UNA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

PARA LA COMPETITIVIDAD DE
ESPAÑA S.A.
CLAVES DE LIDERAZGO PARA EL NUEVO
DIRECTIVO PÚBLICO

ANTONIO NÚÑEZ MARTÍN

Presidente
Asociación Alumni de la Harvard Kennedy El hoy es malo pero el mañana es mío.

School of Goverment Antonio Machado

La actual crisis financiera mundial ha acentuado la preocupación sobre la capacidad de

los líderes políticos para acometer medidas eficaces, como representantes de unas angus-
tiadas sociedades que demandan a sus gobiernos el reto de crear un futuro estable y sos-
tenible. Temerosos de que ya no cuentan con los recursos ni con las herramientas de toma de

decisiones necesarias para navegar en un mundo tur- ¿Se imaginan que una gran empresa como los su-
bulento e incierto, los gestores públicos han comenza- permercados americanos Wal- Mart, que cuentan
do a investigar si las buenas practicas utilizadas con éxi- con unos ingresos superiores a 400.000 millones de
to por los directivos del sector privado podrían ser adap- dólares y más de 1 millón de empleados, no tuvie-
tadas por los gestores de la Administración Pública para ra una Cuenta de Resultados, un buen equipo direc-
fortalecer la toma de decisiones y el desempeño del li- tivo o un plan estratégico?
derazgo en la esfera pública.
Resulta difícil creerlo, ¿verdad? Pues bien, el sector pú-
La actual coyuntura mundial, por tanto, exige afrontar es- blico español, al que he llamado «provocativamente»
te urgente reto: cómo desarrollar nuevas habilidades y ca- «España S.A» tiene un presupuesto superior, supone un
pacidades en los líderes públicos. Si dirigir significa tomar 46% del PIB nacional, y tiene casi de 3 millones de tra-
decisiones, es necesario identificar de qué forma la bajadores. Pero ¿dónde está la cuenta de resultados,
gestión pública y privada pueden diferir sustancialmen- el equipo directivo o el plan estratégico?
te según el contexto, los objetivos y el público objetivo
en el que se desarrolla su proceso de toma de decisio- Cuando acabé la universidad, mi primer trabajo fue
nes. Sin embargo, tanto el método como el desarrollo de como emprendedor social en el lanzamiento de la
habilidades y las prácticas formativas adoptadas por el ONG Cooperación Internacional. Una experiencia
sector privado ayudarán a reforzar el compromiso ad- apasionante, donde aprendí que los antiguos para-
quirido por el gestor público para la creación de valor digmas de separación de los sectores público, priva-
para todos los segmentos de la sociedad. do y social, habían cambiado, dando paso a una per-
meabilidad total. Ahora el Estado era el nuevo «so-
cio de referencia» de algunos bancos o la sanidad
ESPAÑA S.A. pública podía ser gestionada por proveedores priva-
dos o entidades del Tercer Sector.
Si hablamos de lo que puede aprender el sector pú-
blico del sector privado pensaremos en la inexorable Soy optimista y creo que uno de los aspectos positi-
asociación con la cuenta de resultados. vos de la actual crisis es la recuperación de algunos

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principios de cordura y racionalidad olvidados en los nuevas fórmulas de mayor eficiencia y racionalidad. Por
momentos de «vacas gordas». En mi experiencia co- otra, los ciudadanos, usuarios de estas organizaciones,
mo director de Programas del IESE tuve la oportuni- plantean nuevas demandas y exigencias, de manera es-
dad de contrastar con cientos de altos directivos in- pecial aquellas que se refieren a la transparencia en la
ternacionales, tanto públicos como privados y socia- gestión (Aberbach y otros, 1981). Orientados en gran
les, que en este momento en que los recursos son li- medida por directrices de la OCDE, los diferentes gobier-
mitados y menguantes y han aumentado las de- nos han emprendido procesos de cambio y moderniza-
mandas sociales, se nos brinda una excelente opor- ción que, si bien no siempre conllevan reformas del mar-
tunidad para el cambio. co normativo, sí pretenden lograr un cambio cultural y de
procedimientos (Rodríguez-Arana, 2002).
Tras varios años gestionando este apasionante pro-
yecto fui consciente de dos aspectos: el primero que El informe «La Administración al servicio del público»,
tenía una inmensa mochila llena de preguntas acer- elaborado por la Organización de Cooperación y
ca de dónde estaba el límite entre el sector público Desarrollo Económico (OCDE), en 1987, plantea tex-
y privado, o cómo sería España si fuera gestionada tualmente que «... la principal preocupación de casi to-
igual que una S.A. Y el segundo aspecto era perseguir dos los gobiernos de la OCDE es mejorar las relaciones
mi gran pasión que era estudiar en la Harvard Ken- entre las administraciones y el público: la interdepen-
nedy School. Así que con la suerte de mi lado y el dencia de los sectores públicos y privados es tal que
afán de hacer realidad mis sueños me fui a estudiar la administración debe actuar con más flexibilidad y
a una de las mejores escuelas de gobierno del mun- satisfacer mejor las necesidades de los miembros de
do. la sociedad. En un intento de mejorar la calidad de los
servicios prestados, los gobiernos reforman la gestión
Allí estuve un año formándome en aspectos relacio- de la Administración Pública. Esta reforma puede resu-
nados con la gestión Pública y la formación de líde- mirse así: abandonar la noción de relación entre ad-
res públicos, conociendo a gente muy interesante de ministrador y administrado para considerar que la ad-
todos los lugares del mundo (en mi promoción está- ministración es un servicio cuyo cliente es el público»
bamos directivos de cincuenta países distintos) y so- (OCDE, 1987).
bre todo aprendiendo el sentido claro de una misión:
la importancia de formar a líderes que puedan cam- Este informe plantea un cambio de paradigma y será
biar el mundo. el motor de arranque de una corriente que, a lo largo
de las siguientes décadas, se centrará en la búsque-
Cuando aterricé en España, después de aquel año da de los mecanismos de mejora continua y calidad
apasionante me reincorporé al IESE como director del de las Administraciones Públicas, en definitiva, de la ex-
nuevo Center for Public Leadership and Government. celencia en la gestión pública.
Gracias a la formación recibida en Harvard gestioné
con éxito el programa y por él pasaron políticos de gran En este contexto de modernización de las administra-
relevancia hoy día. ciones, aparece una figura clave que se erige en el
principal agente de este cambio: el directivo público.
De la misma manera que hace cincuenta años en Como señala Morey para el caso español, «el directi-
España no existían las escuelas de negocios y hoy vo público es un concepto que realmente está por de-
día estamos en el top de los rankings mundiales, o terminar o una noción que engloba distintas figuras»
que en Harvard hace sesenta años fueron capaces (Morey, 2004: 2). El citado proceso de modernización
de detectar las necesidades de la nueva clase po- de la administración se ha orientado, al menos en su
lítica y cubrir su formación, estoy seguro que en un primera fase, hacia la gestión de esta figura profesio-
futuro próximo, en el ámbito político español tendre- nal, asimilando en tal proceso sus funciones a las de
mos algunos «campeones mundiales» de la talla de su homónimo en el sector privado. Esta «manageriali-
grandes empresarios como Rafael del Pino, Emilio zación» plantea una primera cuestión a analizar: ¿son
Botín o Amancio Ortega. equiparables las funciones del directivo público a las
del directivo privado?

EL NUEVO DIRECTIVO PÚBLICO COMO AGENTE DE La comparación de las funciones directivas en los ám-
CAMBIO: OTRO PARADIGMA bitos público y privado ha dado lugar a interesantes es-
tudios tanto empíricos como teóricos (Allan, 1981; Alli-
Las organizaciones públicas de un gran número de paí- son, 1983; Costin, 1970; Dargie, 1998; Losada, 1995, en-
ses de la OCDE se encuentran inmersas desde los años tre otros). Los argumentos aducidos en estos estudios,
ochenta en procesos continuos de modernización y re- sin embargo, no son concluyentes, pues apuntan tan-
forma, con el propósito de responder adecuadamen- to hacia la diferenciación como hacia la equivalen-
te a los cambios sociales y económicos del entorno, cia, según el marco conceptual de partida.
cambios que se han acelerado en las últimas déca-
das (Lobo, 2006). Plantear si las funciones del directivo público son equi-
parables (y, en caso afirmativo, en qué medida) a las
Mientras que, por una parte, la limitación de los recur- del directivo privado es pertinente para determinar cuá-
sos y el crecimiento de la Administración obligan a buscar les son las claves de éxito y eficacia que se deben con-

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siderar a la hora de diseñar un programa de formación porque abre las puertas a un debate más amplio y su-
directiva para profesionales de la Administración, objetivo mamente enriquecedor sobre cuestiones como la po-
principal del presente estudio. Si las funciones directivas fue- litización de la Administración y, en un plano más am-
ran equiparables en un caso y en otro, la formación direc- plio, las relaciones entre el poder político y la Adminis-
tiva debería ser equivalente también. Pero si, por el con- tración, el gobierno de las organizaciones públicas o
trario, existieran diferencias significativas y relevantes, las los criterios de gestión más eficientes cuando no se dan
mismas deberían tenerse en cuenta a la hora de deli- las condiciones de mercado.
mitar adecuadamente el objeto, los contenidos y el mé-
todo que conformarán el plan de formación para directi- Como ya demostrara Mintzberg (1973), el ejercicio de
vos públicos. la dirección no responde a reglas teóricas y leyes cien-
tíficas exactas, sino que requiere, además, el desarro-
llo de lo que viene a denominarse habilidades. En el
LA NECESIDAD DE FORMACIÓN EN EXCELENCIA EN ámbito de la formación, el método más adecuado
LOS DIRECTIVOS PÚBLICOS para propiciar el desarrollo de estas habilidades y, muy
especialmente, la mejora en la toma de decisiones es
La justificación de un análisis sobre la formación de los el método del caso.
directivos públicos en España se basa en dos conside-
raciones derivadas del contexto expuesto. Por una par- No es habitual en España encontrar tal metodología y
te, el debate abierto sobre el perfil profesional y aca- contenidos en los programas de formación de directi-
démico que deben tener los directivos públicos para vos públicos. Por el contrario, resulta cada vez más fre-
cumplir eficazmente su cometido. En algunas naciones cuente encontrarlos en el ámbito de formación de di-
como Reino Unido, Países Bajos o Estados Unidos, las rectivos de empresas privadas. ¿Cuál es la razón? Po-
instancias públicas han optado por definir completos siblemente en nuestro país tenemos una extensa y ri-
directorios de competencias que son utilizados en la se- ca tradición en estudios administrativos y esta herencia
lección, promoción, evaluación y formación de la élite ha marcado un estilo y unos contenidos concretos. La
de directivos públicos. cuestión es que, desde hace ya algunos años, las fun-
ciones directivas tanto del ámbito público como del
Por otra parte, la idea extensamente aceptada de que privado se están asemejando, quedando difuminadas
el tipo de formación que tradicionalmente adquieren las tradicionales fronteras que hasta hace poco tiem-
los profesionales del entorno público no parece ser la po separaban ambos mundos.
más adecuada para desarrollar, por ejemplo, las com-
petencias directivas o las capacidades necesarias pa- Por tanto, alcanzar un acuerdo sobre la definición de
ra la resolución de problemas o la toma de decisiones, la función directiva y, más en concreto, sobre la fun-
aspectos que son claves en la formación directiva. Por ción directiva pública, es imprescindible para analizar
tanto, puede aceptarse como hipótesis razonable que cuáles son los contenidos y la metodología idónea que
los directivos públicos estarían sufriendo ciertas caren- deben guiar los programas de formación para directi-
cias formativas que limitarían su desempeño profesio-
vos públicos. Considerar como núcleo de la función di-
nal. La formación se situaría algunos pasos por detrás
rectiva la dirección de personas lleva a admitir que un
de las necesidades de actuación del gestor público.
directivo ha de contar con ciertas competencias o ha-
bilidades y no solo acceder a conocimientos de tipo
El Instituto Nacional de Administración Pública (INAP),
teórico.
institución responsable en España de la formación del
personal de la Administración General del Estado, viene
realizando desde hace años un esfuerzo considera- El objetivo a la hora de analizar la formación de los di-
ble por adaptar y mejorar los contenidos y la meto- rectivos es determinar cuáles son los elementos que se
dología de su oferta formativa a las nuevas necesida- deben tener en cuenta, es decir, las claves del diseño
des. Sin embargo, la falta de un marco conceptual cla- de un programa de formación directiva. Para ello ha si-
ro y definido y de estudios empíricos suficientemente do necesario presentar, de forma previa y breve, los prin-
representativos en nuestro país hace difícil la implan- cipales modelos de aprendizaje, considerando en ca-
tación y la justificación de un nuevo método formativo da caso el papel asignado al formador, al alumno y
para los directivos públicos. cómo se conceptualiza en cada caso el conocimien-
to. Los dos grandes modelos de aprendizaje, el conduc-
¿Pero por qué es importante que nos detengamos en tista y el constructivista, difieren notablemente respecto
formación de directivos públicos? Este análisis muestra a estas cuestiones. En el primer caso, estamos ante un
la necesidad de una investigación de esta naturaleza, enfoque que conceptualiza la realidad como algo ex-
que, con el propósito general de identificar un plan de terno y objetivo, siendo la misión del formador captar
formación adecuado para los directivos públicos, im- esa realidad y transferirla al alumno de la manera más
plique al mismo tiempo un análisis riguroso de la figu- aséptica posible. El conocimiento es una imagen lo
ra del directivo público, sus funciones y el rol que des- más fiel posible, un espejo, de esa realidad externa. El
empeña tanto en España como en los principales pa- rol del alumno es un rol pasivo, de receptor de ese co-
íses de la OCDE. nocimiento transferido.

Asimismo, en el campo de la Administración Pública exis- El enfoque constructivista, en cambio, plantea el apren-
te un notable interés por este tema, entre otras cosas dizaje como la construcción del conocimiento, cons-

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trucción en la que el alumno ostenta un rol activo, apor- directivos públicos hay que, en primer lugar, tener una
tando su propia experiencia previa. La realidad no es al- idea clara de qué es un directivo y, a continuación, qué
go externo y objetivo sino que, en tanto que objeto de es un directivo público. A pesar de la importancia de es-
aprendizaje, se construye a partir de datos, información, ta figura, se sabe relativamente poco sobre ella. Existe,
experiencia, etc. El formador es, en este caso, un faci- desde luego, una amplísima literatura sobre dirección,
litador de este proceso. pero se refiere fundamentalmente a los procesos y he-
rramientas de la misma, no a sus protagonistas.
Cada uno de estos enfoques determina una metodolo-
gía específica de aprendizaje y, en gran medida, los Ante estas dificultades se optará por proponer una de-
contenidos y el propio objeto de la formación. finición operativa del directivo público. Por definición
operativa se entiende aquella definición cuyo propó-
Por otra parte, tomando la definición propuesta por Car-
sito es la toma de decisiones acerca de los sujetos de
dona y García-Lombardía (2005), las competencias se
la investigación en función de las dimensiones consi-
definen como comportamientos habituales y observa-
deradas (Oszlak, 2001). Una definición operativa, por
bles, lo que facilita su medición y, por tanto, su evalua-
tanto, no pretende abarcar todas las dimensiones y la
ción. Modificar hábitos requiere un enfoque de apren-
complejidad del concepto, sino que recoge tan solo
dizaje más próximo al constructivista que al conductis-
aquellas dimensiones que precisa el desarrollo de la in-
ta: requiere un rol activo del alumno más que la mera
vestigación y que permitirá discriminar qué individuos
transferencia de una información externa y objetiva.
entran en tal categoría. El concepto sustantivo a defi-
nir es el de directivo y, posteriormente, se definirá el de
DEFINICIÓN OPERATIVA DEL NUEVO DIRECTIVO directivo público como concepto compuesto (directi-
PÚBLICO vo público) a partir del anterior.

Analizar las necesidades formativas de los directivos pú- Las dimensiones a tener en cuenta para establecer la
blicos españoles y proponer el uso de determinados mé- definición operativa buscada son las siguientes:
todos y contenidos para satisfacerlas requieren, en pri-
mer lugar, una definición del objeto de estudio, es de- 䡵 Entorno en el que actúa, es decir, en el que se produ-
cir, el directivo público. La revisión de la bibliografía ha ce el desempeño de tales funciones.
puesto de manifiesto la ausencia, en el caso español,
de un marco conceptual de referencia y de una de- 䡵 Naturaleza del trabajo directivo: funciones específi-
finición clara y ampliamente aceptada de la cuestión. cas que realiza este profesional.
La definición legal del directivo público en nuestro pa-
ís resulta excesivamente ambigua y, por tanto, poco Cada una de estas dimensiones –entorno y naturale-
operativa para los fines perseguidos en esta investiga- za– habrá de ser determinada, en primer lugar, para
ción. Por este motivo, la primera tarea que se plantea el concepto sustantivo (directivo en general) y, después,
es, precisamente, la construcción de tal definición. para el caso concreto del directivo público (concep-
to compuesto). Esta definición operativa sirve para
El directivo público es un caso particular del concep-
determinar las claves de la formación de directivos pú-
to general de «directivo». Una posible alternativa hubie-
blicos, tanto en el aspecto metodológico como en el
ra consistido en acudir a una definición ampliamente
de los contenidos.
compartida del concepto general para, a partir de ella,
determinar las características específicas y diferencia-
El entorno específico en el que ejerce su actividad pro-
doras del directivo público. Sin embargo, no existe en
fesional el directivo es la organización. Su actuación
la literatura especializada una definición precisa y ge-
tiene impacto, desde luego, en un ámbito mucho más
neralmente aceptada de directivo.
amplio, y esto es especialmente cierto en el caso del di-
Esta carencia se pone de manifiesto, por ejemplo, en rectivo público, pero, conceptualmente, el marco con-
las palabras de Mintzberg (1994: 11), cuando afirma creto y específico de su acción es la organización. Para
que: «Tom Peters nos dice que los buenos directivos son comprender qué es una organización y cuáles son sus
hombres de acción, Michael Porter sugiere que son elementos constitutivos esenciales se recurrirá a la biblio-
pensadores. No bastante con eso, Abraham Zaleznick grafía especializada de Teoría de la Organización, cam-
y Warren Bennis consideran que los buenos directivos po en el que existen abundantes y relevantes fuentes.
son líderes. Aún más, durante buena parte del siglo xx,
los clásicos –Fayol y Urwick entre otros– mantienen que A la vista de lo expuesto, es posible proponer una de-
los directivos son esencialmente controladores. Es una finición operativa de directivo público español como
peculiaridad de la literatura sobre dirección que sus el que desarrolla su actividad en un contexto com-
más conocidos autores destaquen solo un aspecto par- plejo y burocrático, guiado por los criterios de equi-
ticular del trabajo del directivo, excluyendo los demás. dad y de salvaguarda del interés general, y mantie-
Todos juntos quizás los cubrieran todos pero, aun así, ne un rol clave como mediador entre los ámbitos po-
esta perspectiva no ofrecería una imagen completa lítico y técnico. Como tal, sus funciones básicas con-
del trabajo de dirección». sisten en la formulación de objetivos derivados de la
estrategia política, la asignación de los recursos ne-
Es indudable que para acometer la tarea de analizar cesarios para llevar a cabo la implementación de di-
la metodología de formación más adecuada para los chas políticas y actuaciones, y la gestión adecuada

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de las personas a su cargo, cuyas acciones coordi- público y privado. En la Administración Pública, los
nadas van a hacer posible la consecución de los ob- procedimientos relacionados con la selección, la pro-
jetivos. Junto a estas funciones básicas debe ser des- moción y la desvinculación están mucho más estruc-
tacado su papel como informador o asesor del po- turados y definidos, dejando un menor margen de de-
der político. cisión al directivo.

De esta forma, el directivo público se ve privado de he-

LAS FUNCIONES DEL NUEVO DIRECTIVO PÚBLICO rramientas de motivación típicas y ampliamente utili-
zadas en el sector privado. Por otra parte, las dificulta-
Ser líder político y gestor público no es un estado si- des para medir el desempeño y fijar objetivos indivi-
no una cualidad de servicio público que hay que duales y de equipo en el sector público suponen nue-
merecer y que debería ser obligatorio tener una ex- vas trabas a las actuaciones dirigidas a premiar la ex-
celente formación y experiencia en la gestión. Sobre celencia. Esto no significa que el directivo público de-
todo porque al igual que los grandes empresarios, los ba renunciar a la dirección de personas: antes bien,
líderes públicos también manejan presupuestos mi- ha de ser capaz de utilizar herramientas y conocimien-
llonarios y gestionan a muchas personas más que en tos propios y específicos de este tipo de organización
una empresa privada. humana que es la Administración Pública.

Comprender qué es un directivo público o, si se prefie- Dediqué mi tesis doctoral (dirigida por Manuel Arenilla
re, cuál es la naturaleza y la esencia de éste, requiere actual Director del INAP), con su correspondiente aná-
lisis empírico basado en entrevistas a 400 directivos
tener en cuenta tanto sus funciones como el entorno
públicos y un Delphi con 30 expertos reconocidos del
en el que actúa. ¿Cómo afectan las características es-
ámbito.
pecíficas de la Administración Pública como organiza-
ción a las funciones del directivo público?
El análisis se completó con la visión de cuáles son
las funciones directivas más importantes para el fu-
Las funciones de tipo estratégico, relacionadas con turo de un líder público: motivar, saber formar a las
la definición del propósito, se ven claramente afec- personas, interactuar con elementos fuera de la or-
tadas en tanto que son una de las claves en la me- ganización y el intercambio de información.
diación entre el ámbito político y el técnico. El direc-
tivo del sector privado utilizará, en las decisiones re- ¿Qué otras funciones deben tener los gestores públi-
lacionadas con esta cuestión, criterios de mercado, cos? Después de haber realizado un análisis de las
de imagen, etc. El directivo público, en cambio, de- competencias directivas del ámbito privado, descubrí
berá emplear criterios de viabilidad jurídica y políti- que las competencias directivas necesarias para los
ca, centrándose en convertir los programas electo- gestores públicos son las mismas que para los empre-
rales en proyectos de gobierno viables. sarios: carisma, coaching, comunicación, gestión de
la información, gestión de conflictos, gestión de recur-
En cuanto a las funciones de gestión relacionadas sos, negociación y networking.
con la asignación de recursos, la planificación y el
control presupuestario, la complejidad de las Admi-
nistraciones Públicas, su grado de centralización y bu- ESPAÑA S.A. NECESITA UNA «CUENTA DE RESULTADOS»
rocratización determinan sin duda el peso de este
ámbito en el conjunto del desempeño profesional Si decimos que las competencias directivas necesa-
del directivo público. Además, el control político, la rias para los gestores públicos son las mismas que
mayor visibilidad pública y la presión por la transpa- para los del sector privado, también será lógico pen-
rencia convierten esta dimensión en un área crítica sar que estos líderes de la «cosa pública» necesitan
para la dirección. saber evaluar las políticas para tener una «cuenta de
resultados pública» con indicadores de eficiencia,
Un tercer factor a tener en cuenta es la creciente pre- “rendición de cuentas» racionalización y transparen-
sión por la eficiencia económica. Como se ha ex- cia del gasto público.
puesto en párrafos anteriores, desde mediados del
siglo XX existe una mayor presión por la eficiencia en Esto ayuda a mejorar las políticas: identificar aquellos
el uso de los recursos públicos, cada vez más esca- programas que están funcionando bien, analizar aspec-
sos, para la prestación de servicios. Dicha presión por tos que pueden ser mejorados e identificar otros que no
la eficiencia económica no es desconocida para los responden a los objetivos marcados. Y también surgirán
directivos del sector privado: es más, posiblemente competencias impropias, coordinación entre organis-
era una característica propia de este colectivo y di- mos para la prestación de servicios y análisis de efi-
ferenciadora respecto a los directivos públicos, que ciencia: saber si cada euro gastado consigue el mayor
desde hace algunas décadas han tenido que en- impacto, o si el resultado buscado lo alcanza con el
frentarse a estas demandas. menor coste posible.

Por último, las funciones relacionadas con la gestión Las evaluaciones son herramientas útiles para tomar
de los recursos humanos de la organización también mejores decisiones de gestión pública. En general,
guardan diferencias importantes entre los ámbitos podríamos afirmar que la puesta en marcha de una

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evaluación contempla dos finalidades puntuales: re, hay que tener el valor de decirlo, y cuando se di-
política y socio- económica. La finalidad política va ce, es menester tener el coraje de realizarlo». Es de-
relacionada con la rendición de cuentas a la ciuda- cir, primero racionalidad y conocimiento para saber
danía y la transparencia en las actuaciones públicas hacia dónde ir; luego, valor para decirlo y, por últi-
en el marco de un fortalecimiento del proceso de- mo, coraje para actuar.
mocrático.
En los últimos tiempos, las competencias de los em-
Por su parte, la finalidad socio- económica tiene que pleados públicos se han tenido que amoldar como
ver con la eficiencia, la racionalización de los recur- nunca antes a las circunstancias y el propio concep-
sos y la optimización de la toma de decisiones de to de «funcionario» está evolucionando hacia el ser-
acuerdo a las verdaderas necesidades de la socie- vicio al ciudadano en lugar de simplemente «el cum-
dad. En otras palabras, al evaluar un programa o pro- plimiento de funciones».
yecto lo que queremos saber es si éste ha cumplido
Ante este panorama: ¿cómo se mide el éxito de las
realmente con su objetivo, si se ha hecho el mejor
estrategias y quién lo debe evaluar? Es un asunto com-
uso de los recursos, pero sobre todo, si el programa
plejo: mientras en una empresa se valora en función
implementado respondió realmente a las necesida-
de datos objetivos como la cuenta de resultados o la
des de la población beneficiaria.
rentabilidad, en la gestión pública existen variedad de
factores a tener en cuenta. Para ciertos cargos públi-
Divulgar los resultados de los proyectos públicos es
cos, el éxito reside en el número de votos que recibe
un ejercicio de transparencia y respeto a los contri-
el partido al que pertenece. Para otros, los índices eco-
buyentes. De igual forma, comunicar los logros de
nómicos y sociales, las encuestas, son el reflejo del éxi-
buenos programas basados en datos sólidos y fia-
to. Como enseña mi buen amigo Steve Jarding, pro-
bles genera una mayor confianza por parte de la po-
fesor de Campañas Electorales de Harvard, «un políti-
blación y por consiguiente, fortalece el gobierno.
co piensa en las próximas elecciones; un líder piensa
en las próximas generaciones». La verdadera medida
del éxito de la estrategia en la gestión pública está en
ESPAÑA S.A. NECESITA UNA «HOJA DE RUTA»
la creación de valor público con la mayor eficacia
económica e impacto social posible.
Por otra parte, es necesario pensar a largo plazo y
para ello incorporar a la agenda política la planifica-
ción estratégica. Con un plan concreto de objetivos,
prioridades, plazos, indicadores, presupuesto y res-
ESPAÑA S.A. NECESITA DIRECTIVOS PÚBLICOS
ponsables. En las elecciones «compramos» progra-
Como conclusión de este análisis, me gustaría ano-
mas electorales que nos venden los candidatos:
tar que es necesario contar con un buen equipo di-
«¿Dónde veo mi administración en el 2020?» y luego
rectivo, introduciendo la figura del directivo público
es el momento de concretar un Plan de Gobierno,
como principal agente motor de la modernización
que son las dos caras del Plan Estratégico. El análisis
de la Administración.
estratégico que se debe esperar de un líder público
empieza por analizar la capacidad para llevar a ca- La experiencia internacional de países de nuestro en-
bo sus objetivos. Posteriormente es necesario encon- torno, como Reino Unido o Estados Unidos, demuestra
trar apoyos externos e internos a todos los niveles (ins- que este proceso de modernización de la gestión pú-
titucionales, empresas y fuerzas sociales), con el ob- blica tiene un protagonista: el directivo público. Los di-
jetivo de conseguir el desarrollo del proyecto. Y en rectivos públicos ocupan una posición de interlocución
tercer lugar, y quizá éste sea el aspecto más impor- entre el poder político y los puestos técnicos y su ca-
tante y difícil para un líder, deben ser capaces de lendario, por decirlo así, es relativamente independien-
crear y explotar todo el valor público. te del calendario político: pueden permanecer en su
puesto tras un cambio de gobierno, por su valía y su
En este Plan, y en un contexto de grave crisis econó- competencia profesional. En España, la definición ade-
mica, es crucial saber «gastar», con el papel clave del cuada de esta figura, de sus funciones, competencias,
responsable de Economía y Hacienda, auténtico nº 2 derechos y deberes es aún una tarea pendiente.
del gobierno y «director financiero» es la gestión de la
deuda, buscando el incremento de los ingresos (con Los directivos públicos deben ser los motores de esta
nuevos modelos de colaboración público-privado) y la modernización. Son ellos quienes de forma natural
disminución y eficiencia del gasto. Y por supuesto, hay pueden asumir ese liderazgo en la organización para
que saber comunicar el plan: una de las tareas de los marcar el rumbo y las coordenadas, precisamente por
gestores públicos es la de explicar a los ciudadanos ocupar una posición de interlocución entre el poder
que «la fiesta ha terminado» y que para equilibrar las político y los puestos técnicos de la Administración.
cuentas con un techo de gasto y un déficit cero, la
ecuación es sencilla: o se incrementan los impuestos, España necesita una Administración Pública eficien-
o se disminuyen los servicios. te y transparente. Para conseguirlo hace falta contar
con profesionales formados y motivados, capaces
Porque como decía el político francés Clemenceu de liderar el cambio y de responder a las crecientes
«es preciso saber lo que se quiere; cuando se quie- demandas sobre eficiencia y calidad de gestión.

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