Guía del estudiante

Módulo 1

Desarrollo Organizacional

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Actualizado – 2019
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Se espera que, al finalizar el módulo, el estudiante sea capaz de:

Reconocer e Internalizar la importancia, significado, características y valores del Desarrollo

Organizacional, así como el uso de las herramientas de gestión y optimización del cambio
organizacional, Cultura y clima Organizacional.

Introducción

La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, dentro

de estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en las
organizaciones o empresas. En este trabajo, inicialmente, se exponen los conceptos literales de
dichos términos para luego analizarlos y conocerlos desde la perspectiva de la ciencia
administrativa, misma que aporta una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y
fundamentan el quehacer diario de los gerentes o directivos de las organizaciones, quienes
saben que este poder es una herramienta solo si se le pone en acción.

El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este elemento o
característica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez que el estado que
guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementación de proyectos
tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través de la gestión
directiva.

La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se

desempeñan las actividades de negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va
formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen
mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y
fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misión del negocio para intentar el
éxito de las organizaciones.

El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para

saber cómo proyectar un incremento en la productividad, como reducir el ausentismo, como
reducir los costos, como gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones,
derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a
estar en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la
supervivencia de las organizaciones. Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que
la intervención del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere
metodologías flexibles que se adecuen a la problemática que con estos cambios se generan,
sobre todo la resistencia, resistencia cuya expresión es natural en la personas pero que es el
principal obstáculo para realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de
personas, de tecnologías o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes:
empleados y dirigentes.

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CLIMA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización,
para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

QUE ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la
relación con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que
denominamos clima organizacional, esto puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. En base a lo anterior clima organizacional es: La expresión personal de la
percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen
y que incide directamente en el desempeño de la organización. Desde que este tema
despertara el interés de los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la
administración se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, atmósfera clima
organizacional etc., Sin embargo solo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por
explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima
organizacional, el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento fundamental
las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se

desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.- Estas características son
percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio
ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepción
distinta del medio en que se desenvuelve.-

El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden
deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual, proceso de reducción de
personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando se aumenta la motivación
se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando
disminuye la motivación éste disminuye también ya sea por frustración o por alguna razón que
hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas características de la organización son
relativamente permanentes en el tiempo se diferencian de una organización a otra y de una
sección a otra dentro de una misma empresa. El clima junto con las estructuras y las
características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema
interdependiente altamente dinámico. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá
consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que

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los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar
las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación. Satisfacción, adaptación,
innovación etc. Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes:
inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de

acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Estructura, Responsabilidad, Recompensa,
Desafío, Relaciones, Cooperación Estándares, Conflicto, Identidad En conclusión la elaboración
del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la
organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e
instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para
estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con
mecanismos de medición periódica de su clima organizacional que va ligado con la motivación
del personal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre su correspondiente
comportamiento y desempeño laboral. Por lo tanto sabemos que el proceso del clima
organizacional requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de
todas las cosas que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de
vida laboral.-

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el concepto de cultura es
nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la
gerencia comprender y mejorar las organizaciones

DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. También se encontró que las
definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización ya
que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los
individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte
puntual de la cultura organizacional.

COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIÓN.

El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.
Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el
clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos
que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos”
conductas y valores que forman la cultura de la organización.- Las percepciones y respuestas
que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos
abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,

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participativa etc. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones
remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas
de incentivo, apoyo social interacción con los demás miembros etc.)

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que
incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en
los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta..
Richard Beckhard.

ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto
de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar
el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un
desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque
sistemático. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:

a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre
la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los
demás.

b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de

la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de
un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del
hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó
que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado
e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización.

c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el
comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y
experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al
mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el
nombre de Training Group.

d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training

Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y
las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.

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e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como
el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual
complejidad de la tecnología moderna.

f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y

el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un
tratamiento sistemático.

g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales

de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos
de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles
organizacionales.

h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro

variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores
analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e
intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita
el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

1.- RESPETO POR LA GENTE.- Los individuos son considerados responsables, conscientes e
interesados .Deberían ser tratados con dignidad y respeto.

2.-CONFIANZA Y APOYO.- Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la

confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.-

3.- IGUALDAD DE PODER.- Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el

control jerárquicos

4.- CONFRONTACION.- Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser
confrontados abiertamente.

5.- PARTICIPACIÓN.- Mientras más gente afectada por un cambio que se realice en la
organización debe de participar en las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán
en poner en práctica esas decisiones.

OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.-

1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda
organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función determina la forma “.En
lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.

2.- La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de los sistemas
temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de mejora continua

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(Análisis del trabajo y recursos para feedback).

3.- El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar organizaciones efectivitas
es la cantidad de energía gastada en competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no es
útil en la obtención de metas.

4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organización debe ver
los conflictos como inevitables y que deben ser “trabajados”. Generalmente se gasta
más energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una
organización, en lugar de resolverlos.

5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de las
funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse
hacia abajo en la organización, sino determinar cuál es la mejor fuente de información
para trabajar sobre un problema en particular y es ahí donde debe situarse la toma de
decisiones.-

MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

Muchos modelos de DO han sido diseñados

(Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeación de Investigación – Acción, de cambio

planeado y de Faría de Mello)Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos
anteriores y es más completo ya que tiene un enfoque cíclico. Tiene siete pasos básicos que
abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.-

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MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.- Una persona clave en la organización siente que la empresa
tiene uno o más problemas que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema
pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o
carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta
dirección.

CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.- Algunos íntimamente familiarizados con procesos

de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agente mencionado. Durante el
contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado
dentro de la empresa) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe
lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada
uno de los involucrados.-

INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.- Esta etapa usualmente es

responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante

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entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento
organizacional. La más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienzan con la
observación, ésta es seguida por entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan
medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

RETROALIMENTACIÓN.- En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de

colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o
por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la
información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar
fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor
está trabajando, proporcionando al cliente todos los datos relevantes y útiles.

DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS.- En este punto, un administrador o grupo discute la

retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene
que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El
cliente debe de aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser
implementadas.

ACCION.- En seguida, el consultor y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las
acciones a realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el hielo” .La
acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el
tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

INTEGRACIÓN DE DETADOS DESPUÉS DE LA ACCION.- Dado que el DO es un proceso cíclico,

también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido
realizadas.

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PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Reconocimiento del problema: alguien en la empresa debe tomar conciencia de que

existe un problema en la organización y de que es necesario solicitar ayuda a un
experto en DO. Este se conoce como agente de cambio y puede ser miembro de la
organización (agente de cambio interno) o bien un consultor externo ( agente de
cambio externo).

Diagnóstico:

Comienza generalmente con una recolección de datos. Es conveniente en todo caso,

utilizar más de un método. Por ejemplo se puede comenzar con entrevistas
semiestructuradas a informantes calificados de diferentes posiciones dentro de la
organización, continuar con entrevistas grupales y a partir de la información recogida,
confeccionar un cuestionario para ser pasado a una amplia muestra de la empresa o
incluso a todo el personal.

La recolección de datos utiliza técnicas y métodos para describir el sistema

organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las maneras de
identificar problemas y asuntos importantes.

Se trata principalmente de conocer a fondo una organización, sus principales

problemas y sus fortalezas y debilidades para hacer frente a algún objetivo de cambio
deseado.

Además de esto el agente de cambio puede ofrecerle a la organización devolverle su

autodiagnóstico enriquecido con la visión de un observador externo que puede ver los
puntos ciegos de la organización, es decir, los aspectos que ella no puede ver.

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En esta etapa se planifican también estrategias alternativas.

Intervención organizacional:

Es la acción específica emprendida por un agente de cambio.

Se trata de poner en práctica los cambios propuestos y se planifica su implementación.

En esta etapa es conveniente la participación- junto al agente de cambio externo- de

agentes de cambio interno- (éstos también pueden haber estado en la etapa de
diagnóstico)

La intervención es aconsejable realizarla con alguna técnica que considere la

retroalimentación a los miembros de la organización sobre los resultados.

Es necesario lograr el compromiso de los integrantes de la organización y generar las

bases para transformar el proceso de DO en parte del proceso permanente de
autorreflexión de la organización.

Primero se debe escoger cuál es la intervención (estrategia, modelo, técnica) más

apropiada a la situación que se es deseada para un problema organizacional
determinado.

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Evaluación:

En ella, en forma breve, el consultor recoge datos que le permita conocer el estado
actual de la organización y compararlo con los objetivos deseados, para determinar si
es conveniente hacer modificaciones (incluso en los objetivos perseguidos) y que
nuevos cambios resultan convenientes.

Esta etapa puede ser realizada mediante seminarios de diagnósticos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO DE CULTURA

La cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema de significados,

vinculados a través de signos y símbolos, que al ser asimilados incide de modo operativo en la
vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los
individuos. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. Es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. Se
refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organización que distinguen de una organización a otras.

EXISTEN 10 CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL:

• La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

• Énfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a

personas.

•El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admón. toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

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• La integración de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la organización
funcionen de forma coordinada e independiente.

• El control.-el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la conducta

de los individuos.

• Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.

• Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como los aumentos
de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad,
favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento

• El perfil hacia los fines o los medios.- de qué manera se perfila hacia los resultados o metas y
no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

• El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organización controla y responde a

los cambios externos.

• Tolerancia al conflicto.- grado en que la organización fomenta que los miembros traten
abiertamente sus conflictos y críticas.

Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte
de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran
mayoría de los miembros de la organización. Si no existe esta cultura dominante, el valor de la
cultura organizacional como variable independiente disminuye ya que no existe una
interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. Tener una
cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una cultura
dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe. Una cultura organizacional así
facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al interés personal, sería en beneficio
de toda la organización. Se generaría una gran estabilidad social que permite a los individuos
sentirse a gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos
por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional. Para poder crear y
compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos propios que permitan filtrar

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todo aquello que sea útil para la organización, que no desvirtué el sentido de cooperación, que
sea conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive.

En la medida en que enfrentamos con éxito la complejidad, estaremos en posibilidades de

lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al concepto de CULTURA
ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que nos permite medir la capacidad del empresario
para enfrentar los cambios en las relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de
la organización. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Según SONNENFELD de la Universidad
de Emory, se definen 4 tipos de cultura organizacional.

1.- ACADEMIA.- define a una organización que recluta, capacita, especializa y guía al recurso
humano por varias funciones.

2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigüedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de

una adaptación e integración es primordial y se denomina “CLUB”

3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde se adoptan recursos humanos
talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer.

4.- FORTALEZA.- Está orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han pasado
por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafíos al cambio.

FUNCIONES DE LA CULTURA Ejerce varias funciones dentro de la organización así Robbins

(1996) refiere 5 de ellas.

1.- Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y otra.

2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización.- Se entiende que los riesgos de
identidad organizacional están comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son
elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social.

3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y el

compromiso.- Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee
un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen característico y diferente a todos
los demás, pero también es cierto que por medio de la adquisición de costumbres, normas,
valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su sello.

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4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compañías de éxito como aquellas y disponen
de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura
organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse
dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se
generen de manera óptima.

5.- Es un mecanismo de control.- Que permite señalar las reglas del juego.- Definido como
diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos
sociales de acción establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los
grupos de trabajo.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La evolución o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestión, desde Fayol

hasta Mintzberg, muestra una mutación hacia una fragmentación del trabajo gerencial en el
cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las
clásicas funciones de la administración de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a
los roles que Mintzberg ha venido planteando. La esencia del desarrollo organizacional hoy es
imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al
hacer”. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la acción. Una acción de
calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el corazón del
gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es
un factor crítico para el desarrollo organizacional, la productividad y la integración del
personal.

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VALORES CULTURALES Y ORGANIZACIONALES

Lealtad Iniciativa Amor por el trabajo Responsabilidad Disciplina Compromiso con la sociedad
Laboriosidad Compañerismo Entre todos los valores que conforman la cultura de la
Organización, se encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales,
disciplinados y solidarios. Los trabajadores se sienten más identificados con la honestidad y la
profesionalidad.

Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetración,
capacitación, racionalidad, mejorar en educación formal y ejemplaridad en los trabajadores.
Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones son
indicaciones básicas desarrolladas por la misma organización en su inicio y definen como hacer
frente a su entorno.

Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organización se hace
referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:

EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.- Sirve de marco de presentación de los diferentes

valores y de la cultura de la organización. .

LA ALTA DIRECCIÓN.- Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que
rigen las actividades de la organización.

LA SOCIALIZACIÓN.- Es el proceso de adaptación a la cultura de la organización, ya que la

etapa crítica es el inicio o ingreso a la organización.

Los valores identifican los resultados que más esperan los implicados en la organización e
indican a los miembros de la misma como deben actuar. Los valores organizacionales
determinan si la organización tendrá éxito, cuando los miembros de la organización comparten
una serie de valores unidos en un sentido común de propósito o misión, pueden tener
resultados extraordinarios para la misma. En el campo organizacional los valores definen el
carácter fundamental de cada organización, crean un sentido de identidad, fijan los
lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma,

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establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, de determinar la forma
en que los recursos se asignaron, de brindar dirección como motivación.

MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones oportunas, continúas y permanentes

dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la
organización. El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a
través de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.

• PREVER significa: ver con anticipación. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder.

• ASEGURAR: establecer, fijar sólidamente, preservar de daños a las personas o cosas.

• FUNCIONAMIENTO: acción de funcionar.

• NORMAL: dícese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas normas
fijadas de antemano.

Una dirección o división de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de proporcionar,
en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las áreas de la
organización.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrón fácil. La esencia del cambio

está en intentar primero que los grupos humanos estén de nuestro lado de acuerdo a las
siguientes fases:

FASE 1 PREPARACIÓN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay
problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la
empresa.

FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuación

por convencimiento.

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FASE 3 INSTITUCIONALIZACIÓN.- Debe ser aceptada por la mayoría de los miembros, tener
presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los
agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicaría una disminución real del
riesgo que todo cambio implica. Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre,
lo constituye la “RESISTENCIA AL CAMBIO”, este se origina como la manifestación de
inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizándose un
mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o
procedimientos.

EL DESEMPEÑO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La administración de desempeño es importante porque asegura la eficiencia y la satisfacción

de los integrantes de una organización, el desempeño es la conducta de una persona,
ejecutando su trabajo, en términos de los resultados que produce y la satisfacción que logra
haciéndolo. Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres
elementos fundamentales:

 Recursos

 Competencias

 Compromisos.

CONDUCTA ÉTICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL.

Se puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relación a los

beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa. En este sentido se define 2 tipos de
conducta:

CONDUCTA ÉTICA CONDUCTA ORGANIZACIONAL.

CONDUCTA ÉTICA.- Delimitada por factores culturales y la conformación de redes sociales

propios de los miembros de la empresa entre los cuales se pueden identificar los
siguientes:

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- Tolerancia social frente a la corrupción.

- El corrupto es aceptado socialmente, por ser el más astuto, es el evasor de impuestos, el

contrabandista, etc. Así mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas
aparentemente se le respeta cuando se está al frente a él y por detrás se denuncia sus
actividades.

- Lealtad política. Como los empleados públicos logran el cargo por militancia política,
estos le deben lealtad a su partido y no al público que sirven.

CONDUCTA ORGANIZACIONAL Los factores determinantes de este tipo de conducta se

hallan en la constitución y funcionamiento de una determinada estructura organizacional,
en relación a los siguientes elementos:

BUROCRACIA.- es un sistema de la administración demasiado grande, lo cual constituye a

la consolidación de enormes estructuras organizacionales.

CONCENTRACIÓN DE PODER.- Cuando el poder está en manos de pocos funcionarios que

se sienten dueños de los trámites y el tiempo que le asignan a estos.

ACCESO A LA INFORMACIÓN.- No existen canales de información entre jefe-empleados y

esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algún problema.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO DE CAMBIO

La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el

termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o
situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el amplio sentido con el
cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar este concepto en el
estudio del comportamiento organizacional. El cambio es un proceso a través del cual se
pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter
cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

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CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:

- Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que

sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que

se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Algunos ejemplos de cambios en
las organizaciones son:

- Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o bajo)

- Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.

- Modificar los horarios de trabajo.

- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.

- Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo. (Tecnología).

- Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.

- Reducción de personal.

- Cambio del domicilio de la empresa.

- Creación de nuevas unidades de negocios.

- Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.

- Adquirir nuevos negocios.

- Fusionar empresas.

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RESISTENCIA AL CAMBIO

Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define como
la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir,
aguante. Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. Según
el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al
cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo,
la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor
decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso. La

resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,
implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la
resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la
resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles:
perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de
errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de
reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de
resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una
reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene poco
impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden
acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporción con la acción de cambio que la produjo.

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 La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es
una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores. La resistencia al cambio
puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual,
grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de
resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

1. Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del

cambio y de sus consecuencias.

2. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una

negación hacia la misma, sin importar la propuesta.

3. Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.

4. Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad

interiormente se está en desacuerdo.

5. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

6. Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque

no hay compromiso en dicho acuerdo.

7. Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.

8. Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.

La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se

produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La
transición resulta ser siempre difícil.

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que
afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer
relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter
coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio.

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El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido
informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder
superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido
adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para
realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de
cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta
han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. Todo lo
que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una
pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un
riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de sí
mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional,
producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un
individuo durante un periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas en
cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo éxito, la
predisposición de las personas tenderá a ser positiva. En caso contrario, las personas
experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro Las
resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuación se
describen las características de cada una de ellas.

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al
cambio, pueden mencionarse:

Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden a percibir en

forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo.
Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.

Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a

resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático.

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Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de
satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito
también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal de
resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en
cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hábitos. La vida es de por si
suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de
complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos
enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se
vuelve una fuente de resistencia.

Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de seguridad es

probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad.
Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su
poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la información o los
recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición
de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su
poder e influencia.

Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la

incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien.
Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de
incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo,
sino también por las posibles consecuencias de éste.

Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego,
es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los
temores económicos si la gente está consciente de que no será capaz de desempeñar las
nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está
estrechamente ligado a la productividad.

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RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las

organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al
principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes
defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya
creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que
los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.
Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para

funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de
grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció
procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y
aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también conduce
a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las
nuevas ideas se eliminen porque amenazan el statu quo. Se diseñan organizaciones más
adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras
organizacionales rígidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios sistemas
interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser
anulados por el sistema más grande.

Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el

cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de
resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad
para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz (en
términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja
cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.

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Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones
desean mantener el statu quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El
cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los
directivos y empleados de una organización habrán identificado cambios que se podría o
debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados
a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están restringidas a las
organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a
inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos,
edificios, terrenos)

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio
una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas. ¿El cambio, por
ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una reducción en el tamaño de
personal? Aquellos que más se benefician de la distribución actual de los recursos con
frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen

obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las
alternativas de cambio. Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del
equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que
el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir
comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de
resistencia al cambio.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organización

cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo.
Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la
pérdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio.
Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al
surgimiento de resistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la

pericia de los grupos especializados.

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Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue
adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en
determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas
en el inconsciente de los integrantes del mismo.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes
de cambio:

USADO MÁS
MÉTODO COMUNMENTE EN VENTAJAS DESVENTAJAS
SITUACIONES
Educación más Cuando hace falta la Una vez convencidos Puede ser muy
comunicación información o ésta y los afectados lento si interviene
el análisis no son contribuyen a mucha gente.
exactos. menudo a la
realización del
cambio.
Participación más Cuando los Los que participan se Puede ser muy
Compromiso iniciadores del comprometerán lenta si los
personal cambio no disponen personalmente con participantes
de toda la la introducción del diseñan un cambio
información que cambio y la inadecuado.
necesitan para información
diseñar el cambio y pertinente con que
cuando otros tienen cuentan se integrará
mucho poder para al plan de cambio
oponerse a él.
Facilitación más Cuando las personas Ningún otro método Puede ser muy
Apoyo resisten el cambio a da tan buenos lento y caro y aún
causa de problemas resultados en casos así fracasar.
de ajuste de problemas de
ajuste.
Negociación más Cuando alguien o Algunas veces es una Puede ser costoso
Acuerdo algún grupo saldrán manera en muchos casos si
perjudicados con el relativamente mente alerta a los demás
cambio y cuando fácil de resistencia. para que negocien
ese grupo posee su obediencia.
suficiente poder
para resistirlo
Manipulación Cuando no dan Puede ser una Puede ocasionar en

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Cooptación resultados otras solución el futuro si se
tácticas o cuando relativamente rápida sienten
son demasiado y barata para la manipulada.
costosa, resistencia.
Coerción ,Implícita Cuando la rapidez es Es rápido y, además, Puede ser riesgoso
Explícita un factor esencial y puede superar si irrita a la gente
cuando los cualquier tipo de contra los
iniciadores del resistencia. iniciadores del
cambio tienen cambio.
mucho poder.

REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ

Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario
conocer cuáles son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Según
investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos
de cambio son:

Factor Porcentaje

1. Resistencia al cambio 60 %

2. Limitaciones de los sistemas en uso 42 %

3. Falta de compromiso de los ejecutivos 37%

4. Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %

5. Expectativas no realistas 35 %

6. Falta de un equipo interfuncional 33 %

7. Equipo y habilidades inadecuados 31 %

8. Falta de involucramiento del personal 19 %

9. Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %

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Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del
cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los
clientes son personas. El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos
muy bien delimitados:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o

varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo
técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. Un Estado
Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las
condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. El
proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

1. Diagnóstico de la situación.

2. Determinación de la situación deseada.

3. Determinación de los cauces de acción a seguir.

4. Ejecución de las acciones.

5. Evaluación de los resultados

Diagnóstico de la situación:

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma
que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así
sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la situación actual, a partir

de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una
situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir,
la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

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Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y
desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar,
con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las
actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

 Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en

términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

 Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

 Elección de los Medios Concretos de Acción.

 Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

 Establecimiento de un plan de acción.

 Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las acciones: La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la

que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar
periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha
por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los
objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o
influencias explican esos resultados. Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse
para proyectar un proceso de cambio eficaz:

ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN:

También recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en

sensibilización, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un método para
cambiar el comportamiento a través de una interacción no estructurada. Los miembros se
reúnen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos
y sus procesos interactivos, dirigidos por un científico profesional del comportamiento (vrg.
psicólogo industrial). El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos

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aprenden a través de la observación y la participación en lugar de hacer sólo lo que se les
ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias
y actitudes.

Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor
conocimientos sobre su propio comportamiento y como los perciben los demás, una mayor
sensibilidad hacia el comportamiento de los demás y una mayor comprensión de los procesos
de grupo. Los resultados específicos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empatía
por los demás, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las
diferencias individuales y mejores habilidades de solución de conflictos. Si los individuos
carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el grupo de
entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias más realistas, una mayor
cohesión de grupo y una reducción de los conflictos interpersonales disfuncionales. Además,
idealmente dará como resultado una mejor integración entre el individuo y la organización.

RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS.- Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de

los miembros de la organización, identificar las discrepancias entre las percepciones de los
miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una organización puede participar en la
retroalimentación de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de importancia
fundamental – El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan
directamente a él o ella. Por lo general todos los miembros en la organización o unidad
responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la organización se les podría pedir que
sugirieran preguntas o se les podría entrevistar para determinar que temas son relevantes. El
cuestionario típicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un
amplio rango de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones; la efectividad de la
comunicación, la coordinación entre unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo,
los compañeros y el supervisor inmediato.

CONSULTORIA DE PROCESO.- Ninguna organización opera perfectamente. Los gerentes con

frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de
identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propósito de esta herramienta es
que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, “a percibir, entender y
actuar de acuerdo con los eventos del proceso” con los cuales tiene que tratar. Esto podría
incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los

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canales formales de comunicación. Los consultores de proceso “dan al cliente el conocimiento
de lo que pasa alrededor del, dentro de él y entre el cliente y la demás gente.” No solucionan
los problemas de la organización. En lugar de eso, los consultores son guías o instructores que
aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus propios problemas. El
consultor trabaja en unión con el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El
termino unión ya que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de
su unidad que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo después que el consultor
se haya ido. Además, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en
el desarrollo de alternativas, habrá una mayor comprensión del proceso y el remedio, así como
también, una menor resistencia al plan de acción escogido.

Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser un

experto en la solución del problema particular que se ha identificado. La experiencia del
consultor radica en el diagnostico y en desarrollar una relación de ayuda. Si el problema
especifico descubierto requiere de conocimiento técnico diferente de la experiencia del cliente
y el consultor, este ayuda al cliente a localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la
forma de conseguir más de este recurso experto.

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.- Actualmente las organizaciones están apoyándose cada vez más
en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integración de equipos utiliza actividades de
grupo de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un
equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las
actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro interés tiene que ver con las
aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), así como a los comités,
equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo
tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de fútbol y
un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos están interesados en el resultado
total del equipo, funcionan de manera diferente.

Los resultados del equipo de fútbol dependen sinérgicamente de lo bien que cada jugador
haga su trabajo particular en concierto con sus compañeros de equipo. El desempeño del
mariscal de campo depende del desempeño de sus hombres de línea y receptores, y termina
en lo bien que el mariscal de campo lance el balón. Por otro lado, el desempeño del equipo de
pista esta determinado en gran medida por una simple adición de los desempeños de los

[Link]
miembros individuales. La integración del equipo es aplicable al caso de la interdependencia,
tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que
darán como resultado un incremento en el desempeño del equipo. Las actividades
consideradas en la integración de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la
meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del
papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el análisis de
proceso del equipo.

Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir ciertas actividades
dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y los problemas específicos con los
cuales se enfrente el equipo. Básicamente, sin embargo la integración del equipo busca usar
una alta interacción entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria
benéfico dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del
equipo. Esto traerá a la superficie diferentes percepciones de lo podría ser el propósito del
equipo. Después de esto, los miembros pueden evaluar el desempeño del equipo. ¿Cuán eficaz
es el equipo para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debería identificar las
áreas problemáticas potenciales. Este análisis autocritico de medios y fines se realiza con todos
los miembros del equipo presentes o cuando el tamaño grande interfiere con el intercambio
libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeños, luego de lo cual sigue el
proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La integración del equipo
también pude dirigirse para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se
identifica y se aclara.

Las ambigüedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podría ser una de
las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su
puesto y que tareas específicas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su
eficacia. Una actividad más de la integración de equipos es similar a la desarrollada por el
consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para
identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podrían mejores estos procesos para
hacer el equipo más efectivo.

DESARROLLO INTERGRUPAL.- Un área importante de interés en el desarrollo organizacional es

el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto
hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar

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las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por
ejemplo, en una compañía, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad
está compuesto por individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos
humanos tiene un montón de “ultraliberales” que están más preocupados por evitar herir los
sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por que la compañía obtenga
ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de
coordinación entre los departamentos.

Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un método
popular enfatiza la solución de problemas. En este método cada grupo se reúne de manera
independiente para hacer sendas listas de la percepción que ellos tienen sobre ellos mismos,
sobre el otro grupo y sobre cómo cree que lo percibe el otro grupo. A continuación los grupos
comparten sus listas, después de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las
diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades.
¿Están en conflicto las metas de los grupos? ¿Estuvieron distorsionadas las percepciones?
¿Con que bases fueron formulados los estereotipos? ¿Las diferencias han sido causadas por
malentendidos de las intenciones? ¿Las palabras y los conceptos se definieron de diferente
manera en cada grupo?

Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una
vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia
la fase de integración: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre
los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para
un diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren
las relaciones.

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CONCLUSIONES

El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr que estos
guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias correctas,
enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser asuntos que requieren una
evaluación permanente para que cuando la nave empresarial, se salga de rumbo, podamos
nuevamente reorientarla efectivamente.

Estamos conscientes de que las culturas empresariales evolucionan muy lentamente y salvo
que se produzcan cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones
nuevas, escasean los cambios culturales reales, pero también mantenemos la mente abierta y
positiva para creer que las cosas siempre se pueden mejorar. No hace mucho tiempo, todavía
se podía aspirar a que una organización fuese competitiva sobre la base de una división
horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. Los que estaban en el nivel más alto eran los
que únicamente tenían facultad para pensar, el resto se le pagaba para hacer. Hoy en día el
éxito de las organizaciones está basado en los valores del desarrollo organizacional, con los
cuales se refuerza aquel adagio que señala que “dos cabezas piensan mejor que una”.
Aprovechar las personas, valorándolas y concediéndoles participación en la formulación de
alternativas para la toma de decisiones crea enormes posibilidades para que los resultados
empresariales se logren.

En el siglo anterior, el éxito de las empresas estuvo definido por la clara definición de las
funciones, la especialización de las tareas y el control, entre otros. El entorno actual
caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes niveles de
incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a las
empresas una mejora en su gestión de cambio. Debido a que hay que afrontar situaciones
distintas a las que acontecían hasta ahora, las empresas deberán cambiar la forma de
afrontarlas.

Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de
la persona como de la organización. Las herramientas tradicionales de gestión del cambio no
son efectivas. La respuesta está en cambiar nuestra percepción del cambio y de su gestión.

[Link]
Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible, lograrán
sobrevivir y ser exitosas.

“...cambiar para no morir, parece que es así como se hace el progreso...”

(Filomena Ferreto- Personaje de “La próxima Víctima”)

[Link]
Bibliografía

• ADMINISTRACIÓN, David R. Hampton, Mc. Graw Hill.

• COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Stephen P. Robbins, Prentice Hall.

•COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL, Keith Davis/John W. Newstrom, Mc. Graw Hill.

• COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Judith R. Gordon, Prentice Hall.

• ADMINISTRACIÓN, Koontz / O’Donnell / Weihrich, Mc. Graw Hill.

• BIBLIOTECA DE CONSULTA MICROSOFT ENCARTA 2003 • Diccionario de la Real

Academia Española [Link]/

[Link]

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