UVA 1

¿Qué es?
Es una de las 4 funciones básicas de una organización. Es el diseño, operación y control del
proceso de transformación, que convierte recursos (MO,MP) en bienes y servicios a vender.
Es el proceso de agregación de valor
● Abarca servicios y manufactura
● Es importante manejarlo con eficiencia
● Desempeña un papel estratégico en el éxito competitivo de una organización
● Se contempla también cuestiones de calidad y control
● También se le dice modelo de gestión de procesos

Tipos de organizaciones

Organización de manufactura
Aplican la administración de operaciones en el proceso de transformación en el que las
materias primas se convierten en bienes físicos. Puede haber stock
Organización de servicios
Aplican la administración de operaciones para crear resultados que no son físicos, sino
que servicios. Sin stock

Manejo de productividad
Productividad
Relación entre resultados del proceso y los insumos necesarios para obtenerlo. Cuanto
menor sea el insumo o el tiempo de fabricación, mayor será la productividad. Por lo tanto,
es un compuesto de personas y operaciones

● Un aumento genera crecimiento y desarrollo

● Aumenta también la capacidad competitiva debido a costos mas bajos
● Eficiencia en el uso de recursos

Cadena de valor de Krajewski

¿Qué es?
Relaciona todos los procesos de transformación. Muestra todos los componentes y su
interrelación. Empieza en MP y termina en producto con valor agregado. Cada paso debe
agregar [Link] elementos agregados que no suman valor se traducen a costos. Las
características de los elementos de la cadena de valor son:
● Desempeño
● Cualidades
● Atributos
● Todo otro aspecto por el cual un cliente estaría dispuesto a pagar más
¿Cómo se administra?
● Coordinacion y colaboracion
● Inversión en tecnología
● procesos organizacionales
● Liderazgo
● Empleados
● Cultura y actividades organizacionales
Cuales son los beneficios de una buena cadena de valor
● Mejor abastecimiento
● Mejor logística
● Mejora en la administración de pedidos de clientes
● Mejor desarrollo de productos

La gestión de operaciones va en relación con los proveedores. Un cambio en cualquiera de

estos eslabones influye en el producto final

Rol de la tecnología en la manufactura

Mejora la automatización y la integración de las instalaciones de producción con los

sistemas de negocios para controlar costos.
● Mantenimiento preventivo
● Diagnósticos remotos
● Ahorro en costos por servicios públicos

Dos tipos de aspectos tecnológicos.

● Soft. Tecnologias de gestion, mejores prácticas
● Hard. Robots, maquinaria y demás componentes de agregación de valor

Concepto de calidad
La habilidad de un producto o servicio de realizar de manera confiable lo que se supone que
debe hacer, y asi satisfacer las expectativas del cliente

Iniciativas de calidad
La calidad es algo que se construye, por lo que se requiere planificación y organización. Se
debe verificar la calidad en todos los procesos productivos, y hacer controles para asegurar
dicho nivel

ISO 9001, Estándar Six Sigma, como controles estándar de calidad.

Dimensiones de calidad de productos
● Desempeño:como va a funcionar el producto
● Aspectos particulares: características especiales importantes
● Flexibilidad: Como satisfacer diversas necesidades en el tiempo
● Durabilidad:
● Conformidad: cumplimiento de estándares solicitados
● Capacidad de servicio: Cumplimiento de necesidades
● Estética:
● Calidad percibida:

Dimensiones de calidad de servicios

● Plazos
● Cortesía
● Consistencia
● Conveniencia
● Exhaustividad: servicio completo según lo requerido
● Exactitud

Personalización masiva
Concepto de diseño por pedido que piden los clientes. Requiere mucha tecnología y supone
diálogo continuo con los clientes. Sus beneficios principales son el desarrollo importante de
relación entre empresa y cliente a la hora de proporcionar valor

Productividad
relación entre productos e insumos utilizados (outputs/inputs)
ej: si saco 90 unidades con 45 kg de MP, tengo una productividad de 2 un/kg

Productividad multifactorial (método de calcular varios recursos)

La manera utilizada para hacer estos cálculos será unificando todos los recursos en una
unidad común (generalmente $). Así, veo cuando me cuesta la MO, la materia prima, etc.

Rendimiento encadenado
Para cada etapa, voy procesando distintos tipos de unidades. en etapa 1 estas 52 unidades
pasan por un control de calidad, las cuales 36 son buenas en principio. Luego de
reprocesar, quedan 48 unidades buenas, y 4 fueron rechazadas, dando un rendimiento de
69,2%.

rendimiento encadenado : multiplicatorio de anteriores rendimientos

Diferencia oculta: diferencia entre productividad del proceso y rendimiento encadenado.
son todos los retrabajos en los que incurrió.

Desperdicios
● Espera
● transporte interno
● sobreprocesamiento administrativo (burocracia innecesaria)
● inventario excesivo
● circuito deficiente
● Servicio ineficiente
● Personal utilizado insuficientemente
● Sobreproducción

Punto de equilibrio
Relación entre ingresos totales y costos totales de la producción.

Contribución unitaria = precio - CVu

Punto Equilibrio = CF/ precio - CVu

Compra frente a fabricación

Puedo analizar mediante un punto de equilibrio a partir de que punto me conviene fabricar
frente a comprar ya el PT
KPI= Objetivos estratégicos concretos de la estrategia de negocios

● Los KPI´s de las operaciones de la empresa deberán medir el grado de valor a

través de las dimensiones que definen el desempeño de una operación
● Deben medir en forma cuantitativa y objetiva el aporte de las operaciones a la
consecución de los objetivos estratégicos del negocio
● Cada operación debe conocer en detalle cuales son los factores de mayor incidencia
en la capacidad
● Se debe analizar el valor actual de estos indicadores para estimar o cuantificar la
potencialidad de mejora que podrían ofrecer y su consecuente impacto en el KPI de
negocio

Los procesos clave de la organización son los de mayor impacto en los KPI. una estrategia
para identificar la importancia de estos procesos seria simulando fallas, y viendo la
incidencia que genera cada uno. Aquella de mayor incidencia es la que tiene mayor impacto
en los KPI´s

Metodología DMAIC
● Define
○ se deben definir los objetivos del proyecto de mejora, expresados de manera
cuantitativa sobre las variables que se quieren mejorar
○ Se parametriza el proceso en donde se identifican los objetivos, y se definen
4 parámetros para definir un proceso.(alcance, entrada,salida, cliente)
○ Se secuencian las actividades que se componen, señalando a todos los
involucrados. También se debe definir el fin con el que se utilizara el
diagrama de flujo, a fin de poder determinar qué cantidad y calidad de datos
se incluirán en el mismo
● Mide
○ Se debe medir con objetividad y de manera cuantitativa
○ se define las mediciones que se usarán, se compara los resultados con los
requerimientos del cliente, se determina la magnitud de la mejora requerida y
se termina el impacto en el negocio u operación
● Analiza
○ Se debe identificar las causas que llevan al desvío o desempeño actual que
se quiere mejorar
● Mejora
○ Se definen las acciones que buscarán eliminar el efecto de las causas del
problema detectadas
○ Una herramienta util para esta etapa es el analisis de soluciones ,la cual uina
vez identificada las acciones de mejora, consiste en realizar un analisis para
evaluar la factibilidad de su implementación y la efectividad de su impacto en
el tiempo
● Controla
○ Se subdivide en verificación, estandarización y plan de control
○ Plan de control es una tabla en la que se definen las acciones de control que
se tomarán para asegurar que las acciones definidas en el plan de mejora
están vigentes
 ○ Gráfico de control establece la medición de algunas variables para las cuales
se definen valores maximo y minimos (conocidos como límites de control) por
encima/debajo de las cuales se considera la intervención del equipo de
gestión en pos de identificar los motivos

UVA 2
Capacidad
Definición
Es el volumen o cantidad de unidades que una instalación puede producir, almacenar o
recibir en un periodo de tiempo.

Determinará las necesidades de capital y de costos fijos de las operaciones. Determina si

se cumplirá la demanda.. Permite la planeación en el horizonte de corto, medio y largo
plazo.

Horizontes de tiempo
● Corto plazo
No puedo modificar la capacidad. Puedo utilizar la capacidad para reorganizar horas o
turnos extra

● Medio plazo
Si puedo modificar la capacidad, al subcontratar, agregar equipos o agregar turnos. Puedo
utilizar esta capacidad para agregar personal o usar mi inventario para satisfacer demandas

● Largo plazo
Si puedo modificar la capacidad, al agregar instalaciones, agregar equipos con tiempos de
entrega largos, modificar tecnologías. Capacidad idem que medio plazo

Tipos de capacidad

● Capacidad de diseño
Es la producción teórica máxima de un sistema bajo condiciones ideales en un periodo de
tiempo. Se expresa como una tasa. Funciona como capacidad máxima de una instalación

● Capacidad efectiva
Es la capacidad que una empresa logra dadas las limitaciones actuales de su
funcionamiento. Es la capacidad real. Suele ser inferior a la capacidad de diseño.

Utilización y eficiencia
Utilización es el porcentaje de la capacidad de diseño logrado.
● Utilización real: producción / capacidad de diseño

La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en la realidad

● Eficiencia: Producción real / capacidad efectiva
Consideraciones de la capacidad
● Pronostican la demanda futura con precisión
● Entender la tecnología y cómo usarla para incrementar los volúmenes de capacidad
● Hallar el nivel óptimo de funcionamiento (no siempre se debe funcionar al máximo)
● Construir el cambio

Economias y deseconomias de escala

Manejo de la demanda

● Si demanda excede la capacidad

○ La empresa restringe la demanda al aumentar los precios, programando
tiempos de entrega más largos
○ A largo plazo la solución es aumentar la capacidad

● Si la capacidad excede la demanda

○ Cambios en los productos
○ Estimular la demanda bajando los precios

● Si hay ajustes en la demanda por estacionalidad

○ Ofrecer productos con los patrones de demanda complementarios (productos
con demanda alta y otros con demanda baja). Yo ajusto mi oferta de los
productos según la estacionalidad de cada uno, para poder mantener un
balance constante en el uso de mi capacidad a lo largo del año
Tácticas para adecuar la capacidad de demanda
● Cambios en el personal (aumento/ disminuyo el plantel)
● Ajustes en el equipo (compro maquinaria/ vendo equipos existentes)
● Mejora procesos para aumentar rendimientos
● Rediseño de productos para facilitar la producción
● Adicionar flexibilidad a los procesos para satisfacer las cambiantes preferencias de
productos
● Cierre de las instalaciones

Gestión de demanda y capacidad para sector servicios

Los servicios están más vinculados a la mano de obra intensiva

● Gestión de la demanda
○ Citas y reservas para establecer límites a la oferta. PEPS

● Gestión de la capacidad
○ full time, part time, temporario, etc.

Métodos de planeación de capacidad

aproximándose mediante expansión/ retracción de capacidad

Planificación cuantitativa de la capacidad

1) Análisis del punto de equilibrio

○ técnica para la evaluación de alternativas de procesos y equipos
○ El objetivo es hallar el punto en dinero y unidades donde costo=
ingreso
○ Requiere estimación de costos fijos, costos variables e ingresos
Supuestos
● Costos e ingresos son funciones lineales (lo cual general no ocurre en el mundo
real)
● Solo comercializa un producto con un CV, un CF y un precio de venta
● El dinero no es impactado por tasas de interés

Nomenclatura y formulas

● PEqx: punto de equilibrio en unidades

● PEq$:punto de equilibrio en pesos
● p: precio por unidad (luego de descuentos)
● Q:unidades producidas
● IT: ingreso total (P.Q)
● CF: costo fijo
● CV: costo variable
● CT: costo total (cf+cv.q)

● Punto de equilibrio en:

○ IT=CT
○ pQ= CF+ CvQ
○ PEqQ= CF/p-cv

Punto de equilibrio para productos multiples

Arbol para toma de decisiones según capacidad

● Planta grande
○ si es favorable (que es un 40% de las veces
tengo una expectativa de 100.000
○ si es desfavorable (un 60% de las veces)
mi perdida es de 90.000
planta media va a ser la mejor planta.
Teoría de las restricciones (TOC)

Definición
Teoría que se basa en que todo sistema productivo tiene por lo menos un cuello de botella.
Independientemente del ámbito en el que se desarrolle, el ritmo del sistema productivo va a
estar dictado por este cuello.

Pueden haber restricciones físicas, de mercado, de recursos humanos, etc

Se debe trabajar metódicamente para la solución de este cuello, y una vez solucionado, se
debe volver al paso 1, identificar el nuevo cuello de botella que tenemos y buscar la solución
a este. Cada solucion a un cuello de botella mejora la capacidad de gestion del negocio.

1. Identifico restricción
2. Decidir cómo explotarla para mejorar la gestión
3. Subordinar todo elemento restante a esa decisión tomada
4. Incrementar capacidad de restricción
5. Volver a paso 1.

Caso práctico. Ej1

Al existir restricciones en la producción, debo elegir cuidadosamente cuales son las
combinaciones que quiero fabricar, dependiendo cual me genere más valor

En los casos con cuello de botella, priorizo aquellos productos que tienen mayor
contribución marginal por tiempo en este cuello de botella

Miro aquel que tenga mayor contribución marginal,

Y mayor contribución teniendo en cuenta el tiempo que
está siendo procesada en el cuello de botella

Dada esta situación, identificamos que nuestro cuello de botella se encuentra en la estación
3, por lo que deberemos encontrar ahora nuestra mezcla óptima.
1. Identifico mi cuello de botella (estación 3)
 2. Calculo contribución marginal por minuto en el cuello de botella
3. Identificar productos y cantidades a fabricar (mix de producción)
4. Calcular la utilidad mensual del mix de producción definido

Contribución marginal por cuello de botella

Puedo ver que la crema anti edad tiene una contribución marginal de $1200 por cada
unidad producida. Mi tasa de producción va a estar definida por este cuello de botella (4min
por unidad). Debo explotar al máximo lo que esta estación me va a permitir producir

Debo calcular mi contribución marginal teniendo en cuenta cada minuto que pasa el
producto en este cuello de botella, y eso debo maximizar.

¿Cómo lo calculo?
Contribución marginal / tiempo que pasa el producto en el cuello de botella

Posterior a este análisis, mi ranking de prioridades cambia.

● Anti edad se mantiene en el n°1 ya que su contribución marginal sigue siendo mas
alta
● Crema diaria pasa al n°2, ya que su contribución marginal post cuello de botella,
será más alta que la de la crema post solar.

Cálculo de margenes de utilidad de manera tradicional (sin cuello de botella)

para entender porque 9000, mirar la slide anterior que muestra los tiempos de producción
 ● Primero voy a estar produciendo las 1500 unidades de anti edad, ya que tienen
mayor rendimiento
● Al completar la producción, veo que mi primer limitante para cuando comience la
producción de post solar van a ser los 6000 de estación 3. Esta estación dictara el
máximo de mi producción, ya que no puede exceder los 6000 minutos
● Crema diaria no voy a poder producir nada, ya que se me acabaron los minutos
disponibles en la estación 3. Este será nuestro cuello de botella

Cálculo de márgenes de utilidad de manera TOC (con cuello de botella)

● Este nuevo mix de producción me va a permitir satisfacer toda la demanda de crema

diaria, y aún así, lograr producir al menos 500 unidades del post solar. Mediante el
entendimiento de los cuellos de botella, logre un margen de utilidad superior a los
márgenes del método tradicional

Comparación de margenes de utilidad entre modelos

 UVA 3
Distribución de procesos (Layout)

Distribución física
La decisión del diseño de la distribución en la planta consiste en
desarrollar una distribución física que me genere ventajas competitivas,
un óptimo desempeño, reducción de tiempos de operación y
aprovechamientos de los espacios físicos

Estrategia y objetivos de la distribución

● Satisfacer al cliente
● Facilitar el flujo de materiales
● Mejorar la eficiencia
● Reducir los riesgos de los empleados
● Mejorar la comunicación

Aspectos a tener en cuenta

● Con flujo de materiales, no necesariamente tienen que ser MPs.
Esto puede ser información, materiales y personas. Esta fluidez
funcionará como valor agregado en los distintos procesos
○ La fluidez en la información, fluye de manera inversa. Va
desde un reclamo o algo del cliente, hacia la empresa.
Fluidez en este aspecto mejora la interacción con el cliente
Tipos de Layout
● De oficina
○ Posicionamiento de trabajadores, equipo y espacios para
mejorar el movimiento de información
● De tienda
○ Asigna espacios de estantería y responde al
comportamiento del cliente
● De almacén
○ Tiene en cuenta los intercambios que se dan entre espacio y
manejo de materiales. mecanismos de almacenamiento y
gestión, logística de procesamiento de pedidos (PEPS,
UEPS,etc)
● Posición fija
○ Estudia los requerimientos de distribución de proyectos
grandes (ej. barcos y edificios).
● Orientado al proceso
○ Refiere a la producción de bajo volumen y alta variedad de
producto. ej:Taller de carpintería que tiene áreas para
distintas cosas
● Célula de trabajo
○ Acomoda maquinaria y equipo para enfocarse en la
producción de un solo producto o grupo de productos
relacionados
● Orientado al producto
○ Busca la mejor utilización del personal y maquinaria en la
producción repetitiva y continua ej: industria automotriz

Criterios de desempeño
● Satisfacer al cliente (interno o externo, según corresponda)
● El nivel de inversión de capital debe ser repagado
● Se deben cubrir todas las necesidades para el manejo de
materiales
● Se deben cubrir las necesidades del ambiente de trabajo
● Se debe lograr cierto grado de flexibilidad
Sistema Esbelto (Lean)
sistema que maximiza el valor agregado de una actividad mediante la
reducción de recursos y supresión de los retrasos en las operaciones.

Básicamente estoy eliminando todos esos pasos que me generan un

retraso, y no me estan agregando ningún tipo de valor agregado.

Esta eliminación de pasos puede darse en ejemplos como una

reducción u optimización del stock o un manejo de inventarios más
fluido y eficiente

Caracteristicas

Tipos de sistemas esbeltos(push & pull)

● Push: empuja MP y semielaborados a través de mis procesos.
Puede crear cuellos de botella y acumulacion de materiales
● Pull: Sistema organizado según la demanda. No genera cuellos de
botella.

Just in time, Value Stream Mapping, Kanban

Just in time
Es un sistema que supone CERO inventarios, CERO fallas y CERO
tiempos de espera.
El sistema se basa en la organización de recursos, flujos de información
y reglas de decisión, que me permiten aprovechar estos beneficios

Value Stream Mapping

Herramienta visual, muestra oportunidades de eliminación de
desperdicios. Muestra tanto el estado actual como el futuro, y un plan de
implementación. Me deja ver donde agrego valor y donde no

Kanban
Cada contenedor o lote tiene una tarjeta, o kanban, que la representará.
Estas tarjetas se usan para controlar el flujo de producción en una
fabrica

● Sistema pull de retiro de materiales

● No se saca material de un depósito sin antes colocar un kanban
 ● Estandariza cantidad y calidad de los materiales en los
contenedores
● solo materiales sin defecto se envían de un área a otra
● la producción total no debe superar lo autorizado por los kanban
del sistema

Balanceo de linea
busca homogeneidad en los tiempos de cada tarea. Junta tareas si es
posible para que las distintas estaciones estén balanceadas

No se pueden agrupar tareas que tengan una tarea en el medio. Se

comienza de adelante hacia atras en la red.

● Touch time: sumatoria de tiempo de todas las estaciones

● Takt time: relacion entre tiempo disponible y volumen demandado
(tiempo/volumen)

La cantidad de estaciones que voy a necesitar se consigue haciendo:

Q estaciones: Touch time / Takt time
se redondea hacia arriba

UVA 4
Localización
Lugar geográfico donde voy a estar realizando mis operaciones. Son
decisiones que se toman con poca frecuencia, afectan el largo plazo, y
van a afectar mis costos fijos y variables.

Factores a tener en cuenta

● Productividad laboral: No es lo mismo MO de capital, que de
santiago del estero
● Tipos de cambio: cotización de divisa en el país, inflación, etc
● Costos
● Riesgo políticos: valores y cultura
● Proximidad: cercanía con mercados, proveedores o competidores

Costo por unidad

Este es un importante factor a la hora de elegir la localizacion. El lugar
específico puede aumentar o disminuir mi costo de MO por dia
exponencialmente, por lo que debo tener cautela

Factor critico del exito en decision de localizacion por pais

Factor critico del exito en decision de localizacion por region o

comunidad

des

Herramientas
Matriz de calificación y ponderación de factores
Comparo dos países, y listo todos los factores que yo considero criticos
para el éxito de mi negocio. De un 100%, veo que % de cada factor
influye en dicho éxito, y luego califico del 1 al 100 a cada factor, en cada
país. Luego, comparo los totales de cada uno y tomo la decisión. Si la
diferencia entre un país y otro tiene un total de menos de 10, entonces
se podría elegir cualquiera de los dos, hay más ambigüedad en la toma.

Punto de equilibrio

mido costos totales para cada alternativa. Puedo ver cual es mi decisión
óptima entre todas las alternativas teniendo en cuenta los volúmenes de
venta con los que planeo operar
Centro de Gravedad
Usado para localizar un centro de depósito, teniendo en cuenta las
localidades de mis clientes o proveedores.

Estrategias
● El aspecto internacional de las decisiones es un indicio de la
naturaleza global de la localización
● Las empresas del mundo estudian el impacto significativo en sus
costos fijos y variables
● Toman decisiones de localización con poca frecuencia,
usualmente porque la demanda ha superado la capacidad de
planta o cambios en la productividad laboral, tipo de cambio, los
costos, etc
● El objetivo es maximizar el beneficio de la ubicación de la
empresa

Servicios

UVA 5
Pronósticos
Es la predicción de futuros acontecimientos, con el propósito de
planificación, tanto en materia directiva, como presupuestaria, y de
visión sobre un mercado

Se relacionan con el ciclo de vida de un producto. Las proyecciones que

yo haga van a servir para timear los momentos en los que voy a realizar
mayores inversiones en la vida de mi producto

Tipos de pronósticos
● Pronóstico económico: dirección del ciclo económico. Tasa de
inflación, oferta de dinero,viviendas, etc
● Pronostico tecnologico: predicción de tasa de progreso
tecnológica, impacto del desarrollo de nuevos productos
● Pronóstico de demanda: Predicción de ventas de productos y
servicios existentes
●
Horizonte de tiempo
● Corto plazo
○ menos de un año, generalmente 3 meses
○ Compras, programas de trabajo, niveles de fuerza laboral,
asignación de trabajo, niveles de producción
● Mediano plazo
○ Hasta 3 años
○ Planes de ventas y producción. Presupuesto
● Largo plazo
○ Más de tres años
○ Planes de nuevos productos, facilidad de localización,
investigación y desarrollo
Herramientas
 ● Método de juicio (cuantitativo)
Juicio de directivos y expertos,resultados de encuestas y las
estimaciones del personal de venta serán los factores para armar el
pronóstico oficial, formando una estimación cuantitativa

● Método causal (cuantitativo)

Usa datos históricos de variables independientes tales cmo campañas
de promoción, condiciones económicas y actividades de competidores,
para pronosticar la demanda

● Análisis de serie de tiempo

Método estadístico, que depende de mis datos de la demanda para
proyectar la magnitud de la misma a futuro, y además detectar patrones
estacionales

Aplicaciones
El pronóstico se podrá usar para diversos usos, tales como la
administración de inventario, la planificación de producción y la
localización de las instalaciones.

Realidades de un forecast
 ● Raramente son perfectos
● La mayoría de las técnicas asumen estabilidad subyacente en el
sistema
● Los pronósticos de familias de productos agregados son más
exactos que los de productos individuales

Planificación de operaciones

Planificación de ventas y operaciones (s&op) o plan agregado

Una proyección en la demanda me ayudará a planificar mis niveles de
oferta, teniendo en cuenta mi tope de capacidad (sujeto a mis niveles de
producción, mi inventario y mi MO disponible). Se apunta concordar mi
oferta con la demanda pronosticada

Análisis demanda - Capacidad

Hay estrategias de planeación agregada que sirven para analizar que
hacer si hay variaciones en la demanda.

Frente a estas variaciones, uno tiene 2 alternativas. Influyo sobre la

capacidad productiva, o sobre la demanda.

Programación de Operaciones
Identificación, organización y orden en secuencia lógica de todas las
actividades derivadas de un plan de producción, considerando el tiempo
de ejecución, los recursos, materiales y los responsables a cargo.
Aplica tanto para procesos de servicio como de manufactura

Variables
● Actividades
● Tiempo
● Recursos
● Responsables
● Lote de producción
● Secuencia
Diferencia entre planificación de y programación
 ● Planificar: Decidir que se va a producir
● Programar: Definir como, cuando, donde, y con quien se va a
realizar esta producción

Programación es la asignación de recursos a través del tiempo para la

realización de tareas específicas. Vínculo crucial entre etapas de
planificación y ejecución de mis operaciones. Una buena programación
saca todo el jugo de las etapas de generación de valor

Relación entre planificación de capacidad, plan agregado y

programación de operaciones

Los planes de capacidad serán útiles para cuestiones de largo plazo,

tales como las capacidades de producción interanual que pueda poseer
mi empresa. Se define también cuestiones como la demanda agregada
a lo largo de un tiempo

La planeación agregada se toma en base a estos planes,

permitiendome así definir cuánto voy a ofrecer durante cada mes y
cumplir con esta planificación

Programación es la planificación a corto plazo, estableciendo la

ejecución de las distintas tareas para cumplir con la producción deseada
Métodos cuantitativos para definir la programación
El objetivo será asignar los trabajos entre los centros de trabajo de
manera que los costos y tiempos ociosos se minimicen.

Herramientas:
● pronósticos
● programación lineal
● simulación
● Teoria de colas
● Teoria de redes
● Graficos gantt
● Metodo de pareto
● Control de insumos y productos
● modelo de inventarios

Gráfico de Gantt
Determina cargas de trabajo y programación. Se muestra el uso de los
recursos, y su relación con actividades ,tiempos de ejecución, máquinas
y personas.

Metodo de pareto o análisis ABC

establece que hay pocos artículos cruciales, y muchos cruciales.

Se tiene que establecer una prioridad de recursos en los más

importantes, y no tanto en las triviales. Esto bajo la premisa de que no
es lógico monitorear los artículos costosos de la misma manera que
aquellos que son más económicos

UVA 6
Supply Chain

Definición
Red de servicios, materiales y flujos de información que vincula e
integra los procesos de relaciones con los clientes, el surtido de
perdidos y las relaciones con los proveedores de una empresa con los
procesos de sus proveedores y clientes

Gestionar la cadena de forma integrada, agiliza el desplazamiento de

los factores garantizando así llegar al consumidor en tiempo y forma.
Integra tanto oferta como demanda, tanto fuera como dentro de la
empresa

Una empresa puede tener múltiples cadenas de suministro,

dependiendo de su mix de productos que produzca.

Grupos de Supply chains

- Abastecimiento (suministros de MP)

- Fabricación (transformación de MP)
- Distribución (entrega de PT)

Objetivos (satisfacer las necesidades del cliente final en tiempo y forma)

● Entregar los bienes y servicios a tiempo
● Evitar las pérdidas o mermas innecesarias
● Optimizar los tiempos de distribución
● Manejo adecuado de inventarios y almacenes
● Establecer canales de comunicación y coordinación adecuados
● Hacer frente a cambios imprevistos
Administración
Consiste en formular una estrategia para organizar, controlar y motivar a
todos los recursos dentro de la cadena. Esto incluye la administración
de las relaciones con los proveedores, la administración de la cadena de
suministro y la administración de las relaciones con los clientes.

Indicadores de desempeño

● Relaciones con los clientes

○ porcentaje de pedidos tomados con precisión
○ tiempo para completar el proceso de colocación de pedidos
○ satisfacción de los clientes con el proceso de colocación de
pedidos
● Surtido de pedidos
○ porcentaje de pedidos incompletos enviados
○ porcentaje de pedidos enviados puntualmente
○ tiempo para surtir el pedido
○ porcentaje de servicios estropeados o artículos devueltos
○ costo para producir el servicio o artículo
○ satisfacción de los clientes con el proceso de surtido de
pedidos
○ niveles de inventario de trabajo en proceso y bienes
terminados
● Relaciones con los proveedores
○ porcentaje de entregas puntuales de los proveedores
 ○ tiempos de entrega con los proveedores
○ porcentaje de defectos en servicios y materiales comprados
○ costo de los servicios y materiales comprados
○ niveles de inventarios de suministros y componentes
comprados

Bullwhip effect

Oferta y demanda están conectadas, por lo que hay que tener en cuenta
los tiempos de cada proceso y analizarlas de manera conjunta.

Se generan efectos en cadena según los tiempos, tanto para atrás

como para adelante. Un análisis permite identificar bloqueos o atascos

El efecto látigo (bullwhip effect) explica como una pequeña modificación

en la demanda de los consumidores, puede generar repercusiones
grandes en la fluctuación de los niveles de producción de los inventarios
de aquellos procesos más arriba en la cadena de suministro.

Una pequeña fluctuación en la cadena minorista puede generar grandes

cambios

El efecto látigo se puede mitigar al tener una previsión de este efecto,

evitando así incurrir en costos por errores al tener cambios repentinos
en la demanda
Cadena de suministro integrada

Puedo minimizar los problemas en las cadenas de suministro al integrar

la cadena de manera funcionar con todas las áreas que se vinculan. Es
un proceso complejo. Una cadena de suministros integrada proporciona
un marco para luego tomar decisiones importantes

Planificación de requerimientos de materiales (MRP)

Es un sistema de información diseñado para administrar los inventarios
de demanda dependiente y programar los pedidos de reabastecimiento.

Los datos clave para este sistema son:

● Datos maestros de los materiales
● Datos maestros del registro de inventario
● Programa maestro de producción

La vinculación de estos datos con el sistema MRP proveen mi plan de

requerimientos de materiales para luego poder abastecer eficientemente

Conceptos clave de MRPs

- Producto padre: Cualquier producto manufacturado a partir de uno

o varios componentes (ej: bicicleta)
 - Componente: Elemento que pasa por una o varias operaciones
para transformarse en un producto padre (ej: horquilla)

Lista de materiales (BOM):

Registro clave de todos los componentes de un artículo, las relaciones
padre - componente y las cantidades de uso derivadas de los diseños
de ingeniería y procesos

A,B,C y H son elementos padre, ya que poseen al menos un

componente. Los números entre paréntesis muestran la relación padre-
componente. Cuántas unidades de este elemento componente necesito
para convertir a este elemento padre

Aquellos elementos padre que no son PT, son los productos intermedios
o subunidades, tales como los asientos o el respaldo de tipo escalera.

Programa maestro de produccion (MPS)

Define cuántos elementos finales se producirán dentro de periodos
específicos. Divide el plan de ventas y operaciones en programas de
producción específicos
Este programa se hace para evitar quiebres de stock, contemplando los
stocks iniciales, la demanda y los tamaños de los lotes productivos.

Las sumas de las cantidades incluidas deben ser iguales a aquellas

cantidades en el plan de ventas. Las cantidades de producción se
asignan eficientemente en el transcurso del tiempo, y las limitaciones en
mis capacidades productivas determinarán las fechas dentro de mi
programa.

Registro de inventario
Registra fluctuaciones en el inventario, originado por nuevos pedidos,
recepción de entregas programadas, ajustes en las fechas de
recepción, retiros de inventarios, cancelación de pedidos, corrección de
errores, rechazos de embarques y verificación de pérdidas y productos
de desperdicios.

El propósito general de este registro es llevar control de los niveles de

inventario y las necesidades de reabastecimiento.

Estos registros llevan la siguiente información:

● Requerimientos brutos
● Recepción programada
● Inventario disponible proyectado
● Emisión planeada de pedido
Resultado de planificación de requerimiento de materiales, inputs y
outputs

UVA 7

Visiones respecto a Gestiones de inventarios

Visión Gerencial:
Un gerente buscará satisfacer al cliente (demandas internas o externas)
y mantener inventarios en nivel lo más bajo posible.

El cálculo para mantener inventarios bajos se realiza midiendo el monto

del inventario en $, y las rotaciones de inventarios. Al contemplar un
nivel x de inventario, yo tengo que tener en cuenta los costos
adicionales que derivan de este. Cuestiones como:

● Dinero inmovilizado
● Mantenimiento
● Alquiler
● Limpieza
● Seguridad
● Obsolescencia

Calidad de inventarios
3 tipos:
● Mercadería activa
● Mercadería obsoleta (mercadería no vendible)
● Mercadería inactiva (mercadería no comercializada)

Planificación de Stock
Se debe hacer una buena estimación de la demanda, entendiendo
cuánto se necesita de cada producto, y comparando esta con mi stock
actual.

En base a la diferencia se planificará cuanto debo comprar. Esta

información se hace importante para poder cronogramar correctamente
un pedido contemplando su lead time, y de mantener en niveles
correctos a mis stock de seguridad, para no tener un quiebres.

Minimización de costos totales

El óptimo de ordenar de la empresa se halla al analizar los costos en los

que tengo que incurrir. Mi equilibrio se encuentra en la convergencia
entre mi curva de costos de mantenimiento, y mi curva de costos de
preparación (u ordenar). La suma de ambas me da mi lote óptimo de
ordenar.

Visión de control
Los stock de una empresa representan uno de mis activos más grandes
como empresa. El manejo eficiente de estos recursos determinan
entonces en gran medida mis niveles de rentabilidad.

Es por esto que se deben hacer controles regulares, tanto en el cuidado

y mantenimiento de los inventarios, como de la supervisión y veracidad
de los números asentados de estos. Se realizan a lo largo del año
(conteos cíclicos)

Se frenan las operaciones por X cantidad de días, para realizar un

conteo físico de todo el depósito y verificarlo con los SI, asegurando que
los volúmenes contabilizados sean los correctos (Wall to wall)

Por medio de auditorías externas o internas, se sacan muestras para

verificar la veracidad de la información en los sistemas. (Muestral)

Visión Operativa
5 tareas

1. Recepcion de mercaderias
2. Control de la misma
3. Guardado de la mercadería
4. Preparación para envio de mercaderia vendida
5. Piqueo (armado de pedido en función a lo pedido por el cliente)

Ciclo de flujo de material

Tiempo desde el ingreso de un producto hasta su salida. El cálculo de

este es importante para identificar tiempos muertos y así poder
optimizar el círculo de flujo.
De derecha a izquierda. Cada uno (Mayorista, distribuidor, etc) va
recibiendo sus pedidos y efectuando los propios. Los pedidos que hace
uno siempre tiene un colchoncito extra de stock que se pide. Para
cuando llegamos al pedido de la planta, este ya viene con un
acumulado de colchones de volúmenes (bullwhip effect). A la larga, se
generan excedentes en el stock. Es por esto que es importante tener el
efecto de látigo en cuenta y mantener los excedentes al mínimo posible.

Soluciones tecnológicas (MRP, MPS)

MRP es una metodología de administración de stocks que ayuda a

planificar la compra de materiales teniendo en cuenta todos los
componentes, el lote óptimo, la demanda, los stocks, los lead times,
tiempos de producción, stock de seguridad, stocks en tránsito, etc. En
base a todos estos parámetros, el sistema recomienda los volúmenes
de mercadería a comprar, y cuando comprarla.

Cada columna es una semana. Recomienda una compra teniendo en

cuenta los lead times y tiempos de producción, manteniendo un lote
optimo