TEMA 4: ANÁLISIS INTERNO
4.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Diagnóstico interno
En las limitaciones al modelo de las cinco fuerzas, si el grado de atractivo de la industria
fuera el determinante principal de la rentabilidad de las empresas, la estrategia se limitaría a
elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los
competidores para obtener así una ventaja y a comprender las fuerzas competitivas mejor
que los competidores para obtener así una ventaja competitiva.
Sin embargo, como han demostrado Rumelt o Mauri y Michaels, entre otros, la habilidad
para competir en los mercados puede descansar mejor sobre aspectos internos de las
empresas tales como la posesión de plantas de escala eficiente, mejores procesos
tecnológicos, ventajas de localización, propiedad o control sobre marcas o patentes,
amplias redes de distribución, reputación, etc., que sobre aspectos externos.
El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actuación competitiva. Así, existen diversas técnicas que investigan
desde distintas ópticas la situación interna de la empresa, como son la identidad de la
empresa, el perfil estratégico, el análisis de recursos y capacidades, etc.
Análisis de los recursos y capacidades
El objetivo es evaluar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas
mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y capacidades que posee
o a los que puede acceder.
La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas:
- Heterogeneidad: las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y
capacidades que poseen en un determinado momento, así como por las diferentes
características de estos. De esta manera, la empresa es considerada como un
conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían
con el tiempo, es decir, como una combinación única de recursos y capacidades
heterogéneos.
- Imperfecta movilidad: dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas
las empresas en las mismas condiciones.
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Para realizar este análisis, es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales:
- Identificar y medir sus propios recursos y capacidades: de modo que conozca en
profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.
- Evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades: determinar en qué medida
son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla
en el tiempo y apropiarse de los rendimientos.
- Análisis final: es necesario analizar cómo se pueden conseguir los recursos que se
necesitan, tanto interna como externamente, y cómo explotar la dotación actual,
tanto en el nivel de estrategia competitiva como corporativa.
Perfil estratégico
El perfil estratégico de la empresa es una técnica de
análisis interno que trata de identificar sus puntos
fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las
áreas funcionales. La elaboración de dicho perfil
consta de dos partes:
- Lista de variables: son los factores o aspectos
clave de cuyo correcto funcionamiento
depende, en mayor o menor medida, el
potencial de la empresa para alcanzar sus
objetivos, es decir, sobre dichas variables
reposan los puntos fuertes y débiles relevantes
y es sobre ellas sobre las que se efectuará un
diagnóstico más profundo.
- Valoración de variables: normalmente se suele
utilizar una escala de Likert de 1 a 5,
representativa de un comportamiento muy
negativo (MN), negativo (N), neutro o
indiferente (I), positivo (P) o muy positivo (MP).
Es similar al perfil estratégico en el análisis del entorno general, salvo que en vez de recurrir
al análisis PESTEL, se estudian las áreas funcionales de la empresa, identificando dentro
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de cada una (marketing, comunicación, recursos humanos, etc.), las variables clave o
aspectos a estudiar.
La cadena de valor
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en
actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada
actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo,
una parte del coste total de dicho producto.
La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema
de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes
fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de
ventaja competitiva, es decir, los aspectos o las partes de la empresa que más contribuyen
a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar tanto en el desempeño
de cada una de las actividades básicas como en las interrelaciones entre actividades bien
sean de la propia empresa o dentro del sistema de valor.
1. Las actividades de la cadena de valor
La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación de las
actividades de la empresa, en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso
productivo.
Con base a este criterio, las actividades pueden ser clasificadas de la siguiente forma:
- Actividades primarias: son las que forman parte directamente del proceso productivo
básico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. Estas son
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- Logística interna: recepción, almacenamiento, control de existencias y
distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su
incorporación al proceso productivo.
- Producción: actividades relacionadas con la transformación física de los
factores en productos o servicios.
- Logística externa: actividades de almacenamiento y distribución física a los
clientes de los productos terminados.
- Comercialización y marketing: actividades encaminadas a conseguir la venta
del producto
- Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las
condiciones de utilización del producto vendido.
- Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero
sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal
funcionamiento de la empresa. Estas son:
- Aprovisionamiento: compra de factores, en sentido amplio, que van a ser
utilizados, incluyendo materias primas y auxiliares, maquinaria, edificios,
servicios de todo tipo, etc.
- Desarrollo de tecnología: : actividades encaminadas a la obtención, mejora y
gestión de tecnologías, tanto de producto como de proceso o de gestión
- Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda,
contratación, formación, entrenamiento, motivación, evaluación,
remuneración, etc., de todos los tipos de personal. Es un soporte
fundamental para las actividades primarias, así como para el resto de las de
apoyo e, incluso, para el conjunto de la empresa.
- Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la
denominación genérica de administración y pueden incluir la planificación, el
control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc.
Supone un soporte para el conjunto de la empresa más que para actividades
individuales
La ventaja competitiva podría estar en un diseño o ejecución excelente de alguna de las
actividades.
Una vez descritas todas esas actividades, la empresa debe ver cuáles son las nucleares, es
decir, aquellas actividades que aportan más valor. Estas no se deben externalizar, por lo
que, por ejemplo, si una actividad clave son los recursos humanos la empresa no puede
tenerlos como freelance. Así, la empresa tampoco debe intentar reducir los costes de esta.
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2. Las interrelaciones de la cadena de valor
Con frecuencia, la ventaja competitiva no surge de la realización de una actividad concreta,
sino de las interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor y/o entre la cadena de
valor de la empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas
interrelaciones se las denomina, de forma genérica, eslabones. La ventaja competitiva a
través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de dos criterios:
- Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en
la ejecución de otras actividades.
- Coordinación: en este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de
coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más
eficiente.
Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones o eslabones:
- Horizontales: surgen de las interrelaciones entre dos o más actividades internas. Las
formas más típicas son las relaciones de actividades primarias entre sí o de éstas
con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores
de obtención de ventaja. Por ejemplo, si se optimiza el control de calidad en la
producción, se reducen los costes del servicio posventa como consecuencia del
menor número de productos fallidos.
- Verticales: surge de las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con las
de los proveedores o las de los clientes. Si se aprovechan adecuadamente pueden
verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los clientes, de tal
forma que el resultado favorece a ambos simultáneamente. Un ejemplo de eslabón
vertical es el sistema de producción “just-in-time”, el cual se basa en una perfecta
coordinación entre los proveedores y el sistema productivo de la empresa que
permite, entre otras cosas, reducir los inventarios intermedios y, por tanto, sus
costes.
4.2. ANÁLISIS DE RIESGOS
Análisis de riesgos
Por un lado, tenemos las técnicas de análisis, las cuales son una serie de cálculos, y por
otro los riesgos. Estos cálculos nos sirven para determinar el riesgo económico, financiero,
de quiebra y operativo. Así, mientras el objetivo del análisis de la cadena de valor era
determinar las actividades nucleares, es decir, las actividades que son fuente de ventaja
competitiva, el objetivo del análisis de riesgos es determinar si la empresa tiene alguno o
no, y en qué medida le afectan estos.
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A. Técnicas de Análisis
1. Apalancamiento financiero
Los fondos tomados a un tipo de interés fijo pueden ser empleados con unas tasas de
costes fijos superiores a los intereses pagados. Así, debemos calcular la rentabilidad
financiera, la rentabilidad económica, el tipo de interés y, por último, el Leverage. El
apalancamiento financiero es, por lo tanto, la relación entre la rentabilidad financiera y la
rentabilidad económica. Es posible llegar a tener una rentabilidad financiera negativa y una
rentabilidad económica positiva (pagando más intereses), pero es imposible tener una
rentabilidad económica negativa y una rentabilidad financiera positiva.
Cuanto mayor sea el Leverage mejor, ya que indica el nivel de endeudamiento de la
empresa. Así, si la deuda es mayor, la rentabilidad financiera también lo será.
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2. Crecimiento internamente sostenible
- Crecimiento internamente sostenible: tasa a la que puede crecer la empresa con mi
autofinanciación, es decir, esto es cuánto puede crecer la empresa sin endeudarse
más de lo que ya está. Así, sirve para tomarlo como referencia para establecer el
objetivo de crecimiento. (Beneficio que genero como empresa después de haber
pagado a todo el mundo, es decir, impuestos, accionistas y dividendos).
Por ejemplo, si el crecimiento internamente sostenible es del 10%, esto quiere decir
que puede incrementar las ventas en un 10% con su actual nivel de deuda y sin
modificar sus políticas financieras. Si la empresa quiere crecer más de ese 10%,
tendría que endeudarse, y si decide crecer menos de ese 10%, sobrarían recursos,
por lo que podría devolver deuda.
- Crecimiento financieramente sostenible: tasa a la que puede crecer la empresa sin
modificar su estructura de capital. Cuánto puedo crecer manteniendo mi estructura
de capital, proporción de fondos propios y deuda.
Esto vincula crecimiento y seguridad.
3. Punto muerto
Es el número de unidades que la empresa debe
vender para que el beneficio sea 0, es decir, el punto
en el que se igualan los ingresos y los costes totales.
Así, podemos dividir entre costes fijos y costes
variables. Los costes fijos son los gastos financieros,
las amortizaciones, los gastos generales, los
suministros, etc.
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Por lo tanto, lo que la empresa tiene que calcular es cuánto porcentaje de ventas tiene que
hacer para cubrir todos sus costes, hasta que no vendes ese porcentaje no empiezas a
obtener beneficios, comparándose tanto con ellos mismos como con el resto de la industria.
4. Ciclo de vida de la industria
Al principio, las ventas crecen lentamente, ese crecimiento se acelera, hasta que llegamos
al punto crítico en el que las ventas crecen muy lentamente para luego decrecer. Así, desde
el punto de vista de la rentabilidad, la empresa parte de 0 teniendo pérdidas al principio.
Después va a ir obteniendo beneficios si evoluciona bien, para finalmente o bien empezar a
decaer o bien tener una rentabilidad mínima pero constante.
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B. Riesgos
Una vez terminado esto obtendremos unos datos de análisis donde podemos evaluar los
riesgos
1. Riesgo económico
Tiene su origen en las circunstancias que hacen que la empresa no pueda garantizar la
estabilidad del beneficio de explotación. Se refiere a la estabilidad del beneficio o a tener
clara la variabilidad de tus resultados, si no lo tienes claro habrá más riesgo.
Se puede analizar mediante la variabilidad de los componentes del beneficio:
- Ingresos: el volumen de ventas en función de factores como cuota de mercado, la
elasticidad de la demanda, la existencia de sustitutivos, etc. El precio por su parte
depende de las condiciones de la demanda.
- Gastos: hay que fijarse en la variabilidad de los gastos, y por lo tanto, en la
estructura de costes.
De cara al examen, se toma como referencia el crecimiento de las ventas con respecto al
año pasado. Si las ventas han crecido no hay riesgo económico, y si, por el contrario, han
decrecido, consideramos riesgo económico.
2. Riesgo financiero
Tiene su origen en la capacidad de obtener beneficios de los activos de la empresa y de la
forma en que estos se financian, es decir, es la capacidad que tiene la empresa para pagar
sus deudas, osea, la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a sus obligaciones.
Se puede analizar en 3 horizontes temporales:
- Corto plazo: se estudia con la liquidez general. Son las veces que el activo corriente
(existencias, tesorería, clientes) de la empresa podría cubrir su pasivo corriente
(fondos ajenos a corto plazo). Siempre se va a querer más activo que pasivo.
- Medio plazo: se estudia con el ratio de solvencia. Así, si el activo es muy parecido a
las deudas, significa que apenas hay fondos propios. Podemos decir que hay riesgo
cuando la solvencia sea menor al 1,5.
- Largo plazo: se estudia con el Leverage. Si, por ejemplo, nos diera igual a 3,
significaría que la empresa tiene el triple de deudas que de fondos propios.
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De primeras, cuanta más deuda tenga la empresa va a ser peor, pero realmente hay que
mirar el apalancamiento financiero. Si la empresa está muy endeudada pero la rentabilidad
económica es superior al coste de la deuda, está ganando mucho. Así, hay que mirar qué
nivel de endeudamiento tiene la empresa y si se saca rendimiento o no a esas deudas.
3. Riesgo operativo
Mide la flexibilidad o vulnerabilidad de la empresa y tiene su origen en el compromiso de la
empresa con su sector y el peso de los costes fijos y los costes variables.
Es decir, le indica a la empresa qué pasa si le va un poco mejor o un poco peor en su
actividad principal, y si puede o no puede abandonar el sector. Se analiza mediante:
- Proporción de costes fijos y costes variables: cuanto mayor sea la proporción de
costes fijos en comparación con los variables, menos flexibilidad tiene la empresa,
por lo que el riesgo operativo aumenta. Esto se debe a que tiene que vender mucho
para cubrir los costes fijos, y si no lo hace tendrá que enfrentarse a pérdidas.
- Punto muerto: cuanto más alto sea más obligada está la empresa a vender.
- La concentración de las compras y las ventas: número y dispersión de clientes y
proveedores.
4. Riesgo de quiebra
Se genera porque el valor de los activos no permite compensar el volumen de las deudas
contraídas por la empresa. Así, viene dado por el exceso de endeudamiento y la pérdida de
valor de los activos de la empresa. Se puede medir a través de:
- Ratio de solvencia: debe ser mayor al 1,5.
- Análisis dinámico sobre la evolución de la deuda y los activos.
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4.3. MATRICES DE CARTERA
Las matrices de cartera son instrumentos diseñados por consultoras americanas para la
gestión de empresas diversificadas con base en la siguiente información. Las matrices
combinan tanto el análisis interno como el externo
- Cómo se posiciona la empresa en relación a la competencia, análisis interno.
- Cuál es el interés de dichos negocios para la empresa, es decir, cual es el atractivo,
análisis externo.
Así, para su elaboración:
1. Definir los dos criterios de la matriz, entender los dos ejes, como medimos la
posición y el atractivo.
2. Definir y posicionar los negocios. Saber dónde colocar.
A. MATRIZ BCG o matriz crecimiento - cuota de mercado
Para medir el atractivo de la industria usamos el crecimiento, y la posición competitiva a
través de la cuota de mercado. Será más atractivo cuanto más crezca y cuanto más cuota
más competencia.
El objetivo de esta matriz es determinar la asignación adecuada de recursos identificando
aquellos generadores de fondos y aquellos que consumen recursos. Cuanto más
crecimiento más inversión, por lo tanto un negocio que tiene mucho potencial de crecimiento
es muy atractivo y va a necesitar inversión.
Para hacerla, hay que seleccionar una tasa de crecimiento, hay que comparar el
crecimiento de la industria con la economía, usando alguna variable macroeconómica (por
ejemplo, el PIB), y calcular la cuota de mercado relativa:
Posición de la empresa:
Lo que nos interesa es la tasa media de crecimiento de los segmentos de mercado en los
que opera la empresa en el negocio que estamos analizando.
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Vamos a distinguir entre:
- Estrella: una unidad de negocio que disfruta de una elevada cuota de mercado en un
mercado en crecimiento. Es posible que la unidad de negocio esté gastando mucho
para conseguir esta cuota, pero las ventajas de la curva de experiencia deberían
implicar que los costes se van reduciendo con el tiempo y, es de esperar, que a una
tasa mayor que la de los competidores.
Los crecimientos estrella necesitan inversión. Genera y consume.
- Interrogante: una unidad de negocio en un mercado creciente, pero sin una cuota de
mercado elevada. Puede ser necesario gastar mucho para aumentar la cuota de
mercado, pero, en ese caso, es improbable que la unidad de negocio esté
consiguiendo suficientes ventajas de las reducciones de costes para compensar
estas inversiones. Necesitan inversión pero no la generan. Futuro
- Vaca o generadores de caja: una unidad de negocio con una elevada cuota de
mercado en un mercado maduro. Puesto que el crecimiento es reducido, las
condiciones del mercado son más estables, y no será tan necesario hacer elevadas
inversiones en marketing. Pero una cuota alta de mercado relativa implica que la
unidad de negocio debería ser capaz de mantener sus costes unitarios por debajo
de los competidores, además de ser capaz de generar fondos. Son poco atractivos y
generan mucho. Generan y no lo van a necesitar. Rentabilidad
- Perro: unidades de negocio con una reducida cuota en mercados estáticos o en
declive y, por tanto, constituyen la peor combinación posible. Pueden estar
detrayendo liquidez y utilizando una cantidad desproporcionada de tiempo y
recursos de la empresa. No crecen, no necesitan fondos pero tampoco producen.
Así, la matriz de crecimiento / participación permite analizar las unidades de negocio
respecto a su cuota de mercado y a la tasa de crecimiento de este mercado y, en este
sentido, respecto a la etapa de desarrollo en el ciclo de vida de ese mercado. Hay que tener
en cuenta que, en caso de que la empresa tenga diferentes UNEs, cada una es un punto en
la matriz.
Hay que tener en cuenta que, si por ejemplo la empresa tiene tres productos, no puede
pretender que los tres sean estrellas, sino que una buena posición sería tener una estrella,
una vaca y un interrogante, dos estrellas y una vaca, dos interrogantes y una vaca, etc
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Algunas de las limitaciones de la BCG son:
- Incumplimiento de las condiciones de economías de escala y experiencia
- Definición de mercado
- Escasa valoración del atractivo de mercado
- Rentabilidad y no flujos de caja
Y por último, sus aplicaciones son:
- Posición y características de la cartera de negocios actual de la empresa
- Diseñar posiciones ideales para la empresa
- Análisis de los competidores
B. MATRIZ GENERAL ELECTRIC o matriz posición competitiva - atractivo de la
industria
Su objetivo es ubicar cada negocio según su posición competitiva y su atractivo.
Dos diferencias con BCG:
- Se complica más a la hora de analizar o desarrollar las dos dimensiones, ya que van
a ser multicriterio tanto la posición como el atractivo, y es posible meter variables
que son cualitativas. Así, la posición de la empresa proviene del análisis interno y el
interés o atractivo del análisis de Porter.
- Realmente para representar hace un gráfico MEFI contando únicamente con los
aspectos positivos de la empresa.
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Así, podemos diferenciar entre:
- Fuerte-alto hay que invertir en él, queremos mantener y si se puede mejorar la
posición. Es un negocio estrella.
- Fuerte-medio / medio-alto: depende de los recursos que tengamos para invertir. Son
interrogantes.
- Fuerte-bajo / Medio-medio / Débil-alto: depende de los negocios que tengamos. Si
tenemos muchos buenos y un par aquí, vendemos ese par; si tenemos un par
buenos y muchos aquí, vendemos algunos de aquí para potenciar uno de ellos y
conseguir que sea bueno.
- Medio-bajo / Débil-bajo / Débil-medio: cosechar o desinvertir
4.4. MATRIZ DE LOS 3 CRECIMIENTOS
Se calcula para la empresa en su conjunto, pero en este caso, a diferencia de la BCG, no se
sitúa cada uno de los negocios, sino que hay una posición para toda la empresa. Sigue
siendo un modelo gráfico, por lo que es necesaria la representación gráfica y la posición
dentro de esta de la empresa, por lo tanto, es una única representación para toda la
empresa, es decir, desde una perspectiva global. Se basa en 3 diferentes formas de medir
el crecimiento:
- Tr: es el crecimiento real, es decir, cuánto han crecido las ventas de la empresa
respecto al año pasado (lo da en el examen).
- Tm: el pronóstico de crecimiento dado para cada una de las UNEs de la empresa, de
la industria o sector, lo que pienso que va a crecer el mercado. Sería una media
ponderada de los pronósticos de crecimiento de cada negocio.
- Te= g, es el crecimiento internamente sostenible o crecimiento financieramente
sostenible (dependendiendo de la fórmula), es decir, cuánto puedo crecer el próximo
año con el dinero que obtengo, con mi autofinanciación o beneficio final neto. Si se
crece más que este, hay que endeudarse.
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Podemos distinguir entre:
- Empresa explosiva: el crecimiento real es mayor que el internamente sostenible, por
lo que la empresa se está endeudando, ya que ha crecido más de lo que puede
internamente. Además, el crecimiento internamente sostenible es mayor que el
crecimiento de mercado. Esto significa que la empresa tiene capacidad de
autofinanciación suficiente para crecer más de lo que crece el mercado. Así, podría
mantener o incluso aumentar la cuota de mercado sin endeudarse, pero como está
creciendo por encima de su autofinanciación, se está endeudando. Esto va a
traducirse en un crecimiento muy alto.
- Empresa conquistadora: es la mejor situación. Tiene capacidad para crecer sin
endeudarse, ya que el crecimiento internamente sostenible es mayor que el
crecimiento real, y además el crecimiento real es mayor al crecimiento de mercado,
por lo que tiene más cuota de mercado.
- Empresa implosiva: el crecimiento internamente sostenible es mayor que el de
mercado, lo que significa que con su autofinanciación puede mantener la cuota de
mercado o incluso incrementarla. Sin embargo, esta capacidad no la está
aprovechando, ya que como el crecimiento internamente sostenible es mayor al real,
la empresa está devolviendo deuda sin crecer (crece por debajo del mercado) por lo
que está perdiendo cuota de mercado.
- Empresa para vender: comercialmente está bien ya que el crecimiento real es mayor
al de mercado, pero sin embargo no tiene capacidad de autofinanciación, ya que el
crecimiento internamente sostenible es el menor de los tres. Así, para mantener la
cuota de mercado se está endeudando.
- Empresa en gran declive: el crecimiento real es menor que el mercado, por lo que
tiene una menor cuota, y además para tener esa cuota se está endeudando, ya que
el crecimiento internamente sostenible es el menor de los tres.
- Empresa en situación a recomponer: tiene capacidad para crecer sin endeudarse, ya
que el crecimiento real es menor al internamente sostenible, pero como el
crecimiento de mercado es mayor a estos dos, la empresa deberá endeudarse para
aumentar su cuota de mercado.
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