Asignatura: Desarrollo de personas y grupos en las organizaciones Tema 2

TEMA 2.
EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Profesora: Mª Teresa García G.

INTRODUCCIÓN:

En un sentido amplio, podríamos decir que la socialización es el proceso por el cual una
cultura, sociedad u organización condiciona el comportamiento de sus miembros.

La socialización, en palabras de Schein, es “la forma de ponerse al tanto”, el proceso de

adoctrinamiento y adiestramiento en el cual se señala lo que es importante en una
organización o en alguna parte de la misma. Este proceso se inicia en la escuela y está presente
a lo largo de la vida de las personas. En las organizaciones se inicia, cuando se obtiene el
primer empleo, o se pasa de un departamento a otro, o se cambia de un rango a otro. Y
vuelve aparecer desde el principio, si uno abandona la organización e ingresa a otra.

A pesar de su continua presencia, la socialización es un proceso que resulta fácil

pasarlo por alto. Sin embargo, puede hacer o deshacer una carrera y los planes de las personas
en una organización. La rapidez y eficacia de un proceso de socialización determina la eficacia,
lealtad y productividad de los trabajadores, así como su permanencia y salida. La estabilidad y
eficacia de una organización, dependerá de la habilidad que tenga ésta para socializar a sus
componentes.

I. EL CONCEPTO DE SOCIALIZACIÓN Y SU IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA

Todas las organizaciones desarrollan una cultura organizacional (Schein, 1992), que
cumple la función de brindar cohesión y orientación social (Vásquez, Giraldo, Torres & Serrano,
2012) y se reproduce mediante la interacción social entre los miembros de la organización
(Topa Cantisano, Lisbona Bañuelos, Palací Decals & Alonso Emo, 2004). El proceso de difundir
la cultura y permitir que los miembros la aprendan y la retroalimenten se denomina
socialización organizacional (Van Maanen & Schein, 1979; Feldman, 1981).

La socialización organizacional como concepto ha sido definida por varios autores de

maneras similares (Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein & Gardner, 1994; Feldman, 1981; Fisher,
1986; Taormina, 1994; 1997; Van Maanen & Schein, 1979). Así, para Van Maanen y Schein
(1979), esta se concibe como el proceso de adquirir el conocimiento social y las habilidades
necesarias para asumir un rol en la organización. Según Chao et al. (1994), la socialización
organizacional es el aprendizaje de contenidos y procesos para que un individuo se ajuste a un
rol en la organización. Por su parte, Feldman (1981), la entiende como un proceso de
adquisición de un conjunto de roles conductuales apropiados y el ajuste a las normas y valores
del grupo de trabajo. Fisher (1986) determina la socialización como un proceso de aprendizaje
y de cambio para adaptarse a un grupo y, finalmente, Taormina (1997), que la define como un
proceso de aprendizaje mediante el que una persona asegura la adquisición de competencias
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laborales, adquiere un nivel de comprensión funcional de la organización, logra el apoyo en las

interacciones sociales con sus compañeros de trabajo y, en general, acepta las formas
establecidas de una organización en particular.

Así mismo, Taormina (1997) plantea que un proceso de socialización organizacional se

compone de cuatro dominios de contenido y cada dominio estará presente a lo largo de toda
la carrera de un empleado. Estos son: 1) la formación que ofrece la organización; 2) la
comprensión de los empleados; 3) el apoyo del compañero de trabajo; y 4) las perspectivas de
futuro de la organización. Para las organizaciones, el entrenamiento o formación comprende la
transferencia de algún aprendizaje, habilidad, competencia o, incluso, de actitudes necesarias
para que los trabajadores se desempeñen bien en el puesto de trabajo.

Desde esta óptica, el proceso de socialización laboral se centra en dos dimensiones.

Por un lado, en la organización que privilegia la «absorción» del individuo por parte de la
empresa y, por otro, en el individuo, ya que considera la individualización de su rol laboral. Su
función, por tanto, no es otra que arbitrar fórmulas y/o estrategias para aumentar la
implicación y el compromiso con los objetivos organizacionales.

En consecuencia, las nuevas incorporaciones después de culminar los procesos de

reclutamiento y selección, necesitan, claramente, orientación y capacitación a fin de integrarse
(socializarse) de forma óptima en la empresa. De ahí que, dentro del ámbito laboral, el proceso
de socialización se perciba como un constructo motivacional caracterizado por cómo se
involucran las nuevas incorporaciones en la organización.

Chiavenato (2009, p.183) menciona que este proceso se produce dentro de un

contexto complicado porque las personas tienen que asimilar al mismo tiempo muchos
factores como son misión, visión, cultura, objetivos, etc. Y quien tiene que encargarse de todo
ello, no es más que la propia organización, pues de esta forma podrá influir en los nuevos
colaboradores y adaptarlos a sus requerimientos. Es decir, después de celebrar los procesos
de selección, tanto, internos (promociones) como externos, la organización tiene como
obligación enseñar a los nuevos miembros todas las prácticas necesarias para un correcto
desenvolvimiento en el área de trabajo, previendo así que no se produzcan conductas
disfuncionales o estresoras en los nuevos empleados.

Desde esta perspectiva, los recién llegados a una organización deberán afrontar
múltiples factores de estrés, como el conflicto y la ambigüedad de roles, los conflictos entre las
obligaciones laborales y las responsabilidades domésticas, la política, la falta de tiempo y la
sobrecarga de trabajo, entre otros. Estos factores pueden producir síntomas de estrés en el
nuevo trabajador. Sin embargo, los estudios realizados en el decenio de 1980 demuestran que
un proceso de socialización adecuadamente gestionado puede contribuir a moderar la
correlación entre los estresores y las tensiones. Las investigaciones recientes acerca de la
socialización organizacional han puesto de relieve dos mecanismos específicos para alcanzar
dicho objetivo:

1. Adquisición de información durante la socialización (Inducción)

2. Apoyo de los supervisores durante el proceso (Orientación)

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Por su parte, la información adquirida por los recién llegados durante el proceso de
socialización contribuye a moderar el considerable grado de incertidumbre que acompaña a
sus esfuerzos por dominar las nuevas, tareas, roles y relaciones personales. A menudo, esta
información se adquiere a través de los llamados programas de “orientación para la
socialización”. En ausencia de programas formales, o complementariamente a los mismos (allí
donde existen), la socialización se produce de modo informal. Las investigaciones recientes
apuntan a que los recién llegados que se esfuerzan por conseguir información se integran
mejor en la organización (Morrison 1993). Por otra parte, los recién llegados que infravaloran
los efectos de los factores de estrés en su nuevo puesto de trabajo manifiestan mayores
síntomas de estrés negativo (“distress”) (Nelson y Sutton 1991).

Se confirma, por tanto, que el proceso de socialización es importante, no sólo para la

organización sino también para los trabajadores. Además, numerosas investigaciones han
podido determinar mediante evidencia empírica que, fundamentalmente, es un importante
proceso de aprendizaje y que cuándo se produce de forma adecuada se asocia con mejores
resultados en el ámbito del trabajo (Lisbona, 2009).

Finalmente, la socialización habrá de entenderse como un proceso cíclico y constante y

que ocurrirá siempre que un individuo se incorpore por primera vez a la empresa, cambie de
puesto o de área de trabajo, o cambie, en general, el contexto laboral.

2. LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL COMO PROCESO

La integración futura de los nuevos empleados, se concibe como un proceso de

socialización organizacional en el que las personas recién incorporadas se integran en un
sistema de normas y valores adaptando las propias e influyendo en ellas. Este proceso se
lleva a cabo a través de diferentes etapas y con la ayuda de tres mecanismos
fundamentales como son: La inducción, la orientación y la mantención.

INDUCCIÓN ORIENTACIÓN MANTENCIÓN

• Da a conocer • Informar a los nuevos • Informar sobre la

aspectos relevantes miembros de sus situación actual y
de la organización derechos y deberes futura de la
organización

2.1 INDUCCIÓN o ACOGIDA:

A través del mecanismo de inducción o acogida se inicia el proceso de socialización en

las organizaciones. Su propósito es lograr que los nuevos miembros identifiquen la
organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente

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evolución, en las que un buen desempeño de su parte, incidirá, directamente, sobre el logro
de los objetivos corporativos.

Este proceso puede ser de naturaleza informal y de corta duración o formal y

extendida en el tiempo. Para un buen desarrollo de este mecanismo, se necesita un ambiente
de excelente comunicación y participación, para que se puedan alcanzar los objetivos
propuestos. Generalmente, el responsable de formalizar este mecanismo, es el departamento
de RRHH, o en el caso de no existir dicho departamento o área dentro de la empresa, el
supervisor inmediato, el mentor del trabajador y/o los compañeros de trabajo, cumplirían esta
función.

En el caso de que la organización contemple la necesidad de formalizar un plan de

inducción o acogida, el área de RRHH puede ofrecer a los nuevos miembros y a través de
diferentes medios (gráficos, escritos, documentales, multimedia, etc.,), información
sistematizada de carácter general y/o específico sobre la empresa, para orientar a los nuevos
empleados en aquellos aspectos relativos a su funcionamiento. Esto es, información relativa a
la misión, visión y valores de la entidad, plan estratégico y planes operativos, memoria de
actividades, organigrama, políticas generales de la entidad como la utilización de oficinas,
seguridad, uso de equipos, procedimientos formales o políticas de recursos humanos, entre
otros muchos aspectos. Todo ello, de interés orientativo para considerar un buen plan de
inducción o acogida para nuevos empleados.

Así mismo, todos los aspectos tratados en el plan de inducción habrán de entregarse al
trabajador, para que éste los use como documentos de consulta permanente. La información
que se suministre a los empleados, deberá tratarse con especificidad, dado que de ella
dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso de integración del nuevo
empleado. Por su parte, la empresa (RRHH) debe guardar registros escritos y firmados por el
nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades
realizadas en el proceso de inducción.

A continuación, se muestra una ficha orientativa con los temas a tratar en los procesos
de inducción o acogida:

• Bienvenida
• ¿Quiénes somos?: misión, visión, valores
• ¿Qué hacemos?: descripción de los proyectos
• Personas que componen la organización: órganos de gobierno, órganos de
dirección, organigrama, etc.
• Ámbito territorial de actuación: ubicación de los proyectos
• Objetivos estratégicos
• Políticas de RRHH y otras políticas transversales
• Prevención de Riesgos Laborales
• Boletines, revistas, intranet

Ejemplos para elaborar un plan de acogida:

 [Link]

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 [Link]
 [Link]
Ejemplos para elaborar el manual de acogida:
 [Link]

Fuente: elaboración propia

2.2 ORIENTACIÓN:

Una vez realizada la inducción, se continúa con el mecanismo de orientación. Este

mecanismo consiste en informar a los nuevos miembros, acerca de sus labores, derechos y
deberes, además de hacerles saber la importancia que ellos tienen para la organización que los
acoge. El apoyo de los supervisores durante el proceso de socialización es particularmente
importante para conseguir una integración exitosa.

Los supervisores tienen la responsabilidad de informar sobre el puesto de trabajo,

profundizando en sus aspectos relevantes. La información suministrada debe ser clara y en lo
posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, cómo lo puede hacer
(o cómo se hace) y la forma en cómo va a ser evaluada individual y/o colectivamente, el nuevo
empleado. (Descripción del puesto o puestos a desempeñar, responsabilidades y obligaciones).

Así mismo, se realizarán las presentaciones de los compañeros, grupos de trabajo y

personas claves de las distintas áreas que tienen o pueden tener relación con el nuevo
empleado y su puesto de trabajo. Se realizará un recorrido por el lugar de trabajo y se ofrecerá
una breve información sobre los tipos de entrenamiento y/o formación que recibirá el
empleado en el puesto, sus responsables y los objetivos del plan.

Los recién llegados que gozan del apoyo de sus supervisores muestran un menor grado
de estrés ocasionado por la frustración de sus aspiraciones (Fisher 1985) y menores síntomas
psicológicos de estrés negativo (Nelson y Quick 1991). El apoyo de los supervisores puede
contribuir, al menos, de tres formas, a que los recién incorporados superen los factores de
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estrés. En primer lugar, los supervisores pueden prestar un apoyo instrumental (como la
fijación de un horario flexible) que contribuya a moderar los efectos de un determinado factor
de estrés. En segundo lugar, pueden prestar un apoyo moral que refuerce el ánimo del recién
llegado para luchar contra los factores de estrés. Por último, los supervisores pueden
contribuir de forma importante a que los nuevos trabajadores comprendan mejor su nuevo
entorno (Louis 1980). Por ejemplo, pueden presentar las distintas situaciones a los recién
llegados de forma que les ayude a valorarlas como amenazadoras o no.

En resumen, el mecanismo de orientación tiene como propósito minimizar los

problemas que posiblemente se pudieran presentar a la hora de asumir el nuevo puesto
/responsabilidad de trabajo y en su futuro desempeño en la organización.

2.3 MANTENCIÓN:

Este mecanismo tiene por objeto Informar, continuamente, a los nuevos miembros sobre
los temas tratados en la inducción y orientación haciéndoles partícipes de su rendimiento. A
través de la mantención la organización también da a conocer los logros obtenidos por la
empresa y sus nuevas estrategias.

3. ETAPAS DE LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL (Feldman, 1981; Nelson, 1990; Porter et

al, 1975)

Para desempeñar una profesión u ocupar un puesto de trabajo no sólo es necesario poseer
los conocimientos, las destrezas y las habilidades adecuadas; sino que también hay que incluir
las experiencias previas, el significado que tenga para la persona el trabajo, las normas y
valores que espera del mismo, las conductas que orientan su desarrollo profesional, las
competencias relativas a su capacidad de seleccionar y prever oportunidades o
acontecimientos críticos, etc. Conforme a los estudios de los autores, Peiró Silla, J. M. y Prieto
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Alonso, F.,(1996) este proceso recibe el nombre de Socialización Laboral, definiéndolo como
un proceso de ajuste dinámico en el cual la persona adquiere el rol de trabajador y donde
intervienen diversos agentes que trasmiten y/o imponen normas sociales y culturales (familia,
amigos, compañeros, organización, etc). La persona también se convierte en un agente activo
del proceso mediante acciones de asimilación y acomodación de su entorno, de acuerdo con
sus experiencias, valores, características, etc.

Dichos autores han convenido en considerar que la socialización laboral abarca dos
períodos: la socialización para el trabajo y la socialización en el trabajo. La primera es
definida como un proceso de preparación, en su concepción más general, para desempeñar un
puesto de trabajo o una ocupación en general y esto implicaría conocimientos y habilidades
necesarias para un trabajo específico como así también actitudes y valores laborales. En este
período los autores Prieto y Peiró (1996) ubican la primera etapa del proceso de socialización,
a la que denominan “Etapa de Socialización Anticipatoria”

Desde esta perspectiva, el proceso de socialización, se entiende como un fenómeno

dinámico, interactivo y comunicativo que se desarrolla en el tiempo. Esta complejidad explica
la dificultad de evaluar los esfuerzos que conlleva el propio proceso de socialización en el
ámbito laboral. Se han propuesto dos métodos o modelos generales al respecto. El primero es
el basado en los modelos de las etapas de la socialización. Según estos modelos, la
socialización constituye un proceso de transición de varias etapas, cada una de las cuales se
caracteriza por una serie de variables clave. El segundo método se centra en las diversas
estrategias de socialización que las organizaciones utilizan para ayudar a los recién llegados
(Van Maanen y Schein 1979). Ambos modelos parten del criterio de que existen varios
resultados que marcan el éxito de la socialización: rendimiento, satisfacción en el puesto de
trabajo, identificación con la organización, interés por el trabajo e intención de permanecer en
la organización. Si la socialización modera el estrés, los síntomas de estrés negativo
(concretamente, la presencia de un bajo nivel de estrés negativo) se deben incluir entre los
indicadores del éxito de la socialización.

En los modelos que reflejan las etapas de la socialización organizacional (Feldman 1976;
Nelson 1987) se distinguen tres fases o etapas para completar dicho proceso:

 ETAPA ANTICIPATORIA (etapa previa a la incorporación)

• ETAPA DE ENCUENTRO (etapa en la que el individuo se incorpora a la organización
y se ubica en el puesto de trabajo)
• ETAPA DE ADQUISICIÓN Y CAMBIO (etapa final, caracterizada por la adquisición de
nuevos patrones de conducta y/o la modificación de los anteriores, que refleja la
plena integración).

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LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL COMO PROCESO

Fuente: elaboración propia a partir de Feldman (1981) y Nelson (1990)

3.1 SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA

También caracterizada como pre-llegada, esta primera etapa representa el grado en el cual
una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes que son
relevantes para su comportamiento en la organización. (Peiró, 1981).

La integración de las personas en las organizaciones se inicia desde que las personas
comienzan a considerar la posibilidad de incorporarse a una organización concreta, bien
realizando actividades de búsqueda, o al menos de recepción de información. Prestan atención
a claves que pueden indicar qué tipo de empresa es, o qué tipo de comportamiento puede
exigir. Antes de entrar en la organización, las personas ya intentan acomodarse a sus normas,
valores y pautas de comportamiento, es decir, están anticipando la socialización.

En esta fase el primer contacto con la organización, previo a su entrada, son muy
importantes, las informaciones fragmentarias de fuentes desconocidas en las que se mezcla el
deseo y la imaginación con la pura información y que, por fin, tienen una base que es la
experiencia personal. Esta fase constituye el momento en el que se analizan los elementos
incluidos en el mensaje de reclutamiento y en el que se entra en relación directa con
miembros de la organización en las pruebas de selección. Las expectativas genéricas, quizá
indiferenciadas entre una amplia categoría de organizaciones, se concretan en la experiencia
directa. Alguna de esas expectativas se reforzarán y otras quedarán defraudadas. En este
momento lo más relevante tiene que ver con la forma en que el nuevo empleado confronta y
acepta la nueva realidad organizacional, pues como bien señala Nelson (1990) en su modelo,
en esta etapa se comienzan a establecer las bases del llamado contrato psicológico además de
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valorar los aspectos que quedarán recogidos en el contrato laboral- salario, duración,
naturaleza del contrato, etc. – La confirmación de expectativas por la información recibida
anima hacer un cálculo intuitivo de lo que se puede esperar y que se está dispuesto a aportar
(contrato psicológico).

La forma en que el nuevo miembro confronta y acepta su nueva realidad laboral tiene
que ver con la constatación de tres aspectos:

a) Confirmación de sus expectativas en relación con la empresa

b) Conflictos de valores (personales Vs. organizacionales)
c) Descubrimiento por parte del empleado de los aspectos qué son premiados y
sancionados en la empresa

3.1.1 EL CONTRATO PSICOLÓGICO

Distintos autores (Anderson y Thomas, 1996; Mc Farlane Shore y Tetrick, 1994;

Rousseau, 2001; Thomas y Anderson, 1998), definen el llamado contrato psicológico como un
contrato no escrito, en el que se asume la aceptación mutua y se establecen los recursos
mínimos que cada parte tiene que aportar para mantener adecuadamente la relación.

Se entiende, pues, como el mutuo intercambio o reciprocidad entre el individuo y la

organización y comprende el proceso de influencia para reconciliar el conflicto entre los
objetivos organizacionales y el de los empleados, para llegar a un acuerdo basado en la
confianza sobre la otra parte. En este intercambio, se estipula no sólo la renta material sino,
principalmente, la “renta psicológica” que serán entregadas al individuo a cambio de su
compromiso para trabajar a favor de la organización (oportunidad de desarrollo, salarios y
beneficios, trabajo interesante, participación en la toma de decisiones, etc.)

Las características que definen al contrato psicológico son las siguientes:

• Carácter implícito (cuanto más explícitas sean las normas, mayor será el nivel de
claridad del contrato psicológico , puesto que siempre existen lagunas de
información)
• Intercambio mutuo, ligado al intercambio de los beneficios y recompensas.
• Libertad de entrada y salida de la relación para ambas partes.
• Carácter cambiante y renegociación permanente
• Influencia de situaciones pasadas, relacionado con las actitudes hacia la
organización o individuo en relación a experiencias pasadas

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Fuente: elaboración propia

En el discurso de la ciencia social, el contrato psicológico como constructo, surge hacia

finales de los años cincuenta siendo su referente tres estudios sobre actitudes y conductas en
el lugar de trabajo (Argyris, 1960; Levinson, 1962; Schein, 1965).

Argyris (1960), lo describe como “las percepciones de ambas partes de la relación

laboral, organización e individuo, y de las obligaciones implícitas en la relación”. Para este
autor, el contrato psicológico es el proceso social por donde se llegan a estas percepciones”, y
lo define como un producto de la cultura organizacional informal y como una adaptación a un
sistema disfuncional.

Por su parte, Levinson, (1962), lo entiende como “un producto, en gran parte, implícito
y tácito de expectativas mutuas que, frecuentemente, antecede a las relaciones de trabajo”. Se
basa en la reciprocidad, y es crítico para la integración de la persona en la organización, para la
satisfacción de sus necesidades y para su salud mental. Para este autor, es más importante que
el contrato legal, a causa de que las expectativas implícitas no pueden ser resueltas por
mecanismos como la negociación colectiva.

Por último, Schein (1980), lo define como “un conjunto de expectativas no escritas que
operan en todo momento entre cada uno de los miembro de una organización y [...] otros
miembros de esa misma organización”.

En cualquier caso, las tres definiciones (Argyris, Levinson y cols. y Schein), coinciden en
definir el contrato psicológico como las expectativas implícitas, mutuas y recíprocas que se dan
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en la relación laboral y que no forman parte del contrato formal. En definitiva, el término se
utiliza para referirse a las obligaciones mutuas que cada parte tiene sobre lo que deberá dar y
recibir en el ámbito del trabajo (reciprocidad del ctto.)

- Construcción del contrato psicológico:

ETAPAS DEL CONTRATO PSICOLÓGICO

Antes del Reclutamiento Integración a la Experiencias Revisiones
empleo empresa posteriores posteriores
-Intercambio de
Creencias Intercambio de Se reducen el -La información
promesas
profesionales promesas activo intercambio de discrepante
-Búsqueda de
promesas y la puede llevar a
información
búsqueda reevaluar.
tanto por el
activa de -Los incentivos y
trabajador
información costos del cambio
como por la
impactan en la
empresa
evaluación
Normas La empresa y el Múltiples La empresa
sociales candidato fuentes de reduce sus
evalúan sus información esfuerzos por
señales mutuas procedentes de socializar al
la empresa. empleado
Fuente: elaboración propia.

Entre las herramientas más importantes para crear y mantener este tipo de contrato
destacan, la formación y las tecnologías de la información, así como también la rotación, el
liderazgo y la satisfacción social. Los factores que favorecen el desarrollo, mantenimiento y
consolidación del contrato psicológico son tres: los factores individuales (personalidad,
intereses, expectativas individuales, etc.), los factores organizacionales (prácticas
organizacionales, grupos de trabajo y superiores) y los factores de interacción (compromiso,
cooperación, confianza, información). Y entre los que ayudan a romperlo destacan los
siguientes:

• Sobrecarga de trabajo
• Desempeño de tareas imprevistas
• Rebaja gradual de la remuneración
• Riesgos Psicosociales en el desempeño de las tareas
• Cambios o modificaciones en los acuerdos y percepciones iniciales (engaños,
incumplimientos, etc.)

- Componentes del contrato psicológico

Obligaciones y responsabilidades mutuas que han contraído el empleado y el empresario

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- Naturaleza y características del contrato psicológico

Los contratos psicológicos pueden ser, bien de naturaleza transaccional o bien de
naturaleza relacional y la elección de una u otra modalidad, por parte de la empresa,
dependerá de cuatro factores:

• Situación estratégica de la empresa

• Objetivos planteados a corto y largo plazo,
• Entorno en el que actúa
• Situación económica y financiera de la empresa

El contrato transaccional es de duración limitada y los requerimientos de rendimiento,

por parte de la empresa, en este tipo de contratos, suelen ser claros y bien especificados
(bajo grado de ambigüedad). Los costes laborales para esta modalidad contractual suelen ser
bajos y permiten un alto índice de rotación de personal. La duración del empleo, en la mayoría
de los casos, no supera los cinco años y las relaciones entre la empresa y el trabajador son
buenas y están bien definidas. Los contratos transaccionales pueden definirse como “un día de
trabajo bien especificado por un día de paga bien definida” y, en este ámbito, las recompensas
económicas adquieren un valor importante

Por el contrario, el contrato relacional es de duración indefinida, pero con

requerimientos de rendimiento ambiguos. Las tradiciones y una larga historia son propias de
las empresas que optan por esta modalidad. Estos contratos se caracterizan por el
compromiso mutuo y la continuidad, pero con oportunidades limitadas para los empleados. La
mano de obra interna, es la fuente principal de su estrategia en recursos humanos. Los
empleados tienen que tener habilidades organizacionales específicas y un desarrollo
organizacional a largo plazo. Por último, los empleadores deben de proporcionar una
formación amplia, lo que, a su vez, provoca una mutua interdependencia que hace que la
salida de la empresa sea difícil.

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Naturaleza y características del Contrato Psicológico

TRANSACCIONAL CARACTERÍSTICAS RELACIONAL
Económico ¿En qué está focalizado? Socioemocional
Parciales ¿Qué aspectos incluye? La persona como un todo
Estático ¿Naturaleza? Dinámico
Impermeables ¿Cuáles son los límites entre Permeables
trabajo y vida personal?
Final establecido ¿Cuál es su duración? Final abierto
Por escrito ¿Cómo se formaliza? Escrito y no escrito
No ¿Ambigüedad? Aspectos implícitos
Fuente: elaboración propia.

- Implicaciones del Contrato Psicológico

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- Ruptura del contrato psicológico

Concepto: Percepción de una de las partes de que la otra ha fallado en el adecuado

cumplimiento de sus promesas y obligaciones.

Rousseau, concibe la ruptura del contrato psicológico como una forma de violación del
contrato. Alcover, por su parte, identifica tres causas: malentendido, injerencia de causas
externas y ruptura (deliberada).Morrison y Robinson (1997) explican la ruptura del contrato
psicológico distinguiendo: la ruptura percibida (componente cognitivo) de la violación del
contrato (componente afectivo o emocional) que constituyen la experiencia global del
incumplimiento percibido del contrato psicológico; Entre ambos elementos median procesos
de atribución causal (¿por qué se ha incumplido?/ culpa o no a la otra parte)y de comparación
social (búsqueda de información/ fijarse en otros miembros) . Sobre esta base tomará la
persona la decisión de considerar violado su contrato psicológico.

ATRIBUCIÓN CAUSAL
RUPTURA VIOLACIÓN
PERCIBIDA COMPARACIÓN DEL CTTO.
SOCIAL

Componente
cognitivo Componente
emocional
Diferentes interpretaciones de incumplimiento

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- Consecuencias de la ruptura percibida

RELACIÓN ENTRE RUPTURA PERCIBIDA Y CONSECUENCIAS
Compromiso organizacional A mayor percepción de ruptura de
contrato, menor compromiso
organizacional
Intención de abandonar A mayor percepción de ruptura de
contrato, mayor intención de abandono
Negligencia en las tareas Cierto tipo de agresividad pasiva (Alcover,
2002)
Conductas de ciudadanía organizacional A mayor percepción de ruptura de
(Más allá del rendimiento, contribuyendo a la contrato, menor conductas de ciudadanía
efectividad organizacional (obediencia,
lealtad y participación)

Satisfacción laboral ‘ A mayor percepción de ruptura de

(Estado emocional placentero y positivo contrato, menor satisfacción laboral
que resulta de las percepciones de uno
respecto de su trabajo) (Oshagbemi,
1999)
Rendimiento percibido Modelos comprehensivos que incluyen
conductas contraproducivas (conductas de
pérdida de tiempo (absentismo,
rendimiento en las tareas, relaciones
interpersonales y conductas destructivas
(Viswesvaran, 2002)

3.2 ETAPA DE ENCUENTRO

La segunda etapa o etapa de encuentro, también se conoce como etapa de

acomodación, confrontación inicial y ajuste. Se le atribuyen las siguientes características:

 Comporta para el individuo importantes exigencias en términos de esfuerzo, tiempo y

atención.
 Es considerada como la más crucial para la socialización efectiva.
 La organización facilita la socialización mediante el entrenamiento y la orientación en
el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compañeros.

Se inicia el primer día de trabajo y finaliza antes de concluir el primer año de

permanencia en la organización. En esta etapa el empleado comienza a conocer realmente las
características de la organización en la que ha comenzado a trabajar e intenta convertirse en
miembro participativo de la misma: comienza a relacionarse con sus compañeros de trabajo y
superiores, se inicia en el aprendizaje de las tareas que configuran su nuevo puesto de trabajo,
adquiere gradualmente los valores y elementos de la cultura organizacional sustituyendo, si es
posible, las normas y valores adquiridos durante su experiencia anterior y define
paulatinamente su rol laboral. Las actividades más frecuentes de esta etapa son: la utilización
de uniformes o traje formal por parte del personal, las reuniones sociales fuera del trabajo, la
asignación de un espacio físico como lugar de trabajo, etc.
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En este período, la dinámica de ajuste persona – organización configura una serie de

elementos que hacen al proceso de adaptación del nuevo empleado a un contexto normativo y
específico, caracterizado por Prieto y Peiró (1996) en los siguientes elementos:

a) Desarrollo del contrato psicológico

b) La elaboración del sentido de la realidad laboral
c) La búsqueda proactiva de información y feedback
d) El afrontamiento de las demandas del entorno laboral
e) Desarrollo del rol laboral e interacción social

En esta fase se produce el llamado choque con la realidad. Es decir, el nuevo empleado
en la actividad que va a desarrollar en la organización se encuentra con tres ámbitos de los que
tiene que dar cuenta: el rendimiento efectivo de la tarea, la clarificación del rol a desempeñar y
el establecimiento de relaciones interpersonales con todos aquellos con quienes tienen que
interactuar.

En este momento, las demandas que deben afrontar los trabajadores en sus nuevos
puestos de trabajo son variadas y complejas. De ahí que, la socialización de los nuevos
miembros deba centrarse, fundamentalmente, en la adquisición de su nuevo rol, y para ello es
crucial que los empleados se inicien en el aprendizaje de sus nuevas tareas y definan sus roles
interpersonales, tanto, con respecto a sus compañeros como su jefe o supervisor inmediato.
Así mismo, tendrán que aprender a superar la resistencia al cambio, ajustar las evaluaciones
propias y organizacionales sobre el desempeño y a trabajar dentro de los márgenes actuales
de estructuración y ambigüedad.

3.3 ETAPA DE ADQUISICIÓN Y CAMBIO

Constituye la última etapa del proceso de socialización laboral y es donde se inician los
cambios más duraderos. También se conoce como una etapa de metamorfosis y de
adaptación, pues después de cierto tiempo, las personas llegan a alcanzar el estatus de
“miembro integrado o miembro activo de la organización”. Es decir, cambiará o adquirirá
habilidades, pautas de comportamiento o expectativas respecto al rol desempeñado. En este
caso, el nuevo empleado aprende eficazmente las habilidades y destrezas requeridas en su
puesto de trabajo, desempeña su rol de la manera más adecuada posible y realiza un ajuste
satisfactorio entre sus valores y la cultura organizacional. Incrementos salariales, promociones,
manejo de información confidencial, etc., son signos de la transición de nuevo a empleado a
miembro de pleno derecho que, además, demuestra en forma implícita la aceptación por
parte de la organización de sus nuevos miembros. Durante esta última etapa se logra una
mayor claridad en el rol laboral del nuevo empleado.

Cuando las personas alcanzan una buena socialización, generalmente, experimentan

cambios en su auto-imagen personal, en sus relaciones interpersonales, en sus valores y en
sus patrones de conducta, lo que a su vez les permite conseguir un buen ajuste entre su propio
comportamiento y los fines de la organización. Algunos además, pueden llegar a modificar su
propio rol dentro de la empresa (Ver respuestas al proceso de socialización)

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Schein señala que la transición de un nuevo empleado a veterano puede estar

acompañada por un gran número de señales, como son la promoción, el aumento del sueldo,
la revelación de secretos, etc. Con la finalización de esta etapa, tanto el nuevo miembro como
la organización se sitúan en una posición en la que tienen información suficiente para decidir
continuar con la relación que establecieron en el contrato psicológico durante la socialización
anticipatoria.

4. CONTENIDOS DEL PROCESO DE SOCALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Los contenidos del proceso de socialización en las organizaciones se refieren a todo

aquello que es materia de aprendizaje para y por el empleado. Partiendo de que el
aprendizaje es el componente esencial del proceso de socialización (primer indicador de éxito
de la socialización), Fisher, plantea que la socialización, por parte del empleado, debe
perseguir cinco tipos de aprendizaje:

• Aprendizaje inicial. Los nuevos integrantes perciben que el aprendizaje es necesario e

identifican qué y de quién necesitan aprender.
• Aprendizaje sobre la organización.
• Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo.
• Aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo.
• Aprendizaje personal. El recién incorporado a la organización aprende más sobre sí
mismo.

Para procurar estos aprendizajes, la organización pone en marcha programas

específicos de orientación e integración con los nuevos empleados, en los que se incluyen
distintas tácticas de socialización que se orientan hacia resultados distintos.

Desde el modelo de las estrategias organizacionales (Van Maanen y Schein, 1979;

Jones, 1986; Blau, 1988 y Allen, 1990) los autores explican la integración de los nuevos
miembros, a partir de las acciones o tácticas que utilizan las empresas. En este sentido, el
enfoque adopta como unidad de análisis a la organización y, fundamentalmente, se centra en
identificar las acciones o tácticas que se utilizan encaminadas a promocionar la integración de
los nuevos individuos. Los autores conciben las tácticas como “caminos” mediante los cuales
las experiencias de los individuos que están en transición de un rol a otro se estructuran en las
organizaciones, pero que no siempre son escogidas conscientemente.

Las tácticas que identifican los autores se presentan ordenadas respecto a dos
variables: institucionalización-individualización e investidura y despojamiento. La primera de
las dimensiones muestra el continuo que reafirma la preeminencia de la organización o de la
persona. En el primer caso las tácticas tenderán a ser colectivas, estar formalizadas, seguir una
secuencia preestablecida con fases y contenidos fijos y que tratan de mantener una
continuidad desde los trabajadores veteranos hacia los más nuevos. En el caso de las tácticas
individualizadas, por el contrario, vienen a ser individualizadas con un aprendizaje en el mismo

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puesto de trabajo, con fases y contenidos no pre-fijados y que establecen distinciones entre
los trabajadores recién llegados y los veteranos.

TACTICAS DE SOCIALIZACIÓN

INSTITUCIONALIZADAS DESPOJAMIENTO

Colectivas Formales Secuenciales Fijas Seriales

Individuales Informales Al azar Variables Disyuntivas

INDIVIDUALIZADAS INVESTIDURA

Fuente: Elaboración propia a partir de Palací y Peiró (1995)

En la segunda de las dimensiones el continuo se establece desde una ratificación de las

características personales de los nuevos miembros (investidura) a una neutralización de las
mismas frente a las exigencias de la organización (despojamiento). Esta dimensión no es
idéntica a la anterior ya que una táctica institucionalizada puede orientarse a enfatizar la
individual potencialidad y creatividad, y una individualizada al sometimiento a la normas
organizacionales, aunque lo más habitual es lo contrario. Las tácticas individualizadas también
se caracterizan por mantener mayor incertidumbre para el nuevo empleado y reflejan la
ausencia de información precisa sobre los requerimientos de su nuevo rol y sobre las futuras
fases que va a seguir en la organización. Así mismo, facilitan en mayor medida que las
institucionalizadas orientaciones innovadoras hacia el propio rol. De acuerdo con Bauer y cols.
(1998), las tácticas individualizadas no sólo influyen en las orientaciones de rol del nuevo
empleado, sino que además tienen repercusiones en las actitudes.

Por su parte, las tácticas institucionalizadas, generan más dependencia hacia el propio
rol, se relacionan de forma positiva con un mejor ajuste general al trabajo y a la organización. Y
tienden a fomentar el compromiso, pero a limitar la innovación de rol.

Los nuevos empleados tienden a preferir las tácticas de tipo institucionalizado porque
alivian la presión de las demandas de rendimiento y el estrés generado por la ambigüedad.
Cuando los recién llegados ingresan y reciben entrenamiento formal y secuencial e
información estructurada se favorece la elaboración de sentido, un proceso fundamental para
avanzar en la adaptación y trabajar satisfactoriamente.

5. RESULTADOS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Los resultados del proceso de socialización organizacional, expresan hasta qué punto
los propósitos de la socialización se han cumplido. El éxito de la socialización da lugar a un
adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y
conductuales.

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A nivel individual, el aprendizaje es el primer indicador del éxito de un proceso de

socialización. Otros aspectos considerados son la ratificación del contrato psicológico
(aceptación mutua), el compromiso, rendimiento, la satisfacción personal, la implicación con el
puesto la intención de permanecer con la organización, o el desarrollo de la motivación
intrínseca.

Lisbona, Morales y Palací (2009) hablan del engagement como nuevo resultado de la
socialización. El concepto de Engagement, se ha definido como el vínculo positivo del individuo
hacia la organización que permite directa e indirectamente que ésta mejore, genere mayor
rentabilidad, éxito y estabilidad. Se entiende como la energía concentrada que se dirige hacia
metas organizacionales. Y los empleados con engagement como las personas física, cognitiva y
emocionalmente conectadas con sus roles.

Utilizado por primera vez en el año 1993, no fue hasta el año 2002 cuando Schaufeli y
colaboradores definieron formalmente el concepto engagement como un estado mental
positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por vigor, dedicación y absorción. Es decir
que las personas con engagement se sienten enérgicas y eficazmente unidas a sus actividades
laborales y capaces de responder a las demandas de su puesto con absoluta eficacia. El vigor
se caracteriza por altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, por el
deseo de esforzarse en la tarea que se está realizando incluso cuando ésta presenta
dificultades. La dedicación denota una alta implicación laboral, junto a un sentimiento de
entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo. Por último, la absorción se produce
cuando la persona está totalmente concentrada en su trabajo, cuando el tiempo pasa
rápidamente y presenta dificultades para desconectarse de lo que se está haciendo.

Al surgir este concepto, es visto como un fenómeno individual que denota el

compromiso y el vínculo emocional de los empleados con su trabajo. El Engagement, permite
la retención del talento y la expansión de la participación del empleado a largo plazo en la
organización (Cook, 2007).

Tiene en cuenta características tales como el compromiso hacia el trabajo, la

motivación, el entusiasmo, el esfuerzo y todos aquellos aspectos que propician vínculos
positivos entre el empleado y la organización.

6. RESPUESTAS ANTE EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Van Maanen y Schein (1979) distinguen 3 tipos de respuesta ante el proceso de

socialización:

• RESPUESTA CONSERVADORA: Representa el extremo conformista. Es la repuesta más

fácil y cómoda al asumir un nuevo rol, y se caracteriza por mantener una posición en la
que no se cuestionan los conocimientos, las estrategias, ni las misiones asociadas con
el rol. La persona acepta el rol tal y como se le presenta.
• RESPUESTA DE INNOVACIÓN DEL CONTENIDO: El sujeto se dirige a cambiar los
contenidos o habilidades intrínsecas al rol que desempeña.

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• RESPUESTA INNOVADORA DEL ROL: Representa el extremo más próximo a la rebelión

y se caracteriza por el rechazo de las normas que gobiernan la conducta y el
desempeño de un rol particular. El sujeto no sólo cuestiona y procura cambiar los
conocimientos y procedimientos asociados a su rol, sino también su misión.

7. EFECTOS DE LA SOCIALIZACIÓN SOBRE LA SALUD

Dado que la relación entre socialización y estrés sólo ha empezado a estudiarse en

épocas recientes, en pocos estudios se han investigado sus efectos en la salud. No obstante,
los resultados de las investigaciones realizadas apuntan a una asociación entre el proceso de
socialización y la aparición de síntomas de estrés negativo. Los recién llegados que han
valorado como positiva su interacción con los supervisores y otros nuevos miembros han
acusado menores síntomas de tensión psicológica del tipo de la depresión y la falta de
concentración (Nelson y Quick 1991). Además, los que han previsto con mayor realismo los
efectos de los factores de estrés han acusado menores niveles de síntomas tanto psicológicos
(por ejemplo: irritabilidad) como fisiológicos (por ejemplo: náuseas o dolores de cabeza).

8. LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZATIVA COMO INTERVENCIÓN SOBRE EL ESTRÉS

Como ya se ha mencionado, recientes investigaciones demuestran que la socialización

organizativa constituye un proceso estresor importante y que, si no se gestiona
correctamente, puede producir síntomas de estrés negativo y otros problemas de salud. Las
organizaciones pueden adoptar, al menos, tres medidas para facilitar el proceso a fin de
conseguir unos resultados positivos de la socialización.

En primer lugar, la organización debe propiciar entre los nuevos miembros unas
expectativas realistas respecto a los factores de estrés inherentes al nuevo puesto de trabajo.
Esto puede lograrse mediante una presentación realista del nuevo puesto, en la que se
describan los factores de estrés más comunes y los métodos más eficaces para afrontarlos
(Wanous 1992). Si un recién llegado conoce perfectamente los problemas que le esperan,
puede idear anticipadamente los medios de afrontarlos y, además, se sentirá menos
traumatizado por los factores de estrés que le hayan sido comunicados por anticipado.

En segundo lugar, la organización debe poner a disposición de las nuevas

incorporaciones múltiples fuentes de información, como folletos, sistemas interactivos de
información o líneas directas de fax y/o teléfono (o la totalidad de estas fuentes). Las
incertidumbres inherentes en la adaptación a un nuevo puesto de trabajo pueden ser
abrumadoras, y el ofrecimiento de una asistencia basada en múltiples fuentes de información
puede contribuir a despejar esas incertidumbres.

Y por último, en tercer lugar, en el diseño de los programas de socialización se debe

incluir expresamente la prestación de apoyo emocional. El supervisor es un elemento clave en
la prestación de este apoyo emocional y su colaboración puede resultar extraordinariamente
valiosa, emocional y psicológicamente, para los nuevos miembros (Hirschhorn 1990). Este
apoyo emocional puede encauzarse igualmente por otros canales, como la tutoría, los

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contactos con otros nuevos trabajadores y las actividades conjuntas con los compañeros más
antiguos y experimentados

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

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laboral. En J. Mª. Peiró y F. Prieto (eds.), Tratado de Psicología del Trabajo, vol. II (pp. 61 –
100). Madrid: Síntesis.

Roda Fernández, R. (2003). Socialización organizacional. En F. Gil Rodríguez y Mª.Alcover

(ccords.), Introducción a la Psicología de las Organizaciones. (pp. 229 – 258). Madrid:
Alianza Editorial

Alcover, C. M. (2002). El contrato psicológico. El componente implícito de las relaciones.

Málaga: Ediciones Aljibe.

Crail, M. (2004). Unidad de conocimiento: el plan de acogida. Obtenido de Fundació Factor

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Córcoles, A. I. (2007). Manual de acogida en la empresa. La tabla de salvación para jefes y

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Feldman, D. C. (1976). A contingency theory of socialization. Administrative Science Quaterly,

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Van Maanen, J., y Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization.

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Wanberg, C. R. (2012). Facilitating organizational socialization: An introducction. En C. R.

Wanberg (Ed.), The Oxford Handbook of Organizational Socialization (págs. 3-7). New York:
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