Cuadro de Mando Integral

CMI: Caso aplicado

Paso 1: Definición de las Perspectivas del Cuadro de Mando

Integral
La creación del Cuadro de Mando Integral se basa en 4 perspectivas que observan a la organización desde diferentes puntos,
logrando un balance y equilibrio en la misma.

a) Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando Integral

Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo tanto, para estas entidades la perspectiva
más importante involucra los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo estratégico relacionado con la salud
financiera y la rentabilidad de la empresa puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las utilidades son objetivos obvios
que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva.
La perspectiva financiera en el CMI refleja la meta final de todas las organizaciones con fines de lucro: Generar utilidades.
Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:

 Margen de utilidad (ejemplo: incrementar el margen de utilidad al 20%).

 Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (ejemplo, reducir los costos de producción en un 15% para 2030).
 Fuentes de ingresos (ejemplo, agregar nuevos canales de ingresos).
  Flujo de caja, Valor agregado.

Pregunta clave: Para determinar los mejores indicadores a ser analizados por los inversionistas, deberías preguntarte, ¿Qué
resultados debe mostrar ante sus inversionistas?

b) Perspectiva del Cliente del Cuadro de Mando Integral

En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y el tipo de cliente (caracterización) hacia el cual se va a dirigir el
producto o servicio de la compañía. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Este indicador intenta dar respuesta a la pregunta: ¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar estrategias para la fidelización de clientes y la adquisición de clientes
futuros, los cuales permitan a la organización generar utilidades. De esta perspectiva depende gran parte de la generación de
ingresos que se pueden evidenciar en la perspectiva financiera.
En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a responder a las expectativas del mismo, por ejemplo:

 Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de participación en un determinado segmento o país).
 Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net promoter score o reducir los tiempos de espera del call-
center).
 Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el engagement en las redes sociales).
 Pedidos devueltos.
 Número de quejas.

Pregunta clave: para alcanzar los objetivos financieros, ¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y
mercado(s)?
Perspectiva de los Procesos Internos del Cuadro de Mando Integral

En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos clave de la organización, esto con el fin de cubrir
los objetivos y expectativas de los accionistas (indicadores financieros) y de los clientes (indicadores de clientes).
Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los anteriores, ya que éste busca la alineación tanto
de la perspectiva de los accionistas, como de los clientes con los procesos clave dentro de la compañía, esto con el fin de cumplir
los objetivos estratégicos.
Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de negocio particular de cada empresa, de manera que
los indicadores son específicos a cada organización. Sin embargo, estos son algunos de los indicadores que con frecuencia se usan
en esta perspectiva:

 Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un proceso de aprobación interno).

 Optimización de la calidad (por ejemplo, la reducción de los residuos de fabricación).
 Aumentar la capacidad de producción (por ejemplo, utilizar una tecnología particular para aumentar la eficiencia).
 Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.
 Cumplimiento de garantías.
 Tiempos de fabricación.
 Tiempo de respuesta al cliente.

Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos financieros, ¿En qué procesos debe sobresalir?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Cuadro de Mando Integral

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última perspectiva considera drivers de
desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes
componentes:

 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo, evaluación de habilidades, evaluación del desempeño,
efectividad de la capacitación).
 Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la empresa ofrece a su talento humano para llevar a
cabo sus actividades de manera más efectiva.
 Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo se sienten los trabajadores de su empresa
desempeñando sus labores, si se sienten involucrados y con voz dentro de la compañía, estos aspectos pueden repercutir en
el desempeño y la productividad de los trabajadores.

Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se debe mantener la habilidad de cambiar y progresar?

Otras Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Dependiendo de la naturaleza de la organización el Cuadro de Mando Integral se puede adaptar para reflejar las diferencias con
que cuente la empresa. Por ejemplo, al aplicar el Cuadro de Mando Integral al sector público y sin fines de lucro, se pueden
adicionar perspectivas como las siguientes:
  Perspectiva de gobernabilidad Los proyectos, planes de mejoramiento y políticas públicas no siempre nacen del interés
de los gobernantes, aquí la influencia de los stakeholders se vuelve muy importante, pues en muchas ocasiones las
entidades públicas y sin fines de lucro deberán tener mucho más en cuenta las necesidades de distintos grupos de interés.
Esto representa algo fundamental al momento de generar nuevas perspectivas para el sector público y sin ánimo de lucro.

 Perspectiva del marco legal

 Como es evidente, las entidades públicas y sin ánimo de lucro deben enmarcar todas sus actuaciones dentro del marco legal
vigente. Esto, a diferencia del sector privado, puede limitar en gran medida la gestión y autonomía de estas organizaciones.

Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos

El siguiente paso en la creación de un Cuadro de Mando Integral es elegir los objetivos estratégicos para cada perspectiva. Hasta
ahora se han tratado conceptos amplios y vagos. En este punto es en donde todo se comienza a materializar en objetivos
concretos. A continuación se describen algunos conceptos básicos de la creación de objetivos. Si ya conoce estos conceptos puede
continuar el desarrollo del ejemplo en la sección siguiente, en que se elabora el mapa estratégico, allí se muestran todos los
ejemplos de los objetivos estratégicos organizados de acuerdo a las perspectivas del CMI. Cada objetivo es representado como una
forma ovalada que contiene en el interior la declaración estratégica de cada objetivo.

¿Cómo crear sus Objetivos Estratégicos?

A continuación queremos mostrarle cómo crear los objetivos correctos dentro de su planeación estratégica.
1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria
Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus objetivos estratégicos. Es muy importante tener
claridad sobre lo que define a su organización, esto significa, que no necesariamente usted debe perseguir los mismos objetivos
que otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su misma industria. Los objetivos de su organización deben basarse en su
propia estrategia y no en la de otros.
2. Tenga en cuenta la distribución en las 4 perspectivas del CMI
Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o
Cuadro de Mando Integral (CMI). Por ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos
deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no concentrados sólo en algunas de ellas. Todo esto, con el fin
de que las metas que usted se propone para su organización estén cubriendo panoramicamente todo el funcionamiento de la
misma, de modo que toda la metodología BSC funcione correctamente.
3. Redacte correctamente sus objetivos
Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la siguiente:

Bajo esta fórmula, sus objetivos estratégicos crearán una declaración de acción, por ejemplo, algunos objetivos estratégicos para
una organización sin ánimo de lucro redactados bajo esta fórmula serían los siguientes:

4. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la intención.

Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos referimos a declaraciones que expliquen con claridad lo que
significa el objetivo y cómo se logrará. Este tipo de declaraciones se hacen necesarias especialmente a la hora de compartir los
objetivos creados, con el resto de los miembros de la organización.
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o significado completo de lo que se persigue.
Lo que es más importante, como hemos mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía
con las metas globales de su organización. Así que, por ejemplo, la declaración estratégica del objetivo “Impulsar donaciones
web”, podría ser “Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que facilite a los donantes interactuar con nosotros. Haremos esto
asociándonos con una empresa externa de desarrollo web”.
5. Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos

 Sus estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos

 Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
 Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que un objetivo sea “Desarrollar relaciones cercanas
con el cliente” y otro sea “Migrar el servicio de soporte a una plataforma de asistencia remota”.
 Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo BIEN: Mejorar la recaudación de fondos MAL: Recaudación de
fondos
 Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes MAL:
Implementar un CRM

Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico

En la siguiente imagen se observa el ejemplo completo del Mapa Estratégico. Se pueden observar las 4 perspectivas del Balanced
Scorecard que se presentaron anteriormente.
1. Adicionar los objetivos estratégicos y las perspectivas al Mapa Estratégico
La idea principal de un mapa estratégico es que cada objetivo estratégico en su Cuadro de Mando Integral está representado por
una forma, generalmente ovalada. Muy raramente hay más de 20 objetivos. Hacer seguimiento a demasiados objetivos diluirá el
mensaje que entrega a sus colaboradores, haciendo que su estrategia sea difícil de comunicar.
Estos óvalos - objetivos se agrupan en perspectivas como: Financiera o Aprendizaje y crecimiento. Cada organización es diferente,
pero la mayoría de los mapas estratégicos tienen cuatro perspectivas, y con frecuencia son similares a las que se muestran abajo.
Para obtener más información sobre cómo elegir sus perspectivas y objetivos, consulte nuestro artículo: ¿Qué son los objetivos
estratégicos y cómo crearlos?.
2. Adicionar las relaciones Causa - Efecto al Mapa Estratégico
La mayoría de mapas estratégicos incluyen flechas entre los objetivos para mostrar su relación de causa y efecto. Al seguir los
caminos de las flechas, se puede observar cómo los objetivos en las perspectivas de la parte inferior impulsan el éxito de los que
se encuentran en la parte superior.
Estas relaciones causales son fundamentales en el cuadro de mando integral. Por ejemplo, si capacita a sus empleados y crea una
cultura en que se comparte la información (Aprendizaje y Crecimiento), hará que su empresa funcione sin problemas (Procesos
internos).
Un negocio en mejor funcionamiento cuida mejor a sus clientes (Cliente) y los clientes felices compran más de lo que usted está
vendiendo (Financiero). Los mapas estratégicos muestran cómo los activos intangibles abstractos, como la cultura de la empresa y
el conocimiento de los empleados, se convierten en resultados concretos y tangibles.
La gran mayoría de las palancas que los ejecutivos pueden accionar en una organización no contribuyen directamente al resultado
final. Sabemos que es importante tener empleados felices y una infraestructura actualizada, pero es difícil ver cómo esos objetivos
se incorporan a los objetivos finales de la entidad. Su mapa estratégico muestra estas relaciones y alienta el pensamiento
estratégico que va mucho más allá de su balance general o sus estados financieros.

3. Temas o Líneas Estratégicas al Mapa Estratégico

Algunos mapas estratégicos tienen temas o líneas estratégicas. Estos representan los tres o cuatro enfoques estratégicos
generales de su organización. Los temas agrupan verticalmente los objetivos relacionados en todo su mapa estratégico. Si desea
conocer más sobre las líneas estratégicas, puede consultar nuestra guía: ¿Qué son temas o líneas estratégicas? su uso en el mapa
estratégico.
A diferencia de las perspectivas, los temas son muy específicos para su organización. Por ejemplo, los temas pueden definirse
como:

 Excelencia Operacional
 Cultura de seguridad
 Sostenibilidad
 Innovación y Liderazgo Tecnológico

Algunas organizaciones encuentran útil mostrar los temas en su mapa estratégico. Otras piensan que los temas agregan una
complejidad innecesaria. En última instancia, depende de usted decidir si los temas son adecuados para su mapa estratégico.

4. Mostrar y hacer seguimiento al desempeño del Mapa Estratégico

El software Balanced Scorecard le permite construir su mapa estratégico directamente desde una interfaz gráfica. La
automatización del cuadro de mando integral tiene muchas ventajas, sin embargo la capacidad de ver su mapa estratégico con
semáforos acordes al desempeño real puede ser la más grande.
De esta manera su mapa estratégico estático se convierte en un cuadro de mando vivo. Puede ver de un vistazo el desempeño de
su organización y puede hacer clic en uno de los objetivos estratégicos para obtener más información.

5. Variaciones del Mapa Estratégico

Cada organización es diferente, y no hay una manera única de hacer un Mapa Estratégico. Por ejemplo, la mayoría de las
organizaciones ponen la perspectiva financiera en la cima porque su objetivo final es generar utilidades. En el sector público y sin
fines de lucro, sin embargo, se tienen diferentes motivaciones. Sus finanzas son sólo un medio para un fin.
El objetivo final de una organización sin fines de lucro es proporcionar los mejores servicios que pueda. Para estas organizaciones,
es común cambiar las perspectivas de Cliente y Finanzas para que el Cliente esté en la cima. Su financiación (financiera) les
permite ayudar a las personas (cliente). Como se mencionó anteriormente, al aplicar el Balanced Scorecard en el Sector Público y
Sin Fines de Lucro también se suelen adicionar nuevas perspectivas como es la perspectiva de gobernabilidad o la perspectiva de
marco legal, si desea más detalles puede visitar nuestro artículo: Aplicando el Balanced Scorecard al Sector Público y Sin Fines de
Lucro.
Del mismo modo, algunos objetivos pueden no encajar perfectamente en una sola perspectiva y puede tener más sentido
ubicarlos entre dos perspectivas. Incluso puede haber objetivos estratégicos que no afecten a otros objetivos, por lo que no tienen
flechas.
Lo que es importante recordar es que su mapa estratégico debe reflejar su estrategia organizacional real. Es completamente
viable desviarse del diseño tradicional para adaptarse a sus objetivos particulares.

Paso 4: Definición de los Indicadores Clave de Desempeño

(KPIs)
El paso final en la creación de un Cuadro de Mando Integral es la definición de los indicadores clave de desempeño (KPIs) para
todos los objetivos definidos, así como para las iniciativas estratégicas. Con base en los indicadores definidos para cada objetivo
estratégico se puede generar una visualización del Mapa Estratégico que llame la atención sobre los puntos que requieren más
atención dentro de la ejecución del plan estratégico. Por ejemplo, en la imagen a continuación se presentan tres objetivos en color
rojo: Reducir costos, Optimizar el Capital Humano y Aumentar la Capacitación. Al llamar la atención sobre estos objetivos el
Cuadro de Mando Integral desencadena un proceso de toma de decisiones que debe buscar investigar las causas del
incumplimiento y, aún más importante, generar acciones para mejorar el desempeño de dichos objetivos.
A continuación describimos algunos consejos a tener en cuenta al definir los indicadores de gestión o desempeño (KPIs).

¿Cómo elegir los indicadores adecuados?

1. Definición correcta de la estrategia
Para iniciar la selección de indicadores es fundamental haber realizado correctamente todos los pasos anteriormente descritos en
este ejemplo. Se debe realizar una elección de objetivos eficientes que conduzcan al cumplimiento de las metas planteadas. Una
vez se tenga claridad sobre los objetivos de la organización, es necesario seleccionar las iniciativas estratégicas que los
ejecutarán, es decir, los planes de acción que pondrán en marcha la estrategia. Todos los indicadores que se seleccionen deben
estar alineados de manera adecuada, tanto con las iniciativas, como con los objetivos y las líneas estratégicas, de modo que la
medición realmente conduzca a un análisis de la situación real de la estrategia de la organización.
2. Desarrollar una lluvia de ideas de indicadores posibles
Elegir los indicadores precisos no es una tarea sencilla. Usualmente suelen existir varias opciones de indicadores posibles para los
objetivos, las lluvias de ideas son una buena opción para construir un repertorio de indicadores potenciales de modo que se
puedan seleccionar los adecuados para los objetivos que pretendan medir. En estas lluvias de ideas serán fundamentales dos
factores:

 La selección de indicadores debe basarse en las necesidades reales de la organización. La organización deberá llevar a la
lluvia de ideas un análisis del pasado y presente en términos de métricas para determinar que no se está midiendo y
necesita medirse, qué mediciones necesitan optimizarse y cuales métricas necesitan eliminarse.
 Para que esta lluvia de ideas otorgue resultados adecuados es necesario que de ella participen no solo los altos mandos de
la organización. Para que los indicadores den cuenta de la verdadera situación estratégica se hace necesario que varios
miembros que hacen parte de la ejecución logística participen activamente de su elaboración.

3. Seleccionar los indicadores de la lluvia de ideas

Una vez se haya desarrollado la lluvia de ideas es necesario establecer el portafolio real de indicadores de la organización. Lo ideal
es seleccionar entre 2 o 5 indicadores estratégicos por objetivo, no es pertinente seleccionar demasiados indicadores porque su
análisis se volverá confuso e ineficiente. Ahora, para definir si un indicador es el adecuado, su definición deberá responder
afirmativamente a las siguientes preguntas:

 ¿El indicador está correctamente alineado con un objetivo estratégico de la organización?

 ¿El indicador refleja efectivamente las tareas que los miembros de la organización realizan a diario?
 ¿El indicador es cuantificable y repetible por un periodo de tiempo superior a un mes?
 ¿El indicador impulsará la toma de acciones correctivas y de mejora?
 ¿El indicador es susceptible a mejoras o modificaciones?

Consejos para elegir los indicadores correctos

 Esté completamente seguro de tener al menos un indicador de resultado para cada objetivo estratégico en las perspectivas
"Cliente" y "Financiero".
 Recuerde que los indicadores inductores se asignan principalmente a las perspectivas "de procesos" y "aprendizaje y
crecimiento".
 Si es aplicable más de un indicador, use aquel que mejor comunique el significado del objetivo, pero evite mantener los dos
pues puede resultar adicionando información irrelevante.
 No defina más de 30 medidas (o 1 a 2 medidas por objetivo). Más métricas hacen que sea difícil saber cómo está
progresando, porque empiezan a surgir conflictos de desempeño.