Administración

Seminario de Integración
Ingeniería en Administración
Administración

Introducción
Bienvenido a la primera unidad del curso.

En esta oportunidad analizaremos a la empresa y su entorno, considerando el fenómeno

denominado “Nuevo panorama competitivo”. Para ello se establecerá cómo afecta a la empresa y
que estrategias pueden desarrollar las organizaciones para hacerles frente en la actualidad y en un
futuro. Para alcanzar los resultados de aprendizaje de esta unidad, le recomendamos un estudio
sistemático de los contenidos y el desarrollo de las evaluaciones correspondientes a esta unidad.
Tema 1: El nuevo panorama competitivo
El ritmo de la transformación del panorama competitivo está siendo cada día más implacable lo que
se traduce en una mayor competencia. Estamos siendo espectadores de un cambio radical en los
negocios. Ganan los, en ocasiones los más preparados, quienes aciertan por que han sido capaces
de ver oportunidades que otros no ven, porque se han atrevido, son los más orientados a la acción,
porque hacen las cosas mejor.

Los límites de las Industrias resultan difíciles de determinar y las fuentes convencionales de ventaja
competitiva ya no son muy eficaces. En Chile, por ejemplo, la industria financiera ha sido
desintermediada por Compañías de seguros, por el Retail, por cajas de compensaciones, entre otras
instituciones.

Hoy estamos experimentando el fenómeno denominado hipercompetencia, fenómeno que se

caracteriza por ser agresivo en sus reglas, por la incursión y salida de empresas en los distintos
sectores industriales. Las empresas se inscriben en un contexto de vertiginosos y complejos cambios

El nuevo panorama competitivo o hipercompetencia tiene sus orígenes y está determinado por tres
factores:

1. Tecnología y cambios tecnológicos.

2. Economía global.

3. Aumento en la intensidad de conocimiento

Tecnología y cambios tecnológicos

Existen dos categorías de tendencias y condiciones tecnológicas mediante las cuales la tecnología
altera, en forma significativa, la naturaleza de la competencia.

Tasa de crecimiento de cambio y las difusiones tecnológicas

La investigación se hace en períodos más cortos y la difusión tecnológica también opera como
desventaja competitiva, en el sentido que en muchas ocasiones deja sin efecto la protección que las
Empresas poseían debido a las patentes.

En efecto, muchos productos tecnológicos nacen crecen, llegan a su madurez para luego declinar
en períodos cada vez más cortos
A modo de ejemplo (1) en relación con la difusión tecnológica…es posible señalar que hoy resulta
sorprendente como en escaso tiempo redes sociales han ocupado la mente y el tiempo físico de
miles de millones de usuarios.

Ejemplo 1: 50 años se demoró la radio en alcanzar 50 millones de usuarios, 30 años

la TV en cubrir la misma cantidad, 20 años la TV por Cable y sólo 5 años Internet en
alcanzar dicha cantidad ¿Cuánto tiempo se demorarán los mismos 50 millones de
personas en hacer sus compras a través de sus computadoras? En la actualidad se
supone que en Estados Unidos se transan más de 200 mil millones de dólares en
comercio a través de Internet, comparado con sólo 7.800 millones de dólares de
1997.Hoy resulta sorprendente como en escaso tiempo redes sociales han ocupado
la mente y el tiempo físico de miles de millones de usuarios.

En Chile, por ejemplo (2), según información proporcionada por el Instituto Nacional de Estadísticas
(INE), los equipos denominados teléfonos celulares van ganando terreno, en desmedro de la
telefonía fija
 Ejemplo 2: el número de teléfonos celulares alcanzaba a 15.669.000 unidades. Si se
considera una población estimada a junio de 2009 de 16.928.873. Se puede decir
que existe un celular por habitante, sin embargo, es importante señalar que se
aprecia una sustantiva caída en las llamadas desde teléfonos fijos. Mientras en el
2005 se realizaban 6.1666.666.000 con 12.9555.950.000 minutos en el 2008 estas
cifran han caído a 4.945.078.000 comunicaciones con 11.148.443.000 minutos. Lo
más probable que esto se continúe acentuando. Los equipos personales
denominados teléfonos celulares van ganando terreno, en desmedro de la telefonía
fija.

Los actores hasta el 2010 eran Movistar Filial de Telefónica con un 40% de participación en tráfico,
ENTEL PCS con un 38% y Claro con un 22%. Pronto ingresarían a la Industria Nextel y VTR. Surge
entonces la pregunta ¿Cómo se configurará la geografía de actores y participación de mercado
durante los próximos cinco años?

La tecnología es utilizada por las empresas para competir ya sea para desarrollar nuevos productos,
mejorar los existentes, producir más eficientemente, acopiar datos para transformarlos en
información relevante que le permita tomar decisiones, entre muchos otros usos

En este sentido, por ejemplo (3), el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, tecnológicos
se materializa en que la vida útil de un importante set de artefactos nazca y mueran rápidamente.
Un PC en Chile tiene una vida útil de aproximadamente 6 meses, para luego ser superado por otro
modelo mejorado, un aparto celular demora tres meses en ser superado por un nuevo modelo. Así
la tecnología avanza en muchos de los planos y está en varias ocasiones es una fuente de ventaja
competitiva que las Empresas modernas utilizan hoy para competir.

Ejemplo 3: En la década del 60 los jóvenes del mundo vestían con no más 10
modelos de zapatillas hoy este calzado es de uso universal y cuenta con más de 200
modelos con diseños ergonomía, texturas, usos materiales. Los jóvenes sustituyen
la funcionalidad del reloj de pulsera por la información horaria que proporciona el
teléfono celular, etc. Empresas como "Lever" mantiene en el mercado productos
como: Drive, Drive Matic, Drive Líquido, Drive Progres Efervescente, Pastillas,
(últimos dos años). Hace un poco más de una década el mercado recibía no más de
dos tipos de dicho detergente. Esta empresa se caracteriza por estar lanzando
nuevos productos o innovando sobre los existentes.
La producción de muchos productos se ha multiplicado por varios millones de unidades.

La tecnología ha desencadenado un mundo de posibilidades que las empresas tratan de capturar

para mejor competir.

La Era de la Información
En años recientes han ocurrido cambios dramáticos en la tecnología de la información.

Las computadoras personales, los teléfonos celulares, los Fax, la inteligencia artificial, Base de Datos,
etc. El uso de los correos electrónicos tiene implicancias sencillas, pero a la vez asombrosas,
convierte los días en minutos y permite llegar a cientos de personas con el mismo esfuerzo que se
requiere para llegar a uno sólo.

Un resultado importante de estos cambios es que tanto el acceso como la utilización eficaz de la
información se han convertido en una fuente importante de ventaja competitiva en casi todas las
industrias.

En la actualidad es posible crear redes entre Clientes, Empresa, Proveedores y Empleados.

Los precios a la baja de las tecnologías de información y la facilidad de acceso a éstas son evidentes
en el nuevo panorama competitivo. En Chile por ejemplo en 1987 un FAX valía US$6.000.- como
precio promedio, hoy sólo cuesta US250 o menos. La proliferación mundial de las computadoras y
de su poder en rapidez y en efectividad de enlaces se combinan para aumentar la velocidad y la
difusión de las tecnologías de la información

Se deberá trabajar en estrategias de marketing en el segmento de quienes han construido redes a

través de Facebook, el cliente está cambiando.

La economía global
La globalización según la define el Fondo Monetario Internacional, es el proceso de una acelerada
integración mundial de la economía, a través de la producción, el comercio, los flujos financieros, la
difusión tecnológica, las redes de información y las corrientes culturales.

Una economía global es aquella en la que los bienes, servicio, personas, habilidades e ideas se
mueven con libertad a través de las fronteras geográficas. La apertura de los mercados de bienes
y capitales facilita la capacidad de resolver necesidades desde varias latitudes, que en ocasiones
los actores locales son incapaces de resolver eficazmente.
 Esto hace que se incremente la competencia, más allá de las fronteras ya que al
incrementarse la cantidad y calidad de los productos un consumidor tiene alternativas
que no estaban presentes en el juego competitivo con la eficiencia que hoy se tiene.

La economía global se expande en forma significativa y complica al ambiente competitivo de las

empresas. Chile ha suscrito a la fecha 20 acuerdos comerciales con 56 países, siendo los más
conocidos los tratados de libre comercio. Sin embargo, nuestro país también ha firmado
acuerdos de asociación económica, de complementación económica y de alcance parcial, entre
otros.

Europa y China, por ejemplo, son los mercados más grandes del mundo, ayer era
EE.UU.
India, Rusia y Brasil surgen como actores indiscutidos de mayor crecimiento y
consumo, lo que cambiará aún más las relaciones de intercambio en el mundo.

Las empresas entonces hoy pueden ver al mundo como su mercado.

La competencia global impulsa a los Países a mejorar los estándares de desempeño en varias
dimensiones que incluyen la calidad, el costo, la productividad, el tiempo de introducción de los
productos, etc.

Aumento en la intensidad del conocimiento

El conocimiento….
En el nuevo panorama competitivo el conocimiento es un recurso crucial para las organizaciones y
una fuente de ventaja competitiva cada vez más valiosa.

Hay muchas compañías que tratan de convertir el conocimiento acumulado de cada uno de sus
empleados en un activo corporativo.

La posibilidad de lograr la competitividad estratégica en el nuevo panorama competitivo se

incrementa para las Empresas que saben que su supervivencia depende de su capacidad de capturar
la inteligencia, transformarla en conocimientos útiles y difundirla con rapidez por toda su estructura.

La flexibilidad estratégica es un conjunto de capacidades que las empresas utilizan para responder
a las diversas exigencias y oportunidades que forman parte de ambientes competitivos dinámicos e
inciertos.

Considerando todo lo anterior, es en este momento cuando se nos presentan dos grandes
interrogantes que intentaremos dilucidad a continuación.

¿Cómo afecta el nuevo panorama competitivo a las empresas?

► Condiciones ambientales altamente cambiantes e incontrolables para las

empresas.
► Ventajas competitivas. Tienen la base en diversas fuentes, son más vulnerables
Algunos y efímeras.
► El cliente cada vez más informado y con mayores niveles de exigencia.
efectos
► Obsolescencia del personal. Las competencias en el personal quedan
rezagadas con mayor velocidad respecto de lo requerido por las empresas.
► Nacen y mueren empresas. Cantidades de empresas nacen y otras salen
producto de impacto competitivo.

Teniendo en cuenta el serio y fascinante desafío competitivo que las Empresas están viviendo surge
en forma relevante la pregunta ¿qué hacer entonces? Una de las respuestas puede estar en la
creación de ventajas competitivas sostenidas, la que es posible lograr cuando se desarrollan e
implantan en la Empresa, estrategias para crear valor.

Lo anterior requiere comprender primero el objeto que se administra, ósea a la empresa y luego
cual es el proceso que se debe desarrollar para administrar las organizaciones en un mundo de
hipercompetencia.
¿Qué pueden hacer las empresas en este escenario?
► Pensar y definir en qué negocios están y en cual deberían estar en el futuro.
► Mantener un contacto cercano y frecuente con el consumidor.
► Pensar de manera continua en quienes son y serán los clientes del futuro.
Algunas ► Estar atento a la competencia ya sea que provenga de la misma industria, y
como se ha señalado, de otras también.
ideas
► Definir sus recursos y capacidades para bien competir.
► Tratar de adaptar, crear o cambiar las reglas del juego competitivo.
► Pensar en el futuro.

Para finalizar esta unidad es importante destacar que pensar estratégicamente es un ejercicio
relevante e indispensable para cualquiera organización y es solo el inicio para sentar las bases del
desarrollo estratégico de las empresas

Referencias Bibliográficas
Administración estratégica; Hit, Ireland y Hosskison
Tema 2 Planificación

Introducción
Bienvenido a la segunda unidad del curso.

En esta oportunidad analizaremos la importancia de la planificación dentro de los procesos de la

empresa. Asimismo, estudiaremos sus ventajas y limitaciones y los pasos requeridos para la
planificación. Para conseguir los objetivos de la unidad le recomendamos realizar un estudio
sistemático y responder las evaluaciones propuestas al final de cada unidad.

La planificación
El administrador desarrolla su gestión sobre la base de administrar tareas y personas y eso lo hace,
como se señaló, basado en el proceso administrativo. Este proceso se inicia con la etapa de
planificación y sucesivamente le siguen las etapas de organización, integración, dirección y control.

Las etapas del proceso administrativo, tal como se muestran en la figura 1 tienen por objetivo
esencial la generación de acciones coordinadas ya que, llevadas a cabo con seriedad, en forma
sistemática y con rigor técnico le ayudaran a director de ventas a aumentar las posibilidades de
cumplir con eficiencia sus metas y las de su grupo.

Figura 1.

Para comprender mejor lo dicho anteriormente con respecto a la utilidad de la planificación se

puede señalar que esta hace que administrador se concentre en definir objetivos los que deberán
ser cumplidos en un determinado período de tiempo y estando estos claros será posible entonces
que se pueda considerar la organización, la estructura más adecuada, que permita el cabal
cumplimiento, de estos. Por su parte si se tiene claro el objetivo a cumplir y la organización
adecuada esto da pie para que se defina y se logre considerar y obtener el recurso humano que se
adecue a lo anterior. Si se tiene los objetivos, la organización y el tipo de personas que se requiere,
se tienen los elementos suficientes para definir qué dirección se requiere y finalmente si se tiene
suficiente claridad de metas se tiene información clara que sirve para identificar el tipo de control
que se debe ejercer. Ver figura 2
 Figura 2.

Características de la planificación
La planificación es un proceso intelectual que permite al administrados pensar en los logros que se
necesitan lo cual desencadena un interesante proceso que busca anticiparse al futuro. Al respecto
es posible señalar que la planificación cubre la brecha entre el dónde se está y donde se quiere llegar
y en entonces en la medida que se aborde con rigor se pueden lograr metas

La planificación es definir qué se va a hacer, cómo y cuándo. La frase simple implica un profundo
análisis ya que lo que se va a hacer da cuenta de los objetivos a definir, el cómo el conjunto de
acciones consistentes con dichos objetivos y el cuándo la acepción de temporalidad. En conjunto
estos tres elementos simples en la teoría, pero altamente complejos en la práctica surgen como
tarea esencial de las organizaciones y es tareas fundamentales que debe desarrollar un
administrador de empresa y específicamente en ventas el director de ella.

Figura 3.
La planificación es posible conceptualizarla como el proceso dirigido a obtener información clave
para tomar decisiones hoy, pensando en el futuro y prepararse para futuras decisiones, de tal forma
que estas puedan ser tomadas rápida y eficientemente en la organización.

La planificación tiene múltiples beneficios como otras tantas limitaciones. Es importante reconocer
tanto sus aspectos positivos como aquellos que pueden ser negativos. Su reconocimiento llevará al
administrador de empresa a utilizar de mejor forma esta herramienta. Todas las herramientas
pueden tener ventajas y limitaciones y dependerá del administrador de empresa como entonces
utilice las herramientas.

►1. Estimula el pensamiento hacia el futuro.

►2.Guía a un mejor posicionamiento y entendimiento de la organización.
Beneficios ►3. Ayuda a clarificar y definir objetivos.
►4. Estimula la cooperación e integración entre las áreas de la compañía.
de la
►5. La empresa se prepara mejor a los cambios.
planificación ►6. Aceptación de resultados económicos y sociales.
►7. Elimina tiempos improductivos.
►8. Elimina tiempos improductivos.

►1. Riesgo de excesiva burocracia.

►2. Inexactitud de los supuestos y pronósticos.
Limitaciones ►3. Tendencia a la inflexibilidad.
►4. Tiempo y costo requerido para planificar.
de la
►5. Alta complejidad de formulación en ambientes turbulentos.
planificación ►6. Puede orientar la acción hacia determinados problemas y descuidar
otros.

¿Por qué planificar?

Cabe recordar que un mundo de competencia, especialmente como el que se describió en el
capítulo 1 resulta no solo necesario, sino que indispensable que los directores desarrollen su plan
que oriente la acción de su organización en el tiempo. Al respecto hoy en muchos rubros se tiene
una casi despiadada competencia en la que se trata de ganar al adversario o defenderse según
corresponda. Una compañía trata de mantener y/o lograr consumidores, pero esta debe luchar
entre muchas otras por lograrlo. Para este se requiere desarrollar una ventaja competitiva, y alejar
a los competidores. Ver figura 4.
 Figura 4.

En este orden de cosas, surge entonces la planificación como herramienta esencial de gestión.

Pasos de la planificación
En total 8 son los pasos para una correcta planificación, pero para los fines de esta unidad daremos
énfasis en los 3 primeros, dado que conocerlos y aplicarlos es la base para los pasos restantes.

1. Diagnóstico Se trata de determinar un cuadro lo más completo que sea

posible que detalle donde nos encontramos.
2. Establecer objetivos Son los blancos a los que hay que apuntar.
3. Formulación de Se encuentran directamente relacionados con los objetivos
y son estos supuestos los que orientan la acción debido a
premisas y presupuestos la apertura en la perspectiva con que se ve el futuro.
4. Identificación de cursos Consiste en establecer el máximo de acciones posibles con
racionalidad y considerando el factor tiempo.
de acción
Se considera una etapa crítica dentro del proceso y consiste
en evaluar aquellas acciones más relevantes que hagan
5. Evaluación de cursos cumplir el objetivo, requiere disminuir la incertidumbre,
de acción pero a la vez es importante considerar la variable tiempo.
Momento en el cual se debe fijar un camino o curso de
acción que conduzca al cumplimiento de los objetivos ya
6. Selección de un curso trazados para ello, se deben considerar todas las
alternativas viables.
7. Considerar planes de Se deben considerar todos aquello planes alternativos que
apoyen al central o principal.
apoyo
8. Formulación de Es la expresión numérica de un plan y debe reflejar lo que
se hará y cuánto costará.
presupuesto
Diagnóstico
Este requiere un análisis serio de la situación actual y futura tanto de la organización como de del
entorno en que esta se encuentre. Se trata de determinar considerando la información adecuada
que permita consolidar un cuadro lo más completo que sea posible que detalle donde nos
encontramos:

El análisis del entorno es importante para determinar:

 Quienes son los Competidores.

 Cual es atractivo o rentabilidad potencial del negocio y proyectada.
 Que fuerzas que orientan los principales cambios.
 Sensibilizar a la organización a los cambios de necesidades y deseos de los consumidores.
 Proveer información cualitativa.
 Mejorar la imagen de la empresa con sus públicos (stakeholders).
 Amenazas y Oportunidades

El análisis interno de la organización permite determinar:

 La existencia de recursos estratégicos.

 La existencia de capacidades.
 Las habilidades centrales.
 La existencia de fortalezas y debilidades.

De acuerdo con lo anterior la información obtenida:

Se resumirá en un informe que describa las Fortalezas Oportunidades Debilidades y amenazas que
se tienen (F.O.D.A.). En un intento de orientar más efectivamente la acción de planificación luego
de resumidas tanto las oportunidades como las amenazas y en lo interior de la organización, las
fortalezas y debilidades estas se ordenan desde las de mayor a las de menor impacto. La figura 5
grafica una matriz derivada del análisis que debe ser completada con la información analizada.
 Figura 5

Establecer objetivos
Los objetivos son los blancos a los que se quiere apuntar, son los resultados deseados. En venta los
objetivos debes ser comprendido y compartidos por todos los miembros de la organización ya que
serán claves en los resultados de la compañía.

►1. La administración se orienta a resultados.

►2. Los subordinados y todo el personal en general tienen claro lo que se
Beneficios espera de ellos.
►3. Puede lograrse mayor compromiso de parte de todos los involucrados.
de los
►4. Se pueden realizar controles objetivos ya que se sabe de antemano que
objetivos se debe controlar.

Existe una multiplicidad de tipos de objetivos. Acá solo nos referiremos a objetivos generales y
específicos. Los objetivos generales se obtienen de la definición de un problema y abarca entonces
la solución de dicho problema, los específicos en cambio son aquellos que materializan el anterior
a través de blancos concretos.

Los objetivos específicos deben contener una narrativa clara y definidos cuidando que estos
cumplan con los siguientes requisitos o criterios:
 ►1. Cuantificables.
►2.Medibles
Requisitos ►3. Claros.
►4. Temporales.
de los
►5. Realistas.
objetivos ►6. Entendibles.
específicos ►7. Estimulantes.
►8. Consistentes.

Cuando se definen los objetivos deben utilizarse conceptos y palabras entendibles por todos los
miembros de la organización. Siempre se los debe explicar para que todos comprendan lo mismo.

Deben ser temporales; esto quiere decir que deben considerar el tiempo en que deben ser
cumplidos. Este tiempo podrá ser expresado en cualquier unidad de tiempo calendario que sea
normalmente utilizada, Ejemplo días, semanas, meses o años. Lo que no se puede hacer es dejar en
la ambigüedad el tiempo de realización de estos debido a que, como se comprenderá ocasiona
desorientación, no se puede dosificar las acciones y menos ejercer un buen control.

Los objetivos deben ser realistas, es decir deben ser definidos según corresponda al análisis
efectuado, a la información recopilada del contexto y definidos con criterio y sin exageraciones o
deseos desmedidos de lo lograr algo. Esto se relaciona estrechamente con la consistencia. Ejemplo:
Si el Producto interno bruto del país crece a niveles del 5% y los pronósticos indican que se
mantendrá por los menos por un plazo de tres años, no se debería fijar objetivos de venta de
créditos para capital de trabajo que hagan crecer el stock de colocaciones de este tipo de créditos
un banco en un porcentaje del 20%, a menos que la base sea muy baja el objetivo no parece ser
consistente con lo que se plantea a nivel de la economía.

Entendibles por todos con códigos lingüísticos acotados para que no exista la ambigüedad semántica

Estimulantes: Los objetivos deben ser generadores de acción. Si este es muy pobre nadie se sentirá
motivado a lograrlos si por el contrario resultan exagerados sucederá lo mismo. Las personas irán
tras estos, si perciben un desafío adecuado.

EJEMPLO DE OBJETIVOS

 Lograr una rentabilidad sobre la inversión del 10% al final del presente año 2016.
 Aumentar la producción de automóviles YAGAN en un 5% durante el 2016, sin costos
adicionales y manteniendo el actual nivel de calidad.
 En ventas: Vender 10.000 pólizas de seguros de vida, que permita aumentar la
participación de mercado, en el rubro, en un mínimo del 5% durante el año 2016.
 EJERCICIO DESARROLLADO DE DEFINICIÓN Y REDACCIÓN DE OBJETIVO ESPECÍFICO:
Usted cuenta con la siguiente información:

La industria de seguros para automóviles particulares vendió el 2013 $ 10.000.000.000: Usted

obtuvo un 10% de participación de mercado. El año 2014 se espera que este negocio crezca en
un 20%por lo que usted ha elevado su expectativa de participación de mercado situándola en
un 15% de las ventas que se realizarían. También quiere mantener los actuales niveles de costos
de venta.

De acuerdo con lo anterior defina un objetivo de venta expresado en pesos ($) de venta para el
2014.

Respuesta: Como hoy la Industria de seguros para vehículos particulares vendió $

10.000.000.000, entonces con el 10% de participación que usted logros significa que vendió $
1.000.000.000.-en dicho producto.

Ahora bien, como se espera que la industria crezca un 20% entonces significa que la industria
venderá $ 12.000.000.000. Como usted quiere un 20% de esta torta, entonces usted pretende
$1.800.000.000 en seguros automotriz.

Entonces el objetivo a definir es el siguiente:

Vender el 2014 $ 1.800.000.000 en pólizas de seguro automotriz, para vehículos particulares,

sin aumentar los costos de venta de la compañía.

Formulación de premisas y supuestos

Los objetivos deben contar con adecuados supuestos sobre muchas cosas que afecten su
cumplimiento. Estos supuestos orientan la acción debido a la apertura en la perspectiva con que se
ve el futuro, especialmente en ambientes turbulentos estos hacen que los objetivos se cumplan
debido a que los responsables de cumplirlos ponen mayor atención en los acontecimientos que
pueden colaborar o trastornar el cumplimiento de ellos. Al respecto se puede citar como ejemplo si
alguien quiere subir a esquiar el próximo fin de semana en plena temporada de nieve, un supuesto
importante será el que estén dadas las condiciones climáticas para subir.

En venta por ejemplo si el objetivo de la Gerencia comercial de Seguros es Vender

10.000 pólizas de seguros de vida durante el año 2012, que permita aumentar la
participación de mercado, en el rubro, en un mínimo del 5%. Un supuesto
fundamental es que el empleo del país se mantenga en franca declinación como lo ha
venido haciendo los últimos dos años.
Herramientas de la planificación
1. Aplicar estudios para Tales como: Inteligencia de negocios y/o Análisis de
competidores.
analizar el entorno
Esta herramienta se utiliza para realizar prospecciones de
entorno pertinente a la empresa. Este análisis se efectúa a
nivel de micro y macro entorno. El macro entorno o
ambiente general está compuesto por los segmentos
2. Estudios del ambiente políticos, económicos, social, tecnológico, ecológico, otros y
el especifico o micro ambiente está compuesto por la
industria, los competidores y también aquellos grupos
estratégicos que por su relevancia en la industria se deban
conocer.
3. Métodos para Herramienta que determinen posibles escenarios en los que
la empresa u organización se desenvuelve.
pronosticar
4. Análisis de la Industria Análisis de quienes forman parte de esta. Uno de los
modelos más utilizados es el de las 5 Fuerzas de M. Porter.
Análisis comparativo de la empresa con aquellas de la
competencia o líderes e identificar soluciones a
5. Brenchmarking determinados problemas y aprender lo mejor de otras
entidades. etc.
Determinación numérica del plan, generalmente expresados
en recursos financieros en un determinado lapso o periodo
6. Presupuestos de tiempo.
7. Programación Gantt, Proyect, Pert.

Elementos de planificación estratégica

Planificación estratégica es el proceso de crear y mantener una relación viable entre la organización
y su medio ambiente a través de la creación de objetivos y metas de la corporación, estrategias de
crecimiento y planes de negocios para las operaciones de toda la compañía

Existe planificación estratégica en los siguientes niveles:

CORPORATIVO DE NEGOCIOS FUNCIONAL

Formuladas y aplicadas Formuladas y aplicadas en las Aplicada en las unidades que no
en toda la institución. unidades estratégicas de siendo una unidad estratégica de
negocio. negocio cumplen con una función
determinada en la organización,
entre otras, finanzas, Producción,
Comercialización.
Fases de planificación estratégica
De acuerdo con las Fases de planificación estratégicas se distinguen:

LA FORMULACIÓN LA IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

A continuación, se muestran estas fases en la figura:

Entonces se debe saber que significada cada una de las etapas:

Misión:

 Misión de la Empresa: Es un plan estratégico maestro que orienta el accionar de la Empresa en

el tiempo.
 Es una declaración del ámbito actual y futuro de producto/mercado, cobertura geográfica, así
como las competencias distintivas desarrolladas por la firma para lograr una ventaja
competitiva.

EJEMPLO: "MISIÓN DE BANCO CORP"

Ser un banco global, en servicios financieros, con presencia en todo el país,

indispensable para empresas y personas, caracterizado por la vocación de servicio a
sus clientes.
Visión:
Es lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr.

Ambición de largo plazo de donde se desea estar.

 Articula el intento estratégico de una empresa.

 Ambición de largo plazo de donde se desea estar.
 El intento no incluye solo una ambición: incluye también:
o Enfoque de atención hacia la esencia de la victoria.
o Motivación del personal a través del comunicar el valor de alcanzar el propósito.
o Sostén del entusiasmo a través de redefiniciones de cursos de acción
o Orienta la distribución de recursos.

EJEMPLO DE VISIÓN:

"Nuestra visión es convertirnos en el mejor restaurante de servicio rápido del mundo"

(McDonald’s)

Objetivos:
Fines a los que se dirigen las distintas actividades de una organización. Estos especifican los
resultados que se desean lograr y deben concordar con la misión que la organización se ha fijado.

Es un blanco al que hay que apuntar.

A modo de ejemplo, los objetivos pueden relacionarse con:

 Aspectos financieros: tales como utilidad, rentabilidad, gastos, costos, etc.)
 Aspectos comerciales: ventas, satisfacción de clientes, reclamos, participación de
mercado.
 Eficiencia: relacionados con producción, ahorros, operaciones, etc.
 Recursos Humanos: Rotaciones, satisfacción laboral, de capacitación.
 Producción: productividad, Cantidades Uso de materiales.
Estrategia

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE INCREMENTALISTA

Determinación de los objetivos básicos La estrategia es muchas veces la
de largo plazo en una Empresa junto con respuesta emergente a circunstancias no
la adopción de cursos de acción y previstas (ideas, creencias, decisiones).
distribución de recursos necesarios para
lograr estos propósitos.

El propósito básico de toda formulación estratégica es lograr y mantener una ventaja competitiva.

Los tipos de estrategias más comunes son:

1. Estrategias genéricas (M. Porter):

 Liderazgo en costos. Diseña toda su estructura de producción con conceptos agresivos de costos
 Liderazgo en diferenciación: Se concentra en un grupo de compradores que privilegia algo
particular, valorando el valor agregado que la empresa le da.
 Concentración o enfoque: Se decide construir el modelo de negocios para atender a un
determinado segmento o nicho.

2. Estrategias de integración
Las más conocidas son:
3. Estrategia de diversificación

 Diversificación concéntrica: La empresa desarrolla nuevos productos, pero en relación con sus
productos actuales y que pueden ser complementos de estos.
 Diversificación por conglomerado: Cuando una compañía agrega bienes o servicios no
relacionados con sus negocios.
 Diversificación horizontal: Cuando la compañía decide producir nuevos bienes o servicios de la
misma línea de negocios.

4. Otras estrategias utilizadas son:

 Alianzas Tercerización (outsourcing)

 Estrategias de cooperación

Política:
Ofrecen una guía sobre cómo hay que hacer ciertas cosas.

Las políticas y los procedimientos sirven para alinear las acciones y conductas de los empleados de
la compañía con los requisitos de ejecución de una buena estrategia.

Las políticas pueden ser de precios de salarios de endeudamiento, de selección de personal, de

crédito, de presupuesto, en general de todos aquellos aspectos relevantes para guiar a los miembros
de una determinada organización.

Organización:
Proceso que identifica y clasifica actividades requeridas para el cumplimiento del plan, las agrupa y
las asigna a un administrador con autoridad para ejecutarlas/supervisarlas.

Esto es determinar una estructura organizacional, la que debe adecuarse a los fines estratégicos
definidos en el plan.

Presupuestos:
Es la expresión numérica de un plan. Generalmente se le reconoce a través de números financieros.

Evaluación
Efectuar seguimiento a las actividades realizadas para cumplir con la planificación y compararla con
lo definido por esta de tal forma de corroborar, ajustar o cambiar la planificación, según sea la
diferencia detectada y el origen de esta.
Herramientas de análisis de planificación
1. Análisis PESTEO
Análisis del ambiente Político, económico, social, tecnológico, económico, ecológico, entre otros.

Lo que se debe analizar en estos elementos son las oportunidades o amenazas que pueden provenir
de alguno o todos los segmentos antes indicados y que pueden afectar la empresa, para bien o para
mal.

Algunos aspectos relevantes a considerar en el análisis

 Estabilidad / Inestabilidad
 Regulaciones
 Leyes
 Nacionalismo
1. Ambiente político  Política Tributaria
 Seguridad
 Gasto Público
 Privatizaciones / Intervención
 Empleo
 Mujeres y empleo
 Inversión
 Crecimiento PIB
2. Ambiente económico  Ingreso disponible personal
 Mercado de divisas
 Inflación
 Ahorro
 Otras.
 Estilo de vida
 Valor del tiempo
 Salud / Ciclos de vida
 Nivel de educación
3. Ambiente social  Ecología
 Economía Personal
 Otros: pirámide de edad
 Número de hijos
 Matrimonio / Convivencia
 Dependencia / Independencia
 Desarrollos
 Estado de procesos tecnológicos
 Invención
4. Ambiente tecnológico  Innovación
 Difusión
  Ciclos de vida de tecnología
 Desarrollos o tendencia que pueden afectar la
empresa/industria
 Tendencias de otras empresas que pueden afectar a la
empresa.
5. La ecología  Movimientos ecológicos
 Cultura ecológica
 Cualquier evento relevante para la empresa, como:
6.Otros  Avance de la globalización
 Temas bélicos regionales

2. Análisis competidores
Determinar en los competidores relevantes, sus fortalezas y debilidades.

Algunos aspectos importantes que se deben determinar

 Sus estrategias actuales

 Su acción competitiva
 Tamaño crecimiento y rentabilidad
 Costos
 Objetivos
 Estrategias pasadas
 Estructuras
 Posicionamiento / Imagen
 Barreras / Salidas

3. Análisis de la industria
Analizar la industria es importante al momento de formular una estrategia porque es un insumo
respecto de las principales variables que afectan un determinado sector industrial y cómo se
comporta su potencial de rentabilidad en relación con la conjunción de fuerzas que la afectan.

INDUSTRIA: Conjunto de Empresa de un mismo rubro, es decir que producen un mismo

bien/servicio o sustitutos cercanos.

Ejemplo: industria del calzado que puede producir: Zapatos, botas, chalas, zapatillas.
Modelo de análisis de Michael Porter
La figura muestra un modelo diseñado por M. Porter para determinar el atractivo de una industria.
Atractivo definido como el potencial de rentabilidad que puede lograr una determinada Industria
en un determinado tiempo.

Cuando cada una de estas fuerzas son altas y presionan a una determinada industria, el atractivo de
esta puede caer, lo mismo ocurre a la inversa; cuando las fuerzas presionan en forma débil a la
industria, esta lo más probable es que tenga niveles altos de atractivo.

Una guía de prospección es la siguiente:

 Liderazgo administrativo
 Conocimiento de la empresa y su relación con su
entorno pertinente.
 Capacidad de respuesta
1. Recursos y capacidades  Toma de decisiones
directivas  Sistemas de información
 Investigación y desarrollo
 Imagen de la compañía
 Privatizaciones / Intervención
 Administración de la red de clientes
 Análisis del entorno
 Conocimiento del mercado
 2. Recursos y capacidades  Conocimiento de la competencia
en comercialización  Innovación
 Capacidad del personal
 Uso de sistemas de información
 Uso y adecuación de canales de promoción
 Vinculación con el medio.
 Rentabilidad del negocio
 Capacidad para endeudarse
 Liquidez de la empresa
3. Recursos y capacidades  Indicadores financieros
financieras  Conocimiento de la industria financiera
 Capacitación del personal
 Utilización de los recursos financieros
 Capacidad de reacción ante problemas financieros
 Calificación del personal
 Motivación
 Remuneraciones y satisfacción
4. Recursos humanos  Clima organizacional
 Relaciones laborales
 Políticas de Recursos Humanos
 Rotación del personal
 Tecnificación de la Unidad
 Patentes Industriales
 Calidad tecnológica de producción
5. Capacidad productiva  Certificaciones
 Capacidad de respuestas productivas
 Capacitación del personal de producción
 Mantención de equipamiento productivo

La cadena de calor de M. Porter

Este modelo es utilizado para efectuar un análisis de la empresa en relación con la competencia
relevante.

Cadena de valor: Un negocio es una unidad que a través de un conjunto de actividades primarias y
de soporte crea o adiciona valor.

La cadena de valor ayuda entonces a identificar que recursos agregan valor.

Evaluar desempeño de la empresa en actividades (desempeño único, mejor, menor costo).

Una empresa puede asignar costos a cada uno de sus eslabones y comparar su nivel con respecto a
su competencia relevante y de esta forma determinar cuáles son sus eslabones más fuertes y débiles
y obtener información relevante de fortalezas y debilidades relativas a un determinado competidor.

Con la información externa e interna se puede elaborar una matriz denominada FODA y con ella
trabajar un plan estratégico. En la presente figura se plantea el uso combinado de oportunidades,
Amenazas. Fortalezas y debilidades.
Tema 3 Organización y dirección
Introducción
Bienvenidos a la tercera unidad del curso.

En esta ocasión revisaremos conceptos relacionados con la organización, al interior de la empresa,

considerando las diferentes tipologías existentes.

Asimismo, caracterizaremos el proceso de reclutamiento y selección entendiendo estos últimos

claves para la consecución de los objetivos institucionales.

La organización
Como se señaló en el capítulo de planeación la organización como proceso de estructurar sigue
siempre a la anterior. Esto implica que luego de definido un determinado plan hay que diseñar la
estructura. Estructura que en ocasiones puede partir desde cero o en otras requerirá de ajustes para
adecuarla a los fines que la planeación busca cumplir.

Organización es el proceso de identificar las funciones y actividades relevantes que el plan exige,
agruparlas, asignarles los responsables de ejecutarlas o supervisarlas y definir los recursos
adicionales que se requieren para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Al respecto es importante señalar que si esta está bien diseñada aumenta las posibilidades de éxito
de los planes, pero si no lo está no será posible cumplir a cabalidad con los objetivos.

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales:

1. Establecer los objetivos de la empresa.

2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.

3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.

4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la mejor
manera de utilizarlos según las circunstancias.

5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.

6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.
Tener en cuenta los fundamentos de la organización:

1. Orden que aporta a los resultados.

2. Existe para que las personas funcionen.
3. Armonía entre personas y trabajo a ejecutar.
4. Responde a los trabajos permanentes.
5. Conduce al fracaso si la organización es inapropiada y aumenta las posibilidades de éxito si lo
es.
6. Nace cuando el que tiene autoridad decide compartirla.
7. Debe producir o entregar autoridad en todos los puntos donde exista actividad relevante.
8. Produce departamentalización.
9. Genera relaciones jerárquicas.
10. Respuesta a una administración con objetivos claros.
11. Es un proceso que requiere siempre de ajustes.
12. Se delega la autoridad, pero la responsabilidad se retiene.
13. Se ubica siempre después de la estrategia.
14. Utiliza la herramienta del organigrama para describirla

Organización formal – Organización informal

Existen organizaciones centralizadas y descentralizada. Esto implica tendencias hacia la mayor o
menor concentración de poder y toma de decisiones.

Organización formal:
Estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.
Organización informal:
Red de relaciones interpersonales que surgen cuando los Individuos se asocian entre sí.

Diseño organizacional
Respecto al diseño organizacional es necesario señalar que estas deben considerar los siguientes
aspectos relevantes:

1. Nivel de organización
Departamento Área, división o unidad específica de una organización sobre la que un gerente tiene
autoridad para el desempeño de las actividades establecidas.

Contar el mínimo de niveles jerárquicos posibles. Hoy en el mudo moderno y dependiendo del
negocio se recomiendan organizaciones más livianas, que en lo posible no contemplen más de
cuatro o cinco niveles jerárquicos. En el dibujo se muestran 4 niveles jerárquicos.

Los niveles son costosos: conforme aumentan deben asignarse más esfuerzos y dinero para
administrarlos. (personal, necesidad de coordinar actividades, costo de las instalaciones) gastos
indirectos, carga o gastos generales y administrativos, en contraste con los llamados costos directos:
empleados de fábrica, ingeniería o ventas, que son, mano de obra directa.

Los niveles complican la comunicación: por su estructura organizacional, una empresa con muchos
niveles tiene más dificultad para comunicar sus objetivos, planes y políticas hacia abajo y hacia los
superiores en el mando, lo que es tan importante como la comunicación descendente (los niveles
son filtros de la información)

Muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control: un plan que puede definirse
y estar completo al más alto nivel pierde coordinación y claridad al ser subdividido en niveles
inferiores. El control se vuelve más difícil.
 2. Ámbito de control
Niveles organizacionales y la gestión administrativa. Contar con tamos de control adecuados. Se
relaciona con el número de unidades que una autoridad puede supervisar.

3. Desbalance organizacional en el ámbito de control

Debe estar balanceada: la figura muestra un desbalance organizacional. Esto significa que no parece
aconsejable que una autoridad supervise demasiadas unidades bajo su mando. Si bien el propósito
de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, la razón de los niveles en una organización
es limitar el ámbito de la gestión; en otras palabras, los niveles organizacionales existen porque para
la cantidad de personas que un gerente puede supervisar con efectividad hay un límite, aun cuando
éste varíe según las circunstancias.

En otras palabras, La estructura organizacional debe estar diseñada para facilitar funcionalmente
los compromisos estratégicos.
Tipos de estructura
1. Estructura mayormente orgánica
1. Formalización moderada.
2. Centralización moderada.
3. Comunicaciones verbales y horizontales.
4. ARTESANAL.
2. Estructuras orgánicas
1. Baja formalización.
2. Baja centralización.
3. Comunicaciones horizontales, juntas.
4. NO RUTINA.
3. Estructuras mecanicista
1. Alta formalización.
2. Alta centralización.
3. Comunicaciones escritas y verticales
4. RUTINA.
4. Estructura en su mayor parte mecanicista
1. Formalización moderada
2. Centralización moderada
3. Comunicaciones escritas y verbales
4. INGENIERÍA.

Para el diseño de las estructuras organizacionales, también conocidas como tipos de

departamentalización, deben basarse en lo siguiente para su diseño:

1. Ambiente externo y estrategia de la compañía.

2. El diseño de una estructura organizacional es la representación formal que involucra los siguientes
aspectos:

a. División y especialización del trabajo.

b. Las Jerarquías administrativas.
c. Las líneas de autoridad.
d. La amplitud del control.
e. La centralización o descentralización.
f. Toma de decisiones.
g. La departamentalización
Tipos de estructura – esquemas

Departamentalización por funciones de la empresa o funcional.

Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (producción, ventas y finanzas).

La coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse mediante reglas y

procedimientos, varios aspectos de la planeación (como metas y presupuestos), la jerarquía
organizacional, las relaciones interpersonales, entre otros.

Ventajas:
 Es un reflejo lógico de las funciones.
 Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales.
 Se sigue el principio de la especialización profesional.
 Se simplifica la capacitación.
 Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Desventajas:

 Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.

 El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.
 Se reduce la coordinación entre funciones.
 La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
 Hay lenta adaptación a los cambios.
 Se limita el desarrollo de gerentes generales.
Organización matricial
La combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la
misma estructura organizacional.

Directrices para hacer efectiva la administración matricial.

 Definir los objetivos del proyecto o la actividad.

 Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los
equipos.
 Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en el rango.
 Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
 Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
 Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
 Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones de
los estándares de manera oportuna.
 Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.

Ventajas:

 Orientada a resultados finales.

 Se conserva la especialidad profesional
 Indica la responsabilidad producto-utilidad.

Desventajas:

 Hay conflicto en la autoridad organizacional.

 Posibilidad de desunión entre quienes están al mando.
 Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.
Ventajas:

 Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.

 Da importancia a mercados y problemas locales.
 Mejora la coordinación de una región.
 Aprovecha las economías de las operaciones locales.
 Mejora la comunicación directa con los interesados en la localidad.
 Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes generales.

Desventajas:

 Requiere de más personas capacitadas en la gerencia general.

 Tiende a hacer difícil la conservación de los principales servicios financieros y puede requerir de
otros servicios, como personal o compras, en la región.
 Dificulta el control a la alta gerencia.
Departamentalización por grupo de clientes
Agrupación de las actividades de una empresa para que reflejen un interés primario en los clientes.

Ventajas:

 Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.

 Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el banquero).
 Desarrolla experiencias en las áreas de clientes.

Desventajas:

 Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de competitividad de los clientes.
 Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los clientes.
 Es posible que los grupos de clientes no siempre estén bien definidos (p. ej., grandes empresas
corporativas frente a otras empresas corporativas).

Otras estructuras
Otras estructuras modernas son:

1. Estructuras de equipos de trabajo: la organización toda está formada por equipos de trabajo.
2. Organizaciones virtuales: estas son redes organizacionales que utilizan tecnología de
información y hacen funcionar a las personas a través del sistema de teletrabajo.
3. Por clientes: se debe tener presente que no existe un tipo o forma mejor que otra para diseñar
la estructura organizacional de la empresa, si no que la organización adoptada debe tener la
arquitectura que cumpla con adecuarse mejor con los objetivos organizacionales. Entonces
puede ser necesario recurrir a una combinación de tipos de departamentalización para organiza
la empresa.
Organigrama
Expresión de una organización en un momento del tiempo (es una fotografía de la empresa).

Autoridad de línea y autoridad funcional:

Autoridad de línea: relación en la que un superior supervisa directamente a un subordinado.
(Principio del escalonamiento).

Cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo cargo gerencial en una empresa para cada
cargo subordinado, tanto más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva
la comunicación organizacional.

Autoridad funcional: derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar

procesos, prácticas, políticas específicas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por
personal de otros departamentos.

Construcción de un organigrama
1. Línea de autoridad: especifica quien reporta a quien.
2. Unidad de mando: noción de que un empleado debe tener una sola jefatura.
3. Tramo de control: número de unidades (o empleados) que le reporta a una determinada
jefatura.
4. Descentralización de la autoridad.
5. Autoridad organizacional.
6. Discrecionalidad conferida a las personas para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar
instrucciones.

Descentralización
Grado en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones en una estructura organizada.

La construcción de organigramas debe considerar adicionalmente que la organización obedece a:

1. Funciones permanentes.
2. Funciones relacionadas con las necesidades del plan.
3. Que considere el menor número de niveles posibles.
4. Que exista un adecuado ámbito de control.
5. El nombre de cada unidad no se abrevia

La dirección
Introducción
Bienvenido a la segunda parte de la tercera unidad del curso. A través del estudio de ésta
revisaremos conceptos relacionados con la Dirección, dentro de los cuales podremos distinguir la
motivación, comunicación, liderazgo.

Para alcanzar los resultados de aprendizajes planificados, le sugerimos que realice un estudio
sistemático de los contenidos y desarrolle las evaluaciones propuestas.

La dirección
Proceso de guiar y supervisar a los subordinados para hacer funcionar la organización.

La principal contribución a la Dirección está dada por la ciencia del comportamiento

A través de la Dirección los administradores ayudan a las personas a lograr resultados en la

organización

Este es un proceso práctico, tiene que ver con poner en marcha el plan: la teoría y narrativa debe
ser un aporte a la acción del administrador quien a través de herramientas guía a sus subordinados
hacia el cumplimiento de metas. De acuerdo con esto es posible pensar que es una de las etapas
más complejas del proceso administrativo, debido a la relación con personas con las que se trabaja.

La gestión del cambio forma parte de la dirección, sobre todo hoy en que las empresas están en un
contexto que se modifica permanentemente y que viaja a una velocidad vertiginosa por decirlo
gráficamente.

Lo anterior hace que el director sea un visionario e inspirador, que sea creíble y conduzca la
organización al existo anhelado.

Si se tiene en cuenta lo indicado anteriormente los directivos deben presentar competencias

técnicas, humanas y conceptuales y de diseño.

Las principales herramientas de la dirección son:

1. Liderazgo.
2. Comunicación.
3. Motivación.

1. Liderazgo
Habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas. Puede ser formal o informal.

El liderazgo formal es que el existe por imperio de la organización y se da al interior de una

estructura organizacional. El informal surge espontáneamente en la organización y no
necesariamente estos están mandatados y asignados por la organización.

Es bueno que coexistan, siempre y cuando estén en equilibrio. Esto es que exista
complementariedad entre ellos y no se subsidien funciones y menos se intercambien roles

Distinción entre liderazgo y jefatura

Se debe distinguir las diferencias existentes entre lo que son los jefes y los líderes. A continuación,
una tabla que trata las diferencias:

JEFE LÍDER
 Existe por la autoridad.  Existe por la voluntad.
 Considera la autoridad un privilegio de  Considera la autoridad un privilegio de
mando. servicio.
 Inspira TEMOR.  Inspira CONFIANZA.
 Sabe cómo se hacen las cosas.  Enseña cómo hacer las cosas.
 Le dice a uno: ¡VAYA!  Le dice a uno: ¡VAYAMOS!
  Maneja a las personas como "FICHAS"  NO trata a las personas como cosas.
 Llega a Tiempo.  Llega Antes.
 Asigna las Tareas.  Da el ejemplo.

Existen líderes positivos y negativos; los primeros establecen vínculos y relaciones positivas con los
miembros de la organización; con sus seguidores, lo cual redunda en beneficios tanto para la
organización como para los propios seguidores. En cambio, los líderes negativos son aquellos cuya
motivación e inspiración hace actuar a los seguidores en contra incluso de sus dignidades y de
objetivos nobles lo que redunda en consecuencias negativas tanto para la organización, sus
seguidores y probablemente otras personas.

Existen muchas teorías de liderazgo. En estos apuntes solo trataremos 4 y nombraremos algunas
otras.

Teoría de los riesgos

Busca determinar las características de personalidad, sociales, físicas, intelectuales que diferencian
a los líderes de los no líderes.

Rasgos:

 Ambición.
 El deseo de dirigir.
 La honradez e integridad.
 Confianza en sí mismo.
 Inteligencia y conocimiento adecuado.

Los problemas de esta teoría son:

1. Ignoran la necesidad de seguidores.
2. No definen la importancia relativa de los rasgos.
3. No separa la causa del efecto.
4. Pasa por alto factores situacionales.

El Grid Administrativo
Es una representación gráfica que desarrollaron Blake y Mouton basado en estudios de la
Universidad de Michigan y que dice relación con los estilos de orientación a las personas y
orientación a la producción.
Los problemas de esta teoría son:

1. No reconoce el cambio de situaciones.

Teoría de Hersey y Blanchard

Es una teoría de liderazgo situacional. Se enfoca en los seguidores.

El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo, que depende del
nivel de preparación o madurez de los seguidores.
Liderazgo e inteligencia emocional
Autor de este enfoque es Goleman, el que sostiene que la inteligencia emocional es la capacidad de
determinaos individuos de percibir sus propias emociones y las de otros de tal forma que al
reconocerlas se podría orientar la acción de personas hacia resultados positivos.

Para Goleman las principales cualidades de la inteligencia emocional son:

 Conciencia de uno mismo.

 Sociabilidad.
 Autocontrol de impulsos.
 Equilibrio de ánimo.
 Motivación.

Según el autor hoy la inteligentica emocional juega un papel crítico en la función directiva y según
la inteligencia emocional se dan distintos tipos de líderes; aquellos visionarios, instructores,
democrático, autoritario, proactivo, afiliado.

Características de un líder, desde la perspectiva de distintos autores:

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LIDERES SEGÚN AUTORES EXPERTOS

WARREN BURT NANUS JAMES O´ STEPHEN MAX DEPREE JHON
BENNIS TOOLE COVEY GARDNER
Visionario Maneja el Integro Proactivo Integro Motivador
Apasionado cambio Confiable Capacitado Confiable Vital
Integro Proactivo Capacidad de Visionario Intuitivo Voluntarioso
Confiable Innovador escucha Sabe definir Decidido Don de
Curioso Independiente Respeta a los prioridades Perspectiva gentes
Osado Autónomo demás Se basa n amplia Apasionado
Integro Pragmático relaciones Responsable Capacidad de
Preparado Persistente ganar-ganar Adaptable al diversión
Entiende cambio Flexible
para ser Exigente
entendido
Creativo
Fuente: Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI Cesar Bernal T. y Hernán Sierra
A.

Otras teorías son el liderazgo transformacional, estratégico, de servicio basado en valores, entre
otros.
2. Comunicación
El individuo se relaciona con otros a través de la comunicación y un administrador se relaciona con
muchos para desarrolla su función. Esta relación es intrínsecamente comunicativa, lo que exige de
estos un alto nivel competencia comunicativa y entonces para un administrador los resultados que
puede lograr tienen un alto componente comunicativo, esto debido a que se aumentan las
probabilidades de lograr resultados positivos con comunicación efectiva y por el contrario se tiende
a logra resultados pobres con comunicación pobre, fuera de lugar o a destiempo.

Existe un nutrido material al respecto, pero solo se analizarán aquellos aspectos que representan
en forma más directa utilidad para el administrador actual.

Funciones de la comunicación
1. Producción y regulación

 Determinar metas y objetivos.

 Determinar áreas de problemas.
 Evaluar el rendimiento.
 Coordinar funcionalmente las labores.
 Determinar las normas de resultados.
 Dirigir, decir que hacer, emitir órdenes.
 Instruir decir cómo hacer.
 Guiar instruir.

2. Innovación

 Objeto que se percibe como nuevo dentro de la organización.

3. Social o mantenimiento

 Autoestima de los miembros.

 Relaciones interpersonales en la organización.
 Motivación para integrar las metas individuales y los objetivos organizacionales.

A continuación, tres formas de entender la comunicación:

La competencia comunicativa es la capacidad de expresar las propias intenciones y de
responsabilizarse de la red de compromisos que las expresiones y sus interpretaciones generan

Es posible ver las organizaciones como redes de conversaciones

La empresa contrae compromisos con el medio y para sobrevivir debe cumplirlos

La comunicación tiene barreras que la pueden hacer que esta no cumpla objetivos es decir no sea
efectiva, algunas de estas barreras son:

1. La semántica
El significado no está en las palabras. Está en las personas:
 Rueda de prensa.
 El tren rueda sobre los rieles.
 La rueda de la fortuna.
 Los niños al jugar forman una rueda.
 La rueda de Chicago.
 A la bicicleta se le salió una rueda.

La palabra rueda tiene más 100 aplicaciones.

2. Oímos lo que queremos oír

Las personas tienen ideas preconcebidas sobre lo que la gente quiere decir con sus palabras

3. Posición de la autoridad de la fuente sobre el oyente

Por medio de la comunicación podemos acallar al subordinado con un punto de vista distinto.

Es necesario recordar que no se ha convertido a un hombre por haberlo silenciado

4. El temor influye en una buena comunicación y también en la emociones

Cuando nos sentimos inseguros preocupados, lo que vemos u oímos parece más amenazador.
Sucede lo contrario si estamos en paz.

4. El temor influye en una buena comunicación y también en las emociones.

 5. Otras como
Filtrado, sobrecarga de información y barreras físicas que influyen en una buena comunicación entre
partes.

Comunicación unidireccional y bidireccional

En un sentido-UNIDIRECCIONAL

 Es más rápida.
 Formal.
 Difícil de probar que el transmisor (fuente), se equivocó (protege la autoridad del transmisor).
 Puede ser más inexacta

Ambos Sentidos-BIRIDECCIONAL

 El receptor puede comprobar si recibió el mensaje correctamente.

 Es más exacta.
 El transmisor puede estar seguro de haber transmitido su mensaje.
 Lo importante en la selección de uno u otro tipo, se relaciona con la oportunidad.

A medida que la situación y el lenguaje se hacen más familiares entre transmisor y receptor, la
comunicación se efectúa en un sentido. El receptor no precisa formular preguntas al transmisor; el
receptor entiende el código
La comunicación y los sistemas de información
En el actual panorama que se vive se dijo en la primera parte que la comunicación juega un rol clave
en todo el quehacer humano y particularmente en de las empresas

Los actuales sistemas de comunicaciones han convertido relaciones más rápidas en intercambio de
información, peros se debe tener cuidado con estos medios ya que no son un reemplazo efectivo
de la interacción humana. en ocasiones la interacción desmedida a través de correos u notros
desnaturaliza las relaciones interpersonales y sobre todo pueden convertirse en problemas más que
en solución.

3. Motivación
La motivación la podemos conceptualizar de la siguiente forma:

Necesidades---> dan lugar a----> deseos------> Que provocan---->tensiones----->Que dan lugar a---->
acciones------> Que producen------->satisfacción.

De acuerdo con lo anterior entonces para “motivar” es necesario conocer los intereses y
necesidades de la gente. Un buen administrador requerirá de bastante psicología para desarrollar
la función de director.

El modelo de ICE BERG nuevamente nos sirve para gráfica que el individuo tiene un componente
íntimo de disparadores de conducta subyacentes en su humanidad, en su componente personal que
es importante conocer para entonces “motivar” Ver figura a continuación, lo que se representa
sobre el nivel del agua es fácil de conocer, lo que está abajo requiere de técnicas y herramientas
complejas para bucear en el espíritu, carácter y personalidad del individuo.
La motivación permite obtener esfuerzos y aprovechamiento del potencial humanos en el desarrollo
de sus tareas, entonces el administrador debe conocer determinadas herramientas al respecto.

Detallemos 4 teorías de motivación y algunas otras solo las mencionaremos:

1. Teoría de las jerarquías de Maslow

Abraham Maslow jerarquiza las necesidades genéricas del hombre y nos entrega la pirámide de
necesidades que indica que el ser humano es motivado por múltiples necesidades, que están
ordenadas en jerarquía. Una vez satisfechas las del primer nivel se pasa alas del siguiente y así
sucesivamente.

 Necesidades básicas o fisiológicas: Todo ser humano tiene prioridad n satisfacer necesidades
fisiológicas primarias tales como alimentarse, vivienda, vestido que garanticen su supervivencia.
 Necesidades de Seguridad: Relacionadas con el ambiente físico y emocional de las personas,
luego de satisfacer las necesidades básicas las personas piensan en lograr, por ejemplo, un
empleo estable, buenas condiciones laborales.
 Necesidades de pertenencia: Necesidades de las personas de pertenecer a determinados
grupos organizaciones o actividades de carácter social.
 Necesidades de estima: Son aquellas relacionadas con la imagen positiva frente a otros, recibir
reconocimiento y el afecto a la persona, especialmente del entorno cercano.
 Necesidades de Autorrealización: Son las necesidades de orden superior que busca satisfacer
el potencial humano en su más alto nivel, los sueños inspiraciones y vocaciones personales.

2. Teoría de Frederick Herzberg

Esta teoría considera que la relación de las personas con su trabajo es básica y que aquello que se
efectúe en torno a el será determinante para logra éxito o bien fracaso por parte de quienes lo
desarrollan.

El individuo, según esta teoría, tendería a sentirse bien en el trabajo cuando los factores que lo
afectan son intrínsecos a este y positivos, en cambio habría otros que producen insatisfacción, pero
no motivación y que constituyen el ambiente de trabajo.

Estos factores pueden ser:

1. Factores de higiene o mantenimiento: políticas de la organización, supervisión, condiciones de

trabajo, remuneración, relaciones interpersonales, seguridad en el trabajo y vida personal
2. Motivadores: el logro, el reconocimiento, la naturaleza del trabajo, la responsabilidad, el
progreso y el crecimiento en el empleo.

Según Herzberg contribuye a mejorar la armonía en el trabajo, pero no genera motivación por parte
de los trabajadores. Estos en ausencia producirían insatisfacción, pero no motivación.

En cambio, los factores motivacionales si serían de largo plazo y podrían motivar a un individuo.

3. Teoría de las necesidades de Mclelland

Los seres humanos actúan motivados por las siguientes necesidades:

1. De poder.
2. De afiliación.
3. De logro.

4. Teoría de las expectativas

Fuerza=valor x Expectativa

Siendo:

Fuerza= fortaleza de la motivación de la persona

Valor= Fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado

Expectativa= probabilidad que una acción particular produzca resultados deseados.

Esta última teoría según este autor grafica de muy buena forma lo que nos sucede en determinadas
circunstancias cuando debemos abordar aluna tarea misión o plan que por ser importante es
complejo. Alguna de las variables intervinientes en esta ecuación puede ser la causa del fracaso o
del éxito.

La enseñanza que nos proporcionan estas teorías de motivación es que para que una persona actúe
de la mejor forma, es decir motivada, primero debemos conocer cuáles son sus necesidades
personales sobre el contexto laboral en que se mueve y luego de tener claridad al respecto poner el
incentivo adecuado para generar en él una conducta positiva a los objetivos organizacionales. Las
generalidades sobre el particular al parecer no sirven.

6. Otras teorías

 Teorías de ERC de Alderfer.

 Teorías de equidad.
 Teorías de refuerzo.
 Empoderamiento.
 Sentido del trabajo.
 Automotivación.

La motivación es el motor de la acción y por lo tanto una herramienta poderosa de los

administradores para dirigir a su gente.

En la sociedad actual compleja y con altos y bajos la motivación resulta un imperativo para lograr
esfuerzo humano y por lo tanto acciones más efectivas de parte de los miembros de una
organización.
Tema 4 Evaluación y control
Introducción
A través de ella revisaremos la importancia de los procesos de evaluación y control.

Para conseguir los aprendizajes propuestos le recomendamos realizar un estudio sistemático de los
contenidos y desarrollar las evaluaciones que se presentan en esta unidad.

Evaluación y control
El control en medir las actividades que se
desarrollan en la organización para que estas
coincidan con los objetivos establecidos en los
planes. Es útil para retroalimentar la planificación
y como se ve tanto planificación con control están
dibujados con una relación iterativa, lo que indica que se retroalimentan mutuamente.

Una vez definidos los objetivos en el plan sabemos de inmediato lo que hay que controlar y el control
se pone en guardia para vigilar adecuadamente y este le transmite información relevante a la
planificación.

El objetivo esencial del control es corregir las desviaciones detectadas para lograr las metas
propuestas.
*(Figura: Relación entre planificación y control por Alfredo Codocedo)

Pasos del control

1. Establecer estándares de desempeño
Son criterios para el desempeño. Son puntos seleccionados para ejercer en ellos el control. Son
puntos críticos. Un estándar es el modelo que se debe cumplir en producción, stock, calidad, etc.

Todo objetivo, toda política, todo procedimiento y todo presupuesto se convierten en estándares
ante lo cual se puede medir el desempeño real. Entre los estándares más comunes, encontramos:

 Estándares físicos.
 Estándares de costos.
 Estándares de Capital.
 Estándares de ingresos.
 Estándares intangibles.

2. Medir el desempeño
Acá se debe nuevamente resaltar la importancia de indicadores que permitan la mayor objetividad
al medir. Al respecto se tiene:

 Que medir.
 Como medir.
 Cuando medir.

3. Establecer estándares de desempeño

Se comparan las mediciones efectuadas con los estándares definidos. Se trata de verificar la
conformidad o diferencias entre los estándares y lo que realmente se está efectuando.

Esta información es útil para quien está realizando las actividades controladas como para sus
superiores y toda organización que al interior de la empresa esté vinculada con el tema. Contraloría.
Recursos Humanos, entre otras.

 Corregir desviaciones mediante nuevos planes. Cambio de estándares.

 Clarificación y reasignación de responsabilidades (estructura).
 Mejorar la dirección.

Tipos de control
 Control preliminar-preventivo.
 Control de chequeo-Durante el proceso.
 Control a posteriori.

Requisitos del control

1. Adaptación de los controles a los planes y puestos.
2. Los controles deben ser comprensibles para los encargados de utilizarlos
3. Los controles deben señalar las excepciones y puntos críticos
4. Los controles deben ser objetivos.
5. Los controles deben ser flexibles.

Herramientas del control

 Herramientas Informativas:
1. La Contabilidad.
2. La Estadística.

 Herramientas Correctivas:
1. La Auditoría.
2. El control presupuestario.
3. El control de calidad.
4. Evaluación del desempeño.

Modelo de Norton y Kaplan

Para explicar este modelo Norton y Kaplan nos dicen que pensemos si nosotros fuéramos pilotos de
un avión; ¿Qué dispositivos o relojes o marcadores nos gustaría tener a la vista y que funcionaran
bien?

Lo mismo acontece con una Empresa el cuadro de mando integral va entregando información su
piloto a través de determinados relojes (indicadores) que agrupamos en sectores (perspectivas)

El cuadro de mando integral consiste en descomponer la estrategia de la empresa en acciones

concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro áreas genéricas, que son:
La Financiera, del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje-Formación interna de
la empresa. Llamaremos a estas áreas: "PERSPECTIVAS".

1. Perspectiva Financiera. Se refiere a la rentabilidad, los ingresos de explotación, los rendimientos

del capital empleados, el retorno sobre la inversión, el crecimiento de las ventas, la generación de
flujo de caja.

2. Perspectiva del cliente. Se refiere a la satisfacción de clientes, fidelización de clientes, adquisición

de nuevos clientes, rentabilidad de clientes, cuota de mercado.

3. Perspectiva interna. Se refiere a los procesos internos de la empresa que impactan la satisfacción
de clientes. Innovación.

4. Perspectiva de aprendizaje y Crecimiento. Potenciar mejoras en las competencias del personal,

habilidades desarrolladas por los empleados, satisfacción de empleados, productividad de
empleados.

El cuadro de mando ayuda a traducir la estrategia y la visión de largo plazo de una empresa en un
conjunto de objetivos operativos (corto plazo).

El cuadro de mando integral evalúa lo que acontece en las variables que como se ve en la gráfica
están todas relacionadas en un todo y lo que sucede en la perspectiva financiera es en general causa
de lo que acontece en las otras perspectivas y no una resultante per sé.
Los indicadores
Un aspecto importante del control son los indicadores:

Son variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las
metas. Constituyen el elemento central para la medición del desempeño y el control de gestión:

Cuantitativos simples
Cantidad, Número de reclamos, gasto de adiestramiento, unidades vendidas.

Cuantitativos compuestos
Gasto total, obtenido como la sumatoria de varias clases de gastos

Rotación del personal: I - E / Dotación promedio

Siendo:

I = Ingreso de personal en un determinado período

E= egreso de personal en un determinado período

Dotación promedio= promedio de personal existente en un determinado período

Cualitativos Ordinales
Son aquellos que no son de carácter numérico, pero pueden ser ordenados de menor a mayor.
Ejemplo: Calidad de servicio: Deficiente, aceptable, bueno, excelente

Cualitativos Nominales
Son aquellos que se miden por categorías que no pueden ser ordenadas de menor a mayor. Por
ejemplo, Sexo, nacionalidad.
Financiero Contable

Seminario de Integración
Ingeniería en Administración
Financiero Contable
Tema 1 Balance y Estado de Resultado
Contabilidad Financiera
En esta unidad analizaremos los conceptos más relevantes del Balance y el Estado de Resultado, para lo
cual es fundamental recordar, entender y definir los conceptos generales de la contabilidad.

Es importante tener presente que ustedes los alumnos ya cursaron y aprobaron el curso de
contabilidad I, por lo que nos limitaremos a aquellas definiciones que realmente son importante
recordar.

Es todo aquel esfuerzo que se realiza ya sea en forma

individual o grupal, y que tiene por finalidad satisfacer las
necesidades del hombre.
Hecho económico
• La contabilidad registra hechos económicos.
• El hecho económico forma parte de la actividad
económica.
Es la ciencia que norma, regula y orienta a cada uno de los
La administración componentes de la economía, con el fin de que estos
cumplan con el logro de sus objetivos predeterminados:
Planificación, organización, dirección, coordinación,
ejecución y control.
Son todos aquellos entes que asocian el esfuerzo humano,
Empresa recursos materiales y el capital para producir bienes y los
servicios, para satisfacer las necesidades de las unidades
consumidoras o también puedan satisfacer otras unidades
productoras.
Es muy importante saber entenderla y leerla a fin de poder
La contabilidad comprender mejor los significados que entrega la
información contable, por eso que la contabilidad es: el
lenguaje de los negocios.

Diversas son las personas relacionadas con la empresa que usan la contabilidad para tomar decisiones,
de ahí que la contabilidad tiene como fin el proveer información a las diferentes personas o grupos de
personas.
Estos usuarios de la información contable tomarán diferentes decisiones dependiendo de sus
necesidades, por eso es que la contabilidad deberá, preparar, ordenar, adecuar y proporcionar la
información necesaria para satisfacer estas necesidades.

Importancia y objetivos de la contabilidad

Definiciones de contabilidad

“Es la técnica auxiliar de la organización de empresas que nos entrega el máximo de información acerca
del movimiento financiero y económico de una empresa a un mínimo costo”

“La contabilidad es una técnica auxiliar de la economía, que tiene como función registrar los procesos
que conforman la actividad económica en forma sistemática y, como objetivo, proporcionar información
óptima acerca de su desarrollo, para lograr, a su vez, la eficiencia en esta actividad humana.”

La Contabilidad, si se identifica por su función y objetivo, diremos que es una disciplina que mide, registra
e informa de los hechos económicos ocurridas en la unidad económica denominada empresa, para
proveer de información para la toma de decisión y para los sectores interesados en ella.

Relación de la contabilidad con la economía

La contabilidad mide y registra hechos de carácter económicos, es decir, la información que ésta entrega
tiene un carácter objetivo, en cuanto a su valor monetario, podríamos decir que la contabilización de un
hecho económico es el primer registro de la entrada de la información.

La finalidad de la contabilidad es proporcionar información para la toma de decisiones.

Información para apoyar el proceso decisional o toma de decisiones, eso implica, proveer resultados de
la decisión tomada.

Proporcionar información para planificar y controlar los resultados. (Comparar, y si compara se puede
identificar las causas de las desviaciones).

Proporcionar información para el sector externo, es decir para terceros (acreedores, inversionistas,
organismos fiscalizadores del estado, etc.).

Cualquiera sea la definición, la contabilidad debe ser capaz de REGISTRAR, pero la mera anotación de
hechos económicos no significa que exista contabilidad. Para que sea contabilidad es condición
indispensable que este registro sea SISTEMÁTICO, es decir, debe existir, previamente un sistema, un
conjunto de normas que ordenadamente contribuyan a un fin determinado, es decir:
 Función de la
Medir y registrar los hechos económicos.
contabilidad
Objetivos de la
Información y control de los hechos económicos.
contabilidad

Los sistemas de información en las empresas son eficientes en la medida que den apoyo y fundamenten
la toma de decisiones. Por lo tanto, el fin de estudiar y preocuparse de los sistemas de información en
una organización es desarrollar un sistema que permita adoptar decisiones reduciendo la posibilidad de
error y al mismo tiempo, reduciendo al mínimo aquellos datos secundarios que no tienen como objetivo
la toma decisiones.

La contabilidad si se le identifica por su función, diremos que es una disciplina que mide, registra e
informa de los hechos económicos ocurridos en la unidad económica llamada empresa.

Por lo que podemos destacar que existen dos tipos de usuarios de la información contable:

1. Aquel grupo de personas que administra la empresa (Usuarios internos)

2. Aquellas personas que son ajenas a la empresa (Usuarios externos)

Es decir, la información contable la podemos clasificar en dos grandes grupos, según el tipo de
información y los usuarios:

• Contabilidad Gerencial.
• Contabilidad Financiera.

Contabilidad Gerencial
También llamada administrativa, este grupo está constituido por un grupo de personas que toman
decisiones internas de la empresa, como gerentes, ejecutivos o administradores. Constituye la base del
proceso de planificación y control y su función principal es la generación de información relevante para
una correcta toma de decisiones.

Así, por ejemplo:

El Gerente de ventas usará información de ventas y costos a fin de poder establecer precios de ventas.

El Gerente de finanzas establecerá decisiones sobre sus flujos de caja, financiamientos.

El Gerente de producción necesitará información de producción a fin de maximizar la eficiencia en

producción.
Contabilidad Financiera
También llamada, Patrimonial o General, este grupo esta formados por externos a la empresa, que
requieren de información de la empresa para la toma de decisión propias de cada usurario.

Como, por ejemplo:

Usuario de la información Objeto

• Bancos • Decisión de crédito
• Fisco • Impuestos
• Inversionistas • Dividendos
• Clientes y Acreedores • Endeudamiento de la empresa

Su función principal es la emisión de los Estados Financieros y la información complementaria que se

requiera.

En conclusión, podemos definir a la contabilidad financiera como una técnica o

herramienta de la administración, que tiene como función registrar los hechos que
conforman la actividad económica de una empresa, y como objeto entregar
información económica-financiera a los distintos usuarios.

Así de esta manera todos los usuarios externos recibirán información financiera común respecto de la
empresa. Por lo tanto, esta información financiera que se preparan periódicamente por parte de la
empresa y que refleja todos los hechos más importantes que reciben los usuarios externos, la llamaremos
Estados Financieros.

El proceso de preparación de los estados financieros en forma uniforme, de acuerdo a las normas y
criterios contables, la llamaremos Contabilidad Financiera.

Es importante destacar que, en la preparación de la información financiera, las normas específicas

vigentes a la fecha, tenemos:

• Principios de Contabilidad Generalmente aceptados.

• Normas generales de contabilidad.
• Normas Internacionales de Contabilidad.

Sin embargo, a partir de enero del 2009 se incorporan:

• NIIF (Normas Internacionales de Información Financieras, I.F.R.S)

• Marco conceptual.
Características cualitativas de los estados financieros
Según marco conceptual
Las características cualitativas son atributos que hacen útil para los usuarios la información contenida
en los estados financieros.

Estas características son:

1.Comprensibilidad

2. Relevancia

->Importancia relativa

3. Fiabilidad

4. Comparabilidad.

La información debe ser fácilmente comprensible para los

usuarios, quienes se suponen que tienen un conocimiento
suficiente de las actividades económicas, del mundo de los
1. Compresibilidad
negocios, así como de contabilidad y que tienen la intención y la
voluntad de analizar la información en forma razonablemente
cuidadosa.
Para ser útil, la información debe ser relevante para las
necesidades de toma de decisiones por parte de los usuarios. La
información posee la cualidad de la relevancia cuando ejerce
2. Relevancia
influencia sobre las decisiones económicas de los que la utilizan,
ayudándoles a evaluar hechos pasados, presentes o futuros, o bien
a confirmar o corregir evaluaciones realizadas anteriormente.

Importancia relativa:
La relevancia de la información está afectada por su naturaleza e importancia relativa. En
algunos casos, la naturaleza de la información, por sí misma, es suficiente para determinar su
relevancia. Por ejemplo, la presentación de información sobre un nuevo segmento de negocios
puede afectar a la evaluación de los riesgos y oportunidades a los que se enfrenta la empresa,
con independencia de la importancia relativa de los resultados alcanzados por ese nuevo
segmento en el período contable. En otros casos, tanto la naturaleza como la importancia
relativa son significativas como, por ejemplo, los saldos de existencias, presentados en cada una
de las categorías principales que son apropiadas para el negocio.
 Para ser útil, la información también debe ser fiable. La
información posee la cualidad de fiabilidad cuando está libre de
error significativo y de sesgo o prejuicio, y los usuarios pueden
3. Compresibilidad
confiar en que es la imagen fiel de lo que pretende representar, o
de lo que puede esperarse razonablemente que represente.

Características:

a) Representación fiel:
Para ser fiable, la información debe representar fielmente las transacciones y demás hechos que
pretende representar, o que se puede esperar razonablemente que represente.

b) La esencia sobre la forma:

Si la información tiene como objetivo representar fielmente las transacciones y demás hechos que se
pretenden reflejar, es necesario que éstos se contabilicen y presenten de acuerdo con su esencia y
realidad económica, y no meramente según su forma legal.

c) Neutralidad:
Para ser fiable, la información contenida en los estados financieros debe ser neutral, es decir, libre de
sesgo o prejuicio.

d) Prudencia:
No obstante, quienes preparan estados financieros tienen que enfrentarse con las incertidumbres que,
inevitablemente, rodean muchos acontecimientos y circunstancias, tales como la recuperabilidad de
deudores dudosos, la vida útil probable de las propiedades, plantas y equipos o el número de solicitudes
de cumplimiento de garantías post-venta que pueda recibir la empresa.

e) Integridad:
Para ser fiable, la información en los estados financieros debe ser completa dentro de los límites de su
importancia relativa y su costo.

Los usuarios deben ser capaces de comparar los estados

financieros de una empresa a lo largo del tiempo, con el fin de
identificar las tendencias de la situación financiera y de sus
resultados. También deben ser capaces de comparar los estados
4. Comparabilidad
financieros de empresas diferentes, con el fin de evaluar su
posición financiera, resultados y flujo de efectivo en términos
relativos. Por lo tanto, la medición y la presentación de los efectos
financieros de transacciones y hechos similares, deben ser
efectuadas uniformemente por la empresa de un período a otro y
también de manera consistente entre diferentes empresas.
Restricciones a la información relevante y fiable
1) Oportunidad de la información:
Si hay un retraso indebido en la presentación de la información, ésta puede perder su relevancia. La
gerencia puede necesitar evaluar las ventajas de la presentación a tiempo frente al suministro de
información fiable. A menudo, para suministrar información a tiempo es necesario presentarla antes de
que todos los aspectos de una determinada transacción u otro hecho sean conocidos, perjudicando así
su fiabilidad. A la inversa, si la presentación se demora hasta poder conocer todos sus aspectos, la
información puede ser altamente fiable, pero de poca utilidad para los usuarios que han tenido que
tomar decisiones en el intertanto. Para lograr un equilibrio entre relevancia y fiabilidad, la consideración
decisiva es cómo se satisfacen mejor las necesidades de toma de decisiones económicas de los usuarios.

2) Equilibrio entre beneficio y costo:

El equilibrio entre beneficio y costo es una importante restricción, más que una característica cualitativa.
Los beneficios derivados de la información deben exceder los costos de suministrarla. Sin embargo, la
evaluación de beneficios y costos es, sustancialmente, un proceso de juicios de valor. Es más, los costos
no son soportados necesariamente por quienes disfrutan de los beneficios. Los beneficios pueden ser
disfrutados por usuarios distintos de aquéllos para los que se prepara la información. Por ejemplo, el
suministro de mayor información a los prestamistas puede reducir los costos del préstamo solicitado por
la empresa. Por estas razones, es difícil aplicar una prueba de costo-beneficio en cada caso en particular.
No obstante, los elaboradores de normas de contabilidad en particular, así como los que preparan los
estados financieros y los usuarios en general, deben estar conscientes de esta restricción.

3) Equilibrio entre características cualitativas:

En la práctica, es a menudo necesario un equilibrio o contrapeso entre las características cualitativas.
Generalmente, el objeto es conseguir un equilibrio apropiado entre tales características, con el fin de
cumplir el objetivo de los estados financieros. La importancia relativa de cada característica en cada caso
particular es una cuestión de juicio profesional.

Postulados básicos para la preparación de los estados financieros

Devengado Concepto de empresa en marcha
Con el fin de cumplir sus objetivos, los estados Los estados financieros se preparan normalmente
financieros se preparan sobre la base de sobre la base de que la empresa está en
devengado. Según esta base, los efectos de funcionamiento y continuará sus actividades de
las transacciones y demás hechos se operación dentro del futuro previsible. Por lo
reconocen cuando ocurren (y no cuando se tanto, se asume que la empresa no tiene ni la
recibe o paga dinero u otro equivalente de intención ni la necesidad de liquidar o disminuir
efectivo), se registran en los libros contables de forma importante el nivel de sus operaciones.
 y se informa sobre ellos en los estados Si tal intención o necesidad existiera, los estados
financieros de los períodos con los cuales se financieros pueden tener que prepararse sobre
relacionan. Los estados financieros una base diferente y, si así fuera, se revelará la
preparados sobre la base de devengado base utilizada
informan a los usuarios no solo de las
transacciones pasadas que significaron
cobros o pagos de dinero, sino también de las
obligaciones de pago en el futuro y de los
recursos que representan efectivo a cobrar en
el futuro. Por todo lo anterior, tales estados
suministran el tipo de información, acerca de
las transacciones y otros hechos pasados, que
resultan más útiles a los usuarios al tomar
decisiones económicas.

Principales estados financieros

Todas las empresas deben presentar su información cada cierto periodo de tiempo, ya sea para dar
cumplimiento a las obligaciones tributarias, gubernamentales o simplemente para tomar decisiones.

Desde el punto de vista de la información financiera las empresas deben preparar y presentar los
siguientes Estados Financieros:

• Balance General.
• Estado de Resultado.
• Estado de Flujo de Efectivo.

Según normas I.R.F.S., los Estados Financieros:

• Balance General
• Estado de Resultado
• Estado de Flujo de Efectivo
• Estado de cambios en el Patrimonio
Con respecto a la implementación de las normas I.F.R.S., se ha incorporado el cuarto
Estado Financiero.
Los estados financieros reflejan los efectos financieros de las transacciones y de otros hechos,
agrupándolos en grandes categorías, de acuerdo con sus características económicas. Estas grandes
categorías son denominadas los elementos de los estados financieros.

Los elementos relacionados directamente con la medición de la situación financiera en el Balance

General son los Activos, los pasivos y el patrimonio. Los elementos directamente relacionados con la
medición del desempeño en el Estado de Resultados son los Ingresos y los Gastos.

Por definición la contabilidad, como técnica auxiliar de la economía o de la administración, tiene como
objetivo entregar información. Esta información va a ser el producto final después de que el proceso
contable ha registrado los hechos económicos que se han sucedido en una empresa y que estará
contenida fundamentalmente en los estados financieros.

Balance General (definiciones)

Es un o inventario o enumeración de los recursos (Activos), y obligaciones (Pasivos y Patrimonio), todo
ello presentado en forma tal, que muestre adecuadamente la situación económica y financiera de la
empresa, a una fecha determinada.

Es un estado estático que señala lo que tiene la empresa en ése preciso momento, también es
acumulativo.

La situación económica estará representada por los recursos económicos o activos que poseen la
empresa y la parte financiera o pasivo, que son quienes financiaron dichos recursos económicos.

La contabilidad se basa en un hecho fundamental:

Recurso (Derechos) = Obligaciones (Deudas)

Es decir, todo lo que tiene la empresa, lo debe, tanto a terceros y a los dueños.

Recursos (derechos) Llamaremos activos

Obligaciones Llamaremos pasivos
(deudas)

De ahí que la representación general de un Balance estará dada por:

 Activos Pasivos
Recursos: bienes y Deudas: con terceros,
derechos dueños

De donde podemos concluir que la totalidad de los Activos es igual a la totalidad de los Pasivos

Conceptos de activos pasivos y patrimonios

Un activo
Es un recurso controlado por la empresa como resultado de hechos pasados, del cual la empresa espera
obtener, en el futuro, beneficios económicos.

En términos generales los activos son los bienes y derechos que posee la empresa y que tienen la
característica de generar beneficios futuros.

Algunos ejemplos de activos:

1. Bienes monetarios que pueden convertirse en moneda.

Ejemplo: Cheques, letras, pagares, depósitos a plazos en Bancos.
2. Bienes que se esperan vender.
Ejemplo: Mercaderías
3. Bienes que se espera utilizar en la operación corriente de la empresa (procesos, producción,
manufactura) en un espacio prolongado de tiempo.
Ejemplo: Materias primas o insumos, materiales de instalaciones, vehículos, maquinarias, etc.

Un pasivo
Es una obligación presente de la empresa, surgida a raíz de hechos pasados, al vencimiento de la cual y
para pagarla, la empresa espera desprenderse de recursos que incorporan beneficios económicos.

Son las obligaciones de corto y largo plazo que la empresa tiene con terceros en un determinado
momento.

Algunos ejemplos de pasivos:

Pasivo propiamente tal, que son las obligaciones que la empresa tiene con terceros. También se llaman
pasivo exigible, son todas las obligaciones que la empresa deberá enterar en el futuro ya sea en pesos,
bienes o servicios a terceros distintos de los dueños, no importando el plazo.

Ejemplos de pasivos:

1. Proveedores
2. Acreedores
3. Letras por pagar
4. Créditos con bancos

Un patrimonio
Es la parte residual en los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos.)

Son las obligaciones que tiene la empresa con los dueños en un determinado momento, estos pasivos
también se denominan no exigibles (Capital).

Dicho de otra forma, son los derechos de los dueños o accionistas que tienen sobre el patrimonio.

Es importante indicar que los acreedores o pasivos sobre terceros tienen prioridad sobre los accionistas
para ejercer derechos sobre los activos de la empresa.

La diferencia fundamental entre los pasivos con terceros y los pasivos con los dueños radica en que la
deuda con terceros (Pasivos propiamente tal) tiene monto definido y fechas de vencimiento, sin
embargo, la deuda con los dueños no hay monto de pago establecido ni fecha de vencimiento.

Clasificación en el balance de los activos pasivos y patrimonio

Los activos y pasivos los podremos clasificar en corrientes y no corrientes dependiendo de la fecha que
se espera recibir el beneficio o se deba pagar su deuda o su obligación.

Independiente del método de clasificación utilizado por la empresa, deberá revelar los
montos por las partidas de activos y pasivos que espera recuperar tanto dentro como
después de los siguientes 12 meses.

Corto Plazo: son todas las partidas que se espera obtener beneficios (cobrar) o liquidar (cancelar) dentro
de un año o 12 meses.

Largo plazo: son todas partidas que se espera obtener beneficios (cobrar) o liquidar (cancelar) superior
a un año o 12 meses

Clasificación de los activos:

Los activos los clasificaremos en dos grupos:

• Activos corrientes.
• Activos no corrientes.
Activos corrientes según la S.V.S. Incluye aquellos activos que se espere realizar o se pretenda vender o
consumir en el transcurso del ciclo normal de la operación de la entidad o:

• Se mantenga fundamentalmente con fines de negociación;

• Se espere realizar dentro del período de doce meses posteriores a la fecha del balance
• Se trate de efectivo u otro medio equivalente al efectivo, cuya utilización no esté restringida, para
ser intercambiado o usado para cancelar un pasivo, al menos dentro de los doce meses siguientes a
la fecha del balance.

Un Activo corriente es todo activo cuyo beneficio se espera recibir dentro del periodo de 12 meses
contados a partir de la fecha de preparación del Balance.

Anexo N°1
Ejemplo de un Balance General
Balance General Contabilidad 1 S.A.
Estado de resultados (definiciones)
Es un informe de contabilidad que muestra el resultado económico de una empresa producido en un
periodo determinado.

Su contenido corresponde a la acumulación de ingresos económicos, costos expirados y gastos

incurridos.

El estado de resultado muestra el resultado (utilidad o pérdida) de la gestión de una empresa en un

periodo determinado (mes, trimestres, semestre, un año u otro periodo de tiempo).

El resultado (utilidad o pérdida) corresponde a la diferencia entre los ingresos y los gastos (o egresos)
contables del periodo.

Las cuentas de resultado son el detalle analítico de la cuenta Capital, en ellas se registran los aumentos
o disminuciones que experimenta el Capital; es decir, pérdidas y ganancias o ingresos y gastos.

Ingresos
Se definen como el valor de los recursos recibidos por las ventas de bienes o servicios realizados por la
empresa en un periodo determinado. Por lo general se les denomina ganancia.

Los ingresos generan aumento de los activos o disminuciones de pasivos.

Por ejemplo:

Si la empresa realiza una venta y esta es cancelada en efectivo, entonces aumenta el ingreso por venta y
además aumenta el dinero en la empresa por el pago de la venta.

Ejemplo de cuentas de ingresos:

• Ventas
• Intereses ganados
• Comisiones ganadas
Gastos
Se definen como el valor de los recursos entregados, servicios utilizados o activos consumidos, que han
sido necesarios para generar los ingresos del mismo período. Por lo general se les denomina pérdidas.

Para que comprendas mejor el concepto de costos y gastos

Se define Costos como el valor sacrificado para adquirir bienes o servicios, se mide en pesos.

Es decir, al utilizar los beneficios, los costos se convierten en gastos.

Características de los Gastos:

• Son necesarios para la producción.

• No se recuperan.
• Se deben imputar en el período que corresponden.
• No son inventariables.
• Proporcionan Beneficios Futuros.

INGRESOS - GASTOS = UTILIDAD

Ejemplos de gastos:

• Gastos Generales que representa los gastos menores en que ha incurrido la empresa y son gastos de
Luz, Agua, Teléfono, artículos de escritorios (Lápices, Papel etc.).
• Arriendo: de Locales, Infraestructuras como bodegas, etc.
• Intereses pagados: por préstamos solicitados, por facturas pagadas fuera de plazo Pérdida por venta
de: Activo Fijo, acciones, etc.
• Costo de Venta: Es el precio de costo de las mercaderías vendidas.
• Intereses Pagados.
• Comisiones Pagadas.
• Sueldos Pagados.
• Honorarios Pagados.
• Consumos Básicos (Servicios).
• Publicidad.

Algunas conclusiones
Podemos concluir lo siguiente:

• Si los ingresos son mayores que los gastos, entonces la empresa tendrá ganancias.
• Si los gastos son mayores que los ingresos, entonces la empresa tendrá perdidas.

Es importante destacar que un ingreso contable no es sinónimo de ingreso en efectivo.

Por ejemplo, la empresa realizó una venta por $1.000.- y esta será cancela con un documento letra a 60
días, claramente en este hecho económico no hay ingreso de dinero a la caja de la empresa.

Con respecto a los gastos, un gasto o egreso contable no es sinónimo de egreso de dinero.

Por lo tanto, el formato del Estado de Resultado será (Según S.V.S.).

Ejemplo de un Estado de Resultado:

Ejemplo de resultado contabilidad 1 S.A.

Es importante que para construir el modelo contable se debe tener presente el tratamiento o análisis
de las cuentas, es decir:
En resumen:

El proceso contable
El análisis de transacciones te ha permitido pensar como debes estructuras el hecho económico antes de
registrarlo en la contabilidad.

Hasta este momento te he recordado algunas herramientas para que puedas entender mejor el proceso
contable.

Debes tener presente que el presente curso no pretende enseñarte a registrar todo el proceso contable,
sino más bien recordar aquellas partes del proceso que son relevante para la preparación de la
información.

El esquema del proceso contable que usaremos formalmente es el siguiente:

Teniendo presente esta introducción lo relevante de esta parte del curso es la preparación final de los
estados financieros, ya que es aquella la que deberás aplicar generalmente en la empresa como Ingeniero
en Administración.

Por lo tanto, no abocaremos al perfeccionamiento de la información contable.

Perfeccionamiento de la información financiera

Uno de los grandes problemas que te verás enfrentado cuando administres una empresa, es si la
información que recibes estará completa, o si es fidedigna o confiable, o reflejará la realidad de la
empresa.

Las decisiones correctas se deben tomar sobre informes que muestren la posición financiera de acuerdo
a la realidad de las empresas.

Hay hechos económicos en la contabilidad que no se registran día a día, y que para poder contabilizarlos
se deben realizar ciertos ajustes.

Sin estos ajustes la contabilidad no entrega una información fidedigna y confiable.

Hemos analizado una serie de conceptos que nos han permitido recordar cómo preparar le información
financiera básica, como el:

• Comprender la importancia de la información financiera.

• Los conceptos Básicos de la contabilidad.
• Balance.
• Estado de Resultado.
Sin embargo, existen una serie de operaciones que no se registran en la contabilidad en el día a día, lo
que indica que los informes financieros que hemos preparados están incompletos y además entregan
información ineficiente y defectuosa.

La contabilidad registra los hechos económicos, según la ley, diariamente, pero en la práctica existen una
serie de hechos económicos no se registran día a día o en el momento en que ocurren, como, por
ejemplo, la depreciación de un Activo fijo.

Por lo que es de suma importancia ajustar estas cuentas con el objeto de que la
información contable muestra lo más cercano posible su realidad.
Para poder realizar estos ajustes es necesario realizar ciertas "Regularizaciones
Periódicas", a cuentas de activos, pasivos y de resultados de tal manera que muestre
la situación económica y financiera de la empresa en una forma más precisa.

Los ajustes y regularizaciones más comunes que afectan a la contabilidad, entre otros, pueden ser:

a) Depreciaciones.
b) Amortizaciones.
c) Estimación de deudores incobrables.
d) Ingresos y egresos diferidos.
e) Provisiones.

Estos ajustes son correcciones contables con el fin de que la contabilidad refleje la realidad. Son
anotaciones que la técnica contable aconseja que se realicen al final de cada periodo contable.

Correcciones
¿Qué son las Correcciones? Son anotaciones que hacemos para corregir situaciones que no
coinciden con la realidad.

Los asientos de ajustes son herramientas que permiten reconocer los ingresos a
mediad que se perciben y los gastos a mediad que se usan los bienes y servicios

Antecedentes para realizar los ajustes:

1. Análisis en los saldos de las cuentas. Determinar cómo está formado el saldo de una cuenta o análisis
de movimientos que son determinar si los cargos o abonos están correctos.

2. Inventarios que se realizan al final del ejercicio. Donde se comparan los inventarios con los saldos de
la cuenta. Ejemplo: Mercaderías, arqueos de caja, gastos anticipados, etc.
Activos fijos
La característica básica del Activo Fijo es que son bienes físicos que forma parte del activo, obtenido con
el propósito de emplearlo en la explotación, representativo de un potencial de servicio utilizable durante
un período que, en general, trasciende un ejercicio contable.

El activo fijo está formado por bienes tangibles que han sido adquiridos o construidos para usarlos en el
giro de la empresa, durante un período considerable de tiempo y sin el propósito de venderlos como,
por ejemplo: Maquinarias, Muebles y Útiles, etc. Estos bienes que son de tipo permanente no se
extinguen en un período, sino que servirán para ayudar en las actividades del negocio por varios períodos
futuros, luego su costo debe distribuirse como gasto en todos los períodos contables que comprenderá
la vida útil del bien (es el concepto de depreciación).

Anexo N°2
Costos del activo
• Es el precio de adquisición más desembolsos para ponerlo en funcionamiento.
Demolición es parte del costo.
• Precio más costo de preparación del emplazamiento físico más transporte más
instalaciones.
• Costos administrativos o de puesta en marcha son gasto, salvo que ellos sean
necesarios para poner el bien en funcionamiento.
• Los activos fijos se valorizan al costo de adquisición.
• Este costo debe incluir todos los costos o desembolsos en que se incurran para que los
bienes queden en condiciones de ser utilizados, no cuando se comience a usar.
Ejemplo: Fletes, impuestos, instalación, honorarios, etc.
Puede incluirse dentro del costo los intereses devengados, por un crédito asociado a su compra,
hasta la puesta en marcha (hasta que comience a funcionar).

Cuenta Activo Fijo

Cuenta de: Activo.
Clasificación: Activo no corriente.
Definición: Son bienes físicos que forman parte del activo, obtenido con el propósito de
emplearlo en la explotación.
Saldo: Deudor o saldada.

Ejemplo:
La empresa “Conta I” compra una maquinaria usada en $1.000.000 el 01/11/12 al contado.
Se incurre en costos de transporte por $50.000. y los costos de instalación ascienden a
$40.000.-
Una de las características típicas del Activo Fijo (con excepción de los Terrenos) el valor inicial o el
potencial productivo disminuye con el uso, fenómeno que se registra contablemente como
depreciación, amortización o agotamiento, según corresponda.
Depreciación
Es un proceso de asignación del costo de un activo fijo a los resultados de los periodos, en los cuales el
activo fijo presta servicios en las operaciones de la empresa.

“La depreciación no es un proceso de valuación”

Los activos depreciables, son objetos físicos que conservan su medida y forma, pero que eventualmente
se desgastan o se vuelven obsoletos.

Contablemente el término depreciación significa la asignación sistemática al gasto de un activo

depreciable durante la vida útil del activo.

Los activos depreciables incluyen, por ejemplo, edificios, vehículos y todo tipo de equipos

La cuenta depreciación se presenta en el estado de resultado como gasto de administración y ventas.

Se originan porque estos activos, excepto los terrenos, no pueden mantener intacta su capacidad de
operación por más de un cierto período de tiempo.

Los activos fijos se asemejan a los gastos pre-pagados o anticipados a largo plazo.

Por ejemplo, un edificio representa la compra por adelantado de muchos años de servicios de
vivienda, por lo tanto, a medida que pasan los años, estos servicios son utilizados por el negocio y
el costo del activo fijo es transferido gradualmente a gasto.
Este gasto se denomina “Gasto de Depreciación”.
Por lo tanto, la depreciación es el proceso de distribución de los costos de estos activos fijos en
varios períodos.

Cuenta depreciación
Cuenta de: Resultado
Clasificación: Resultado perdida
Definición: Es el proceso de distribución de los costos de estos activos fijos en varios períodos
Saldo: Deudor o saldada

Conceptos
Vida útil Es el período durante el cual se espera que un activo depreciable sea usado
por la empresa.
Es el valor de desecho o de salvamento del activo fijo al final del período
Valor residual de vida útil. Porción del costo de un activo que se espera será recobrado
mediante la venta del activo al final de su vida útil.
Valor libro Es el costo de adquisición del activo fijo menos la depreciación acumulada.
 Valor
Es el costo de adquisición del activo fijo menos el valor residual.
depreciable

El registro contable de la depreciación es:

La cuenta Depreciación acumulada es una contra cuenta de activo fijo, tiene tratamiento de pasivo y se
presenta en el Balance rebajado la cuenta principal.

Los gastos de depreciación son una cuenta de resultado se presenta en el estado de resultado.

Métodos de depreciación
Existen diferentes métodos de depreciación, en este curso analizaremos los siguientes:

Método de línea recta.

Método de unidades de producción (kilómetros recorridos u horas de producción etc.).

Anexo N°3
Método de la Línea Recta

Ejemplo:
Una empresa adquiere una maquinaria el 01 de enero del 2011 en $15.000.000.-, tiene una vida útil
estimada de 5 años. El valor residual al final del año 5 es de $1.500.000.-
Desarrollo:
Cálculo de la depreciación
Costo de la maquinaria $15.000.000 Valor
residual $ 1.500.000
Vida útil 5 años
Si analizamos el período completo tendremos:

Método de unidades producidas

Ejemplo:
Se compra una maquinaria el 01-01-2011 por $15.000.000 y tiene una vida útil estimada de
300.000 unidades de producción.
El valor residual al final de su vida útil estima será $1.500.000. Durante el período de 5 años se tiene
estimados los siguientes datos de producción:
Desarrollo:

Podemos observar que el valor de la depreciación es variable y es en relación a las unidades

producidas en cada año.

Venta de un activo fijo

Ejemplo:

Se compró una maquinaria en $20.000.000 el 01-01-11 con un cheque al día, no tiene valor residual
su vida útil es de 10 años. El método para depreciar es Línea recta. No tiene valor residual, su vida
útil es de 10 años y ocupa el método de línea recta para depreciarlo. Se vende el 31/12/02 en
$18.000.000 con un cheque al día (también suponga que se vende en $15.000.000). No considera
IVA
Contabilice esta operación:
Desarrollo:
Podemos observar que, en ambos casos, después de la venta (con ganancia o pérdida por ventas), la
cuenta maquinaria queda saldada al igual que la depreciación.

Mejoras
Son aquellos costos en que se incurre con el objeto específico de extender significativamente la vida útil,
o incrementar significativamente la capacidad productiva o eficiencia original del bien.

Los costos de adiciones y mejoras deben contabilizarse como un aumento del valor neto del activo fijo.

Por lo tanto, afectan el monto y cálculo de depreciación.

El registro contable quedará:

Mantención
Son aquellos en que se incurre en forma programada para mantener un bien en operación normal.

Estos costos que se realizan regularmente en cada ejercicio, para mantener el bien en operación normal
durante su vida útil, deben contabilizarse con cargo a resultados en el período en que se incurren.

Por lo tanto, estas reparaciones menores, no cambian la potencialidad del activo, ni su vida útil, ni su
productividad. Por lo tanto, son gastos en el período en que se efectúan.

El registro contable quedara de la siguiente manera:

Reparaciones
Son aquellos costos en que se incurre en forma imprevista incendio, choque de un vehículo, terremoto,
etc.), para solucionar el desperfecto de algún bien y restituirle sus condiciones normales de operación.

Se pueden dar dos casos:

• Repone la potencialidad del activo fijo hasta la fecha de la reparación mayor. Se contabiliza como
gasto.
• Repone la potencialidad del activo fijo a la fecha de la reparación, y además la aumenta. Se
contabiliza como aumento del activo fijo.

Activos intangibles (definiciones)

Son inversiones en bienes intangibles o activos que realiza una empresa y que afectarán al ejercicio
presente y a otros ejercicios futuros. Esto se clasifica como Activos no corrientes en el Balance General,
como ser: Derechos de Marcas, Derechos de Llave.

Son aquellos activos utilizados operación de un negocio pero que no tienen sustancia física y no son
corrientes.

Se deberá incluir bajo este rubro exclusivamente aquellos activos intangibles que hayan significado un
desembolso real y que representen efectivamente un potencial de servicio para la empresa, tales como
patentes, franquicias, marcas, concesiones, derecho sobre líneas telefónicas, bases de datos, licencias,
etc.

Cuenta activo intangible

Cuenta de Activos
Clasificación Activo no corriente
Definición Son inversiones en bienes intangibles que forman parte del activo,
obtenido con el propósito de emplearlo en la explotación.
Saldo Deudor o saldada

Amortización
El término Amortización en contabilidad lo usaremos cuando sistemáticamente llevaremos a gastos el
costo de un bien del activo intangible durante toda su vida económica.

Es decir, la amortización es una cuenta de resultado pérdida que se presenta en el estado de resultado
como gasto de administración y ventas.

Es el proceso contable mediante el cual el Valor de Adquisición de un activo intangible se convierte en

gasto en el tiempo en que debe prestar servicio.
Se usa método de “línea recta” con valor residual nulo.

El costo de los activos intangibles se amortiza mediante cargos sistemáticos a las utilidades del período
de beneficio estimado.

Amortización= Valor del activo intangible

Vida útil del periodo

Cuenta de amortización

Cuenta de Resultado
Clasificación Resultado pérdida
Definición Amortización es llevar sistemáticamente a gastos el costo de un bien del
activo intangible durante toda su vida económica.
Saldo Deudor o saldada

Ejemplo:

La empresa adquiere derechos de llaves en $5.000.000.- el 02/01/2012 por una ubicación privilegiada y
se amortizaran en 5 años.
Cuentas por cobrar
Representan derechos sobre terceros (clientes, cuentas por cobrar) provenientes de ventas a crédito,
son derechos a percibir en el futuro flujos de efectivo equivalentes al importe de las ventas a crédito.

Las cuentas por cobrar son activos financieros que representan flujos futuros. Dado que los flujos futuros
dependen del cumplimiento de las condiciones del contrato de crédito por parte del cliente, existe el
riesgo de que estos flujos no se produzcan.

Al negociar las cuentas por cobrar, el aceptante de los valores evalúa el riesgo y determina el costo de la
transacción

El riesgo implícito en las cuentas por cobrar debe ser permanentemente evaluado, es decir, debe medirse
la probabilidad de recuperación de los flujos por lo que debe estar permanentemente evaluando la
cartera de clientes de tal manera que se permita hacer los ajustes necesarios al activo.

El riesgo que tienen las cuentas por cobrar es la incobrabilidad de las mismas, es decir, el no poder
ejercer el derecho a los cobros futuros del efectivo. Por lo que ésta incobrabilidad representará
una pérdida de recursos para la empresa, equivalente al precio de venta no percibido. Esta pérdida
significa:

• No recuperación del costo de la mercadería.

• No percibir la utilidad esperada por la venta

Esta pérdida debe registrarse, en consecuencia, cuando el activo es irrecuperable o cuando existe
una probabilidad cierta de tal incobrabilidad.

Analizaremos dos instancias de la incobrabilidad:

Anexo N°4
Registro de una pérdida identificada y declarada
Se rebaja directamente el activo, con cargo a resultados
Registro de una pérdida estimada

Las empresas para reflejar la incertidumbre o eventualidad de que sus derechos sobre los clientes no se
cumplan, crean una estimación por las posibles pérdidas que se pueden originar al no recuperar los
valores a cobrar de los clientes creando una cuenta complementaria de activo “Estimación de Deudas
Incobrables”.
Donde la cuenta Deudores incobrables es una cuenta de resultado perdida que se presenta en el estado
de resultado como gastos de administración.
La cuenta E.D.I. (Estimación deudores incobrables) es una cuenta complementaria del activo cuentas por
cobrar que se presenta en el balance rebajando la cuenta principal

Ejemplo:
Una empresa tiene al final del período en su cuenta Clientes $6.000.000, según los datos históricos la
recuperación es del orden del 95%, luego decide estimar un 5% para posibles deudas incobrables.

Registro
Si la cuenta que se estimó incobrable es declarada oficialmente irrecuperable, entonces de debe
disminuir la cuenta del activo contra la cuenta de la provisión

Si la pérdida se registró en el ejercicio en que se estimó, el activo se da de baja en el ejercicio en que se

declara oficialmente la irrecuperabilidad, ambas circunstancias pueden producirse en el mismo
período.

Para el caso en que el deudor que se declaró irrecuperable paga su deuda

Ahora si al periodo siguiente se determina que la provisión realizada fue mayor que lo que cancelaron
los clientes, el registro quedara:
Ahora si al periodo siguiente se determina que la provisión realizada fue menor que lo que cancelaron
los clientes, el registro quedara:

Egresos diferidos
Son gastos que realiza la empresa y que hasta ahora habíamos considerado que el gasto se materializaba
al momento de realizar el desembolso, pero en la práctica existen gastos que no se consumen en un
ejercicio.

Ejemplos: contratos de seguros, arrendamientos que cobren un periodo prolongado.

Estas cuentas deben ser ajustadas periódicamente para que sus saldos muestren con exactitud la parte
no consumida (ACTIVO) y, además, que cada ejercicio contable refleje cuotas de gastos
correspondientes.

Existen dos formas de contabilizarlo:

a) Primer método

El gasto se carga totalmente a la cuenta de pérdida correspondiente y a la fecha del balance la parte no
consumida o no ocupada se traspasa a la cuenta de activo.

Ejemplo:

La empresa XXX paga el 01.10.12 por el arriendo de un inmueble $720.000 por un año en efectivo.
($60.000. - mensuales.)
Mayores esquemáticos:

b) Segundo método

CEl cargo se hace a una cuenta de activo y periódicamente se traspasa la parte consumida a la cuenta de
pérdida respectiva.
Ejemplo:

La empresa XXX pago el 01.10.12 por el arriendo de un inmueble $720.000 por un año en efectivo.
($60.000. - mensuales.)

Mayores esquemáticos:
Ingresos diferidos
Son ingresos percibidos anticipadamente por la empresa y que corresponden a más de un periodo.

Estos ingresos deben abonarse a los resultados del periodo en que se ganen o devenguen y de ahí
entonces que es necesario ajustarlos periódicamente para registrar la utilidad en el periodo que
corresponda.

Existen dos métodos:

a) Primer método

El monto se abona totalmente a ganancias y a la fecha del balance la parte que no corresponda al
ejercicio se traspasa a una cuenta de pasivo de modo que queda reflejado el compromiso que tiene la
empresa ya que ha recibido el valor del servicio, pero parte de él no lo ha cumplido.

Ejemplo:

La empresa ha recibido la suma de $720.000 en cancelación de arrendamiento de una bodega, esta suma
corresponde a un año a contar del 01.10.12.
Mayores esquemáticos:

b) Segundo método

El monto se abona totalmente a una cuenta de pasivo y periódicamente se va traspasando la parte

efectivamente ganada a la cuenta de ganancia respectiva.

Ejemplo:

La empresa ha recibido la suma de $720.000 en cancelación de arrendamiento de una bodega, esta suma
corresponde a un año a contar del 01.10.12.
Mayores esquemáticos:

IMPORTANTE

Para ambos métodos, ya sea Ingresos o egresos diferidos los saldos de las cuentas deben reflejar
lo mismo después de los ajustes.

Provisiones
En las empresas existen hechos económicos que son gastos que afectan al período contable presente,
pero que su pago se realizará en el período siguiente o en períodos futuros. Estos gastos acumulados la
empresa deberá reflejarlos en el período en que se utilizan o se devengan, luego, la contabilidad para
registrar esta situación lo registra en una cuenta de Provisiones como un pasivo corriente, por el
concepto de la obligación que represente el hecho económico, ya sea por cifras reales que se conozcan
con exactitud o bien cifras que se deben estimar. Analizaremos el caso de los Intereses devengados por
pagar y provisión por gastos de consumos básicos.

Para el caso de devengo de intereses:

La empresa contrató el 01/11/2012 un crédito de $1.000.000 a 90 días con una tasa del 3% de interés
simple mensual.
Para el caso de gastos de consumos básicos:

Normalmente al final de cada período contable no se han recibido las facturas por el consumo de algunos
servicios básicos (Gastos generales), se deberá hacer una estimación para reflejar el gasto devengado
creando el pasivo correspondiente (provisión del gasto), la estimación corresponderá al promedio de los
consumos de los meses anteriores aproximadamente.

Ejemplo:

Se sabe que habitualmente el gasto del consumo telefónico promedio mensual de los últimos meses es
de $200.000.- determinar la provisión al 31/12/2012
Por lo tanto, es lógico que el consumo del mes de diciembre sea de $200.000.-

Así de esta manera el registro quedará:

Se reversa la provisión y se lleva a resultado del año anterior solo la parte faltante.

Caso contrario que la factura sea por un menor valor a la provisión se generara una ganancia al ejercicio
anterior.

Estados financieros

Por definición, la contabilidad como herramienta para la administración tiene como objetivo
entregar información de tipo financiero y contable. Esta información va a ser el producto final
después de que el proceso contable ha registrado los hechos económicos que se han sucedido
en una empresa y que estará contenida fundamentalmente en los estados financieros, que son
el Balance General, el Estado de Resultados, el Estado de Flujo de Efectivo.
Balance general
Es un estado comprensivo de una relación o inventario del Activo, de su Pasivo o de la diferencia que
entre ambos existe o que representa el Patrimonio de la empresa, todo ello presentado en forma tal,
que demuestre adecuadamente la situación económica o financiera de la empresa, a una fecha
determinada. Es un estado estático que señala lo que tiene la empresa en‚ ése preciso momento,
también es acumulativo en la vida de ella. La situación económica estará representada por los recursos
económicos o activos que posee la empresa y la parte financiera por los pasivos que son quienes
financiaron dichos recursos económicos.

El balance general o “balance clasificado” agrupa la información con una clasificación de tipo financiero,
en la cual, las cuentas del Activo se presentan de acuerdo al grado de disponibilidad o liquidez que tienen
los recursos y las cuentas de Pasivo se presentan de acuerdo al grado de exigibilidad que tienen las
obligaciones a esa fecha. Este estado tiene separada la información del activo en dos grupos; Activos
corrientes y Activos no corrientes. La información del pasivo también está agrupada en los grupos;
Pasivos corrientes, Pasivos no corrientes y Patrimonio.

Estructura del balance general

Recursos Obligaciones
Activos corrientes Pasivos corrientes
Activos no corrientes Pasivos no corrientes
Patrimonio
TOTAL ACTIVOS TOTAL PASIVOS

Siguiendo los esquemas entregados por la S.V.S (Superintendencia de valores y seguros) y las NIIF, el
nuevo formato será:
Balance Clasificado:

Estado de resultados:
Tema 2 Estado de Flujo Efectivo

Concepto
El estado de flujo de efectivo consiste en un informe contable-financiero básico que muestra una
clasificación de los ingresos y egresos de efectivo producidos en un período determinado. Este estado
contable se centra en los recursos líquidos (flujos de efectivo) y clasifica en mejor forma el origen y la
aplicación de dichos recursos, en actividades operacionales, de inversión y de financiamiento.

Otra definición señala que es un estado financiero básico, que explica los cambios en el efectivo (y
equivalentes de efectivo) al elaborar una lista de las actividades, que lo incrementaron y disminuyeron
en un período determinado.

Objetivo
El objetivo principal es proveer información relevante sobre los ingresos y egresos de efectivo de una
entidad durante un período determinado.

Además, cuando se utiliza en conjunto con la información contenida en los otros dos estados financieros
básicos (balance general y estado de resultados) y sus reportes relacionados, ayuda a los usuarios a:

• Evaluar la capacidad de la empresa para generar flujos de efectivo netos positivos.

• Evaluar la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones y repartir utilidades en
efectivo.
• Determinar la necesidad de financiamiento externo de la empresa.
• Identificar las partidas que explican la diferencia entre el resultado neto según la contabilidad y el
flujo de efectivo neto relacionado con las actividades operacionales.
• Conocer los efectos que producen, en la posición financiera de la empresa, las actividades de
financiamiento e inversiones que involucran efectivo y aquellas que no lo involucran.

Características
1. Es un informe eminentemente financiero, complementario al Balance General y del Estado de
Resultados.
2. Muestra el flujo de efectivo ocurrido durante el ejercicio.
3. Clasifica el movimiento de ingresos y egresos en las actividades operacionales, actividades de
financiamiento y actividades de inversión e indica el aumento o disminución neta de efectivo.
4. La fuente de datos para su preparación está incorporada en el movimiento de cargo y abono de las
cuentas de efectivo y de efectivo equivalente, más que el saldo de la misma.
Fuente de información
Básicamente la misma que origina la elaboración del balance y del estado de resultados.

Definiciones:

a. Efectivo:

Es el monto compuesto por los saldos disponibles en caja y bancos.

b. Efectivo equivalente:

Constituido por aquellas inversiones de corto plazo que se efectúan como parte de la administración
habitual de los excedentes de caja (como sustitutos de caja y banco) y que cumplen, copulativamente,
las siguientes condiciones:

1. Se pueden convertir rápidamente en montos de efectivo conocidos.

2. Existe la intención de efectuar dicha conversión en un plazo no superior a 90 días.
3. Existe un riesgo mínimo de pérdida significativa de valor, como producto de dicha conversión.

Ejemplos de este tipo de inversión son:

• Pagarés de Tesorería General de la República.

• Pagarés del Banco Central de Chile.
• Depósitos en instituciones financieras, a plazos no superiores a 90 días.

Ejemplos de inversiones que no cumplen copulativamente los requisitos anteriormente definidos son:

• Inversión temporal en acciones.

• Inversión en fondos mutuos accionarios.

Observa que no se incorporan acciones de empresas (instrumentos de renta variable) ni bonos de

empresas, porque son instrumentos financieros expuestos a fuerte volatilidad en su precio en el
mercado.

La razón para no incluir el efectivo equivalente en el estado de flujo de efectivo radica en que estas
inversiones forman parte de las actividades propias de la administración de caja de las empresas
(inversión sólo para no mantener recursos líquidos inmovilizados) más que a sus actividades
operacionales, de inversión o de financiamiento. Cabe señalar que cada empresa debe analizar y fijar las
políticas que permitan determinar que inversiones serán consideradas como efectivo equivalente y
revelarlo en las notas a los estados financieros.
Clasificación de los flujos de efectivo
Aun cuando los flujos de caja podrían clasificarse y presentarse como ingresos y desembolsos en una
forma similar a la que se adopta para la presentación de los recursos obtenidos y aplicados en el estado
de cambio en la posición financiera, se ha preferido agruparlos atendiendo a las diferentes “actividades”
con las cuales están relacionados.

Se reconocen como:

• Actividades Operacionales.
• Actividades de inversión.
• Actividades de financiamiento.

a. Actividades operacionales:
Los flujos de caja correspondientes a estas actividades, en general, son aquellos que están relacionados
con las operaciones que sirven de base para la determinación del resultado neto que acusa el estado de
resultados. Por lo tanto, se incluyen todas las transacciones y eventos relacionados con el giro de la
entidad, es decir, con la producción y suministro de bienes o servicios.

Ingreso de efectivos por actividades operacionales

✓ Ingresos procedentes de las ventas de bienes y prestación de servicios.
✓ Ingresos procedentes de regalías, honorarios, comisiones y otros ingresos.
✓ Ingresos y pagos de las entidades de seguros por primas y reclamos, anualidades y otras
obligaciones derivadas de las pólizas suscritas.
✓ Ingresos y pagos derivados de contratos que se tienen para intermediación o para
negociación.
✓ La cobranza por ventas habituales de bienes o servicios, incluyendo los ingresos por el cobro
de ventas de cuentas y documentos por cobrar a clientes a corto y largo plazo.
✓ Cobranza de dividendos y otras participaciones sobre utilidades.
✓ La cobranza de intereses o de cualquier beneficio proveniente de préstamos otorgados o de
otros instrumentos de deuda emitidos por otras entidades.
✓ La cobranza de cualquier otro importe proveniente de actividades no definidas como de
inversión o financiamiento, tales como indemnizaciones recibidas por la resolución de
demandas judiciales, reembolso de proveedores y cobros por reclamos de seguro, excepto
los relacionados con actividades de inversión o financiamiento, como por ejemplo la
indemnización recibida por un siniestro de activo fijo.
 Egresos de efectivo por actividades operacionales
✓ Pagos por adquisición de mercaderías, insumos y servicios destinados a la producción o venta,
incluyendo los pagos de cuentas y documentos por pagar a proveedores a corto y largo plazo
provenientes de dichas adquisiciones.
✓ Pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios;
✓ Pagos de remuneración al personal. (Pagos a y por cuenta de los empleados)
✓ Pagos de intereses a cualquier acreedor.
✓ Pagos de impuestos, multas y otros gravámenes.
✓ Cualquier pago efectuado con propósitos distintos a los de inversión o financiamiento.
✓ Pagos o devoluciones de impuesto a la renta, a menos que éstos puedan específicamente
identificarse con actividades de financiamiento y de inversión.

Algunas transacciones, tales como la venta de un elemento del activo fijo, puede dar lugar a una utilidad
o pérdida que se incluirá en la determinación de los resultados. Sin embargo, los flujos derivados de tales
transacciones se incluirán entre las actividades de inversión. Una entidad puede tener valores
negociables u otorgar préstamos por razones de intermediación u otro tipo de acuerdos comerciales
habituales, en cuyo caso estas inversiones se considerarán similares a la adquisición de existencias para
revender.

Por lo tanto, los flujos de efectivo de tales operaciones se clasifican como procedentes de actividades de
operación. De forma similar, los anticipos de efectivo y préstamos realizados por instituciones
financieras se clasificarán habitualmente entre las actividades de operación, puesto que están
relacionados con las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos ordinarios de la entidad.

IMPORTANTE

Es importante mencionar que, un negocio debe generar flujos de efectivo netos positivos de las
actividades de operación.

Una empresa para obtener efectivo a través de las actividades de financiación depende
considerablemente de su capacidad para generar efectivo del flujo operacional.

b. Actividades de inversión:
Son las relacionadas con la utilización de recursos financieros en bienes del activo fijo, otorgamiento de
préstamos a cualquiera entidad, inversiones de largo plazo e inversiones de corto plazo que no hayan
sido consideradas como efectivo equivalente.
 Ingresos de efectivo por actividades de inversión
✓ Ingresos por ventas de activo fijo, activos intangibles y otros activos a largo plazo.
✓ Ingresos por ventas de instrumentos de deuda y de capital emitidos por otras entidades, así
como participaciones en negocios conjuntos (distintos de los ingresos por esos mismos títulos
e instrumentos que sean considerados efectivo y otros efectivos equivalentes, y de los que
se tengan para intermediación u otros acuerdos comerciales habituales).
✓ Ingresos derivados del reembolso de anticipos y préstamos a terceros (distintos de las
operaciones de este tipo hechas por entidades financieras).
✓ Ingresos procedentes de contratos a plazo, a futuro, de opciones y de permuta financiera,
excepto cuando dichos contratos se mantienen por motivos de intermediación u otros
acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los anteriores ingresos se clasifican como
actividades de financiamiento.
✓ Cobranza de préstamos otorgados por la entidad, incluyendo los ingresos por el cobro de
ventas de cartera de préstamos.
✓ Cobranza por ventas o rescate a su vencimiento, de instrumentos financieros a corto y largo
plazo, distinto de aquellos considerados como efectivo equivalente.
✓ Cobranza por ventas de bienes del activo fijo, activos intangibles, inversiones permanentes u
otras inversiones.

Egresos de efectivo por actividades de inversión

✓ Otorgamiento de préstamos.
✓ Adquisición de inversiones permanentes e inversiones en otras empresas.
✓ Compras de activos intangibles.
✓ Compras de activos intangibles.
✓ Pagos por la adquisición de instrumentos de deuda y de capital, emitidos por otras entidades,
así como participaciones en negocios conjuntos (distintos de los pagos por esos mismos
títulos e instrumentos que sean considerados efectivo y efectivo equivalente, y de los que se
tengan para intermediación u otros acuerdos comerciales habituales).
✓ Anticipos de efectivo y préstamos a terceros (distintos de las operaciones de ese tipo hechas
por entidades financieras.
✓ Pagos derivados de contratos a plazo, de futuro, de opciones y de permuta financiera,
excepto cuando dichos contratos se mantengan por motivos de intermediación u otros
acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los anteriores pagos se clasifican como
actividades de financiamiento.
c. Actividades de financiamiento:
Son aquellas relacionadas con la obtención de recursos financieros, ya sea mediante aportes de capital,
o bien utilizando fuentes de terceros, tanto entidades relacionadas como no relacionadas.

Ingresos de efectivo por actividades de financiamiento

✓ Colocación de bonos, pagarés u otros instrumentos financieros.
✓ Obtención de préstamos de instituciones financieras o de terceros.
✓ Aportes de capital.
✓ Ingresos procedentes de la emisión de acciones u otros instrumentos de capital.
✓ Ingresos procedentes de la emisión de “Bonos”, préstamos, letras, letras hipotecarias y otros
préstamos, ya sean de corto o largo plazo.

Egresos de efectivo por actividades de financiamiento

✓ Pago de préstamos a instituciones financieras o a terceros
✓ Pago de dividendos, repartos de utilidades o devoluciones de capital.
✓ Pago de bonos, pagarés u otros instrumentos financieros.
✓ Pagos a los accionistas por adquirir o rescatar las acciones de la entidad.
✓ Reembolsos de préstamos.
✓ Pagos realizados por el arrendatario para reducir la deuda pendiente procedente de un
arrendamiento financiero.

Métodos para elaborar un estado de flujo de efectivo

El estado de flujo de efectivo informará las variaciones, en monedas de igual poder adquisitivo al cierre
del período, entre los saldos iniciales y finales de efectivo, producto de los flujos provenientes o
utilizados en actividades operacionales, de financiamiento y de inversión. La presentación del estado de
flujo de efectivo podrá hacerse por medio de dos métodos:

• Método directo.
• Método indirecto.

La diferencia entre ambos métodos sólo varía en la forma de presentar las “actividades operacionales”,
el método directo nos muestra la naturaleza u origen de los ingresos y egresos de efectivo de estas
actividades, en cambio el método indirecto no.
Método directo
Consiste en presentar los principales componentes de los ingresos y egresos brutos de efectivo
operacional, tales como el efectivo recibido de clientes o pagado a proveedores y personal, cuyo
resultado constituye el flujo neto de efectivo proveniente de actividades operacionales.

a) Desde los registros contables de la empresa relacionados con las cuentas de efectivo y de efectivo
equivalente.

b) Correlacionando las ventas, costos de ventas y otras partidas del Estado de Resultados (en caso de
instituciones financieras se deben considerar los intereses recibidos o ingresos similares e intereses
pagados o cargos similares), con las variaciones ocurridas en el período en las existencias, cuentas por
cobrar y por pagar operacionales. Además, deberán eliminarse aquellas partidas que no representan
movimiento de efectivo y aquellas que se originan por actividades por actividades de inversión y
financiamiento.

Bajo este método, el flujo neto de efectivo originado por actividades operacionales es determinado y
presentado como la diferencia entre los ingresos operacionales de efectivo y los egresos operacionales
de efectivo durante un período. Para aplicar este método, los ingresos y gastos presentados en el estado
de resultados sobre la base del devengado, son analizados individualmente con el objeto de determinar
sus efectos sobre el efectivo durante el período, es decir, convertir los montos calculados sobre base
devengada a montos sobre la base efectiva. Al efectuar el análisis señalado, se desprende la existencia
de tres posibles situaciones:

1. El efectivo de los ingresos y gastos sobre el efectivo durante el período puede ser igual al monto
devengado. En este caso, el monto devengado es incluido en la determinación del flujo de efectivo
neto originado por actividades operacionales. Ejemplo, ingresos que representan ingresos de
efectivo y gastos que representan egresos de efectivo durante el período.
2. El efecto de los ingresos y gastos sobre el efectivo durante el período puede diferir de los montos
devengados, por lo tanto, el monto de estos últimos ajustados a una base de efectivo, es incluido en
la determinación del flujo de efectivo neto proveniente de operaciones. Los cambios netos en las
cuentas (excepto efectivo equivalente) que están relacionados con las actividades operacionales de
la empresa son agregados o deducidos de los correspondientes ingresos y gastos para convertir los
montos sobre la base devengada a montos sobre la base efectivo.
 ► A: Un(a) aumento (disminución) en las cuentas por cobrar (clientes) es
deducido (agregado) de los ingresos por ventas reflejados en el estado de
resultados, ya que los montos cobrados a los clientes durante el período
son menores (mayores) que los ingresos por ventas.
► B: Un(a) aumento (disminución) en la cuenta ingresos percibidos por
anticipado es agregado (deducida) a los ingresos por ventas del estado de
resultados, ya que los montos cobrados a los clientes durante el período
son mayores (menores) que los ingresos por ventas.
► C: Decisión sobre el uso de recursos con el fin de identificar la existencia
Los ajustes o características de recursos humanos o físicos. No genera beneficios en
más comunes forma directa o inmediata y se materializa en un documento. Dentro de las
iniciativas seleccionadas para el proceso 2005, aproximadamente un 85%
por esta corresponde a proyectos, 5 % a programas y 10% a estudios básicos
situación (Ministerio de Desarrollo Social, ex Mideplan, 1996).
► D: Un(a) aumento (disminución) en las cuentas por pagar (proveedores)
es deducido (agregada) del costo de venta, ya que el monto efectivamente
cancelado a los proveedores durante el período es menor (mayor) que las
compras.
►E: Un(a) aumento (disminución) de una obligación es deducido
(agregada) del gasto relacionado presentado en el estado de resultados, ya
que el monto efectivamente cancelado durante el período es menor
(mayor) que el gasto.
► F: Un(a) aumento (disminución) de la cuenta gastos pagados por
anticipado es agregado (deducida) al gasto relacionado presentado en el
estado de resultados, ya que el monto efectivamente cancelado durante el
período es mayor (menor) que el gasto.

3. Los ingresos y gastos pueden no tener efecto sobre le efectivo durante el período pueden no estar
relacionados con actividades operacionales, y, por lo tanto, los montos devengados son excluidos de
la determinación del flujo de efectivo neto proveniente de actividades operacionales. Un buen
ejemplo de este caso es la depreciación del ejercicio.

El esquema general del Flujo de Efectivo por el método Directo es el siguiente:

Cabe señalar que cuando la empresa opta por presentar el flujo originado por las actividades
operacionales utilizando el método directo, deberá adjuntar una conciliación entre el resultado neto y
el flujo operacional lo que implica en la práctica que, el flujo se presenta bajo ambos métodos. El
resultado refleja la utilidad o pérdida que produjo el desarrollo de la actividad principal, pero se produce
un desfase en relación al momento en que dicho resultado se concreta como flujo de efectivo. A modo
de ejemplo:

Como se señaló en párrafos anteriores, el método directo consiste en convertir información contable
(saldos realizados y devengados) en información en base efectivo. Considerando lo anterior, las fórmulas
más comunes a utilizar en este proceso de conversión se detallan a continuación:
Anexo N°5
Considere la función de variable real dada por la formula. Observe que en este caso se tiene que:

Cuando la empresa opta por presentar el flujo originado por las actividades operacionales utilizando el
método directo, deberá adjuntar una conciliación entre el resultado neto y el flujo operacional lo que
implica en la práctica que, el flujo se presenta bajo ambos métodos. El resultado refleja la utilidad o
pérdida que produjo el desarrollo de la actividad principal, pero se produce un desfase en relación al
momento en que dicho resultado se concreta como flujo de efectivo. A modo de ejemplo:

El método directo consiste en convertir información contable (saldos realizados y devengados) en

información en base efectivo. Considerando lo anterior, las fórmulas más comunes a utilizar en este
proceso de conversión se detallan a continuación:

Cobranza a clientes
Es igual a: Ventas + IVA sobre Ventas + Saldos iniciales de clientes - Saldos finales de clientes - Saldos
iniciales de ingresos anticipados + Saldos finales de ingresos anticipados.

Pago a proveedores
Es igual a: Compras netas (*) + IVA sobre Compras + Saldos iniciales de proveedores - Saldos finales
de proveedores.
(*) Compras netas = Costo de ventas - Inv. inicial + Inv. final.

Desembolso de gastos
Es igual a: Gastos operacionales + Gastos por pagar iniciales - Gastos por pagar finales

- Gastos anticipados iniciales + Gastos anticipados finales - Gastos no representativos de efectivo.

Impuestos pagados
Es igual a: Gasto tributario + Saldo inicial de impuestos por pagar - Saldo final de impuestos
por pagar.

Intereses pagados
Es igual a: Gastos financieros + Saldo inicial de intereses por pagar - Saldo final de intereses
por pagar.
Impuestos pagados (IVA)
Es igual a: IVA sobre costo de ventas + IVA crédito inicial - IVA crédito final +/- IVA sobre variación de
inventarios + IVA sobre compras de activo fijo - IVA sobre ventas + IVA débito inicial - IVA débito final.

Método indirecto
Consiste en la conciliación entre el Flujo Neto originado por Actividades de la Operación y el Resultado
del Ejercicio

La conciliación consiste en una depuración del resultado neto del período, de todos aquellos valores que
no representan flujo de actividades de operación, tales como:

a) Componentes que pueden representar flujos de efectivo, pero que no se consideran de la operación,
como por ejemplo el margen obtenido en la enajenación de activos fijos o inversiones, que se
presenta formando parte del flujo neto originado por actividades de inversión.
b) Componentes que no representan, definitivamente, flujo de efectivo, como por ejemplo la
depreciación del ejercicio, la amortización de intangibles y otros.
c) Componentes que representan flujo originado por actividades de operación, pero con un desfase en
relación a la oportunidad de su registro como resultado, tales como ventas a crédito, pagos de
compras a crédito, compras de existencias para stock y otros.

Este método consiste en determinar el flujo neto de efectivo proveniente de actividades operacionales
a partir del resultado neto del período.

Para ello, ha dicho resultado neto se le deducirán o agregarán, respectivamente, los montos de ingresos
y gastos que no representan flujos operacionales de efectivo, tales como depreciación del activo fijo,
amortizaciones, provisiones, etc., así como las variaciones netas de los rubros circulantes que no
constituyen efectivo (clientes, existencias, proveedores, etc.), previa depuración de los ajustes y castigos
del período. Este método no revela la naturaleza u origen de los ingresos y egresos de efectivo
operacionales.

Bajo este método el flujo neto es calculado ajustando la utilidad neta reflejada en el estado de resultados
por los efectos de todos los devengos y provisiones de los flujos operacionales de efectivo y por los
efectos de todos aquellos ítems cuyos efectos sobre el efectivo correspondan a flujos de efectivo de
inversión o financiamiento, en esencia se trata de convertir la utilidad neta determinada sobre la base
devengada a una utilidad neta sobre la base efectivo.
 IMPORTANTE

Los cambios netos de las cuentas (excepto efectivo y efectivo equivalente) que estén relacionados
con las actividades operacionales de una empresa son agregados y deducidos de la utilidad neta.

► A: Un(a) aumento (disminución) en las cuentas por cobrar (clientes) es

deducido (agregado) de la utilidad neta, ya que los ingresos por ventas
reflejados son mayores (menores) que el efectivo cobrado a clientes
durante el período.
► B: Un(a) aumento (disminución) de los ingresos percibidos por
anticipado es agregado (deducida) a la utilidad neta, ya que los ingresos
por ventas son menores (mayores) que el efectivo cobrado durante el
período.
► C: Un(a) aumento (disminución) en la cuenta existencia es deducido
Los ejemplos (agregada) de la utilidad neta, ya que el costo de ventas reflejado en el
más comunes estado de resultados es menor (mayor) que las compras efectuadas a los
proveedores durante el período.
de los ajustes ► D: Un(a) aumento (disminución) en las cuentas por pagar (proveedores)
a incluir son es agregado (deducida) a la utilidad neta, ya que el monto de las compras
los siguientes: efectuadas es mayor (menor) que el monto efectivamente cancelado a los
proveedores durante el período.
► E: Un(a) aumento (disminución) de una obligación es agregada
(deducida) a la utilidad neta, ya que el gasto relacionado presentado en el
estado de resultados es mayor (menor) que el monto cancelado durante el
período.
► F: Un(a) aumento (disminución) de una obligación es agregada
(deducida) a la utilidad neta, ya que el gasto relacionado presentado en el
estado de resultados es mayor (menor) que el monto cancelado durante el
período.
► G: El gasto por depreciación es agregado a la utilidad neta, ya que éste
disminuye la utilidad neta y no representa un flujo efectivo de fondos
durante el período..

Esquema general del método indirecto:

Anexo N°6
Esquema general del Método Indirecto

La presentación de los flujos operacionales utilizando el método indirecto

seria la siguiente: Resultado del período ............................................................. (+/-)
Resultado en venta de activos. .............................................................................. (+/-)
• (Utilidad) Pérdida en ventas de activos fijos
• (Utilidad) Pérdida en ventas de inversiones
• (Utilidad) Pérdida en ventas de otros activos
Más (menos) cargos (abonos) a resultados que no representan movimiento de efectivo (+/-)
• Depreciación
• Amortización
• Aumento de provisiones
• Castigos
• Provisión deudas incobrables
Más (menos) disminuciones (aumento) de activos corrientes. ............................. (+/-)
• Variación de clientes
• Variación de existencias
• Variación de IVA crédito fiscal
• Variación de varios deudores
Más (menos) aumentos (disminuciones) de pasivos corrientes ......................... (+/-)
• Variación de proveedores
• Variación de IVA débito fiscal
• Variación de retenciones
Más (menos) saldos deudores (acreedor) de la cuenta corrección monetaria. .... (+/-)
Total Flujo Proveniente de Actividades Operacionales..................................... (=) (+/-)
Flujo originado por Actividades de Inversión
• Venta de activo fijo
• Pago por compras de activos fijos (menos)
• Etc.
Flujo Neto Positivo (Negativo) originado por Actividades de Inversión................. (+/-)
Flujo originado por Actividades de Financiamiento
• Obtención de préstamos
• Pago de préstamos (menos)
Flujo Neto Positivo (Negativo) originado por Actividades de Financiamiento........ (+/-)
Flujo Neto Total Positivo (Negativo) del Período ............................................. (=) (+/-)
Saldo Inicial de Efectivo y Efectivo Equivalente. ..................................................... (+)
Saldo Final de Efectivo y Efectivo Equivalente. ................................................... (=)
Ventajas y desventajas del método directo

Cada uno de los dos métodos de presentación de los flujos operacionales tiene sus ventajas, así como
sus desventajas respecto del otro. Describir las ventajas de uno de ellos equivale, por consiguiente, a
comentar las desventajas del otro, y viceversa.
• Las ventajas del método directo son más consistentes con el objetivo de presentar los ingresos y
egresos de efectivo provenientes de operaciones durante un determinado período, lo cual sirve de
base para pronosticar (a) los flujos de efectivo, (b) las necesidades de fuentes externas de fondos y
(c) la capacidad para hacer frente a esas obligaciones.
• Las desventajas del método directo, por otra parte, consistiría en no informar los desfases en el
tiempo entre la utilidad neta y el flujo de efectivo operacional, así como en no conciliar las diferencias
entre ambos al no mostrar cómo los cambios en el capital de trabajo relacionado con las actividades
operativas afectan a los flujos de efectivo operacionales.

Etapas en la metodología para la operación para la preparación del estado de

flujo de efectivo
Primera etapa: ordenar los datos
Los balances generales sujetos a comparación deben ser ordenados verticalmente, agrupando o
desagregando los diferentes rubros de acuerdo a las necesidades de información, con el objeto de
establecer una adecuada correlación de saldos y variaciones.

Segunda etapa: determinar las variaciones de las cuentas

Determinar las variaciones entre los saldos iniciales actualizados y los saldos finales.
Se deben sumar los movimientos mensuales actualizados de las cuentas. La suma de estos movimientos
representa, en definitiva, las variaciones de las mismas durante el período expresadas en moneda de
cierre.

Tercera etapa: determinar los componentes del estado de flujo

Analizar las variaciones de las cuentas relacionadas con los distintos tipos de actividades (operación,
financiamiento e inversión).

Cuarta etapa: presentación del estado de flujo de efectivo

-Presentar el flujo operacional neto utilizando la información obtenida en el Método Directo o Método
Indirecto.
-Presentar el flujo neto proveniente de las actividades de inversión y financiamiento, utilizando los
movimientos identificados en la cuarta etapa.
-Determinar el flujo neto del ejercicio mediante la suma de los flujos indicados anteriormente, el que
debe conciliar con la variación experimentada por el efectivo y efectivo equivalente.
Tema 3 Costos
Conceptos básicos de costos
Antes de comenzar a costear una empresa es fundamental conocer, entender y definir los conceptos
generales de costos por lo que es conveniente recordar algunas definiciones introductorias al ámbito
contable.

La contabilidad es muy importante saber entenderla y leerla a fin de poder comprender mejor los
significados que entrega la información contable, por eso que la contabilidad es:

El lenguaje de los negocios

Podremos definir la contabilidad como:

Disciplina que mide, registra, clasifica, resume y reporta las actividades de una organización,
expresadas en términos monetarios, e interpreta la información resultante.

Información Contable:

Todo evento que pueda cuantificarse en términos monetarios y que afecte o pueda afectar la posición
financiera de una organización.

La contabilidad se clasifica de acuerdo al uso de la información que entrega, clasificándose en:

• Contabilidad Financiera o Patrimonial o General.

• Contabilidad Gerencial o Administrativa o de Gestión.

Contabilidad financiera o patrimonial o general

Es una técnica o herramienta de la Administración que tiene como función registrar los hechos que
conforman la Actividad Económica de una Empresa y como objetivo entregar información económica-
financiera a los distintos usuarios.

Una de las características de esta información, es que debe ser preparada en forma ordenada, metódica,
con procedimientos y normas establecidas con la finalidad de que la información que entrega sea óptima.
Contabilidad gerencial o administrativa o de gestión
Es una técnica que permite identificar, acumular, preparar, analizar, proyectar y evaluar todo tipo de
información económica-financiera y de cualquier índole, con el objeto de que la administración pueda
tomar decisiones en la planificación y control de las operaciones.

Contabilidad general o financiera Contabilidad administrativa

• Es obligatoria. • No es exigida por la ley.
• Es exigida por la ley. • Adapta sus propios métodos.
• Se basa en PCGA o normas. • La información es a nivel interno.
• Es usada por usuarios externos. • Pone énfasis en proyecciones.
• Enfoca a la empresa globalmente. • Se enfoca en áreas de operaciones.
• Pone énfasis en hechos pasados.

Contabilidad de costos
Definir el concepto de costo en primera instancia es un poco complicado, amplio y muchas veces mal
entendido.

Para poder comprender mejor este concepto entregaremos algunas definiciones introductorias al curso.

El concepto de costo de bastante amplio para definirlo, de hecho, puede ser ocupado en diferentes
situaciones como, por ejemplo:

Costo de compra, costo de ventas, costo de producir un producto o un servicio, costo de una actividad,
costo de un proyecto o en el ámbito político es una palabra muy recurrente como el costo social.

La contabilidad de costos es una parte del sistema de información general de la empresa, que registra,
analiza e interpreta los detalles de los costos necesarios para la elaboración de artículos, o la prestación
de un servicio.

La contabilidad de costos es una parte de la contabilidad administrativa que registra, analiza e interpreta
los detalles de los costos necesarios para la elaboración de un artículo o la prestación de un servicio.

Características
Entre las características más importantes de la contabilidad de costos tenemos:

1. Acumulación y Análisis de la información relevante.

2. Uso Interno
3. Se basa en las necesidades de la empresa, para apoyar la toma de decisiones producción y fijación
de precios.
La contabilidad de costos es aplicable a cualquier tipo de empresa sea ésta de tipo manufacturera,
comercial o de servicio.

Tipo de empresa Tipo de costo

• Manufacturera. • Fabricación, distribución y cobranzas.
• Comercial. • Distribución y cobranzas.
• Servicio. • Asesorías, docencia e investigación.

Conceptos utilizados en la contabilidad de costos

Existen tres conceptos relevantes que debemos considerar para poder entender mejor la definición de
costos: Costos, Gastos y Pérdidas

Costos:
Algunas definiciones que nos permitirán comprenden el concepto:

✓ El efecto de los últimos indultos de Obama antes de dejar el poder

✓ Valor sacrificado para adquirir bienes o servicios, se mide en pesos.
✓ Partida o conceptos consumidos por la producción de un bien o la prestación de un
servicio.
✓ En el momento en que se adquiere un activo, el costo en que se incurre,
fundamentalmente es para que estos desembolsos logren beneficios futuros.
✓ Se activan hasta el momento de la venta, en el que se transforman en unos gastos,
que comparado con el ingreso determina la utilidad.
✓ Es aquella parte o porción de adquisición de bienes de propiedad o de servicios que
ha sido diferida o que aún no se ha aplicado a la realización de los ingresos, es decir,
los desembolsos necesarios para la fabricación de algún producto o servicio que aún
no se ha realizado a través de la venta. El activo fijo y las existencias son ejemplos
de estos costos diferidos. La definición nos indica que costo es un activo, una
erogación capitalizable, un recurso económico que entregará un beneficio en el
futuro.
✓ Es un desembolso que se puede inventariar o activar y está relacionado
directamente con el proceso productivo.
✓ Es importante tener presente que aquellos costos que aún no prestan beneficios en
el futuro, o aún no han sido consumidos, se deben clasificar como activos.
Gastos:
Costo que ha producido un beneficio y ha expirado. Es decir, al utilizar los beneficios, los costos se
convierten en gastos. Si los costos no prestan beneficios, se convierten en pérdidas. Son aquellos
desembolsos que se aplican contra el ingreso del período durante el cual se devengaron pero que no se
identifica con la producción de un artículo o servicio. Las remuneraciones del personal de administración
son un ejemplo del concepto de gastos. Los gastos son aquellos desembolsos que no son susceptibles a
inventariar, como los sueldos.

Características de los gastos:

✓ El efecto de los últimos indultos de Obama antes de dejar el poder.
✓ Son necesarios para la producción.
✓ No se recuperan.
✓ Se deben imputar en el período que corresponden.
✓ No son inventariables.
✓ Proporcionan beneficios futuros.

Pérdidas:
Son reducciones en la participación del patrimonio por las cuales no se ha percibido ningún valor
compensativo, por ejemplo; la destrucción de un activo por un incendio.

Costos de Producción:
Son todos los gastos, desembolsos o no, incurridos y que han sido necesarios para producir un bien o un
servicio, desde el momento que se inicia el proceso productivo hasta que el bien queda terminado o el
servicio entregado.

Costo de Comercialización:
Son todos aquellos costos relacionados con el desarrollo de la función comercialización, es decir, con la
función encargada de hacer llegar los productos de una empresa a sus clientes. No están relacionados
con la función producción

Por ejemplo, gastos para preparar la venta, promociones, distribución, comisiones de ventas, etc.

Costos de Administración:
Son aquellos gastos en los cuales se incurre al desarrollar la función administración de una empresa. Es
decir, son los costos de la operación de la empresa que no están considerados en la función producción
ni en la función comercialización.
Contabilidad de costos
Definiremos la contabilidad de costos como un subsistema de la contabilidad financiera o general, de
tal manera que todos los datos entregados por la contabilidad general se puedan reclasificar, acumular,
analizar y reordenar a través métodos y procedimientos establecidos que nos permitan informar de
todos los costos y gastos incurridos en elaborar o producir un artículo o la prestación de un servicio, cuya
finalidad permita entregar información relevante para apoyar la toma de decisión.

Objeto de costos: es aquello para lo cual se desea una medición separada de costos.

Revisa los objetivos de la contabilidad de costos:

Anexo N°7
Objetivos de la contabilidad de costos

Entre los objetivos que se establecen para implementar un sistema de costos, se pueden identificar los
siguientes:

1. Cálculo del costo de un producto o servicio.

Determinar con el mayor grado de aproximación posible, el costo atribuible a cada uno de los productos
que elabora una empresa, a fin de adoptar una fijación de precios.

2. Cálculo del costo con fines de valuación de inventarios.

Gracias a la contabilidad de costos es posible valorar las mercaderías, materias primas, artículos en
proceso y artículos terminados cuyo propósito es conocer el monto de la inversión en inventarios para
una adecuada administración. Además, permite establecer el costo de ventas, registros de pérdidas o
mermas

3. Fijar el precio de venta.

Se logra a través de una serie de métodos: uno de los más usados es calcular el precio de venta sobre los
costos considerando además la rentabilidad sobre el costo esperado, para ello es necesario considerar
el comportamiento de la ley de la oferta y demanda en los diferentes mercados teniendo presente la
variación en el tiempo ya sea, por la creación de nuevas empresas, desaparición de otras, cambios en los
gustos de las personas y sus ingresos.

4. Determinar los artículos más rentables.

Cuando se elaboran diversos artículos o se prestan diversos servicios se observan a menudo la presencia
de algunos factores limitantes, lo que obliga a los sistemas de contabilidad de costos contener métodos
de cálculo que determinen la rentabilidad de cada uno de los artículos con fines de tomar una decisión
acertada.

La rentabilidad no es lo único en que hay que fijarse ya que existen otras variables como, por ejemplo; si
hay artículos que sean complementarios.

5. Decidir entre comprar o fabricar.

En este tipo de decisiones hay que medir los costos asociados de fabricar o autogenerar un producto o
servicio para compararlo con la alternativa de seguir comprándolo en forma externa.

6. Minimizar los costos.

La disminución de los costos debe perseguirse en forma permanente ya sea para mejorar su posición
relativa en el mercado, mantenerla o permitir con ello su propia supervivencia.

La contabilidad de costos ayuda al logro de este objetivo a través de la comparación de distintas

alternativas que implican la adopción de medidas específicas al respecto, entre estas medidas podemos
mencionar:

a) Variación de diseño de un artículo.

b) Empleo de materiales sustitutos.

c) Racionalización de mano de obra.

d) Racionalización de los procesos productivos.

7. Planear y controlar las operaciones corrientes de las empresas.

El cálculo de los costos en forma científica permite utilizar a la contabilidad de costo como herramienta
de planeación a corto plazo en lo referente a la predeterminación de los costos con la fijación clara del
marco de responsabilidades se pueden detectar fácilmente las causas de las variaciones entre los costos
predeterminados y los costos reales.

8. Decisiones especiales y planeación de largo plazo.

Se puede utilizar la contabilidad de costos en información que sirva para la evaluación de proyectos
específicos de mediano y largo plazo como, por ejemplo: ampliaciones de planta, apertura de nuevos
mercados, pedidos de fabricación o servicios especiales.
Hechos o aspectos que hay que considerar para elaborar un costo
1. Tiene que ser factible la expresión monetaria de los recursos y servicios utilizados.
2. Tiene plena validez el criterio de devengamiento, vasta que un hecho ocurra para considerarlo
parte del costo.
3. Es necesario tener presente el principio “Empresa en Marcha”, se registren los bienes a un valor de
costo y no a un valor de liquidación.
4. Principio de periodicidad, periodos uniformes para medir resultados.
5. Surge la necesidad al término de cada periodo contable de definir los costos que terminan con los
costos que quedan para el periodo siguiente. Existen costos que se imputan a existencias en el
Balance otros al Estado de Resultados.
6. Tener un procedimiento definido de imputación.
Definir la unidad de producción.
Definir el criterio de costeo (Por Absorción Directos o Marginal)
7. Definir el método de acumulación de costos (Por Procesos u Órdenes Específicas).
8. Necesidad del cálculo del costo unitario
Costo total = Costo unitario
Volumen de producción

Criterios de clasificación de los costos

Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé.

A continuación, comentaremos los más utilizados:

a) Desde el punto de vista de la función de la empresa

Costo de producción: son todos los costos que se incurren en el proceso de transformación, es decir son
todos los costos necesarios para producir un producto donde tienen lugar los procesos de elaboración.
Podemos entonces decir que los costos de producción son todos los costos generados en el
departamento de producción (también llamado fábrica).

Costo de distribución o de ventas: son los que se incurren en el área de administración o ventas. Son
aquellos que no están directamente relacionados con la producción de un artículo (costos de no
producción). Su función consiste en suministrar servicios a otros departamentos.

Costo de administración: son los que se incurren en el área de administración, (son costos de no
producción).

b) Capacidad para asociar los costos con un producto, proceso o departamento

Costos directos: son los que se identifican claramente (o fácilmente en términos económicos) con el
producto, se pueden imputar o relacionar independientemente del volumen de actividad a un producto,
departamento o centro de costo
Son aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos. La materia prima
directa y la mano de obra directa son un ejemplo.

Costos indirectos: son aquellos comunes a muchos artículos y, por tanto, no son directamente asociables
a ningún artículo o área. Un ejemplo sería el sueldo de un supervisor de producción. Son aquellos costos
que no se pueden identificar claramente con el producto, económicamente, no se pueden asociar o
imputar a ninguna unidad y se deben distribuir al producto o unidades sobre alguna base.

c) Desde el período en que los costos se comparan con el ingreso

Costos del producto: son los que se identifican directa e indirectamente con el producto. Estos costos
no suministran ningún beneficio hasta que se venda el producto y por consiguiente se llevan a inventario
(se deben activar hasta el momento en que se venden).

Costos del período: estos costos no están directa e indirectamente relacionados con el producto, no son
inventariados. Son costos que una vez incurridos se deben asociar a resultado, el tratamiento de estos
costos será el de pérdidas, es decir se deben presentar en el estado de resultado como gastos de
administración o de ventas en el periodo que se devengaron o se cancelaron.

d) Desde el punto de vista de la oportunidad en que se determinan los costos

Costos históricos: se determinan a medida que estos se van generando y se va dejando una historia de
ellos, son costos reales.

Son costos reales y se registran al final del periodo (historia de las transacciones, son costos pasados).

Costos predeterminados (pre-calculados): son aquellos estimados sobre alguna base estadística, se usan
para planificación

Facilitan el control administrativo.

Pueden ser Estimados o Estándares
e) Desde el punto de vista de la naturaleza del procedimiento de fabricación
• Sistemas de contabilidad de costos por órdenes específicas o por órdenes de producción.
• Sistemas de contabilidad de costos por procesos de fabricación.

f) Relación con el volumen de producción

Costos Variables: son aquellos que cambian en proporción directa a los cambios del volumen de
producción.

Costos Fijos: son aquellos que permanecen constantes ante cambios del volumen de producción.

Costos Semivariables: están compuestos por una parte fija y otra variable.

g) De acuerdo al nivel de autoridad en la incurrencia del costo

Costos controlables: es el costo que puede ser modificado por el responsable del centro de costo o
departamento.
Costos no controlables: es el costo que no puede ser modificado por el responsable del centro de costo
o departamento

h) Desde el punto de vista de la importancia en la toma de decisiones

Costos relevantes: son aquellos que cambian frente al cambio alternativo. Es un costo relativo al futuro
que puede verse afectado por la decisión que se está evaluando. Se modifica según la opción que se
adopta. No cambian, no dan ninguna pauta para la toma de decisiones. Estos costos permanecen
inalterables sin importar la decisión tomada

Elementos del costo de un producto

Anteriormente hemos definidos el concepto de costo del producto como todos aquellos gastos
desembolsados o devengados y que son necesarios para producir un bien o un servicio, desde que
comienza el proceso productivo hasta que el producto quede terminado o disponible para la venta o el
servicio quede terminado o entregado.

De esta definición se desprende que para producir un artículo se requiere de tres elementos que son
necesarios para poder confeccionar dicho producto:

1. Incurrir en materiales físicos.

2. Trabajo, esfuerzo de las personas empleados en el proceso de producción.

3. Gastos necesarios para producir que no están comprendidos en los dos anteriores.

Materiales Se refiere al consumo y lo definiremos como todas aquellas existencias

físicas que posee un producto, es decir, es el componente físico del
producto.
Mano de obra Es el costo del esfuerzo realizado por las personas, para producir un
producto o servicio que puede ser el trabajo que manipula el producto
(calidad de obrero) y el trabajo intelectual o de supervisión.
Gastos de Son todos aquellos gastos incurridos necesarios para poder fabricar un
producto.
fabricación

Por lo tanto, definiremos como los elementos de un producto a:

Son los elementos materiales que tienen como característica principal la

existencia física y su incorporación visible al producto, y que además
Materia prima pueden ser identificados fácilmente en términos económicos. Son aquellas
directa materias primas y materiales que son fáciles de identificar y asignar en
términos económicos a un producto, proceso o lotes de producto.
Otra definición nos indica que son todos los costos de adquisición de todos
los materiales que al final se convierten en parte del objeto de costo.
 Son aquellos materiales y materias primas que pueden identificarse
fácilmente en la fabricación de un producto (desde el punto de vista
económico).
Mano de obra Son todas las remuneraciones que se cancelan por el trabajo de producción
y que es fácil de identificar y asignar en términos económicos a un
directa producto, proceso o lotes de producto. Fundamentalmente la mano de
obra directa se caracteriza por que es la mano de obra que trabaja
directamente con el producto, es decir la que manipula el producto. Es
aquella directamente involucrada en la fabricación de un producto
terminado que puede asociarse con éste con facilidad y que representa un
importante costo de mano de obra en la elaboración de un producto, (se
considera como la mano de obra que manipula él producto).
Costos Son costos que, aun siendo necesario para la fabricación del producto, son
de carácter general y por lo tanto no se pueden identificar claramente en
indirectos de los dos grupos anteriores (MPD - MOD), por lo tanto, se deben distribuir o
fabricación prorratear al costo del producto sobre alguna base.
Podemos identificar: los materiales indirectos, mano de obra indirecta y
gastos generales que no son fáciles de identificar o asignar en términos
económicos a un producto, los cuales se acumulan en una cuenta de
control para posteriormente ser distribuido o prorrateado.
Son todos los costos y gastos necesarios para producir un artículo y que no
están comprendidos en los dos elementos anteriores. Se utiliza para
acumular los materiales indirectos, mano de obra indirecta y los demás
costos indirectos de fabricación que no pueden identificarse directamente
con los productos específicos. Son todos los materiales indirectos, mano
de obra indirecta y gastos de fabricación, que no son fáciles de identificar
o asignar, en "términos económicos" con un producto.

Materiales indirectos: son todos los materiales incluidos en la elaboración de un producto que no se
consideren directos.
Ejemplos: Aceites, lubricantes, suministros, etc.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra que no se considera directa, habitualmente es la M.O que
no manipula el producto y que tiene carácter de supervisor o de apoyo.
Ejemplos: Sueldos de supervisores, personal de mantenimiento.

Gastos generales de fabricación: son gastos realizados en la función producción.

Ejemplos: Depreciación del edificio de fábrica, arriendos de fábrica, luz y teléfonos de fábrica, etc.

En resumen, podemos indicar lo siguiente:

Costos Inventariables:
• Son todos los costos de un producto que se consideran como un activo cuando se incurren y llegan
a ser costo de la producción vendida cuando los productos se venden.
• Para la empresa manufacturera todos los costos de manufactura son costos inventariables.
• Materias primas directas, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación se traspasan al
costo de los productos en procesos y una vez terminado el producto se traspasa a los productos
terminados quedando disponible para la venta.
• Aquellos productos que quedan en existencias, ya sea materiales, productos que están en proceso o
productos terminados se presentan en el Balance y se traspasan al costo de ventas una vez vendidos,
presentándose en el estado de resultado.

Sin embargo, los costos del periodo:

Son los costos de no producción diferentes al costo de la mercadería vendida y se presentan en el estado
de resultado como gastos en el periodo contable en el cual se incurrieron.

Para las empresas manufactureras, incluyen a todos los costos que no son de producción (Investigación,
comercialización, administración, etc.)

A continuación, un ejemplo de un estado resultado:

Anexo N°8
Presentación en el estado de Resultado
Con estos antecedentes la utilidad se deriva:

El resultado del período se determina al asociar las cuentas Ventas, Costo de Ventas y los Gastos de
Administración y de Ventas, de acuerdo al principio de Realización.
Por lo tanto, para determinar la utilidad del periodo se determina de la siguiente forma:
Presentación del estado de costos de productos terminados y vendidos. Este informe es un detalle que
se elabora para la toma de decisión interna de la empresa, con el objeto de entregar todas las cuentas
que conforman el proceso de la determinación del costo del producto, desde la composición de los
consumos de los elementos del costo del producto, determinando el costo de los productos terminados,
para finalmente la determinación del costo de los artículos terminados y vendidos de un período
determinado.
El formato es el siguiente:

A fin de poder comprender mejor el proceso de costeo de una empresa, te adjunto un ejercicio en planilla
Excel donde podrás entender mejor el proceso contable.
Métodos o enfoque de costeo
¿Cómo preparar y ordenar la información para la toma de decisiones?
Cuando nos referimos a métodos de costeo, no referimos a la forma de hacer, o los procedimientos
que utilizaremos para determinar en este caso, el costo de un producto. Por lo tanto, en esta
unidad nos preocuparemos de cómo debemos ordenar la información para determinar el costo del
producto.

Los métodos de costeo que analizaremos a continuación nos permitirán analizar, según el método,
la valorización del activo existencia que se está produciendo.

Cada método establece ciertos procedimientos y terminologías que son proporcionados por cada
método, donde cada uno presentará su propio esquema.

Por lo tanto, los métodos que a continuación analizaremos son fundamentales para costear los
inventarios (existencias) de las empresas.

Existen dos métodos para costear los productos

• Método de costeo absorción o absorbente.
• Método de costeo variable.

Daremos a continuación los conceptos fundamentales de cada uno de los métodos de costeo, donde
difieren básicamente en el tratamiento de los costos fijo, teniendo presente las áreas funcionales
de la empresa (Producción y Administración y ventas.

La elección del método de costeo determinará que costos de fabricación serán tratados como costos
inventaribles.

Absorción o tradicional
En todas las empresas se generan costos en las diferentes áreas como:

Ventas Administración Ventas Finanzas Otras

Donde la premisa fundamental del método de costeo Absorbente es que el costo del producto está
formado por todos aquellos costos y gastos que son originados en la función producción.

Es decir, la importancia de este método lo pone el clasificar los costos y gastos que son costos del
producto, de aquellos costos que son del periodo. Esto significa que el Inventario absorbe todos los
costos de producción o fabricación. Aquellos costos que son del producto se activan hasta el
momento en que se venden mientras que los costos del periodo se deben presentar en el estado de
resultado en el periodo en que estos se consumieron.
En relación a este método el costo del producto, estará formado por todos los costos del área de la
función producción, sean estos directo o indirectos, variables o fijos y aquellos costos que se
generan en las otras áreas como administración o venta deberán presentarse como gastos de ventas
o gastos de administración en el periodo en el cual se pagaron o devengaron.

Para este método los costos fijos que corresponden a la función producción son considerados
costos del producto y se deben activar como inventarios.

En conclusión:

El método de Costeo Absorbente nos indica que el costo activable o inventariable del producto, lo
componen todos los costos del área de la función producción sean estos directos o indirectos, fijos
o variables, pero aquellos desembolsos que se generan en las áreas de administración y ventas
deberán llevarse como gastos al estado de resultado en el periodo en que se devengaron o
consumieron.

Anexo N°9
Algunas comparaciones entre el método de costeo Variable V/S el método Absorbente

1. El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del período,
mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas activándolos
hasta el momento de la venta.
2. Para valuar los inventarios, el costeo variable sólo contempla solo los costos variables de
producción, el costeo absorbente incluye ambos (variables y fijos).
3. Todos los costos fijos que se generan el periodo se deben presentar frente al ingreso del mismo
periodo.
4. La forma de presentar la información en el estado de resultados, donde el método absorbente
presenta margen bruto y el método variable presenta margen de contribución.
5. En la valorización del inventario final, el método absorbente presenta un mayor valor del
inventario final (activa los costos fijos) que el método variable.
6. El método variable, facilita la planeación de utilidades, utilizando el modelo costo volumen-
utilidad.
7. El método variable utiliza el criterio del margen de contribución que, mediante el uso del estado
de resultado, permite la identificación de áreas críticas a los costos.
8. El método variable es usado internamente para la toma de decisión, mientras que el método
absorbente usualmente es para presentar la información hacia el externo.
9. Cuando la cantidad producida y vendidas son iguales, entonces ambos métodos presentaran la
misma utilidad.
Se presenta el estado de resultado de la siguiente manera:
Costeo variable
Este método, a diferencia del método absorbente el énfasis lo pone en separar los costos en dos
grandes grupos, costos variables y costos fijos.

Es decir, el costo del producto está conformado por todos los costos de la función producción, pero
que tienen el carácter de variable, se dejan aparte los costos fijos.

Estos costos se clasifican en fijos y variables.

Bajo este sistema de costeo, solo los costos de producción variables se asignan a los productos
fabricados.

Los costos fijos representan la capacidad de producir o vender, independientemente de que se

fabriquen o no los productos.

Concepto de
Son costos que varían de acuerdo al volumen de producción.
costos de
variables
Concepto de Son costos que permanecen constantes antes los cambios de volumen de
producción, entre ciertos límites o dentro de un nivel dado de producción,
costo fijo como por ejemplo, la depreciación lineal de una máquina de producción,
los seguros de una máquina de producción.

Características de los costos variables:

• Son controlables a corto plazo.
• Son proporcionales a una actividad.
• Están relacionados con un nivel relevante, si el nivel relevante cambia el costo unitario puede
cambiar.
• En su totalidad son variables, sin embargo, por unidad son constantes (dentro del rengo
relevante).
Características de los costos fijos:
• Son controlables respecto al tiempo que dura del servicio.
• Están relacionados con la capacidad instalada de la empresa.
• Están relacionados con un rango relevante.
• Están relacionados con el factor tiempo.
• En su totalidad con fijos y son variables por unidad.

Importancia del costeo variable

Se incluye en el costo del producto todos los costos de la función productiva, de tal manera que su
comportamiento sea variable.

Los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad instalada y ésta, a su vez, está en
función de un periodo determinado, pero no con el volumen de producción.

El costeo variable considera únicamente los costos variables: materia prima y mano de obra más los
gastos indirectos de fabricación variables, estos costos son asignados a los inventarios (productos
en proceso y productos terminados) y al costo de las mercaderías vendidas considerándose como
costos del producto.

Los costos indirectos de fabricación fijos se consideran como costos del período y se incluyen con
los otros gastos de administración y ventas.

A continuación, revisa algunas comparaciones entre el método de Costeo Variable y el Método

Absorbente:
Anexo N°10
Algunas comparaciones entre el método de costeo Variable V/S el método Absorbente

1. El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del período,
mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas activándolos
hasta el momento de la venta.
2. Para valuar los inventarios, el costeo variable sólo contempla solo los costos variables de
producción, el costeo absorbente incluye ambos (variables y fijos).
3. Todos los costos fijos que se generan el periodo se deben presentar frente al ingreso del mismo
periodo.
4. La forma de presentar la información en el estado de resultados, donde el método absorbente
presenta margen bruto y el método variable presenta margen de contribución.
5. En la valorización del inventario final, el método absorbente presenta un mayor valor del
inventario final (activa los costos fijos) que el método variable.
6. El método variable, facilita la planeación de utilidades, utilizando el modelo costo volumen-
utilidad.
7. El método variable utiliza el criterio del margen de contribución que, mediante el uso del estado
de resultado, permite la identificación de áreas críticas a los costos.
8. El método variable es usado internamente para la toma de decisión, mientras que el método
absorbente usualmente es para presentar la información hacia el externo.
9. Cuando la cantidad producida y vendidas son iguales, entonces ambos métodos presentaran la
misma utilidad.

Se presentan el estado de resultado de la siguiente manera:

Ejemplo
La Empresa Contabilidad. III inicia sus operaciones el 01.01.2010, fabricando solo producto y arrojo
los siguientes datos como resultado de sus operaciones al finalizar el año:

Costo unitario del producto

Material directo $1.000.-

Mano de obra directa $1.500.-

Gastos de fabricación variables $ 500.-

Gastos de fabricación fijos $2.500.-

Costo total de fabricación $5.500.-

Producción del periodo 6.000.- artículos

Ventas del periodo 5.000.- artículos

Precio de ventas unitario $7.500.-

Gastos de administración variables $1.700.000.-

Gastos de administración fijos $4.800.000.-

Desarrollo
Método de costeo por absorción.

Ventas $37.500.000.- (7.500 x 5.000)

-Costos de ventas $(27.500.000.-) (5.500 X 5.000)

Utilidad bruta $10.000.000.-

-Gastos de administración y ventas $(6.500.000.-) $1.700.000+$4.800.000) Utilidad neta

$3.500.000.-

Inventario final 1.000.- unidades a $5.500.- total $5.500.000.-

Método de costeo variable

Ventas ($7.500.- X 5.000.-) $37.500.000

- Costos de ventas variables

M.P.D. ($1.000.- x 5.000.-) $5.000.000.-

M.O.D. ($1.500.- x 5.000.-) $7.500.000.-

C.I.F. ($500.- x 5.000.-) $2.500.000.-

Gastos de Adm. $1.700.000.-

Total costos variables $(16.700.000.-)

Margen de contribución o utilidad marginal $20.800.000.-

- Costos de ventas fijos

Gastos de fabricación fijos (2.500 x 6000) $15.000.000.-

Gastos de administración $ 4.800.000.-

Costos fijos totales $19.800.000.-

Utilidad neta $ 1.000.000.-

Inventario final 1.000.- unidades a $3.000.- son $3.000.000.-

M.P.D. (1.000 X 1.000) $1.000.000.-

M.O.D. (1.000 X 1.500) $1.500.000.-

C.I.F. (1.000. X 500) $ 500.000.-

$3.000.000.-

Comprobación:

Diferencia de las utilidades: (3.500.000 - 1.000.000 = 2.500.000)

Diferencia de las existencias: (5.500.000 - 3.000.000 = 2.500.000)

Justificación (Existencias por el CIF Fijo) (1.000 x 2.500) = 2.500.000)

Estos métodos difieren en el tratamiento de los costos fijos de producción:

• Para el método de costeo absorbente son considerados costos del producto y son activables.
• Para el método de costeo variable son considerados costos del periodo, no son activables.
Tema 4 Análisis del punto de equilibrio

Costo de producto
Recordando de la unidad II anteriormente vista, el enfoque de costeo variable establece separar los
costos en dos grandes grupos, los costos variables y los costos fijos. Donde los costos variables de
producción son los componentes del costo del producto, y los costos fijos pasan a formar parte de
los costos del periodo. Mediante el costeo variable únicamente se imputan a los productos los
costos variables de fabricación:

Por lo que se concluye:

Costo variable + Costo Fijo = Costo total

y por lo tanto el:

Recordando algunos conceptos importantes
Conceptos de costos variables:

• Son costos que varían de acuerdo al volumen de producción.

Características de los costos variables:

• Son controlables a corto plazo.

• Son proporcionales a una actividad.
• Están relacionados con un nivel relevante, si el nivel relevante cambia el costo unitario puede
cambiar.
• En su totalidad son variables, sin embargo, por unidad son constantes (dentro del rengo
relevante).

Concepto de costo fijo

Son costos que permanecen constantes antes los cambios de volumen de producción, entre ciertos
límites o dentro de un nivel dado de producción, como, por ejemplo, la depreciación lineal de una
máquina de producción, los seguros de una máquina de producción.

Características de los costos fijos:

• Son controlables respecto al tiempo que dura del servicio.

• Están relacionados con la capacidad instalada de la empresa.
• Están relacionados con un rango relevante.
• Están relacionados con el factor tiempo.
• En su totalidad con fijos y son variables por unidad.
La definición de un costo como Fijo o Variable es válida sólo en el rango relevante de producción.

Costo-volumen-utilidad (CVU)
En el análisis que realizaremos en esta unidad estará en función de la relación Costo-Volumen-
Utilidad (CVU), lo que implica analizar el comportamiento de los costos variables y fijos, precios de
ventas, cantidad producida y vendida y el impacto que tienen en la utilidad.

Es decir, el fundamento del estudio de esta unidad será en gran medida el análisis del estado de
resultado, es decir que ocurre en el estado de resultado frente a esta variable.

La característica más importante del análisis de CVU es la distinción entre costos fijos y costos
variables. Debemos tener presente que el tiempo de estudio será determinante para decidir si un
costo es fijo o variable. Mientras menor sea el tiempo de análisis, mayor será el porcentaje de costos
considerados fijos, por lo tanto, todo este estudio será fundamentalmente de corto plazo.

Este análisis que realizaremos de importancia debido a los siguientes aspectos:

✓ Es una poderosa herramienta para la toma de decisiones.

✓ Se caracteriza por la separación de todos los costos de la empresa en Variables y Fijos.
✓ La clasificación se hace en relación a los niveles de producción y de venta.
✓ Los fondos aumentan productos de las ventas.
✓ Los fondos disminuyen productos de los esfuerzos productivos y de administración y
ventas.
✓ Los flujos de fondos que originan los esfuerzos productivos y de ventas son solamente
los costos variables.
Por lo tanto, para este análisis usaremos es el Estado de resultado por el método Variable

El cual presenta el siguiente formato:

Ventas: XXXXX

Costos de ventas Variables: (XXXXX)

Margen de contribución: XXXXX

Costos fijos: (XXXXX)

Utilidad antes de impuestos: XXXXX

Impuesto a la renta: (XXXXX)

Utilidad neta: XXXXX

A continuación, revisa el detalle de las nomenclaturas básicas a utilizar.

Anexo N°11
Nomenclaturas básicas que usaremos y se requieren tener presente en este análisis: Se define:

Todo lo que se expresa con letras mayúsculas se refieren a valores totales.

Todo lo que se expresa con letras minúsculas se refiera a valores unitarios

Se define:

V = p*Q

CV = cv * Q

MC = V – CV = Q*(p – cv)

mc = p - cv

Análisis del punto de equilibrio

Se refiere a la cantidad o el monto de ventas que hace que los ingresos totales sean iguales a los
costos totales, la utilidad es cero, además este enfoque nos permite ver en qué tramos tenemos
utilidades y pérdidas. Este enfoque se basa en los siguientes supuestos:

• Costos fijos constantes en términos totales y variables a nivel unitario.

• Costos variables constantes a nivel unitario y variables en términos unitarios.
• Precio de venta constante.

Por lo que se concluye lo siguiente:

Punto de Equilibrio
Una empresa estará en el punto de equilibrio cuando:
Ingresos totales = Costos totales
o
Ingresos totales = Costos variable + Costos fijos

Ventas p*Q : XXXXX

Costos de ventas variables cv*Q : -XXXXX
Margen de contribución mc*Q : XXXXX
Costos fijos : -XXXXX
Utilidad antes de impuestos XXXXX
Impuesto a la renta -XXXXX
Utilidad neta XXXXX
• Si la empresa está en el punto de equilibro entonces su utilidad es cero (no hay pérdidas ni
ganancias).
• Las ventas son iguales a los costos totales.
• El margen de contribución es igual a los costos fijos.
• El costo variable por unidad no cambia en el rango de análisis.
• Los costos fijos son constantes, no cambian en el rango de análisis
• Que existe un nivel de unidades a vender a un precio dado, que hace que cubra la totalidad de
los costos.
• Que para cierta cantidad de unidades vendidas existe un precio de venta, que hace que cubra
la totalidad de los costos.

En base a los supuestos anteriores tenemos:

Al relacionar las partes que constituyen una unidad monetaria de venta (costo variable y margen de
contribución) se determinan las siguientes razones:

Razón de Contribución (rc): Se determina dividiendo el margen de contribución dividido por el

precio de venta o el margen de contribución total dividido: por la venta total

rc = mc = MC
p V
Esta razón es la parte o porción con que contribuye el precio de venta para absorber los costos fijos
y generar las utilidades de la empresa. Es decir, señala en qué proporción está aportando el margen
de contribución, incorporado en el precio de venta, a los resultados de la empresa, la cual permite
conocer qué porcentaje del "p" representa el "cv".

Razón de recuperación (rr): Se determina dividendo el costo variable unitario dividido por el precio
de venta o el costo variable total dividido por la venta total:

rr = cv = CV
p V

Esta razón es la parte que está incorporada en el precio de venta de los costos variables, que la
empresa invirtió o compró para elaborar el producto. Esta razón nos indica en qué medida o
proporción se está recuperando lo invertido en costos variables, a través del precio de venta, la cual
permite conocer qué porcentaje del "p" representa el "mc".

De lo anterior también se desprende que:

rc + rr = 1 (razón de contribución más razón de recuperación es igual a la unidad).

Técnica del punto de equilibrio

Es aquel punto en que los ingresos totales por ventas se igualan con los costos totales (costos
variables y costos fijos). Corresponde, por ende, al punto donde la empresa no tiene ni pérdidas ni
ganancias.

El estado de resultados método directo constituye la base de tres métodos alternativos para
expresar las relaciones de Costo – Volumen – Utilidad:

Método de Ecuación Método de la Método gráfico

contribución marginal

Métodos para calcular el punto de equilibrio

a) Método de la ecuación
Del estado de resultado podemos establecer que:

VENTAS = COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS +- RESULTADO

- Si sé está en equilibrio el resultado es igual a cero.

Por lo tanto:

Ventas = Costo Total

Ventas = Costos Variables + Costos Fijos

p*Q = cv* Q + CF

p*Q - cv*Q = CF

Q* (p - cv) = CF
CF (Cantidad de equilibrio, manteniendo el precio constante)
Qe =
p - cv
CF_ (Cantidad de equilibrio, manteniendo el precio constante)
Qe =
mc

Con el mismo razonamiento se podrá encontrar:

VENTAS = COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS +- RESULTADO

V = CV + CF +- Ue

Despejando, podrás encontrar:

1. La cantidad necesaria a vender para obtener cierto nivel de utilidad:

Q = CF + Ue

mc

Donde:

Ue = utilidad esperada

• Si consideramos impuestos:

Si se incorpora el impuesto a la renta la ecuación queda de la siguiente manera:

VENTAS = COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS + U. Neta/ (1-t)

Donde t es equivalente a la tasa del impuesto a la renta (20%).

Q = CF + Ue/(1-t)

mc

Donde t = impuesto a la renta.

2. El precio para tener una cierta utilidad (debes despejar de la misma ecuación anterior)

VENTAS = COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS +- RESULTADO

V = CV + CF +- Ue

b) Método del margen de contribución:

El margen de contribución unitario es aquella parte o porción incorporada en el precio de venta que
está destinada o sirve para cubrir los costos fijos de la empresa, más las utilidades.

El margen de contribución es la diferencia entre las ventas menos los costos variables.

Ahora bien, se desprende del concepto anterior, que, para obtener el punto de equilibrio a través
de esta técnica, sólo habrá que considerar los costos fijos y dividirlos por el margen de contribución
unitario, es decir, si el margen de contribución sirve para cubrir los costos fijos y debe obtenerse el
equilibrio, se deberá ver cuántas unidades debe producir y vender para absorber tales costos fijos.

mc = p -cv

De donde:

CF_ En unidades
Qe =
mc

CF (en valores)
CV
Ve =
1-___
V

CF
Ve =
rc

Ve = p*Qe
Ve
Qe =
p
Margen de seguridad (MS)
Es aquella parte de las ventas que pueden ser en valores o unidades que están sobre el Punto de
Equilibrio, es decir, ventas totales menos las ventas de equilibrio o de nivelación, y que ser el monto
de ventas que teóricamente la empresa podría dejar de vender sin llegar a obtener pérdidas.

Entonces presentaremos el margen de seguridad desde la perspectiva del ingreso por ventas y la
cantidad de unidades.

• Ventas de seguridad.
• Cantidad de seguridad.

Ventas de seguridad (Vs)

Se define como aquella cantidad por la cual los ingresos presupuestados (o reales) exceden los
ingresos del punto de equilibrio, expresados en valores pesos dan origen a la venta de seguridad.

Vs = V – Ve

Vs = Qs* p

Cantidad de seguridad (Qs)

Es aquella cantidad de unidades que permite ingresos sobre el punto de equilibrio.

Qs = Q - Qe
Marketing

Seminario de Integración
Ingeniería en Administración
Marketing
Tema 1 Identificación de problemas y decisiones de
marketing
Introducción
Mediante el desarrollo de los contenidos, examinaremos los flujos de información de Marketing, el
análisis del macroentorno y microentorno. Así como también, el análisis interno, los objetivos de
marketing y segmentación. Finalmente, revisaremos el mercado meta, posicionamiento y el
marketing mix.

Visión integral del actual rol del marketing

El foco de este módulo es entregar una visión integral y actualizada del rol del marketing en la
organización, con el fin de identificar errores y/o problemas de marketing y formular tácticas de
marketing que sean relevantes para la solución de estos. Para esto necesitamos responder las
siguientes preguntas:

¿Cómo ha evolucionado el rol del marketing? ¿Qué cambios se han generado o son posibles de
generarse en la filosofía del marketing y en los asuntos estratégicos y organizacionales que
enfrentarán las empresas?
¿Qué sabemos sobre la implementación de la estrategia de marketing? La diferencia entre una
empresa exitosa y una no exitosa muchas veces radica en la efectividad con la que los
administradores implementan la estrategia (Doyle,1998).

Marketing: una recapitulación

Esta sección tiene como objetivo repasar los conceptos principales del marketing, la estrategia de
marketing y las capacidades organizacionales requeridas para una implementación efectiva de la
estrategia.

El concepto de Marketing
En el actual mundo globalizado el consumidor tiene a disposición una creciente variedad de
opciones de todas partes del mundo. los consumidores compran aquellos productos/marcas los
cuales perciben como los de mejor valor. Es importante comprender que el valor percibido es una
función de la calidad percibida y el precio de lo ofrecido. Como consecuencia, para alcanzar el éxito
las empresas deben ofrecer un valor superior, ya sea en términos de bajos precios o calidad mayor.
Marketing — la tarea de ofrecer a los clientes un valor superior — es tan central que no se puede
tomar como otra función, como la producción o finanzas. La figura 1 representa el cambio de
perspectiva del rol de marketing en la organización actual.

Si bien, en términos organizacionales, el marketing sigue siendo una unidad dentro de la

organización, la filosofía de este pasa al centro de esta. De esta manera, el departamento de
marketing cumple el rol de ayudar a crear valor trabajando en conjunto con las áreas de finanzas,
producción, investigación y desarrollo (I+D) y recursos humanos. El concepto de marketing es la
perspectiva integradora que relaciona las distintas actividades para cumplir un objetivo común:
entregar el mejor valor al cliente.

La empresa debiese ver el proceso de entregar valor al cliente como se muestra en la figura 2. La
visión actual orientada al cliente comienza con la segmentación del mercado y con el entendimiento
de las necesidades del consumidor. En base a esto se desarrollan estrategias de posicionamiento
para los segmentos seleccionados (mercado meta). Una vez que se ha definido la oportunidad de
mercado, se debe trabajar de manera integral con todas las áreas para definir qué se requiere
desarrollar (producto/servicio) para satisfacer la necesidad identificada. Una vez que se definen
todos los aspectos del producto/servicio, precio y distribución se debe comunicar el valor al
mercado. Finalmente, se debe buscar continua retroalimentación con el fin de establecer una
relación de largo plazo con el cliente.

El rol del marketing en la organización

Figura 1
El rol del Marketing en la Organización
Fuente: Adaptado de Doyle, P. (1998). Marketing Management and Strategy. Editorial Prentice
Hall.
Segmentación y posicionamiento
La segmentación de mercado y el posicionamiento son dos de las funciones fundamentales del
marketing.

Los consumidores en cualquier mercado son heterogéneos; por lo que hay que buscar maneras de
segmentar el mercado de manera efectiva. Hay dos criterios principales para esto (Doyle, 1998):

 Diferenciar en base a sus necesidades actuales o potenciales.

 Diferenciar en base a su disposición de pago por una solución a sus problemas.

En los mercados de consumo, las diferencias generalmente están relacionadas con el nivel de
ingresos, la edad o el estilo de vida. En los mercados industriales, las diferencias están asociadas con
la industria del usuario final y con el tamaño del cliente.

La identificación de nuevos segmentos de mercado representa una de las mayores fuerzas que
impulsan la innovación en la actualidad. Sin embargo, es necesario posicionar el producto
efectivamente en el nuevo segmento de mercado y ante los competidores actuales.

Por ejemplo, el producto Voltaren de Ciba-Geigy fue un producto estrella, donde su uso primario
era para aliviar el dolor en pacientes reumáticos de la tercera edad. A finales de los ochenta, el
producto enfrentó la entrada a la etapa de declive en su ciclo de vida.

Las ventas bajaron al igual que los precios dada la aparición de medicamentos genéricos. Ante esto,
la empresa identificó un nuevo segmento de mercado, atletas y deportistas que sufrían de lesiones
musculares. Voltaren fue reformulado para actuar más rápido y una versión en crema se lanzó al
mercado en conjunto con la versión original en tableta. Dos nuevos productos, Voltaren Emulgel y
Cataflan, crearon un nuevo ciclo de vida para el negocio, evitando la muerte predicha para el
producto.

Estrategias de posicionamiento (estrategias de marketing)

Muchos textos defienden la tesis de que las estrategias de posicionamiento (estrategias de
marketing) se pueden dividir en 3 tipos:

Diferenciación
Una estrategia de diferenciación se basa en precios altos ofreciendo un valor único en uno o más
atributos deseados por los consumidores. Esto puede ser un desempeño superior del producto,
servicio superior, imagen de marca, entre otros.
 Liderazgo en costos
El liderazgo en costos se basa en ser el único productor que ofrece el menor precio en la industria
con el fin de ganar participación de mercado.

Nicho (concentrado)
La estrategia de nicho se concentra en servir a un segmento especifico de manera más efectiva que
competidores más masivos.

Sin embargo, estas estrategias genéricas parecen no ser totalmente adecuadas en el contexto
actual. Las empresas requieren una combinación de las tres para ser exitosas. En general, las
empresas necesitan segmentar el mercado y realizar ofertas específicas para cada segmento. Los
precios bajos rara vez son una estrategia viable; incluso los consumidores con menor ingreso buscan
una serie de atributos además del precio.

Las empresas que solo se focalizan en minimizar el costo se verán enfrentadas a empresas con
soluciones innovadoras que pueden cambiar las bases de la competencia y hacer la curva de
experiencia de los competidores obsoleta (piensen, por ejemplo, en los avances tecnológicos).

Para complementar el contenido, revisa la figura 2 que se presenta a continuación.

Figura 2

Marketing y creación de valor.

Plan de marketing
La planificación de marketing debe comenzar con un análisis del potencial del mercado. Para esto
es útil utilizar el Marco PEST para identificar tendencias en el macroentorno que representen
oportunidades o amenazas para el negocio.

Al mismo tiempo es necesario realizar un análisis de la industria, para lo cual es recomendable

utilizar las 5 fuerzas de Michael Porter para identificar el atractivo del mercado y la estructura de
este. Dentro de este análisis, el análisis de la competencia es fundamental la cual se puede
consolidar con el análisis de Benchmarking. Igualmente, el análisis del mercado, a través de
investigación primaria y secundaria, permite ratificar o redefinir las diversas necesidades presentes
en el mercado y los resultantes segmentos de mercado.

En base a los análisis anteriores la empresa debe analizar su situación actual, para lo cual es
necesario realizar un análisis de portafolio para identificar aquellos productos/servicios que no
están agregando valor al negocio. Además, el análisis del entorno permite definir objetivos
financieros y de marketing para cada una de sus unidades de negocio.

Una vez que se definen los objetivos para un mercado, el plan de marketing se centra en entender
a su mercado meta y desarrollar una ventaja competitiva. Después de la formulación de la estrategia
de posicionamiento, se diseña el marketing mix: producto, precio, promoción y políticas de
distribución. Finalmente, se desarrolla un plan de acción y un presupuesto.

Capacidades fundamentales e intención estratégica

Además de una buena estrategia, se requiere de dos factores fundamentales para que esta sea
implementada de manera exitosa:

 El compromiso del equipo de trabajo con el éxito de la estrategia (Intención

estratégica).
 Conocimiento y habilidades para entregar valor superior.

Un objetivo avalado de manera entusiasta por parte de los administradores y el personal se le

denomina intención estratégica. Este compromiso requiere de liderazgo consistente y visible dentro
de la organización, desde arriba, creando una visión inspiradora para los miembros de la
organización.

Para que una organización desarrolle capacidades únicas (core capabilities) es necesario desarrollar
en sus trabajadores habilidades técnicas especialistas o habilidades de marketing para producir
productos y servicios de calidad y valor superior. A menos que la empresa invierta en su fuerza de
trabajo e implemente programas de capacitación que les permita alcanzar un desempeño superior,
la idea de crear una empresa de clase mundial es sólo un sueño.

El cambiante entorno de marketing

Frente a múltiples alternativas, el consumidor ha tomado una posición de "niño consentido", ante
lo cual las empresas deben esforzarse por desarrollar ofertas más atractivas que la competencia.

A medida que el entorno cambia, las empresas deben adaptar sus estrategias y su organización. Si
estos cambios no se realizan, el negocio se torna obsoleto debido a los cambios en las preferencias
de los consumidores, nuevas tecnologías y nuevos competidores con ofertas más atractivas. los
recientes fracasos y problemas de organizaciones como 8lockbuster y Kodak reflejan su incapacidad
para adaptarse a un entorno de marketing totalmente diferente (Kotler, 2011).

En los últimos años los cambios del entorno se han acelerado, Peter Doyle (1998) propone 10
cambios relevantes que se han generado:

En el pasado el concepto de moda se relacionaba a la vestimenta

femenina; sin embargo, actualmente, más mercados se caracterizan por
el lanzamiento de nuevos modelos cada año, rápida obsolescencia y una
demanda impredecible y cambiante, tal como el mercado del
Fashionization automóvil, los relojes, los teléfonos móviles, la música, las películas de
cine, entre otros. Las empresas que no tiene la capacidad de ser
novedosas y sustituir modelos rápidamente, ven su participación de
mercado disminuir al igual que sus márgenes de utilidad. Nuevos
modelos y nuevos servicios se han convertido en la clave para mantener
o incrementar precioso márgenes.
Tradicionalmente los textos sugerían que las empresas debían elegir
entre una estrategia de diferenciación y una no diferenciada. Donde la
estrategia no diferenciada consiste en ofrecer un solo producto para
Micro - mercados todo el mercado. El típico ejemplo es Coca-Cola, la cual ofrecía un
producto, en un tamaño de botella a un precio y con un mensaje
publicitario para todos los consumidores, en todas partes del mundo.
Esto ya no se aplica en la actualidad. Incluso Coca-Cola ofrece
actualmente una variedad de productos y formatos. Los consumidores
actuales esperan la personalización del producto o servicio a sus
necesidades específicas. la tecnología ha permitido que está creciente
expansión de variedad sea viables para las organizaciones. Nuevos
sistemas flexibles, como sistemas de diseño computacional y software
 de producción y CRM, entre otros, han permitido la micro-
segmentación y la expansión del rango de productos.
El consumidor actual ya no acepta los retrasos, variaciones en
desempeño ni fallas en el servicio, los cuales eran la norma para
Expectativas
generaciones anteriores. Muchas empresas se ven frente a fuertes
crecientes críticas por parte de sus clientes, no porque las empresas estén
empeorando, sino porque no están alcanzando los estándares de
calidad tan rápido como la competencia.
La tecnología continúa avanzando a tasas aceleradas en la mayoría de
las industrias. Las empresas exitosas no necesitan ser pioneros
tecnológicos, pero por lo menos necesitan ser seguidores rápidos. Las
Cambios empresas que se resisten al cambio en sus productos o procesos corren
tecnológicos el riesgo de obsolescencia mucho más rápido que en el pasado. La
competencia y el alza en las expectativas de los consumidores están
disminuyendo el periodo que le toma a una nueva tecnología obtener
aceptación masiva.
La competencia se hace más intensa en la mayoría de las industrias.
Muchos de los competidores más débiles ya han enfrentado momentos
difíciles e incluso se han retirado del mercado, dado que las barreras de
entrada han disminuido, tal como disminución o eliminación de tarifas
Competencia arancelarias, menores costos de transporte y la velocidad de
transmisión de información en tiempo real en relación a oportunidades
de mercado. Menores márgenes de utilidad y presiones por parte de los
accionistas han forzado a las empresas a ser más competitivas y mejorar
sus niveles de desempeño.
Actualmente vivimos, mayoritariamente, en una "aldea global".
Ingresos crecientes y, en particular, un mayor acceso a información a
través de la televisión, los viajes e Internet han creado demandas y
Globalización expectativas comunes en gran parte de los países. Estas demandas de
carácter global han creado la oportunidad para la creación de empresas
globales. Esto implica que las empresas ahora enfrentan competidores
globales, por lo que deben considerarse como negocios internacionales.
Software Los consumidores crecientemente buscan un servicio más que un
producto. Las ventajas competitivas basadas en las características del
producto son difíciles de crear y aún más difíciles de mantener, por lo
que las estrategias de diferenciación cada vez más se basan en los
servicios asociados al producto. Por ejemplo, British Airways y Virgin
Airlines ambas realizan vuelos de Tokio a Londres en aviones Boeing
 747, pero Virgin capturó participación de mercado ofreciéndoles a sus
clientes de clase ejecutiva un servicio de automóvil con chofer para
llevarlos desde el aeropuerto a su casa u hotel. Diferenciación en base
a servicios y software es un nuevo campo de batalla competitivo.
Los productos diferenciados de hoy serán los commodities de mañana.
Aquellos servicios que actualmente son especiales para los dientes, en
el futuro serán considerados como estándar. Productos rentables y
nichos de mercado invariablemente atraen a nuevos entrantes que
Commodities copian a los exitosos innovadores y compiten por participación de
mercado por medio de la disminución de precios. A medida que los
clientes se familiarizan con los nuevos productos y servicios, su
percepción va evolucionando desde algo especial hacia un
commodities, donde el precio pasa a ser un factor de decisión cada vez
más importante. A no ser que las empresas puedan seguir avanzando a
través de innovación más rápidamente, los márgenes de utilidad
disminuirán.
A pesar de su fuerte posicionamiento en el mercado, grandes marcas
corno Coca-Cola, Marlboro, n3M, Hertz y McDonald's están perdiendo
participación de mercado. Esto, primeramente, es causado por la
fraccionalización de mercados que antes eran homogéneos. La
intensificación de la competencia y la innovación y la disponibilidad de
Erosión de las múltiples opciones, están llevando a una cambiante diversidad de
micro-marcas en vez de unas pocas mega-marcas. Además, el poder de
marcas compra, especialmente el de los grandes detallistas, está erosionando
los márgenes de los productores y, por lo tanto, su capacidad para
apoyar sus marcas con mayor publicidad. Otro factor es el auge del
Marketing Digital el cual ha permitido nivelar la cancha para las
pequeñas empresas; de esta manera aumentando el número de
mensajes e interacciones dirigidos para el consumidor, lo que ha
disminuido la visibilidad de las grandes marcas. Por último, las
expectativas de continua novedad por parte de los consumidores
implica que éstos son menos fieles, dispuestos a probar las nuevas
propuestas por parte de las empresas, sean estas de marcas conocidas
o no.
Cambios en los gobiernos, políticas, economías y en la sociedad traen
nuevas limitaciones que crean tanto amenazas como oportunidades.
Nuevas
Por ejemplo, empresas que producen productos dañinos para el medio
limitaciones ambiente enfrentan regulaciones cada vez más estrictas o bien
prohibiciones absolutas. Otra tendencia es el aumento de los
 estándares éticos. Las empresas que siguen políticas que parecen
injustas, inmorales o peligrosas son ácidamente criticadas. Por lo tanto,
las empresas ahora enfrentan nuevos desafíos al definir sus estándares
éticos y sociales.

En esta línea Kotler (2011) propone un nuevo y desafiante escenario

donde las empresas enfrentan dilemas éticos y disyuntivas
desconcertantes. Si bien los consumidores pueden valorar la
conveniencia, ¿cómo se pueden justificar los productos desechables o
los envases elaborados en un mundo que está tratando de minimizar
los desechos? El aumento de las aspiraciones materiales puede desafiar
la necesidad de sustentabilidad.

Dada la creciente sensibilidad del consumidor y el mayor número de

regulaciones, varias empresas están desarrollando productos
innovadores, teniendo en mente la eficiencia energética, las emisiones
de carbono, la toxicidad y la facilidad de desecho. Unas cuantas están
eligiendo proveedores locales en lugar de proveedores más lejanos.

Ejemplo de "nuevas limitaciones"

Prius de Toyota (Kotler, 2001, p. 623).
Algunos expertos en autos se burlaron cuando Toyota pronosticó ventas de 300.030 vehículos
en los cinco años posteriores al lanzamiento de su sedan híbrido — eléctrico y de gasolina —
Prius, en 2001.
Para 2004, el Prius tenía una lista de espera de seis meses. La fórmula ganadora de Toyota
consiste en un potente motor eléctrico y la capacidad de cambiar rápidamente de una fuente
de energía a otra, lo que da como resultado un rendimiento superior a los 26 km por litro,
capacidad de conducción tanto en la ciudad como en la carretera, la amplitud y el poder de
un sedán familiar, y un diseño y apariencia ecológicos, todo por un poco más de 20.000
dólares. ¿Cuál es la lección? Los productos funcionalmente exitosos que los consumidores
consideran buenos para el medio ambiente pueden representar alternativas muy tentadoras.
En la actualidad, Toyota cuenta con vehículos híbridos en toda su línea de automóviles, y los
fabricantes estadounidenses están siguiendo su ejemplo.
Estrategias de marketing en evolución
Las estrategias de marketing exitosas son aquellas que responden, o incluso crean, a los cambios en
el entorno. A medida que el entorno cambia las organizaciones se tienen que adaptar o sus
posiciones en el mercado se verán afectadas rápidamente. Estos cambios han llevado a las
organizaciones a fijarse prioridades en términos estratégicos. A continuación, revisaremos diez
prioridades estratégicas.

Las empresas han puesto como una de las primeras prioridades

estratégicas la rapidez de lanzamiento de nuevos productos y el
incremento de variedad. Esto se ve reflejado, por ejemplo, en la rapidez
Rapidez con que empresas como Apple y Samsung lanzan nuevos modelos de
Smartphone al mercado. A nivel local vemos como Carozzi lanza
periódicamente nuevos productos al mercado, por ejemplo, a través de
su marca Vivo, la cual ha lanzado diversos productos en un corto tiempo
de vida.
Dadas las altas expectativas que poseen los clientes en la actualidad, las
empresas tienen que darles exactamente lo que ellos quieren. En los
mercados industriales, las empresas tienen que ajustar sus estrategias
para cada uno de sus dientes. En los mercados de consumidor final, se
requiere una estrategia de segmentación más acotada, con el fin de
generar perfiles más específicos.
Como consecuencia de este nuevo contexto, la efectividad de la
Personalización publicidad masiva y estrategias de precios masivas ha disminuido.
Coherentemente, nuevas estrategias promocionales como lnbound
Marketing, han tomado mayor fuerza al responder de manera directa a
los intereses de los dientes. Similarmente, las políticas de precios deben
ser revisadas más acuciosamente con el fin de considerar las diferencias
de percepción de valor entre los clientes. Estrategias que no toman en
cuenta estas diferencias afectan negativamente el atractivo del
producto y los márgenes de utilidad, llevándolos a los niveles más bajos.
Las empresas han adoptado programas de calidad total o TQM (Total
Quality Management), en respuesta a la demanda por estándares de
Calidad
calidad más altos por parte de los dientes. Actualmente, la alta calidad
no es suficiente para el éxito, pero es un ingrediente necesario para
poder competir en el mercado.
La tecnología y los sistemas de información ofrecen nuevas fuentes de
ventaja competitiva. Por ejemplo, Coats Viyella es uno de los
Información
fabricantes más grandes de vestimenta en Europa. Al explorar las
 necesidades de sus clientes se percató que las tiendas detallistas (sus
clientes) estaban más preocupados de los costos asociados al número
de prendas no vendidas al final de la temporada que de los costos de las
prendas que vendían. El sistema tradicional de pedidos que se realiza
una vez en la temporada frecuentemente deja a los detallistas con
exceso de inventario, por lo que recurren a fuertes rebajas en precio
para liquidar el stock. Coats respondió a esta realidad implementando
un nuevo sistema informático que permite a los detallistas hacer un
pedido pequeño al inicio de la temporada y luego hacer más pedidos
durante la temporada a medida que se requiera. Para hacer el sistema
funcional, Coats reestructuró su proceso de fabricación para eliminar
retrasos y aumentar la rapidez de respuesta.
Durante los años sesenta y setenta, muchas empresas siguieron un
camino de expansión basado en la diversificación no relacionada. Por
ejemplo, compañías petroleras se expandieron al sector del Retail,
Core bussines compañías tabaqueras se expandieron al sector de venta de seguros,
etc. Sin embargo, el aumento del nivel de competencia en el mercado
ha llevado a varias empresas a focalizar sus esfuerzos en desarrollar
habilidades distintivas, que sólo se puede lograr por medio de la
especialización; es decir, focalizar sus esfuerzos al core business.
Las empresas, crecientemente, han desarrollado estrategias globales
dado el desarrollo de mercados y competidores globales. Esto porque,
en muchas industrias, las economías de escala son necesarias para
Pensamiento prorratear los costos de investigación y desarrollo. Además, la presencia
global en diversos mercados permite a una empresa distribuir los riesgos. Esto
es, si un mercado presenta una serie de factores que afectan
negativamente la rentabilidad de la empresa, esta situación puede
verse subsidiada por el rendimiento positivo en otro mercado
geográfico.
Dada la rapidez con que los competidores o nuevos entrantes pueden
imitar los productos tangibles, las empresas han puesto mayor énfasis
Diferenciación
en aumentar el valor del producto asociando servicios a estos. Por
servicios- ejemplo, General Electric en el sector de línea blanca siguió una
tecnología estrategia basada en más en el servicio que en el producto.
Históricamente, los fabricantes de aparatos eléctricos buscaban que los
retailers llenaran sus espacios con su línea de productos. Sin embargo,
esta estrategia comenzó a verse afectada a medida que el poder de
negociación de los retailers fue en aumento y los pequeños fabricantes
no eran capaces de proveer de líneas completas de productos. General
 Electric (GE) respondió a esta situación con un programa llamado Direct
Connect. Este programa permitió a los retailers no invertir en
inventarios.
En cambio, GE les entregó un sistema informático que les daba acceso
instantáneo al sistema de órdenes online de GE, 24 horas y 7 días a la
semana. los dientes usan el sistema para verificar la disponibilidad de
modelos e ingresar órdenes de compra para la entrega en 24 horas. Los
beneficios para el retailer son reducidos niveles de capital de trabajo
requeridos y acceso instantáneo a un rango de modelos más amplio.
Para GE los beneficios son fuertes relaciones con sus distribuidores
(retailers) e información online respecto a cuáles de los modelos son los
más vendidos. De esta manera, GE actualmente produce en respuesta
a la demanda en vez de generar inventarios en base a estimaciones
(Treacy and Wiersema, 1993).
Las estrategias actuales ponen prioridad en la construcción de
relaciones de largo plazo con los clientes. Nuevos clientes son difíciles
de ganar y, usualmente, toma mucho tiempo rentabilizarlos. Por el
contrario, clientes satisfechos son activos que representan años de
ingreso potencial. Además, los clientes actuales son los que muestran
Alianzas mayor interés en nuevos productos y extensiones de línea de la
empresa, lo que brinda a la organización nuevas oportunidades de
crecimiento y rentabilidad. Este entendimiento del comportamiento del
mercado se ve reflejado en las estrategias que utilizan, por ejemplo, los
bancos, los cuales hacen seguimiento a sus clientes actuales para
entender sus necesidades en profundidad, ofreciendo nuevos servicios
y productos para complementar o adaptar la oferta vigente.
Otro ejemplo de este foco estratégico es Boeing, la cual invitó a las
aerolíneas, proveedores y subcontratistas a participar activamente en
el diseño del Jet 777.
Las empresas han dado prioridad a la innovación, pero desde la
perspectiva de la mejora continua más que de la innovación disruptiva.
Este foco se ha dado por la necesidad de mantener "actualizadas» sus
Innovación líneas de productos, agregar valor al cliente y asegurar márgenes de
utilidad. Estas nuevas ideas de mejoras o nuevos productos vienen en
gran parte directamente del cliente y de la fuerza de ventas y no del
laboratorio. Cuando se genera innovación disruptiva, normalmente se
debe a una nueva manera de percibir el mercado - nuevos canales de
distribución, nuevos segmentos de mercado, entre otros - más que
radicalmente nuevas tecnologías.
 El actual entorno empresarial es complejo. El éxito a largo plazo de las
empresas depende de satisfacer no solo a sus dueños, sino que, a sus
múltiples partes interesadas, tal como los empleados, proveedores,
dientes y las comunidades en las cuales operan. Todas las partes
Múltiples partes proveen recursos valiosos y todas sienten que tienen el derecho
interesadas legítimo de influir en el actuar de la empresa. El problema es que los
intereses de las distintas partes pueden ser conflictivos entre sí. Por
ejemplo, los accionistas tienen el interés de aumentar la rentabilidad al
mismo tiempo que los trabajadores están interesados en rigurosas
medidas de seguridad laboral. De esta manera, un rol clave de la
administración es conciliar los diversos intereses de las partes
interesadas.

Implementación del marketing

La estrategia se focaliza en lo que lo El éxito requiere de una buena
que la empresa debiese hacer estrategia y una buena
La implementación se preocupa de implementación.
cómo debiese hacerse

Desafortunadamente, cuando las cosas no resultan, es difícil identificar si los problemas se deben a
una estrategia inadecuada o una implementación no efectiva. Realizar un diagnóstico equivocado
puede llevar a consecuencias desastrosas.

Por ejemplo, una empresa metalúrgica lanzo un nuevo filtro que rebajaba los costos operacionales
de los clientes significativamente. De esta manera, la empresa decidió vender el producto a altos
precios dado el alto valor pan el cliente, en términos de ahorro de costos. Desafortunadamente, los
resultados fueron decepcionantes y las ventas solo aumentaron cuando el precio disminuyó, con
márgenes de rentabilidad por debajo de lo esperado.

Al evaluar el periodo de lanzamiento, los administradores diferían respecto a si el problema se debió

a una estrategia inadecuada o una inefectiva implementación. Algunos creían que el precio era muy
alto en relación a lo que los dientes estaban acostumbrados a pagar (mitad del precio). Otros veían
el problema como consecuencia de una fuerza de ventas capacitada inadecuadamente y una cultura
de ventas basada en la venta por volumen a través de bajos precios en vez de mostrar el valor
económico a los dientes y buscar mayores márgenes.
El éxito es más probable de ser alcanzado con una estrategia adecuada y una implementación
efectiva. En el ejemplo anterior, la empresa reaccionó pensando que la estrategia no era la
adecuada y la cambió, probablemente acelerando el efecto negativo sobre los márgenes. Si la
empresa se hubiese esforzado por mejorar la implementación, la estrategia podría haber sido
exitosa.

Estrategia e implementación
La compleja relación entre estrategia e implementación lleva a diversos escenarios con sus
respectivas consecuencias, como se refleja en la siguiente figura:

Figura 3
Estrategia de marketing e implementación: un problema de diagnóstico
Fuente: Doyle (1998). Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, p. 438.

Bonoma (1984), identifica cuatro niveles de implementación:

Acciones de marketing
Implica manejar de manera efectiva los elementos individuales de la mezcla de marketing, tal
como el precio, las promociones y la distribución.

Programas de marketing
Implica integrar los distintos elementos de la mezcla de marketing en un todo coherente e integral.
 Sistemas de marketing
Estos son las estructuras organizacionales, sistemas de monitoreo y presupuesto que controlan y
facilitan las actividades.

Políticas de marketing
Estas son las interpretaciones de las políticas corporativas por los ejecutivos de marketing.

La efectividad con que se desempeñan estas actividades determina el nivel de éxito de la

implementación de las estrategias de marketing. Para implementar efectivamente, los
administradores de marketing deben tener las siguientes habilidades:

Interacción
Esta es la habilidad que se requiere para persuadir a otros a seguir las políticas que se busca
implementar. Implica influenciar a los miembros de la organización, como la fuerza de ventas, y a
los aliados externos, tal como los clientes y los proveedores.

Estas habilidades comunicacionales son cruciales para la implementación exitosa de todas las
actividades de marketing.

Asignar
Los administradores de marketing tienen que tener la capacidad de asignar tiempo, dinero y
personas a los clientes y productos correctos. Tienen que tener la habilidad de reasignar recursos
desde áreas problemáticas hacia áreas que presenten futuras oportunidades.

Monitorear
Esta es la habilidad requerida para construir y mantener mecanismos de retroalimentación que
miden y controlan los resultados de las actividades de marketing. Los administradores de marketing
tienen que ser capaces de identificar cuando los problemas están ocurriendo e intervenir para tomar
medidas correctivas cuando sea necesario.

Organizar
Esta es la habilidad administrativa de desarrollar redes informales de marketing orientadas a
superar la resistencia y las barreras implícitas en una organización formal. Los administradores
deben saber a quién contactar para hacer que las cosas sigan su curso de manera rápida y cómo
resolver problemas.
Tendencias en las prácticas de marketing
Hoy más que nunca los especialistas en marketing deben pensar de manera holística y utilizar
soluciones creativas del tipo ganar-ganar para equilibrar las demandas conflictivas. Deben
desarrollar programas de marketing totalmente integrados, y crear relaciones significativas con
diversos elementos. De esta manera deben preocuparse del marketing interno y considerar las
consecuencias de sus acciones en el mercado.

La siguiente tabla resume los cambios más importantes que se han generado en las prácticas de
marketing y los negocios en el último tiempo (Kotler, 2011): Ver anexo 1.
En la actualidad, las empresas que realmente están orientadas al cliente presentan una serie de
características, por parte de los diversos departamentos que la componen, las cuales son
importantes de considerar al momento de evaluar el potencial de una empresa. La siguiente tabla
resume estas características: Ver anexo 2.
 Tabla 2
Características de los departamentos de la empresa que
verdaderamente está orientada al cliente
Investigación y  Dedican tiempo a reunirse con clientes y escuchar sus problemas.
Desarrollo  Aceptan de buen grado la participación de otros departamentos en
cada nuevo proyecto.
 Hacen benchmarking de los productos de la competencia y buscan
siempre “las mejores soluciones”.
 Toman en cuenta las reacciones y sugerencias de los clientes a
medida que el proyecto avanza.
 Mejoran y depuran el producto de manera continua en función de la
retroalimentación del mercado.
Compras  Buscan de manera proactiva los mejores proveedores, en lugar de
limitarse a aquellos que quieren hacer negocios con la empresa.
 Construyen relaciones a largo plazo con unos cuantos
proveedores, pero que ofrecen un alto nivel de calidad y son
confiables.
 No sacrifican la calidad por ahorrar dinero.
Producción  Invitan a los clientes a visitar y conocer sus plantas.
 Visitan las fábricas de los clientes para ver cómo utilizan los
productos de la empresa.
 Están dispuestos a trabajar tiempo extra para cumplir con los
plazos de entrega prometidos.
 Siempre buscan maneras de producir los bienes más
rápidamente y/o con menores costos.
 Mejoran continuamente la calidad de los productos buscando que
estén libres de defectos.
 “Personalizan” los productos para satisfacer los requerimientos de
los clientes siempre que esto pueda hacerse de manera rentable.
Marketing  Analizan las necesidades y deseos de los clientes en segmentos de
mercado bien definidos.
 Distribuyen los esfuerzos de marketing de acuerdo con el
potencial de utilidades a largo plazo de los segmentos meta.
 Desarrollan ofertas con posibilidades de éxito para cada
segmento meta.
  Evalúan de manera continua la imagen de la empresa y la
satisfacción del cliente.
 Trabajan permanentemente en la recopilación y evaluación de ideas
para desarrollar nuevos productos, mejorar los ya existentes y
ofrecer servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.
 Influyen en todos los departamentos y empleados de la
empresa, para que orienten su pensamiento y sus prácticas
hacia el cliente.
Ventas  Adquieren conocimiento especializado sobre el sector industrial del
cliente.
 Se esmeran en ofrecer al cliente “la mejor solución”, pero sólo
hacen promesas que pueden cumplir.
 Transmiten las ideas y necesidades de los clientes a los
encargados de desarrollo de productos.
 Atienden a los mismos clientes durante largos periodos.
Logística  Establecen altos estándares en materia de atención oportuna y los
cumplen de manera consistente.
 Operan un departamento de servicio al cliente caracterizado por
su pericia, por su trato amable y por su capacidad de responder
preguntas, manejar quejas y resolver problemas
satisfactoria y oportunamente.
Contabilidad  Preparan informes periódicos de rentabilidad por producto,
segmentos de mercado, territorios de ventas, tamaño de
pedidos y clientes individuales.
 Elaboran facturas acordes a las necesidades de los clientes, y
responden sus peticiones rápida y cortésmente.
Finanzas  Comprenden y apoyan las inversiones en marketing que generan
la preferencia y lealtad de los clientes a largo plazo.
 Son capaces de elaborar un paquete a la medida de los
requerimientos financieros de los clientes.
 Toman decisiones rápidas con base en la solvencia de los
clientes.
Relaciones  Difunden información favorable sobre la empresa y controlan los
públicas daños que pudieran provocar las noticias desfavorables.
 Actúan como clientes internos y defensores públicos para
mejorar las políticas y prácticas de la empresa.
Otros empleados  Son competentes, entusiastas, dignos de credibilidad, confiables y
que interactúan receptivos.
con el cliente
Resumen
Los principales conceptos de marketing — orientación al cliente, segmentación efectiva y
posicionamiento y sólida planificación —seguirán siendo fundamentales para el éxito de una
empresa. De hecho, el cambiante entorno pondrá a prueba las habilidades de las empresas para
implementar estos conceptos. La rapidez de los cambios se acelera cada vez más, dejando obsoletas
las estrategias pasadas.

Las prioridades estratégicas emergentes se focalizan en la rapidez de respuesta, en la

personalización de productos y servicios, mejores redes de información, y la búsqueda de
estándares de calidad más altos. Las pirámides organizacionales con múltiples capas administrativas
están siendo desmoronadas por la intensa competencia. Las organizaciones piramidales son muy
lentas, muy costosas e insuficientemente motivantes como para ser exitosas en el mercado actual.

Las nuevas organizaciones son globales y están compuestas por pequeñas unidades
organizacionales, conectadas por redes de comunicación a través de sofisticados sistemas de
información. Por sobretodo estos negocios están basados en el conocimiento (know-how),
administrados y liderados por personas con habilidades para dominar las tecnologías fundamentales
y los mercados relevantes, y con la habilidad de comunicarse con aliados tanto internamente como
externamente.
Recursos Humanos

Seminario de Integración
Ingeniería en Administración
Recursos Humanos

Tema 1: Objetivos y procesos de la gestión de

Recursos Humanos

Recursos humanos, presente y futuro

Son muchos los investigadores, estudiosos y autores que han contribuido al actual desarrollo de la
Administración. Desde Frederick W. Taylor y Henry Fayol hemos adquirido, paulatinamente, un
inventario de herramientas y conceptualizaciones para el desarrollo de nuestras actividades.

En la esencia de la Administración está la noción de empresa y sus funciones. Entendemos a la

empresa como una combinación de recursos materiales y humanos, unidos por un propósito
compartido y coordinados por la Administración y los depositarios de las unidades tomadoras de
decisión (Gerentes, Subgerentes, Jefes).

En este marco, entonces, la empresa aplica inicialmente una taxonomía genérica de sus
“funciones”, las que conocemos por: Producción, Finanzas, Comercialización y Recursos Humanos.

La probabilidad de éxito, es decir, de logro de los objetivos institucionales, radica no sólo en las
capacidades económicas y financieras, los recursos materiales tecnológicos y fabriles, sino que
como eje central está el capital humano, éste rompe el carácter inanimado de los recursos
señalados, dando real vida a la ficción jurídica conocida por empresa.
Funciones básicas de la empresa
Las funciones de la empresa, son de carácter especializado. Cada una de ellas tiene la
responsabilidad de propender a los propósitos de la organización, desde sus respectivas
perspectivas. Así entonces, en el caso de la gestión de personas, la función esencial se desagrega
en actividades como proveer, capacitar, desarrollar, evaluar y recompensar el capital humano de
la empresa.

El proceso de recursos humanos

En consecuencia, dirigir personas exige prácticas, métodos y procesos estandarizados y acordes a

la realidad de la empresa.

En términos globales conocemos el “Proceso de Recursos Humanos” como las etapas

secuenciadas orientadas a dotar de recursos calificados a la empresa para apoyar el logro de los
objetivos corporativos.

Este proceso consta de etapas estándar: Reclutamiento, Selección, Desarrollo y Desvinculación, el

que se ejecuta apoyado en un sinnúmero de herramientas y técnicas.
Reclutamiento

“Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización”, definición ampliamente
compartida entre analistas y ejecutivos profesionales. En lo medular, en consecuencia, el
reclutamiento provee información comunicacional, ofertando a los demandantes de empleo
eventuales oportunidades de ocupar posiciones en la entidad oferente.

Para incrementar las posibilidades de encontrar candidatos correlacionados positivamente con la

oferta de empleo, debe procurar que ésta sea tan atractiva que sean muchos los interesados, esto
conlleva dos ventajas fundamentales: por una parte reduce las posibilidades de realizar un
segundo proceso y, por la otra, aumenta las posibilidades de encontrar correlaciones positivas.

Selección
Esta es una de las etapas “críticas” para muchos directivos y gerentes, pues si asumimos que
hemos encontrado suficiente número de candidatos correlacionados al perfil solicitado, hemos de
abocarnos a escudriñar en una multiplicidad de aspectos en cada uno de ellos: habilidades
técnicas, habilidades directivas, experiencia, estudios, condiciones psicométricas y de
personalidad, técnicas de simulación, etc. Una combinación polinomial de estos aspectos nos
proveerá el score de cada candidato, resultados que hemos de contrastar con la política de la
empresa y con los objetivos del proceso en desarrollo. Exámenes, entrevistas (filtro y de
selección), evaluaciones son herramientas para dimensionar y ponderar los parámetros señalados.
Desarrollo, integración y capacitación
El hito que cierra la fase de selección es la decisión de contratar a uno o más individuos. El suceso
inmediatamente siguiente es la integración, o inicio del período de residencia, que habitualmente
denominamos inducción, o aterrizaje de la posición, que consiste en dar al o los recién llegados la
bienvenida y conocimiento de la organización como una universalidad, el área de destino como
una particularidad y el puesto como una especificidad. El tiempo, forma y estructura de la
inducción varía según el tamaño de la empresa, grado de urgencia del cargo, recursos disponibles,
cultura de la organización y complejidad de las operaciones que deberá desarrollar.

En esta etapa, luego de la inducción, se puede observar un intervalo de transición que convierte al
“nuevo” en un integrante en propiedad de la empresa. La extensión de esta transición dependerá,
en gran medida de lo constatado en el proceso de selección, del clima y las condiciones del primer
círculo de trabajo (el equipo) y de las capacidades de adaptación de la persona.

Ya asumido como un integrante en pleno de la organización, vendrán capacitaciones en el

puesto de trabajo, para el puesto de trabajo y para el crecimiento en el tiempo del ocupante,
pues toda organización busca incrementos marginales positivos en el aporte al valor por parte
de sus integrantes.
Periódicamente habrá evaluaciones al desempeño, las que permitirán: rotar, incrementar salarios,
ascender, permanecer y, eventualmente, desvincular.

Desvinculación
Esta es lo que podríamos llamar hito-etapa, pues consecutivos if-then-else con resultados
negativos llevarán, en el árbol decisional a resolver la separación de la persona de la organización,
detonando los mecanismos administrativos, legales y operacionales respectivos.

Esto, habitualmente, es el inicio de un nuevo proceso de recursos humanos.

¿Qué entendemos por valor?

El valor. Hagamos un paralelo con el concepto de “Renta”, es decir, el “mayor valor obtenido”.
Esto quiere decir que, en la empresa creamos valor cuando al comparar un estado final con uno
inicial se produce una diferencia positiva.

Este valor creado puede tener diversas expresiones:

o Utilidad generada (renta de la empresa).

o Mayor valor de la marca (Coca-Cola).
o Posicionamiento de la marca (Mercedes Benz, Audi, BMW).
o Fidelidad de clientes (compran regularmente y/o más que a competidores).
o Incremento de la calidad del clima organizacional (rico trabajar aquí).
o Revalorización patrimonial (crece como resultado de los resultados).
 o Incremento de la participación de mercado (expresión de valor).

Evaluación de desempeño

Evaluar el desempeño de las personas se ejecuta igual que el mecanismo del Control (Proceso
Administrativo: Planificación, Organización, Dirección, Control, Retroalimentación). Es decir, es
una comparación entre un estándar pre-definido y un resultado real.

Sin embargo, cuando se trata de personas, surgen múltiples aspectos cualitativos y subjetivos,
pues la conducta humana individual o en grupos no es determinística ni responde a leyes como la
Física o la Química. Entonces, el reto es generar instrumentos de evaluación que permitan reducir
la subjetividad, y por sobre todo, asociar los rendimientos a los objetivos estratégicos de la
organización.

Esta es una tarea que obliga a:

o Revisar la estructura estratégica.

o Establecer la coherencia entre la formulación estratégica y el cuadro organizacional
(Organigrama).
o Definir los contenidos de los cargos orientados a los propósitos estratégicos.

A continuación, debemos definir:

o Modelo de evaluación de desempeño

o Estándares
Compensaciones

Tema de gran discusión siempre en la empresa. La compensación o retribución es la

contraprestación que le corresponde hacer a la empresa al capital humano, producto del
cumplimiento de sus actividades y del valor creado (mediante la evaluación del desempeño).

Desde la perspectiva de la variabilidad, podemos decir que existen compensaciones variables y

fijas. Las compensaciones como el sueldo pueden variar, producto de indexaciones con índices
económicos o acuerdos de reajustabilidad, pero están presentes siempre.

Las compensaciones variables pueden cero o positivas, en función de los niveles de logro del
ocupante del cargo (nivel de desempeño). El modelo EDAE Corporate, que se revisará, provee un
conjunto de herramientas y criterios para evaluar el desempeño y asignar compensaciones
variables en función de aquel.
Tema 2: Estrategia organizacional y evaluación del
desempeño

Dirección estratégica de recursos humanos

El siglo XX puede entenderse como un “siglo bisagra” entre el período concluido con el fenómeno
de la Revolución Industrial británica y la irrupción de las tecnologías de la información y las
comunicaciones.

En este contexto, la gestión organizacional en todos sus ámbitos: público, privado y en entidades
de la sociedad civil y de la educación, ha experimentado profundas transformaciones.

De este modo, los desafíos del management pasan

necesariamente por el colosal reto de la Creación de Valor en
plena armonía con las ciudadanías y el ambiente. Esto obliga
a precisar que el crear valor trasciende objetivos basales
clásicos: en las empresas, generar excedentes y solidez
patrimonial; en el ámbito público, externalidades positivas;
en la sociedad civil, reivindicaciones colectivas. En todos
estos casos la sustentabilidad de las estructuras
organizacionales es hoy un pilar insoslayable, es decir, la
preocupación e incidencia en el bien común proyectado en un horizonte de largo plazo y de
carácter global.

Toda organización, sin considerar el equipo humano, es una simple concurrencia y coexistencia de
diversos activos inertes, que no pueden movilizarse, producir ni crear sin la intervención del genio
y talento humanos.

Estas reflexiones nos llevan a un punto central en el debate contemporáneo y en la cosmovisión

organizacional, la relevancia indesmentible del accionar humano en la dinámica social. Esto pone
a este genuino “patrimonio humano” en simetría con el patrimonio económico-financiero de la
entidad. Es decir, el valor creado es función de ambos conglomerados y sus beneficiarios son la
empresa, como colectivo humano, los clientes o usuarios, proveedores y la comunidad y el
ambiente.

Gestión de personas
“Crear valor” puede entenderse con meridiana claridad desde lo intelectual, sin embargo, crear
valor en el mundo real exige energía, esfuerzos y competencias complejas. De no ser así no habría
empresas que fracasan, proyectos frustrados o sociedades inestables, e incluso estados fallidos.

En la actualidad se manejan variadas expresiones y denominaciones para referirse a “las personas”

desde la óptica de la organización: gestión de recursos humanos, gestión de personas, gestión del
talento, administración de recursos humanos, incluso unas tan antiguas como administración de
personal. Para nuestros efectos, y entendido el contexto, usaremos a lo largo del texto la
expresión “gestión de personas”, advirtiendo que no es nuestro objeto expreso profundizar en la
etimología, ámbito, diferencias y alcances de los términos citados precedentemente.

En consecuencia, nuestra preocupación se centra en la gestión de personas, en el plano de la

creación de valor organizacional y en el contexto de la armonía entre objetivos organizacionales,
evaluación de desempeño y recompensa. Para estos efectos, el vocablo estratégico tendrá dos
alcances fundamentales: el primero, se refiere a propósitos de largo plazo y, el segundo, a los
factores, y circunstancias, que pueden crear o destruir patrimonio organizacional.

Por otra parte, el foco está orientado a la concepción de una noción métrica para evaluar el
desempeño y, como consecuencia, la recompensa asociada a los diferentes niveles de
evaluación de desempeño medido.
¿Por qué le asignamos tal relevancia a la relación desempeño-creación de valor? La respuesta
emana prácticamente espontánea a partir de las ideas presentadas en los párrafos precedentes.
El constructo humano, como fenómeno general, responde al ordenamiento orientado al bien
común sustentable. Así entonces, el valor organizacional creado, expresado en términos
agregados, es el valor social creado, y éste debe impulsar el desarrollo humano de la sociedad
como el mayor de los conglomerados o agrupación de individuos.
Gestión individual de la empresa
Entonces, la gestión de personas en la organización es uno de los ladrillos que se sumará al
bienestar general del orden humano. Se infiere, entonces, que la gestión de la organización
individual forma parte de la gran retícula de la sociedad.

Cuando la gestión individual de la empresa es exitosa, ésta aporta valor a la construcción de la

sociedad en su conjunto.

Parafraseando a Rousseau, esta suerte de Contrato Social sobre el que opera la organización, no
sólo está concebido para beneficiar a los stakeholders más evidentes, sino que es verdaderamente
un agente de cambio, con dinámica propia y buscando una perfecta sincronía con su ambiente.

Desde otra perspectiva, el desempeño superior del ocupante de un cargo, cuyo contenido,
objetivos y funciones están alineados con la estrategia de la empresa, crea valor para ésta. Y una
adecuada relación entre compensación y rendimiento genera escenarios propicios para el logro de
excedentes empresariales y, adicionalmente, es un factor clave para el establecimiento de un
clima organizacional de orden superior.

Métrica organizacional
Es de conocimiento general que las aplicaciones métricas son la base de muchas disciplinas del
management como la econometría, las finanzas, la logística y muchos modelos de producción y
operaciones.

En el ámbito de la gestión de personas aún hay muchas áreas pendientes de desarrollo. El

inventario a la fecha muestra una clara tendencia hacia herramientas provenientes de las ciencias
de la conducta, la emergencia de las habilidades blandas y el uso de escalas discretas.

La métrica es clave para todo Director, Gerente o profesional que ocupa una posición tomadora de
decisiones en una unidad de responsabilidad. En consecuencia, particularmente en materia de
Gestión de personas, debemos agotar los esfuerzos por continuar desarrollando más herramientas
de métrica que contribuyan al logro de los objetivos propuestos en la organización.
Modelo EDAE Corporate ®

Descripción de cargo y funciones operacionales nucleares

Son variados los continentes que pueden expresar lo que se conoce como Descriptor de Cargo,
hay formatos básicos y complejos, transversales y específicos, también existen los desarrollados
expresamente por la organización, considerando su realidad y circunstancias. Pero en todos ellos
merece un acápite singular lo relativo a las actividades principales del cargo, que en adelante
denominaremos “Funciones Operacionales Nucleares (FON)”. Para efectos de la proposición
EDAE Corporate esta nomenclatura tiene un sentido preciso, hecho que permite comprender sus
características y alcance.

Ilustraremos el núcleo o razón de ser fundamental de un cargo, en el ordenamiento

organizacional, con la expresión Core Position; con esto intentamos identificar la esencia del
cargo, su columna vertebral, en el concierto empresa. Para satisfacer esta noción es esencial,
conforme a lo señalado, establecer, tal como en el caso presentado (JNCB), cuál es la naturaleza
de la posición, mediante la desagregación de la Visión de la unidad departamental.

Una vez hecho lo anterior, es decir, identificado el Core Position, entonces, el paso siguiente es la
enunciación de las Funciones Operacionales Nucleares (FON), estas deben cumplir ciertos
requisitos formales para ser construidas.
Requisitos a satisfacer

Política de evaluación de desempeño

Aquí la proposición introduce el concepto de “Política de Evaluación de Desempeño” (PED), que
representa el consenso de la Administración respecto de la forma de medir el grado de
cumplimiento para los distintos cargos y sus respectivas FON. Este concepto constituye una
respuesta a la aspiración directiva de eliminar o reducir la subjetividad en la evaluación de
desempeño, la que queda acotada hasta la definición y formulación organizacional de la PED, de
este modo las “fuentes” de subjetividad de la
proposición claramente identificadas son:

Una vez que la empresa ha definido

completamente su política, de allí en adelante,
los resultados de la evaluación de desempeño
no pueden sino adoptar uno y sólo un
resultado a determinados niveles de
cumplimiento de las FON de cada cargo, y pueden ser convertidos en “aplicaciones” regulares en
los sistemas de información, generando indicadores y reportes de una amplia gama.

Es decir, los resultados obtenidos son comparables homogéneamente y operan como un índice de
evolución; característica de gran relevancia, ya que permite entregar feedback (para la mejora y
positivo), efectuar rotaciones de cargos, promociones, necesidades de capacitación y decidir
desvinculaciones.