TEMA 1: EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

1. DELIMITACIÓN DEL CONFLICTO

El conflicto se define como una divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las
aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultáneamente (Rubin, Pruitt y
Hee Kim, 1994).

El conflicto implica una percepción real o no de intereses divergentes y de incompatibilidad

percibida. Derivan de la competición o diferencias de:

- Recursos: uso del coche de empresa, puesto de trabajo.

- Valores, creencias: tener o no hijos/as.
- Relación: dependencia mutua.

¿LOS CONFLICTOS SON CONSTRUCTIVOS O DESTRUCTIVOS?

El conflicto precede al progreso y cambio social. Pueden existir conflictos constructivos y
destructivos, cuando son constructivos las personas que intervienen son beneficiadas y los
destructivos son lo contrario.

¿SON FRUTO DE LA MALDAD DE LAS PERSONAS O DE QUÉ DERIVAN?

Naturaleza única y genuina de cada “escritorio mental”; Cada individuo usa unas gafas
diferentes para ver e interpretar el mundo que le rodea.

¿SON EVITABLES EN LAS RELACIONES SOCIALES?

No, que los conflictos sean inevitables no significa que todos sean necesarios, pero tampoco
podemos olvidar que los conflictos producen enfrentamientos.

 ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

La estructura del conflicto es la siguiente:

• Persona: Es necesario identificar los grupos y personas involucradas, así como la

percepción del problema y sus sentimientos. Es importante saber que poder tienen
unos sobre otros.
• Proceso: es la manera en la que el conflicto se desarrolla y cómo se trata de resolver.
Hay que identificar la dinámica y la comunicación.
• Problema: Hay que conocer las diferencias y los asuntos sobre el que enfrentan a las
partes del conflicto, descubrir las necesidades e intereses subyacentes y separar las
personas de los problemas.

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  TIPOS DE CONFLICTO: CLASIFICACIONES

Existen diferentes tipos de conflictos:

SEGÚN LAS PARTES IMPLICADAS

1. INTRAPERSONAL: el conflicto se da en la misma persona, ya sea por pensamientos,

emociones o valores que pueden resultar contrarios entre sí. Dentro de este hay varios
tipos:
▪ INTRA-ROL: Tensión interna de la persona por la contradicción entre las
expectativas del rol y la realización de un rol determinado. Se trata de lo que
quiero o espero hacer y lo que hago realmente.

▪ PERSONA-ROL: Tensión interna de la persona por la contradicción entre las

conductas que requiere el desempeño de un rol y la falta de motivación para
llevarlo a cabo. Separamos a la persona del rol que está desempeñando. Por
ejemplo, una persona tímida es docente.

▪ INTER-ROL: Tensión interna de la persona por la contradicción entre el

desempleo de dos roles simultáneos e incompatibles entre sí. Por ejemplo, ser
trabajador y progenitor.

2. INTERPERSONAL: el conflicto se da entre personas individuales.

3. INTRAGRUPAL: dentro de un pequeño grupo, por ejemplo, dentro de la familia.
4. INTERGRUPAL: entre dos grupos o más. Gran cantidad de personas implicadas e
interacciones entre ellas. Por ejemplo, un departamento de una empresa con otro
departamento.
5. INTEORGANIZACIONAL: entre dos o más organizaciones, por ejemplo, entre Samsung
y Apple.

EJEMPLOS:

- Un estudiante está indeciso entre dedicarse al estudio para una carrera que le
apasiona o elegir una opción más segura y mejor remunerada, lo que le genera
ansiedad, ya que sus intereses y expectativas familiares se contraponen.
Intrapersonal
- Dos empresas competidoras en la industria farmacéutica tienen una disputa sobre los
derechos de una patente para un nuevo medicamento, lo que lleva a demandas legales
y desacuerdos sobre el uso de la tecnología involucrada.
Interorganizacional

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  ÁMBITOS Y MODOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Los modos son los siguientes:

- Negociación: es un proceso bipersonal, la solución la proponen las partes.

- Mediación: intervención de un tercero imparcial, la solución la proponen las partes.
- Conciliación: intervención de un tercero imparcial, la solución la propone un tercero.
- Arbitraje: intervención de un tercero imparcial, la solución la impone un tercero.

Los conflictos se dan en varios ámbitos, como son:

- Laboral:
- Familiar
- Comunitario
- Jurídico
- Social

2. RESOLUCIÓN Y GESTIÓN DEL CONFLICTO

¿RESOLVER O GESTIONAR?
La resolución de un conflicto implica la reducción, eliminación o finalización del conflicto.

La gestión de un conflicto implica conocer sus circunstancias para afrontarlo de forma que
permita resultados positivos; a través de estrategias que minimicen los aspectos negativos
(disfunciones/desacuerdos) y maximicen los aspectos positivos (incrementar la
efectividad/productividad)

¿CÓMO VALORAMOS SI EL CONFLICTO PUEDE SER GESTIONADO POSITIVAMENTE O

REDUCIDO TAN PRONTO COMO APARECE?

2.1. OPTIMIZACIÓN DEL RENDIMIENTO

Las discrepancias intergrupales no siempre son perjudiciales para el desempeño de tareas.

Algunos conflictos pueden ser estimulados, van a ser aquellos donde existe armonía y se
reprime la discusión, es decir, vamos a estimular aquellos conflictos que sean constructivos,
que van a tener efectos positivos sobre las personas.

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Las consecuencias de la estimulación de este tipo de conflictos van a ser:

- Mejora el logro individual.

- Mejora la calidad de las decisiones grupales.
- Mejora de la productividad de las organizaciones.

Cuando queremos estimular el conflicto hay que tener en cuenta los aspectos contextuales del
conflicto. A veces, el escalamiento limitado del conflicto puede producir mejores resultados
que la prevención o la disminución de la discrepancia, hay que tener cierta seguridad.

Los conflictos que conviene prevenir o reducir son:

- Conflictos que amenazan la seguridad o el bienestar físico o emocional de las personas

involucradas.
- Conflictos que afectan negativamente la productividad o los objetivos de una
organización.
- Conflictos que generan violencia, hostilidad o discriminación hacia individuos o grupos
de personas.
- Conflictos que resultan en daños materiales o financieros significativos.

Los conflictos que conviene estimular son:

- Conflictos de tarea que fomentan la innovación y el pensamiento crítico.

- Conflictos interpersonales que fomentan la comunicación efectiva y la resolución de
problemas.
- Conflictos que promueven la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo o en la
sociedad.
- Conflictos que estimulan la creatividad y el aprendizaje.

2.1.1. ASPECTOS CONTEXTUALES DEL CONFLICTO

A) CONFLICTOS ORIENTADOS A LA TAREA VS RELACIONALES

CONFLICTOS DE TAREA

- Los conflictos de tarea se refieren a una tensión o desacuerdo que surgen entre dos o
más personas en relación a una tarea o meta en común que deben realizar.
- Surge por diferencias en puntos de vista, opiniones e ideas sobre el desempeño de
tareas concretas o decisiones que hay que tomar.
- Se manifiesta en discusiones sobre el procedimiento a seguir en la consecución de
objetivos, por lo que es necesario estimularlos ya que puede ser constructivo si se
gestiona adecuadamente.

EFECTOS POSITIVOS

- Mejora la calidad de las decisiones y relaciones (creatividad, innovación)

- Aumenta el compromiso con las decisiones (identifica áreas de mejora)
- Aumenta la satisfacción de las partes (comunicación, resiliencia, adaptación)

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 EJEMPLOS

- Prioridades dos o más tareas pueden tener diferentes niveles de importancia o

urgencia para dos personas, lo que puede generar conflictos a la hora de decidir que
tarea se debe realizar primero.
- Sobrecarga de trabajo: si un empleado siente que está asumiendo una sobrecarga de
trabajo excesiva, puede resentirse hacia sus compañeros que no parecen está
contribuyendo equitativamente lo que generará discusiones en la distribución de la
carga de trabajo.
- Confusión de roles: si no está claro quién es responsable de cada tarea puede provocar
conflictos en cuanto a las expectativas y responsabilidades
- Falta de recursos: si dos empleados necesitan el mismo recurso limitado para
completar su trabajo, puede surgir un conflicto sobre quien debe tener acceso a eso
recursos primero.
- Competencia por los recursos: si varias personas necesitan los mismos recursos para
realizar sus tareas puede generar conflictos en cuanto a quien tiene acceso a ellos y
cuando
- Diferencias de estilo de trabajo: si dos personas tienen diferentes estilos de trabajo,
puede generar conflicto.

CONFLICTOS RELACIONALES

- El conflicto relacional es una tensión o fricción que surge entre todos o más personas
en una relación interpersonal.
- Surge por incompatibilidad interpersonal en ideas, valores, necesidades, expectativas,
gustos.
- Se manifiesta en malentendidos, discusiones, desacuerdos o incluso hostilidades por lo
que es necesario prevenir o mitigar ya que su gestión adecuada es fundamental para
mantener relaciones saludables.

EFECTOS NEGATIVOS
- Limita la habilidad para procesar la información en equipo (se dedica mayor tiempo y
energía a resolver problemas personales que a los que afectan al equipo)
- Limita el procesamiento cognitivo (al incrementar tensión y ansiedad)
- Reduce aceptación de nuevas ideas de los demás (al crear clima de hostilidad mutua)
- Reduce conducta prosocial y ayuda mutua.

EJEMPLOS
- Desacuerdo en valores y creencias: dos personas pueden tener valores diferentes
(sostenibilidad vs máximo rendimiento) sobre cómo abordar una situación y esto
puede provocar una discusión.
- Celos: los celos son un problema común en las relaciones y pueden surgir por diversas
razones, como la atención, oportunidades o recursos que se presta a otras personas en
la organización
- Comunicación deficiente: una mala comunicación puede ser una fuente de conflicto en
las relaciones. Si una persona no se siente escuchada o si se siente malinterpretada
puede desencadenar una discusión
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 - Problemas de confianza: la confianza es una parte importante de cualquier relación. Si
una persona siente que su compañero o superior está ocultando algo o no es honesta
puede generar un conflicto.
- Problemas financieros: si un miembro del equipo siente que otro está tomando
decisiones de gasto sin consultar la opinión del resto y afecta negativamente al
presupuesto del departamento que puede generar
- Diferencias en las expectativas laborales: si dos personas tienen expectativas
diferentes sobre el significado de la exigencia laboral.
B) BAJO NIVEL DE TENSIÓN VS ALTO

Viene de la ley de Yerkes y Dodson (1908): con una U invertida.

- Walton (1969): La capacidad de un individuo para el pensamiento completo y efectivo

se altera de forma curvilínea a medida que el nivel de tensión se incrementa.

Es una teoría psicológica que establece que existe una relación curvilínea entre el nivel de
activación o arousal y el desempeño de una tarea.

Esta relación se representa gráficamente como una “U “invertida, en la que el desempeño

aumenta a medida que aumenta el arousal hasta cierto punto óptimo, después del cual el
desempeño comienza a disminuir a medida que el arousal sigue aumentando.

Sugiere que un nivel moderado de arousal o activación es optimo para lograr un buen
desempeño en una tarea.

En función del nivel de tensión existente, las actuaciones o estrategias son:

- BAJA TENSIÓN: gestionar el conflicto fomentando el dialogo, la creatividad y la

colaboración.
- TENSIÓN MODERADA: gestionar el conflicto a través de mediación o negociación
(acuerdos satisfactorios)
- ALTA TENSIÓN: posponer la discusión para reducir la intensidad del conflicto y
gestionarlo posteriormente.

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 C) INTERDEPENDENCIA POSITIVA VS NEGATIVA

La interdependencia es la relación entre dos o más individuos que dependen entre sí para
alcanzar un objetivo común o resolver un problema.

En una situación de interdependencia, cada parte influye en las decisiones y acciones de las
demás, y el éxito o fracaso de una parte puede tener un impacto directo en el éxito o fracaso
del grupo o sistema en su conjunto.

Un conflicto tiene consecuencias constructivas o destructiva vas dependiendo de si las partes

perciben interdependencia positiva o negativa entre el logro de sus respectivos objetivos.

- Cuando hablamos de interdependencia positiva es la situación en la que el logro de los

objetivos de una parte depende del logro de los objetivos de la otra parte.
- Cuando hablando de interdependencia negativa es la situación en la que el logo de los
objetivos de una parte repercute negativamente en los objetivos de la otra parte.

La percepción de la interdependencia entre los objetivos de las partes puede tener un impacto
significativo en el resultado de un conflicto, y puede influir en la forma en que las partes
interactúan y se relacionan entre sí para encontrar una solución al conflicto.

Positiva Negativa
Elementos definitorios Concordancia en las metas, Incompatibilidad de metas,
discordancia en las de actividad y del logro de
actividades o modos de objetivos
conseguirlas
Actitud Cooperación Competición

EJEMPLOS:

1. Dos departamentos de una empresa trabajan en un proyecto conjunto. Ambos

departamentos tienen que completas el proyecto dentro del plazo y con los resultados
esperados. Sin embargo, los enfoques y metodologías de trabajo están causando
desacuerdos.
Interdependencia positiva, porque tienen elementos comunes pero diferentes
modos de llegar al objetivo.

2. Dos empresas del sector del transporte buscan aumentar su cuota de mercado, lo que
hace que cada una trate de atraer a los mismos clientes y reducir las oportunidades de
la otra empresa.
Interdependencia negativa, porque están compitiendo.

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 3. Dos vecinos que tienen un conflicto con el aparcamiento que hay frente a sus casas.
Cada vecino necesita el espacio de estacionamiento para su propio vehículo, pero sólo
hay un espacio disponible. Si uno de ellos lo ocupa, el otro no podrá usarlo.
Interdependencia negativa, porque están compitiendo por el espacio del
estacionamiento.

4. Grupo de estudiantes trabaja en un proyecto educativo que cuenta para una parte
importante de su calificación final. El grupo está compuesto por estudiantes con
diferentes habilidades y niveles de conocimiento, y cada uno tiene una tarea específica
que realizar. Aunque todos quieren completar el proyecto a tiempo y obtener una
buena calificación, la falta de coordinación y comunicación está generando conflictos.
Interdependencia positiva

5. Una pareja que quiere comprar una casa, pero tiene diferentes ideas sobre la ubicación
y el estilo de la casa. Ambos quieren un hogar juntos, pero la cuestión del barrio donde
comprarla está perjudicando su relación.
Interdependencia positiva, ambos quieren lo mismo.

6. Conflicto entre dos países por un recurso natural, como el agua de un río que atraviesa
ambos territorios. Cada país necesita el agua para sus necesidades, pero si uno lo
utiliza en exceso, el otro sufrirá las consecuencias.
Interdependencia negativa, porque es una competición por un recurso limitado.

CARACTERÍSTICAS DE LA INTERDEPENDENCIA POSITIVA

- Espacios comunes de trabajo: se busca crear espacios donde ambas partes pueden
interactuar y colaborar
- Transformación de intereses personales en conjuntos: se busca identificar intereses
comunes y trabajar para alcanzarlos.
- Permite que las acciones de la otra parte sustituyan a las propias: se busca crear
sinergias donde las partes puedan aprovechar los recursos y habilidades de la otra
parte para lograr los objetivos compartidos.
- Apertura a las intereses, deseos, propuestas y demandas de la otra parte: se fomenta
la comunicación abierta y transparente para comprender las necesidades e intereses
de ambas partes.
- Satisfacción de las partes: se busca lograr una solución que satisfaga los intereses y
necesidades de ambas partes.
- Puede generar actitud positiva hacia los adversarios: se busca fomentar una actitud
colaborativa y positiva hacia la otra parte, ya que se entiende que ambos tienen un
interés común en lograr una solución satisfactoria.

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CARACTERÍSTICAS DE LA INTERDEPENDENCIA NEGATIVA

- Conflictos “suma cero”: situación en la que cualquier ganancia de una parte implica
automáticamente una pérdida de la otra parte. En este tipo de conflicto, los intereses
de las partes son diametralmente opuestos y no hay posibilidad de que ambas partes
obtengan un beneficio.
- Recursos no sustituibles: los recursos o posiciones en disputa son únicos y no pueden
ser sustituidos por otra. Negociación salarial, cantidad de dinero limitada y no se puede
aumentar sin perjudicar el presupuesto.
- Negación de los intereses del otro, resistencia a ser influenciado: cada parte se centra
en la defensa de sus propios intereses y está menos dispuesta a escuchar o aceptar los
intereses de la otra parte. La resistencia a ser influenciado puede producir una actitud
defensiva.
- Búsqueda de la satisfacción de los propios intereses.
- Actitud negativa hacia el adversario: cada parte ve al otro como un adversario en
lugar de como un compañero de negociación. Esto puede dificultar la comunicación y
la resolución del conflicto.

La gestión constructiva del conflicto requiere buscar la interdependencia positiva de las metas.

- Las estrategias para fomentarla son:

• Buscar metas de orden superior (beneficio para todas las partes, más
importante que el de cada parte)
• Facilitar el trabajo en equipo, premiar objetivos grupales frente a los
individuales (inventivos que recompensan logros grupales)
• Fomentar que todos se sientan partícipes del objetivo último y su papel en la
consecución de éste (procesos participativos en los que las partes aportan su
visión)
• Que las partes conozcan en qué medida afecta su trabajo o comportamientos
a los demás (a través de su comunicación abierta y transparencia en la toma
de decisiones)
• Evitar autoconcepciones en términos de “vencedores” y “vencidos” (solución
todos ganan = necesidades satisfechas)

En conclusión, para gestionar un conflicto de manera constructiva conviene que atendamos a

los aspectos contextuales del conflicto. La situación con mayor probabilidad de éxito:

- Que el conflicto sea de tarea en lugar de relacional.

- Que exista un nivel de tensión bajo al inicio y moderado en su desarrollo
- Que exista interdependencia positiva entre las partes en el conflicto.

2.2. EXPERIENCIA DE CONFLICTO

Gestionar un conflicto requiere no solo resolver el desacuerdo en sí, sino también considerar
cómo cada parte percibe la situación y qué deseos tienen respecto a los resultados.

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DIFERENTES PERSONAS VIVENCIAN EL MISMO CONFLICTO DE FORMAS DISTINTAS.

- El conflicto genera emociones, cogniciones y motivaciones diferenciales.

- La interpretación del conflicto varía de una persona a otra; para algunos la situación
conflictiva será muy negativa e interpretada en términos de pérdidas mientras que
para otros puede suponer una oportunidad de crecimiento, mejora o beneficio.
- La motivación de las personas sobre cómo le gustaría que fuesen los resultados del
conflicto también suele diferir.

El conflicto no es simplemente un desacuerdo de ideas o estrategias, sino que implica una serie
de emociones, pensamientos y motivaciones que afectan cómo las personas actúan y
negocian. Para gestionar los conflictos, es necesario entender cómo cada parte percibe la
situación, cómo se siente al respecto y qué desea lograr. Este enfoque puede ayudar a
encontrar soluciones más equilibradas, satisfactorias y duraderas para todas las partes
involucradas.

3. ESTIMULACIÓN DEL CONFLICTO

La estimulación del conflicto es una inducción deliberada o intensificación controlada de los

asuntos del conflicto.

Es una técnica que se utiliza de manera intencional dentro de las organizaciones para manejar
y resolver conflictos con el objetivo de controlar y canalizar el conflicto de manera constructiva
para generar mejores resultados.

Las precondiciones son verificar el cumplimiento de los aspectos contextuales.

¿QUIÉN LA PROVOCA?

- Una tercera parte, como un mediador o facilitador, que no está directamente

involucrado en el conflicto, pero ayuda a gestionarlo.
- Una de las partes del conflicto, que utiliza una estrategia para generar una tensión
controlada con el objetivo de encontrar mejores soluciones.

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TÉCNICAS PARA ESTIMULAR EL CONFLICTO

- CENTRADAS EN CREAR O EXPANDIR LOS ASUNTOS DEL CONFLICTO

Se emplean para sacar a la luz temas no resueltos, no revelados o no discutidos.

Las técnicas son las siguientes:

- Agudizar temas de conflicto y motivar a que se expresen públicamente sus

frustraciones, especialmente cuando ha tenido lugar la expresión de las diferencias
(preguntar directamente por la frustración para hacerlo visible y que el resto sea
consciente)

- Prestar atención a las diferencias en las opiniones de las partes que éstas no habían
identificado antes (facilitar una discusión donde cada parte explique su perspectiva y
motivaciones. Esto puede ayudar a que se reconozcan problemas que antes no se
habían identificado, como diferentes enfoques hacia un mismo objetivo)

- Hacer de abogado del diable, hacer preguntas dialécticas (plantear argumentos

opuestos o desafiar lo que se ha dicho)

- Crear un nivel más constructivo de conflicto de tarea, por ejemplo, incentivar la

innovación y el diálogo provocando una pequeña tensión entre dos equipos que
propongan soluciones distintas.

- Aumentar controladamente la confrontación, especialmente si el conflicto se ha

evitado.

- Incrementar la percepción de lo que está en juego y enfatizar la importancia del asunto

en conflicto.

- Reforzar los factores desencadenantes: potenciar aquellos elementos que están

generando el conflicto, como la decepción, la sospecha o las expectativas no
cumplidas.

- Expandir los asuntos del conflicto “abandonando la imparcialidad” estratégicamente

posicionándose del lado más débil para contrabalancear las diferencias de poder.

Es importante establecer “barreras al escalamiento”, que son reglas o normas que limitan la
forma de expresar el desacuerdo, por ejemplo, norma de evitar ataques personales o expresar
emociones intensas; “no se permiten insultos” con el fin de que la discusión no sea
emocionalmente destructiva.

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 - ESTIMULAR COMPORTAMIENTOS POLÉMICOS-COMPETITIVOS

Se emplean para optimizar el rendimiento, mejorar la resolución de conflictos y fomentar la

innovación.

Las técnicas son las siguientes:

- Existen dos formas de dominación activa y directa sobre el adversario:

1. Lucha por los temas: insistir en que las propias necesidades son prioritarias en la
discusión, enfocándose en las frustraciones propias sin considerar las del
adversario.
2. Lucha por los resultados: intentos de ganar terreno (victoria total) y derrotar al
oponente utilizando tácticas como ataques directos, defensa agresiva y
minimizando las posibilidades de acuerdo.

Para que la lucha por los temas y la lucha de resultados promuevan la intensificación
del conflicto a niveles aceptables- Necesidad de un marco de reglas básicas de justicia.

- No violencia física, no farolear, no hacer generalizaciones o dar ultimátum, no atacar el

talón de Aquiles del oponente.

- Advertir a la otra parte a través de amenazas que sus acciones pueden tener
consecuencias negativas.

- Sugerir a la otra parte que perderá credibilidad si no defiende mejor sus propios
intereses.

- Comunicar en el conflicto una perspectiva de pérdida en vez de una perspectiva de

ganancia, facilita una mayor urgencia y competitividad en la otra parte.

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