8 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión comunicación y

con el indicador “Efectivo en el manejo de la información”…………… 90

9 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión comunicación y

con el indicador “Afectivo en las relaciones interpersonales”…………… 91

vii
7vi
CUADRO pp.

10 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión comunicación y

con el indicador “Asertivo en los interés laborales”…………………….. 92

11 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión motivación y con

el indicador “Impulsor de logros”…………………………………… 93

12 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión motivación y con

el indicador “Reconoce los esfuerzos laborales”…………………… 94

13 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión motivación y con

el indicador “Recompensa el esfuerzo”……………………………… 95

14 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión motivación y con

el indicador “Promueve condiciones que estimula el trabajo”………. 96

8
viii
 LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.

1 Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión liderazgo y con 84

el indicador “Planificador” ………………………………………………

2 Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión liderazgo y con

el indicador “Organizador del trabajo en equipo”…………………… 85

3 Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión liderazgo y con

el indicador “Decisor en la solución de problemas laborales” ……… 86

4 Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión liderazgo y con

el indicador “Emprendedor en la soluciones de problemas de
trabajo”…………………………………………………………………… 87

5 Frecuencias y Porcentajes relacionado la dimensión liderazgo y con el

indicador “Negociador en las metas de trabajo”…………………………. 88

6 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión liderazgo y con

el indicador “Mediador en desacuerdos o conflictos laborales”…………. 89

7 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión comunicación y

con el indicador “Efectivo en el manejo de la información”…………… 90

8 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión comunicación y

con el indicador “Afectivo en las relaciones interpersonales”…………… 91

9 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión comunicación y

con el indicador “Asertivo en los interés laborales”…………………….. 92

9ix
GRÁFICO pp.

10 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión motivación y con

el indicador “Impulsor de logros”…………………………………… 93

11 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión motivación y con

el indicador “Reconoce los esfuerzos laborales”…………………… 94

12 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión motivación y con

el indicador “Recompensa el esfuerzo”……………………………… 95

13 Frecuencias y Porcentajes relacionado con la Dimensión motivación y con

el indicador “Promueve condiciones que estimula el trabajo”………. 96

x
10
 UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
Magíster en Educación
Mención Gerencia Educacional
Línea de Investigación: Gestión Social y Desarrollo del Talento Humano

PERFIL GERENCIAL PARA OPTIMIZAR EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL DEL LICEO
NACIONAL “FEDERACIÓN”
Autor: Luis Noguera
Tutor: Raiza Lucena
Fecha: mayo de 2017
RESUMEN
Considerando los cambios presentes en el sistema educativo, un docente que ejerce funciones
gerenciales debe ser un líder integral con absolutas habilidades y destrezas para influir,
comunicarse y liderar a las personas dependientes de la institución. Al mismo tiempo, esa en
la obligación de fomentar la participación dentro y fuera de las aulas de clases, enfocarse en
tres estilos de liderazgo dependiendo de la situación o circunstancia presente para actuar como
un líder autoritario, democrático y laissez-faire. debe tener un equilibrio entre ellos y saber que
liderazgo adoptar en la situación presentada, de igual forma esa en la tarea de explorar y
enmarcarse en la búsqueda de la excelencia, ser una persona con gran carga de valores, con
ética, moral, rectitud, y tener visión, por esa razón, la presente investigación tiene como
objetivo principal analizar el perfil gerencial para optimizar el clima organizacional en el Liceo
Nacional “Federación”, institución de educación media general ubicada en el municipio
federación del estado falcón. Cabe destacar que ese estudio se apoya en tres (3) antecedentes
de gran importancia a nivel nacional e internacional que brindan bases que aportan viabilidad
a ese estudio. así mismo, como fundamentos teóricos de este estudio se encuentran la gerencia,
gerencia educativa, perfil del gerente educativo, roles gerenciales, el liderazgo, el gerente líder,
el gerente como planificador, organizador, decisor, como emprendedor, negociador, mediador,
el líder educativo, roles de información, la toma de decisiones, los pasos para la toma de
decisiones, los tipos de decisiones, la comunicación, los elementos básicos que componen la
comunicación, la comunicación efectiva, afectiva y asertiva, la motivación el clima
organizacional, las bases legales y la Operacionalización de las variables. Por otra parte, se
determina la naturaleza de la investigación, el tipo de investigación, la población y muestra,
las técnicas e instrumentos para la recolección de la información, y la técnica de análisis de
datos. Seguidamente, se presentan e interpretan los resultados por medio de cuadros de
distribución de frecuencias, gráficos de barras y sus respectivos análisis y finalmente de los
resultados obtenidos, se establecen las conclusiones y las recomendaciones pertinentes
dirigidas a la institución objeto de estudio.
Descriptores: gerencia, liderazgo, clima organizacional.

xi
11
 INTRODUCCIÓN
En consideración a los cambios que han surgido en los últimos años en cuanto a
la gerencia y los estilos gerenciales en los diferentes tipos de organizaciones, las
instituciones educativas como organizaciones no están exentas a dichos cambios pues,
dentro de sus estructuras organizativas, las instituciones de educación básica media
general poseen una jerarquización de puestos de trabajos normadas por el reglamento
del ejercicio de la profesión docente, en la cual se especifican los escalafones y
ascensos posibles de los docentes de aula a coordinadores, directivos supervisores.
Donde se reflejan de igual forma los requisitos indispensables para lograr los ascensos
dentro de una institución.
Específicamente, el personal directivo debe desempeñar las actividades de
dirección, planeación, coordinación, administración, orientación y programación, en
las instituciones educativas se denominan directivos docentes, y son responsables del
funcionamiento de la organización escolar. Sin embargo, un gran número de
instituciones educativas con base en algunos estudios realizados presentan diferentes
problemáticas referidas a la adaptación de los cambios y al tipo de acciones gerenciales
aplicadas. Al respecto, Linares y otros (2004) expresan:
Las reformas propuestas a nivel gerencial de la educación venezolana
repercuten en su funcionamiento y los Directores encargados de dirigir los
planteles educativos se han visto afectados por los cambios constantes en
las políticas educativas y los planes formulados, aunado a esto, se presenta
el hecho que para optar al cargo directivo deben cumplir con el concurso
de credenciales, aun cuando al desempeñar el cargo los organismos
competentes no planifican programas de entrenamiento para formar a los
directivos que se encargarán de dirigir las Instituciones educativas, y que
en oportunidades a pesar de haber realizado estudios de post grado en el
ejercicio del cargo no demuestran las competencias y habilidades exigidas
para gerenciar las organizaciones educativas.
Con base en lo planteado, se infiere que el resultado negativo de muchos procesos
en las instituciones educativas, derivan de la falta de planificación, el entrenamiento y
la asignación de docentes en cargos gerenciales sin conocimientos relativos al área
gerencial educativa. En tal sentido, el Liceo Nacional “Federación”, de Churuguara
Municipio Federación, Estado Falcón, sigue los lineamientos en cuanto a estructura
organizativa se refiere, sin embargo, esta institución ha venido presentando múltiples

12
situaciones entre el personal directivo, docente, obrero y el personal administrativo,
que serán analizadas en el presente estudio.
El docente directivo entre sus funciones a cumplir como gerente se encuentran
propiciar el desempeño y auspiciar la participación; no deben provenir de actos
mecánicos y producto de la improvisación, sino que debe estar enmarcados en el
humanismo como teoría que rige la excelencia en las relaciones interpersonales. Los
Directores de las instituciones educativas deben poseer un conjunto de habilidades que
le permitan desempeñar sus funciones gerenciales de manera efectiva, todas estas
orientadas hacia el logro de las metas de la organización. Dichas funciones gerenciales
se resumen en cuatro planteadas por Robbins y De Cenzo (1996). Ellas son “La
planificación, organización, dirección y control”. (s/n). De esa forma, su cumplimiento
adecuado conlleva a alcanzar los propósitos y las metas establecidas en la organización.
Es importante destacar, que el buen desempeño de un gerente, como se observa
entre sus funciones, se encuentra el asignar tareas, y es que, una institución u
organización no puede subsistir a menos que se defina la labor que cada individuo ha
de cumplir. Al asignar y definir las tareas a desarrollar por los miembros se tiene que
tener claro que ellas deben coordinarse, no pueden ejecutarse ni a la ligera ni desligada
de la razón de ser de la organización. En el mismo orden, la unión entre las tareas, que
también tiene que ver con el establecimiento de buenas relaciones entre los actores del
proceso; la participación activa de los miembros que tiene que ver con la organización,
es decir, tanto los internos (personal docente, obrero y administrativo) como los
externos (padres o representantes).
Es válido resaltar, que mas allá de la preparación académica de un docente en el
área gerencial, cuenta tener disponibilidad para el ejercicio de las funciones, tener
sentido de pertenencia con la institución, fomentar valores de solidaridad, respeto,
unión, trabajo en equipo que conlleva al éxito en los resultados organizacionales. Un
gerente educativo, debe también poseer herramientas para la solución de conflictos
entre los trabajadores de la institución y fomentar los principios de comunicación
poniendo en práctica la efectividad, la asertividad y la afectividad entre las relaciones
interpersonales.

13
 De tal forma, que con la aplicación de esas habilidades gerenciales dentro del
entorno educativo y durante el desarrollo de las actividades escolares, es posible lograr
un clima laboral agradable que influya de manera positiva en el desempeño de las
funciones asignadas a cada trabajador, propiciando de esa forma, buenas relaciones
interpersonales, la motivación, la proposición y logro de metas en conjunto y la
armonía entre todos. Es necesario que para lograr las metas planteadas los actores del
proceso deben no solo propiciar sino también, mantener un clima laboral que sea
óptimo, agradable y adecuado para el buen desempeño de todos los trabajadores.
En un sentido más amplio, un adecuado o inadecuado clima organizacional,
tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, de aquí parte la
importancia de la percepción que los miembros tienen de la organización, puesto que
entre las consecuencias positivas se pueden nombrar: logro, afiliación, poder,
productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, entre otros. Entre
las consecuencias negativas se pueden señalar las siguientes: Inadaptación, alta
rotación, ausentismo. Así mismo, Dentro del proceso de evolución y desarrollo de una
organización se considera importante el estudio del clima laboral.
Una política adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo, estriba
en la importancia de lograr las metas y fines planificados y en alcanzar, en la medida
de lo posible, un nivel de satisfacción laboral pertinente entre los miembros de la
organización. Para este menester, es necesario crear una estabilidad dentro del sistema
que aporte métodos para obtener información sobre determinados aspectos como: nivel
de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura, valoración de los
individuos sobre la política de la empresa, nivel de conflictos que influyan
negativamente en el proceso del desempeño laboral, desarrollo del sistema para
plantear nuevos retos y prever posibles dificultades. Estos procesos se pueden integrar
dentro de un sistema de seguimiento a través de la valoración del clima. Por
consiguiente, un estudio de clima laboral tiene entre sus objetivos obtener información
que proporcione una perspectiva clara del mundo interno de la organización.
Cabe destacar, que un clima institucional adecuado, donde el personal se
encuentre integrado, motivado y directamente participando en las acciones que se

14
tomen, permitirá proponer innovaciones, apoyarse mutuamente, trabajar
colaborativamente, brindar tutorías a los estudiantes, utilizar los recursos materiales y
humanos adecuados al contexto de la institución, compartir conocimientos, así como
formar comunidades de aprendizaje propicias para mejorar los resultados académicos.
Teniendo en consideración lo planteado, con el desarrollo del presente estudio
se pretende analizar el perfil gerencial que poseen los docentes que asumen los puestos
gerenciales con el fin de optimizar el clima organizacional en la institución objeto de
estudio Liceo Nacional “Federación”. Para tales efectos, este estudio está estructurado
de la siguiente forma: el capítulo I, planteamiento del problema, donde se da a conocer
la problemática institucional, los objetivos y la justificación de la investigación.
Seguidamente, el capítulo II, marco referencial teórico conformado por los
antecedentes de la investigación, las bases teóricas que sustentan la investigación, las
bases legales y el estudio de las variables. El capítulo III, el marco metodológico,
apartado del estudio donde se dan a conocer el tipo, nivel y diseño de la investigación,
la población, la muestra, las técnicas para la recolección de los datos, la validez y
confiabilidad y la forma de presentación de los resultados. El IV capitulo, conocido
como el análisis e interpretación de los resultados, en este segmento de la investigación
se presentan los resultados obtenidos de la recolección de la información
demostrándolos por medio de cuadros, gráficos y sus respectivos análisis
interpretativos. El V capitulo, que engloba las conclusiones derivadas de los resultados
obtenidos y las recomendaciones realizadas a la institución objeto de estudio tomando
en cuenta las conclusiones definitivas.

15
 CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad, la gerencia es una función directiva presente en todas las
organizaciones mundiales que desempeñan labores económicas, políticas, culturales,
sociales, educativas entre otras áreas. El ejercicio de la gerencia, tiene como finalidad
la dirección y gestión de un gran número de actividades para lograr fines institucionales
colectivos, por lo tanto; quien tiene la responsabilidad de dirigir un área o una
organización, es el representante frente a la sociedad de esa organización y coordina
todos los recursos a través del proceso de la planificación, organización, dirección y
control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Teniendo en consideración, la amplia gama de organizaciones que existen, es
importante resaltar que la persona encargada de dirigirlas, debe poseer un perfil
gerencial que sirva de modelo para todos los trabajadores y de esta manera, lograr un
rendimiento eficiente y un clima laboral óptimo que permita lograr los resultados
propuestos. Pues, ser gerente implica nuevos retos y responsabilidades enmarcadas en
cualidades como: visión estratégica, trabajo en equipo, credibilidad, inteligencia
emocional, proactividad, creatividad y una buena comunicación con el resto del
personal. Estas características gerenciales, son las que inducen a un clima
organizacional agradable para el desarrollo positivo de todas las actividades operativas
de una organización.
A este respecto, las instituciones educativas no están exentas de los nuevos
modelos organizacionales y gerenciales ya que su estructura organizativa lo refleja y
lo exige, de igual forma, tampoco están libres de contar con gerentes con las cualidades
antes mencionadas que fomenten un desempeño laboral bajo un clima organizacional
favorable. En este sentido, dirigir una institución escolar o un área específica de ella,
exige desarrollar y manifestar una serie de competencias que faciliten el desempeño
óptimo de sus funciones académicas y gerenciales, para el logro de los objetivos y

16
metas propuestas. Por ello, un gerente de esta índole requiere tener los conocimientos
y habilidades para liderar, dirigir, gestionar recursos, no sólo administrativos y de
infraestructura, sino también competencias específicas que le posibiliten diseñar y
ejecutar los proyectos educativos, así como contribuir con el desarrollo del personal
que labora en la institución.
Aunado a ello, quienes tienen la responsabilidad de asumir cargos gerenciales en
las instituciones educativas, deben propiciar un clima organizacional a favor del
bienestar del personal que labora, lo que incluye personal directivo, docente,
administrativo y obrero. En este orden de ideas, es importante destacar que el clima
organizacional tiene un papel importante en el desarrollo de las actividades laborales
que puede ser un vínculo positivo dentro de la organización o un obstáculo en su
desempeño, cuanto mejor es el clima laboral, mayores son las consecuencias positivas
y las tareas se enfocan al logro, a la afiliación, la productividad, la satisfacción, la
integración, entre muchas otras ganancias.
Dadas las condiciones que anteceden, las instituciones educativas nacionales
deben tener en cuenta los grandes cambios que se presentan a nivel mundial en cuanto
a lo concerniente a estructura organizativa específicamente el área gerencial, en efecto,
los encargados de la gerencia institucional deben tener un perfil adecuado que propicie
de forma eficiente y eficaz el desarrollo no solo de las actividades académicas, sino
también, poseer un perfil gerencial comprobado que le permita fomentar un clima
organizacional positivo en las funciones de los trabajadores.
En este sentido, el perfil gerencial del personal directivo de las instituciones,
constituyen un factor determinante en el logro de los objetivos establecidos, resulta
oportuno citar a Chiavenato (2006), “La gerencia se refiere a las organizaciones que
efectúan actividades de planificación, dirección, organización y control, a objeto de
utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar
objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos” (p.65). Todo esto,
con la finalidad de alcanzar niveles de eficiencia y calidad en la gestión administrativa.
Tal es el caso de las instituciones educativas, las cuales deben adaptarse a las demandas
de estas transformaciones para satisfacer las demandas de la sociedad. Cabe destacar,

17
que las instituciones educativas poseen un conjunto de recursos y técnicas, que el
personal directivo y docente utilizan y ejecutan a fin de darle viabilidad a las acciones
que en ella se generan, es por ello, que la gerencia educativa puede considerarse como
un conjunto de roles y funciones académicas administrativas, cumplidas por el director
de esa institución con el propósito de cubrir necesidades y por ende obtener los
propósitos planificados por la institución.
Es de hacer notar, de anteriores estudios que los cambios educativos generados
por la descentralización de la educación, ha generado diversas situaciones en las
instituciones educativas originadas por la asignación de gerentes en cargos directivos
a personal docente que no cumple con los perfiles requeridos en cuanto a preparación
académica y experiencia laboral, dando prioridad a personal docente beneficiados por
el apalancamiento político sin méritos profesionales, esto ha generado un sin número
de situaciones negativas que han influido directamente en el desempeño laboral del
personal y en el clima organizacional de las instituciones escolares.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, el Liceo Nacional “Federación”,
de la población de Churuguara, Municipio Federación del Estado Falcón, no escapa a
la problemática planteada, ya que en observaciones directas y entrevistas informales
llevadas a cabo por el investigador, tanto al personal directivo como a los docentes,
administrativos y obreros de la institución antes mencionada, se pudo constatar que
parte de los gerentes que ejercen los altos cargos institucionales no poseen estudios
superiores de gerencia, la experiencia laboral requerida y han sido asignados
directamente por intereses políticos, sin tomar en cuenta al resto del personal con un
proceso de revisión curricular y selección, métodos que han influido en gran manera
en el colectivo de trabajadores pues, esta situación ha generado un clima organizacional
negativo apoyado en la desmotivación, en la apatía, ha disminuido la comunicación
eficaz, el desacato de ordenes gerenciales y por ende la calidad del trabajo del personal
ha disminuido.
De igual manera, se pudo observar que la mayoría del actual personal directivo
bien sea por desconocimiento o por falta de preparación académica acorde con su
cargo, se inclina por el liderazgo autocrático para dirigir al personal de la institución,

18
situación nada favorable, porque este tipo de liderazgo crea muchos conflictos entre las
personas que allí laboran, originándose barreras en la comunicación y en la información
propiciando un clima organizacional poco armonioso.
Desde esta perspectiva, surgen las siguientes interrogantes:
¿Tendrán los directivos del Liceo Nacional “Federación” el perfil gerencial adecuado
para ejercer esta función?
¿Cuál será el perfil gerencial del personal directivo para optimizar el clima
organizacional en Liceo Nacional “Federación”?
¿Cómo es la influencia del perfil gerencial en el clima organizacional para el personal
directivo del Liceo Nacional “Federación”?
¿Cuáles son las características básicas del perfil gerencial de un directivo?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el perfil gerencial para optimizar el clima organizacional en el
Liceo Nacional “Federación”.
Objetivos específicos
1. Describir los roles del gerente para optimizar el clima organizacional del
Liceo Nacional “Federación”.
2. Identificar el nivel de competencia manejada por el gerente para la
optimización del clima organizacional del Liceo Nacional “Federación”.
3. Destacar la influencia del perfil gerencial para optimizar el clima
organizacional del Liceo Nacional “Federación”.
4. Definir el perfil gerencial del gerente manejado en la optimización del
clima organizacional en el Liceo Nacional “Federación”.
Justificación de la Investigación
En forma general, la educación ha experimentado cambios y transformaciones
importantes, convirtiéndose en un verdadero reto para la gerencias, teniendo en
consideración que se debe trabajar en equipo efectivamente, comunicarse para
solucionar un problema, ser modelo para el resto de los trabajadores, actualmente todo
esto constituye los aspectos más relevantes de un gerente. En el mundo, las

19
instituciones educativas se estructuran como una empresa, ya que poseen un modelo
de gestión que les permite dirigir sus acciones hacia el logro de los objetivos
propuestos.
Es evidente entonces, la consideración de los directivos como gerentes, quienes
deben reunir un conjunto de requisitos y cualidades, entre las que cabe mencionar
el desarrollo de un liderazgo que le permita no sólo cumplir con el ejercicio de las
funciones gerenciales básicas como planificación, organización, dirección y control,
sino también, conducir al personal que labora en la organización educativa para la
optimización de su desempeño laboral como elemento esencial para lograr las metas
propuestas. En efecto, la acción gerencial del personal directivo debe sustentarse en
un liderazgo capaz de dar respuesta a todas las situaciones presentes en la institución.
En consecuencia, un gerente debe adaptarse a los cambios producidos
continuamente en el ámbito educativo, así como generar estrategias efectivas
para propiciar la optimización del desempeño laboral del personal, aportando
estrategias de comunicación que garanticen un ambiente de paz y armonía en el
desarrollo de las tareas pautadas. Es necesario considerar, que el clima organizacional
es importante ya que proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes como en la conducta de los miembros; y
en las estructuras organizacionales.
En referencia a lo expuesto, el perfil de un gerente educativo debe estar
enmarcado en la preparación académica, puesto que de ésta deriva la calidad
profesional para ejercer correctamente las funciones que demanda tal responsabilidad
pues, debe tenerse en cuenta múltiples aspectos que incluyen la personalidad, la
comunicación con el resto del personal, los métodos para asignar y desarrollar tareas y
las estrategias para mediar y solucionar problemas. Es de hacer notar, que estas
características debe poseerlas un gerente, más aun un gerente educativo que es líder
institucional y social.
Por ello, la importancia del presente estudio busca analizar el perfil gerencial
para optimizar el clima organizacional en el personal del Liceo Nacional “Federación”.

20
Con el propósito de establecer el perfil del gerente educativo que sea un modelo a
seguir por el personal de la mencionada institución. De igual forma, la realización de
este estudio se considera conveniente, por cuanto se concibe el perfil gerencial
educativo como elemento fundamental para el buen funcionamiento de la institución,
pues según explica Robbins (2008), “El liderazgo es un proceso de influencia donde el
director, mediante sus actos, facilita el movimiento del personal hacia una meta
común, siendo por tanto fundamental para conducir a los docentes a ejercer
un adecuado desempeño laboral”. (p.19)
De allí, que la investigación sea de carácter notable para la
colectividad no solo para la institución objeto de estudio sino, para el resto porque
permite conocer de manera clara y detallada cual debe ser el perfil gerencial del
personal de la institución seleccionada, Por tanto, se justifica desde los siguientes
puntos de vista: Teórico, porque pretende reflejar la conceptualización del perfil
gerencial del personal directivo, tomando en cuenta su cumplimiento para el manejo
eficaz de la organización, siguiendo los lineamientos emanados del ente rector, así
como el desempeño laboral del profesorado.
Se justifica desde el punto de vista práctico, puesto que la investigación permitirá
a la institución seleccionada mejorar la selección de un gerente idóneo y por ende
mejorar la gestión gerencial de los directivos y propiciar un mejoramiento del
desempeño laboral del personal en cuanto a clima organizacional. En cuanto al área
social, el desarrollo del estudio brindará herramientas de corrección y fortalecerá a la
institución en cuanto a credibilidad y enfrentamiento a futuros cambios, siendo
beneficiados todo el colectivo de trabajadores directamente y la comunidad educativa.
Por lo destacado, la presente investigación permite analizar el comportamiento
específico gerencial, que debería ser conocido por las personas que ocupan estos cargos
para así, contribuir a un mejor desempeño en su área de trabajo. Ya que un buen gerente
será aquel que no dejará de buscar novedosas formas que lo ayuden a lograr el
cumplimiento efectivo de su trabajo, sino que estará siempre en la búsqueda de ese
conocimiento que le ayudará en la conducción y ejecución efectiva de sus funciones
tomando muy en cuenta los papeles que debe cumplir como director de la organización.

21
 A manera de resumen final, es necesario resaltar que dicho trabajo está incluido
en la línea de investigación Gestión social y desarrollo del talento humano, la cual tiene
como propósito adoptar un enfoque integral, desde las dimensiones humanas y
organizacionales, de acuerdo con la estrategia de la organización para asegurar la
efectividad de los modelos de gestión. En tal sentido, mejorar la calidad de los procesos
organizacionales, causando la mayor satisfacción del trabajador así como de quienes
usan o demandan servicios o productos, en este caso los educacionales.

CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
En el proceso de estudio y revisión bibliográfica, se encontraron diversas
investigaciones relacionadas con el perfil del gerente educativo y el clima
organizacional las cuales se consideran importantes ya que aportan datos relevantes

22
sobre el comportamiento de las variables de estudio en distintas poblaciones
incluyendo la educativa, dichos trabajos consultados sirven de apoyo para mejorar la
calidad del conocimiento gerencial, los cuales se refieren a continuación, iniciando con
una investigación realizada a nivel internacional:
Aguado (2012), en su tesis para optar el grado académico de Maestro en
Educación Mención en Gestión de la Educación, titulado: Clima organizacional de una
institución educativa de ventanilla según la perspectiva de los docentes, Lima, Perú. El
problema de investigación, radicó en que en la actualidad, se espera que las
organizaciones educativas sean eficientes en cuanto al servicio que brindan con la
finalidad de lograr una enseñanza – aprendizaje de mejor calidad. El clima
organizacional educativo se compone de factores psicosociales, política interna y
externa a nivel gestión tanto administrativa como pedagógica, que funcionalmente
genera un estilo de comportamiento personal – grupal al interior de la organización
educativa que se proyecta hacia el contexto social.
Alegando que la capacitación y actualización de los docentes y directivos es
importante para que las organizaciones educativas enfrenten una realidad competitiva
cambiante en cuanto a su estructura organizacional. Ante la realidad presentada en esa
institución, el investigador determina que un adecuado funcionamiento directivo
conlleva a que el trabajador, profesional o empleado conviva en un ambiente
armonioso, generando mejores desempeños laborales. El autor especifica que la
institución educativa de Ventanilla, como la que es objeto de estudio en la presente
investigación, que se observe constantemente una situación de conflictos internos
(entre docentes, docentes con alumnos, con los directivos, así como docentes con
padres de familia, especialmente en el nivel de educación secundaria), un inadecuado
manejo de las relaciones interpersonales, generando, distorsión en las comunicaciones
y en el trato con los diferentes miembros de la comunidad educativa.
Por otra parte, en lo referente al proceso de identificación institucional, existe
una desorganización en la solución de los problemas institucionales, tornándose todos
estos aspectos en factores que no generan un entorno laboral que favorezca la
optimización de los niveles de calidad educativa.

23
 En la formulación del problema, se originaron las siguientes interrogantes:
¿Cuál es el nivel de clima organizacional de una institución educativa del distrito de
Ventanilla según la perspectiva de los docentes?, ¿Cuál es el nivel de clima
organizacional en su dimensión estructura de una institución educativa del distrito de
Ventanilla según la perspectiva de los docentes?, ¿Cuál es el nivel de clima
organizacional en su dimensión recompensa de una institución educativa del distrito de
Ventanilla según la perspectiva de los docentes?, ¿Cuál es el nivel de clima
organizacional en su dimensión relaciones de una institución educativa del distrito de
Ventanilla según la perspectiva de los docentes? y ¿Cuál es el nivel de clima
organizacional en su dimensión identidad de una institución educativa del distrito de
Ventanilla según la perspectiva de los docentes?.
La justificación de la investigación se hace efectiva punto de vista práctico
educativo porque se observa que las formas de convivir en un determinado clima
organizacional repercuten en forma directa en la comunidad educativa y que su buena
práctica tiene vinculación con los resultados de aprendizaje de los estudiantes y la
mejora en el desempeño de los docentes. La investigación también se justifica por el
impacto final en la actitud, aptitud y emociones de los directivos, docentes y
estudiantes, por la forma cómo afecta el buen o mal clima organizacional de la
institución. Desde la visión socio-educativa, estudiar en las organizaciones educativas
aquellos comportamientos específicos como componentes del clima organizacional
permite generar la preparación de programas de apoyo formativo para superar aquellas
actitudes limitantes o debilidades actitudinales en el contexto organizacional educativo.
En relación al aspecto social, si se cuenta en el país con instituciones educativas
que brinden un servicio de calidad, entonces se garantiza un futuro mejor para todos
los miembros de la nación.
Con respecto a las teorías que fundamentan el estudio de este investigador
peruano se encuentran: Definición de clima organizacional, los enfoques del clima
organizacional, las características del clima organizacional, dimensiones del clima
organizacional, identidad institucional, integración institucional y motivación
institucional.

24
 Cabe destacar, que el objetivo general de la investigación fue determinar el nivel
de clima organizacional de una institución educativa del distrito de Ventanilla según la
perspectiva de los docentes y los objetivos específicos fueron jerarquizados de la
siguiente manera: primero, identificar el nivel de clima organizacional en su dimensión
estructura de una institución educativa del distrito de Ventanilla según la perspectiva
de los docentes. Segundo, identificar el nivel de clima organizacional en su dimensión
recompensa de una institución educativa del distrito de Ventanilla según la perspectiva
de los docentes. Tercero, identificar el nivel de clima organizacional en su dimensión
relaciones de una institución educativa del distrito de Ventanilla según la perspectiva
de los docentes. Cuarto, identificar el nivel de clima organizacional en su dimensión
identidad de una institución educativa del distrito de Ventanilla según la perspectiva de
los docentes.
Con relación al método utilizado en esta investigación, se tiene que el tipo de
investigación a empleado en este estudio fue descriptiva, el diseño fue descriptivo
simple, ya que respondió a la pregunta ¿cuáles son los niveles de la variable clima
organizacional y sus dimensiones? Y es simple porque se realizó el estudio a una sola
variable que fue Clima organizacional. El autor concluyó que existe un nivel aceptable
de clima organizacional según la perspectiva de los docentes en una institución
educativa del distrito de Ventanilla. De igual forma, concluye que existe un nivel
aceptable de clima organizacional en su dimensión estructura que tienen los docentes
en una institución educativa del distrito de Ventanilla. Existe un nivel aceptable de
clima organizacional en su dimensión recompensa que tienen los docentes en una
institución educativa del distrito de Ventanilla por último, que existe un nivel regular
de clima organizacional en su dimensión relaciones que tienen los docentes en una
institución educativa del distrito de Ventanilla.
Esta investigación internacional se relaciona con el trabajo propio por el hecho
de estar referido al estudio del clima organizacional de una institución educativa. Por
otra parte, contribuye a que calidad educativa es un componente que abarca las formas
a través de las cuales la educación permite satisfacer las necesidades y expectativas de
la comunidad educativa en general (estudiantes, docentes, padres de familia, personal

25
administrativo y de servicios, así como la comunidad en general) como entes
involucrados en dicho proceso.
A nivel nacional, Campos (2011), realizó una investigación titulada: Perfil del
Gerente Educativo como Promotor de la innovación Tecnológica en Educación Básica
Primaria. Un tipo de investigación descriptiva no correlacional de campo, un estudio
dirigido a los docentes y directivos que laboran en las Escuelas Básicas del Municipio
Simón Bolívar del Estado Zulia. En referencia, la investigación tiene como objetivo
general analizar el perfil docente educativo como promotor de la innovación
Tecnológica en Educación Básica Primaria teniendo como base el análisis de dos
variables: perfil del gerente educativo e innovación tecnológica.
En esta investigación se concluyó que el perfil gerencial establecido es: líder
emprendedor considerado como aquel que dirige a sus colaboradores para que
obtengan mejores resultados, tienen iniciativa y motivación e impulsa a su gente hacia
la consecución de los objetivos propuestos y establece las relaciones jerárquicas claras.
El líder empático que es aquel que tiene la capacidad de comprender los sentimientos
de los demás y de manejar los aspectos emocionales de la comunicación y por último,
el uso de la tecnología, considerando que un gerente educativo debe tomar en cuenta la
importancia del uso de las tecnologías ya que brindan versatilidad a la educación y
facilitan la enseñanza.
El estudio destacado está relacionado con el propio debido a la relación que existe
con el estudio del perfil gerencial y el establecimiento del perfil para los gerentes
educativos actuales.
En la misma dirección, Fernández (2011), en su investigación titulada perfil de
competencias del gerente educativo y ambiente organizacional en instituciones
educativas, tuvo como propósito determinar la relación entre el perfil de competencias
del gerente educativo y el ambiente organizacional en las instituciones educativas del
municipio Baralt, estado Zulia. Para el desarrollo de este estudio el autor manejó dos
variables, perfil de competencias del gerente y ambiente organizacional, el estudio fue
de tipo descriptivo y correlacional con un diseño no experimental, transaccional, de
campo. La población estuvo conformada por ciento cuarenta y cuatro (144) sujetos

26
entre directivos y docentes de las instituciones educativas de la localidad antes
mencionada.
En esta investigación se concluyó que el hecho de que el gerente educativo
desarrolle un perfil de competencias, mejorará de manera significativa el ambiente
organizacional. Esta investigación aporta componentes teóricos para la realización del
estudio de perfil gerencial donde se evidencia una relación alta con el clima
organizacional del personal que labora en una institución educativa.
Muñoz (2015) Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar
al Grado de Magister en Gerencia Educacional, titulado: estrategias gerenciales para la
mejora del clima organizacional de la U.E "Alejo Zuloaga" valencia estado Carabobo.
La problemática de esa investigación se centró en que estas instituciones son vistas
como organizaciones formales, complejas y abiertas que presentan características
peculiares, pero que comparten rasgos comunes en todos los aspectos, en el sentido de
que incorporan energía del ambiente, procesa o transforman esa energía, la convierten
en algún producto característico del sistema, capaz de adaptarse a la organización. Por
lo tanto, mantener un clima organizacional favorable es algo fundamental para los
recursos humanos que laboran en una determinada organización, empresa o institución
educativa, y es un tema que ha ganado la atención de muchos superiores y/o personal
directivo, ya que diagnosticarlo a tiempo y adecuadamente permite resolver y evitar
problemas a corto y largo plazo.
En esta investigación se califica el apoyo gerencial como indispensable para el
eficaz funcionamiento educativo, “nada se logra si en una escuela coexiste una filosofía
creativa de la enseñanza, con una gerencia rígida, rutinaria y convencional” Siendo
necesario que el gerente de la institución involucre a través de la actividad gerencial la
creatividad, incorporando las estrategias que permitan esta finalidad. En el
planteamiento, la autora asume a la escuela como un factor humano que implique la
posibilidad o la necesidad de realizar cambios en la organización y fijar directrices,
acciones y técnicas de trabajos, así como estrategias gerenciales para transformarla y
colocarla en un ambiente armónico y vital de trabajo.

27
 De este contexto no escapan las mayorías de las instituciones educativas del
Estado Carabobo, específicamente la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”, donde se
observa un ambiente organizacional poco favorable, ya que los directivos no delegan
funciones ni responsabilidades y le dan poco valor al proceso de planificación,
organización y evaluación. Y el líder quien tiene la potestad de promover cambios o
transformaciones dentro del plantel, no lo hace, además este humilla, ataca, maltrata al
personal de la institución, generándose las siguientes interrogantes: ¿Cómo es el
funcionamiento actual del clima organizacional de la U.E “Alejo Zuloaga”? y ¿Cómo
mejorar el clima organizacional de la U.E “Alejo Zuloaga”?.
Es importante resaltar que el objetivo general de la investigación fue Proponer
Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa
“Alejo Zuloaga” en Valencia estado Carabobo. Por su parte, los objetivos específicos
fueron jerarquizados de la siguiente manera: primero, diagnosticar el clima
organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”. Segundo, determinar las
estrategias gerenciales que utiliza el director para entender en qué estado se encuentra
el clima organizacional y tercero, diseñar las estrategias gerenciales para la mejora del
clima organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”. En el mismo sentido, la
investigación se justificó en principio para mejorar el clima a través del desarrollo
organizacional, mejorando los procesos de gestión de recursos humanos, para mejorar
la claridad y hacer los canales de comunicación más específicos y precisos en cuanto a
lo que se espera alcanzar.
En segundo lugar para mejorar el clima a través del desarrollo personal y de
formación específica partiendo de la claridad propiciando reuniones eficaces a los
directivos, coordinadores, profesorado y demás empleados en donde se deje claro cuál
es el objetivo común para trabajar desde las propias funciones hacia el logro del mismo.
Y en tercer lugar se justificó por tener el propósito de establecer un sistema de gestión
de personas en donde se evalúe las carencias y la necesidad de planificar en base a los
elementos con que se cuenta en la medida que se ofrece la formación que haya que
darles a los directivos para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su
importancia.

28
 En cuanto a las teorías que sustentaron la investigación se encuentran: la gerencia,
gerencia estratégica, gerencia educativa, funciones administrativas, clima
organizacional, Escalas de Clima Organizacional, el liderazgo, Liderazgo Gerencial, la
recompensa, Los factores determinantes en la eficacia del personal docente, en función
de cultura y clima organizacional, la motivación, los procesos comunicativos, las
organizaciones educativas basadas en las nuevas tendencias gerenciales. Con respecto
al marco metodológico del estudio, el tipo y diseño de la investigación se enmarcó en
la modalidad de proyecto factible, sustentado en una investigación de campo de nivel
descriptivo. La población estuvo conformada por 84 docentes, la muestra fue de 17
docentes. La técnica empleada fue la encuesta y el instrumento utilizado para recolectar
los datos fue un cuestionario, la confiabilidad se determinó por medio del cálculo de
alfa de cronbach y la técnica para el tratamiento estadístico se llevó a cabo por medio
de la tabulación manual y cuadros estadísticos con sus respectivos gráficos. Se presentó
el diseño y la justificación de la propuesta, la viabilidad y la fundamentación legal de
la misma.
La autora del trabajo consulado, concluyó que existe una percepción negativa
referente a la gerencia que se implementa en la institución donde se evidencia poca
participación del personal docente en la búsqueda de soluciones a los problemas. De
igual forma, concluye que existen pocos espacios para la reflexión y el debate como
principios gerenciales, determinando que también, existe ausencia de motivación y
liderazgo.
Por tratarse esa investigación de una propuesta para mejorar el clima
organizacional de una institución, se relaciona con el presente estudio en el que se
pretende analizar el perfil gerencial para optimizar el clima organizacional en el Liceo
Nacional “Federación”. De igual forma, en sus fundamentos teóricos sobre el rol del
directivo como gerente y su liderazgo, aporta conocimientos orientadores para el
desarrollo del estudio propio.
Luengo (2013), en su tesis de grado para optar al título de Magíster Scientiarum
en Educación, Mención Gerencia de Organizaciones Educativas, titulado: Clima
organizacional y desempeño laboral del docente en centros de educación inicial.

29
Maracaibo, estado Zulia. La problemática de esta investigación se basó en que en la
actualidad, a nivel mundial se han detectado debilidades en la gestión de las
organizaciones educativas que según Casassus (2003), en informe emitido a la
UNESCO expresa las limitaciones para llevar a cabo una práctica de gestión alineada
con el propósito educativo como fin último de las escuelas, aunado a ambientes
operativos que limitan la productividad y equidad que resulta de un clima laboral poco
apto para generar relaciones interpersonales que permitan proyectar una gestión exitosa
a nivel interno y externo, lo cual genera desmotivación en los docentes, demostrándose
en escasa participación, compromiso y desarrollo profesional.
Por otra parte, la autora enfatiza que en cada institución, se viven experiencias
diferentes, existe un ambiente de trabajo o clima organizacional diferente, aunque con
base al mismo currículo, es así como en Venezuela, el clima de las instituciones
educativas, es distinto debido a diversos factores, tales como, tipo de liderazgo ejercido
por el directivo o gerente, nivel de formación académica del personal, en especial de
los docentes, frecuencia de las relaciones interpersonales, entre otros aspectos de
interés.
Como problemática principal, se tiene que el personal directivo ha sido asignado
a cumplir funciones gerenciales sólo por el hecho de contar con los años de servicios
estipulados por el Ministerio del Poder Popular Para la Educación, sin embargo, éstos
profesionales al no contar con el perfil para el puesto en el que se están desempeñando,
generan conflictos interpersonales entre los miembros de la organización creando,
debido a su desempeño gerencial ineficiente, un clima de hostilidad, malsano, frío,
amenazador, lo que suele ocasionar insatisfacción y una baja motivación en el trabajo.
Por lo tanto, desde una observación no sistemática, se percibió, un desempeño
aparentemente deficiente por parte del personal docente, así como también, la
improvisación en el desarrollo de las actividades curriculares. En este orden de ideas,
se puede plantear que de seguir esta situación pueden desencadenarse otros conflictos
escolares, tales como riñas entre el personal, bajo rendimiento de los docentes en el
trabajo, comunicación deficiente, entre otras, en la institución objeto de estudio.

30
 Cabe resaltar, que el objetivo general de esta investigación fue analizar la relación
entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes en Centros de
Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia y los objetivos específicos fueron
jerarquizados de la siguiente manera: primero, identificar los tipos de clima
organizacional en Centros de Educación Inicial, del Municipio Mara, estado Zulia.
Segundo, determinar los factores del clima organizacional en Centros de Educación
Inicial del Municipio Mara, estado Zulia. Tercero, identificar las habilidades
profesionales de los docentes en el desempeño laboral en Centros de Educación Inicial
del Municipio Mara, estado Zulia. Cuarto, identificar las estrategias organizacionales
aplicadas por los docentes en el desempeño laboral de Centros de Educación Inicial del
Municipio Mara, estado Zulia y quinto, establecer la relación entre Clima
Organizacional y Desempeño Laboral de docentes en Centros de Educación Inicial del
Municipio Mara, estado Zulia.
En el mismo orden, la investigación se justificó desde el punto de vista teórico,
porque propuso, reflexiones y análisis en torno a la concepción del clima
organizacional, los tipos de clima y factores que inciden, tales como el enfoque de
liderazgo directivo, comunicación y relaciones interpersonales, desde el punto de vista
práctico, se justificó ya que era conveniente que los directores de los planteles
educativos asumieran que el clima organizacional hace que los docentes se motiven
por su trabajo, en consecuencia, es necesario que propicien un ambiente estimulante,
pues se agilizaría la actividad escolar y sería más productiva para todos.
En cuanto a las teorías que sustentaron la investigación se encuentran: Clima
Organizacional, Tipos de Clima Organizacional, Factores que inciden en el Clima
Organizacional, Liderazgo Directivo, Comunicación, Relaciones Interpersonales,
Desempeño Laboral del Docente, Habilidades Profesionales, Habilidades Técnicas,
Habilidades Conceptuales, Estrategias Organizacionales, Participación en Equipos de
Trabajo, Socialización de Valores Organizacionales; y las variables manejadas en este
estudio fueron Clima Organizacional y Desempeño laboral de docentes.
Con relación al marco metodológico empleado en este estudio, se resalta que el
tipo de investigación fue descriptiva, el diseño fue no experimental, transversal y de

31
campo. Fue no experimental, es decir, la investigadora no manipuló los datos,
presentándolos tal y como la población respondió con base al instrumento diseñado. La
población estuvo constituida por cinco (5) directivos y cuarenta y cuatro (44) docentes,
para un total de cuarenta y nueve (49) sujetos, la muestra fue la misma cantidad de
docentes y directivos de la población. Para la recolección de datos, se empleó la
encuesta como técnica y como instrumento un cuestionario, para evaluar la
confiabilidad del instrumento se empleó el coeficiente de alfa Cronbach; y para el
análisis de los datos, estos fueron transferidos a una matriz de doble entrada, para
posteriormente analizarlos a través de una Estadística Descriptiva.
Una vez obtenidos los resultados, la autora concluyó que el tipo de clima
organizacional identificado en los Centros de Educación Inicial, del Municipio Mara,
estado Zulia, es el autoritario, percibiéndose por parte de los docentes desconfianza
desde la gerencia de la institución al controlar todas las actividades mostrando
frecuentemente desinterés por la participación del personal en la toma de decisiones.
Se determinó que en los Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado
Zulia, los factores del clima organizacional evidenciados según referencia del personal
directivo que su liderazgo fue apropiado, debido a que mostraron ser responsables,
promueven la coparticipación y la participación del personal docente en las actividades
educativas, aunado a que su comunicación es muy positiva debido a que siempre
proporcionan información, de forma franca para responder ante cualquier inquietud,
por tanto las relaciones interpersonales se caracterizan por un buen trato donde
prevalece la personalización y se resaltan las cualidades del personal.
Finalmente, se concluyó que existe una relación alta y estadísticamente
significativa entre las variables clima organizacional y desempeño laboral del docente
en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia, puesto que a medida
que aumentan los valores de la variable clima organizacional aumentará de forma
significativa los valores de la variable desempeño laboral.
Esta investigación tiene relación con el presente estudio debido a que analizó la
relación entre el Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes, mientras
que en el propio se busca optimizar el clima organizacional de la institución. En el

32
mismo orden, la investigación consultada, brinda importantes aportes teóricos
relacionados con el clima organizacional, adecuados al conexo del estudio propio.
Bases Teóricas
Gerencia
La palabra gerencia, según Drucker (2007), se utiliza para denominar al conjunto
de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de
una empresa, institución u organización. El término también permite referirse al cargo
que ocupa el director general (o gerente), quien cumple distintas funciones tales como:
coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar
las metas y objetivos. Es de notar que la gerencia, de acuerdo a este autor, es una
función más de las presentadas en el proceso administrativo, específicamente la tercera
función (dirigir o gestionar) que comúnmente que describen los teóricos tradicionales
de esta ciencia.
Con lo planteado Drucker (Ob. Cit.), define la gerencia, más que como “un cargo
o una función, la entiende como el conjunto de actitudes positivas y de alta exigencia,
al referirse que debe ser manejada por empleados de alta calificación, en otras palabras,
no cualquier persona puede ejercerla” (pg. 37) Es así, simbólicamente, que se puede
distingue a una organización de otra cuando está bajo la dirección de personas con
iniciativa, creatividad y espíritu de cambio.
En ese mismo orden Rodríguez (2006), concibe la gerencia como el proceso que
involucra a las personas para realizar actividades con resultados óptimos, a fin de
alcanzar objetivos y lograr metas propuestas. Se deduce, de lo expuesto por el autor,
que la gerencia es un proceso de dirección donde la gente juega un papel importante y
la gerencia es la responsable de esta gente; Robbins (2006), apoya bien esta reflexión
cuando expone que el gerente es aquella apersona que trabaja con personas y este debe
ser responsable de su dirección.
Se puede recalcar que la gerencia es uno de los procesos administrativos que por
lógica procedimental, representaría la tercera función, después de la planificación y los
procesos de organización como lo señala Chiavenato (2007) cuando dice que las
funciones de la administración son: planificación, organización, dirección (gerencia) y

33
control. En este sentido, la gerencia debe poseer un aspecto clave como el liderazgo,
esto con el fin de guiar, motivar y entrenar a todas las personas que forman parte de la
organización, tomando en cuenta los valores, objetivos y metas de la misma.
Es evidente entonces, que la gerencia es un cargo que ocupa el director de una
empresa, institución educativa, organización entre otras; lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos tanto humanos como materiales a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos, así como el
otorgamiento al individuo y a los equipos de trabajo la oportunidad y responsabilidad
de crecer y desarrollarse en un ambiente organizacional apto para el aprendizaje
armónico.
Gerencia Educativa
La gerencia educativa según Alvarado (2008), representa un campo de la
administración, donde los procesos de dirección están enfocados a la misión de la
gestión escolar con el propósito de formación y desarrollo de las habilidades de los
individuos para potenciar su condición humana o vida en sociedad. Sobre la base de
estas afirmaciones, se indica que la gerencia es un proceso relevante en el sistema
educativo, por lo tanto debe considerarse como un proceso flexible, amplio, dinámico,
que lleve a consolidar la responsabilidad institucional y así garantizar la formación
integral del estudiante como la satisfacción laboral del personal.
De acuerdo a lo planteado, la gerencia educativa debe estar orientada a
desarrollar un ser humano innovador, creativo que deje de copiar, a perder el miedo a
innovar, a ser originales, a liberar los pensamientos de tantos tabúes. En virtud de este
fundamento pedagógico, el gerente debe fomentar las relaciones armoniosas, darle a su
personal la libertad y la seguridad de que sus pensamientos no serán vetados, ni
juzgados, ni será objeto de burla, se debe fomentar el respeto entre los compañeros,
para sentar así las bases de los nuevos ciudadanos: creadores, transformadores, capaces
de emprender nuevos conocimientos, técnicas y buscar soluciones innovadoras a
problemas sociales, en pro del desarrollo humano.

34
 Al respecto Dordelly (2008), comenta que la gerencia educativa es una
herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura
organizativa por lo tanto se puede decir, que la misma, es el proceso de organización
y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente
organización donde el gerente debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de
la organización, pero durante una continua motivación donde estimule, inspeccione,
oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y
función de gerenciar.
En atención a lo antes expuesto, se puede expresar que la gerencia educativa es
el producto de la integración entre el gerente de una institución y todas las
personas a su cargo (docentes, administrativos, obreros, comunidad educativa, consejos
comunales, entre otros), mediante el establecimiento de las relaciones interpersonales,
los roles de información, así como la toma de decisiones, lo cual contribuye a encauzar
a la institución hacia fines teóricos- prácticos, resaltando su proyección en función de
cada uno de los acontecimientos educativos vislumbrados en su entorno.
Desde esta perspectiva, Alvarado (2008), al referirse al gerente educativo, lo
define como: un individuo capaz de orientar, dirigir, motivar, tomar decisiones en
consenso y lograr objetivos planteados, de allí que resulta necesario que además de una
formación académica gerencial, el individuo que actué como gerente tenga un patrón
de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y
una ideología del trabajo que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misión cuyo significado o trascendencia merece entrega
laboral.
En consecuencia, el gerente debe ser un individuo, con un perfil específico, capaz
de cumplir con el conjunto de roles entre los que destacan: los interpersonales, los de
información y el de toma de decisiones, pertinentes a su función dentro del proceso
administrativo, competencias que deben estar claras y distintivas a las demás funciones
administrativas para todo aquel que desee actuar competente y diligentemente en una
organización, indiferentemente cual sea el campo o nivel organizacional que desee
administrar.

35
 Perfil del Gerente Educativo
De acuerdo a lo citado de Ortega, V. (2010):
El gerente educativo debe influir de manera positiva en sus estudiantes y
personal, debe estimular y poder generar confianza en cada uno de ellos,
ser capaz de liderizar acciones y tomar decisiones en conjunto, tener
habilidad para manejar grupo, autoridad para poder lograr lo necesario en
los estudiantes y atrapar su interés por lograr el objetivo de preparar los
mejores estudiantes competente e integrales como persona y profesionales.
(p.1)
Con base a lo citado, el gerente educativo debe ser un líder integral con absolutas
habilidades y destrezas para influir, comunicarse y liderizar a las personas dependientes
de la institución. En el mismo orden, la autora establece como el papel o rol del nuevo
gerente educativo como:
(a) Liderizar la participación dentro y fuera de las aulas de clases.
(b) Debe enfocarse en tres estilos de liderazgo dependiendo de la situación o
circunstancia presente para actuar como un líder autoritario, democrático y
Laissez-Faire. Debe tener un equilibrio entre ellos y saber que liderazgo adoptar
en la situación presentada.
(c) Debe explorar y enmarcarse en la búsqueda de la excelencia.
(d) Debe ser una persona con gran carga de valores, con ética, moral, rectitud.
(e) Debe tener visión, saber escuchar, entender a los demás, ser asertivo.
(f) Debe suscitar en el personal y en los estudiantes la toma de conciencia.
(g) Debe buscar cambios en la práctica educativa por medio de la formación
docente.
Aunado a ello, un gerente educativo debe tener formación académica, cuenta con
un personal docente, administrativo y obrero, un alumnado en formación, una
comunidad de padres y representantes, un Consejo Comunal, un espacio físico
constituido por la escuela, un currículo educativo y una legislación como expresión
concreta a los cuales representa. Teniendo en cuenta valores de convivencia,
autoestima, honestidad, amor, respeto, solidaridad y responsabilidad;
complementándolo con cualidades basadas en: investigador, promotor social,

36
orientador, planificador, evaluador, mediador, proactivo, administrador, líder y
comunicador.
Respecto a ello, Hormby y Thomas, citado de Campos (2011):
El perfil es el término aplicado para modelar las actividades necesarias de
cualquier cargo administrativo y es una herramienta de capacidades
competitivas, que garantiza la formación integral del personal
identificando los conocimientos habilidades y destrezas necesarias, para su
desarrollo integral en el contexto de la educación. (s/n)
Esto permite a los profesionales de la educación la necesidad de diagnosticar,
crear y orientar la gestión directiva en todo tipo de organizaciones, proyectando la
participación de sus integrantes en el logro de los objetivos, mediante la autogestión y
autocontrol con la finalidad de una óptima relación organizacional y de desarrollo
humano.
Roles Gerenciales
Con relación a los roles o papeles gerenciales, es necesario tener en cuenta a
Mintzberg citado de Gross (2012), quien estableció diez roles a saber:
Los tres Roles Interpersonales: están referidos a las relaciones entre personas tanto
internas como externas y entre ellos se encuentran:
(a) En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la
organización en todos los asuntos formales.
(b) En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas
para crear convenientes redes de apoyo.
(c) En el Rol de Líder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los
miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos
grupales.
Los tres Roles Informacionales: Se desprenden de la posición central del dirigente en
el manejo de las relaciones interpersonales, ellos son:
(a) En el Rol de Diseminador debe difundir la información relevante para las
actividades de la organización.
(b) En el Rol de Vocero es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la
institución frente a los temas que le competen.

37
Los cuatro Roles Decisionales: Debido a su superior manejo de información, el
dirigente está en el centro de la toma de decisiones, tales como:
(a) En el Rol de Emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno
e inicia los procesos de innovación y cambio.
(b) En el Rol de Manejador de Conflictos debe resolver o atenuar los disturbios
personales que se producen entre los miembros.
(c) En el Rol de Asignador de Recursos debe resolver las demandas de los
miembros.
(d) Rol de Negociador se encarga de mantener relaciones mutuamente
convenientes con personas y organizaciones externas.
Liderazgo
Las organizaciones del siglo XXI están enmarcadas en un contexto de continuos
avances tecnológicos, de modo tal, que se exigen cambios de índole estructural, y
principalmente de estrategias de trabajo orientados a la participación y desarrollo de
alianzas. Generalmente, esto origina retos complejos y difíciles de afrontar. Es aquí,
precisamente, donde debe desempeñarse el ejercicio del liderazgo. El liderazgo
siempre ha sido un aspecto importante dentro de la vida humana, nadie duda de la
importancia de tener buenos líderes en el gobierno de un estado o en la administración
de una empresa, institución educativa entre otros. Es decir, los seres humanos, la
sociedad en general y las organizaciones en particular necesitan líderes para progresar.
En la actualidad, el liderazgo es un punto crucial para que las organizaciones y
empresas permanentemente sean más competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el
bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el
éxito de sus organizaciones y que orientan a sus seguidores a conseguirlo. Ahora bien,
el éxito de un líder depende, en gran medida, de la utilización efectiva de las estrategias
motivacionales, Madrigal (2005), considera que liderazgo y motivación están
estrechamente interrelacionados, lo que supone que todo líder debe imprimir energía a
sus seguidores motivándolos al logro de objetivos visionarios. Debe poseer y demostrar

38
sus capacidades para lograr motivar, porque de ello dependerá, fundamentalmente, su
desarrollo y permanencia como tal.
En el mismo orden, Mc Farland y otros (2005) afirman que el mundo se mueve
gracias al aporte de gente altamente motivada, gente que tiene creencias muy firmes u
objetivos de urgente realización. Esa gente puede descarrilarse: conocemos los excesos
nacidos del fanatismo, del odio, de la ambición y del deseo de poseer. Pero ninguna
empresa se hace realidad sin hombres y mujeres fuertemente motivados. Cualquier
asunto en el que las personas ofrecen su energía puede ser fuente de motivación. Las
tareas del líder con respecto a la motivación son muchas y variadas. Entre otras cosas,
un líder debe reconocer la necesidad de sus seguidores, ayudarlos a ver cómo pueden
concretar esas necesidades y darles la confianza para que puedan alcanzar a remover
constricciones o inhibiciones que han impedido el juego de la motivación.
Ante esta realidad, no escapan las organizaciones educativas, concibiendo como
líder al director y como seguidores al personal docente, administrativo, obrero
estudiantado entre otros, en este sentido, el docente deberá ejercer un liderazgo efectivo
a través de la motivación, para administrar eficazmente su rol académico y o
administrativo con lo cual, su personal se conviertan en seguidores de sus
conocimientos, altamente motivados, de manera que alcancen satisfacer sus deseos y
necesidades. Luego de señalar estos aspectos tan importantes se debe proceder a definir
según autores este elemento tan importante dentro de la gerencia. El liderazgo es un
proceso que consiste en influir en los seguidores para que alcancen metas, es decir,
para que dirijan su conducta hacia determinados fines, de ahí su importancia dentro del
proceso administrativo en cualquier organización, pues consiste en influir sobre las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente y logren las metas del
grupo. Sobre este particular, cabe destacar que no existe una única definición de
liderazgo.
Por su parte, Chiavenato (2007) destaca el liderazgo como la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a alcanzar uno o diversos objetivos
específicos. Siendo el liderazgo una cualidad propia de algunos gerentes, entonces, es
necesario determinar aspectos propios de los mismos, tales como: capacidad para usar

39
el poder con eficacia y, de un modo responsable, capacidad para comprender que los
seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en
situaciones diferentes, capacidad para inspirar y capacidad para actuar en forma tal que
desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. Por
otra parte, Elliott (2004), considera el liderazgo como la responsabilidad que poseen
algunos roles, aunque no todos, de influir en una o más personas (los seguidores) para
que acepten voluntariamente los objetivos y finalidades propuestos por el líder, de
modo tal que todos avancen en la dirección fijada por éste, infundiendo autoridad a las
prácticas de liderazgo propias de dicho rol.
De igual modo, Bouditch citado por Soto (2005) define liderazgo como el
esfuerzo que se efectúa para influir en el comportamiento de los otros o para ordenar
que se alcancen los objetivos organizacionales, individuales o personales. En este
sentido, la función primaria de un líder debe consistir en producir cambios, para ello,
debe estar en capacidad de generar un comportamiento pleno de energía que marque el
rumbo y permita coordinar a quienes han de seguirlo. Marcar un rumbo identifica un
camino idóneo a seguir, una sincronización eficaz hace que la gente avance por dicho
camino y un esfuerzo motivacional que se vea coronado por el éxito garantiza que esas
personas tengan la energía suficiente para superar los obstáculos que encuentren en su
camino.
Para Robbins (ob.cit) el liderazgo es esencial en los negocios, el gobierno e
incontables grupos y organizaciones que conforman el modo en que vivimos,
trabajamos y jugamos. Para este autor es la capacidad de influir en un grupo para la
consecución de metas. Señala el autor que la fuente de esta influencia puede ser formal,
como la posesión de un puesto gerencial en la organización, con grado de autoridad
designada formalmente. Pero no todos los líderes son gerentes ni todos los gerentes
líderes. El hecho de que las empresas provean a sus gerentes de ciertos derechos no
garantiza que serán líderes eficaces. Asimismo, Stoner, y otros (2008) consideran el
liderazgo como el proceso de dirigir (ejercer el poder) las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas.

40
 Actualmente, en la literatura sobre el liderazgo, se ha hecho la distinción entre
los modelos centrados en un liderazgo democrático, en un liderazgo transaccional y en
un liderazgo transformacional como los más idóneos para dirigir las instituciones
educativas o de cualquier índole ya que el primero es aquel que prioriza la participación
de la comunidad, permite que el grupo decida por la política a seguir y tomar las
diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la
discusión del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando
se está en la necesidad de resolver un problema, el líder ofrece diversas soluciones,
entre las cuales la comunidad debe resolver cuál tiene que ser la solución más
apropiada.
Los modelos transaccionales asumen que los líderes deben ganar legitimidad
para poder ejercer influencia. Entre los factores que pueden afectar esta legitimidad
están: la conformidad de los líderes a las normas grupales, la competencia del líder en
la tarea grupal y la fuente de autoridad del líder Blanchard, (2006). Las teorías
transaccionales de liderazgo se centran en cómo los líderes pueden motivar a sus
seguidores creando intercambios justos y clarificando beneficios y responsabilidades
mutuas; las teorías de liderazgo transformacional, por su parte, proponen que el líder
debe estimular a sus iguales y seguidores para que consideren sus trabajos desde
distintas perspectivas; hacerles conscientes de la misión o visión del equipo y de la
organización; facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial y motivarles para que,
más allá de sus propios intereses, tengan en cuenta los intereses que benefician al grupo
Casado (ob.cit).
Es evidente que en los modelos antes mencionados, el énfasis está puesto en el
rol del líder para el logro de los objetivos organizacionales. En el liderazgo
democrático, el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las decisiones se
suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del
líder. El líder democrático se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser
amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar
consideración e interés por los demás, promover la participación de todos y ser
permisivo.

41
 En las teorías de liderazgo transaccional la influencia del líder se centra sobre
todo en el desarrollo óptimo de las tareas, mientras que en el liderazgo transformacional
considera los valores y las percepciones de los seguidores como lo más importante,
articulando los problemas conforme al sistema actual y distingue una visión nueva de
la sociedad o de la organización. Esta visión está ligada a los seguidores y al líder y en
congruencia con los valores que comparten entre ellos. De acuerdo con Casado (ob.cit),
el liderazgo transformacional es un ejercicio moral que sirve para incrementar el
estándar de la conducta humana, el líder transformacional no solo es educado para
cuidar los valores de los seguidores, sino para enseñarlos a ser líderes para que puedan
convertirse en agentes morales. El líder trabaja en las etapas más altas de los valores
morales de sus seguidores y su visión rodea los ideales de estos.
Luego de explicar la importancia del liderazgo en la gerencia se hace notorio
como este influye poderosamente en este proceso es por ello que forma parte de los
roles gerenciales y se ubica específicamente en la categoría de los papeles
interpersonales de un gerente ya que el mismo debe cambiar la percepción de sus
seguidores hacia los problemas tanto individuales como colectivos para así lograr lo
que el aspira. Al estudiar lo planteado por estos autores, se pueden extraer los elementos
comunes que presentan sus planteamientos, lo cual permite identificar que el papel de
los líderes fundamentalmente consiste en movilizar a la gente; esto implica motivarlos,
orientarlos e inspirarlos a afrontar sus problemas. Esto exige que los líderes se
conviertan en “coaches” y sirvan de modelo.
Con referencia a esto, Casado (ob.cit) señala:
Su papel será similar al del entrenador de un deportista. Preparar y poner a
punto todos los músculos y recursos para lograr la victoria. En los
momentos difíciles, el jugador girará su vista y esperará el consejo y ánimo
para seguir luchando. Entonces, será cuando el líder deba ofrecer su mejor
respuesta. (pag. 68)
En los enfoques estudiados sobre el papel de los líderes destacan áreas
importantes como el aprendizaje, ser agentes de cambio y enfrentar el stress. Los altos
niveles de incertidumbre y cambios permanentes que caracterizan al entorno;
generalmente ocasionan elevados estados de tensión y representan el contexto
característico del siglo XXI, donde los líderes deben participar y ejercer su papel para

42
de alguna manera motivar, entrenar y o disciplinar a su equipo de trabajo y de esta
forma alcanzar las metas establecidas en la organización dejando a un lado toda la
ansiedad que puedan traer los cambios arriba mencionados.
Es importante destacar el hecho de que el liderazgo es situacional. Es el contexto,
en el que los líderes realizan sus actividades, que se puede entonces, ofrecer una
perspectiva que los aglutine y que sirva de vía alterna para la consideración de buscar
las cualidades deseables en un líder del siglo XXI. En consecuencia, las organizaciones
han visto la necesidad de redimensionarse, incorporando nuevas estructuras más
flexibles, de manera de adaptarse mejor a los entornos. Esta nueva forma de manejar
las organizaciones, responde a la urgente necesidad de focalizar, definir y satisfacer los
requerimientos de los usuarios. La orientación que predican las organizaciones del
siglo XXI, de forma tal de no ser tan vulnerables, está basada en buscar la aceptación
del público.
En este sentido, el liderazgo tiene mucha relación con la propuesta de esta
investigación puesto que todos los gerentes bien sean educativos, empresariales o hasta
familiares están en el deber de orientar y comprometer a todas las personas que están a
su cargo a que asuman y desarrollen nuevos conocimientos y actitudes que le permitan
enfrentarse sin temor a los cambios que se suscitan en todos los aspectos de la vida
diaria (económicos, políticos, educativos, sociales y sobre todo los tecnológicos) para
así lograr un equilibrio tanto personal como profesional.
Entre las conclusiones que se desprenden del análisis comparativo, de los autores
consultados, resulta difícil llegar a un acuerdo definitivo, pero sí hay características que
los distinguen. Sin embargo, se podría precisar que una persona, en algún momento
puede asumir comportamientos de líder o de gerente. No obstante, el entorno del siglo
XXI, gira alrededor de un enfoque superior, en donde la gerencia y el liderazgo son
vistos como complementos. Es decir, se necesitan personas que sean emprendedoras,
gestores y líderes. El ámbito administrativo de estos tiempos, no se privará de
principios gerenciales, pero su orientación se focaliza en ejercer el liderazgo, pasando
por una transición de Gestor a Líder.
Gerente Líder

43
 La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas. La preocupación de los directivos y mando debería
estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un
colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad. El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y
su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación
de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar. En un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel
que debe cumplir el gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, debe convertirse
en un estratega y un efectivo comunicador que inspire e incentive aspectos que
involucren a la organización y la orienten hacia el éxito.
Estilos de Liderazgo
Investigaciones actuales, han hallado seis estilos distintos de liderazgo, cada uno
de los cuales tiene su raíz en diferentes componentes de la inteligencia emocional. Los
estilos, individualmente, parecen tener un impacto único y directo en la atmósfera de
trabajo de una compañía, una división, un equipo, y a su vez, en su desempeño
financiero.
Estilo, Modus Operandi del Líder
Son las distintas formas que tiene el supervisor para influir en los trabajadores y
así garantizar el cumplimiento de los objetivos.
Coercitivo: Demanda acatamiento inmediato "Haz lo que te digo". Conducción para
obtener logros, iniciativa y auto-control. En una crisis, para emprender un
reestructuración o con empleados problemáticos. Negativo.

44
Autoritario: Moviliza a la gente hacia una visión "Ven conmigo" Autoconfianza,
empatía, catalizador del cambio. Cuando el cambio requiere una nueva visión o cuando
es necesaria una orientación clara. Más bien positivo.
Afiliativo: Crea armonía y construye lazos emocionales "La persona está primero"
Empatía, generación de relaciones, comunicación. Para reparar fisuras en un equipo o
motivar a la gente en circunstancias estresantes. Positivo.
Democrático: Forja consenso a través de la participación "¿Qué piensas?".
Colaboración, liderazgo de equipo, comunicación. Para generar consenso u obtener
datos de empleados valiosos. Positivo.
Marcapasos: Establece estándares elevados de Rendimiento "Haz como yo hago
ahora" Rectitud, guía para obtener logros, iniciativa. Para obtener resultados rápidos
de un equipo competente y altamente motivado. Negativo.
Coaching: Desarrolla a la gente para el futuro. "Prueba esto" Desarrollo de los otros,
empatía, auto-conciencia. Para ayudar a un empleado a mejorar su rendimiento o
desarrollar fortalezas a largo plazo. Positivo.
Gerente Planificador
Según Mintzberg, citado de López (2001) “El gerente realiza grandes cantidades
de trabajo a un ritmo incesante; con lo cual desvirtúa la mítica percepción de que los
gerentes son planificadores metódicos, reflexivos y sistemáticos” (p.31). Las
actividades del gerente, por lo general, tienen como común denominador a la brevedad,
la variedad y la discontinuidad, además, su labor se enfoca en la acción y no en la
reflexión por medio de una planificación de actividades.
Gerente Organizador
De acuerdo a Koontz, H. y Weihrich, H. “El gerente organizador es el que define
las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y
responsabilidad” (p.42). de esa forma, un gerente tiene que pensar en toda la estructura
de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.
Gerente como decisor en la solución de un problema
Cuando el gerente se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la
situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir

45
alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión
basada en la racionalidad.
Gerente Emprendedor
El gerente emprendedor es aquel que analiza cuidadosamente cuál es la
probabilidad de éxito, y se asegura que la recompensa esperada sea mucho mayor que
los recursos requeridos. No le tiene temor a la toma de decisiones y acepta el cambio,
aun cuando este sea sorpresivo. Además, trata de mantener abiertas la mayor cantidad
de opciones posibles. De igual manera, El gerente emprendedor, desarrolla estrategias
búsqueda de innovaciones que aumentan el conocimiento, reducen el nivel general de
incertidumbre a lo largo del tiempo y promueven procesos del mercado que ayudan a
reducir o eliminar la brecha existente entre los líderes y los seguidores.
Gerente Negociador
De acuerdo a lo expresado por Ivnisky (2011) “Uno de los campos relevantes en
el nuevo perfil gerencial es el del rol de negociador”. La negociación constituye una
actividad fundamental para el gerente, ya que la negociación es parte integrante de la
dinámica interna de las organizaciones. Para el ámbito gerencial, Robbins y Coulter
(2010), distinguen dos estrategias básicas de negociación: distributiva, e integradora.
Gerente Mediador
La mediación gerencial funciona con mucho éxito y se basa en el hecho de que
existe una relación de interdependencia entre las partes en conflicto, puesto que
trabajan juntos, en la misma empresa, dependen de sus trabajos para subsistir, están
interesados en avanzar dentro de la organización y no les conviene que problemas
personales mermen su productividad. Desde el punto de vista del gerente, la mediación
gerencial, le brinda la excelente oportunidad de oír a ambos empleados hablar frente a
frente del problema, buscar y encontrar soluciones propias, sin afectar los intereses de
la empresa.
El Liderazgo Educativo
En una sociedad cada vez más cambiante, la educación tiene la imperiosa
necesidad de encontrar sus raíces espirituales, el sentido de su destino y la dirección

46
verdaderamente humana. Por eso resulta imprescindible un cambio de paradigma
donde exista un liderazgo educativo que busque el apoyo y la camaradería de quienes
piensan de igual forma, en la esperanza de que cuando un grupo o una colectividad se
juntan en una búsqueda y un objetivo común, la eficacia es mayor. Especialmente
cuando cada persona encuentra su puesto a partir de sus propios recursos. Esto quiere
decir que el verdadero líder educativo incentiva el poder de la vocación en su personal,
provocándoles una sensación grupal de destino, en el cual sus acciones, según sus
capacidades, siempre son significativas e importantes en la consecución de un mismo
propósito.
Un verdadero líder educativo es el que perturba nuestra seguridad, nos desafía,
incitándonos a la exploración y animando el esfuerzo. El maestro transformante percibe
cuándo el aprendiz está dispuesto a cambiar y ayuda a su discípulo a responder a
necesidades más complejas, trascendiendo los antiguos moldes una y otra vez. El
auténtico maestro es también un aprendiz, y es transformado por la relación de
liderazgo que ejerce.
Un liderazgo educativo consiste en la visión de ayudar a las y los docentes a
reconocer sus más profundos sentimientos y motivaciones, para que miren en su
interior en busca de su propia auto-conciencia. Ello hace surgir un profesor/a líder, que
con amor y preparación hace que el proceso educativo se convierta en una actividad
dinámica, expresiva y transformante. Es imposible construir un mundo más humano y
amoroso, a menos que uno mismo haya conseguido previamente convertirse en alguien
sumamente humano y amoroso. De la misma manera, la educación puede transformar
la cultura, pero sólo en la medida en que se hayan transformado sus educadores. La
educación no puede cambiar si los docentes no cambian. Por ello surge la necesidad de
líderes capaces de concienciar a los profesores de la conducta y las actitudes, frente a
sí mismos y frente a sus alumnos, que observan cuando están en clases. Ya sea que se
utilice la auto-observación, la grabación fílmica o la evaluación de los estudiantes, se
pueden detectar actitudes positivas y negativas.

47
 Roles de información
Recibir y comunicar información sugiere Mintzberg (2004), son los aspectos más
importantes del trabajo de un gerente. Necesitan información para tomar decisiones,
oportunas, inteligentes y otras personas de la organización dependen de la información
recibida o transmitida a través de los administradores. Mintzberg identifica tres roles:
Monitoreo: De acuerdo a lo señalado por Yecutieli y Calderón (2010) en su libro sobre
“la plataforma para la coordinación del monitoreo en la gestión pública”, definen el
monitoreo como el seguimiento sistemático y periódico de la ejecución de una
actividad o proyecto para verificar el avance en la ejecución de la Meta Física
(eficacia), la adecuada utilización de recursos para lograr dicho avance (eficiencia) y
la consecución de los objetivos planteados durante el proceso de ejecución
(efectividad), con el fin de detectar, oportunamente, deficiencias, obstáculos y/o
necesidades de ajuste.
El monitoreo se debe constituir, no sólo como un instrumento de control
administrativo (control de actividades, metas y presupuesto), sino como una
herramienta de gestión que permita tomar decisiones estratégicas sobre la base de una
análisis del entorno y observación del avance y/o cumplimiento de los objetivos
propuestos en el Plan. El monitoreo emite un juicio de valor sobre todas las actividades
programadas en el Plan, especialmente, aquellas que se consideran esenciales, según la
prioridad de cada Instancia.
Transmisor de información: Dentro del proceso de comunicación, la transmisión de
información, de acuerdo a lo expuesto por Berlo (2005), tiene, entre sus objetivos: la
sensibilización de los subalternos, generar en ellos una participación activa y
comprometida, coordinar acciones, asesorar y servir en el desarrollo de proyectos
pilotos en diversas áreas, desarrollar planes, conducir y promover acciones, difundir
las políticas, acciones y conocimientos generados por la institución a través de los
medios masivos de comunicación y la publicación de documentos, la creación de una
conciencia pública en aspectos del problema d entre otros aspectos no menos
importantes. .

48
Rol de portavoz: En cuanto a este último papel gerencial de las relaciones
interpersonales, Mintzberg (2005) en su libro diseño de organizaciones eficientes
establece claramente que el gerente no sólo cumple el deber de buscar y transmitir
información, en su accionar diario los gerentes deben emitir información hacia fuera
de la organización tanto al público en general como a personas que están en posiciones
de influencia, incluso, entre otros niveles de la organización y entre los trabajadores
esto con el fin de conseguir más información o ayuda necesaria sobre los tópicos del
tema que se esté tratando en el momento.
Roles de Toma de Decisiones
Toma de decisiones: La Toma De Decisiones según Moody (2004), es el proceso
mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la
administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún
cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual
se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y
pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es
decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese motivo específico.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por
ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona
muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala
o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral
en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso
más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.
Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión
crítica.
Pasos para la Toma de Decisiones

49
 Según Moody (ob cit.) los pasos que se deben tomar en cuenta para la toma de
decisiones gerenciales son las siguientes:
Identificación y diagnóstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema
que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado
deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y
luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse
por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular
hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas: La tercera etapa implica la determinación del valor o la
adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Los
gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben
intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que
atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una
ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados
con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso
alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles
consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe
considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar, es tomar la mejor decisión posible. Satisfacer, es la elección de la primera
opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una
meta o criterio buscado. Optimizar, es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta
debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una
decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan
dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la
elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe

50
existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que
participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras
etapas que anteriormente se han mencionado. A continuación se describirán los pasos
que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución: Determinar
cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente,
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr
una decisión totalmente operativa, Considerar recursos disponibles y actividades
necesarias para poner cada paso en práctica, Considerar el tiempo que tomará cada una
de las etapas, Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Evaluación de la decisión: "Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este
proceso. Se recopila toda la información que indique la forma como funciona una
decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o
negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces indicaría que se puede
continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas
de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:
tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento
o puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual se debe volver al principio
del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda se tendría más
información y probablemente sugerencias que ayudarían a evitar los errores cometidos
en el primer intento.
Tipos de Decisiones
Según Koontz, (2005) Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta
diferentes aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan y en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y
como decidir.

51
Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien
establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona
que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino
que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan este proceso en situaciones recurrentes
porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que
preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla
general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen
se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una
decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a número de actividades a
programar llevará en inventario de recursos lo que puede entrañar la búsqueda de
muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema
pueden producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de
las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos
que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos
con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.

52
Decisiones no programadas: También denominadas no estructuradas, son decisiones
que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o
aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
“Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica
para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como
para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial,
deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los
recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo
mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas más importantes que
enfrentará el gerente, normalmente, requerirán decisiones no programadas.
Roles Gerenciales
Según Mintzberg (2005), la información es “el insumo básico para los
administradores que toman decisiones” quienes desempeñan cuatro roles en la toma de
decisiones:
Emprendedor: los administradores buscan sus unidades. Por ejemplo cuando tienen
algo en mente pueden lanzar un proyecto de desarrollo para hacerlo realidad. En este
papel inician el cambio por voluntad propia. Para Mintzberg, citado por Chiavenato,
(2007) en este aspecto, los directivos se distinguen como destacados líderes cuando su
actitud los lleva a asumir cambios o mejoras organizacionales. Se necesita, para asumir
nuevos retos, complementos como: una claridad en el futuro hacia los cuales encaminar
a la organización, seguridad en los beneficios de los logros que se desean obtener o la
pertinencia de los mismos, la factibilidad técnica de poder lograr lo que se desea y no
se queden los proyectos en solo aspiraciones por la falta de recursos o medios. En
general, para emprender un trabajo, indiferentemente como se proyecte, se necesita ser
eficiente (saber hacer las cosas) y la misma se manifiesta cuando se puede ahorrar
tiempo, recursos y esfuerzo, estas tres variables deben complementarse armónicamente
para tener éxito, o sea, ser eficaz (lograr lo propuesto). Sin embargo, se quedaría corto

53
sin no se hablara de la calidad de trabajo: que beneficio puede dar al usuario y por
cuánto tiempo.
No obstante para que las metas propuestas se logren es necesario realizar
supervisiones escolares que permitan determinar cómo van las cosas, la tarea
supervisora constituye un proceso que implica, en principio, un examen, un análisis,
una valoración cuidadosa y objetiva de la prestación del servicio que se oferta para que
con base en sus resultados se promuevan las actividades necesarias para cumplir con
éxito la tarea escolar. Es frecuente escuchar a los docentes con quejas como "En mi
escuela no hay supervisión", "No me gusta que me supervisen", "La supervisión es
puro papeleo", "Cuando me supervisan sólo se resaltan los aspectos negativos no se me
orienta"... Estas y otras expresiones revelan en cierto modo la ignorancia, los prejuicios,
la confusión ocasionada por el desconocimiento del propósito primordial de la
supervisión educativa.
Etimológicamente el término supervisión deriva de los vocablos latinos "super"
sobre y "visum" ver, lo que significa, "ver sobre, revisar, vigilar". Existen innumerables
definiciones y opiniones sobre supervisión educativa, pero todas coinciden en
considerarla como el eje que impulsa las acciones de mejoramiento y perfeccionismo
del currículo; su papel fundamental es el de determinar situaciones, descubrirlas y
emitir juicios sobre cómo debe procederse en cada caso, mejor dicho es el
mejoramiento de la instrucción, la evaluación del docente, el liderazgo del currículum
y la administración escolar.
Con respecto a algunas definiciones de supervisión educativa algunos autores
expertos en el tema dicen lo siguiente:
Chacón (2003): "La supervisión docente es una actividad permanente que tiene
por objeto conocer como realizan los docentes la función educativa, para ayudarlos y
orientarlos en el trabajo; estimular a los educadores cuando lo hacen bien y muestran
experiencias que puedan aprender los demás; entrenarlos para que interpreten y
ejecuten las instrucciones que reciben; prepararlos para que acepten las decisiones de
sus superiores y, finalmente actualizarlos para que puedan adaptar su comportamiento
a los cambios del mundo moderno y la dinámica como éstos ocurren".

54
 Como se ha podido observar, son variados los conceptos que en cuanto a
supervisión educativa se han emitido, que las acepciones varían en atención a la
dinámica del hecho educativo y las corrientes pedagógicas en boga, pero en lo que
todos coinciden es en considerar a la supervisión como una actividad dinámica, que
persigue es la mejora y orientación del proceso educativo. Asimismo está por encima
del proceso, con la participación de los distintos elementos y actores que en él
intervienen, la utilización racional de los factores que hacen posible su realización,
pueden conducir a determinar las bondades o los defectos de un contenido curricular,
a descubrir las irregularidades, a demandar el cambio necesario para rectificar en aras
de una educación de mejor calidad entre otros.
Es necesario resaltar que su acción no se debe limitar únicamente a verificar el
cumplimiento de las leyes, reglamentos, calendario cívico- escolar, comportamiento y
asistencia de los docentes, sino que al mismo tiempo esté al servicio del individuo para
ayudarlo a superarse, que se entienda que todos cuantos participen en el proceso
educativo: estudiantes, docentes, supervisores, administradores... en una u otra forma
son personas de valía, con capacidades y talentos singulares y que corresponde a la
supervisión reconocer el valor intrínseco de cada persona a objeto de que se realice al
máximo el potencial de todos y así alcanzar todos los proyectos que se emprendan para
el beneficio de la organización.
Mediador: Mintzberg señala que ninguna organización funciona sin problemas todo el
tiempo. Es de esperar que los administradores lo resuelvan todo y sigan adelante aun
en base a decisiones Populares. Para tomar estas decisiones difíciles los
administradores deben tener la capacidad para pensar en forma analítica y conceptual.
El pensamiento analítico implica dividir el problema en sus componentes analizarlos y
después discutir una solución factible. La habilidad para pensar en forma conceptual
es aun más importante, significa considerar toda una tarea en abstracto y vincularla con
otras labores. La capacidad para apreciar las principales implicaciones de una decisión
es esencial si el administrador debe cumplir los objetivos tanto de una unidad de trabajo
como de una organización mayor.

55
Asignador de Recursos y tareas: Para Miranda (2004), cualquier administrador afronta
gran cantidad de objetos organizacionales, los cuales compiten por tiempo y recursos.
Como tales, los recursos son siempre limitados. Cada administrador debe lograr
balancear diversos objetivos y múltiple necesidades. En otro sentido, los gerentes
deben asistir permanentemente a sus subordinados en los insumos, medios e
instrumentos que les facilite su labor. La asignación apropiada del recurso como
hacerlo en su debido tiempo ayudará a la eficiencia como a la eficacia del trabajo que
se realiza o a prestar un mejor servicio, tanto en su justo momento como en calidad. El
tema de los recursos en administración, para este autor, es un aspecto, además de
complejo, necesario.
La vida y desarrollo de un proyecto y de su organización dependen de los recursos
y éstos, por ser escasos, complican su factibilidad y la razón de ser de toda empresa,
organización o institución que pretenda satisfacer una necesidad, no importa su tamaño
o sus objetivos, siempre se requerirá de recursos. En este orden de ideas, este autor
destaca, de igual manera, la necesidad de delegar tareas y funciones
correspondientemente con los recursos previstos. La importancia radica en determinar
y cumplir, de manera eficiente, con el conjunto de acciones que son pertinentes para
poder desempeñar con éxitos las labores y alcanzar las metas que se tienen establecidas.
Negociador: Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque
sólo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige. Algunas de estas
negociaciones atañen a organizaciones externas. Altschul, (1999) en su obra, la
dinámica de la negociación estratégica establece que la negociación es una habilidad
de los gerentes que pone en práctica en dos momentos: para establecer acuerdo con
agentes externos y obtener beneficio para la organización y por otro lado, para manejar
situaciones, acuerdos entre los trabajadores y resolver conflicto. En este último aspecto,
según el autor, la dinámica es constante pero necesaria.
De igual forma Cuencas de Ramírez (2004), plantea que la negociación es el
proceso mediante el cual dos o más personas, que tienen intereses comunes o diferentes
intercambian información veraz y suficiente, a lo largo de un periodo, con miras a
lograr un acuerdo para relaciones futuras. Se pretende influir sobre las conductas del

56
otro para lograr un comportamiento deseado sin usar el poder o la fuerza. Por lo tanto,
es un proceso encaminado a resolver problemas en la cual dos o más personas examinan
voluntariamente sus discrepancias e intentan alcanzar una decisión conjunta sobre lo
que le afecta a ambos.
La Comunicación
Generalmente, la comunicación es un medio de conexión o de unión que tenemos
las personas para transmitir o intercambiar mensajes. Es decir, que cada vez que nos
comunicamos con nuestros familiares, amigos, compañeros de trabajo, socios, clientes,
entre otros, lo que hacemos es establecer una conexión con ellos con el fin de dar,
recibir o intercambiar ideas, información o algún significado. Por ello, según Stanton,
Etzel y Walker, citado Tomson (2008) la comunicación es "La transmisión verbal o no
verbal de información entre alguien que quiere expresar una idea y quien espera
captarla o se espera que la capte” (s/n).
Por su parte, Chievenato (2006), “La comunicación es el intercambio de
información entre personas. Significa volver común un mensaje o una información.
Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la
organización social". (p.110)
Con base en las definiciones expuestas, se deduce que la palabra comunicación
se refiere a común-acción. En este sentido, se propone entender la comunicación como
la coordinación de acciones. Así la comunicación será más que el intercambio de
información. Siempre coincide con el sentido de la información que se emitió. Así, las
personas interpretan la información de manera particular. La comunicación permite
centrarse en coordinar acciones y no en aproximarse a la búsqueda responsable que no
transmitió bien o que no escuchó bien cuando se producen malos entendidos. En este
contexto, se puede señalar que los seres humanos son seres comunicantes que dependen
críticamente de su capacidad para comunicar con el fin de afrontar las demandas de la
vida en una sociedad compleja. En el proceso de comunicación, es necesario
comprender elementos Centrales que configuran su importancia en el ámbito de las
relaciones humanas:
(a) Todo comportamiento o no comportamiento es comunicación.

57
 (b) Es un proceso que se da en un contexto.
(c) Es interaccional: sus efectos dependen del que comunica y del que recibe e
interpreta.
(d) Es un proceso de causalidad circular.
(e) Lo central del proceso es que tiene un efecto o influencia sobre la otra persona.
(f) No es sólo intercambio de información, por lo que debemos diferenciarla del
proceso de comunicación propiamente tal.
Elementos Básicos que Componen la Comunicación
Según Tomson (2008), para una mejor comprensión de la anterior definición,
desglosaremos los elementos básicos que componen la comunicación:
Proceso: la comunicación es un proceso que (en términos generales) incluye los
siguientes pasos: Primero, un emisor desea transmitir, intercambiar o compartir un
mensaje con un receptor. Segundo, el emisor codifica ese mensaje para que sea
comprensible para el receptor. Tercero, envía ese mensaje codificado mediante un
canal (él mismo, un correo electrónico, un aviso en prensa escrita, un programa de
televisión, entre otros). Cuarto, el receptor recibe y decodifica ese mensaje. Quinto, el
receptor responde a ese mensaje en función a su comprensión del mismo y da lugar a
una retroalimentación. En este punto, cabe señalar que durante este proceso se
producen ruidos o interferencias que afectan la comunicación, y que tanto el emisor
como el receptor deben tratar de superar para entablar una buena comunicación.
Emisor y Receptor: para que se dé la comunicación deben existir dos partes, el emisor
y el receptor, y ambos deben estar predispuestos a comunicarse; es decir, a emitir un
mensaje y/o a recibirlo. En el momento en que una de las partes no está interesada en
dar y/o recibir un mensaje se anula la comunicación.
Conexión: toda comunicación conecta o une a dos o más personas en un momento dado
y en un espacio (físico o virtual) determinado. Sin embargo, cabe destacar que esa
conexión puede tener diversas formas, es decir, que puede ser en persona (cara a cara),
a distancia (por ejemplo, mediante el envío y recepción de correos electrónicos,
mensajes instantáneos, entre otros) o impersonal (mediante un programa de televisión

58
o radio en la que el presentador transmite un mensaje a una audiencia compuesta por
miles de personas).
Transmitir, Intercambiar o Compartir: cuando se entabla una comunicación se
transmite, intercambia o comparte un mensaje, por tanto, puede ser un proceso
dinámico de ida y vuelta entre el emisor y el receptor (en el que ambos intercambian
ideas, información o significados), o, simplemente ser una transmisión del emisor al
receptor (como sucede con los programas de televisión y radio).
Ideas, Información o Significados Comprensibles: para que se pueda entablar una
comunicación entre un emisor y un receptor, deben existir ideas, información o
significados (el mensaje) que sean comprensibles para ambos; es decir, que el conjunto
de símbolos que utilizan (verbales o no) sean entendibles para ambas partes, caso
contrario, no podrían entablar una comunicación.
Comunicación Efectiva
La comunicación constituye un elemento fundamental en el funcionamiento de
la sociedad, debido a que se da con el fin de transmitir ideas y sentimientos, aumentar
la comprensión y promover el entendimiento entre los individuos. Sin embargo, la
comunicación está estrechamente ligada al referente cultural de la persona. La
comunicación es un proceso, y como tal, envuelve acción y reacción. Al recibir
estímulos, el individuo debe tener la capacidad de relacionar lo que está comunicando
con lo que conoce y es esta relación la que permite enriquecer el contenido de la
comunicación. Según Robbins (2004) “La comunicación debe abarcar la transferencia
y comprensión de significados”. Cualquier idea, por buena que sea, es inútil hasta que
se transmite y los demás la comprenden puesto que es un proceso que se da entre una
o más personas para enviar o recibir información con alguna consecuencia.
Ahora bien, se considera que una comunicación es efectiva cuando existe
coherencia entre el lenguaje corporal y verbal, de acuerdo al momento, las palabras y
la actitud adecuada. Cuando el mensaje que se desea comunicar llega sin distorsión a
su destino y es comprendido por el individuo o grupo apropiado y seguidamente se
produce el cambio de conducta esperado puede decirse que la comunicación es
efectiva. En base a estos planteamientos, Cardona (1990), expresa que para que la

59
comunicación sea efectiva debe cumplir con algunas características, entre las cuales
se encuentran:
Claridad: para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben
ser accesibles para quien va dirigida.
Integridad: la comunicación debe servir como un lazo integrador entre los miembros
de la empresa, de forma tal que mantenga la cooperación en la realización de los
objetivos.
Aprovechamiento de la organización informal: la comunicación logra ser más efectiva
cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de
información formal.
Equilibrio: todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación para quienes resulten afectados.
Moderación: la comunicación ha de ser la estrictamente necesaria y lo más concisa
posible, ya que el exceso de información puede causar ineficiencia.
Evaluación: los sistemas y canales de información deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.
Para comunicar con eficacia es imprescindible comprender que todos los seres
humanos son diferentes en cuanto a su forma de percibir el mundo, y utilizar esa
comprensión como guía en la comunicación con los demás. En ese sentido, la
comunicación efectiva representa una habilidad para transmitir ideas, sentimientos,
creencias y opiniones propias con honestidad, auto respeto y oportunidad, y
simultáneamente, respetando al resto del grupo. Cabe destacar, que en el mundo
organizacional, la comunicación efectiva es un medio utilizado en los diversos
procesos administrativos, esto radica en la relación directa con la función de gerencia,
de manera que esta puede definirse como una transferencia de información. En este
sentido, la comunicación permite la interacción e integración de los recursos humanos;
es efectiva para generar cambio de conductas, hacer productiva la información y lograr
las metas.
También, puede considerarse, como un proceso que ocurre entre los miembros,
en forma colectiva, hacia una unificación de la organización en el ámbito social; por lo

60
cual, debe darse en forma dinámica, donde sea constante el flujo, pero respetando el
grado de identificación de estructura. La comunicación efectiva juega un papel
fundamental en la organización, abarcando todas las áreas de la estructura organizativa,
permitiendo que se mantenga unida al proporcionar los medios necesarios para la
transmisión de información que facilita la realización de las actividades y obtención de
objetivos propuestos por la organización. Es importante señalar, que la comunicación
proporciona los medios para reunir y diseminar información necesaria para la
retroalimentación y asesoramiento a los trabajadores en el proceso de evaluación de la
gestión.
En este contexto, la comunicación efectiva, según Koontz y Weihrich (2004) “Es
más que sólo transmitir información a los empleados requiere de contactos frente a
frente en condiciones de apertura y confianza” (p. 609). Lo que quiere decir que para
una verdadera comunicación efectiva, no suele requerirse costosos y sofisticado medios
de comunicación, sino la disposición de los superiores a participar en la comunicación
frente a frente. Por consiguiente, la comunicación efectiva es un instrumento que
permite a la organización informarse en dirección de los objetivos, estimulando las
actividades y la proyección de una imagen nueva hacia el entorno. Debido a lo extenso
del campo de acción, dentro de la institución educativa, se debe considerar las
dificultades administrativas y académicas para establecer un proceso sistemático,
continuo y dinámico de la comunicación; por darse, en muchos casos comunicaciones
internas descendentes, ascendentes y horizontales.
En ese segmento, se explica claramente, que la comunicación es un medio que
unifica a cualquier actividad organizada, permitiendo el funcionamiento interno,
mediante la integración de las funciones gerenciales; pues va hacia el establecimiento
divulgación de los objetivos; crean los planes para el cumplimiento del mismo;
organizan el talento humano, según las funciones a cumplir, creando un ambiente de
trabajo que contribuya a la empresa; vincula la organización con el entorno; va en el
intercambio de información entre todos los miembros de los diversos niveles existentes
en la institución.

61
 Koontz y Weihrich (2004), expresan que es preciso identificar los elementos y
factores decisivos en el proceso de la comunicación para así lograr la su efectividad
resaltando que es responsabilidad de todos los miembros de una organización, los
cuales persiguen un propósito común. El grado de efectividad de la comunicación
puede evaluarse conforme a los resultados esperados. Para ello, es preciso que los
gerentes establezcan pasos a seguir para que fluya una comunicación efectiva:
(a) Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean
Comunicar, es decir, aclarar el propósito del mensaje y trazar un plan para la
consecución.
(b) Para que la comunicación sea efectiva es preciso que la codificación y
descodificación se realicen símbolos familiares para el emisor y para el receptor
del mensaje (Valores y objetivos comunes).
(c) El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de conocimientos de sus
destinatarios y con el ambiente organizacional.
(d) Es importante considerar las necesidades de los receptores de la información.
Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que sea valioso
para ellos.
(e) Debe existir la retroalimentación de la información, esto se logra haciendo
preguntas, solicitando la participación y alentando a los receptores a exponer
sus reacciones al mensaje.
(f) La comunicación efectiva es responsabilidad no solo del emisor, sino también
del receptor de la información.
Comunicación Afectiva
En esta área comunicativa, un gerente debe saber escuchar abiertamente y
transmitir mensajes convincentes Las personas dotadas de esta aptitud: Son efectivas
en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar los asuntos difíciles.
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen
grado. Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias
como de las buenas. En referencia a la comunicación afectiva, Besaladuch (2008) “Es
la que se recibe en un estado de ánimo favorable o bien, que el emisor del mensaje ha

62
sabido propiciar un estado anímico adecuado para la recepción del comunicado, en la
persona o grupo de personas receptivo” (s/n). De esa manera, la empatía juega un papel
fundamental, puesto que el emisor, debe tener una actitud caracterizada por un esfuerzo
objetivo y racional de comprensión intelectual de los sentimientos de aquel,
excluyendo particularmente todo entrañamiento afectivo personal y juicio moral.
Es importante mencionar que la afectividad, no sólo se encuentra en el emisor,
sino también en el receptor del mensaje. Ya que al recibir un mensaje y decodificarlo,
el receptor también refleja indicadores afectivos en su respuesta. Estos aspectos
afectivos no sólo se representan de forma verbal, pero también puede ser a través de
actitud, gesto, postura corporal, mirada, reflejando su respuesta al mensaje que está
dando el emisor. Respecto a la comunicación de sentimientos, es importante mencionar
que todos tienen el derecho de expresar nuestros sentimientos, lo que necesitamos,
pensamos y creemos. Sin embargo, existe cierto rechazo a la expresión de sentimientos,
lo cual origina inseguridad, desconfianza y dificultades para establecer relaciones. En
este sentido no sólo la familia, es un lugar idóneo para expresar estos sentimientos, sino
también dentro de otros ambientes como las instituciones escolares.
En este sentido, es preciso hacer notar, que en toda organización, en el ámbito
global, prevalecen elementos comunicacionales o la combinación de varios cuyo
propósito se encamina a lograr el bienestar del personal que en esta se desempeña.;
asimismo, Álvarez (2000), señala que los elementos de la comunicación son necesario
para los principios filosóficos organizacionales, la integración a los miembros de
manera eficiente, el establecimiento de los planes, la divulgación de las metas,
procesos, resultados y la manera de interactuar el gerente con los miembros, depende
el rendimiento efectivo de los procesos administrativos; por ello, la eficiencia en la
configuración de las tareas, de las responsabilidades y la claridad de la información,
conllevan a la organización a ser competitiva siempre que se identifiquen los modelos
comunicacionales existentes que lleven al mejor funcionamiento de la institución.
De esa forma, la comunicación reviste una importancia significativa dentro de
los planteles educativos. Pero al carecer de estos tipos de comunicación entre las

63
personas que integran la institución se generan multiplicidad de problemas que
terminan en conflictos, los cuales entorpecen la eficiencia de la organización.
Comunicación Asertiva
Respecto a la comunicación asertiva, Robbins (2004) plantea que “Un elemento
clave para determinar el potencial de un gerente para progresar es su habilidad para
comunicarse”. De esta forma, un gerente debe utilizar la asertividad la habilidad como
una forma de expresar sus emociones y pensamientos, facilitando actuar en pro de los
intereses y derechos comunes, sin infringir o negar los de los demás”. La comunicación
es de vital importancia en las organizaciones de educación, donde la relación entre el
personal directivo y el personal docente debe ser precisa y motivadora, para lograr los
objetivos planteados en conjunto. En ese sentido, siendo la comunicación asertiva
definida por Alberti (1977) se entiende como:
La comunicación emitida por una persona en un contexto interpersonal,
que expresan los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones y derechos de
esa persona de un modo directo, firme, honesto, respetando al mismo
tiempo los sentimientos y actitudes, deseos, opiniones y derechos de otras
personas. (s/n)
Por lo que puede interpretarse que la comunicación asertiva debe ser el centro de
las relaciones interpersonales entre docente- directivo, docente- docentes porque lleva
a que las personas, sean capaces de expresar sus sentimientos, pensamientos, deseos,
defender sus derechos sin violar los de los demás y que además estén abiertos a la
negociación, al diálogo y al compromiso, lo que finalmente llevará a optimizar las
relaciones interpersonales que se dan en el personal que labora en los centros
educativos.
La Motivación
La motivación es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En
efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y
empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra
significado. Actualmente, la motivación es una herramienta que es utilizada para

64
reducir el problema de ausentismo. En este sentido, Armstrong (2006) señala dos
formas básicas de motivación:
La primera es la motivación intrínseca, que se refiere a la relación del trabajador
con el trabajo en cuestión; y son entre otros, el reconocimiento, logro, participación y
desarrollo. De igual forma, la motivación extrínseca, que sirve para mantener el nivel
de producción; pero no motivan al trabajador para realizar un buen trabajo, sino que
satisfacen necesidades fisiológicas y de seguridad, entre estas tenemos: el salario, la
supervisión, las condiciones de trabajo, la política de la empresa y las relaciones
interpersonales. De acuerdo a esta forma motivacional, sostienen que se pueden
mantener los niveles de satisfacción en el trabajo a través de un buen rendimiento
individual las responsabilidades, el rendimiento en relación con el ambiente externo.
Por otro lado, las organizaciones educativas y en particular los gerentes pueden
ayudar a satisfacer la mayoría de las necesidades de los docentes a través de interacción
social, reconocimiento público, condiciones agradables en el trabajo, fomentar
cooperación, lo que puede conjugar a la calidad del resultado de la labor educativa.
Otros factores de alta motivación que dan buenos resultados son: la influencia de la
capacidad y los efectos de una alta motivación estos son:
Efectos de capacidad: el nivel de capacidad afectará no solo el desempeño sino también
la satisfacción laboral y el deseo de preservar el trabajo. Esto implica que es necesario
tomar medidas para mejorar la capacidad a base de la buena selección y entrenamiento
utilizando los factores extrínsecos e intrínsecos que la afecta.
Efectos de una alta motivación: la motivación implica presión, mover hacia delante,
hacer más, pero la presión puede producir tensión. Sin embargo, puede argüirse que a
medida que una alta motivación produce un mejor desempeño, las mejoras del
desempeño incrementan la motivación debido a la sensación de logro de necesidades y
de su capacidad. Este modelo señala que la productividad está directamente relacionada
con la satisfacción laboral la cual se deriva más de factores intrínsecos tales como el
reconocimiento de una sensación de realización y la satisfacción de necesidades
sociales, que de factores extrínsecos tales como el pago y las condiciones de trabajo lo
cual se traduce a un mejor desempeño.

65
 Según Chiavenato, es posible entender la motivación como un proceso para
satisfacer necesidades, por lo que surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas
etapas son las siguientes:
Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado
de equilibrio.
Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o
acción.
Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad.
Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio,
hasta que otro estimulo se presente.
Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno
al equilibrio homeostático anterior. Sin embargo, para redondear el concepto básico.
Cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable,
puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
(a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación
aparente).
(b) Agresividad (física, verbal).
(c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos).
(d) Alineación, apatía y desinterés.
Con base en estos planteamientos, se entiende que lo que se encuentra con más
frecuencia en las instituciones educativas es que, cuando las rutas que conducen al
objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral
decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, buscan desquitarse
o mostrar su inconformidad ausentándose de su lugar de trabajo de forma injustificada
y premeditada (en ocasiones deliberadamente) como forma de reaccionar ante la
frustración. Es evidente, que la motivación es importante para las interrelaciones en las

66
organizaciones, más aun en el ámbito educativo donde sus elementos son el director,
docentes y estudiantes, estos últimos receptores directos de la mencionada dimensión,
ya que ayudan a desarrollar en el grupo de trabajo la satisfacción, el desempeño, la
responsabilidad, y el compromiso, los cuales se pueden traducir en una alta
productividad en un clima organizacional acorde.
Clima Organizacional
Es el ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que
un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e
incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando
lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas
que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia
en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
“percepción” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. Por lo
planteado por Chiavenato (2000):
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e
indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos
tipos de motivación entre los miembros. El clima organizacional influye en el estado
motivacional de las personas y viceversa. (p.86).
Al respecto del planteamiento anterior, es de gran importancia señalar que el Clima
Organizacional representa un factor fundamental dentro de una estructura organizativa,
por cuanto los seres humanos sentimos la necesidad de un ambiente de trabajo
adecuado y acorde a las funciones que se realicen.
Características del Clima Organizacional
(a) El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización
en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser
externas o internas.
(b) Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima

67
 organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio
en que se desenvuelve.
(c) El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios, entre otros. Por
ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima
Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón
que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una
misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales
y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Importancia del Ambiente Organizacional
La especial importancia de este enfoque está en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes entre los cuales se encuentran inmersos los factores del sistema
organizacional, sus miembros y el comportamiento de los mismos, sino que depende
en gran parte de las percepciones que tenga el trabajador de estos agentes. Estas
percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie
de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima
organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Un adecuado o inadecuado clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo y negativo, de aquí parte la importancia de la percepción
que los miembros tienen de la organización, puesto que entre las consecuencias
positivas se pueden nombrar: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, entre otros. Entre las consecuencias negativas se
pueden señalar las siguientes: Inadaptación, alta rotación, ausentismo. Según Davis y
Newstrom (2.000):

68
 El Clima Organizacional puede ser afectado por variables positivas y
negativas, las primeras son el factor clave que se quiere explicar o predecir
y que son afectados por otros factores que repercutirán en la organización;
mientras que la segunda serán las mayores determinantes de las primeras
(p.582)
Por ello, el Clima Organizacional es definitivo en la toma de decisiones en una
organización y en la manera como se dan las relaciones personales dentro y fuera de la
misma. Por ello es necesario que exista un buen clima en la organización para que se
vean consecuencias positivas en la misma, trayendo muchos beneficios a la institución
y por ende su buen posicionamiento en el mundo competitivo.

Importancia de Valorar el Clima Organizacional

Dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización se considera
importante el estudio del clima laboral. Una política adecuada para intentar desarrollar
un rendimiento positivo, estriba en la importancia de lograr las metas y fines
planificados y en alcanzar, en la medida de lo posible, un nivel de satisfacción laboral
pertinente entre los miembros de la organización. Para este menester, es necesario crear
una estabilidad dentro del sistema que aporte métodos para obtener información sobre
determinados aspectos como:
(a) Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura,
valoración de los individuos sobre la política de la empresa.
(b) Nivel de conflictos que influyan negativamente en el proceso del desempeño
laboral.
(c) Desarrollo del sistema para planear nuevos retos y prever posibles dificultades.
Estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento a través
de la valoración del clima. Por consiguiente, un estudio de clima laboral tiene
entre sus objetivos obtener información que proporcione una perspectiva clara
del mundo interno de la organización.
Una valoración del Clima Organizacional nos Permite:

69
 (a) Obtener información sobre las relaciones, disposiciones y valoración de los
miembros en relación con las diversas variables que intervienen en una
organización (supervisión, metodologías, estructura, entre otros).
(b) Poder disponer de información sobre las condiciones laborales.
(c) Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.
(d) Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.
(e) Obtener una visión integradora de la organización.
De esta manera, la valoración del clima es vital para la organización porque supone
una gestión activa que posibilite:
(a) La prevención de planes ante los cambios y las dificultades.
(b) Permitir la planificación y desarrollo de actividades que faciliten el desarrollo
de la organización.
(c) Determinar procesos de resolución de problemas.
(d) Permitir una gestión adecuada de los miembros con relación a la satisfacción
de las necesidades y expectativas.
Dimensiones del Clima Organizacional
Con respecto al tema, existen diferentes posiciones de autores que determinan
variadas dimensiones del clima organizacional. Tomando en cuenta una visión general
de ellos, se tiene que, de acuerdo a Davis y Newstrom (2000) y Robbins (2000) las
dimensiones a estudiar en el clima organizacional son:
(a) Motivación.
(b) Involucramiento.
(c) Actitudes
(d) Valores
(e) Cultura organizacional.
(f) Estrés.
(g) Conflictos situaciones
Según Maish Molina la consultora Hay Group, con sede Venezuela, ha
identificado seis dimensiones críticas de clima que son medidos a través de un

70
instrumento especialmente para el efecto denominado Estudio del clima organizacional
(EDO), a saber:
Claridad: Todos en la organización saben lo que se espera de ella.
Estándares: Se establecen objetivos retadores, pero alcanzables.
Responsabilidad: Lo empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos.
Flexibilidad: No hay reglas, ni poéticas, ni procedimientos innecesarios.
Reconocimiento: Los empleados son reconocidos y compensados por el buen
desempeño.
Espíritu de equipo: La gente está orgullosa de pertenecer a la organización.
Clima Organizacional en las Instituciones Educativas
El ambiente en las instituciones educativas, las relaciones que se establecen entre
docentes y alumnos, docente-director, escuela-comunidad; los valores de respeto y
cordialidad de los profesores, que favorecen la conformación de colectividades, la
presencia de un liderazgo que comparte la toma de decisiones con sus profesores, son
algunos de los rasgos propuestos para estudiar la gestión escolar, y constituyen factores
que caracterizan a una institución como una comunidad escolar. Según Fernández
(2003):
La concepción de una organización escolar como sistema flexible u
orgánico y comunitario ha puesto de manifiesto el estudio del clima
organizacional como una característica organizativa que influye en la
escuela para que ésta alcance con éxito los objetivos propuestos. (p.34)
Toda organización tiene características específicas, éstas forman parte del
desarrollo organizacional o institucional que se establece, siendo factores clave de la
gestión, las acciones, el desempeño y los nuevos retos. Un elemento fundamental es el
clima institucional, el cual repercute en las condiciones que lograrán el cumplimiento
de los objetivos establecidos, es un factor determinante en la gestión educativa. El
clima institucional educativo, es un factor directamente proporcional a la calidad
educativa, retomando el trabajo colaborativo que se desarrolle en cada institución, es
así como el clima institucional determinará las relaciones interpersonales, además de
las propuestas de mejoramiento de la institución propiamente dichas.

71
 Cabe destacar que un clima institucional adecuado, donde el personal se
encuentre integrado, motivado y directamente participando en las acciones que se
tomen, permitirá proponer innovaciones, apoyarse mutuamente, trabajar
colaborativamente, brindar tutorías a los estudiantes, utilizar los recursos materiales y
humanos adecuados al contexto de la institución, compartir conocimientos, así como
formar comunidades de aprendizaje propicias para mejorar los resultados académicos.
Teniendo en consideración lo planteado, el clima tiene una dependencia a las
situaciones que se presenten en la institución, retoma elementos de la personalidad de
los integrantes de la institución, está determinado por las características, las conductas,
las actitudes, las aptitudes, el conocimiento, la motivación, las relaciones sociales entre
los miembros de la institución (directivos, personal administrativo, docentes,
estudiantes, padres de familia, comunidad), los valores, la cultura, las expectativas, el
comportamiento y el tipo de gestión que se realice en la institución, de tal forma que
observar todos estos elementos permitirá un ambiente propicio para el cumplimiento
de los objetivos.
Bases Legales
Los fundamentos legales que rigen el área educativa están contemplados en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en Ley Orgánica de
Educación, el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente y otros emanados del
Ministerio para el Poder Popular de la Educación como es el caso de las resoluciones.
Es por ello que, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999), establece en su Introducción:
...Con el fin supremo de refundar la República para establecer una sociedad
democrática, participativa y protagónica, multiétnica y pluricultural en un
estado de justicia, federal y descentralizado, que consolide los valores de
la libertad, la independencia, paz, solidaridad, el bien común, la integridad
territorial, la convivencia y el imperio de la ley para esta y futuras
generaciones, asegure el derecho a la vida, al trabajo, a la cultura, a la
educación, a la justicia social y a la igualdad sin discriminación ni
subordinación alguna...
Tomando en cuenta lo especificado en ese preámbulo, se puede observar que la
Carta Magna es el ordenamiento positivo jurídico de máximo rango, por ello, en la
introducción de esta ley se dan las bases para que todo ser humano se consolide en una

72
unificación de criterios que indican a una sociedad democrática, participativa y
pluralista, es decir, todos los ciudadanos tienen los mismos derechos de crecer personal
y profesionalmente en un ambiente apropiado, predominando el respeto a los derechos
humanos como elemento básico de una cultura asentada en la igualdad.
Por otra parte, e). Artículo 103, consagra:
...Toda persona tiene derecho a una educación integral de calidad,
permanente, en igualdad de condiciones, oportunidades, sin las
limitaciones que se derivan de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La
educación es obligatoria en todos sus niveles desde el maternal hasta el
medio diversificado, la impartida en las instituciones del Estado es gratuita
hasta el pregrado universitario...
Este aparado legal, hace referencia a que la educación debe estar relacionada con
la realidad existencial de los contextos educativos, es decir, una educación que propase
los límites en calidad y excelencia en cada expresión, debido a que todos los ciudadanos
tienen derecho a educarse en ambientes acordes y adecuados donde se implante una
enseñanza dinámica para que pueda hablarse de un aprendizaje significativo.
Le y Orgánica de Educación (LOE)
Este instrumento legal presenta un orden de artículos que tienen relacion con el
estudio a realizarse entre estos artículos se destacan los siguientes:
Artículo 4:
…La educación como derecho humano y deber social fundamental
orientada al desarrollo del potencial creativo de cada ser humano en
condiciones históricamente determinadas, constituye el eje central en la
creación, transmisión y reproducción de las diversas manifestaciones y
valores culturales, invenciones, expresiones, representaciones, y
características propias para apreciar, asumir y transformar la realidad…
El artículo reúne las condiciones necesarias en el progreso integral de la
educación, donde se demuestra que el desarrollo de la personalidad contribuye a
encontrarse con seres humanos autónomos, libres de ideas y de pensamientos pero con
el propósito de conducir sus procesos a través de la generación del conocimiento, con
actitudes para el trabajo y el estudio, a fin de lograr metas planeadas.
De igual forma, esta ley en su artículo 6 literal 4 promueve, integra y facilita la
participación social a través de una práctica social efectiva de relaciones de
cooperación, solidaridad y convivencia entre las familias, escuela, la comunidad y la

73
sociedad, que facilite las condiciones para la participación organizada en la formación,
ejecución y control de la gestión educativa.
En este artículo se refleja la importancia que tiene la integración de todas las
personas que hacen vida en determinado ámbito educativo para alcanzar las metas y
objetivos propuestos a fin de alcanzar un control efectivo en la gestión educativa.
En esta misma dirección, el artículo 19 de la LOE hace énfasis en la gestión
escolar, el mismo sostiene que:
…El estado, a través del órgano con competencia en el subsistema de
educación básica, ejerce la orientación, la dirección estratégica y la
supervisión del proceso educativo y estimula la participación comunitaria,
incorporando tanto los colectivos internos de la escuela como a diversos
actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las
instituciones, centros y planteles educativos en lo atinente a la formación,
ejecución y control de la gestión educativa bajo el principio de
corresponsabilidad, de acuerdo a lo establecido en la Constitución de la
República y la presente Ley…
Con atención en este artículo es posible determinar que los docentes deben
continuamente actualizarse en todas las disciplinas del conocimiento, con la finalidad
de innovar en el ámbito educativo y así, facilitar una enseñanza nueva, de procesos
novedosos en los cuales se revitalice diariamente la práctica pedagógica y se dirijan
acciones productivas afianzadas en el mejoramiento cualitativo de la educación.
En este sentido, el contempla talleres de capacitación y actualización de los
docentes que imparten en los niveles de Educación Básica.
Es necesario resaltar el reglamento del ejercicio de la profesión docente publicada
en gaceta oficial número 39.428 del 20 de mayo de 2010, con artículos relacionados
con el presente estudio, como lo son:
Artículo 8. Numeral 1:
Los profesionales de la docencia, además de los derechos consagrados en
la constitución en las leyes de la república, se les garantiza derecho a:
participar en los concursos de meritos o de meritos oposición para ingresar
como docente ordinario, ser promovido o ascender en jerarquía categoría,
de acuerdo con las normas del presente reglamento las que al efecto se
dicten.
En referencia a la norma citada, se refleja que todo docente que desee ascender
en jerarquía, debe ser participante de un concurso de meritos y oposición donde se

74
comprueben sus habilidades y conocimientos en el área gerencial, con un perfil
adecuado para ejercer sus funciones gerenciales como lo establece la ley.
Seguidamente, en el capítulo II referente al sistema de escalafón ese reglamento
expresa lo siguiente:
Artículo 15:
El escalafón de los profesionales de la docencia es un sistema orgánico de
clasificación que regula el ingreso, ubicación ascenso en el ejercicio de la
profesión docente esa basado en jerarquías categorías. El escalafón
comprende, además, los requisitos de cada categoría jerarquía. La
clasificación se hará considerando los antecedentes académicos
profesionales, la antigüedad en el servicio, la calificación en la actuación
eficiencia profesional demás meritos relacionados con la profesión
docente.
De esa forma, el presente artículo establece que para clasificar en jerarquía, es
necesario que el docente cumpla con ser eficiente, tener buen desempeño laboral,
académico el tiempo suficiente en el servicio de la docencia.
Siguiendo el orden de ese segmento, en la sección cuarta concerniente a las
promociones ascensos de los profesionales de la docencia, el artículo 32 establece:
Los miembros ordinarios del personal docente tendrán derecho a las
promociones ascensos, siempre que reúnan los requisitos mínimos
establecidos en las especificaciones de las jerarquías categorías contenidas
en la tabla de posiciones de la carrera docente conforme a las disposiciones
siguientes:
Tercera jerarquía: docente directivo y de supervisión, para ingresar a la
jerarquía de docente directivo de supervisión se requiere:
1. Ser venezolano.
2. Ganar el concurso correspondiente.
3. Tener dedicación a tiempo integral o a tiempo completo, según
corresponda.
4. Haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza, funciones
atribuciones del cargo al cual va a optar
5. Poseer por lo menos la categoría docente que según el cargo a ocupar se
señala a continuación, haberse desempeñado en ella en un lapso no menor
de doce (12) meses:
5.1.Para el cargo de subdirector: docente III.
5.2.Para el cargo de director: docente IV.
5.3.Para el cargo de supervisor: docente V.
Para finalizar, el artículo 34 del reglamento del ejercicio de la profesión docente
establece:

75
 Para optar al cargo de subdirector se requiere haber desempeñado en forma eficiente el
cargo de docente coordinador, salvo en el nivel de educación preescolar y educación
básica 1° a 6° grado. Para optar al cargo de director se requiere haber desempeñado en
forma eficiente el cargo de subdirector y para optar al cargo de supervisor se requiere
haber desempeñado en forma eficiente el cargo de director.
Tomando en cuenta lo establecido en los artículos 32 y 34 del Reglamento del
Ejercicio de la Profesión Docente, se evidencia con total claridad y especificidad los
requisitos que deben cumplir todos los docenes para alcanzar ascensos en el sector
educativo. Cabe destacar, que por tratarse el presente estudio sobre el análisis del perfil
gerencial de los docentes del Liceo Nacional Federación, los mencionados artículos
están directamente relacionados con la problemática del estudio, pues, los lineamientos
establecidos es posible que no se cumplan en muchos casos.

Operacionalización de las Variables

VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSION INDICADORES ITEM
ES ES
Competencias del Planificador 1
personal directivo Organizador del 2
trabajo en equipo
para mejorar las
Decisor en la 3
condiciones solución de
problemas
psicológicas y las
laborales
relaciones sociales en Liderazgo Emprendedor en la 4
los ambientes soluciones de
problemas de
Perfil Gerencial laborales trabajo
Negociador en las 5
metas de trabajo
Mediador en 6
desacuerdos o
conflictos
laborales
Efectivo en el 7
manejo de la
información

76
 Afectivo en las 8
relaciones
Comunicación
interpersonales
Asertivo en los 9
interés laborales
Impulsor de logros 10
Reconoce los 11
esfuerzos
laborales
Motivación Recompensa el 12
esfuerzo
Promueve 13
condiciones que
estimula el trabajo
Fuente: Noguera. (2017)

CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
La presente investigación estuvo enmarcada en un paradigma de enfoque
positivista, debido a que pretendió solucionar un problema existente en la Institución
Educativa en estudio, en relación a lo definido por Ferreres y González (2006), “El
positivismo mantiene que todo conocimiento científico se basa sobre la experiencia de
los sentidos sólo puede avanzarse mediante la observación y el experimento, asociados
al método científico”. (p.117).
Por otra parte, Zúñiga y García, (1998), establecen que:
El positivismo supone que la realidad está dada y que puede ser conocida
de manera absoluta por el sujeto cognoscente y de lo único que hay que
ocuparse, es de encontrar el método adecuado y válido para “descubrir” esa
realidad. (p.68)
De acuerdo con estos autores, se asume la existencia de un método específico
para conocer esa realidad y propone el uso de dicho método como garantía de verdad
y legitimidad del conocimiento.

77
 Tipo de Investigación
Esta investigación se enmarcada en un diseño de campo de carácter descriptivo,
según las normas del manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y
Tesis Doctorales de la UPEL (2011), citado Medina (2012), la cual explica como:
El análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien
sea de descubrirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia los
datos o interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido
se trata de investigar a partir de datos originales o primarios. (Pág. 34).
Para efectos del presente estudio, la información recolectada se originó en la
realidad presentada en la Institución objeto de estudio, Liceo Nacional Federación,
tomando en cuenta las experiencias pasadas que se presentaron como una problemática
a resolver. En la misma dirección, la investigación fue de carácter descriptivo, definida
por Hurtado (2005), citado de Lucena (2012) de la siguiente forma:
En la investigación descriptiva el propósito es exponer el fenómeno
estudiado haciendo una enumeración detallada de sus características, de
modo tal que los resultados se puedan obtener dos niveles de análisis,
dependiendo del fenómeno y del propósito del investigador, un nivel más
elemental en el cual se logra una clasificación de la información de función
de rasgos comunes, en el que se ponen en relación los elementos
observados a fin de obtener una descripción más minuciosa (p.50).
Teniendo en consideración el carácter de la investigación descriptiva, el estudio
realizado se basó en la descripción procesos, actividades, fenómenos, situaciones y
personas para fijar un estándar característico relacionado con las variables.
Población
Según Hernández y otros (1998), la población es definida como “El conjunto de
todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”. (p. 204). La
población para este diseño en estudio estuvo constituida por la totalidad del personal
docente, el personal administrativo y el personal obrero del Liceo Nacional
“Federación”. Específicamente cien (100) individuos.
Muestra
Según Chávez (2001), citado por medina (2012), la muestra “Es una porción
representativa de la población, que permite generalizar sobre ésta los resultados de una

78
investigación”. (p.39). Tomando en consideración la cantidad de individuos que
conforman la población, se tomó como muestra treinta (30) de ellos.
Técnicas e Instrumentos para la Recolección de la Información
Técnica
Según Arias (1997) citado por Medina (2012), las técnicas de recolección de
datos “Son las distintas formas o maneras de obtener la información” (p.42). En este
mismo orden, la técnica que se empleó para la recolección de la información en cuanto
a la variable en estudio, fue una encuesta en su modalidad de cuestionario con
preguntas cerradas.
Según Grasso, (2006), define la encuesta como: “La búsqueda sistemática de
información en la que el investigador pregunta a los investigados sobre los datos que
desea obtener, y posteriormente reúne estos datos individuales para obtener durante la
evaluación datos agregados” (s/n).
Instrumento
Tomando en cuenta lo planteado por Sabino (2015), citado por Lucena (2012),
“Un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de que se
vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información”
(p.87). Para efectos del presente estudio, el instrumento que se utilizó para la
recolección de la información sobre el perfil gerencial para optimizar el clima
organizacional en el personal de la institución objeto de estudio, fue un cuestionario.
Según Silva (2006), lo define como “Un formulario impreso, con una serie de preguntas
ordenadas y lógicas, destinado a obtener información objetiva de una determinada
muestra”. (p.112). para este estudio, dicho instrumento se elaboró con una serie de
itemes planteados bajo la escala de Likert con opciones de respuestas cerradas.
Validez y Confiabilidad
Validez
Según Hernández Sampieri (1998), “La validez es el grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir”. En este caso, los instrumentos fueron
validados por expertos, en su totalidad miembros del personal académico de la
Universidad Nacional Experimental “Libertador” Instituto Pedagógico, Luís Beltrán

79
Prieto Figueroa, estos expertos evaluaron la veracidad de los ítems que fueron
formulados por medio de las dimensiones e indicadores fundamentales en las variables,
para obtener como resultado una forma clara de redacción y verificar si guarda
pertinencia con los objetivos propuestos en la investigación.
Confiabilidad
Es definida por Silva (2009), “Como el grado en que su aplicación repetida al
mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados” (s/n). La confiabilidad de un
instrumento se puede calcular a través de la fórmula del coeficiente de Alfa de
Crombach. Para los cálculos de la confiabilidad se aplicó el coeficiente de Alfa de
Crombach pues el instrumento de recolección de datos contuvo varias alternativas de
respuesta. Se calculó la varianza de los datos, utilizando la siguiente ecuación
matemática:

k 1   S 2 ( yi ) 
  
k 1  S2X 
Donde:
Donde K es el número de ítems,  S 2 ( yi ) es la Sumatoria de la varianza de los

ítems y S 2 X es la varianza de toda la escala.

Técnica de Análisis de Datos
La técnica que se utilizó para analizar los resultados obtenidos en el estudio, fue
la estadística descriptiva, así mismo para los datos que se obtuvieron en la aplicación
del instrumento, se emplearon las medidas de tendencia central, las medidas de
dispersión y las distribuciones de frecuencias, porcentajes, tablas y gráficos.

80
 IV CAPITULO
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este segmento del estudio, se presentan los resultados obtenidos de la
aplicación de la encuesta realizada a la muestra de la población del Liceo Nacional
“Federación”, representada por el personal docente, el personal administrativo y el
personal obrero de la institución, con el fin de cumplir con el objetivo principal de la
investigación que es analizar el perfil gerencial para optimizar el clima organizacional
en el personal del Liceo Nacional “Federación”. Con el desarrollo de este análisis, se
pretende estudiar a los gerentes de esta institución educativa en sus roles de liderazgo
para promover un ambiente favorable de trabajo. En este sentido, en el presente
capitulo se presenta un análisis estadístico que evidencia las frecuencias y los
porcentajes con las respectivas graficas de cada uno de los ítems que forman parte de
la encueta empleada a la muestra del estudio.
Es de suma importancia resaltar, que la variable manejada y estudiada en esta
investigación, es perfil gerencial; definido como: las competencias del personal
directivo para mejorar las condiciones psicológicas y las relaciones sociales en los
ambientes laborales. En la misma dirección, las dimensiones de la variable de estudio
son las siguientes liderazgo, comunicación y motivación debido a que se pretende
analizar el perfil gerencial del personal directivo del la institución objeto de estudio,
Liceo Nacional “Federación”. De las dimensiones mencionadas, se desprenden los
siguientes indicadores: del liderazgo, los ítems derivados son: planificador,

81
organizador del trabajo en equipo, decisor en la solución de problemas laborales,
emprendedor en la soluciones de problemas de trabajo, negociador en las metas de
trabajo y mediador en desacuerdos o conflictos laborales. De la dimensión
comunicación, los indicadores son: efectivo en el manejo de la información, afectivo
en las relaciones interpersonales y asertivas en los intereses laborales. En cuanto a la
dimensión, motivación, los indicadores procedidos son: impulsor de logros, reconoce
los esfuerzos laborales, recompensa el esfuerzo y promueve condiciones que estimula
el trabajo.
Para la recolección de la información del estudio, se utilizó la técnica se utilizó
una encuesta en su modalidad de cuestionario con preguntas cerradas. Dicha encuesta
estuvo estructurada por trece (13) ítems con la siguientes escalas de respuestas: siempre
(S), casi siempre (C. S), algunas veces (A.V), casi nunca (C.N) y nunca (N). Para este
proceso se utilizó un cuestionario para la recolección de la información sobre el perfil
gerencial para optimizar el clima organizacional en el personal de la institución objeto
de estudio. De los resultados obtenidos, se procederá al análisis estadístico de cada uno
de los ítems teniendo en cuenta de ellos, las frecuencias (F) y los porcentajes (%) hasta
lograr la totalización de 100% y siguiendo los resultados, se realizará la graficación de
los resultados obtenidos por medio de gráficos de barra.

82
 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Cuadro 2. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Liderazgo.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
01 Programan actividades en pro 0 0 1 3,3 22 73,3 6 20 1 3,3
del desarrollo competitivo
FUENTE. Noguera (2017)

80%
60%
40%
20%
0%
SIEMPRE
CASI
0% ALGUNAS
SIEMPRE CASI
VECES NUNCA
3,3% NUNCA
73,3% 3,3%
20%

Grafico 1. Del Ítem 1. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión

liderazgo.
De los resultados presentados en el cuadro 2 y grafico 1 del ítem 1, se obtiene que
del 100% de la población encuestada el 73,3% expresan que los gerentes algunas veces
(AV) programan actividades en pro del desarrollo competitivo, el 20% expresó que
casi nunca (CN) programan este tipo de actividades, el 3,3% respondió que casi
siempre lo hacen, mientras el 3,3 % restante manifestó que nunca (N) lo hacen. Por los
porcentajes presentados como resultado, se deduce que los gerentes que dirigen la
institución objeto de estudio, no le dan la debida importancia al desarrollo de las

83
habilidades y destrezas del personal que labora en la institución con la ejecución de
actividades para fortalecer las competencias educativas.
Respecto a lo planteado Mintzberg, (Ob. Cit.), en los roles gerenciales establece
el rol Diseminador debe difundir la información relevante para las actividades de la
organización, así como la organización de las mismas para la formación del personal.

Cuadro 3. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Liderazgo.

ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
02 Promueven la armonía social 0 0 6 20 11 36,7 10 33,3 3 10
en el trabajo en equipo
FUENTE. Noguera (2017)

40%

20%

0%
SIEMPRE
CASI
0% ALGUNAS
SIEMPRE CASI
VECES NUNCA
20% NUNCA
36.7% 10%
33,3%

Grafico 2. Del Ítem 2. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión

liderazgo.
De los resultados obtenidos del cuadro 3 y grafico 2 del ítem 2, se obtiene que
del 100% de los encuestados, el 36,7% respondió que los gerentes algunas veces (AV)
promueven la armonía social en el trabajo en equipo, por su parte, el 33,3% expresó
casi nunca (CN), el 20% respondió casi siempre (CS) y el 10 % opinó nunca (N). Por
los resultados evidenciados, se presume que los gerentes del Liceo Nacional
“Federación”, les es irrelevante la existencia de la armonía entre los trabajadores en las
labores realizadas en equipo. De igual forma se presume que la formación de equipos

84
de trabajos puede ser esporádica, lo que significa poca socialización e interacción entre
el personal.
Con referencia a lo expuesto, Mintzberg (Ob. Cit.), establece que el líder es el
respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo,
el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Cuadro 4. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Liderazgo.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
03 Toman decisiones correctas en 1 3,3 10 33,3 13 43,3 3 10 3 10
la resolución de problemas que
afectan el clima organizacional
FUENTE. Noguera (2017)

60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
SIEMPRE
CASI
3,3% ALGUNAS
SIEMPRE CASI NUNCA
VECES NUNCA 10%
33,3% 10%
43,3%

Grafico 3. Del Ítem 3. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión

liderazgo.
De acuerdo a los resultados reflejados en el cuadro 4 y grafico 3 del ítem 3, se
obtiene el 43,3% de los encuestados expresó que algunas veces (AV) los gerentes
toman decisiones correctas en la resolución de problemas que afectan el clima
organizacional, el 33,3% respondió casi siempre (CS), 10% de los encuestados opinó
casi siempre (CS) y el 10 % restante respondió nunca (N). De los presentes resultados,
se supone que al momento de resolver problemas entre los trabajadores de la
institución, los gerentes no aplican las estrategias adecuadas para tomar correctamente

85
las decisiones que se supone deben estar orientadas a la solución de problemas entre el
personal.
Con relación a lo planteado, Mintzberg (Ob. Cit.) en cuanto a los estilos de
liderazgo, expresa que el gerente como decisor en la solución de un problema se
enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta,
debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables.
Cuadro 5. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Liderazgo.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
04 Toman la iniciativa en la 3 10 10 33,3 13 43,3 3 10 1 3,3
solución de conflictos laborales
FUENTE. Noguera (2017)

60%
40%
20%
0%
SIEMPRE
CASI
10% ALGUNAS
SIEMPRE CASI
VECES NUNCA
33,3% NUNCA
43,3% 3,3%
10%

Grafico 4. Del Ítem 4. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión

liderazgo.
De los resultados presentados en el cuadro 5 y grafico 4 del ítem 4, se obtiene que
del 100% de la población encuestada el 43,3% responden que algunas veces (AV) los
gerentes toman la iniciativa en la solución de conflictos laborales, el 33,3% opinan casi
siempre (CS), el 10% de los encuestados responden casi nunca (CN) y el 3,3%
responden nunca (N). Ante estos resultados, se presume que el personal directivo de la
institución demuestran desinterés para solucionar los conflictos presentados entre el

86
personal, situación que podría desencadenar múltiples conflictos sin ser enfrentados y
resueltos.
En consecuencia, para Mintzberg (Ob. Cit.), el gerente emprendedor es aquel que
analiza cuidadosamente cuál es la probabilidad de éxito, No le tiene temor a la toma de
decisiones y acepta el cambio, El gerente emprendedor, desarrolla estrategias
búsqueda de innovaciones que aumentan el conocimiento, reducen el nivel general de
incertidumbre a lo largo del tiempo.

Cuadro 6. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Liderazgo.

ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
05 Acuerdan con su personal 0 0 6 20 14 46,6 8 26,7 2 6,7
como alcanzar las metas de trabajo
FUENTE. Noguera (2017)

60%
40%
20%
0%
SIEMPRE
CASI
0% ALGUNAS
SIEMPRE CASI
VECES NUNCA
20% NUNCA
46,6% 6,7%
26,7%

Grafico 5. Del Ítem 5. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión

liderazgo.
En base a los resultados del presente cuadro, del ítem 5 y grafico 5, el 46,6% de los
encuestados respondió que algunas veces (AV) los gerentes en el desempeño de sus
roles acuerdan con su personal como alcanzar las metas de trabajo, mientras que el
26,7% opinó casi nunca (CN), el 20% respondió casi siempre (CS) y el 6,7% respondió
nunca (N). De estos resultados, se infiere que los gerentes educativos de la institución,
no toman en cuenta constantemente a los diferentes grupos de personal en la

87
planificación de actividades relacionadas con los fines propuestos y la manera en cómo
se lograrían.
De acuerdo a lo expresado por Ivnisky (Ob. Cit.), uno de los roles del gerente es
el rol de negociador, ya que es parte integrante de la dinámica interna de las
organizaciones. Donde la negociación no solo está referida a la solución de conflictos
entre el personal, la distribución de los puestos de trabajo y la jerarquización sino
también, se orienta a la planificación de las actividades donde se establezcan metas,
objetivos y programas organizacionales.
Cuadro 7. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Liderazgo.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
06 Emplean la mediación para la 0 0 3 10 11 36,7 14 46,6 2 6,7
solución de conflictos que afectan
el clima organizacional
FUENTE. Noguera (2017)

60%

40%

20%

0%
SIEMPRE
CASI
0% ALGUNAS
SIEMPRE CASI
VECES NUNCA
10% NUNCA
36,7% 6,7%
46,6%

Grafico 6. Del Ítem 6. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión

liderazgo.
Los resultados obtenidos del cuadro 7, grafico 6 del ítem 6, presentan que de la
totalidad de los encuestados, el 46,6% responden que los gerentes casi nunca (CN)
emplean la mediación para solucionar los conflictos que afectan el clima
organizacional de la institución, el 36,7% expresan algunas veces (AV), el 10% opinan
casi siempre (CS) y el 6,7% responden nunca (N). De los resultados presentes se supone

88
que los gerentes del Liceo nacional “Federación” cumplen con el rol de líderes
mediadores siendo esta una función gerencial de suma importancia debido a que la
solución de problemas en los trabajadores se encuentra en la intervención de
intermediarios.
En este sentido, Mintzberg (Ob. Cit.), en el establecimiento de los roles
gerenciales, designa al gerente mediador, en el que existe una relación de
interdependencia entre las partes en conflicto, puesto que trabajan juntos, en la misma
empresa, dependen de sus trabajos para subsistir.
Cuadro 8. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Comunicación.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
07 Precisan con claridad la 0 0 10 33,3 14 46,6 4 13,3 2 6,7
información difundida para no
afectar las relaciones entre el
personal
FUENTE. Noguera (2017)

60%
40%
20%
0%

Grafico 7. Del Ítem 7. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión

comunicación.
Los resultados emanados de cuadro 8, grafico 7 del ítem 7, presentan de los
encuestados que el 46,6% responden que el personal directivo de la institución, casi
nunca (CN) precisan con claridad la información difundida para no afectar las
relaciones laborales. El 36,7% opinan algunas veces (AV), el 10% responden casi
siempre (CS) mientras que el 6,7% restante expresa que los gerentes nunca (N) lo
hacen. Teniendo en cuenta estos resultados, se suponen ciertas barreras de

89
comunicación entre los directores y el resto del personal y poca efectividad
comunicativa, situación que podría producir confusión y falta de conocimiento entre el
personal.
Respecto a lo anterior, Robbins. S. (Ob. Cit.), Plantea, que la comunicación debe
abarcar la transferencia y comprensión de significados. Cualquier idea, por buena que
sea, es inútil hasta que sea transmitida y los demás la comprenden puesto que es un
proceso que se da entre una o más personas para enviar o recibir información con
alguna consecuencia.
Cuadro 9. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Comunicación.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
08 Establecen relaciones 0 0 11 36,7 16 53,3 2 6,7 1 3,3
cordiales que propicien un clima
organizacional agradable
FUENTE. Noguera (2017)

60%
40%
20%
0%
SIEMPRE
CASI
0% ALGUNAS
SIEMPRE CASI
VECES NUNCA
36,7% NUNCA
53,3% 3,3%
6,7%

Grafico 8. Del Ítem 8. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión

comunicación.
En el mismo orden, los resultados obtenidos del cuadro 9, grafico 8 el ítem 8, se
extrae como información de los encuestados que el 53,3% opinaron que algunas veces
(AV) el personal directivo establece relaciones cordiales que propicien un clima
organizacional agradable, el 36,7% expresa casi siempre (CS), el 6,7% casi nunca (CN)
y el 3,3% de los encuestados responden nunca (N). De los resultados presentados, se
presume poca afectividad comunicativa en las relaciones interpersonales por parte de

90
los gerentes hacia el resto del personal y por ende, podría influir negativamente en el
clima organizacional.
En este sentido, Robbins (Ob. Cit.), expresa que los gerentes educativos, deben
fomentar la comunicación abierta expresando malas noticias como buenas noticias. Así
mismo, expresa que un gerente debe saber escuchar abiertamente y transmitir mensajes
convincentes, deben Saber escuchar, buscar el entendimiento mutuo y compartir
información de buen grado.

Cuadro 10. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Comunicación.

ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
09 Es correcto en el 0 0 2 6,7 26 86,6 2 6,7 0 0
establecimiento de relaciones
interpersonales entre el personal
FUENTE. Noguera (2017)

100%

50%

0%
SIEMPRE
CASI
0% ALGUNAS
SIEMPRE CASI
VECES NUNCA
6,7% NUNCA
86,6% 0%
6,7%

Grafico 9. Del Ítem 9. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión

comunicación.
En la misma dirección, del cuadro 10, grafico 9 del ítem 9, los resultados
obtenidos del los encuestados arrojan que el 86,6% responden que el personal directivo
algunas veces (AV) es correcto en el establecimiento de las relaciones interpersonales
entre el personal, por otra parte, el 6,7 % expresa casi siempre (CS) y la opción nunca
(N) no fue seleccionada. De estos resultados se supone una asertividad inconstante por

91
parte de los gerentes en el empleo y fortalecimiento de la comunicación asertiva con
los trabajadores.
Respecto a la asertividad, Robbins (Ob. Cit.), expresa como elemento clave para
determinar el potencial de un gerente es su habilidad para comunicarse. De igual forma
establece que un gerente debe utilizar la asertividad como una forma de expresar sus
emociones y pensamientos, facilitando actuar en pro de los intereses y derechos
comunes, sin infringir o negar los de los demás.

Cuadro 11. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Motivación.

ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
10 Motivan a su personal para 0 0 3 10 6 20 15 50 6 20
alcanzar satisfactoriamente los
objetivos propuestos
FUENTE. Noguera (2017)

60%
40%
20%
0%
SIEMPRE
CASI
0% ALGUNAS
SIEMPRE CASI
VECES NUNCA
10% NUNCA
20% 20%
50%

Grafico 10. Del Ítem 10. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión
motivación.
Seguidamente, del cuadro 11, grafico 10 del ítem 10, los resultados obtenidos
evidencian que el 50% del personal encuestado responden que casi nunca (CN) los
gerentes motivan a su personal para alcanzar satisfactoriamente los objetivos
propuestos, un 20% expresa algunas veces (AV), otro 20% de los encuestados opinan
nunca (N) y el 10% responden casi siempre (CS). De estos resultados se puede deducir

92
un bajo nivel de motivación por parte de los gerentes hacia los trabajadores en función
de lograr los objetivos institucionales, pues, la motivaciones importante para el
desarrollo y cumplimiento con éxito de los fines propuestos.
En cuanto a la motivación, Robbins (Ob. Cit.), plantea, que el gerente debe ser
observador, analítico, comunicador, visionario y debe tener habilidad para delegar
funciones. De igual forma, un gerente debe tener en cuenta obtener los objetivos
planteados, trabajando por medio de un equipo de personas, los empleados de la
empresa y con los medios materiales de que se dispone, impulsando los logros.

Cuadro 12. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Motivación.

ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
11 Aprueban el desempeño laboral 0 0 0 0 23 76,7 4 13,3 3 10
de los trabajadores
FUENTE. Noguera (2017)

80%
60%
40%
20%
0%
SIEMPRE
CASI
0% ALGUNAS
SIEMPRE CASI
VECES NUNCA
0% NUNCA
76,7% 10%
13,3%

Grafico 11. Del Ítem 11. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión
motivación.
De los resultados del cuadro 12, grafico 11 del ítem 11, se logra que el 76,7% de
la muestra de la población encuestada expresan que algunas veces (AV) los gerentes
aprueban el desempeño laboral de los trabajadores, el 13,3% responden casi nunca
(CN) y el 10% opinan que nunca (N) aprueban el desempeño laboral. Desde esta
perspectiva, se infiere que los directores del Liceo Nacional Federación, no reconocen
los esfuerzos realizados por los trabajadores de la institución, situación que podría

93
desarrollar en ellos la desmotivación para desarrollar y cumplir con su trabajo
efectivamente.
En consecuencia, Rivero (Ob. Cit.), afirma La falta de reconocimiento de la labor
ejercida por los trabajadores, trae un conjunto de consecuencias negativas que afectan
la gestión de una organización, entre ellas: disminución de la productividad y de la
calidad del trabajo, dificultades para atraer y retener el talento, incremento de los costes
laborales, imposibilidad de establecer un compromiso humano y profesional del
personal, genera disconformidad, resentimientos, rencores, desmotivación y
disminución del entusiasmo colaborador
Cuadro 13. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Motivación.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
12 Premian el trabajo efectivo y 0 0 0 0 0 0 9 30 21 70
eficiente del personal a su cargo
FUENTE. Noguera (2017)

80%
60%
40%
20%
0%
SIEMPRE
CASI
0% ALGUNAS
SIEMPRE CASI
VECES NUNCA
0% NUNCA
0% 70%
30%

Grafico 12. Del Ítem 12. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión
motivación
Con referencia del cuadro 13, grafico 12 del ítem 12, los resultados obtenidos
proyectan que de la totalidad de los encuestados, el 70% expresan que nunca (N), el
personal directivo de la institución, premian el trabajo efectivo y eficiente del personal
a su cargo, por su parte, el 30% de los encuestado manifiestan que casi nunca (CN) los
gerentes premian las labores del personal. Con base en estos resultados, se cree que los
gerentes de la institución, no recompensa los esfuerzos realizados por los docentes, los

94
obreros y del personal administrativo, lo que podría significar un descontento general
de influencia negativa en el clima organizacional y en el ejercicio de las funciones
laborales.
De lo expuesto, García, Vásquez y Rangel (Ob. Cit.), establecen que las
recompensas al esfuerzo pueden basarse en diversos criterios, una de estas
recompensas son las informales las cuales se otorgan por iniciativa del directivo sobre
la base del desempeño. Mientras que las formales son las otorgadas para motivar al
personal carta de agradecimiento o un elogio en público puede ser una manera
significativa de reconocer los esfuerzos y logros de una persona.
Cuadro 14. Frecuencias y porcentajes relacionados con la dimensión: Motivación.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS
ITEM S C.S A.V C.N N
F % F % F % F % F %
13 Promueven condiciones 0 0 0 0 0 0 17 56,7 13 43,3
laborales que optimicen el clima
organizacional
FUENTE. Noguera (2017)

60%
40%
20%
0%
SIEMPRE 0%
CASI
ALGUNAS
SIEMPRE 0% CASI NUNCA
VECES 0% NUNCA
56,7%
43,3%

Grafico 13. Del Ítem 13. Frecuencias y porcentajes relacionado con la dimensión
motivación
De lo reflejado en el cuadro 14, grafico 13 del ítem, entre los resultados logrados
se obtiene que el 56,7% de la muestra poblacional encuestada responden que casi nunca
(CN) los gerentes promueven condiciones laborales que optimicen el clima
organizacional del Liceo Nacional “Federación”, seguidamente, el 43,3% de los
trabajadores de la institución expresan que nunca (N) se promueven dichas
condiciones. La presentación de estos resultados origina la suposición basada en que

95
los directivos no suscitan un contexto organizacional en el que estimule el trabajo
individual y en equipo del personal que contribuya positivamente en el clima
organizacional.
Respecto a lo planteado, Chiavenato (Ob. Cit.), expresa, que el clima
organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa. Está
estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera
específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,
aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación
entre los miembros.

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Teniendo como base los resultados obtenidos del estudio y derivados del
instrumento aplicado a la muestra de la población conformada por el personal docente,
administrativo y obrero del Liceo Nacional “Federación”, se muestran las conclusiones
y las recomendaciones basadas en el análisis de los gerentes de la institución en sus
roles de liderazgo para promover un ambiente favorable de trabajo.
Por consiguiente, el primer objetivo formulado en la investigación, referido a la
descripción de los roles del gerente para optimizar el clima organizacional del Liceo
Nacional “Federación”, no se lograron igualar con respecto a los resultados arrojados,
pues; siendo los gerentes educativos los garantes del desarrollo de las actividades
educativas y sociales entre los miembros de una institución. En este sentido, de la
encuesta aplicada a la muestra de la población se demuestra que en el presente estudio
prevalecieron las opciones algunas veces y casi nunca los programan actividades para
el fortalecimiento competitivo, promueven la armonía y el trabajo en equipo, son
correctos en la toma de decisiones, toman la iniciativa para la solución de conflictos,
realizan acuerdos con su personal, son mediadores, expresan información clara,
contribuyen con un clima organizacional agradable, motivan al personal, aprueban el

96
desempeño de los trabajadores, premian el trabajo efectivo y promueven condiciones
laborales que beneficie el clima laboral.
Es importante destacar que una pequeña porción de los encuestados expresaron
casi siempre y nunca; y ninguno de los encuestados manifestó, la opción, siempre.
Seguidamente, respecto al segundo objetivo, referido a la identificación del nivel
de competencia manejada por el gerente para la optimización del clima organizacional
del Liceo Nacional “Federación”. Tampoco fue lograda, puesto que en los ítems
referidos a la optimización del clima organizacional por parte de la gerencia
institucional, los resultados de la encuesta demuestran con mayor frecuencia algunas
veces, casi nunca y nunca. Específicamente, en los ítems referidos a la promoción de
la armonía social en los equipos de trabajo, el empleo de la mediación para la resolución
de conflictos, en el establecimiento de relaciones cordiales para mejorar el clima
organizacional, en ser correcto en el establecimiento de las relaciones entre el personal
y finalmente en la promoción de las condiciones laborales para optimizar el clima
organizacional, con relación a las otras opciones como casi siempre y nunca, solo un
pequeño porcentaje de los encuestados se identificaron con ellas mientras que ningún
trabajador integrante de la muestra, manifestó, siempre.
En cuanto al tercer objetivo de la investigación referido a destacar la influencia
del perfil gerencial para optimizar el clima organizacional del Liceo Nacional
“Federación”, se determina que los resultados tienen una estrecha relación con los
objetivos anteriores por la resistente selección por parte de los encuestados de las
opciones algunas veces y casi nunca. De estos resultados, se presume que los gerentes
de la institución, influyen parcialmente en forma negativa sobre el personal que labora
en la institución, pues siendo el directivo un modelo a seguir, al no tener en cuenta el
desarrollo competitivo de los trabajadores, tomar decisiones incorrectas, no acordar el
cumplimiento de los objetivos con el personal, no ser mediador de conflictos, no
establecer relaciones cordiales, no motivar a su personal, no premiar y aprobar el
desempeño y no contribuir con un clima laboral agradable, significa que la influencia
sobre el resto del personal es mayormente, negativa.

97
 En el mismo orden y dirección, con relación al cuarto objetivo destinado a definir
el perfil gerencial del gerente manejado en la optimización del clima organizacional en
el Liceo Nacional “Federación”, es necesario tener en cuenta los roles establecidos por
Mintzberg a saber:
Los roles interpersonales: están referidos a las relaciones entre personas tanto internas
como externas y entre ellos se encuentran:
(a) En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la
organización en todos los asuntos formales.
(b) En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas
para crear convenientes redes de apoyo.
(c) En el Rol de Líder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los
miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos
grupales.
Los roles informacionales: Se desprenden de la posición central del dirigente en el
manejo de las relaciones interpersonales, ellos son:
(a) En el rol de diseminador debe difundir la información relevante para las
actividades de la organización.
(b) En el rol de vocero es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la
institución frente a los temas que le competen
Los roles Decisionales: Debido a su superior manejo de información, el dirigente está
en el centro de la toma de decisiones, tales como:
(a) Rol de emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia
los procesos de innovación y cambio.
(b) Rol de manejador de conflictos debe resolver o atenuar los disturbios personales
que se producen entre los miembros.
(c) Rol de asignador de recursos debe resolver las demandas de los miembros.
(d) Rol de negociador se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes
con personas y organizaciones externas.
Finalmente, la presente investigación que tiene como objetivo principal el análisis
del perfil gerencial para optimizar el clima organizacional en el Liceo Nacional

98
“Federación”, no se lograron describir, identificar y destacar positivamente los roles de
liderazgo en el personal directivo de la institución en la promoción de un ambiente
favorable de trabajo para los trabajadores. Por tal motivo es importante resaltar a
Ortega, V. quien establece que un gerente educativo en sus funciones, debe influir de
manera positiva en sus estudiantes y personal, debe estimular y poder generar confianza
en cada uno de ellos, ser capaz de liderizar acciones y tomar decisiones en conjunto,
tener habilidad para manejar grupo, autoridad para poder lograr lo necesario en los
estudiantes y atrapar su interés por lograr el objetivo de preparar los mejores
estudiantes competente e integrales como persona y profesionales.
RECOMENDACIONES
Asumiendo las correspondencias de las conclusiones de esta investigación, se
presentan las siguientes recomendaciones:
(a) Los gerentes del la institución Liceo Nacional “Federación”, para mejorar su
desempeño, es necesario realizar actividades que desarrollen las habilidades y
destrezas en personal relacionadas con el fortalecimiento de sus competencias.
(b) Fomentar la fraternidad del personal por medio del trabajo en equipo como
herramienta para la unión y el trabajo liberador.
(c) Ser imparcial y determinante en la toma de decisiones con el propósito de
beneficiar a todo el personal sin afectan el ambiente de trabajo.
(d) Ser participe en los conflictos laborales demostrando su capacidad en la
solución de los mismos.
(e) Planificar los objetivos institucionales incluyendo los juicios y opiniones de
todo el personal e involucrarlos en el logro de los mismos.
(f) Ser un gerente intermediario en las diferentes situaciones presentadas en el
ambiente laboral.
(g) Ser exacto en el manejo y difusión de la información para no crear confusión y
conflictos entre los trabajadores.
(h) Garantizar un clima organizacional positivo donde los trabajadores desarrollen
sus actividades y tareas de forma sugestiva.

99
(i) Ser motivadores, impulsar los logros a través del reconocimiento de la labor del
personal docente, administrativo y obrero.
(j) Ejecutar actividades de formación que integren al personal y de esta forma
brindar herramientas eficaces para mejorar el clima organizacional de la
institución.
(k) Por último, el gerente educativo en la actualidad no solamente debe estar sujeto
a los cambios sino también estar preparado para liderizar la participación en la
institución y en la comunidad, debe enfocarse en tres estilos de liderazgo
dependiendo de la situación o circunstancia presente para actuar como un líder
autoritario, democrático y Laissez-Faire, debe poseer un equilibrio entre ellos
y saber que liderazgo adoptar en la situación presentada. Por lo tanto, es
recomendable que el gerente educativo debe estar sujeto a indagar y enmarcarse
en la búsqueda de la excelencia, por supuesto ser una persona con gran carga
de valores, con ética, moral, rectitud y tener visión, saber escuchar, entender a
los demás, ser asertivo, promover en el personal la toma de conciencia y buscar
cambios en la práctica educativa por medio de la formación docente.

100
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105
 ANEXOS
(ANEXO A)
Instrumento para la Recolección de los Datos

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 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO MEJORAMIENTOPROFESIONALDELMAGISTERIO
SUBDIRECCIÓNDEINVESTIGACIÓNYPOSTGRADO
SUBPROGRAMA GERENCIA EDUCATIVA

INSTRUMENTO

107
 Tutora: Raiza Lucena Autor: Luís Noguera

Santa Cruz de Bucaral, mayo de 2017

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO MEJORAMIENTOPROFESIONALDELMAGISTERIO
SUBDIRECCIÓNDEINVESTIGACIÓNYPOSTGRADO
SUBPROGRAMA GERENCIA EDUCATIVA

Estimado (a) colega:

El instrumento que se presenta a continuación tiene por finalidad dar respuestas a

una serie de proposiciones que permitirán, ANALIZAR EL PERFIL GERENCIAL
PARA OPTIMIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL DEL
LICEO NACIONAL “FEDERACIÓN”.
Cabe destacar, que la información suministrada será utilizada con fines académicos
y estrictamente confidenciales, por lo tanto, se agradece su valiosa colaboración y
aportes que puedan brindar a fin de llevar a feliz término dicho proyecto.
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada proposición antes de responder.
Al contestar, hágalo con la mayor objetividad y sinceridad.
Cada proposición le corresponde sólo una de las alternativas que aparecen en el

108
 cuestionario.
Señale con una equis (X) la opción que considere es la más inclinada a su
opinión.
Le agradecemos no dejar ninguna proposición sin contestar.

Gracias
Elaborado por:
Maestrante Noguera Luís

109
 INFORMACIÓN GENERAL
Antes de responder, por favor, lea detenidamente cada enunciado de las
proposiciones formuladas, esto le permitirá tener una idea exacta de su contenido.
Marque con una equis (x) en el espacio de las opciones que coincida con su
opinión.
En este sentido, se señala un cuestionario con cinco (5) alternativas de
respuestas, las cuales se presentan a continuación:

 S. Siempre
 C.S. Casi Siempre
 A.V. Algunas Veces
 C.N. Casi Nunca
 N. Nunca

Se le agradece no firmar ni escribir su identidad, ya que la información

suministrada es estrictamente confidencial, simplemente se tomará su opinión con
fines científicos.
NOTA: Si tiene alguna duda consulte con el encuestador

110
 INSTRUMENTO

ITEMS S C.S A.V C.N N

Nº Los gerentes de la institución en sus roles de
liderazgo para promover un ambiente favorable
de trabajo:

01 Programan actividades en pro de su desarrollo.

02 Promueven la armonía social del trabajo en

equipo
03 Toman decisiones correctas en la resolución de
problemas que afectan el clima organizacional
04 Toman la iniciativa en la solución de conflictos
laborales
05 Acuerdan con su personal como alcanzar las
metas de trabajo.
06 Emplean la mediación para la solución de
conflictos que afectan el clima organizacional
07 Precisan con claridad la información difundida
para no afectar las relaciones laborales
08 Establecen relaciones cordiales que propicien
un clima organizacional agradable
09 Es correcto en el establecimiento de relaciones
interpersonales entre el personal
10 Motivan a su personal para alcanzar
satisfactoriamente los objetivos propuestos.
11 Aprueban el desempeño laboral de los
trabajadores
12 Premian el trabajo efectivo y eficiente del
personal a su cargo.
13 Promueven condiciones laborales que
optimicen el clima organizacional

111
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO MEJORAMIENTOPROFESIONALDELMAGISTERIO
SUBDIRECCIÓNDEINVESTIGACIÓNYPOSTGRADO
SUBPROGRAMA GERENCIA EDUCATIVA

Validación del instrumento de investigación

Tutora: Lucena Raiza Autor: Noguera Luís

Santa Cruz de Bucaral, mayo de 2017

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 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO MEJORAMIENTOPROFESIONALDELMAGISTERIO
SUBDIRECCIÓNDEINVESTIGACIÓNYPOSTGRADO
SUBPROGRAMA GERENCIA EDUCATIVA

Ciudadano (a):

El instrumento que se muestra, se ha diseñado con el propósito de validar el

cuestionario de investigación, PERFIL GERENCIAL PARA OPTIMIZAR EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL DEL LICEO NACIONAL

“FEDERACIÓN”.

Se agradece la contribución al dar respuestas al total de los planteamientos, debido a

que los datos suministrados serán de mucho valor para la aprobación o modificación del
Programa de este proyecto de investigación.

Gracias por su colaboración

Atentamente
Noguera Luís
INVESTIGADOR

113
 Formato para Juicio de Expertos del instrumento de investigación
Parte I

En lo consiguiente, se exponen los ítemes del cuestionario que se construyó para realizar la
investigación. Por favor, marque, con las primeras alternativas dadas, según usted. considere
que ella representa su opinión. Para esto, utilice dicha escala colocando sólo el literal en
mayúscula, entre paréntesis, para su respuesta en los criterios adjuntos a cada proposición del
instrumento:

- Aceptado ( A )
- Mejorar ( M )
- Rehacer ( R )

Pertinenci Coherencia Redacción Observación

Nº ITEMS
a (Definició (Formalidad
n correcta
(Si el Científica:
del
ítem
indicador) terminologí
guarda
relación as)
con el
indicador)
01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

114
11

12

13

Parte II

115
 Señale en los espacios en blanco que antecede la respuesta, con una equis (x) la condición
que considere, responde a su opinión de acuerdo a la siguiente interrogante:
1.Refiriéndonos a la presentación del instrumento ¿Cómo lo calificaría usted?
___ Excelente ___ Muy Buena
___ Buena Regular ___ Mala
2.En su opinión ¿Cómo calificaría usted el diseño del cuadro Operacionalización de la
variable?
___ Excelente ___ Muy Buena
___ Buena Regular ___ Mala
3.En su opinión ¿Cómo calificaría usted el diseño de los objetivos de la investigación en
correspondencia con el instrumento de investigación?
___ Excelente ___ Muy Buena
___ Buena Regular ___ Mala
4.Comente o indique los aspectos, que en su veredicto serían precisos revisar y adecuar
en el instrumento o cuadro de la Operacionalización de la variable.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________________________

Identificación del Experto

Nombre y Apellido:
Especialidad:
Dirección de Trabajo:
Teléfono: Correo Electrónico:
Lugar y Fecha de Validación:
Firma:

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