Universidad de Córdoba

Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y Administrativas “FACEJA”

Programa de Administración en Finanzas y Negocios Internacionales
PLAN DE NEGOCIO ECOBOXES: ENVASES BIODEGRADABLES

Nombres Estudiantes:

Yelis Pérez Carrascal

Carlos Ávila Taborda

Verónica María Cordero Guzmán

Docente:

Ramón B. Buelvas Sierra

Universidad de Córdoba

Programa de Administración en Finanzas y Negocios Internacionales

Facultad de ciencias económicas, jurídicas y administrativas

Montería, Córdoba

2024
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Programa de Administración en Finanzas y Negocios Internacionales

Tabla de contenido
PLAN DE NEGOCIO - ECOBOXES____________________________________7

1. Antecedentes Referentes Teórico y conceptual:______________________7

I. Antecedentes y Descripción de la oportunidad de negocio:_____________7

II. Descripciónón del problema a resolver y justificación:________________7

III. Marcos Investigativos:________________________________________8

 Marco conceptual:___________________________________________8

 Marco Teórico:______________________________________________9

 Marco Ético_______________________________________________11

 Marco Legal_______________________________________________12

2. Modelo De Negocio:__________________________________________13

I. Presentación Ejecutiva:________________________________________13

II. Componente De Innovación:__________________________________13

III. Lean Canvas Del Producto o Servicio:___________________________14

IV. Modelo De Utilidad Explicado:_________________________________16

3. Módulo De Mercado:__________________________________________18

I. Imagen Del Producto/Servicio___________________________________18

 Modelo 1:_________________________________________________18

 Modelo 2:_________________________________________________18

 Modelo 3:_________________________________________________19
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II. Ficha Técnica Del Producto(s) o Servicio:________________________19

III. Perfil Del Cliente___________________________________________22

IV. Segmentaciónón De Mercado y Análisis De Benchmark_____________23

 Segmentación Geográfica:__________________________________23

 Segmentación Demográfica:_________________________________23

 Industria Alimentaria:______________________________________23

 Retailers y Tiendas Naturales:_______________________________23

 Segmentación Psicográfica:_________________________________24

 Segmentación Conductual:__________________________________24

V. Análisis De Oferta y Demanda:________________________________26

 Análisis de oferta:___________________________________________26

 Análisis de la Demanda:_____________________________________29

 Proyección de la demanda:___________________________________33

 Mercado Objetivo:__________________________________________35

VI. Presupuesto Global De Mezcla De Mercadeo:____________________37

 Estrategias de Posicionamiento de Marca:______________________37

 Promoción:______________________________________________39

 Publicidad:______________________________________________39

 Presupuesto:_____________________________________________41

4. Módulo Técnico – Organizacional:_______________________________42

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I. Imagen Corporativa y Direccionamiento Estratégico:_________________42

II. Organigrama funcional Explicativo:_____________________________43

III. Localizaciónón Óptima (Micro-Macro localizaciónón):_______________44

o Macro-localización (Región y Ciudad)_________________________45

 Micro localización (Barrio y Ubicación Específica)__________________45

 Factores Clave para la Selección:______________________________45

 Justificación de la Ubicación Seleccionada_______________________46

 Impacto en el Éxito a Largo Plazo:______________________________46

IV. Diagrama de flujos explicado del Proceso de Producción o de Servicio:_

47

 Preparación de la Materia Prima_____________________________47

 Formado:_______________________________________________48

5. Módulo Comercial y de Ventas:__________________________________50

I. Análisis y estrategia de Precio:__________________________________50

 Costo Variable unitario_______________________________________50

 Asignación de precios:_______________________________________51

 Análisis Comparativo________________________________________52

II. Estrategia de distribuciónón y ciclo de venta:_____________________53

 Estrategias de Distribución___________________________________54

 Ciclo de Venta_____________________________________________55
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III. Canales de comercialización:_________________________________55

IV. Herramienta de venta y métrica de rendimientos:__________________56

6. Modulo Financiero:___________________________________________58

I. Inversiones: Fijas diferidas, capital de trabajo y otras:________________58

6.1.1 Inversiones en Activos fijos:_________________________________58

6.1.2 Inversión en Capital de trabajo:______________________________59

6.1.3 Inversión Total y Estructura de capital:_________________________62

II. Punto de equilibrio Producto y global:___________________________64

6.2.1 Punto de equilibrio:________________________________________64

[Link] Método Grafico:_________________________________________66

6.2.2 Punto de equilibrio Global:__________________________________69

[Link] Método grafico:_________________________________________69

III. Estructura de capital y WACC:_________________________________71

6.3.1Estructura de capital:_______________________________________71

6.3.2 Weighted average cost of capital (WACC):_____________________72

IV. Estado de Resultado proyectado:______________________________74

V. Estado de Situación Financiera:________________________________76

VI. Flujos de Caja Desglosado:___________________________________78

VII. Evaluación Financiera:_____________________________________80

Bibliografía______________________________________________________83
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PLAN DE NEGOCIO - ECOBOXES

1. Antecedentes Referentes Teórico y conceptual:

I. Antecedentes y Descripción de la oportunidad de negocio:

Al investigar sobre las fuentes de contaminación que causan terror al medio ambiente se
encuentra que estas son sumamente variadas y van desde el uso de combustibles fósiles, la
contaminación química, el uso de productos pesticidas en la agricultura, la desforestación, hasta
los desechos industriales y domésticos, en donde uno de los elementos más contaminantes son
los plásticos que diariamente son utilizados para almacenar todo tipo de productos y alimentos
(Ecodes, 2024).
Con esto se dimensiona que existe una problemática del uso del plástico sin duda muy
compleja ya que más del 90% de los plásticos producidos provienen de combustibles fósiles. La
fabricación de todo tipo de plásticos (no solo para el envasado) representa aproximadamente el
6% del consumo mundial de petróleo, que es equivalente al consumo mundial del sector de la
aviación (Moreno, et al, 2020). Siendo este una fuente de contaminación ya que no solo se trata
del consumo de combustibles fósiles para su elaboración, sino que también el plástico mismo es
un elemento que no es biodegradable por lo cual los desechos generados al usarlos y tirarlos a la
basura permanecerán por miles de años en la tierra y mares siendo causando una alta
contaminación a los suelos y territorio marino.
Es por eso que, con esta idea de negocio, se intentará disminuir y contrarrestar todo el
daño que está causando este tipo de materiales, por medio del uso de residuos agrícolas como el
bagazo de caña y cáscaras de plátano siendo esto una forma diferente a las que ya se está
acostumbrada, de crear envases. Estas alternativas involucran elementos netamente orgánicos y
ecológicos de rápida degradación lo que reduce la presencia de los mismos en el planeta sin
mencionar la libre presencia de productos químicos.

II. Descripciónón del problema a resolver y justificación:

Este producto aborda la reducción de residuos plásticos al descomponerse más

rápidamente que los plásticos tradicionales, minimizando la acumulación de desechos en
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vertederos y océanos. Además, al descomponerse, no libera sustancias tóxicas, lo que disminuye
la contaminación del suelo y del agua (Prime, 2022). Al fabricarse a partir de materiales
renovables, reduce la dependencia de los combustibles fósiles y promueve un uso más
responsable de los recursos naturales. Ofrecer productos innovadores en este sector permite una
diferenciación clara, atrayendo a consumidores conscientes del medio ambiente. La calidad e
imagen distintivas de los productos no solo mantienen el enfoque en la sostenibilidad, sino que
también fortalecen la imagen de marca, fomentando la fidelización de los clientes.

III. Marcos Investigativos:

 Marco conceptual:

Sostenibilidad: La sostenibilidad consiste en satisfacer las necesidades de las

generaciones actuales sin comprometer a las necesidades de las generaciones futuras, al mismo
tiempo que se garantiza un equilibrio entre el crecimiento de la economía, el respeto al
medioambiente y el bienestar social. Tal y como se señala en el informe del Grupo
Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (IPCC), aunque las emisiones de
gases de efecto invernadero se reduzcan de forma radical en la actualidad, el calentamiento
global medio superará, con bastante probabilidad, los 1,5 grados centígrados en un futuro
cercano. Este aumento de la temperatura puede tener consecuencias desastrosas, como el
deshielo de los glaciares, la desaparición de especies animales y vegetales, los incendios
forestales y las sequías, entre otros. De ahí que tanto las personas como las empresas tengan un
papel fundamental para combatir el cambio climático e impulsar medidas que apoyen la
sostenibilidad. No obstante, la sostenibilidad no solo se refiere al medioambiente, sino que se
debe implantar en otros muchos aspectos. En este sentido, es importante destacar que existen
varios tipos de sostenibilidad. (Santander Universidades, 2022).
Envase Biodegradable: Son los fabricados con materias primas orgánicas, es decir, que
provienen de fuentes renovables y al convertirse en residuos, se degradan cuando entran en
contacto con el medio ambiente (EDeca, 2018). En este proceso se convierten en biomasa y
nutrientes, lo interesante es que, el hombre no necesita intervenir. Los productos biodegradables
se reintegran a la tierra en condiciones adecuadas, sin componentes químicos, así que, la
biodegradación posee la capacidad de reutilizar sustancias.
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Bagazo de caña de azúcar: El bagazo es el residuo del proceso de fabricación del azúcar
a partir de la caña, el remanente de los tallos de la caña después de ser extraído el jugo azucarado
que ésta contiene; se ha empleado tradicionalmente en los países azucareros como materia prima
para la producción de energía en las calderas de los ingenios o centrales azucareros y su empleo
en la manufactura de papel inició hace más de 150 años además de la fabricación de paneles
aglomerados de fibras y de partículas y celulosa para derivados farmacéuticos y aditivos de
alimentos (Rutiaga et al, 2002 y Jiménez, 1997).
Triana (1990) mencionó que el bagazo está constituido por cuatro fracciones: Fibra o
bagazo (45 %), sólidos no solubles (2–3%), sólidos solubles (2–3 %) y agua (49 –51%). La parte
designada por fibra está compuesta de toda la fracción sólida orgánica, insoluble en agua,
portadora de los elementos estructurales necesarios para la industria de pulpa y papel. Esta
fracción está influenciada por las condiciones de procesamiento agrícola de la caña, tipo de corte
y recolección, manejo del bagazo y almacenamiento. La fracción denominada fibra por el
azucarero, está constituida desde el punto de vista morfológico por la fracción fibra verdadera y
por meollo (médula o parénquima). El desmedulado constituye un paso imprescindible al
mejorar el bagazo para la producción de pulpas, aumenta el rendimiento y mejora la blancura y
las propiedades de resistencia del papel resultante (Aguilar–Rivera N, 2010).

 Marco Teórico:

En primer lugar, basándose en la Teoría de la Innovación Disruptiva de Clayton

Christensen, se sugiere que estos envases pueden revolucionar el mercado al ofrecer una
alternativa sostenible a los plásticos tradicionales, capturando así una nueva base de
consumidores conscientes del medio ambiente. Hace unas décadas, concretamente en 1977,
Christensen publicó uno de los libros de negocios más reconocidos de los últimos 50 años: El
dilema del innovador. ¿Qué dice la teoría de la innovación disruptiva? Esto mismo se preguntaba
Christensen, y, por tanto, dedicó gran parte de su vida al estudio de las empresas que
funcionaban bien y sacó una paradoja interesante.
El fracaso de las buenas compañías viene de decisiones que se toman cuando estas
empresas son consideradas entre las mejores del mundo. Pero, ¿por qué? Se pueden dar dos
aplicaciones, Christensen se plantea que el éxito inicial puede haber sido fruto de la suerte o de
una mala administración encubierta por buenos resultados. Por su parte, sugiere que las
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decisiones tomadas en las buenas organizaciones pueden contener las semillas de su eventual
fracaso. La teoría sugiere lanzar productos o servicios más sencillos, que inicialmente podrían
parecer de menor calidad en comparación con los ya disponibles, pero que resultan más
accesibles y económicos para un público más amplio. En lugar de enfocarse en mejorar lo que ya
existe, la innovación disruptiva busca abrir nuevos mercados y generar oportunidades de
crecimiento (Fabián, 2023).
La Teoría de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) destaca la importancia de las
prácticas empresariales sostenibles y su impacto positivo en la reputación y lealtad del cliente.
Las empresas que adoptan medidas eco-amigables pueden mejorar su imagen y atraer a
consumidores que valoran la sostenibilidad. Tal como, se define en el sitio [Link], “la RSC
es mirar más allá del fin económico de la empresa, pero sin perderlo de vista”. Esto es lo que
conocen como triple resultado: el beneficio económico, social y ambiental. Pretende “evaluar el
desempeño de una empresa analizando el impacto que han tenido las actividades necesarias para
alcanzar sus resultados económicos” (Coppini, 2023).
La Teoría de la Demanda del Consumidor también es relevante, ya que indica que la
creciente conciencia ambiental y las preferencias de los consumidores están impulsando la
demanda de productos ecológicos. Esto crea una oportunidad de mercado significativa. En la
actualidad, la conciencia ambiental y la preocupación por el deterioro del medio ambiente tiene
un cambio significativo en los patrones de consumo, que cada vez más consumidores se
muestran interesados en adquirir productos ecológicos como una forma de contribuir a la
preservación del entorno natural, esta creciente demanda ha generado un nuevo enfoque en el
ámbito del marketing, conocido como "marketing verde" o "marketing ecológico". El marketing
verde se refiere a la aplicación de estrategias y tácticas de marketing para promocionar productos
y servicios que sean más respetuosos con el medio ambiente, es una herramienta que busca
conciliar los intereses comerciales con la sostenibilidad, promoviendo prácticas empresariales
(Maldonado, Andrade, Maldonado & Ramos, 2024).
Por último, la Teoría de la Ventaja Competitiva de Michael Porter sugiere que las
empresas que innovan pueden diferenciarse de sus competidores, logrando una ventaja
competitiva sostenible. La adopción de envases biodegradables no solo cumple con las
regulaciones ambientales, sino que también permite a las empresas posicionarse como líderes en
sostenibilidad e innovación. La rentabilidad de una compañía dice, depende tanto de la estructura
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del tipo de industria al que pertenece como del posicionamiento alcanzado frente a la
competencia. Para ello, quienes tienen en sus manos la responsabilidad de planificar los
objetivos de la empresa deben conocer perfectamente cómo es la industria donde les toca
competir y qué lugar ocupa su empresa dentro del mercado. A través de distintos estudios
realizados, Porter comprobó que existen sólo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a
través de costos bajos y por la diferenciación. Estos dos conceptos son la base de toda estrategia
competitiva.
La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a
la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas
como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente (Contreras Campos, s. f.).

 Marco Ético

Responsabilidad ambiental: Los envases que ofrezca ecoBoxes deben estar fabricados
con materiales que se descompongan de manera segura y eficiente, priorizando el uso de
recursos renovables para minimizar el consumo de materiales no renovables.
Transparencia y honestidad: Los productos se promocionarán de manera clara, sin
exagerar sus beneficios ecológicos (práctica conocida como greenwashing). Los clientes y socios
deben recibirán información precisa sobre el proceso de biodegradabilidad de los envases, los
plazos y las condiciones bajo las cuales se descomponen.

Sostenibilidad económica y social: El uso de residuos agrícolas como materia prima

fomenta la economía circular y apoya a comunidades rurales que generan estos subproductos,
contribuyendo al desarrollo local.

Cumplimiento normativo y regulaciones: EcoBoxes cumple con todas las normativas

locales e internacionales sobre biodegradabilidad, manejo de residuos y etiquetado de productos
ecológicos. Esto garantiza que los productos respeten los estándares de calidad y seguridad
requeridos por los mercados de exportación.
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Educación y sensibilización: Es necesario educar a los consumidores sobre la
importancia de los productos biodegradables y su correcto uso y disposición. Esto incluye no
solo la venta de los productos, sino también la creación de conciencia sobre el impacto ambiental
de las decisiones de consumo.

 Marco Legal

En ámbitos legales nos basaremos en normas y leyes estipuladas en general para la

creación de cualquier empresa relacionada con empaquetado de alimentos.
El marco legal incluye varias normativas clave. La Directiva 94/62/CE de la Unión
Europea regula los envases y residuos de envases, estableciendo objetivos para la prevención y
reducción del impacto ambiental. La Norma EN 13432 especifica los requisitos que deben
cumplir los envases para ser considerados compostables y biodegradables, incluyendo criterios
sobre descomposición y calidad del compost.
En cuanto a las normas que se establecen en Colombia están:
a) Ley 2232 de 2022: Esta ley regula la reducción gradual de la producción y consumo de
ciertos productos plásticos de un solo uso. Permite el uso de plásticos biodegradables en
condiciones ambientales naturales como alternativa a los plásticos convencionales.
b) Resolución 1407 de 2018: Reglamenta la gestión ambiental de los residuos de envases y
empaques de papel, cartón, plástico, vidrio y metal. Establece obligaciones para los
diferentes actores de la cadena de producción y consumo.
c) Resolución 0853 de 2024: Introduce nuevas medidas para la gestión de plásticos, incluyendo
requisitos específicos para la biodegradabilidad y compostabilidad de los materiales
utilizados.
Estas normativas aseguran que los envases cumplan con estándares ambientales estrictos
y fomentan la innovación y sostenibilidad en la industria. Además, promueven la economía
circular y la reducción de residuos plásticos, alineándose con los objetivos globales de
sostenibilidad.
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2. Modelo De Negocio:

I. Presentación Ejecutiva:

La contaminación plástica es un problema global que impacta significativamente el

medio ambiente, con millones de toneladas de desechos plástico que van a parar a océanos, ríos,
y bosques que a su vez se ven afectados por la deforestación y la pérdida de [Link]
Boxes es una idea innovadora que ofrece una solución sostenible y revolucionaria que ayudará a
reducir los niveles de contaminación ocasionadas por el plástico y el poliestireno o icopor. Si
bien es cierto, el mercado de empaques sostenibles está creciendo cada vez más; así como la
demanda de soluciones ecológicas en los diferentes sectores de la economía. Nuestra misión es
proporcionar empaques bio degradables hechos a partir de residuos agrícolas reciclados
reduciendo la deforestación y la contaminación plástica. EcoBoxes ofrece una oportunidad única
para inversionistas y socios que busquen apoyar una solución innovadora y sostenible para
reducir la contaminación plástica. Nuestra propuesta de valor va enfocada en la reducción del
90% de plástico en empaques, con costos competitivos comparado con los empaques de plástico
convencionales.

II. Componente De Innovación:

 Tecnología de reciclaje avanzada: Desarrollo de una tecnología exclusiva para reciclar

residuos agrícolas en materiales biodegradables y resistentes.
 Diseño sostenible: Creación de diseños innovadores para cajas biodegradables que
minimicen el uso de materiales y reduzcan el desperdicio.
 Materiales innovadores: Investigación y desarrollo de nuevos materiales biodegradables y
compostables a partir de residuos agrícolas.
 Plataforma de personalización: Desarrollo de una plataforma en línea que permita a los
clientes personalizar sus cajas biodegradables con diseños y logotipos específicos.
 Sistema de reciclaje cerrado: Implementación de un sistema de reciclaje cerrado que permita
reciclar las cajas biodegradables después de su uso.
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III. Lean Canvas Del Producto o Servicio:

Nombre del proyecto Lugar de Desarrollo Grupo

Lienzo Lean ecoBoxes Montería 2

Problema – Oportunidad Solución Propuesta de Valor Única Ventaja injusta Segmentos de clientes
Contaminación por plásticos: Reducir la Satisfacer la demanda de empaques en ecoBoxes garantiza la Alianzas estratégicas con proveedores locales de-Empresas
residuos de Alimentos y Bebidas
huella ecológica. el sector de alimentos para llevar, seguridad alimentaria y agrícolas, lo que permite una producción más -Retailers y Distribuidores
Desperdicio de residuos agrícolas: ofreciendo portacomidas y vasos contribuye a la reducción eficiente y a menor costo, dificultando que la -Industria de Cosméticos y Cuidado
Aprovechar residuos agrícolas como biodegradables. de residuos plásticos, competencia ofrezca productos con la misma relación
Personalde
materia prima. ofrecer una alternativa sostenible a dando valor agregado a precio, sostenibilidad y calidad.
los residuos agrícolas -Productos Farmacéuticos y de Salud.
Necesidad de empresas del sector los plásticos convencionales, ayudando
que de otra manera
alimentario de diferenciación y Branding: a reducir la cantidad de residuos serían desechados, tales
Mejorar percepción de la marca. plásticos que terminan en el medio como el Bagazo de caña,
ambiente. o cáscaras de plátano.

Alternativas existentes Métricas clave Canales Primeros usuarios

Plásticos Convencionales -Tasa de Retención de Venta Directa: A través de un Restaurantes Locales y Cafeterías.
Envases de Papel y Cartón Clientes. equipo de ventas interno que -Empresas de Productos Naturales
Envases de Bioplásticos Margen de Beneficio Bruto contacta directamente con
empresas y clientes potenciales.
-Tiempo de Entrega
-Distribuidores y Socios
-Índice de Satisfacción del Comerciales
Cliente -Ferias y Exposiciones

Estructura de costos Estructura de ingresos

Costos de Materia Prima: Ventas Directas: Ingresos obtenidos a través de la venta a empresas y distribuidores.
Costos de Producción: Contratos a Largo Plazo: Acuerdos con grandes clientes para suministrar envases durante un
período prolongado.
Costos de Marketing y Ventas
Servicios de Personalización: Ingresos adicionales por ofrecer servicios de diseño y
Costos Logísticos personalización de envases según las necesidades del cliente.
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Lean Canvas es una adaptación de The Business Model Canvas ([Link]/canvas). Implementación de la palabra por: Neos Chronos Limited ([Link]
CC BY-SA 3.0
Ilustración 1
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IV. Modelo De Utilidad Explicado:

Teniendo en cuenta los 23 "Modelos de Utilidades" que explican las diferentes formas en
que las empresas obtienen ganancias de Adrian Slywotzky, los modelos de utilidad que mejor se
alinean con los objetivos de ecoBoxes son los siguientes:

Innovación: EcoBoxes se posiciona como una innovadora en el mercado de envases.

Este enfoque responde a la creciente demanda de soluciones sostenibles, lo que la diferencia de
los envases tradicionales y otros productos biodegradables. La innovación no solo reside en los
productos, sino también en cómo estos abordan problemas, convirtiendo esta propuesta en una
ventaja competitiva que atrae a un segmento de mercado.
Eficiencia en la Cadena de Suministro: Se buscará maximizar la eficiencia en la cadena
de suministro, desde la obtención de los materiales hasta la producción y distribución de los
envases. Al optimizar estos procesos, no solo se va a alcanzar más rentabilidad, sino que también
se van a poder ofrecer precios competitivos en el mercado. La eficiencia en el manejo de
materiales y la logística permitirá tener un tiempo de respuesta rápido y cumplir con las
expectativas de los clientes en términos de disponibilidad del producto.
Escala: Siguiendo el ejemplo de Walmart, ecoBoxes podría aspirar a expandirse en
términos de escala, una vez que se haya establecido una base sólida en el mercado local. Al
aumentar la producción y crear una red de distribución más amplia, se ofrecerán precios más
bajos sin sacrificar calidad, manteniendo la ventaja competitiva en términos de accesibilidad y
volumen.
Alianzas Estratégicas: Se pueden obtener beneficios por medio de la creación de
alianzas estratégicas con restaurantes, supermercados y otras industrias que requieren envases
de calidad para sus operaciones diarias. Estas asociaciones permitirán asegurar un flujo constante
de demanda, expandir la base de clientes y, al mismo tiempo, colaborar con empresas que buscan
cumplir con normas ambientales más estrictas o mejorar su reputación mediante la adopción de
soluciones sostenibles. Estos modelos de utilidad, aplicados de manera estratégica, permitirán
que ecoBoxes crezca y se posicione en el mercado, generando ingresos al proporcionar
soluciones sostenibles y de alta calidad. La combinación de sostenibilidad, eficiencia y alianzas
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estratégicas va a ayudar a la diferenciación de los competidores y a ofrecer valor tangible tanto
para los clientes como para el medio ambiente.
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3. Módulo De Mercado:

I. Imagen Del Producto/Servicio

Se empezarán comercializando tres modelos diferentes de portacomidas que se ajusten a

la necesidad del cliente.

 Modelo 1:

 Modelo 2:
Ilustración 2

Ilustración 3
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 Modelo 3:

II.

Ilustración 4

Ficha Técnica Del Producto(s) o Servicio:

Nombre del Producto: EcoBoxes

Descripción: Envase ecológico y biodegradable fabricado a partir de residuos agrícolas
como bagazo de caña de azúcar y cáscaras de maíz. Este envase es una alternativa
sostenible a los plásticos tradicionales, diseñado para empresas que buscan empaquetar
sus productos alimentarios y al mismo tiempo reducir su impacto ambiental.
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Especificaciones Técnicas:

Material principal Biopolímeros derivados de residuos agrícolas (bagazo,

cáscaras de maíz, fibras naturales)
Dimensiones Modelo 1: 30 x 20 cm
Modelo 2: 12*9*6 CM
Modelo 3: 6*9*6 CM
Espesor: 1.5 mm - 3 mm
Peso 50g - 150g según el tamaño
Usos Recomendados Envases para alimentos frescos y preparados (platos,
vasos, bandejas).
Envases para productos orgánicos y naturales
Resistencia a la temperatura -10°C a 120°C
Resistencia a la humedad Alta tolerancia a líquidos
Resistencia a impactos Apto para contacto directo con alimentos (Certificación
FDA o equivalente)
Compatibilidad alimentaria Apto para contacto directo con alimentos
Certificaciones ecológicas ISO 14021, EN 13432 (biodegradabilidad), Compostable
según estándares internacionales
Duración de biodegradación 6 a 12 meses bajo condiciones de compostaje industrial

Color Natural (beige claro)

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Instrucciones de Almacenamiento Almacenar en un lugar fresco y seco.
Evitar la exposición directa a la luz solar prolongada para
garantizar la durabilidad.
Temperatura de almacenamiento recomendada: entre 10°C
y 30°C
Presentación del Producto Disponible en paquetes de 50, 100, o 200 unidades

Beneficios 100% Biodegradable: Se degrada completamente en

entornos de compostaje sin dejar residuos tóxicos.
Sostenible: Fabricado a partir de subproductos agrícolas,
promoviendo la economía circular.
Aprobado para contacto con alimentos: Seguro para
almacenar y transportar alimentos de manera higiénica.
Origen Fabricado en Colombia, utilizando materiales locales.
Vida Útil 12 a 18 meses bajo condiciones de almacenamiento
óptimas.
Tabla 1
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III. Perfil Del Cliente

Empresa de alimentos y bebidas, como restaurantes, cafeterías y pastelerías. Estas

empresas buscan envases prácticos, duraderos y atractivos que protejan sus productos durante el
transporte y mejoren la presentación. Valoran la funcionalidad, la optimización de costos, y la
facilidad de almacenamiento y uso, además de proveedores que ofrezcan soluciones versátiles
para diferentes productos, desde comidas hasta bebidas y postres. También buscan alternativas
para diferenciarse en el mercado que los ayuden a tener un valor agregado.
Mapa de empatía:

Ilustración 5
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IV. Segmentaciónón De Mercado y Análisis De Benchmark

 Segmentación Geográfica:

Mercados Internacionales: Enfoque en mercados con alto interés en

sostenibilidad como Europa y Norteamérica, donde hay una mayor demanda de productos
biodegradables y normativas ambientales más estrictas.

 Segmentación Demográfica:

Variables Solución
Tamaño de las empresas Pequeñas, mediana y microempresas.

Sector de la economía. Sector terciario

Clasificación Industrial Internacional G4636, I5629, G4637, G4719, G4722,
Uniforme de todas las actividades G4724, G5729, G4755, G4774, I5613,
económicas (CIIU) I5619
Comercio al por mayor y menor de
Clasificación de la actividad. productos de plásticos, Comercio al por
mayor y por menor de productos
alimenticios, bebidas y demás y Comercio
al por mayor y menor de Comida
preparadas.
Tabla 2

 Industria Alimentaria:

-Pequeñas y medianas empresas de alimentos que necesitan envases para productos

frescos, comida rápida, y alimentos preparados.
-Grandes cadenas de restaurantes y supermercados que buscan reducir su uso de
plásticos.

 Retailers y Tiendas Naturales:

-Minoristas que desean ofrecer productos empaquetados para clientes.

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 Segmentación Psicográfica:

- Empresas que desean estar a la vanguardia de las tendencias de empaque, adoptando

materiales ecológicos como una forma de diferenciarse.
- Empresas que buscan reducir costos.
- Organizaciones que priorizan la sostenibilidad en sus operaciones y productos,
buscando envases que refuercen esta misión.
- Empresas que están comprometidas con programas de responsabilidad social y buscan
proveedores que compartan estos valores.

 Segmentación Conductual:

-Empresas que realizan compras recurrentes de envases debido a sus necesidades

constantes de empaque, como restaurantes o cadenas de supermercados.
- Empresas que valoran una relación a largo plazo con proveedores sostenibles y están
dispuestas a mantenerse fieles si reciben buen servicio.
- Empresas que operan en mercados donde las regulaciones medioambientales son
estrictas, obligándolos a adoptar este tipo de productos para cumplir con las leyes.
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Ilustración 6
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V. Análisis De Oferta y Demanda:

Análisis de oferta:

El análisis de oferta revela un mercado en crecimiento, pero aún emergente en

comparación con las soluciones de empaque tradicionales. La competencia en este sector incluye
una variedad de empresas, desde grandes fabricantes de plásticos que han comenzado a
incursionar en productos sostenibles, hasta startups especializadas en materiales ecológicos. La
oferta actual está dominada por productos fabricados a partir de materiales como papel reciclado,
almidón de maíz y otros bioplásticos, pero la variedad en términos de materiales utilizados y
diseño sigue siendo limitada. En cuanto a la saturación del mercado, aunque hay una creciente
disponibilidad de envases biodegradables, el segmento específico de envases fabricados a partir
de bagazo de caña de azúcar y cáscara de plátano sigue siendo relativamente novedoso. Esto
sugiere que hay un espacio significativo para la diferenciación y la innovación, especialmente si
se consideran las propiedades únicas y sostenibles de estos materiales.

La demanda está en aumento debido a la creciente conciencia ambiental y la presión por

reducir el uso de plásticos no reciclables. Las tendencias de mercado indican un interés creciente
en soluciones de empaque sostenibles, impulsadas por regulaciones más estrictas y un cambio en
las preferencias del consumidor hacia productos ecológicos. Datos históricos muestran un
aumento constante en la adopción de envases biodegradables, con una proyección de crecimiento
anual que supera el promedio del mercado de envases generales. Para evaluar la demanda
potencial, se han realizado encuestas y estudios de mercado que muestran un alto nivel de
aceptación entre empresas de alimentos y bebidas, minoristas y consumidores individuales. Estos
estudios revelan que una parte significativa del mercado objetivo está dispuesta a pagar una
prima por envases sostenibles, lo que sugiere una oportunidad para capturar una cuota de
mercado considerable.

Una brecha evidente en la oferta actual es la falta de envases biodegradables que

combinen la sostenibilidad con una funcionalidad adaptada a necesidades específicas, como
compartimientos separados o tapas seguras. Nuestra propuesta, basada en el uso de bagazo de
caña de azúcar y cáscara de plátano, ofrece una solución innovadora que no solo aborda esta
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brecha, sino que también aporta valor añadido en términos de resistencia, estética y
adaptabilidad.

Para satisfacer la demanda, planeamos enfocar nuestros esfuerzos en la producción de

envases que respondan a estas necesidades específicas del mercado. La estrategia incluye el
desarrollo de productos que cumplan con los estándares de calidad y sostenibilidad, mientras se
mantienen costos competitivos para ofrecer una alternativa viable frente a los envases plásticos
tradicionales. Según un informe presentado por Mordor Intelligence titulado “Análisis de
participación y tamaño del mercado de soluciones de embalaje biodegradables tendencias de
crecimiento y pronósticos (2024-2029)” El tamaño del mercado de envases biodegradables se
estima en 105,26 mil millones de dólares en 2024, y se espera que alcance los 140,66 mil
millones de dólares en 2029, creciendo a una tasa compuesta anual del 5,97% durante el período
previsto (2024-2029).

Ilustración 7
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La demanda de envases biodegradables ha aumentado durante la última década

debido a la creciente conciencia sobre la conservación del medio ambiente,
especialmente en el escenario postpandemia. El crecimiento del mercado está siendo
impulsado por una mayor preferencia de los consumidores hacia materiales de
embalaje sostenibles y una creciente demanda de productos reciclables y
biodegradables en diversas industrias de usuarios finales.
Teniendo en cuenta la creciente demanda, los fabricantes de bioplásticos y otros
materiales biodegradables se están centrando en seguir ampliando la producción de
estos materiales. Por ejemplo, según European Bioplastics, se espera que la capacidad
de producción de bioplásticos aumente significativamente de alrededor de 2,41
millones de toneladas en 2021 a aproximadamente 7,59 millones de toneladas en
2026.
Ilustración 8

Ilustración 9
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Análisis de la Demanda:

El análisis de demanda se centrará en comprender la necesidad y el deseo del mercado

objetivo por productos biodegradables, utilizando datos históricos, encuestas y tendencias de
mercado. Se analizarán factores como la creciente conciencia ambiental y la demanda por
productos sostenibles en diversos sectores, incluyendo consumidores finales y empresas.
Asimismo, se proyectará la demanda futura con base a la evolución del comportamiento del
consumidor hacia opciones más sostenibles, las tendencias regulatorias que están incentivando el
uso de envases biodegradables, y el crecimiento del mercado global de productos eco amigables.
A través de estos análisis, se estimará la demanda potencial de nuestros productos en los
próximos años.

Es decir, la demanda es la cantidad de mercancía que un puede ser comprada a distintos

precios por los individuos o grupos individuos (Ciribeli, Paulo, & Miquelito, 2015), de una
sociedad determinada.

D=f ( p , g , y , pc , ps)

Donde:

P: Precios posibles de satisfacer.

G: Gastos de compradores.

y: ingresos compradores.

pc, ps: precios de bienes complementarios o sustituto.

el lay de la demanda establece siempre y cuando

En una encuesta realizada a un grupo de 40 personas de la ciudad de Montería se

obtuvieron los siguientes datos: El 40.9% de los encuestados tienen entre 18-24 años, el 22.7%
entre 35-44 años, el 13,6% entre 45-54 años, el otro 13.9% entre 25-34 años, un 4.5% menos de
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18 años y un 4.5% más de 55 años. De estos encuestados el 63.6% son de género Femenino y el
36.4% Masculino.

Frecuencia de compra de productos envasados (alimentos, bebidas, postres)

Ilustración 10

Importancia de que los envases sean biodegradables o ecológicos:

Ilustración 11

Tipo de envase de preferencia para llevar sus alimentos:

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Ilustración 12

Factores que consideran más importantes al elegir un envase para sus productos
alimenticios:

Ilustración 13

Percepción de los envases biodegradables en cuanto a calidad y funcionalidad en

comparación con los envases de plástico:

Ilustración 14
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Qué volumen aproximado de envases cree que podría necesitar al mes. (en caso de ser
empresario o encargado de compra):

Ilustración 15

Precio que considera Razonable para un envase biodegradable en comparación con uno
de plástico:

Ilustración 16

Precio que estaría dispuesto a pagar por un envase biodegradable o paquete de envases en
comparación con uno de plástico tradicional:
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Ilustración 17

Proyección de la demanda:

Actualmente en Córdoba según (CÁMARA DE COMERCIO DE MONTERÍA, 2024) en

el último censo empresarial hay 22.140 empresas en el departamento de Córdoba, de las cuales

solo 22,38% cumple los requisitos de segmentación y esto a su vez se constituye como el

mercado potencial que son aproximadamente 4.956 empresas entre Pymes y grande.
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El total de empresas que cumple las características de segmentación son 4.956, que son

pequeñas, micro y grandes empresas, que, según la actividad comercial, se constituyen un

mercado potencial para la empresa a la hora de distribuir y llegar al consumidor final, en la

gráfica analizamos que, Montería posee el mayor número con un 52.54%, siguiendo con cerete,

lorica y Sahagún con un 6.36%, 5.45% y 4.96% respectivamente, y el resto de los municipios se

distribuyen en un 28% aproximadamente.

Número total de consumidores potenciales: 4.956.

Mercado Objetivo:

La razón de cadena es una técnica estadística que permite estimar el tamaño de un

mercado objetivo a partir de datos conocidos, basada en proporciones sucesivas o ratios. Su

origen está en la necesidad de proyectar o extrapolar cifras, partiendo de una población base y

aplicando una serie de factores de ajuste, como datos demográficos o socioeconómicos, que

reflejan las características del mercado estudiado (Ciribeli, Paulo, & Miquelito, 2015)

. En la obtención de mercados objetivos, esta técnica se usa dividiendo la población total

en segmentos cada vez más específicos mediante ratios, lo cual permite que el análisis se adapte

a factores relevantes del mercado, como el nivel de ingresos o la localización geográfica. Estos

ajustes ayudan a definir un grupo de consumidores más preciso para maximizar la efectividad de

estrategias comerciales.

Base de consumidores que tiene características del segmento analizado:

4.956

Porcentajes de empresas que cumplen con las características definidas en la segmentación

(58%).

4.956 * 0.58 = 2.874

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1. Cálculo del número de consumidores en cada categoría de compra:

Compran diariamente (27%):

2874×0.27= 775 consumidores

Compran semanalmente (40%):

2874 ×0.40= 1.150 consumidores

Compran mensualmente (9%):

2.874 ×0.09= 257 consumidores

Compran ocasionalmente (22.7%):

2.874 ×0.227= 652 consumidores

2. Cálculo de envases comprados al mes:

Compradores diarios:

• Envases al mes (2 envases/día):

150 consumidores ×2 envases/día×30 días= 9.000 envases

Compradores semanales:

• Envases al mes (10 envases/semana):

190 consumidores×10 envases/semana×4 semanas= 7,600

Compradores mensuales:

• Envases al mes (20 envases/mes):

2.300 consumidores×20 envases/mes=1,800

Compradores ocasionales:

• Envases al mes (5 envases/ocasión, supongamos 2 ocasiones al mes):

652 consumidores ×5 envases/ocasión×2 ocasiones= 6.520

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3. Total de envases comprados al mes:

.9.000+7.600+1,800+6.520= 24.920

4. Distribución de volumen aproximado de envases necesarios:

Menos de 50 envases (59.1%):

24.920 ×0.591= 14.727

Entre 50 y 200 envases (22.7%):

24.920 ×0.227= 5.657

Entre 200 y 500 envases (13%):

24.920 ×0.130= 3.240

Más de 500 envases (4.5%):

24.920 ×0.045= 1.121

Resumen de la proyección de demanda mensual:

Categoría Cantidad de envases

Menos de 50 envases 14.727

Entre 50 y 200 envases 5.657

Entre 200 y 500 envases 3.240

Más de 500 envases 1.121

Total, de envases al mes: 24.745

Tabla 3

VI. Presupuesto Global De Mezcla De Mercadeo:

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 Estrategias de Posicionamiento de Marca:

Las estrategias de marketing digital y el posicionamiento de marcas son claves en el

entorno actual para captar la atención del consumidor y construir una presencia sólida en el
mercado. El marketing digital ha transformado cómo las empresas comunican su propuesta de
valor, con técnicas como el SEO (optimización en motores de búsqueda), el marketing de
contenidos, y las redes sociales. Según (Kotler & Keller, 2016), el marketing digital permite una
segmentación más precisa y personalizada, permitiendo a las empresas adaptarse a las
preferencias individuales de los consumidores. Las redes sociales, en particular, permiten crear
un diálogo constante y directo con los clientes, lo que ayuda a construir lealtad de marca.
Asimismo, una estrategia de contenido de valor agrega relevancia y confianza en la marca,
aumentando la posibilidad de conversión (Armstrong & Kotler, 2020).
El posicionamiento de marca dentro del marketing digital requiere una estrategia bien
definida que destaque los valores y beneficios diferenciadores del producto o servicio. Según
(Ries & Trout, 2001), el posicionamiento es fundamental para destacar en la mente del
consumidor en un mercado saturado de mensajes publicitarios. La optimización de la experiencia
del cliente y la coherencia en la comunicación de marca son fundamentales para crear una
imagen sólida y atractiva. En este sentido, el branding y el storytelling son herramientas
esenciales en el marketing digital actual, que permite a las empresas establecer una conexión
emocional con el cliente y consolidar su presencia en el mercado.
Las posibles estrategias son:
1. Publicidad Digital: Dirigido a plataformas como Facebook, Instagram, Google y
YouTube. Para maximizar el alcance, se asigna el mayor porcentaje a esta categoría.
2. Marketing de Contenidos: Para posicionamiento SEO y creación de valor mediante
contenido informativo y útil para el cliente.
3. Redes Sociales: Incluye tanto gestión de comunidad como el pago a plataformas para
aumentar la visibilidad de las publicaciones.
4. Email Marketing: Enfocado en retención y fidelización de clientes, así como
promociones y novedades.
5. Eventos y Patrocinios: Para aumentar la visibilidad de marca mediante eventos del
sector o relacionados.
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6. Influencers: Colaboración con influencers que tengan un perfil alineado con el

mercado objetivo.
7. SEO y Optimización Web: Imprescindible para mantener una visibilidad orgánica.
8. Herramientas y Software: Incluye suscripciones a software de análisis y
automatización de marketing.

 Promoción:

- Gasto estimado: 30% del presupuesto total.

- Justificación: Incluirá promociones de ventas, descuentos, y campañas de prueba. Es
fundamental para generar notoriedad de marca inicial y atraer clientes potenciales.
- Métrica ROI: Conversión de usuarios nuevos, y tasa de retención de clientes.
Número de Clientes nuevos
Conversión de nuevos clientes : −1
Número de Clientes antiguos
Clientes nuevos
Conversión de nuevos clientes :
Total Visitantes

 Publicidad:

- Gasto estimado: 25% del presupuesto total.

- Justificación: Para una estrategia integral en redes sociales, Google Ads y publicidad en
plataformas afines. La publicidad ayuda a construir presencia de marca.
- Métrica ROI: Alcance y tasa de clics (CTR), junto con el aumento de visitas al sitio
web.
Clic de anucios
TasaClic sobre anucios Web :
Impresiones de anucios
3. Distribución:
- Gasto estimado: 20% del presupuesto total.
- Justificación: Incluye los costos de almacenamiento, transporte y posibles alianzas de
distribución. La inversión en distribución asegura que el producto llegue al consumidor final de
manera eficiente.
- Métrica ROI: Evaluación de ventas por canal y análisis de costos logísticos.
Ventas por canales Fisicos :Cantidad de articulos de venta fisica∗Precio
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Ventas por canales virtuales :Cantidad de articulos de venta virtual∗Precio

CostosTotales de Distribución
Costo Logistico :
Número de productos distribuidos
4. Desarrollo de Producto:
- Gasto estimado: 15% del presupuesto total.
- Justificación: Para el diseño, empaque, pruebas de producto y mejoras. Es vital para
mantenerse competitivo y alineado con las necesidades del consumidor.
- Métrica ROI: Feedback de clientes y tasa de satisfacción de producto.
Total calificaciones positivas
Índice de satisfacición :
Total Calificaciones
5. Otras Partidas: Investigación de Mercado y Servicio al Cliente.
- Gasto estimado: 10% del presupuesto total.
- Justificación: La investigación asegura que se ajusten las estrategias según la evolución
del mercado, mientras el servicio al cliente fideliza a los consumidores.
- Métrica ROI: Tasa de retención de clientes y datos de investigación aplicados en
estrategias futuras.
Ganancias Netas
ROI : −1
Inversión Total
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 Presupuesto:

Presupuesto de Ventas
Categoria Descripción: Valor: Porcentaje del presupuesto
Publicidad Digital Anuncios en redes sociales, Google Ads, y SEM. $ 3.200.000 40%
MarketingdeContenidos Creación de blogs, artículos, y recursos visuales. $ 1.200.000 15%
Redes Sociales Publicaciones patrocinadas, gestión de cuentas. $ 800.000 10%
Email Marketing Plataformas de automatización y diseño de campañas. $ 400.000 5%
Eventos y Patrocinios Participación en ferias, exposiciones y patrocinios. $ 800.000 10%
MarketingdeInfluencers Colaboración con influencers del sector $ 640.000 8%
SEO y Optimización Web Auditoría SEO, optimización de páginas y contenido. $ 400.000 5%
Herramientas y Software Software de marketing y análisis de datos. $ 320.000 4%
Investigación deMercado Encuestas, focus groups y análisis de datos. $ 240.000 3%
Total: $ 8.000.000 100%
Ilustración 19
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4. Módulo Técnico – Organizacional:

I. Imagen Corporativa y Direccionamiento Estratégico:

Ilustración 20

El Logotipo de EcoBoxes está diseñado teniendo en cuenta la misión de la

marca de ofrecer contenedores de alimentos amigables con el medio ambiente,
fabricados a base de residuos agrícolas; a través de esta imagen se pretende transmitir
los siguientes mensajes:
 Respeto por el medio ambiente
 Compromiso con la sostenibilidad
 Oferta de productos ecológicos y saludables
 Innovación y modernidad
El logotipo está compuesto por una imagen de cuatro lados que en su interior
tiene:
 Un contenedor de alimentos
 Hojas verdes que emergen del contenedor simbolizando la conexión con la
naturaleza y la sostenibilidad
 El color verde es el elemento principal, utilizado en todas sus tonalidades creando
un efecto visual atractivo y dinámico.
 En la parte inferior del logo está el nombre de la marca, la tipografía utilizada es
clara donde se aplicó dos tipos de fuentes (Calibri (Cuerpo), Eras Bold ITC,
tamaño 44) para formar el nombre “EcoBoxes”.
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II. Organigrama funcional Explicativo:

Ilustración 21

Con base en este organigrama, la compañía está estructurada de la siguiente

manera:
1. GERENCIA GENERAL:
Es la persona responsable de la empresa en su totalidad, establece objetivos y
estrategias, gestiona compras y negociaciones con productores que generan la materia
prima, supervisa todas las áreas, Salario (2.5 SMLV).
2. COORDINACION ADMINISTRATIVA
Apoya a la gerencia general, gestiona documentos y comunicaciones, coordina
eventos y reuniones, salario (2 SMLV)
3. AREA DE TALENTO HUMANO
Selecciona y recluta el personal, capacita a los colaboradores al igual que
supervisa que las actividades se ejecuten de la mejor manera posible, vela por el
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bienestar y la seguridad de los colaboradores. El jefe de talento humano tiene tres

representantes en el área Operativa comercial y contable y cada uno se encarga de
que establecer objetivos y estrategias para cumplirlos en cada una de estas áreas:
 AREA OPERATIVA:
Es la que se encarga de la producción y fabricación de los contenedores en la
planta de producción.
El personal de servicios generales se encarga de la limpieza y desinfección en
cada una de las áreas, al igual que del mantenimiento donde se requiera. El personal
de seguridad también pertenece a esta dependencia.
 AREA COMERCIAL:
Es la encargada del marketing de los contenedores, estudio de mercado,
logística y distribución de los productos; se relaciona y fideliza los clientes. Aquí
encontramos a los asesores comerciales y representantes de ventas.
 AREA CONTABLE:
Es la encargada de la gestión financiera y la contabilidad, analiza reportes
financieros y recaudos aquí encontramos al contador y asistente contables.

III. Localizaciónón Óptima (Micro-Macro localizaciónón):

Análisis de Localización Óptima para Ecoboxes en Montería, Córdoba, Colombia

La Zona Industrial de Montería ofrece las condiciones óptimas para el éxito de
EcoBoxes, combinando accesibilidad, proximidad a proveedores, costos competitivos y
normativas favorables.

o Macro-localización (Región y Ciudad)

Ventajas de Montería:
 Ubicación estratégica en la costa norte de Colombia, cerca de puertos y
mercados importantes.
 Acceso a materia prima (residuos agrícolas) debido a la producción de caña de
azúcar y maíz en la región.
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 Infraestructura vial y de transporte adecuada.

 Costos laborales y de operación competitivos.
Desventajas:
 Dependencia económica de la agricultura y la ganadería.
 Limitaciones en la oferta de servicios especializados y tecnológicos.

 Micro localización (Barrio y Ubicación Específica)

- Requisitos:
- Proximidad a proveedores de materia prima (fincas y haciendas).
- Accesibilidad a vías principales y transporte público.
- Espacio disponible para instalaciones y almacenamiento.
- Normativas locales favorables.
- Opciones en Montería:
- Zona Industrial de Montería (ZIM): ofrece infraestructura y servicios
especializados.
- Parque Industrial de Córdoba (PIC): cuenta con espacios disponibles y acceso
a vías principales.
- Barrio Los Garzones: cerca de la zona agrícola y con acceso a transporte
público.

 Factores Clave para la Selección:

1. Accesibilidad: proximidad a vías principales, puertos y mercados.

2. Proximidad a proveedores: fincas y haciendas productoras de caña de azúcar
y maíz.
3. Costos de operación: alquiler, mano de obra, servicios públicos.
4. Normativas locales: regulaciones ambientales, laborales y de seguridad.
5. Infraestructura: disponibilidad de servicios básicos (agua, energía,
comunicaciones).
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 Justificación de la Ubicación Seleccionada

La Zona Industrial de Montería (ZIM) es la opción más adecuada para Ecoboxes

debido a:
1. Infraestructura especializada y servicios disponibles.
2. Accesibilidad a vías principales y transporte público.
3. Proximidad a proveedores de materia prima.
4. Costos competitivos de operación.
5. Normativas locales favorables.

 Impacto en el Éxito a Largo Plazo:

La ubicación seleccionada permitirá:

1. Reducir costos de transporte y logística.
2. Incrementar la eficiencia en la producción y entrega de productos.
3. Mejorar la relación con proveedores y clientes.
4. Acceder a servicios especializados y tecnológicos.
5. Cumplir con regulaciones ambientales y laborales.
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IV. Diagrama de flujos explicado del Proceso de Producción o de Servicio:

Paso a paso para la fabricación de contenedores hechos a base de residuos

agrícolas de caña, maíz y trigo:

 Preparación de la Materia Prima

1. Recolección de residuos agrícolas (bagazo de caña, maíz y trigo) de fincas y

haciendas locales.
2. Selección y clasificación de los residuos según su calidad y tipo.
3. Limpieza y eliminación de impurezas (tierra, piedras, etc.).
4. Trituración o molienda de los residuos en partículas pequeñas.
Proceso de Fabricación
Etapa 1: Mezcla y Homogeneización

Ilustración 22

1. Mezcla de los residuos triturados con un agente de unión (p. ej., almidón,
glicerina).
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2. Agregado de aditivos (p. ej., antibacterianos, antifúngicos) según sea

necesario.
3. Mezcla homogénea para obtener una masa uniforme.

 Formado:

1. Colocación de la masa en moldes de contenedores.

2. Compactación y presión para dar forma al contenedor.
3. Retirada del contenedor del molde.
Etapa 3: Secado y Endurecimiento
1. Secado en estufas o túneles de secado a temperaturas controladas (50-70°C).
2. Endurecimiento mediante la aplicación de presión y calor.

Etapa 4: Acabado
1. Lijado y pulido para eliminar irregularidades.
2. Aplicación de un recubrimiento (p. ej., cera, barniz) para proteger y dar brillo.
3. Inspección y empaque para distribución.
Equipos y Máquinas Requeridas
1. Trituradoras o molinos.
2. Mezcladoras.
3. Moldes de contenedores.
4. Estufas o túneles de secado.
5. Prensa hidráulica.
6. Lijadoras y pulidoras.
7. Equipos de seguridad (guantes, gafas, etc.).
Ventajas de los Contenedores de Residuos Agrícolas
1. Reducción de residuos agrícolas.
2. Menor impacto ambiental.
3. Costos competitivos.
4. Productos biodegradables y comportables.
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5. Fomento de la economía circular.

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5. Módulo Comercial y de Ventas:

I. Análisis y estrategia de Precio:

 Costo Variable unitario:
Porta postres Porta Vaso Porta comida
Inv incial MP $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
+ Compras MP $ 14.319.635 $ 20.136.986 $ 20.136.986
Costo de materia prima $ 14.319.635 $ 20.136.986 $ 20.136.986
- Inv final MP $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Costo materia Prima consumida $ 14.319.635 $ 20.136.986 $ 20.136.986
+ Inv inicial Producto en proceso $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
- Inv final Producto en proceso $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Inv Productos en proceso consumido $ 14.319.635 $ 20.136.986 $ 20.136.986
+ Inv inicial Productos terminados $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
- Inv Final productos terminados $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Producos terminados para ventas $ 14.319.635 $ 20.136.986 $ 20.136.986
+ MOD $ 10.400.000 $ 10.400.000 $ 10.400.000
+ CIF $ 14.025.800 $ 10.519.350 $ 10.519.350
Costo de produccion $ 38.745.435 $ 41.056.336 $ 41.056.336

Costo unitario: $ 296,55 $ 418,98 $ 418,98

Tabla 4

Para el Costo variable escogimos el sistema de Costeo variable para lograr hacer una proyección en base de los

supuestos macroeconómicos y financieros acerca de los cálculos de materia prima y demás proceso de producción que

tiene influencia en el precio de venta como del costo Bruto.

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Costos variables para cada envase: Porta postres es $296.55 pesos, el porta

vaso $306.27 pesos y la portacomida $ 297.93 pesos.

 Asignación de precios:

Para asignar precio, utilizaremos el método de la rentabilidad esperada (Fulgencio

Jiménez), partiremos de un margen sobre el costo variable del producto, el margen

variara de acuerdo a los tipos de productos que se presente al igual que el precio.

Cv
PV =
1−( ℜ)

Donde:

PV: Precio de Venta

CV: Costo Variable.

RE: Rentabilidad esperada.

Aplicación de los precios para Ecobox:

Precio de Venta

Porta postres Porta Vaso Porta comida

Costo Variable $ 297 $ 419 $ 419

Rentabilidad Esperada 60% 60% 60%

Precio de Venta $ 741 $1.047 $1.047

En promedio en base al análisis de la oferta y demanda, el ROI, y demás

factores Ecobox espera obtener una rentabilidad bruta sobre el valor de las ventas de
un promedio del 60%, es decir, en base a la rentabilidad esperada se espera establecer
los precios de venta.

Tabla 5
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 Análisis Comparativo
1. Estructura de Costos:
El costo total de nuestros envases comparado con ellos es de $500 pesos en promedio,
es por esto que, es significativamente menor que el precio promedio de Biogreen.
Esto nos da la flexibilidad de competir en precio mientras mantenemos un buen
margen de ganancia.
2. Precio de Venta:
Nuestro precio de $500 en promedio es más accesible que el de Biogreen, lo que
claramente nos posiciona bien para atraer a un segmento de mercado más amplio,
especialmente en aquellos que buscan alternativas más económicas a los plásticos
convencionales.
3. Descuentos por Volumen o mayorista:
Ofreceremos descuentos del 5-10% en pedidos grandes, de esta manera podemos
incentivar a los clientes a comprar más, lo que aumenta nuestro volumen de ventas y
fidelidad del cliente. Teniendo en cuenta que ellos no ofrecen descuento como tal
todo el tiempo en sus productos.
Ecoboxes vs Biogreen
1. Precio Atractivo:
Nuestro precio de $1.000-$1300 es competitivo y accesible, lo que puede facilitar la
adopción de tus productos frente a opciones más costosas.

2. Costos Operativos Eficientes:

Mantenemos bajos costos de producción y distribución esto nos permite reinvertir en
el negocio, mejorar la calidad del producto, y aumentar los esfuerzos de marketing.
3. Enfoque en la Sostenibilidad:
Es importante la conciencia ambiental entre los consumidores y esto lo usamos como una
ventaja. Promocionaremos los beneficios ecológicos de nuestros envases y con esto podemos
atraer a un público consciente y responsable con el medio ambiente.
Penetración de Mercado:
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Consideraremos establecer un precio inicial de $1.40 para atraer más clientes y ganar
cuota de mercado rápidamente. Esto puede ser especialmente efectivo en el lanzamiento y en
ciertos periodos del año.
Paquetes y Descuentos Escalonados:
Ofreceremos descuentos más atractivos para pedidos grandes (por ejemplo, 10% para
pedidos de más de 100 unidades) para incentivar compras en volumen.
Estrategias de Marketing:
Crearemos campañas que destaquen los beneficios ambientales de nuestros productos.
Usaremos redes sociales y haremos eventos comunitarios para promover los productos, pero
también incentivar a las personas al cuidado del medio ambiente.
Ajustes Dinámicos de Precio:
Estaremos alertados a los cambios en el mercado y la competencia. Debemos tener la
capacidad de poder ajustarnos a los precios según la demanda que ofrece el mercado y nuestra
competencia, claramente tampoco sería regalar nuestro producto, pero si ser un poco flexibles
por la volatilidad del mercado.
Fidelización de Clientes:
Implementaremos un programa de recompensas para clientes frecuentes, fomentando la
lealtad y el retorno de nuestros clientes.
Aquí también podemos ofrecer una opción de volverse cliente mayorista en la primera
compra, para que a la hora de hacer cualquier compra le salga a un precio mayorista, así sea un
solo producto, pero esto sería un plazo de 1 mes y medio, si en ese mes y medio no efectúa una
compra, perderá el código mayorista.

II. Estrategia de distribuciónón y ciclo de venta:

Estrategias de Distribución
1. Distribución Directa:
Crearemos una tienda en línea donde los clientes puedan hacer pedidos directamente.
esto nos permitirá alcanzar un público más amplio y reducir costos de intermediarios.
También buscaremos la forma de obtener ventas directas a empresas y así podemos
establecer relaciones con negocios locales (restaurantes, cafeterías, supermercados)
para venderles directamente tus productos.
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2. Distribución Indirecta, otra alternativa que vamos a usar

Buscaremos tener alianzas con distribuidores, esto con el fin de encontrar
distribuidores que ya trabajan con productos ecológicos. Ellos serán pieza
fundamental en nuestro emprendimiento ya que nos ayudarán a expandir nuestro
alcance en el mercado.
Otro punto con distribuidores es: unirnos a plataformas o redes que se centran en la
sostenibilidad y que podamos guiarnos y a la vez promocionar nuestros productos.
3. Creación de nuestro punto de venta físico
Crearemos nuestro punto físico, después de haber estudiado también la zona donde lo
pondremos, para que nuestros clientes puedan tener tratos directos, y familiarizarse
personalmente con nuestros productos, esto será de gran ayuda para evitar
confusiones con las ventas virtuales.
Asistiremos a ferias y mercados locales, participar en ferias de sostenibilidad y
mercados locales nos ayudara para aumentar la visibilidad de nuestros productos y
vender directamente a los consumidores, de paso estaríamos haciendo una exhibición.
4. Logística Eficiente
Almacenamiento y Transporte: en este caso, nos aseguraremos de contar con un
sistema logístico eficiente, buscaremos contratar transportes que estén también
comprometidos con el cuidado del medio ambiente, ya que nuestros productos son
frágiles y lo más importante que cumplan con la entrega de estos.
Buscaremos también Rutas que nos permitan el fácil acceso a nuestros clientes,
usaremos herramientas de software para optimizar las rutas de entrega, reduciendo
costos y reduciendo los riesgos.

Ciclo de Venta
1. Identificación del Cliente Potencial: es fundamental para desarrollar estrategias de
marketing efectivas, y ahorrarnos costos porque esto nos permite optimizar recursos y
personalizar ofertas, para ser más precisos y mejorara la relación con los clientes.
2. Realiza encuestas o entrevistas para comprender las necesidades y preferencias de
nuestros clientes en cuanto a envases biodegradables. Será de gran ayuda para ir al punto,
sin desperdiciar y poder tener una buena aceptación en el mercado.
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3. Presentación del Producto: daremos muestras gratis, con el fin de que nuestros clientes
sepan la calidad de nuestros envases, y puedan tomar una decisión fácil a la hora de
elegirnos.
Haremos un cierre de venta. En primer lugar, genera ingresos inmediatos, lo que mejora
la liquidez y la estabilidad financiera. Además, fortalece la relación con nuestros clientes, ya que
una venta exitosa puede aumentar la lealtad y fomentar la repetición de compras. También
proporciona valiosa información sobre el mercado y las necesidades del cliente, lo que puede
guiar futuras estrategias de ventas y marketing.
Es por ello que tendremos en cuenta lo siguiente:
- Negociación: Escucharemos las necesidades del cliente y ajustaremos nuestra propuesta
si es necesario (por ejemplo, descuentos por cantidad).
- Facilitaremos la Compra: Asegurarnos de que el proceso de compra sea sencillo y
accesible, tanto en línea como en ventas directas.
Por último, evaluaremos y mejoraremos. Para esto haremos un análisis de ventas:
estaremos revisando continuamente según las áreas de nuestra empresa, que debemos mejorar.
En caso de hallar una mala estrategia en nuestro punto intentaremos arreglarla lo más rápido
posible, dando solución para el bien de nuestros clientes.

III. Canales de comercialización:

Para cualquier emprendedor si bien es cierto, todos quieren salir adelante y que
su negocio quede a lo largo de los años, y no somos la excepción, es por ello que, para
lograr dicho éxito, necesitamos de al menos dos canales para dar a conocernos.
Como primero elegimos el canal de marketing digital, que consistirá en promocionar
nuestros productos a través de post, historias, reels en una cuenta de Instagram creada por
nosotros, potenciándola a su vez con la compra de publicidad que se hace directamente con la
aplicación, la cual se basa en comprar visualizaciones, esto con el fin de llegar a todos los
rincones del mundo y que nos conozcan.
El segundo canal de comercialización que usaremos, será marketing de influencers,
contactaremos a personas que tengan una cantidad buena de seguidores y visualizaciones, y
pactaremos publicidad con ellos, la idea es que a través de sus seguidores nos conozcan, y
generar confianza en su comunidad para que ellos adquieran nuestros productos.
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La idea también es pactar un buen negocio en cuanto al monto, debido al alto valor que
dan estas personas a sus historias, y que no se vea afectado nuestro capital como empresa.

IV. Herramienta de venta y métrica de rendimientos:

Conoceremos mes a mes los resultados obtenidos por ventas esto nos ayudará a evaluar el
crecimiento de nuestro negocio, permitiendo de esta manera establecer nuevos objetivos o metas
acordes a lo que desasearemos obtener a largo plazo.
Esta métrica no es difícil de calcular, solo necesitaremos conocer los ingresos por ventas
obtenidos mes a mes en el negocio, utilizando la siguiente fórmula:
CM = (Ingresos mes en curso – ingresos mes anterior) / Ingresos mes anterior X 100

Veamos un ejemplo: En Diciembre la empresa registró ventas por 20.000 USD, mientras
que el mes anterior generó 16.000 USD en ventas. Entonces, la fórmula quedaría de la siguiente
manera:
CM = (20.000 – 16.000) / 16.000 x 100 = 25%

En este caso, las ventas tuvieron un crecimiento mensual del 25%.

Ahora bien, es fundamental analizar esta métrica tomando en cuenta todos los elementos
tanto internos como externos que intervienen en la comercialización para determinar si realmente
representa un resultado positivo para la empresa.
Siguiendo el ejemplo anterior, el crecimiento podría explicarse por el aumento de la
demanda por las compras de Navidad durante diciembre, y no necesariamente por una mejora en
las estrategias de ventas.
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6. Modulo Financiero:

I. Inversiones: Fijas diferidas, capital de trabajo y otras:

Las inversiones en Activos dan lugar a la composición del negocio y su puerta en marcha,
además, como puntualizaba (Fulgencio Jiménez), que abre la posibilidad al análisis de la
estructura de capital más optima y rentable para los inversionistas.
6.1.1 Inversiones en Activos fijos:
Al ser una Empresa industrial, hay que hacer una fuerte inversión en maquinaria, además,
de los implementos del negocio y la fábrica que permita el buen funcionamiento de todas las
áreas de la empresa.
Para el año de inversión tenemos los siguientes valores para cada uno de los rubros
necesario en el proceso de manufactura y producción en la siguiente imagen.
Según la imagen anterior vamos a destinar flujos de efectivos de inversión para los rubros
Inversiones en Activos Fijos
Propiead plata y equipo
Precio unitario Cantidad Total
Maquinaria $ 25.000.000 1 $ 25.000.000
Equipos de oficina $ 850.000 2 $ 1.700.000
Muebles y enseres $ 120.000 3 $ 360.000
Equipos de computo y comunicación $ 3.000.000 5 $ 15.000.000
Total: $ 42.060.000,00
Ilustración 23
de maquinaria, que es la encargada del proceso de producción del producto, es una máquina de
moldes y demás artefactos, tienen un valor de mercado al día de hoy de $25.000.000 ( veinte y
cinto millones de pesos colombianos), el los equipos de oficinas las inversiones están orientadas
a lo relacionado con el apartado administrativo, es decir, con las posibles erogaciones como las
mesas de los computadores y demás.
En la parte de muebles y enseres tenemos las inversiones en sillas, y requeridas para el
funcionamiento diario y por último tenemos los equipos de cómputos y comunicación que son
necesario para el facture de venta y costo, contabilidad y demás funciones de la empresa.
En la siguiente imagen se agrega la depreciación proyectada de las inversiones en Activos
fijos.

Proyección Depreciación
2024
2025 2026 2027 2028
Deprecición Costo Vida util Deprecicion Saldo
Maquinaria $ 25.000.000,00 10 $ 2.500.000 $ 22.500.000 $ 22.500.000 $ 22.500.000 $ 22.500.000 $ 22.500.000
Equipos de oficina $ 1.700.000,00 8 $ 212.500 $ 1.487.500 $ 1.275.000 $ 1.062.500 $ 850.000 $ 637.500
Muebles y enseres $ 360.000,00 5 $ 72.000 $ 288.000 $ 216.000 $ 144.000 $ 72.000 $ -
Equipos de computo y comunicación $ 15.000.000,00 5 $ 3.000.000 $ 12.000.000 $ 9.000.000 $ 6.000.000 $ 3.000.000 $ -
Total Gasto de deprecicion $ 5.784.500 $ 5.784.500 $ 5.784.500 $ 5.784.500 $ 5.784.500
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6.1.2 Inversión en Capital de trabajo:

Las inversiones en capital de trabajos hacen referencia a los rubros de las actividades de
operación y tiene que ver con las inversiones en Activos corrientes entre ellos inventarios,
cuentas por cobrar, cuentas por pagar (GARCIA, 1999).
La naturaleza de la empresa es de producción o manufacturera, contablemente se habla de
3 inventarios, mano de obra, Mano de obra directa y costos indirecto de fabricación (CIF),
(CASTRO LOSADA, CUÉLLAR DÍAZ, & VARGAS ROJAS, 2016), el sistema que utilizamos
para este trabajo es el sistema de Costeo Variables, ya que, el enfoque que se la da a este sistema
es el indicado en cuestión de análisis y proyecciones o evolución financiera de proyectos.
Para este proyecto de inversión para a hacer las proyecciones en base al flujo de caja
operativo y neto de la empresa, para en base, a esto, poder establecer como interactúa el flujo de
caja con las inversiones en capital de trabajo, los inventarios y los proveedores en la siguiente
imagen se muestra los días y rotaciones de las cuentas relacionadas con capital de trabajo.

Proyecciones financieras

Inversiones en capital de trabajo Dias Rotación esperada Unidades

cuantas por cobrar y pagar 30 12 27.220
Materia prima 60 6 54.439
Productos en procesos 15 24 13.610
Productos terminados 75 4,8 68.049
Ilustración 25

En base al flujo operativo de la empresa vemos que las compras tienen el mismo día de
cobranza que las ventas a crédito, los inventarios suman un total de 60 días de materia prima, es
decir, el proceso de producción tiene una rotación de 6 veces al año de compras, los inventarios
en proceso de 15 días y los terminados de 75 días.

El ciclo operativo neto de la empresa es de aproximadamente 90 días. Es decir, al

momento de adquirir la mercancía se tiene 30 días para pagar al proveedor, 60 días para
producción, 15 días para el inventario en proceso.

En base a lo anterior acá presentamos un consolidado de lo que serían las compras, el

costo unitario en efectivo (no incluye Depreciación ni amortización) y el costo de producción
totales y unitarios.
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Materia prima $ 54.593.607 Unidades a Vender 326.634

MOD $ 31.200.000 - Inv inicial PP -
CIF (Sin depreciación) $ 29.280.000 - Inv inicial PT -
Costos en efectivos $ 115.073.607 + Inv final de PP 13.610
Depreciación $ 5.784.500 + Inv final de PT 68.049
Costos de producción $ 120.858.107 Unidades a producir 408.293

Costos unitarios totales $ 296,01

Costos unitarios en efetivo $ 281,84

Ilustración 26
La grafica anterior muestra unos costos en efectivos unitarios de $281,84 pesos y $291,01
pesos para el periodo proyectado en cuestión, donde en base a los Costos de producción como lo
es materia prima, mano de obra y costos indirecto de fabricación.

En el cuadro de la imagen se muestra la inversión en unidades a producir, se toma los

inventarios iniciales de los productos en proceso y terminados y se calcula los inventarios finales
en base al ciclo de caja para que la empresa logre mantener el inventario de seguridad
establecido, para lograr una disminución de costos, y una buena distribución del flujo
de caja de operación.
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Con lo respecto a lo anterior se muestra las imágenes de la inversión en inventarios

finales, la inversión en cuentas por cobrar, el desembolso de las cuentas por pagar y el saldo
mínimo en caja. (para más detalle Ver Anexo XLS “Proyecciones”).

Inversión en inventarios
Materia prima 9.098.934
Productos en procesos 3.835.787
Productos terminados 19.178.934
Inversión en Cuentas por cobrar
Porta Postres $ 8.071.966
Porta vaso $ 8.553.403
Porta comida $ 8.553.403
Total Cuentas por cobrar $ 25.178.772

Costos en efectivos de las cuentas por cobrar

Unidades de CXC Unidades CXC subtotales
Porta Postres $ 10.888 3.068.630
Porta vaso $ 8.166 2.301.472
Porta comida $ 18.310 5.160.494
Tatal Inversión en Cuentas por cobrar 10.530.595

Determinar el efectivo minimo

Efectivo Minimo
1/2 de Gastos de ventas $ 4.000.000
1/5 Gastos administrativos $ 3.780.000
Total efectivo minimo requerido $ 7.780.000
Ilustración 27

La Compras para el periodo es de $9.038.934, se espera que al final del periodo se

encuentre dentro del estado de situación financiera unos inventarios en proceso de $3.835.787 y
de terminados el valor es de $19.178.934.
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La inversión de la cartera es de aproximadamente $10.530.595, divido así, un 29% para

porta postre, un 22% para portavaso, y un 49% para portacomida, algo que va de acuerdo a la
proporción con las proyecciones de venta.

Para hallar el efectivo mino requerido, tomamos un medio de los gastos de ventas,
mensuales y un quinto de los gastos administrativo de 1 mes para ambos.

6.1.3 Inversión Total y Estructura de capital:

La inversión total de una empresa comprende los recursos financieros necesarios para
adquirir activos que permitan el desarrollo de sus operaciones. Según (Ross & Westerfield,
2019), esta inversión se divide en activos corrientes y no corrientes, dependiendo de la liquidez y
su función en el ciclo productivo. Por su parte, (Gitman & Zutter, 2022), destacan que el análisis
de la inversión total debe considerar los riesgos asociados y el costo de oportunidad del capital,
ya que estos influyen directamente en la sostenibilidad financiera de la empresa. Una correcta
planificación de la inversión total es esencial para maximizar los beneficios y garantizar el
crecimiento a largo plazo.

La estructura de capital se refiere a la combinación de deuda y capital propio que utiliza

una empresa para financiar su inversión total. (Brealey, Myers, & Allen, 2020), explican que esta
estructura influye en el valor de la empresa, ya que la deuda permite deducir intereses y reducir
la carga fiscal. Sin embargo, un exceso de endeudamiento incrementa el riesgo financiero y
puede reducir la confianza de los inversores (Damodaran, 2020). Por ello, el diseño de la
estructura de capital debe buscar un equilibrio entre maximizar el valor de mercado de la
empresa y mantener una estabilidad operativa.

La elección de la estructura de capital está influenciada por diversos factores, como el

tamaño de la empresa, el sector en el que opera y su etapa de desarrollo. (Modigliani & Miller,
1958), establecieron las bases de esta teoría al afirmar que, en un mercado perfecto, la estructura
de capital no afecta el valor de la empresa. No obstante, estudios posteriores han demostrado que
factores como los impuestos, los costos de quiebra y las asimetrías de información pueden
modificar esta afirmación (Jensen & Meckling, 1976). Por tanto, las decisiones sobre la inversión
total y la estructura de capital deben adaptarse a las características específicas de cada
organización y su entorno.
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Para esta empresa tenemos la siguiente inversión y los posibles financiamientos.

Inversión incial y Estructura de capital

Inversión en Activos
Efectivos $ 7.780.000
Cuentas por Cobrar 17.163.089
Inventario Materia prima 9.098.934
Inventario Productos en proceso 3.835.787
Inventario Productos terminados $ 7.780.000
Maquinaria $ 25.000.000
Equipos de oficina $ 1.700.000
Muebles y enseres $ 360.000
Equipos de computo y comunicación $ 15.000.000
Total de Activos necesarios $ 87.717.810
Financiamiento Disponible
Proveedores $ 9.098.934
Fondo Emprender $ 60.000.000
Prestamo Bancario $ 10.000.000
Total Finaciamiento Disponible $ 79.098.934
Aportes requeridos de Socios
Inversión en Activos $ 87.717.810
Menos financiación $ 79.098.934
Total aportes requeridos por socios $ 8.618.876
Ilustración 28
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Esta sería la inversión total según la imagen anterior de $87.717.810 (Ochenta y

siete millones setecientos diecisiete mil ochocientos diez pesos), de los cuales, $9.098.934

(nueve millones noventa y ocho mil novecientos treinta cuatro mil pesos ), corren por

cuenta del proveedor, $60.000.000 (sesenta millones de pesos) por parte el fondo

emprender del SENA, $10.000.000 (diez millones de pesos) vía pasivos a largo plazo a

través de obligaciones financieras y $8.618.876 (ocho millones seiscientos dieciocho mil

ochocientos setenta y seis pesos) corren por cuenta de los socios.

II. Punto de equilibrio Producto y global:

6.2.1 Punto de equilibrio:

El punto de equilibrio, según (GARCIA, 1999), el cual se define como aquel punto

o nivel de actividad en el cual los ingresos igualan a los costos y gastos totales, es decir, el

nivel de operación donde la utilidad es igual a cero (0).

Costos fijostotales
PE=
Margen de contribución unitario

Para esta empresa tenemos 3 líneas de productos por lo que va hacer necesario una ponderación
de las proyecciones de ventas por cada articulo y así determinar el punto de equilibrio.
En las siguientes imágenes se muestras los datos conocidos:

Datos 1
Línea Unidades presupuestadas PVU CVU MCU
Porta postres 130.654 $ 456 $ 297 $ 160
Porta Vaso 97.990 $ 471 $ 306 $ 165
Porta comida 97.990 $ 458 $ 298 $ 160
Total $ 326.634
Costos Ilustración
fijos Totales
29 $ 26.900.000
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Sistema Costeo variable

Porta postres Porta Vaso Porta comida %
Volumen de producción 130.654 97.990 97.990
Precio $ 456 $ 471 $ 458 100%
Costo Variable $ 297 $ 306 $ 298 65%
Margen contribución $ 160 $ 165 $ 160 35%
Costo fijos $ 26.900.000
Ilustración 30
En las siguientes imágenes se muestras, los costos fijos del periodo, la proyección por
unidades de ventas, el margen de contribución que se obtiene restando el costo variable unitario
con el precio de venta.

Hay 2 formas de hallar el punto de equilibro, (GARCIA, 1999), explica de 2

método uno matemático y otro gráfico.

[Link] Método Numérico:

UP n∗MCU
Ponderación=∑
UPT

130.654∗160 97.990∗165 97.990∗160

+ + =161
326.634 326.634 326.634
CF
PET =
Ponderación

26.900 .000
PET = =166.859
161

161
326..634

PEP=PET∗% PART

PEP 1=166.589∗0.4=66.636

PEP 2=166.589∗0.3=49.977

PEP 2=166.589∗0.3=¿ 49.977

Para el periodo en cuentan, utilizando la ecuación anteriormente planteada y
ponderando cada uno de los productos en base de las unidades a vender dentro de las
proyecciones, tenemos que, el producto uno necesita un mínimo dentro del total de
unidades a vender de 66.636 unidades, los productos 2 y 3 ambos necesitan 49.977
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unidades, esto para cubrir los gastos fijos en base a los variables, en la siguiente
imagen se explica los resultados con más calidad.

[Link] Método Grafico:

Datos 2
Línea Unidades presupuestadas MCU % de participación Ponderación
Porta postres 130.654 $ 160 40% 64
Porta Vaso 97.990 $ 165 30% 49
Porta comida 97.990 $ 160 30% 48
326.634 161

Punto de equilibrio Total 166.589 Unidades

Ilustración 31

El método gráfico del punto de equilibrio operativo es una herramienta visual que

permite determinar el nivel de ventas necesario para cubrir los costos totales, sin

generar pérdidas ni utilidades. (Horngren, Datar, & Rajan, 2018), señalan que esta

técnica es fundamental para la toma de decisiones estratégicas, ya que permite a las

empresas identificar la relación entre costos fijos, variables e ingresos. Al representar

estos elementos en un gráfico, se puede observar el punto en el que los ingresos

igualan a los costos totales, conocido como el punto de equilibrio. Esto facilita la

comprensión de los niveles mínimos de actividad requeridos para garantizar la

sostenibilidad.

En el gráfico del punto de equilibrio, el eje horizontal representa el volumen de

ventas, mientras que el eje vertical muestra los ingresos y costos totales. Según (Atrill

& McLaney, 2022), el método gráfico permite visualizar la interacción entre las líneas de

ingresos y costos, destacando el impacto de las variaciones en el volumen de ventas.

Por su parte, (Garrison, Noreen, & Brewer, 2020), enfatizan que el análisis gráfico

también ilustra las zonas de utilidad y pérdida, lo cual es crucial para evaluar los

márgenes de seguridad operativa. Este enfoque resulta útil no solo para grandes
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empresas, sino también para pequeñas y medianas empresas que buscan optimizar su

operación.

La utilidad del método gráfico radica en su capacidad para comunicar

información financiera compleja de manera clara y accesible. (Drury, 2019), explica

que, al incluir factores como los costos variables por unidad y los costos fijos totales,

las empresas pueden proyectar escenarios hipotéticos y analizar el impacto de cambios

en precios o costos en su equilibrio operativo. Así, este enfoque no solo apoya la

planificación financiera, sino que también promueve una gestión proactiva de los

recursos, fortaleciendo la capacidad de respuesta ante incertidumbres del mercado.

Para Ecobox en cuestión tenemos los siguientes datos:

Tabla 6

Ilustración 32
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Los gráficos anteriores muestran como a medida que aumentan las cantidades
cándidas los costos variables se incrementa, al igual que el precio, y que estos siguen
un ritmo creciente en base a las unidades que se vendan, en cambio los costos fijos así
las unidades sean 0 tienen un valor constante que se reparte en base, a las cantidades
aun este aumento o no.

6.2.2 Punto de equilibrio Global:

El punto de equilibrio global es el nivel de ventas total en el que los ingresos

cubren todos los costos fijos y variables de una empresa que maneja múltiples

productos. Para calcularlo, necesitamos la contribución marginal ponderada de cada

producto (Ries & Trout, 2001).

[Link] Método numérico:

Costostotales
PEG=
Controbución marginal promedio
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26.900 .000
PEG= =167.080
161

Donde:

PEG = Punto de equilibrio global.

El punto de equilibrio global sería de 167.080 unidades, que son las cantidades
que dan una utilidad operativa en 0 y cubren todos los costos fijos asignados dentro de
la proyección o evaluación de proyecto.

[Link] Método grafico:

El método grafico al igual que lo anterior, se explica mediante una gráfica los
valores de las cantidades en el eje de las X y el valor de los ingresos en Y donde el
punto de intersección de la resta se conoce como el punto de equilibrio.

Tabla 7

Ilustración 34
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III. Estructura de capital y WACC:

6.3.1Estructura de capital:

La empresa Ecobox tiene una estructura de capital se proyecta con diferentes

fuentes de financiamiento, ya sea el estado mediante la adquisición de capital semilla a
través del Fondo emprender del Sena, crédito bancario y aportes de socios.
El 68.4% del total de los activos se va a financiar con el fondo emprender, 11.4%
con fuentes vía pasivo no corriente, a través de la banca comercial, 10.37% a través de
los proveedores que financian partes del capital de trabajo y por ultimo los socios con
un 9.83%. La siguiente grafica Representa lo anterior.

Estructura de capital

Total, de activos $ 81.085.317 100,00%

Pasivos largo plazo $ 10.000.000 12,33%
Patrimonio $ 1.986.382 2,45%
Fondo emprender $ 60.000.000 74,0%
Proveedores $ 9.098.934 11,22%
Tabla 8

Ilustración 35
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De el volumen total del activo que son $87.717.810, casi la mitad esta invertido en

propiedad planta y equipo, algo relativamente normal en empresas manufactureras, los

inventarios representan un 23.62%, casi la cuarta parte divido en los 3 inventarios que se

presentan en el estado de situación financiera. Y por último tenemos aplicaciones de fondo para

cuentas por cobrar y efectivo con un 19.57% y .8.87% sobre el total de los activos.

Estructura de capital por cuentas

Total Activo $ 81.085.317

Efectivos 9,59% $ 7.780.000
Cuentas por Cobrar 12,99% $ 10.530.595
Inventario 25,55% $ 20.714.721
Activos fijos 51,87% $ 42.060.000
Tabla 9

Inversión de activos (porcentaje (%)

Activos fijos

Inventario

Cuentas por Cobrar

Efectivos

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%

Ilustración 36

6.3.2 Weighted average cost of capital (WACC):

El costo ponderado de capital WACC por sus siglas en inglés, es un modelo que sirve
para calcular el valor de los activos en base a su estructura de capital y los costos que cada uno
de esta posee.
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La ecuación matemática se define así:

RWACC =
[ ] [ ]
S
S+ B
∗Rs+
B
S+ B
∗Rb∗(1−Tc)

Donde:

Rwacc: Costo ponderado del capital.

S: Pasivo.

B: Patrimonio.

Rb: Tasa oportunidad de los inversionistas.

Rs: Tasa de interés.

Tc: Tasa de impuesto.

Aca encontramos los datos:

Las fuentes más caras de financiamiento son, los proveedores con un 39.4% EA, y las

obligaciones bancarias de 14.54% a largo plazo, los socios por su parte exigen un rendimiento

Weighted average cost of capital (WACC) Ecoboxes

Cuentas Valor ($) Costo (EA) : Ponderado: Total:
Proveedores $ 9.098.934 39,400% 11,22% 4,421%
Fondo Emprender $ 60.000.000 0 74,00% 0,000%
Ilustración 37
Obligaciones financieras $ 10.000.000 14,54% 12,33% 1,793%
Aportes Sociales $ 1.986.382 35,00% 2,45% 0,283%
Total: $ 81.085.317 Total: 6,497%

del 35% EA, el esto ponderado del capital quedaría en 6.497% EA, ya que, el fondo emprender

al dar un capital semilla, se puede ver como una donación de la cual, no se espera pago de interés

y capital siempre y cuando cumplas con las metas establecidas en el contrato. Es por ello que la

mayor fuente de financiamiento tiene un costo 0 y esto disminuye drásticamente el costo

ponderado del capital.

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IV. Estado de Resultado proyectado:

El estado de resultados es un informe financiero que muestra la rentabilidad de

una empresa durante un período específico, destacando los ingresos, costos y gastos.
Según Warren, Reeve y Duchac (2020), este documento es fundamental para evaluar
el desempeño financiero, ya que permite identificar si las operaciones generan
utilidades o pérdidas. Por su parte, (Weygandt, Kimmel, & Kieso, 2020) explican que el
estado de resultados se estructura en tres secciones principales: ingresos operativos,
costos y gastos operativos, y resultados no operativos, proporcionando una visión
integral de la gestión financiera de la empresa.
La utilidad principal del estado de resultados radica en su capacidad para
informar la toma de decisiones gerenciales. (Atrill & McLaney, 2022) señalan que este
informe no solo permite medir el éxito de las estrategias implementadas, sino también
identificar áreas de mejora. Además, (Drury, 2019) destaca que el análisis detallado de
los márgenes de utilidad bruta y neta ofrece insights sobre la eficiencia operativa y la
gestión de los recursos financieros, aspectos clave para la sostenibilidad a largo plazo.
Otro aspecto relevante del estado de resultados es su papel en la comunicación
con los stakeholders. (Horngren, Datar, & Rajan, 2018) argumentan que este informe
proporciona información esencial para inversionistas, acreedores y otros interesados,
ayudándoles a evaluar el desempeño de la empresa y tomar decisiones informadas.
Además, (Garrison, Noreen, & Brewer, 2020) subrayan que la preparación de este
estado requiere adherirse a principios contables como el devengo y la consistencia,
garantizando que la información presentada sea confiable y comparable entre períodos.
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2024 2025 2026 2027 2028

ESTADO DE RESULTADOS
Ventas 302.005.674 317.914.125 335.476.337 354.526.025 376.116.660
Devoluciones y rebajas en ventas 0 0 0 0 0
Materia Prima, Mano de Obra 62.952.640 66.008.108 69.432.922 73.232.605 77.503.946
Depreciación 3.026.531 3.105.221 3.187.509 3.276.760 3.375.062
Agotamiento 0 0 0 0 0
Otros Costos 35.064.500 35.976.177 36.911.558 37.871.258 38.855.911
Utilidad Bruta 200.962.003 212.824.619 225.944.348 240.145.402 256.381.741
Gasto de Ventas 8.000.000 8.160.000 8.323.200 8.489.664 8.659.457
Gastos de Administracion 18.900.000 19.278.000 19.663.560 20.056.831 20.457.968
Provisiones 0 0 0 0 0
Amortización Gastos 0 0 0 0 0
Utilidad Operativa 174.062.003 185.386.619 197.957.588 211.598.907 227.264.316
Otros ingresos
Intereses 2.830.039 2.451.280 2.123.934 1.867.279 1.906.702
Otros ingresos y egresos -2.830.039 -2.451.280 -2.123.934 -1.867.279 -1.906.702
Revalorización de Patrimonio -474.038 -224.091 -2.615.184 -4.816.001 -7.234.450
Ajuste Activos no Monetarios 1.537.250 766.669 801.729 869.558 957.756
Ajuste Depreciación Acumulada 0 -78.690 -164.577 -267.751 -393.211
Ajuste Amortización Acumulada 0 0 0 0 0
Ajuste Agotamiento Acumulada 0 0 0 0 0
Total Corrección Monetaria 1.063.212 463.888 -1.978.032 -4.214.193 -6.669.905
Utilidad antes de impuestos 172.295.176 183.399.227 193.855.623 205.517.435 218.687.709
Impuestos (35%) 66.333.643 70.608.702 74.634.415 79.124.212 84.194.768
Utilidad Neta Final 105.961.533 112.790.525 119.221.208 126.393.223 134.492.941
Ilustración 38
Para los periodos a proyectar, las ventas siguen un aumento significado debido a las proyecciones Crecimiento
económico del sector, los costos de producción crecerán al tanto de la inflación proyectada que se prevea que se
normaliza a un 3%, y las utilidades netas estarán por encima de cien millones durante los 5 años proyectados.
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V. Estado de Situación Financiera:

El estado de situación financiera, también conocido como balance general, es un

informe que presenta la posición financiera de una empresa en un momento específico,
mostrando sus activos, pasivos y patrimonio. Según (Warren, Reeve, & Duchac, 2020),
este estado financiero sigue la ecuación contable básica: activos = pasivos +
patrimonio, proporcionando una visión clara de los recursos disponibles y las
obligaciones de la empresa. Horngren, Datar y Rajan (2018) destacan que este
documento es esencial para evaluar la solvencia y la liquidez, factores clave en la
estabilidad financiera de cualquier organización.

La importancia del estado de situación financiera radica en su capacidad para

analizar la estructura financiera de la empresa. (Drury, 2019) explica que el desglose de
los activos en corrientes y no corrientes permite evaluar la capacidad de la
organización para cumplir con sus obligaciones a corto y largo plazo. Por otro lado,
(Garrison, Noreen, & Brewer, 2020) subrayan que la sección de patrimonio refleja la
inversión de los propietarios y las utilidades retenidas, aspectos fundamentales para
medir el valor neto de la empresa y su crecimiento a través del tiempo.

Además, el estado de situación financiera es una herramienta crucial para los

interesados externos. (Weygandt, Kimmel, & Kieso, 2020) argumentan que
inversionistas y acreedores lo utilizan para evaluar el riesgo asociado con la empresa y
tomar decisiones informadas sobre financiamiento o inversiones.
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2023 2024 2025 2026 2027 2028

BALANCE GENERAL
Activo Corriente
Efectivo 50.668.876 182.600.461 283.587.877 369.126.060 453.771.622 529.880.078
Cuentas X Cobrar 0 25.167.140 26.492.844 27.956.361 29.543.835 31.343.055
Provisión Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0
Inventarios Materias Primas e Insumos 0 5.292.107 5.527.436 5.795.848 6.101.127 6.441.265
Inventarios de Producto en Proceso 0 8.247.396 8.639.166 9.077.554 9.563.671 10.109.876
Inventarios Producto Terminado 0 13.745.661 14.398.610 15.129.256 15.939.451 16.849.793
Anticipos y Otras Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0 0
Gastos Anticipados Neto 0 0 0 0 0 0
Total Activo Corriente: 50.668.876 235.052.764 338.645.933 427.085.080 514.919.706 594.624.068
Terrenos 0 0 0 0 0 0
Construcciones y Edificios Neto 0 0 0 0 0 0
Maquinaria y Equipo de Operación Neto 25.000.000 23.737.500 21.648.600 19.444.502 17.133.384 14.706.155
Muebles y Enseres Neto 850.000 784.656 690.049 590.280 485.446 375.007
Equipo de Transporte Neto 0 0 0 0 0 0
Equipo de Oficina Neto 2.100.000 1.938.563 1.704.827 1.458.338 1.199.337 926.488
Semovientes pie de cria 0 0 0 0 0 0
Cultivos Permanentes 0 0 0 0 0 0
Total Activos Fijos: 27.950.000 26.460.719 24.043.476 21.493.119 18.818.167 16.007.649
Total Otros Activos Fijos 0 0 0 0 0 0
TOTAL ACTIVO 78.618.876 261.513.483 362.689.410 448.578.199 533.737.873 610.631.717
Pasivo
Cuentas X Pagar Proveedores 0 10.492.107 11.001.351 11.572.154 12.205.434 12.917.324
Impuestos X Pagar 0 66.333.643 70.608.702 74.634.415 79.124.212 84.194.768
Acreedores Varios 0 0 0 0 0
Obligaciones Financieras 10.000.000 9.633.286 8.904.523 7.837.090 6.737.370 5.637.649
Otros pasivos a LP 0 0 0 0 0
Obligacion Fondo Emprender (Contingente) 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000
TOTAL PASIVO 70.000.000 146.459.035 150.514.577 154.043.658 158.067.016 162.749.742
Patrimonio
Capital Social 8.618.876 8.618.876 8.618.876 8.618.876 8.618.876 8.618.876
Reserva Legal Acumulada 0 0 4.309.438 4.309.438 4.309.438 4.309.438
Utilidades Retenidas 0 0 85.757.865 159.071.706 228.220.007 285.096.957
Utilidades del Ejercicio 0 105.961.533 112.790.525 119.221.208 126.393.223 134.492.941
Revalorizacion patrimonio 0 474.038 698.129 3.313.313 8.129.313 15.363.763
TOTAL PATRIMONIO 8.618.876 115.054.447 212.174.833 294.534.541 375.670.857 447.881.975
TOTAL PAS + PAT 78.618.876 261.513.483 362.689.410 448.578.199 533.737.873 610.631.717

Ilustración 39
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Para el ESF vemos que no el capital de trabajo se mantiene un crecimiento estable, no

hay adiciones de activos fijos en un mediano plazo, tampoco de pasivos, no hay una

expansión de capital y el patrimonio varia de un periodo a otro dependiendo las

utilidades.

VI. Flujos de Caja Desglosado:

El estado de flujos de efectivo es un informe financiero que detalla el movimiento

de efectivo de una empresa durante un período, clasificando las entradas y salidas en

actividades operativas, de inversión y de financiamiento. Según (Horngren, Datar, &

Rajan, 2018), este documento es esencial para evaluar la liquidez y la capacidad de la

empresa para generar efectivo. Por su parte, (Warren, Reeve, & Duchac, 2020) señalan

que, a diferencia del estado de resultados, el estado de flujos de efectivo se enfoca

únicamente en las transacciones que afectan el flujo de caja, proporcionando una

visión clara de la posición de liquidez.

La utilidad principal de este estado radica en su capacidad para informar sobre

la viabilidad financiera de la empresa. (Garrison, Noreen, & Brewer, 2020) explican que

las actividades operativas reflejan el efectivo generado o utilizado en las operaciones

principales, mientras que las actividades de inversión y financiamiento muestran cómo

se adquieren y se utilizan los recursos a largo plazo. Además, (Drury, 2019) destaca

que este análisis permite identificar desequilibrios entre los ingresos y pagos de

efectivo, ayudando a planificar estrategias para mantener la estabilidad financiera.

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FLUJO DE CAJA
Flujo de Caja Operativo
Utilidad Operacional 174.062.003 185.386.619 197.957.588 211.598.907 227.264.316
Depreciaciones 3.026.531 3.105.221 3.187.509 3.276.760 3.375.062
Amortización Gastos 0 0 0 0 0
Agotamiento 0 0 0 0 0
Provisiones 0 0 0 0 0
Impuestos 0 -66.333.643 -70.608.702 -74.634.415 -79.124.212
Neto Flujo de Caja Operativo 177.088.534 122.158.198 130.536.395 140.241.252 151.515.166
Flujo de Caja Inversión
Variacion Cuentas por Cobrar -25.167.140 -1.325.704 -1.463.518 -1.587.474 -1.799.220
Variacion Inv. Materias Primas e insumos3 -5.292.107 -235.329 -268.412 -305.279 -340.138
Variacion Inv. Prod. En Proceso -8.247.396 -391.770 -438.388 -486.117 -546.205
Variacion Inv. Prod. Terminados -13.745.661 -652.949 -730.646 -810.195 -910.342
Var. Anticipos y Otros Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0
Otros Activos 0 0 0 0 0
Variación Cuentas por Pagar 10.492.107 509.245 570.802 633.281 711.890
Variación Acreedores Varios 0 0 0 0 0
Variación Otros Pasivos 0 0 0 0 0
Variación del Capital de Trabajo -41.960.197 -2.096.508 -2.330.162 -2.555.784 -2.884.015
Inversión en Terrenos 0 0 0 0 0
Inversión en Construcciones 0 0 0 0 0
Inversión en Maquinaria y Equipo 0 0 0 0 0
Inversión en Muebles 0 0 0 0 0
Inversión en Equipo de Transporte 0 0 0 0 0
Inversión en Equipos de Oficina 0 0 0 0 0
Inversión en Semovientes 0 0 0 0 0
Inversión Cultivos Permanentes 0 0 0 0 0
Inversión Otros Activos 0 0 0 0 0
Inversión Activos Fijos 0 0 0 0 0
Neto Flujo de Caja Inversión -41.960.197 -2.096.508 -2.330.162 -2.555.784 -2.884.015
Flujo de Caja Financiamiento
Desembolsos Pasivo Largo Plazo 633.286 334.566 29.352 0 0
Amortizaciones Pasivos Largo Plazo -1.000.000 -1.063.329 -1.096.785 -1.099.720 -1.099.720
Intereses Pagados -2.830.039 -2.451.280 -2.123.934 -1.867.279 -1.906.702
Dividendos Pagados 0 -15.894.230 -39.476.684 -50.072.907 -69.516.272
Capital 0 0 0 0 0
Neto Flujo de Caja Financiamiento -3.196.753 -19.074.273 -42.668.051 -53.039.907 -72.522.695

Neto Periodo 131.931.585 100.987.417 85.538.183 84.645.562 76.108.456

Saldo anterior 50.668.876 182.600.461 283.587.877 369.126.060 453.771.622
Saldo siguiente 182.600.461 283.587.877 369.126.060 453.771.622 529.880.078

Ilustración 40
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El estado de flujos de efectivos, muestra un decrecimiento a largo plazo de las

actividades de operación, fruto de una política de inventario que prima la rotación y la

liquidez del corto plazo pero que a largo plazo genera rentabilidad, los flujos de caja de

inversión tiene un ritmo pausado y casi su crecimiento es 0 debido al mediano plazo no

se hace inversiones en activos no corrientes, el flujo de financiamiento prevé

variaciones en el reparto de utilidades, ya que por el momento no se tiene en cuenta

posibles inversiones en pasivos mediante obligaciones fiñaneras, solo se observa

variaciones en el dividendo de los socios.

VII. Evaluación Financiera:

La evaluación financiera de proyectos es un proceso clave para determinar la

viabilidad económica de una inversión, analizando los costos iniciales, los flujos de caja
proyectados y los beneficios esperados. Según (Ross & Westerfield, 2019) este análisis
permite a los tomadores de decisiones valorar si un proyecto generará el retorno
esperado en función del riesgo asociado. (Gitman & Zutter, 2022) destacan que
herramientas como el valor presente neto (VPN), la tasa interna de retorno (TIR) y el
período de recuperación son fundamentales para medir la rentabilidad y la eficiencia
del uso del capital.
Uno de los principales objetivos de la evaluación financiera es identificar la
capacidad de un proyecto para generar valor agregado. (Brealey, Myers, & Allen,
2020)explican que el VPN es el criterio más robusto, ya que considera el valor del
dinero en el tiempo y proporciona una medida directa del incremento de valor
esperado. Por otro lado, (Damodaran, 2020) enfatiza que la TIR, aunque útil, puede ser
menos confiable en escenarios con múltiples tasas de descuento o flujos de caja
irregulares, por lo que es ideal complementarla con otros indicadores.
La evaluación financiera también permite identificar riesgos y planificar
estrategias de mitigación. (Atrill & McLaney, 2022), argumentan que, además de los
cálculos cuantitativos, es crucial analizar las variables cualitativas, como las
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condiciones de mercado y los factores regulatorios. Por su parte, (Garrison, Noreen, &
Brewer, 2020) subrayan que la incorporación de análisis de sensibilidad y escenarios
ayuda a comprender cómo los cambios en las variables clave pueden afectar los
resultados financieros, proporcionando una base sólida para la toma de decisiones
estratégicas.
Criterios de Decisión
Tasa mínima de rendimiento a la que aspira el emprendedor 35%
TIR (Tasa Interna de Retorno) 163,10%
VAN (Valor actual neto) 180.914.791
PRI (Periodo de recuperación de la inversión) 0,60
Duración de la etapa improductiva del negocio ( fase de
10 mes
implementación).en meses
Nivel de endeudamiento inicial del negocio, teniendo en cuenta los
89,04%
recursos del fondo emprender. ( AFE/AT)
Periodo en el cual se plantea la primera expansión del negocio
22 meses
( Indique el mes )
Periodo en el cual se plantea la segunda expansión del negocio
34 meses
( Indique el mes )
Tabla 10

Los criterios de evaluación en base a los flujos de caja muestran una tasa

mínima aceptadas por los inversionistas de 35% EA, la tasa interna de retorno (TIR)

muestra una rentabilidad a largo plazo de los flujos de caja de 163.10%, con un

enfoque de crecimiento de 34 meses para implantación de las actividades económicas.

Para el valor presente neto (VPN), hay que descontar los flujos con la tasa de

rendimiento o aceptación de los inversionistas sin que estos incurran en un costo de

oportunidad debido al valor del dinero en el tiempo, en este caso vemos un VPN mayor

a 0, por tanto, los inversionistas no incurrirían en perdidas financieras, haciendo la

evaluación por los flujos de caja y descontando, se tendría que aceptar el proyecto

siguiendo los lineamientos o criterios de evaluación de Ecobox.

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Programa de Administración en Finanzas y Negocios Internacionales

Bibliografía

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