GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
Tema 3: Desarrollo
interno de la innovación
Prof. Dr. Javier Carrillo-Hermosilla
Índice
3.1. Proceso de innovación tecnológica.
3.2. Obtención de ideas para la innovación.
3.3. Factores económicos que inducen la innovación.
3.4. Modelo dinámico de la innovación.
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
3.5. Factores de éxito de una innovación.
2
Systems Innovation
How innovation happens?
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
Process Success (?)
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.managing-innovation.com
Systems Innovation
How it really happens …..
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
4
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.managing-innovation.com
3.1. Proceso de innovación tecnológica
• La innovación no es un “evento”, es un proceso.
• No es un proceso lineal, sino complejo, con
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
múltiples actividades que concurren y se
retroalimentan.
• No existe un único modelo explicativo del proceso
innovador.
5
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Modelo cadena-eslabón (Kline, 1985)
• Cinco caminos de actividad innovadora, que conectan las tres áreas
relevantes del proceso: investigación, conocimiento y cadena central
de innovación:
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
6
Fuente: Kline (1985)
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Modelo cadena-eslabón (Kline, 1985)
1. Cadena central de la innovación [C]:
⇓Mercado como inspiración básica de la invención
(también de la reinvención, o ajuste de tecnologías
actuales para satisfacer mejor al mercado).
⇓Desarrollo de prototipo: especificación de los
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
atributos tangibles e intangibles del producto.
⇓Test de mercado, en condiciones similares a las
definitivas para estudiar la reacción de los clientes.
⇓Rediseño, si es necesario, para la mejora funcional.
⇓Producción: innovaciones incrementales (learning-
by-doing). 7
⇓Marketing y mercado, también conlleva innovación.
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Modelo cadena-eslabón (Kline, 1985)
2. Bucles de retroalimentación [h, f, F]:
⃝ Bucle h, retroalimentación inmediata entre etapas
sobre sus resultados, para solucionar posibles fallos
detectados por la siguiente fase del proceso.
←Flecha f, retroalimentación del mercado a cada etapa
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
para evitar over-engineering. También para incorporar
learning-by-using.
←Flecha F, retroalimentación del mercado al inicio de la
cadena por descubrimiento de nuevos mercados
potenciales de mayor dimensión.
8
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Modelo cadena-eslabón (Kline, 1985)
3. Conexión entre conocimiento e innovación [K-R]:
• Línea 1: la invención intenta apoyarse en el
stock de conocimiento existente K.
• Línea 2: si K es suficiente se traslada al
invento.
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
• Línea 3: si K no es suficiente, habrá que
realizar una nueva investigación R.
• Línea 4: los resultados de la investigación
se aportan al invento, además de a K.
( … conexiones similares a lo largo de toda la cadena) 9
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Modelo cadena-eslabón (Kline, 1985)
4. Conexión directa entre investigación e invención
[D]
• La flecha bidireccional indica que:
• La investigación no está relacionada de forma
inmediata con el desarrollo, sino con la creación de un
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
invento que puede constituir una innovación útil para el
mercado (science-push).
• La percepción de necesidades del mercado puede
estimular investigaciones importantes (demand-pull).
10
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Modelo cadena-eslabón (Kline, 1985)
5. Conexión directa entre producto e investigación [S, P,
T]:
• Flecha P: resultados de innovación (instrumentos y
máquinas) que se utilizan para apoyar la investigación.
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
• Flecha S: las características del mercado y del producto
intercambiado inciden directamente sobre la
importancia y la orientación del esfuerzo innovador.
• Flecha T: el departamento de marketing y comercial
interpretan la necesidad del mercado, y la respuesta
proviene del personal investigador. 11
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Secuenciación versus concurrencia
• Dos enfoques alternativos en el proceso de innovación: el
tradicional, basado en el desarrollo secuencial de las
innovaciones, frente al desarrollo paralelo y concurrente
entre funciones.
1. Enfoque secuencial: el proyecto de innovación se traslada
entre departamentos en una cadena de desarrollo que
recorre la empresa (Marketing → I+D → Ingeniería →
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
Compras → Producción → Ventas).
• Aunque permite controlar riesgos, dificulta la integración y la
transferencia de conocimiento tácito.
• Cualquier problema en una etapa puede deteriorar o incluso
frenar el proceso. Problemas de calidad.
• La escasa interacción entre departamentos puede generar
retrocesos y alargar el desarrollo de la innovación.
• Tan sólo apropiado en entornos estáticos, con largos ciclos de vida
en tecnologías homogéneas y productos estandarizados. Limitado
en un entorno tecnológico dinámico y complejo como el actual. 12
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Secuenciación versus concurrencia
2. Ingeniería concurrente: consideración simultánea y desde
el inicio del proceso de todas las actividades necesarias en
la introducción del nuevo producto, mejorando su
rendimiento y el del negocio.
• Reduce el tiempo de desarrollo global, aunque se mantenga el de
cada actividad.
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
• Propicia el intercambio de información bidireccional, mejorando la
eficiencia del desarrollo.
• Sin embargo, requiere grandes cambios en la organización interna: en
el extremo, creación de equipos autónomos multifuncionales,
responsables del producto y el proceso.
• Contradicciones en cuanto a las circunstancias más apropiadas para
su uso (¿entornos de alta incertidumbre o de incertidumbre
limitada?). 13
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Internalizar versus externalizar la investigación
• Complejidad de I+D sugiere la creación de departamentos
especializados, en empresas con suficientes recursos. Pero,
¿debe una empresa interiorizar todas las tecnologías que
necesite?
• Teoría de los costes de transacción: aconsejaría la
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
internalización de innovaciones radicales, por su
incertidumbre y asimetría en la información.
• Teoría de los recursos y capacidades: apoyaría el desarrollo
interno de tecnologías fundamentales e inimitables, que
aporten ventajas competitivas [Tema 5].
14
[Obtención externa de tecnología: Tema 6]
3.1. Proceso de innovación tecnológica *
Sistema de innovación [Tema 8]
• Sistema: conjunto de elementos interconectados cuyo valor
global es mayor que la suma de las partes.
• Sistema de innovación: agentes, relaciones y procesos vinculados
a la producción, distribución y utilización del conocimiento
económicamente útil (proveedores, complementores,
competidores, clientes, centros de investigación, asociaciones
empresariales y AAPP).
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
• Carácter geográfico de la innovación, facilitada por el
agrupamiento espacial de las partes implicadas dentro de la
misma región (interacción o spillovers, cultura común e
instituciones): economías externas de escala o economías de
aglomeración.
• Empresa como sistema de departamentos y centros de
responsabilidad que desarrollan innovaciones, dentro de y en
relación abierta con el suprasistema de innovación.
• Learning organisation, promueve el aprendizaje interactivo de
todos sus miembros, adaptándose al entorno cambiante 15
mediante la adopción y el desarrollo de innovaciones.
* http://www.youtube.com/watch?v=YGpa2ZxMQ98
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Roles personales clave en el proceso innovador
• Cinco clases de individuos fundamentales en el
reconocimiento y el desarrollo de la innovación:
1. Generadores de ideas: aportaciones individuales en
innovaciones radicales, con base en profunda experiencia y
amplio conocimiento interdisciplinar (T-skills).
2. “Porteros” (o extensores de fronteras): vinculan a la
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
organización con sus redes externas de información,
detectando e incorporando oportunidades.
3. Emprendedores internos (o “campeones” de producto):
asumen una idea, propia o ajena, y la fomentan activamente
relacionándose con toda la cadena de valor.
4. Patrocinadores (o espónsores): directivos de alto nivel que
actúan como mentores de una persona o equipo y su
proyecto, apoyando y protegiendo la idea.
16
5. Gerentes de proyecto: planifican, organizan, coordinan y
controlan el desarrollo del producto.
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Modelos de evaluación
• Posibilidades tecnológicas alternativas frente a
oportunidades de mercado, y recursos escasos → necesidad
de evaluar innovaciones:
1. Proceso de etapa-puerta (stage-gate): herramienta de dirección
del proceso de desarrollo de nuevos productos para mejorar las
posibilidades de su lanzamiento.
• División del proceso en una serie de etapas predeterminadas (4-8),
formadas por actividades prescritas.
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
• Etapas separadas por puntos de control o “puertas”, en las que se
evalúa el avance en el logro de objetivos y se decide la continuidad, el
abandono o la reorientación del proyecto.
• Etapas y puertas, de carácter multifuncional.
• Criterios de decisión cuantitativos (TIR, riesgo, etc.) y cualitativos
(encaje estratégico, mercado, etc.).
• Requisitos de cada equipo decisor: experiencia en el desarrollo de
productos; conocimiento de la disciplina requerida en cada puerta
(finanzas, marketing, etc.); control de recursos económicos;
conocimiento del encaje entre la tecnología y el producto con la 17
estrategia de la empresa; objetividad en la aplicación de criterios.
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Modelos de evaluación
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
18
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Modelos de evaluación
1. Proceso de etapa-puerta (cont.):
• Ventajas:
• Es mejor que un sistema arbitrario.
• Reduce el tiempo de desarrollo e incrementa el ratio de éxito comercial.
• Evita que se malgasten recursos.
• Permite reducir la ambigüedad del personal del proyecto.
• Permite anticipar potenciales problemas en diseño, desarrollo y producción.
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
• Debilidades:
• La revisión en cada puerta puede consumir demasiado tiempo, pudiendo
detener todo el proceso (solución: avanzar con información incompleta).
• Necesidad de superar cada filtro puede inducir falta de confianza en el equipo
del proyecto.
• Necesidad de una asignación eficiente de directivos a cada puerta.
• Reglas y revisiones pueden forzar la ejecución de un proyecto de un modo
predeterminado, impidiendo la adaptabilidad necesaria a las incertidumbres.
• Complejidad de la propia implementación organizativa del sistema. 19
3.1. Proceso de innovación tecnológica
Modelos de evaluación
2. “Embudo” de las ideas: estructura gráfica para pensar sobre la
generación e investigación de alternativas de desarrollo y combinar
grupos de ellas en un concepto de producto.
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
Fuente: Wheelwright y Clark (1992)
• En parte ancha, entrada de gran variedad de potenciales proyectos.
• Cribas de creciente exigencia antes de entrar en parte estrecha.
• Más tiempo en el “embudo”, reduce probabilidades de error, pero eleva
los costes y retrasa el lanzamiento al mercado. Menos tiempo, reduce
costes, pero puede llevar a descartar una buena idea. 20
3.2. Obtención de ideas para la innovación *
Innovación cerrada vs innovación abierta
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
21
* https://www.youtube.com/watch?v=0DoUwPD04kU
3.2. Obtención de ideas para la innovación
Co-innovación
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
22
Fuente: Honan & Greene, “Winning with Co-Innovation“,
XXIII ISPIM Conference , Barcelona 2012.
3.2. Obtención de ideas para la innovación
Fuentes funcionales
• Responden a la pregunta dónde esperar una
innovación: pueden provenir del interior o del exterior
de la empresa
• Cadena de valor: cualquier departamento y empleado puede
ser fuente de innovación, no sólo la función de I+D; necesaria
una cultura organizativa creativa e innovadora.
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
• Clientes: mayores conocedores de las limitaciones del *
producto, y de las necesidades insatisfechas, aunque
habitualmente sugieren mejoras incrementales en productos
actuales, o caen en “fijación funcional” si se les pregunta por
nuevos productos: mejor por resultados esperados.
Importancia del “usuario líder” (Von Hippel, 1988) en
industrias de rápido desarrollo.
• Proveedores: aportan ideas, pero también sus innovaciones
23
para ampliar su propio mercado industrial.
* https://www.expansion.com/economia-digital/companias/2016/01/12/5693f999ca4741e53c8b4600.html
3.2. Obtención de ideas para la innovación
Fuentes funcionales (cont.)
• Complementores: pueden ser fuente de ideas para el producto
primario, o inducir innovaciones en el mismo.
• Laboratorios públicos y privados: investigación básica como
fuente de posibles innovaciones; conveniencia de fomentar
contacto entre investigadores internos y externos.
• Competidores e industrias relacionadas: filtraciones o spillovers
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
pueden ser aprovechados y adaptados si la empresa desarrolla
su “capacidad de absorción”.
• Mercado abierto: adquisición u obtención gratuita de
innovaciones en el mercado; uso de licencias, joint ventures y
alianzas estratégicas [Tema 6].
24
3.2. Obtención de ideas para la innovación
Fuentes circunstanciales
• Responden a la pregunta cuándo y en qué
circunstancias esperar una innovación:
• Actividades planificadas de la empresa: generación de
innovaciones y creación de su mercado (push).
• Sucesos inesperados (serendipity): descubrimientos y
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
aplicaciones no planeadas; conviene estrategia de
exploración y mente abierta.
• Demografía: respuestas a cambios esperados en el
tamaño y las características de la población.
• Percepción de una oportunidad: respuestas a necesidades
percibidas en el mercado.
25
• “Destrucción creativa”: innovaciones basadas en
discontinuidades tecnológicas, regulatorias y/o sociales.
3.2. Obtención de ideas para la innovación
Inteligencia competitiva
• Proceso para recopilar información y datos de los
competidores, que pueden llevar a innovaciones.
• Todos los integrantes de la empresa son agentes de
inteligencia valiosos y deben formar parte del proceso.
• A mayor información y conocimiento sobre la
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
competencia, estrategias más eficaces.
• Diversas técnicas legales (¿éticas?) para la obtención de
información: entrevistar o contratar a empleados
ajenos; a través de clientes o proveedores comunes;
documentos públicos (prensa, informes corporativos,
patentes, etc.); observación de la evidencia física
26
(ingeniería inversa, etc.).
3.3. Factores económicos que inducen la innovación
• Hipótesis tecnológica: modelos lineales de innovación,
de demanda (pull) o de oferta (push); consenso en
mayor relevancia de la demanda.
• Hipótesis del monopolio: falta de consenso sobre su
impacto en la innovación; su posición y beneficios
extraordinarios pueden favorecerla, pero también
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
retrasarla.
• Hipótesis del tamaño: falta de consenso; empresas
grandes disponen de más recursos, pero también
presentan más inercias y rigideces que las pequeñas.
• Hipótesis de la integración vertical: en principio
favorece la innovación, al incrementar la coordinación,
sumar capacidades relevantes y aumentar la 27
apropiabilidad de los beneficios.
3.4. Modelo dinámico de la innovación
Interacción producto/proceso
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
28
Fuente: Utterback (1994)
3.4. Modelo dinámico de la innovación
Interacción producto/proceso (cont.)
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
(cont. …) 29
3.4. Modelo dinámico de la innovación
Interacción producto/proceso (cont.)
(cont. …)
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
30
Fuente: Utterback (1994)
3.4. Modelo dinámico de la innovación
Dinámica organizativa
Innovación arquitectónica (sistémica)
Fase inicial de una nueva industria ensambladora. Innovación modular
Innovación arquitectónica destruye las bases actuales de la
competencia. Desplazamiento de la innovación al nivel de los componentes, cuya
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
Más eficaz con equipos integrados e independientes dentro de una vinculación viene definida por el sistema del que forman parte
gran empresa, o en diferentes pequeñas empresas innovadoras (arquitectura general).
(rivalidad → diferenciación entre productos no estándares). No se innovan todos los componentes: economías de sustitución.
Con el tiempo, búsqueda de reducción de costes y mayor eficiencia Dentro de las empresas, equipos de investigación especializados en
lleva a la integración de proveedores. mejorar cada uno de los componentes.
Establecimiento de un diseño dominante. Con el tiempo, exteriorización del diseño y la fabricación de algunos
componentes. Proveedores con varios clientes, generan economías
de escala y estándares modulares.
Interconexiones estándares de un diseño modular genera
mecanismos de coordinación entre empresas independientes: redes
descentralizadas de innovación (diversidad tecnológica y de ideas).
Surgimiento de una nueva innovación arquitectónica.
31
3.5. Factores de éxito de una innovación
• “Innovación con éxito”: la que otorga a la empresa
promotora una cuota de mercado que permita
recuperar la inversión en I+D+i, y obtener un beneficio
que compense además el riesgo asumido.
• Los beneficios no tienen por qué ser inmediatos.
• Dificultad del éxito: incertidumbre técnica y de
Prof. Dr. Javier Carrillo Hermosilla
mercado. La innovación de producto enfrenta ambas, la
de proceso (si es interna) sólo la primera.
• El éxito técnico no implica éxito comercial.
• Factores de éxito: compromiso y formación de la alta
dirección; presupuesto de I+D equilibrado;
conocimiento de las necesidades del mercado;
objetivos correctos; capacidades técnicas; marketing y
ventas; protección eficaz de la innovación; cultura 32
adaptativa.
GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
Tema 3: Desarrollo
interno de la innovación
Prof. Dr. Javier Carrillo-Hermosilla
