SELECCIÓN DE PERSONAL

Objetivo específico 1: El alumno conocerá como la selección del personal se encarga de encontrar
trabajadores idóneos con quienes se pretende trabajar en la empresa y satisfacer las necesidades
de personal, ya que junto con la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los sistemas,
procedimientos, gráficas, etc. se le da a la organización su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo,
le da las herramientas necesarias para su formación y de esta forma encamina a la realización de
los objetivos de la organización.
.
Conceptos a desarrollar en la unidad: introducción, finalidad de la selección de personal,
importancia, proceso, técnicas, entrevista preliminar, solicitud de empleo, investigación de
referencias, entrevista formal, tipos de entrevista, pruebas de empleo, examen medico, entrevista
final y contratación

Definición:

Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de

empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.

Introducción

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles

solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una
comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo
que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo
o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal
es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada

candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de
selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una
posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).
 Reclutamiento Selección

Características Características
del puesto del candidato

Comparación
Exigencias del Calificaciones del
puesto candidato

Análisis y descripción Técnicas de

del puesto selección

En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función

de staff.

A) Función de staff.-
* El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos
organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

B) Responsabilidad de línea.-
* Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección.
* La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del
organismo solicitante.

¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?

 Reclutamiento Selección

* Búsqueda de candidatos * Comparación entre las

cualidades del candidato

* Provee candidatos * Escoge a los más

“adecuados”

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la

empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las
mejores calificaciones.

La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la

empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida
que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más
elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común:

□ Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.
□ Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes
(como trabajo en el campo; cultivo del algodón).
□ Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una práctica común el
seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía

Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en:

□ Observaciones
□ Datos subjetivos (con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al
candidato porque le cae bien .
□ Forma intuitiva
□ Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber
actuado en forma emotiva en vez de objetiva).

¿Qué significa adecuado?

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para

encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado.
“Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el
 desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí
mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los
propósitos de la organización.

Para ello, se requiere definir los criterios de selección:

A qué nivel se va a seleccionar?

Qué requisitos exige el puesto para su desempeño eficiente?
Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?
Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

Importancia de la Selección de Personal

l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
□ Personas adecuadas exigen menor capacitación
□ Menor tiempo de adaptación a la organización
□ Mayor productividad y eficiencia

2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus
características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
□ Personas más satisfechas con su trabajo
□ Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las

decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo
un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus
potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la

persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes
reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad,
escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se
procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de
conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la

organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a
los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede
hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros
puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de test e investigaciones
elaboradas para otros puestos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus
características personales.

En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información

objetiva sobre las calificaciones y características de los candidatos, que
demandarían mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observación de su
actividad cotidiana.

Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de

comportamiento de los candidatos, un conjunto de información que puede ser
profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los
profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de selección

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la

manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se
formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y
selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte
funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de
numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y
suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones
ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de
selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que
estos transiten por las áreas de trabajo.

1.- ENTREVISTA
PRELIMINAR
 Se pretende detectar , los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con
los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de
expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se
pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la
remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir
adelante el proceso.

Sirve para cerciorarse a primera vista , de los requisitos más obvios y fundamentales:
edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por eso
suele llamársele entrevista previa

2.- SOLICITUD
DE EMPLEO

Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado). Puede
utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles
por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en
la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para
el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma
deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable
tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de
obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de
solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse
con un curriculum vitae para ejecutivos.

Información que proporciona la solicitud de empleo:

1 . Permite realizar juicios sobre asuntos importantes.:

□ El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el

 trabajo?
Tipo de escuela Escolaridad No. de años cursados Certificado
 Preparatoria Nombre y Observar si fue en ( ) SI
 Técnica ubicación de la tiempo mayor de lo ( ) NO
 Superior Escuela. normal)

2 . Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.

(característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos
gerenciales)

Fecha Nombre y Puesto ocupado y Listado de tareas

Desde: dirección Nombre del principales
De la empresa: superior:
A:
Sueldo: Razón de su
Inicio salida:
Final

3 . Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante

□ Estudiando su historial de trabajo ( tiempo que ha permanecido en cada

uno de los empleos y razón de su salida)
□ Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor
oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc)
□ Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la
rotación de personal (su estabilidad y permanencia en trabajos
anteriores)

Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre: l.-

Las respuestas con la forma de solicitud
2.- Medidas de éxito en el trabajo

Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas

respuestas de la solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el
trabajo, por ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta
información se utiliza para predecir cuál de los nuevos aspirantes permanecería en la
empresa

4 . Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán
éxito en el puesto y cuáles no.
 □ Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los
empleados. (Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la
personalidad, las cuales son difíciles y su aplicación y evaluación toma
mucho tiempo.
□ ¿Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las
investigaciones se ha encontrado que respuestas en preguntas como no vive
con sus padres estaban altamente relacionados con el hecho de
sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones en
potencia antes de ser contratados.

En algunas solicitudes se incluye lo siguiente:

* Si es menor de l8 años,. Anote su edad (requiere el permiso de su padres)

Sugerencias para reunir antecedentes:

□ Verificar las leyes aplicables (LFT)
□ No obtener información que no será utilizada
□ Utilizar información específica y relacionada con el trabajo
□ Guardar la información confidencial y actualizarla
□ Nunca autorizar una investigación no razonable.

3.- INVESTIGACIÓN DE
REFERENCIAS

La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias.
Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y
favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los
supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y
desempeño del solicitante.

1º. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud

 Título del puesto ocupado
 Razones para dejar el empleo angterior
 Duración en el puesto
 Salario anterior

2º.- En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que:

 En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales
 Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado

Cómo dar referencias de empleo:

Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de ex-

empleados.

Normas sugeridas:

□ No ofrezca información que no le soliciten

□ Evite informaciones vagas
□ Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines
profesionales
□ Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato
□ Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto ye
le desempeño del trabajo en cuestión

Tipos de investigaciones:

1. Investigación de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad,

laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas
revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención
en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos
personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo
del que fue despedido por faltas graves.

2. Investiogación de antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su

comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.
 3. Investigación de las caratas de recomendación.- Su validez puede depender de la
persona que lo recomienda-

4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una

trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el
fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

4.-ENTREVISTAFORMAL

La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos

personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos
interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su
importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.

La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que

desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos).
Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el
entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la
actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de
elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos:

* Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport . Buscando con
ello “ romper el hielo , para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza,
asegurarle discreción, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de
ser posible café o algún refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan
ser de interés general (el clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introducción .
* Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en
la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado).
* Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.
* Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas
quedaría sin contestar)
* Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves notas de lo
más importante)
* El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensación
el entrevistador de que tiene prisa)
* Evitar constantes interrupciones
* Preguntas embarazosas o difíciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes
penales, estado civil divorciado-viudo)
* Deben evitarse preguntas capciosas
* Procurar entrevistar y no ser entrevistado
* Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se

estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los
solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal),
por lo general proporcionan información poco valiosa.

Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y
confiables?

_ Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes

_ Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está
entrevistando
_ Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes
narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

Tipos de entrevista
Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por sí
miso y para determinar el curso de la entrevista. Dígame algo acerca de sus
experiencias en su último empleo qué sucedió entonces? Cuáles eran las
circunstancias? . El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas
breves, no interrumpe y permite pausas en la conversación. Mientras más libertad se
proporcione al solicitante en la entrevista, mayor será la oportunidad que tenga para
discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida
del solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educación,
relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al
solicitante decir todo lo que el desea al contestarlas. De esta forma permitirá la
entrevistador obtener información que baste para hacer una evaluación. Podría
decirme algo acerca de sus empleos anteriores? Cuáles fueron las razones para
dejar el empleo anterior? Qué es lo que le importa menos en su trabajo? Qué
experiencias de sus días de estudiante considera las más importante? Qué puesto
desea obtener dentro de 10 años?

Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente

a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas
(Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

5.- PRUEBAS DE EMPLEO

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.
Las pruebas de empleo se pueden dividir en:
 1. Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual
2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de
prueba”.
3. Temperamento- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos
confiables.
Para que una prueba) o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que
estén determinados por su:

□ Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos

y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de
aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra
región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado.
□ Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una
manera consistente-
□ La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en
la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.,

6.- EXAMEN
MEDICO

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede
ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud
de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

Fines principales:
✓ Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas
✓ Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para
el puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer
esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.)
 ✓ Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades
profesionales.
✓ Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o
drogadicto.
✓ Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus
sentidos (vista, oído, etc.)
✓ Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir
accidentes de trabajo.
✓ Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y
prevenir las que pudieran ocurrirle.
✓ Investigar su estado general de salud.
✓ Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador,
para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin
saberlo él y corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar
al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

7.- ENTREVISTA FINAL

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista
con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma,
compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección
de personal.
 -
8.- CONTRATACIÓN

Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar sus

datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografías
(muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato),
llenado de las formas, filiación dactilográfica, etc. Es muy común pensar y/o actuar
como si la contratación fuese el punto final del proceso de selección. No hay que
olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de
predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces,
urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a
fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste último caso,
introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección.

PASOS:
A) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron
aprobados.

B) Entrevista de contratación
Se debe proporcionar información sobre:
✓ Fecha de inicio de labores
✓ Horario
✓ Sueldo
✓ Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo

(Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos
 D) Efectuar trámites legales de incorporación
Afiliación al IMSS
El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos:

Datos del trabajador

✓ Apellido paterno, materno y nombre
✓ Sexo
✓ Fecha de nacimiento y lugar
✓ Domicilio
✓ Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior
✓ Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento,
puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero)
✓ Firma o huella digital si no sabe firmar

Datos del patrón

✓ Nombre y actividad de la empresa
✓ Ubicación del centro de trabajo
✓ Número de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito
previamente.
✓ Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual
✓ Salario diario que devengará
✓ Firma del patrón o su representante
✓ Número de registro ante el IMSS del patrón

E) Registros.
Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo
trabajador.

1. Expediente
Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en
la organización. Estará compuesto por una carpeta con:

✓ Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de

nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.)
✓ Copia del contrato de trabajo
✓ Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de
la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente
los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)
✓ Aviso de alta al IMSS
✓ Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP
✓ Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial)
2. Hoja de servicios

✓ En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se
forma en la computadora una base de datos)
✓ No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo
✓ Fecha de ingreso
✓ Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como
observaciones formuladas por sus superiores al término del contrato,
contrato definitivo)
✓ Lugar y fecha de nacimiento
✓ Estado civil (además nombre del cónyuge)
✓ No. de afiliación al IMSS y clínica a la que esta destinado.
✓ No. de RFC- CURP
✓ No. de cartilla (si es varón)
✓ No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada)
✓ Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que
proceden de la hoja del examen médico).
✓ Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro)
✓ Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso
de algún accidente.
✓ Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso).
✓ Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de
la separación de los empleos anteriores)
✓ Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)
✓ Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador
así como nombre de la persona que evaluó)
✓ Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones,
faltas injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo,
castigos y retardos.)
✓ Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el
trabajador durante su permanencia en la organización, fecha y descripción)
✓ Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue
indemnizado o si se le gratificó- Comentarios sobre su separación y de la
entrevista de salida realizada. (Ver cuestionario de ejemplo)
Bibliografia
Bensusán, G., et. al., (1996), Relaciones laborales en las pequeñas y medianas empresas de
México, Ed. Ed. Fundación Friedrich Ebert/Juan Pablos Editor, México.

Chiavenato, I. (1997), Administración de recursos humanos; Ed. McGraw Hill, México.

Dailey, Ch. y Dyer, F. (1975), Cómo tomar decisiones respecto a las personas, Ed. Herrero
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Dessler, G. (2001), Administración de personal, Ed. Pearson/Prentice Hall, México.

Drucker, P. (1987), Las fronteras de la administración, Ed. Sudamericana, Argentina.

Goleman, D. (1999), La inteligencia emocional en la empresa, Ed. Vergara, Argentina.

Herrera Ramos, J. M. (2000), “Teoría de juegos” en Laura Baca Olamendi, et. al.
(compiladores),

Léxico de la política, Ed. FLACSO y FCE, México.

Kao, J. (1997), Jamming: El arte y la disciplina de la creatividad en los negocios, Ed.
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Kofman, F. (2001), Metamanagement, Ed. Granica, México.

Parker Follet, M. (1992), “La administración como profesión” en Clásicos en administración de

Harwood Merrill, Ed. LIMUSA, México.

Robbins, S. (2004), Comportamiento organizacional, Ed. Pearson/Prentice Hall, México.

Rosanas, J. (2001), “La esencia de la dirección” en Revista de Antiguos

Alumnos del IESE, junio de 2001, España.

Sahui Maldonado, J. (2009), El comportamiento político en las universidades. Un estudio de

caso, Ed. Universidad Autónoma de Campeche, México
✓
 ASUNTOS LEGALES EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Objetivo específico 1: El alumno conocerá cuales son las implicaciones legales que
existen en la selección de personal

Conceptos a desarrollar en la unidad: acciones previas a la contratación, aspectos

legales, contratación de personal, aspectos legales, entrevistas y sus etapas, métodos de
entrevista, entrevista no dirigida, entrevista estructurada, características de una entrevista
estructurada, entrevista situacional, entrevista para describir comportamientos, entrevista
de grupo, entrevista por computadora y lineamientos para los entrevistadores

Introducción

En nuestra vida cotidiana nos alimentamos bien e ingerimos vitaminas para tratar de
prevenir enfermedades o, cuando menos, enfermaros lo menos posible; en materia
laboral es igual, para cuidar el patrimonio hay que tomar ciertas precauciones. Aquí te
mencionamos 7 útiles acciones previas a la contratación:

1. Pedirle referencias personales y

laborales. Siempre es importante saber
cómo es el futuro trabajador tanto en el
ámbito personal como en el laboral.
2. Firmar el contrato de trabajo. Éste
servirá para acreditar, entre otras cosa, la
fecha en la que inició la relación obrero-
patronal.
3. Aplicar exámenes psicométricos. Los
cuales servirán para determinar si la
persona es la idónea para el puesto que
se oferta.
4. Documentación requerida para el
trabajador extranjero. Si el futuro
trabajador es extranjero, pedirle el
documento migratorio que acredite su
legal estancia en el país.
5. Realizar llamadas telefónicas a las
empresas en donde laboró el
trabajador. Es importante confirmar la
información proporcionada por el
trabajador, solicitar referencias, conocer
las opiniones que tienen de él sus
anteriores patrones, así como saber si
presentó alguna demanda laboral en
contra de su anterior patrón.
6. Pedirle un certificado médico. Conocer el estado de salud del futuro trabajador
así como la probabilidad de que sufra algún accidente o enfermedad.
 7. Aplicarle una entrevista en la cual le realice las preguntas recomendadas. Al
entrevistar al futuro trabajador podrá percibir sus reacciones y determinar si es
probable que entable, más adelante, una demanda legal.

Es importante que considere uno a uno los puntos arriba señalados. Por otra parte,
asesórese con un especialista en materia laboral que lo guíe y proteja durante el tiempo
que exista la relación de trabajo, disminuyendo con ello daños y riesgos para su empresa.
.

7 aspectos legales que debes considerar antes de contratar un trabajador

No pongas en riesgo tu patrimonio. La Legislación Laboral en nuestro país es

extremadamente protectora de la clase trabajadora. Infórmate antes de iniciar una
nueva relación obrero-patronal.

Sin más preámbulos, te presentamos 7 aspectos que debes saber antes de contratar un
trabajador.

EDAD: Es importante saber la edad del futuro trabajador, ya que si es menor de 16

años, la relación de trabajo se regirá por condiciones especiales. Por ejemplo: la
jornada no podrá exceder de 6 horas diarias

Posibilidad de embarazo. Si la futura empleada se embaraza, estará

incapacitada y, por tanto, no laborará 85 días. Si la empleada se encuentra
embarazada al momento de contratarla, el patrón corre el riesgo de tener que
pagarle su salario durante los 85 días de incapacidad.

Tiempo que laboró en trabajos anteriores. Cada vez que concluye una relación
laboral, existe la posibilidad de que el trabajador presente una demanda laboral. Si
sus relaciones de trabajo anteriores han sido de corta duración, es muy probable
que ésta también lo sea.

Motivo por el cual terminó la relación de trabajo. Normalmente el

comportamiento del trabajador es muy similar, si culminó en malos términos con
su anterior patrón, es muy probable que vuelva a ocurrir lo mismo.
 Nombres de las empresas en las que trabajó anteriormente. Saber en dónde
ha prestado sus servicios el trabajador le dará más luz respecto a su experiencia y
capacidad.

A cuánto ascienden sus gastos mensuales. Si el sueldo. ofrecido no es

suficiente para el trabajador, no desempeñará sus funciones con buena actitud y
estará en búsqueda de nuevas oportunidades, lo cual propiciará que la relación
obrero-patronal culmine y por ello el entable una demanda laboral

Carta de antecedentes no penales. Con esto se sabrá si el trabajador ha sido

sancionado o ha purgado una condena.

ASPECTOS LEGALES DESCRIBE LA CONTRATACION DE PERSONAL O TODOS

LOS NIVELES DE ORGANIZACION

Aspectos legales

Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismos de
interpretación (solicitud, entrevistas, pruebas, exámenes médicos), el candidato puede ser
contratado.

La selección y la contratación de personal se pueden considerar como procesos

interrelacionados, y que a una persona por lo regular no lo contrata una empresa antes de
considerar el puesto que va a ocupar mediante la selección.

La selección describe el enfoque de contratación de personal a todos los niveles de la

organización. La contratación se debe considerar un proceso continuo en vez de una
actitud aislada.

De acuerdo a nuestra Ley Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de dos
formas: contratación individual y contratación colectiva.

Entrevista y sus etapas

Las entrevistas de selección han desarrollado un papel muy importante en el proceso de

elección de candidatos; tanto que es raro encontrar un caso en que se haya contratado
empleado sin algún tipo de entrevista.
La entrevista puede estar repleta de problemas de subjetividad y prejuicios personales.

Importancia de la entrevista:

 Es muy práctica cuando solo existe una pequeña cantidad de

candidatos.
 Sirve a otros propósitos, como relaciones públicas.
 Los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio.

Métodos de entrevista

Las entrevistas de selección difieren de acuerdo con los métodos que se utilizan para
obtener información y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante.

La diferencia más significativa se encuentra en la cantidad de estructura, o control, que

ejerce el entrevistador.
Entrevista no dirigida

o Entrevista estructurada
o Entrevista situacional
o Entrevista para describir
o comportamientos
o Entrevista de grupo
o Entrevista por computadora

Entrevista no dirigida

Diálogo en el cual al candidato se le permite al grado máximo de libertad para

decidir el curso de discusión, mientras que el entrevistador se cuida de no influir en
los comentarios del candidato.

El entrevistador plantea preguntas genéricas y abiertas cómo “hábleme más de su

experiencia en su último empleo”

Entrevista estructurada

Diálogo en el cual se utiliza una serie de preguntas estandarizadas con respuestas

establecidas.

Es más probable que una entrevista estructurada proporcione el tipo de información

necesaria para tomar decisiones consistentes.
Características de una entrevista estructurada

1. El proceso solo se basa en los deberes y requerimientos fundamentales para el

puesto.

2. Utiliza cuatro tipos de preguntas: situacional, conocimiento del puesto, casos o

simulaciones y requerimientos del trabajador.

3. Existen respuestas modelo, para cada pregunta.

4. El proceso supone un comité de entrevistas.

5. La entrevista se documenta para referencia futura y en caso de cuestiones legales.

Entrevista situacional

Diálogo en el cual a un aspirante se le comenta un caso hipotético y se le pregunta cómo

lo resolvería.

Es interesante que se utilice ésta entrevista para seleccionar a nuevos graduados

universitarios.

Entrevista para describir comportamientos

Diálogo en el cual un aspirante es cuestionado acerca de lo que haría en situaciones

dadas.
Por ejemplo, a fin de evaluar la capacidad de un gerente potencial para manejar a un
empleado conflictivo, un entrevistador podría preguntar, “hábleme de la última vez que
sancionó a un empleado”

Entrevista de grupo

Plática en la cual un grupo de entrevistadores cuestiona y observa a un candidato.

En una típica entrevista de grupo, el candidato se reúne con tres o cinco entrevistadores
que preguntan por turnos.

Entrevista por computadora

En los últimos tiempos, un creciente número de organizaciones ha comenzado a utilizar

computadoras como apoyo en el proceso de entrevistas.

Por lo general, el sistema plantea a los candidatos de 75 a 125 preguntas de opción

múltiple especiales para el puesto y después compara las respuestas con el perfil ideal.
Lineamientos para los entrevistadores

Establecer un plan de entrevista.

Establecer y conservar la empatía.
Escuchar de manera activa.
Prestar atención al lenguaje no verbal.
Proporcionar información con tanta libertad y honestidad como sea posible.
Utilizar las preguntas con eficacia.
Separar los hechos de la suposición.
Reconocer prejuicios y estereotipos.
Controlar el curso de la entrevista.
Estandarizar las preguntas planteadas.

BIBLIOGRAFÍA:

 Administración de recursos humanos, Autor: Gary Dessler, Edición: 5Año:

2011, Editorial Pearson
 La administración de recursos humanos, Autor: R. Wayne Mondy, Edición:
5Año: 2009, Editorial Pearson
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Sahui Maldonado, J. (2009), El comportamiento político en las universidades. Un

estudio de caso, Ed. Universidad Autónoma de Campeche, México
 LA FIABILIDAD DE LAS MEDIDAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

Objetivo específico 1: El alumno aprenderá el análisis de la ética y la eficiencia del proceso de

selección de personal

.Conceptos a desarrollar en la unidad: acciones previas a la contratación, aspectos legales,

contratación de personal, aspectos legales, entrevistas y sus etapas, métodos de entrevista,
entrevista no dirigida, entrevista estructurada, características de una entrevista estructurada,
entrevista situacional, entrevista para describir comportamientos, entrevista de grupo, entrevista
por computadora y lineamientos para los entrevistadores

Introducción

En el entorno cada vez mas competitivo en que se encuentran inmersas las empresas y dada
la importancia que se otorga a los empleados como capital valioso para las mismas, se hace
cada vez más necesaria una adecuada, gestión de los recursos humanos. Dicha gestión
implica la adopción de unas practicas y políticas de recursos humanos que consigan captar.
Motivar y retener al personal mas adecuado a las necesidades de la organización.

La selección de personal resultara de gran importancia en la medida en que contribuirá a

introducir en la empresa a una serie de candidatos que en gran medida constituirán una de las
bases si no la mas importante de la ventaja competitiva sostenida.

DE forma general, se puede afirmar que la finalidad de la selección consiste en valorar si los
candidatos poseen las características necesarias para desempeñar eficazmente el puesto a
cubrir. No obstante en dicho proceso de valoración resulta imprescindible que la empresa trate
de observar una serie de comportamientos de los que dependerá entre otras cosas, su
capacidad para retener empleados valiosos, el mantenimiento de su reputación corporativa, asi
como el bienestar psicológico de los empleados, que influirá en último termino en el mejor
desempeño de los mismos.

Son diversos los trabajos que han tratado de establecer en que casos la empresa adopta
comportamientos correctos o incorrectos en el proceso de selección. Las recomendaciones
apuntan a que dicho proceso se tenga en cuenta no solo la eficiencia del mismo sino también
el impacto que los diferentes métodos de selección pueden tener sobre los candidatos. Por
tanto habrá que considerar entre otros aspectos, el tratamiento que reciben los candidatos y la
justicia del proceso

La dirección de RH y la ética en los negocios, se centra en el campo de la ética y las

condiciones que debe cumplir un proceso de selección para ser considerado ético y tratara de
aplicar las condiciones a una de las herramientas mas utilizadas en la selección: la entrevista,
mas concretamente se analizara el caso de la entrevista personal. Finalmente se exponen las
principales conclusiones asi como sus implicaciones y las recomendaciones para futuras
acciones.
El proceso de selección desde dos puntos de vista: La de Recursos humanos y la ética

Para determinar si los candidatos poseen las características necesarias y por tanto, se ajustan
al perfil del puesto definido habitualmente mediante el análisis del puesto de trabajo, se suelen
utilizar multiples instrumentos de selección.

Entre ellos podemos citar la entrevista de selección, las pruebas de conocimientos, las pruebas
de desempeño, las pruebas psicológicas, las simulaciones, los exámenes grafológicos, las
cartas de recomendación, las solicitudes, los formularios de biodatos, al comprobación de
referencias y los centros de evaluación.

Otras herramientas de selección también utilizadas, pero ampliamente cuestionadas desde una
perspectiva ética e incluso legal, son las pruebas de drogas, el examen de antecedentes
genéticos y la prueba del polígrafo.

En general lo que exige la dirección de recursos humanos de dichas pruebas es que se

cumplan los requisitos de fiabilidad y validez. La fiabilidad se refiere a la regularidad o
estabilidad del instrumento de selección, el cual debe de proporcionar la misma medida en
sucesivas aplicaciones en que se den las mismas condiciones. Esta característica no solo hace
referencia a la coherencia de las mediciones a lo largo del tiempo, sino también a la
consistencia entre distintos entrevistadores.

A su vez la validez representa la exactitud con la que un instrumento evalua un atributo, de

entre los distintos tipos de validez podemos resaltar la validez de contenido, la validez empirica
de criterio y la validez de constructo. La validez de contenido evalua el grado en que el
contenido de una herramienta de selección es representativo del contenido del puesto de
trabajo en cuestión. Por otro lado, la validez empirica demuestra la relación entre la
herramienta de selección y el rendimiento en el trabajo.

Esta validez puede ser a su vez de dos tipos, concurrente y de predicción. La validez
concurrente indica el grado en que las puntuaciones en una herramienta de selección estén
relacionadas con el rendimiento en el trabajo cuando ambos están medidas en el mismo
momento, por el contrario, la validez predictiva indica el grado en que la puntuación es una
herramienta de selección se correlaciona con el rendimiento futuro en el trabajo, por ultimo, la
validez de constructo consiste en demostrar la relacion entre un instrumento de selección y un
rasgo psicológico, es decir, determinadas capacidades y aptitudes como la inteligencia, la
capacidad de liderazgo o la aptitud verbal

REQUISITOS DE LAS HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE

RH

Fiabilidad: estabilidad del instrumento de Validez: exactitud con la que el instrumento

seleccion evalua un atributo

 De contenido
  De criterio concurrente y predictivo

 De constructo

Dependiendo de que instrumento de selección utilicemos, su fiabilidad y validez varia, por ello
es aconsejable utilizar aquellos que posean mayores coeficientes. Aun así afirman que aunque
algunos instrumentos posean poca validez pueden ser también interesantes debido a que
podrían incrementar la validez lograda por otros. Esto significa que aunque no deban utilizarse
en exclusiva si pueden aumentar el poder predictivo del proceso de selección si se utilizan
conjuntamente con otros.

A la misma vez también hay que tener en cuenta que los coeficientes de validez pueden variar
en función del puesto de trabajo para el que se esta evaluando. Asi en función del puesto de
trabajo que se pretenda cubrir se deberán adecuar las pruebas de selección a aplicar a los
candidatos.

Ventajas Y Desventajas De Los Principales Tipos De Medio

TIPOS DE VENTAJAS DESVENTAJAS ¿Cuándo utilizarlas?
MEDIO
Periódicos  Plazos Breves.  Fácil de ignorar.  Cuando se desea
 Flexibilidad en el tamaño del  Considerable limitar el reclutamiento
anuncio. confusión. a un área específica.
 Circulación Concentrada en  Circulación no  Cuando existen
áreas específicas. especializada. suficientes
 Secciones clasificadas.  Baja calidad de prospectos.
impresión.

Revistas  Llegan a las categorías de  Amplia circulación.  Cuando el empleo

ocupación específicas.  Gran tiempo de es especializado.
 Flexibilidad en el tamaño del anticipación.  Cuando el tiempo no
anuncio. es importante.
 Gran calidad de impresión.
 Medio Editorial prestigiado
Directorios  Público especializado.  No tiene una fecha  Solo para
(de Teléfonos)  Larga Vida. determinada. reclutamientos
 Con frecuencia continuos.
tienen obstrucción
competitiva.
Correo Directo  Forma más personal de  Dificultad para  Valioso solo en
anunciar. encontrar lista de situaciones
 Número limitado de prospectos. competitivas.
formatos y cantidad.  El costo para llegar
a cada prospecto
es alto.
Radio y  Difíciles de ignorar.  Solo es posible  En situaciones
Televisión  Puede llegar a los difundir mensajes competitivas.
prospectos que no estén breves.  Cuando hay
 buscando empleo.  Falta de múltiples vacantes.
 Puede limitarse a áreas permanencia.  Útil para llamar la
geográficas específicas.  Falta de atención.
 Creativamente flexible. selectividad.
 Poca Confusión.
Exteriores  Difícil de ignorar.  Emisión de  Cuando existe una
 Selectividad geográfica. mensajes breves. necesidad continúa.
 Llega a grande cantidades  Requiere mucho
de personas. tiempo para su
 Puede llegar a los preparación.
prospectos cuando están
viajando a su empleo
actual.
Punto de  Llama la atención.  Utilidad limitada.  Posters, folletos,
Compra  Flexibilidad creativa. pancartas,
presentación
audiovisual en ferias
de empleo.

EL RECLUTAMIENTO UNIVERSITARIO COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS

Ya se ha visto que la promoción desde dentro es una fuente importante de candidatos para
niveles administrativos. Muchos de estos candidatos promocionables originalmente son
contratados a través del reclutamiento universitario, que por lo tanto es una fuente valiosa de
aprendices de gerentes, así como de empleados profesionales y técnicos.

Existen dos problemas principales con el reclutamiento en las universidades. Primero, desde el
punto de vista de las personas que lo realizan por lo general es costoso y al mismo tiempo
toma mucho tiempo. Un segundo problema es que los reclutadores mismos en ocasiones son
ineficaces (o peor). Algunos reclutadores no están preparados, muestran poco interés en el
candidato y actúan mal.

Aspectos del reclutamiento Cualidades (1-7)

Identificación de aspirantes de alta calidad 5.8
Profesionalismo del reclutador 5.6
Cubrir todas las vacantes 5.5
Generar el número adecuado de aspirantes 5.5
Alto desempeño de los nuevos empleados 5.4
Alta retención de los nuevos empleados 5.3
Altas tasas de aceptación de 5.0
empleo
Procedimientos administrativos 4.7
Tiempos de rotación 4.5
Planeación y determinación de 4.5
metas
Evaluación del programa 4.3
Control de costos 4.2
ESTANDARES DE RECLUTAMIENTO

La necesidad de definir los criterios de reclutamiento

A fin de asegurar que se seleccione el personal para operaciones electorales con capacidades
apropiadas y otros atributos relevantes mediante el proceso de reclutamiento, hay que
desarrollar criterios definidos para contar con un parámetro en la determinación de la capacidad
y la actitud del personal potencial. Si bien esto puede parecer un proceso extremadamente
burocrático, y en algunas jurisdicciones los criterios consisten en requisitos muy vagos para el
empleo en las operaciones electorales, definir criterios generales sirve para:

Identificar a quienes tengan experiencia relevante y aptitudes idóneas para

labores específicas de operación electoral.
Permitir la eliminación de personal potencial cuya imparcialidad es cuestionable.
Permitir la eliminación de personal potencial que no está calificado con base en
la legislación o las reglas electorales para desempeñar operaciones de votación.
Fomentar el reclutamiento del personal para las mesas de votación que sea
representativo de las comunidades a las que sirve.
Proporcionar parámetros transparentes para ayudar a combatir la corrupción.

Criterios para el Empleo

Las capacidades y requisitos con que debe contar el personal para operaciones electorales son
aquellos que le permitan:

Instrumentar procedimientos de votación con precisión bajo presión.

Ofrecer un servicio cortés y eficiente a los electores y al público.
Realizar todas las tareas con imparcialidad e integridad.

Al desarrollar sistemas que evalúen la idoneidad de los candidatos para desempeñar los
puestos de personal para las operaciones electorales, hay algunos criterios generales que casi
siempre resulta útil aplicar. Al diseñar documentos de solicitud o entrevistas para estos
puestos, así como los informes de evaluación sobre los candidatos, sería recomendable tomar
en consideración los siguientes criterios generales:

Disponibilidad. Los candidatos deben tener disponibilidad para trabajar durante los periodos en
los que se les puede asignar labores de operaciones electorales, y estar dispuestos a tomar la
capacitación requerida.

Es necesario que el personal para las operaciones electorales tenga cualidades personales de
integridad, confiabilidad, disponibilidad para aceptar las responsabilidades y capacidad de
rendir cuentas. En algunas áreas, es posible que haya que reclutar al personal de las mesas de
votación en especial entre las personas que tienen prestigio y que sean respetadas en su
comunidad.

Habilidades básicas. Los candidatos deben poseer aptitudes básicas a un nivel que indicaría su
capacidad para comprender e instrumentar procedimientos electorales con precisión después
de la capacitación. Las aptitudes importantes incluyen:

 Nociones elementales de cálculo aritmético

  Capacidad para mantener y clasificar los materiales con precisión;
 Capacidad para usar el equipo (incluyendo vehículos) relevante a su puesto;
 Capacidad para comprender e instrumentar las instrucciones y los
procedimientos.

Hacer exámenes prácticos de estas aptitudes antes de ofrecer empleo (por ejemplo, mediante
ejercicios tales como encontrar nombres en una lista electoral de muestra, hacer clasificaciones
numéricas y alfabéticas y resolver problemas aritméticos sencillos) puede servir para eliminar a
los candidatos inadecuados.

Motivación interna, confiabilidad y energía. Puesto que hay que completar gran cantidad de
actividades de las operaciones electorales con fechas límite muy estricto, los candidatos deben
demostrar poseer la motivación y la capacidad para completar tareas a tiempo y conservar la
energía y la precisión bajo presión. La capacidad para trabajar efectivamente sin supervisión
constante también es un requisito.

Se exigen estándares de buena salud y visión.

La habilidad de comunicación interpersonal eficaz es parte integral de la calidad en el servicio

para los electores. No se requiere sólo de habilidades de comunicación oral y escrita en el
idioma oficial del área, sino también cualidades personales de diplomacia, tacto y compostura
bajo presión al tratar con el público y los colegas. La fluidez en un (varios) idioma(s) o
dialecto(s) local(es) es una habilidad adicional que mejorará el servicio.

Experiencia previa. Los candidatos deben demostrar de preferencia que tienen experiencia
previa en un área de trabajo que requiera de aptitudes y cualidades personales similares a las
que se necesitan para las operaciones electorales. Esta experiencia podría consistir en un
desempeño satisfactorio en operaciones electorales previas (lo cual debe ser verificado por
referencia a los registros de evaluaciones del personal en elecciones anteriores) o en otro
trabajo que requiera aptitudes similares de precisión y de servicio al cliente. En áreas de alto
desempleo a largo plazo, la aplicación de un criterio de experiencia puede afectar
negativamente la representación equilibrada. Sería más apropiado recurrir al uso intensivo de
pruebas de aptitudes básicas y capacitación y a la referencia a los estándares educativos
alcanzados.

Otras Consideraciones

Hay cierto número de estándares adicionales que tendremos que tener en cuenta a fin de
desarrollar criterios de reclutamiento para el personal que desempeñará las operaciones
electorales. Estos incluyen:

 Si el personal debe ser independiente de cualquier actividad política, o si se

busca un equilibrio de interés político.
 Cualquier circunstancia que descalificaría a una persona para obtener el empleo.
 Si el personal debe cumplir con requisitos profesionales o académicos
específicos.

El empleo del personal que representa a la comunidad dentro de la cual estará

trabajando.
Los Tipos de test utilizados para la selección de personal.

Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:

 Los de personalidad
 Los de aptitud o eficiencia

Los primeros sólo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al
carácter está demostrado que falsearlos no haría más que causarte trastornos en el momento
de la selección.

Los test de eficiencia, son otra cuestión. Aquí la técnica puede, darte una idea de las diferentes
posibilidades de respuestas.

IMPORTANCIA DEL PROCESO DE SELECCIÓN

La selección de personal es importante por tres razones. Primero, el desempeño del gerente
dependerá en parte del desempeño de sus subordinados. Segundo, una selección eficiente es
importante debido al costo que tenga el reclutar y contratar empleados y tercero, una buena
selección es importante debido a las implicaciones legales de utilizar procedimientos ilegales
de selección.

PRUEBAS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La mayoría de las empresas utilizan pruebas para contratar o promover; el someterse a una
prueba puede ayudar a tomar mejores decisiones de carrera. Un conocimiento de las pruebas
puede ayudar a entender la forma en que afectan los procedimientos de prueba de la
organización para obtener así las mayores ventajas de programas de prueba de la organización
y a colocar en perspectiva los resultados de las mismas.

En general las pruebas son más utilizadas en las grandes organizaciones. Esto refleja varias
cosas, incluyendo la necesidad de las compañías más grandes por tener procedimientos
eficientes y estandarizados para seleccionar a grandes números de aspirantes, así como su
capacidad para financiar programas de pruebas.

Conceptos Básicos de las pruebas

Validez.- Una prueba básicamente es una muestra de la conducta de una persona. Sin
embargo con algunas de ellas la conducta que se estudia es más fácil de evaluar que con
otras.

En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que deben evaluar, que
otras. Debido a esto, es mucho más difícil “Probar” que algunas pruebas se evalúan lo que
deben medir, es decir que son validas.

La validez de una prueba responde a la siguiente interrogante: “¿Qué mide ésta prueba?”, el
término validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada con
el empleo, en otras palabras que el rendimiento en la prueba es un predictor válido del
desempeño subsecuente en el trabajo. En las pruebas de selección existen dos maneras
esenciales para demostrar la validez de una prueba; el criterio de validez y validez de
contenido.
Criterio de Validez: Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la demostración
de que los que se desempeñan bien en la prueba (“Predictores”) lo harán también en el empleo
(“Criterios”) y que los que se desempeñan mal en la prueba lo harán también en el empleo.

Validez de Contenido: La validez de contenido de una prueba se demuestra cuando la misma

constituye una muestra justa del contenido del empleo. En este caso el procedimiento
básicamente es identificar el contenido del empleo, en términos de las conductas en el mismo,
las cuales son vitales para su desempeño y posteriormente seleccionar al azar e incluir una
muestra de las tareas y conductas en la prueba.

Confiabilidad.- Una prueba tiene dos características importantes: La validez y la confiabilidad.

La validez es la característica más importante, ya que si no se puede determinar que está
midiendo la prueba seguramente ésta tendrá poca utilidad.

La confiabilidad es la segunda característica de una prueba y se refiere a una consistencia. Se

trata de “la consistencia de las calificaciones obtenidas por las misma personas cuando se
someten nuevamente a prueba con exámenes idénticos o con una forma equivalente de
prueba”.

Cómo validar una prueba.- A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa
deberá estar segura de que las calificaciones en las pruebas están relacionadas en una forma
predecible con el desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la
prueba antes de utilizarla; la empresa deberá estar segura de que las calificaciones en las
pruebas son un buen medio para tener algún criterio como el desempeño en el trabajo.

Este proceso de validación consiste en cinco pasos como se muestra a continuación:

Paso1: Analizar el puesto

El primer paso es analizar el puesto a fin de desarrollar las descripciones y las especificaciones
del mismo. En este punto se especifica las características y capacidades que se requieran para
un desempeño adecuado en el trabajo. Estos requerimientos se convierten en el medio para
predecir como son los rasgos y habilidades que el seleccionador considera que predicen el
éxito en el trabajo. Los estándares de éxito se conocen como criterio.

Paso2: Escoger la prueba

A continuación se escogen las pruebas que se consideren que midan los atributos que sean
importantes para el éxito en el trabajo. Esta selección por lo general se basa en la experiencia,
investigación previa y los “ mejores augurios” , y con frecuencia no empieza solo con una
prueba; por el contrario se eligen varias, combinándolas en una batería.

Paso 3: Aplicar la prueba

Lo siguiente es, aplicar la prueba escogida a los empleados. En este punto hay dos opciones.
Primero, es posible aplicar las pruebas a los empleados que ya están trabajando. Luego se
compararían las calificaciones con su desempeño actual; esto se llama validación concurrente.
Su ventaja principal es que se dispone inmediatamente sobre los datos de su desempeño. La
desventaja es que los empelados actuales podrían no ser representativos de los nuevos
aspirantes.
La forma más confiable de validar una prueba se llama validación predictiva. Aquí la prueba se
aplica a los aspirantes antes de contratársele después que estas personas han estado
trabajando durante algún tiempo, se mide su desempeño y se compara con las pruebas
anteriores. Es entonces cuando se puede determinar si su desempeño en las pruebas se
podría haber utilizado para predecir su desempeño subsecuente en el trabajo.

Paso 4: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los otros criterios

El siguiente es determinar si existe una relación importante entre las calificaciones y el

desempeño. La manera usual de hacerlo es determinar la relación estadística entre
calificaciones en la prueba y el desempeño mediante el análisis de correlación, que muestra el
grado de relación estadística.

Si están correlacionados en el desempeño de la prueba y en el trabajo, es posible desarrollar

un cuadro de expectativas para presentar gráficamente la relación entre la prueba y el
desempeño en el trabajo.

Paso 5: Validación cruzada y revalidación

Antes de utilizar la prueba, es posible que se desee verificarla mediante una validación cruzada
al ejecutar otra vez los pasos 3 y 4 con un grupo nuevo de empleados.

El hecho de que la prueba es una muestra amplia de conductas reales, observables en el

trabajo, es lo que da a la prueba su validez de contenido. El criterio de validez se determina
mediante el procedimiento de 5 pasos descritos anteriormente.

Algunas Normas útiles para aplicar pruebas

A continuación se presenta algunas normas básicas para la creación de un programa de

pruebas.
1. Utilice las pruebas como complementos. Utilízalas para complementar otras técnicas
como entrevistas y verificación de antecedentes.
2. Valide las pruebas en su organización. Una buena práctica de pruebas exige que las
mismas sean validadas en su propia organización.
3. Analice sus estándares actuales de contratación y promoción.
4. Llevar registros precisos.
5. Cuidado con algunas pruebas.
6. Inicie ahora su programa de validación.
7. Utilice un psicólogo certificado. El desarrollo, validación y uso de estándares de
selección por lo general requieren de la ayuda de un psicólogo certificado.
8. Las condiciones de las pruebas son importantes.

Cuestiones Éticas y Legales de las Pruebas

Las implicaciones de las oportunidades iguales de empleo sobre las pruebas.- Diversas
leyes prohíben la discriminación debido a la raza, color, edad, religión, sexo y nacionalidad.
Con respecto a las pruebas, etas leyes determinan lo siguiente: el empleador deberá ser capaz
de probar que sus pruebas están relacionadas con el éxito o fracaso en el empleo, el
empleador deberá ser capaz de probar que sus pruebas no discriminan injustamente a las
minorías o a subgrupos que no sean de la minoría.
 Tipos de Pruebas
A. Prueba de Habilidades cognoscitivas

La prueba en este grupo incluye los exámenes de capacidad general de razonamiento

(Inteligencia) y las pruebas de habilidades mentales específicas como la memoria y el
razonamiento inductivo.

B. Pruebas de Inteligencia.-

Las pruebas de inteligencia (IQ) son exámenes de capacidades intelectuales generales. No

miden una sola característica sino diversas habilidades como la memoria, vocabulario, la
fluidez verbal y la destreza numérica. La inteligencia se mide normalmente con la prueba
Stanford-Binet o con la prueba Wechsler.

C. Habilidades cognoscitivas específicas.-

Existen también mediciones de capacidades mentales específicas. Por lo general, se trata de
razonamiento inductivo y deductivo, comprensión verbal, memoria y habilidad numérica.

Las pruebas en estas categorías con frecuencia se señalan como pruebas de aptitud, ya que
buscan medir las aptitudes del aspirante para el trabajo en cuestión.

D. Pruebas de Habilidades físicas y Motoras

Las pruebas de capacidad motora son pruebas de coordinación y destreza, mientras que las
actividades físicas son de fuerza y vigor. Las pruebas de habilidades físicas y motoras se
utilizan con frecuencia como indicadores de la posibilidad de capacitar al aspirante para un
puesto. Las pruebas motoras y de capacidad son un indicador del tiempo que le tomara al
aspirante desarrollar sus habilidades, así como la precisión con la que las ejecutará.

E. Medición de la personalidad y de los intereses

Casi nunca es suficiente, medir la habilidad física y mental de la persona para explicar el
desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores como su
motivación y habilidades interpersonales.

Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad del
aspirante, como la introversión, la estabilidad y motivación.

F. Pruebas de rendimiento
Una prueba de rendimiento es básicamente una medición de lo que ha aprendido la persona.
Las pruebas de rendimientos son utilizadas ampliamente también en la selección de personal.

MUESTRAS Y SIMULACIONES DE TRABAJO

Aunque las muestras de trabajo y los centros de evaluación se pueden considerar pruebas,
difieren de la mayoría de las pruebas analizadas previamente debido a que se centran en medir
de forma directa el desempeño del trabajo.

Muestreo de trabajo para la selección de trabajo.

Razonamiento para el muestreo de trabajo.- La técnica de muestreo de trabajo se basa en

la suposición de que la mejor manera de determinar cómo se desempeñara en su empleo un
candidato, es mediante la evaluación de la forma en que se desempeña una de las tareas
básicas del puesto.

Procedimiento Básico de Muestreo de trabajo.- El procedimiento básico requiere de escoger

varias tareas que son cruciales para el desempeño del empleo en cuestión y posteriormente
probar al aspirante en cada una de ellas.

¿Qué son los centros de evaluación Gerencial?

Situación en la que los candidatos a posiciones gerenciales deben tener decisiones en

situaciones hipotéticas y se les califica el desempeño. Generalmente implica también pruebas y
el uso de juegos gerenciales. El término podría ser aplicado al procedimiento mismo de
pruebas.

El enfoque de evaluación y capacitación del trabajo en miniatura.

Este enfoque se basa en la suposición de que una persona que pueda demostrar la capacidad
para aprender y desempeñar una muestra de un puesto, podrá aprender y desempeñar el
puesto mismo, si se le somete a la capacitación adecuada. Después de la capacitación, se
mide de inmediato su habilidad para desempeñar éstas tareas.

OTRAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Investigación de antecedentes y verificación de referencias

Uso: Casi todas las empresas tratan de investigar y verificar la información de antecedentes y
referencia de los aspirantes a ocupar un puesto, en otras palabras son procedimientos para
verificar el historial de los candidatos a puestos que pudieran incluir el contactar a empleadores
previos, verificar datos de empleo, salario, título del puesto y solicitar informes de agencia de
crédito, pedir carta de referencia, etc.

Eficacia: Es una manera directa y poco costosa de verificar información de hechos sobre el
aspirante, datos referentes a títulos de puestos actuales y previos, rango de salario actual,
fechas de empleo y antecedentes educativos.

Sugerencias: Existen varias opciones que se pueden considerar para que la verificación de
referencias sea más productiva. Una es utilizar una forma estructurada y la otra es utilizar la
referencia sugerida por el aspirante simplemente como una fuente para otras referencias que
pudieran conocer el desempeño de esa persona.

El Polígrafo
El polígrafo (detector de mentiras) es un aparato que mide los cambios fisiológicos, como una
mayor sudoración, con base en la suposición de que dichos cambios reflejen cambios en el
estrés emocional que acompañan las mentiras.
 Grafología

El uso de la grafología (el análisis de la escritura manuscrita) se basa en la suposición de que

los rasgos básicos de la personalidad de quien escribe se expresaran en su escritura manual.
Por lo tanto, el análisis de escritura tiene cierta semejanza con las pruebas proyectivas de
personalidad.

Examen Físico

Por lo general, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen médico aunque en

algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado empiece a trabajar.

El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante califica para los requerimientos
físicos de la posición o para descubrir alguna limitación médica que deba tenerse en cuenta
para la colocación del aspirante.
 TESTS

Se llama test mental a una situación experimental estandarizada que sirve de estimulo a un
comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación estadística con el de
otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado,
ya sea cuantitativa, ya sea tipológicamente.

Validez de los diversos Instrumentos de Selección

Las pruebas de desempeño real (muestras de trabajo, evaluación de los compañeros y los
centros de evaluación) ocupan el primer lugar. Las evaluaciones indirectas, como las pruebas
psicológicas o el desempeño académico ocupan un lugar más bajo.

Predictor o Medio de Predicción Validez

Habilidad cognoscitiva y especial Moderada
aptitud
Personalidad Baja
Interés Baja
Habilidad Física Moderada-Alta
Información Biográfica Moderada
Entrevistas Baja
Muestras del trabajo Alta
Antigüedad Baja
Evaluaciones de los compañeros Alta
Verificación de referencia Baja
Desempeño Académico Baja
Autoevaluaciones Moderada
Centro de evaluación Alta

El proceso de planeación, reclutamiento y selección de personal resulta de suma importancia

para las empresas, pues le permite escoger al personal que más se adecue a la misma. Las
ventajas son múltiples, debido a que la empresa resulta beneficiada por la mayor parte, pero
también los aspirantes al ocupar un puesto, obtienen una cercanía con la empresa con el
transcurso del proceso.
Bibliografia

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 VALIDEZ DE LOS PROCEDIMIENTOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Objetivo específico 1: El alumno aprenderá los principios para la validación y u so de

los procesos de selección de personal, especificando los resultados establecidos de
investigación y las prácticas profesionales de la selección para la elección,
desarrollo, evaluación y uso de los procesos de selección de personal diseñados
para medir los comportamientos laborales y con especial interés en la precisión de las
inferencias que subyacen a las decisiones de empleo.

Conceptos a desarrollar en la unidad: visión del proceso de validación, fuentes de

evidencia, planificación de un esfuerzo de validez, evidencia existente, requisitos para una
inferencia sólida, viabilidad, análisis del trabajo, fuentes de evidencia de validez,

Introducción

Los Principios tratan muchos aspectos relativos a la validación y selección de

personal; sin embargo otros documentos profesionales pueden dar orientaciones en
situaciones particulares.

Los Principios quieren ser consistentes con los Estándares. Los Principios deben
tomarse en su totalidad, más que ser considerados como una lista enumerada de
principios.

Los Principios intentan dirigir y orientar las necesidades de las personas involucradas
en la selección de personal.

Las evidencias de la validez de las inferencias de un proceso selectivo dado pueden

debilitarse por expectativas asociadas a la aceptación de prácticas profesionales, y
consecuentemente no cumplirse los Principios. Sin embargo las circunstancias de
cualquier esfuerzo de validación o aplicación afectan a la relevancia de un principio
específico o a la viabilidad de su implementación. La completa satisfacción de los
Principios puede no ser necesaria o posible.

VISIÓN GENERAL DEL PROCESO DE VALIDACIÓN

El principio esencial en la evaluación de cualquier proceso de selección es que se

acumule evidencia que soporte una inferencia sobre la relación con el trabajo. Un
proceso de selección se muestra relacionado con el trabajo cuando la evidencia
soporta la precisión de las inferencias hechas desde las mediciones, o de evaluaciones
derivadas de estos procesos con respecto a aspectos importantes de la conducta
laboral (p.e. calidad o cantidad de ejecución, desempeño en la formación, avance,
cargo, finalización, u otros comportamientos organizacionales relevantes).

Los Principios se adhieren a la definición de validez que hacen los Estándares como
“el grado en el que evidencias acumuladas y teoría respaldan interpretaciones
específicas de los resultados de una prueba demandadas por los propósitos de uso de
la misma”

La validez es la consideración más importante a la hora de desarrollar y evaluar

procesos de selección. Ya que la validez implica la acumulación de evidencia para
proveer de una sólida base científica a las interpretaciones de los resultados de una
prueba, son estas interpretaciones de los resultados requeridas por lo usos propuestos
de la misma las que son evaluadas, no el proceso en sí mismo.

Los Estándares hacen notar que la validación comienza con “un enunciado específico
del propósito con el que se van a interpretar los resultados de la prueba, así como un
racional de la relevancia de la interpretación en relación con el uso propuesto. La
interpretación propuesta se refiere a los constructos o conceptos que la prueba
pretende medir”

En realidad, toda la información de un proceso selectivo y las inferencias de sus

resultados, contribuyen a entender su validez. Las evidencias en relación con la
relevancia del contenido, relación con el criterio y significado del constructo, se
subsumen dentro de esta definición de validez.

La validez de cualquier inferencia puede determinarse mediante distintas estrategias

que permitan acumular evidencia. Los Estándares hacen notar que aunque se pueden
usar diferentes estrategias para acumular evidencias, la primera inferencia en el contexto
de empleo se refiere a que un resultado en un proceso selectivo predice una
subsiguiente conducta laboral. Incluso cuando la estrategia de validez usada no implica
relación empírica

Predictor-criterio, s o n aquellas en las que un usuario confía en el contenido de la

prueba para probar evidencia de validez, todavía hay implícita una relación entre el
resultado de la prueba y el criterio. Por ello aunque se utilicen distintas estrategias
para acumular evidencia de validez, la inferencia que tiene que ser soportada es
que los resultados de un proceso selectivo pueden usarse para predecir
subsiguientes comportamientos laborales o efectos. Es el juicio profesional el que debe
guiar las decisiones en relación a las fuentes de evidencia que mejor pueden soportar la
pretendida interpretación y uso.

La calidad de una evidencia de validez es de primera importancia. Además, cuando

existen evidencias contradictorias, es deseable comparar el peso de la evidencia que
soporta inferencias específicas con el peso de aquellas que se oponen a tales
inferencias.

Los Estándares debaten sobre cinco fuentes de evidencia que se pueden usar a la hora
de evaluar la interpretación propuesta del resultado de una prueba en un proceso de
selección respecto de un uso particular del mismo:

(a) relaciones entre los resultados de un predictor y otras variables, como las relaciones
pruebas-criterios
(b) contenido,
(c) estructura interna de la prueba,
(d) proceso de respuesta, y
(e) consecuencias de las pruebas.

Dado que la validez es un concepto unitario, estas categorizaciones se refieren a

distintas fuentes de evidencia más que a distintos tipos de validez. O lo que es mejor,
cada una aporta información que puede ser muy relevante para algunas interpretaciones
propuestas, y menos relevantes o irrelevantes para otras.

Fuentes de Evidencia

Evidencia basada en la Relación entre los Resultados en Predictores y Otras

Variables.

Esta forma de evidencia se basa en la relación empírica entre los resultados del
predictor y otras variables externas. Para conseguir evidencia empírica existen dos
estrategias generales. La primera implica examinar la relación entre los resultados de
una prueba y dos o más procesos selectivos que midan el mismo constructo que se
supone (hipótesis) subyace en la medida del predictor. La evidencia de que dos
medidas están muy relacionadas y son consistentes con el constructo subyacente,
puede dar evidencia convergente que soporte la interpretación propuesta de los
resultados de la prueba y representar el nivel del candidato en el constructo de interés.

Similarmente, la evidencia de que los resultados de un test se relacionan de modo

diferente con otros constructos distintos, puede aportar evidencia divergente de validez.
Debe tenerse en cuenta que las evidencias convergentes y divergentes, por sí solas,
no implican relación con el trabajo, la cual requiere evidencia de relación entre
resultados de los procesos de selección y conductas relevantes en el trabajo.

Una segunda estrategia, típica, implica relacionar los resultados de una prueba u otro
proceso de selección con un criterio. Históricamente esta estrategia abarca dos
diseños: predictivos y concurrentes. Un estudio predictivo examina la exactitud con la
que una prueba o test predice una ejecución futura. En un estudio concurrente, los
datos del predictor y del criterio se toman, relativamente, en un marco de tiempo
simultáneo, aunque el objetivo sigue siendo predecir el desempeño.

Evidencia relacionada con el Contenido

El contenido de una prueba incluye las preguntas, tareas, formatos, redacción de

preguntas, formatos de respuesta y directrices, en relación con la administración y
corrección de la prueba. La evidencia basada en el contenido puede incluir análisis
lógicos o empíricos que cotejen la correspondencia entre los contenidos de la prueba y
el contenido del trabajo, los requisitos del trabajador, o los resultados del trabajo.

Evidencia basada en la Estructura Interna de la Prueba

Aquellos estudios que examinan la estructura interna de una prueba y la relación entre
sus ítems o tareas, pueden aportar evidencias adicionales de cómo los resultados de un
test se relacionan con aspectos específicos del constructo a ser medido. Esta
evidencia, típicamente, incluye información sobre la relación entre los ítems y el grado
en el que ellos representan el constructo apropiado o el contenido del dominio. Por
ejemplo, una evidencia de un alto grado de homogeneidad en los ítems es
apropiada cuando se pretende medir una dimensión única o un constructo singular,
pero si el marco de referencia requiere una estructura más compleja, la consistencia
general de la prueba puede no aportar evidencia adecuada de la estructura interna de la
prueba.

Cuando se propone una estructura multifactorial, es apropiado evidenciar las inferencias

mediante la validez de las interpretaciones de las puntuaciones de los subcomponentes.

Evidencia Basada en los Procesos de Respuesta.

En contextos de empleo, es necesaria la evidencia basada en los procesos de

respuesta cuando se aduce que los resultados pueden ser interpretados como un
proceso de respuesta particular del examinado. Por ejemplo, si se hace una
reclamación en relación a que la medida de una muestra de trabajo usa técnicas
adecuadas para resolver problemas de satisfacción de clientes, entonces, no es
suficiente con medir que el problema, simplemente, se ha resuelto. Las evidencias
basadas tanto en procesos de repuesta cognitivas como físicas, pueden aportar
evidencias adicionales de validez.

Examinar los procesos usados por los individuos a la hora de responder a tareas de
ejecución o preguntas de una prueba, pueden probar dicha evidencia. A menudo, las
evidencias en relación con los procesos de respuesta se pueden conseguir por

(a) preguntar por las estrategias a aquellos que han contestado al test
(b) analizando de forma computarizada los tiempos de respuesta de los examinados, o
(c) realizando estudios experimentales donde el grupo de respuestas ha sido
manipulado.

Las observaciones de cómo los individuos se involucran en sus tareas también puede
ilustrar el grado en el que las tareas representan las conductas relacionadas con el
constructo que se quiere medir, y son opuestas a las conductas más relacionadas con
constructos irrelevantes. Si embargo, en muchos contextos de empleo esta evidencia
es irrelevante para el uso propuesto, como es el caso en el que la única queja es
que las puntuaciones de un proceso selectivo son predictivas de un producto particular
del trabajo.

Evidencia Basada en la Consecuencia de las Decisiones sobre Personal

Hace unos años, una escuela de pensamiento abogó por incorporar el examen de las
consecuencias del uso de predictores en la determinación de la validez. Esta
perspectiva observa que las consecuencias negativas, no intencionadas, del uso de los
predictores debilita el argumento de la validez. Aunque la evidencia de consecuencias
negativas puede influir en las decisiones sobre la política y práctica del uso de los
predictores, el punto de vista de estos Principios y de los Estándares, es que esta
evidencia es relevante respecto de las inferencias sobre la validez, sólo si las
consecuencias negativas pueden ser atribuidas a las propiedades de la medida del
proceso selectivo en sí mismo.

Las diferencias entre subgrupos resultantes de un proceso selectivo suelen ser vistas
como consecuencias negativas. Las diferencias de grupos en los puntajes del predictor
y los ratios de selección son relevantes para la organización y para sus decisiones de
empleo, pero ésas diferencias, por sí solas, no retraen la validez de las
interpretaciones pretendidas de la prueba. Si las diferencias entre grupos pueden
identificarse como fuente de sesgo o contaminación de la prueba, entonces estas
consecuencias negativas amenazan la validez de las interpretaciones.

Alternativamente, si las diferencias entre grupos en el proceso de selección son

consistentes con las diferencias entre los grupos en las conductas laborales o en le
ejecución predicha por el proceso, el resultado de las diferencias entre grupos pueden
soportar realmente el argumento de la validez. En este caso las consecuencias negativas
del uso de la prueba se constituyen en un tema político para el que lo usa, más que un
indicador de no evidencia con respecto a la validez del proceso selectivo.

Un ejemplo diferente de consecuencias negativas puede ayudar. Una organización que

introduce un test de integridad para cribar solicitantes, puede asumir que este proceso
selectivo aporta una adecuada salvaguarda contra el robo por parte de los empleados, lo
que le permitirá eliminar otros métodos usados para disuadir robos (p.e. vigilancia con
vídeo).

En este ejemplo, los robos de los empleados pueden aumentar realmente después de
que el test de integridad se haya introducido, y de que otros procesos organizacionales
se hayan eliminado.

Según esto, las decisiones subsiguientes a la introducción de la prueba pueden haber

tenido una consecuencia negativa y no prevista para la organización. Estas
consecuencias pueden llevar a decisiones políticas y prácticas que reduzcan el
impacto negativo. Sin embargo, estas consecuencias no amenazan la validez de las
inferencias que pueden derivarse de las pruebas de integridad, ya que las
consecuencias no son función de la prueba en sí.

Planificación de un Esfuerzo de Validez

Antes de planificar un esfuerzo de validación, los usos propuestos de los procesos

selectivos que se hayan considerado, deben basarse en el entendimiento del trabajo
desempeñado, y en las necesidades y derechos de la organización y de sus empleados
presentes y futuros. Estos usos propuestos deben ser consistentes con las
responsabilidades profesionales, éticas y legales. La validación comienza con un
enunciado claro de los usos que se pretenden, así como de las interpretaciones y
resultados que se proponen, y debería ser diseñada para determinar cómo de bien se
han conseguido los usos propuestos.

Los procesos selectivos usados en todo el proceso de selección deben estar soportados
por evidencia de validez. Cuando una decisión de selección está basada en
componentes múltiples combinados en un compuesto, la evidencia para la decisión final
tiene una importancia capital.

El esfuerzo de validación debe acumular evidencia que se generalice al proceso de

selección y a los comportamientos laborales en el ámbito operativo. El diseño de este
esfuerzo puede tomar muchas formas tales como estudios locales únicos, estudios
hechos por consorcios, meta-análisis, estudios de transportabilidad, o estudios de
validez sintética (componentes de trabajo). En todo esfuerzo de validación puede ser
de valor que haya más de una única fuente de evidencia o de estrategia de validez.

A la hora de planificar un esfuerzo de validez para decisiones de personal, es probable

que sean tres las fuentes de evidencia más importantes: las relaciones con medidas
de otras variables, la evidencia de relación con el contenido, y la evidencia de
estructura interna.

En algunas circunstancias puede ser importante considerar la evidencia basada en el

proceso de respuesta y la basada en las consecuencias. La decisión de utilizar una o
más de estas fuentes de evidencia, está basada en varias consideraciones entre las
que se incluyen los usos propuestos, los tipos de procesos selectivos deseados, y la
disponibilidad y relevancia de la base de conocimiento profesional existente.

Allí donde los usos propuestos se basen en conclusiones complejas, novedosas o

únicas, puede ser importante que haya múltiples líneas de evidencia convergente.

El diseño de un esfuerzo de validación es un juicio profesional que pone en la balanza

tanto la fortaleza de la pretendida inferencia de validez y las limitaciones prácticas.

Las consideraciones importantes incluyen

(a) evidencia existente
(b) características del diseño requeridas para los usos propuestos,
(c) diseño de las características necesarias para satisfacer los requisitos generales de
inferencias sólidas, y
(d) viabilidad de las características de diseños particulares.

Evidencia existente

Una consideración importante en muchos esfuerzos de validación es si ya existe

suficiente evidencia de validez que soporte los usos propuestos. La disponibilidad y
relevancia de la evidencia existente y el valor potencial de la información de nuevas
evidencias debe ser cuidadosamente sopesado en el diseño del esfuerzo de
validación.

Todas las conclusiones de validez son generalizaciones de los resultados en el ámbito

de la validación, a los procesos de selección y conductas laborales del ámbito operativo.

El valor de la información de las evidencias existentes y posibles, están basadas en

muchos factores que afectan a la fuerza de esta generalización.

La evidencia existente aporta valor de información si establece veracidad estadística y

soporta la generalización del ámbito de la validez al ámbito operativo. Donde haya
evidencia acumulada puede ser razón suficiente para inferir validez en el ámbito
operativo y soportar la decisión de no acumular evidencia adicional. Estas inferencias
dependen más de la evidencia de validez que de las meras demandas de validez.

Los avances en los métodos de meta-análisis y la creciente base de conocimiento de los

resultados metanalíticos, han establecido evidencias de validez considerables respecto
de medidas de aptitudes cognitivas, y se están acumulando evidencias para medidas
no cognitivas como personalidad y aptitudes físicas. Sin embargo, la evidencia
existente puede no ser suficiente, por sí sola, para soportar inferencias de validez en una
situación dada.

Las conclusiones de validez basadas en evidencias existentes pueden ser reforzadas

por la evidencia de más de un método, especialmente cuando la inferencia de validez
depende en gran medida de alguna explicación teórica subyacente de un concepto o
constructo. Por ejemplo, los análisis factoriales de resultados de las pruebas pueden
no ser replicados por análisis factoriales de puntuaciones en los mismos atributos. En
estas situaciones, pueden ser importantes las evidencias convergentes y divergentes a
través de múltiples métodos.
Usos propuestos.

A la hora de diseñar un esfuerzo de validación, bien basado en las evidencias existentes,

en nuevas o en ambas, primero deben considerarse las características del diseño que
soportan los usos propuestos de dicho esfuerzo. Ejemplos de dichas características
incluyen el trabajo sobre el que se infiere (p.e., un puesto de trabajo o una familia de
puestos), agrupaciones relevantes de los candidatos (p.e., candidatos con y sin
experiencia), la singularidad del ámbito operativo (p.e., una organización homogénea o
diferentes organizaciones), y medidas relevantes del criterio (p.e., productividad o
rotación del personal).

Requisitos para una Inferencia Sólida

Son de primera importancia, los requisitos generales para una inferencia rigurosa de
validez, tales como medidas de fiabilidad y validez, muestras representativas, técnicas
apropiadas de análisis, controles sobre factores que, con probabilidad, puedan generar
confusión. La gente que aporte información en el esfuerzo de validación debería ser
conocedora y estar cualificada para las tareas que se solicita que hagan y sobre el
contenido que se propone que aporten.

Viabilidad

La planificación de la validación debe considerar la viabilidad de los requisitos de

diseño necesarios para soportar las inferencias de validez. Los esfuerzos de validación
deben estar limitados por el tiempo, la disponibilidad de recursos, el tamaño de la
muestra, u otras limitaciones incluido el coste. En algunas situaciones, estas
limitaciones pueden constreñir el rango de posibles generalizaciones, pero en otras
pueden ser la causa de fallos en el diseño que lleven a generalizaciones inadecuadas.

Así como los esfuerzos de validación muy focalizados pueden tener valor, los mal
realizados pueden llevar a quien contrata a rechazar procesos selectivos válidos o a
aceptar inválidos. No deben tenerse en cuenta esfuerzos de validación engañosos o
pobremente diseñados.

Análisis del Trabajo

Históricamente los análisis de trabajo se han desarrollado para puestos específicos o

familias de puestos. Hoy aún sigue siendo así y los métodos tradicionales de análisis
de puestos todavía son relevantes y apropiados para estas situaciones. Sin embargo,
las organizaciones que experimentan cambios rápidos en el entorno externo, la
naturaleza del trabajo, o los procesos para realizarlo, pueden descubrir que los trabajos
tradicionales ya no existen.

En estos casos, puede ser más apropiado considerar las competencias o requisitos más
generales para un tipo de trabajos más amplio. Los modelos de competencias a
menudo son usados por las organizaciones para diferentes propósitos. Cuando se
pretende que estos modelos soporten la validez subyacente o el uso de un proceso de
selección, deben aplicarse estos Principios.

A lo largo de todo este documento, el término “análisis de trabajo” se usa y subsume

información que tradicionalmente se ha recogido por métodos de análisis, así como por
otras informaciones relativas al trabajo, trabajador, organización y entorno del trabajo.
El objetivo para realizar un análisis de trabajo, puede incluir diferentes dimensiones o
características del trabajo incluyendo la complejidad, el entorno del trabajo, el
contexto, las tareas, los comportamientos y las actividades desarrolladas, o las
características del trabajador (p.e., conocimientos, destrezas, aptitudes, y otras
características personales).

Propósitos para realizar un Análisis del Trabajo

Hay dos principales propósitos para realizar un análisis del trabajo. Uno es para
desarrollar procesos selectivos. Parte de este proceso es un análisis del trabajo que
identifica los requisitos del trabajador incluyendo una descripción del nivel general de
aptitud, destreza, conocimiento u otras características necesarias.

Este análisis del trabajo determinaría qué características el trabajador son necesarias
para ser eficaz en un ámbito específico del trabajo, o el grado en el que los
requisitos del trabajo son similares a los requisitos de un trabajo ejecutado en
cualquier otro lugar. El otro propósito es para desarrollar o identificar medidas de
criterio, por recopilar la información necesaria para entender el trabajo desarrollado,
los ámbitos en los que se ejecuta el trabajo y los objetivos de la organización.

No existe un único acercamiento que sea el método preferido para el análisis del trabajo.
Los análisis usados en un estudio específico, son función de la naturaleza del
trabajo, de la información disponible sobre el, del ámbito organizativo, de los
trabajadores mismos, y del propósito del estudio.

Entender los requisitos u objetivos de la organización es importante a la hora de

seleccionar un método apropiado para realizar un análisis de trabajo. La elección de un
método y la identificación de la información a conseguir por tal método deberían incluir la
literatura relevante de investigación.

Nivel de Detalle

El nivel de detalle necesario para un análisis del trabajo está relacionado directamente
con el uso que se pretenda y con la disponibilidad de la información sobre el trabajo.

Un nivel de detalle menor puede ser suficiente cuando ya existe información descriptiva
del trabajo. Un análisis menos detallado puede ser apropiado cuando la investigación
previa permite la generación de hipótesis sólidas en relación con los predictores o el
criterio de familias de puestos u organizaciones.

Cuando no se requiere un análisis del trabajo detallado, el investigador debe recopilar

evidencia razonable que establezca que el trabajo/s en cuestión es similar en
comportamientos laborales y/o en requisitos de conocimientos, destrezas, aptitudes, y/o
otras características, o caen dentro de un grupo de trabajos para los cuales la validez
puede ser generalizada. Las situaciones que requieren análisis de trabajo más
detallados, pueden ser aquellas en las que hay poca información disponible y la
organización pretende desarrollar predictores de conocimientos específicos del trabajo.

Cualquier método usado para obtener información sobre el trabajo o los trabajadores,
debería tener características psicométricas razonables y ser entendida por los que
participan en él. La falta de consenso sobre la información contenida en el análisis del
trabajo debe ser anotada y considerada posteriormente. Las descripciones oficiales del
trabajo u otros documentos pueden, o no, servir para los propósitos de la
investigación. Esta información necesita ser evaluada para determinar su relevancia y
utilidad.
En algunas instancias, un análisis del trabajo puede ser la base para asignar o
seleccionar individuos para puestos futuros que no existen en la actualidad. En otras,
un análisis del trabajo puede usarse para promover trabajadores a comportamientos y
actividades futuras. En ambas instancias, los comportamientos y las actividades futuras,
así como los requisitos del trabajador, pueden diferir marcadamente de aquellos que
existen en el presente.

Similarmente, el entorno en el que trabaja una organización también puede cambiar

en el tiempo. Por ejemplo, la tecnología ha permitido que muchos individuos trabajen
desde oficinas virtuales y reemplacen muchas funciones que antes eran hechas por
individuos.

Más aún, el entorno global ha expandido las fronteras geográficas y mercados de

muchas organizaciones. Algunos procedimientos, similares a los usados para analizar
los requisitos del trabajo actual, pueden ser aplicables para analizar el trabajo en
entornos en rápido cambio. Sin embargo, otros acercamientos pueden ser más
sensibles con las complejidades de los entornos emergentes del trabajo y ser más
apropiados.

El punto central en estas instancias es la necesidad de obtener información fiable y

relevante que oriente los comportamientos anticipados, las actividades.

Si es pertinente cuestionarse si la gente con trabajos o familias de trabajos llamados

igual, están haciendo el mismo trabajo, o si existe un problema para agrupar trabajos con
similares complejidades, atributos, comportamientos, actividades, de los trabajadores,
puede ser necesario incluir múltiples perspectivas y ocupantes en el análisis de
trabajo. Incluso cuando los afectados están en puestos con nombres iguales o familias de
puestos, el estudio de muchos afectados puede ser necesario para entender
diferencias en la complejidad, en el contexto del trabajo, el entorno, los
comportamientos laborales, o las del trabajador en función del turno, localización,
variaciones en cómo se desarrolla el trabajo, y otros factores que pueden crear
diferencias en trabajos con nombres similares o familias de trabajos.

Fuentes de Evidencia de Validez

Las inferencias hechas sobre los resultados de un proceso de selección para un

comportamiento o resultado laboral subsiguiente, necesitan estar basadas en evidencias
que soporten dichas inferencias. Se describen tres fuentes de evidencia: evidencia
basada en las relaciones con medidas de otras variables, evidencia basada en el
contenido, y evidencia basada en la estructura interna del proceso selectivo. La
generalización de la evidencia de validez acumulada por la investigación existente para
la situación de empleo concreta, se trata en la sección de “Evidencia de Generalización
de la Validez”.

Evidencia de Validez Basada en la Relación con Medidas de Otras

Variables.
Los Principios y los Estándares ven al constructo como el concepto que un proceso
selectivo pretende medir. A veces, el constructo no es plenamente entendido o bien
articulado. Sin embargo, son las relaciones entre las variables las que reflejan los
constructos subyacentes. Por ejemplo, generalmente un predictor no puede correlacionar
con un criterio a menos que, en alguna medida, uno o más de los mismos
constructos subyazcan a ambas variables. Consecuentemente, los esfuerzos de
validación basados en constructos son de aplicación a todos los esfuerzos de validez.

Más adelante se elaboran los principios de uso de las estrategias basadas en la relación
con el criterio para acumular evidencia de validez en los ámbitos de empleo. Si bien
no son explícitamente tratadas, los siguientes principios también se aplican a la
investigación que usa otras variables distintas a las de criterios de ejecución del trabajo
(p.e. evidencia convergente y discriminante). Alguna teoría o fundamento debe guiar la
selección de estas otras variables, así como la interpretación de los resultados del
estudio.

Evidencia de Validez en Relación con el Criterio.

Los procesos de selección se usan para predecir el desempeño futuro u otro

comportamiento del trabajo. La evidencia de validez basada en el criterio, típicamente,
consiste en una demostración de la relación (mediante las pruebas de significación
estadística o por intervalos de confianza) entre los resultados de un proceso selectivo
(predictor) y una o más medida de comportamientos relevantes para el trabajo o
resultados del trabajo (criterios). La elección de los predictores y del criterio debe estar
basada en la comprensión de los objetivos para los que usa el test, en información del
trabajo, y en el conocimiento existente en relación con la validez del test.

Un procedimiento estandarizado es aquel que presenta y usa directrices y

procedimientos consistentes para la administración, puntaje e interpretación. Son
preferibles medidas estandarizadas de predictor y criterio. Lo que se trata en esta
sección, sin embargo, es aplicable a todos los predictores y criterios estén o no
estandarizados.

Viabilidad de un Estudio Basado en la Relación con el Criterio.

La disponibilidad de medidas apropiadas del criterio, la representatividad de la muestra

de investigación, y la adecuación del poder estadístico son muy importantes a la hora de
determinar la viabilidad de realizar un estudio basado en el criterio. Dependiendo de
su magnitud, las deficiencias en cualquiera de estas consideraciones puede debilitar
significativamente el estudio de validez basado en el criterio.

Deben desarrollarse u obtenerse medida(s) relevantes, fiables y no contaminadas del

criterio. De estas características, la más importante es la relevancia. Un criterio relevante
es aquél que refleja el estado relativo de los trabajadores con respecto a importantes
comportamientos laborales o medidas de resultados. Si tal medida del criterio no existe o
no puede ser desarrollada, no es factible el uso de estrategias relacionadas con el criterio.

Un estudio competente de validez en relación con el criterio debe estar basado en

una muestra razonablemente representativa del trabajo del grupo de candidatos. Debe
prestarse atención a las diferencias entre una variable dada en la muestra usada para
el estudio de validación y la del grupo de candidatos, cuando exista evidencia de
investigación que demuestre que dicha variable afecta a la validez.

Factores relacionados con el poder estadístico pueden influir en la viabilidad de un

estudio relacionado con el criterio. Entre estos factores está el grado (y tipo) de la
restricción del rango en el predictor o en el criterio, la fiabilidad del criterio y el poder
estadístico. El tamaño de la muestra, el estadístico calculado, el nivel de probabilidad
escogido como intervalo de confianza, y el tamaño de la relación entre el predictor y el
criterio, determina el intervalo de confianza alrededor del cual se estima la validez. En la
práctica, estas amenazas y factores ocurren en diferentes niveles que en combinación
afectan al poder y precisión de la estimación. Por eso, el poder estadístico y la precisión
de la estimación deberían ser consideradas cuidadosamente antes de acometer un
estudio de validez relacionada con el criterio y, si dicho estudio se realiza, el informe
debe incluir información relevante sobre el poder estadístico.

Análisis de Datos para la Validez Relacionada con el Criterio

La calidad de un estudio de validación depende tanto de la propiedad de los análisis

de datos como de los datos recogidos durante la investigación. Los investigadores
necesitan asegurar que los estadísticos usados son apropiados. Más aún, en la elección
de las variables de criterio o predictor, los investigadores no deberían escoger el método
de análisis simplemente por el paquete estadístico disponible en su ordenador. Aquellos
investigadores que deleguen los análisis a otros mantienen la responsabilidad de
asegurar la idoneidad y precisión de los análisis.

Fuerza de la Relación Predictor-Criterio. Los análisis deben aportar

información sobre el tamaño del efecto, la significación estadística o la confianza de la
relación entre el predictor y el criterio. Las estimaciones del tamaño del efecto y los
intervalos de confianza pueden ser útiles a la hora de hacer juicios profesionales en
relación a la fuerza de la relación predictor-criterio. Otras aproximaciones como las
tablas de expectativas también son útiles en muchas situaciones, principalmente si no
se consiguen las asunciones de un análisis de correlación.

La investigación de estudios de validez sobre el poder de la relación predictor-criterio

y la investigación metanalítica, sugieren que conseguir, a la vez, suficiente poder
estadístico y controlar el Error Tipo I, puede ser problemático en estudios de
validez locales, ya que pueden requerirse tamaños de muestra difíciles de conseguir.
Los investigadores, como mínimo, deberían prestar la misma atención a los riesgos del
Error Tipo II.

Los informes de cualquier análisis deben aportar información sobre la naturaleza de la

relación predictor-criterio y de cómo puede usarse esta en predicción. La información
debe incluir el número de casos, las medidas de tendencia central, las características
de las distribuciones, y la variabilidad tanto del predictor como del criterio, así como
las interrelaciones entre todas las variables estudiadas.

Interpretación y Documentación de los Análisis de Validación.

Los resultados obtenidos a partir de una estrategia basa en el criterio, deben

interpretase a la luz de resultados relevantes de investigación. El conocimiento
acumulado por investigación juega un rol importante en cualquier esfuerzo de
validación. Actualmente existe un gran cuerpo de investigación referido a la relación
entre muchos predictores y desempeño del trabajo.

Se necesitan muestras extraordinariamente grandes y muchas replicas, para dar

crédito a resultados inusuales. Estos descubrimientos incluyen, aunque no se limitan a
ellos, efectos supresores o moderadores, regresiones no lineales y beneficios de
puntuaciones corte. Hipótesis post hoc en estudios multivariantes y pesos diferentes
para predictores altamente relacionados, son particularmente sospechosos y deben
ser replicados antes de ser aceptados y sus resultados implementados.

Evidencia de Validez Basada en la Estructura Interna

La información sobre la estructura interna de cualquier proceso selectivo puede soportar

un argumento de validez. La estructura interna de un test, por sí sola, no es
suficiente para establecer la utilidad de un proceso selectivo a la hora de predecir
un desempeño. Sin embargo, la estructura interna de un test es importante a la ahora
de planificar el desarrollo de un proceso selectivo. Los análisis específicos relevantes
dependen del marco de referencia conceptual del proceso selectivo, que a su vez es
típico que se establezca por los usos propuestos.

Cuando la evidencia de validez se basa en la estructura interna, el investigador puede

considerar las relaciones entre ítems, los componentes del proceso de selección o las
escalas que miden estos constructos. La inclusión de ítems en un proceso selectivo
debería estar basada primeramente en la relevancia para un constructo o dominio de
contenido y secundariamente en sus interrelaciones.

Los componentes bien construidos o las escalas cuyas correlaciones sean cercanas
a cero, no tienen, necesariamente, por qué ser eliminadas. Por ejemplo, si
intencionadamente el proceso selectivo contiene componentes relevantes para distintos
constructos o dominios de contenido (p.e., una batería compuesta por un test de
lectura, un ejercicio de inbasket, y una entrevista), los resultados de estos
componentes no tienen por qué estar altamente correlacionados.

Sin embargo, si el marco de referencia indica una sola dimensión o constructo, se

debe tender a una alta homogeneidad entre los componentes, los cuales pueden ser
evaluados con distintas estimaciones de fiabilidad por consistencia interna.

Si el marco de referencia conceptual propende a una estructura más compleja, una

medida general de consistencia interna puede que no sea la medida adecuada. Por
ejemplo, la fiabilidad por consistencia interna para una evaluación de desempeño que
supuestamente tiene escalas no relacionadas puede indicar solamente efecto halo.

Cuando la puntuación implica altos niveles de juicio de quienes hacen la evaluación,

los índices de fiabilidad inter-jueces o la consistencia del evaluador, tales como
coeficientes de generabilidad o medidas de acuerdo inter-jueces, pueden ser más
apropiadas que las estimaciones de consistencia interna.

Validez Sintética/Validez de los Componentes de Trabajo

Un segundo acercamiento para establecer la generalización de las inferencias de

validez basadas en los resultados de un proceso selectivo, lo refieren como validez
sintética o validez de componentes de trabajo. (Algunos investigadores distinguen entre
estos términos, otros no, en cualquiera caso sí existen algunas variaciones en cada
uno). Un rasgo definitorio de la validez sintética o validez de los componentes de
trabajo, es la justificación del uso de un proceso de selección que se basa en la
demostrada validez de las inferencias de los resultados de un proceso selectivo con
respecto a uno o más dominios del trabajo (componentes del trabajo).

Por eso, establecer las validez sintética/validez de componentes de trabajo requiere

documentar la relación entre el proceso selectivo y uno o más dominios específicos del
trabajo (componentes del trabajo) dentro de un mismo puesto o entre diferentes puestos.
Si la relación entre el proceso selectivo y los componente del trabajo está establecida,
entonces la validez del proceso selectivo para ése componente de trabajo puede
generalizarse a otras situaciones en las que los componentes del trabajo sean
comparables.

La validez de un proceso selectivo puede establecerse con respecto a dominios

diferentes del trabajo (componentes), y así “sintetizar” (combinar) su uso basándose
en los dominios relevantes del trabajo (o componentes) para un puesto dado o para
una familia de puestos.

En algunas situaciones, esto puede implicar la realización de un estudio de

investigación diseñado para demostrar evidencia de la generalización de las inferencias
de validez de los resultados de un grupo de tests, y luego usar varios subtests de estos
procedimientos, para seleccionar dentro de puestos o de una familia de ellos, así como
en otros puestos o familias de ellos.

En otros casos esto implica generalizar la validez de las inferencias basadas en los
puntajes de procesos selectivos examinados en uno o más estudios realizados en algún
otro lugar, a una nueva situación. En ambos casos, para usar esta estrategia de
generalización de la validez, se requiere un análisis del trabajo detallado.

Meta-Análisis

El Metanálisis es el tercer procedimiento o estrategia que puede usarse para

determinar el grado en el que la relación predictor-criterio es específica de la situación
en la que los datos de la validez han sido obtenidos, o son generalizables a otras
situaciones, así como para determinar las fuentes de la variabilidad entre situaciones.

El metanálisis requiere acumular resultados de un número de estudios para determinar la

mejor estimación de la relación entre el predictor y el criterio para la clase de dominios
y ámbitos de los trabajos que se han incluido en el estudio.

Así como los esfuerzos de transportabilidad, validez sintética o validez de componentes

de trabajo, pueden basarse en un estudio original o en estudios que establecen la
validez de las inferencias en resultados de los procesos de selección basados en
estrategias relacionadas con el contenido o en el criterio, el metanálisis es una
estrategia que sólo puede aplicarse en los casos en los que los estudios originales son
de evidencia de validez basada en el criterio.

La pregunta que debe responderse cuando se usa una estrategia metanalítica es si

las inferencias válidas de comportamientos laborales o desempeños, pueden derivarse
de puntuaciones del predictor de puestos o familias de puestos en diferentes ámbitos.
El metanálisis es la base para la técnica a la que a menudo suele referirse como
“generalización de la validez”. En general, la investigación ha demostrado que muchas de
las variaciones de los coeficientes de validez observados y obtenidos en diferentes
situaciones pueden atribuirse a errores de muestreo y a otros artefactos estadísticos

Estos hallazgos están particularmente bien establecidos para pruebas de capacidad

cognitiva; otros estudios recientes también están acumulando evidencia para
generalizar las relaciones entre predictor y criterio para constructos no cognitivos en
ámbitos de empleo.

A la hora de interpretar y aplicar los resultados de la investigación metanalítica es

importante el juicio profesional. Los investigadores deberían considerar los métodos
metanalíticos usados y las asunciones subyacentes, la robustez de estas y los
artefactos que pueden influenciar los resultados.

A la hora de evaluar la evidencia metanalítica, el investigador debería preocuparse de

los potenciales moderadores, en la medida que puedan afectar a las conclusiones sobre
la presencia y generalización de la validez.

En estos casos, los investigadores deberían considerar tanto el poder estadístico para
detectar esos moderadores, como la precisión de la estimación. Además, el
investigador debe considerar la probabilidad de los errores Tipo I y II.

Los trabajos o informes que contribuyan a los resultados de la investigación

metanalítica deben ser claramente identificados y estar disponibles. Los investigadores
deben consultar la literatura relevante para asegurar que la estrategia metanalítica
usada está fundada y ha sido aplicada correctamente, que se ha seguido el
procedimiento adecuado para estimar la relación predictor-criterio, sobre la base de
evidencias acumuladas, que las condiciones para la aplicación de los resultados
metanalíticos se han cumplido y que la aplicación de las conclusiones metanalíticas
son apropiadas para el trabajo y ámbito estudiados.

Deben informarse exhaustivamente de las reglas con las que los investigadores
categorizan los trabajos y los puestos estudiados, los procesos de selección usados,
las definiciones de lo que el proceso de selección está midiendo, el criterio de
desempeño usado, y otras características del estudio que se supuso afectarían a los
resultados del estudio. También debe informarse mediante un buen juicio profesional
de la calidad de los estudios individuales y su impacto, si lo hay, sobre las
conclusiones metanalíticas y su uso.

Debe tenerse en cuenta que sólo la confianza en la evidencia acumulada disponible

puede no ser suficiente para satisfacer necesidades operativas tales como la ubicación
de trabajadores, o una óptima combinación de predictores. Consecuentemente,
pueden requerirse estudios adicionales y datos para cumplir con estas necesidades
específicas. Si estas estrategias no son factibles en una organización, los
investigadores y empleadores pueden involucrarse en estudios cooperativos.

Los métodos metanalíticos para demostrar la generalización de la validez, están

evolucionando. Los investigadores deberían ser conscientes de la necesidad de
investigación continua, de aquellas críticas que pueden refinar más las técnicas, así
como considerar un rango más amplio de las relaciones predictor-criterio a las que el
metanálisis ha sido aplicado.

La evidencia de generalización de la validez a partir de los resultados metanalíticos, a

menudo, es más útil que un estudio único. Sin embargo, si en el metanálisis no
están consideradas importantes condiciones del ámbito operativo (p.e., el ámbito local
se refiere a puestos de jefatura y la base de datos metanalítica sólo se refiere a
puestos básicos), un estudio local puede ser más acertado que la relación media
aportada por un estudio metanalítico.

Por el contrario, si un estudio se ha realizado competentemente, usando el mismo

test en una muestra grande y para el mismo tipo de actividades del trabajo, este
puede ser más acertado, informativo, y útil que la acumulación de pequeños estudios
que no sean representativos del ámbito al que se quiere generalizar la validez.

Confiar en resultados metanalíticos es más sencillo cuando se organizan entorno o un

constructo o grupo de constructos. Cuando diferentes predictores (y diferentes criterios)
que pretenden medir el mismo constructo se combinan en un metanálisis, los resultados
son más significativos en la medida que son evidencia de que verdaderamente
reflejan el mismo constructo (p.e., evidencia de validez convergente).

Si, por ejemplo, la evidencia metanalítica se basa en datos publicados de cinco

medidas de un predictor altamente relacionadas, no puede asumirse que estos
resultados pueden generalizarse a otras medidas que usen la misma etiqueta de
constructo, sin una evidencia de que ésas medidas se refieren al mismo constructo.

Cuando los estudios se acumulan basándose más en los métodos (p.e. entrevistas,
datos biográficos) que en los constructos, surgen distintos tipos de dificultades en la
interpretación. La generalización es clara cuando, por ejemplo, una escala de datos
biográficos se ha desarrollado para un trabajo específico, se han realizado muchos
estudios de validez usando esa escala en ése trabajo y la intención es generalizarla a otro
escenario que emplea individuos en el mismo trabajo.

Sin embargo, los investigadores pueden tener problemas cuando intentan hacer la
generalización a partir de un método, más que por una aplicación específica del
mismo. Ya que métodos como la entrevista pueden ser diseñados para medir una
amplia variedad de constructos (desde el conocimiento del trabajo a la integridad), la
generalización a partir de los resultados acumulados sólo es posible si las características
del método resultantes de la una positiva relación método-criterio son claramente
entendidas, si el contenido de los procedimientos y el significado de las puntuaciones
son relevantes para los propósitos pretendidos, y si la generalización se limita a otras
aplicaciones del mismo método que además incluye estos rasgos.

Consideremos la acumulación de resultados de validez de distintos métodos de

entrevista, donde varían la población de ámbitos en los que es usada, el proceso de
desarrollo, el contenido y la puntuación (p.e., algunas están centradas en el
conocimiento, otras en los valores; algunas estructuradas otras no estructuradas).

Ahora consideremos un escenario en el que estos rasgos no se han codificado por lo

que no está claro si esos rasgos varían en la muestra de estudios disponibles en el
metanálisis. Generalizar validez de un metanálisis con tales datos a una nueva
entrevista no especificada, a un método de entrevista diferente, o a una nueva situación,
no tiene garantías. Podría darse el caso, por ejemplo, de que todos los estudios en la
base de datos de entrevistas se centraran en medir el conocimiento, y que la
consistencia de la validez de las entrevistas centradas en el conocimiento no aportara
bases suficientes para inferir que la validez sea generalizable a entrevistas centradas en
valores. Por el contrario, una base de datos sobre entrevistas donde el contenido, la
estructura y la puntuación están codificados, podría soportar la generalización a una
entrevista que cumpliera con las mismas especificaciones.

Iniciar un Esfuerzo de Validación

El investigador trabaja colaborando con representantes de la organización para definir

sus necesidades y objetivos, identificar las limitaciones organizacionales, el plan de
investigación, y para comunicar a los principales afectados aquellos aspectos del
proceso que pueden influirles o en los que se vean involucrados.

Comunicación del Plan de Validación

Tanto los trabajadores como los directivos deben entender en términos generales, el
propósito de la investigación, el plan para realizarla y los respectivos roles en el
desarrollo y validación del proceso selectivo. El investigador debe usar un juicio
profesional a la hora de decidir qué información va a dar y qué formato y estilo de
comunicación será más eficaz.

Los investigadores deben animar a las organizaciones a considerar los efectos sobre
los trabajadores, departamentos y unidades, de participar en un esfuerzo de validación.

Es típico que las organizaciones decidan que los datos de estudios de validez se
guarden como confidenciales y no sean usados para posteriores decisiones relacionadas
con el empleo.

Selección de Procesos de Medida para Esfuerzos de Validación

Los investigadores deben ejercer su juicio profesional para determinar aquellos procesos
de selección que deben incluirse en un esfuerzo de validación. Este esfuerzo
considera las necesidades organizacionales tal y como se han discutido en esta sección.

Seleccionar la Estrategia de Validación

Una vez que los investigadores han trabajado con la organización para definir sus
objetivos en el desarrollo del proceso selectivo, entender los requisitos del trabajo, y
llegar a un acuerdo sobre el tipo de proceso de selección, deben decidir qué estrategia
o estrategias de validación van a seguir para acumular evidencias que soporten las
inferencias pretendidas.

Además, la estrategia seleccionada debe ser viable en el contexto organizacional y

cumplir con los objetivos del proyecto dentro de las limitaciones impuestas por la
situación.
 Análisis de Datos

En el transcurso de un estudio de validación pueden recogerse y analizarse una gran

variedad de datos. Las responsabilidades y supervisión de la gente que realiza los
análisis de datos, debe ser proporcional con sus capacidades y experiencia relevante.

Exactitud de los Datos

Debe comprobarse la exactitud de todos los datos. Esta comprobación típicamente

incluye la verificación de que los puntajes entran dentro de los rangos posibles y que,
aparentemente, no ha habido falsificaciones de las repuestas.

Análisis Apropiados

El análisis de datos debe ser apropiado para el método o la estrategia tomada.

Frecuentemente lo datos se toman durante el análisis de trabajo o durante el esfuerzo
de validación mismo. Los métodos de análisis de datos usados también deberían ser
apropiados por la naturaleza del dato (p.e., nominal, ordinal, intervalo, ratio), el tamaño
de la muestra, y otras consideraciones que guían a inferencias correctas en relación con
los grupos de datos.

Predicción Diferencial

Las organizaciones varían en sus metas, y no es inusual competir por intereses dentro
de la propia organización. Los esfuerzos por reducir las diferencias con un subgrupo
pueden aumentar las diferencias con otro. Dada la dificultad en reconciliar diferentes
intereses en el caso de importantes sobre predicciones o infra predicciones, los
investigadores suelen considerar la relación entre los errores de la predicción y las metas
organizacionales.

Encontrar un sesgo predictivo no necesariamente previene del uso operacional de un

proceso selectivo. Por ejemplo, si el estudio se basa en una muestra extremadamente
grande, encontrar un predicción diferencial pequeña pero estadísticamente significativa
puede tener poco efecto práctico. En general, el descubrimiento preocupante debería
ser la evidencia de una infra-predicción sustancial del desempeño de un subgrupo de
interés.

Dicho descubrimiento generalmente imposibilitaría el uso operativo de un predictor y

probablemente llevaría a investigaciones adicionales y a consideraciones para
modificar o remplazar el proceso selectivo.

En ausencia de una sustancial infra-predicción, una línea de acción razonable para

algunas organizaciones podría ser recomendar el uso operativo uniforme del predictor
para todos los grupos. Sin embargo, una gran cantidad de sobre-predicción puede llevar
a considerar alternativas del proceso selectivo.

Bibliografia

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Sahui Maldonado, J. (2009), El comportamiento político en las universidades. Un estudio

de caso, Ed. Universidad Autónoma de Campeche, México
 RECLUTAMIENTO DE SOLICITANTE

Objetivo específico 1: El alumno conocerá las diferentes formas de reclutamiento de solicitantes, así
como el uso de los formularios de solicitud, sus datos biográficos, la evaluación, capacitación y
experiencia del solicitante para poder seleccionar al candidato idóneo para el puesto solicitado.

Conceptos a desarrollar en la unidad: reclutamiento, reclutadores organizacionales, formas de

solicitud de empleo, datos biográficos, capacitación y desarrollo, proceso de reclutamiento,
experiencia y evaluación

Introducción

Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si los
esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en
términos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la
probabilidad del éxito al máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de
reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares
realistas de los puestos.

Índice de tolerancia:

Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces para atraer a candidatos
calificados para el puesto.

Costo del reclutamiento:

El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando una fórmula.

Reclutadores organizacionales:

Quien realiza la función de reclutamiento depende principalmente del tamaño de la organización. Las
empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos
empleados. En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja
de manera general los recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de RH, los gerentes
y supervisores pueden realizar el reclutamiento.

Revisión preliminar realista del puesto:

Acto de dar información a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto
sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas

Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces

los patrones desarrollan un programa formal, una parte esencial de cualquier política es un esfuerzo
afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas.

Reclutamiento de mujeres

Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán una
importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima década. La mayoría de
las mujeres no trabajan solo por “salir de casa” o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los
hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica.

Reclutamiento de minorías

Para muchas minorías, las oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas
sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas personas pueden encontrarse a
veces separado de la corriente principal, es difícil conectarlas mediante los métodos comunes de
reclutamiento.

Reclutamiento de discapacitados

Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por
las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que los
esfuerzos para eliminar la discriminación de los discapacitados en cuanto contratación, promoción y
compensación aumentan de manera dramática, a medida que las organizaciones comienzan a
cumplir las obligaciones que establece la Ley para discapacitados.

Reclutamiento de personas de edad avanzada

Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la fuerza
de trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones se han
dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada,
conocimientos prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una
excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera,
serían muy difíciles de cubrir.

Formas de solicitud de empleo

Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene
gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.

Datos personales:
El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. El reclutador debe
mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.

Preparación académica:

La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un

reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el
puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de
ciertas funciones.

Antecedentes Laborales:

Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una
ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona
datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:

Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener
muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los
pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

Referencias:

Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad:

Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una
leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada
hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo
máximo es el período de prueba.

Capacitación y desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones

En la etapa actual constantemente oímos las expresiones “el recurso más importante de una
organización es el hombre” o “el hombre es el principal activo de una organización” y verdaderamente
coincido con ellas ya que cada día esto en la práctica se refuerza más, ahora bien esta realidad no
llegaría a ser una ventaja competitiva, en cualquier organización, si las personas no tuvieran los
conocimientos técnicos y especializados necesarios, así como habilidades, valores, actitudes y
experiencia, que no existiera una propiedad intelectual y una fidelidad hacia los clientes adecuadas,
estos activos intangibles son de gran importancia.

Los aspectos planteados anteriormente conforman el Capital Intelectual, de ahí que sea necesario
que las organizaciones para potenciarse deban desarrollar sus capacidades de aprendizaje, su
creatividad, la innovación, así como aprovechar al máximo su capacidad intelectual.

Debemos ser capaces de incorporar y gestionar los conocimientos y las capacidades y así poder
implementar una verdadera Gestión del Conocimiento.

Debe crearse una organización que mantenga una preocupación y ocupación constantes hacia el
aprendizaje con el objetivo de crear un Capital Intelectual, que no tenemos la menor duda que será la
base fundamental para la creación de bienes productivos y/o servicios en función de las
características de la organización.

De la era de la Información debemos pasar a la era del conocimiento donde las organizaciones
tendrán como basamento lo que saben, esto por supuesto lleva implícito un cambio cultural así como
en la forma de pensar y actuar.

Atendiendo a lo expresado la política debe estar encaminada a lograr una coherencia entre las
necesidades individuales de los trabajadores y las necesidades de la organización en cuanto a la
adquisición de niveles superiores de conocimiento, habilidades y experiencia, que permitan el
cumplimiento de los objetivos trazados.

Verdaderamente la política de capacitación y desarrollo de los RRHH debe comenzar desde que el
trabajador inicia sus labores en la organización, manteniéndose ininterrumpidamente durante su vida
laboral en la entidad.

Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente deseamos incluir de manera diferenciada lo

relacionado con el período inicial del trabajador en la organización. Este periodo los autores lo
nombran de distintas maneras tales como: incorporación, adaptación, orientación, acogida,
integración, inducción y otros. En nuestro caso lo denominaremos inducción.

DEFINICIONES FUNDAMENTALES

Educación. Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas, mediante el cual
recibimos la influencia de la sociedad, la que enriquece o modifica nuestra actuación.

Capacitación. Proceso de preparación y perfeccionamiento técnico para mantener o mejorar un

desempeño eficaz y eficiente en el cargo actual.

Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, así como el crecimiento profesional de un
trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o actividad futura.

Aprendizaje. Proceso de integración de información, habilidades, actitudes, valores que tiendan a

modificar el comportamiento de las personas.

Ahora veremos otras definiciones importantes recogidas de :

Destrezas (habilidades). Son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede
trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a través de la práctica.

Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos: objetivo y vivencial

Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento se puede y se debe
enseñar.

Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo largo del camino. Es
menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es mucho más difícil de enseñar. Adquirirlo es
responsabilidad de cada quien.

Talento. Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse

de manera productiva. El talento no se enseña. No es cosa exclusiva de alguien, todo el mundo tiene
ciertos patrones recurrentes de comportamiento, aunque no todos iguales,

Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento. Por tanto
determinadas características, de ellas, se pueden enseñar y otras no.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

El proceso de Capacitación y Desarrollo es complejo en sí, no sólo en su desarrollo integral sino

también por las transformaciones que debe garantizar una vez ejecutado el ciclo correspondiente.

Acabada la selección, el desarrollo del personal es uno de los métodos clave que disponen las
empresas para conseguir el conjunto de talentos que necesitan, con la finalidad de mantenerse
competitivas en el futuro. Es un tipo de inversión que está directamente relacionado con la capacidad
de la empresa para ser flexible y adaptarse a los cambios de su entorno.

De hecho además, este proceso debe ser dinámico, flexible, profundo, continuo y que todos
participen como actores y no como espectadores.

El programa que se desarrolle debe garantizar un adecuado aprendizaje de conocimientos (técnicos y

especializados), valores y actitudes que contribuyan al desarrollo de la organización.

Aspectos esenciales a tener en cuenta

No debe basarse en elementos tomados al azar, o sin estar fundamentados correctamente, ya que
los resultados alcanzados no serían los adecuados.

Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente:

Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como futuras.
Estar en concordancia con la estrategia de la organización.
Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la asimilación del cambio
organizacional.

Tener en cuenta en el análisis inicial a todo el personal de la organización.

Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las competencias para los cargos que
los trabajadores ocupan actualmente, así como para los que se preparan para el futuro en
dependencia del caso.

Garantizar la motivación del personal, destacando el compromiso de la alta dirección y demás jefes
en esta tarea.

Que se garantice la evaluación del proceso y de los resultados alcanzados por éste.

Etapas del proceso de capacitación y desarrollo.

El proceso debe contar con cuatro etapas que son las siguientes:

1. Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las necesidades de Capacitación y Desarrollo.

2. Programación: En la que se confeccionará el programa
3. Implementación: En este punto se ejecutará el programa.

4. Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento sistemático se evaluarán

los resultados del proceso estableciendo una comparación entre la situación actual y la anterior.

¿Qué debemos hacer en cada etapa?

Etapa de diagnóstico

Esta etapa es quizás la más importante de todas, ya que sirve de basamento para las posteriores, de
su precisión dependerán en gran medida los resultados finales.
Debemos partir de los elementos que nos dan tres niveles de análisis que son:

· Análisis de la Organización.
· Análisis de los Recursos Humanos.
· Análisis de los puestos de trabajo o cargos.

Partiendo de los niveles de análisis, para determinar las necesidades de capacitación podemos
utilizar los medios siguientes:
Análisis organizacional. Es el que se realiza en toda la organización para en dependencia de los
resultados alcanzados determinar en que área sus miembros necesitan capacitación.

Análisis de los requisitos de los puestos de trabajo.

Se analizan las habilidades y/o conocimientos en la descripción del puesto que no sean dominadas
por el empleado y sobre las cuales debe basarse la capacitación.
Evaluación del desempeño.

Mediante la misma se pueden descubrir las dificultades en el cumplimiento de los objetivos y tareas
de trabajo por parte de los empleados.
Análisis de las personas.

Debemos solicitar a los empleados las dificultades que confrontan en su trabajo, así como que
capacitación necesitarían para solucionar éstas.

En dependencia de las características o situaciones concretas de cada organización además de los

medios generales anteriores se pueden utilizar otros tales como:
Observaciones.

Cuestionarios.
Encuestas.
Solicitudes por los jefes.
Entrevistas.

Reuniones ínter áreas.

Análisis de problemas.
Análisis de indicadores.
Otros.

Proponemos para determinar y registrar las necesidades individuales de C y D, la utilización de una

guía la que además de los datos generales contendrá aspectos tales como: las funciones principales
que realiza el trabajador, formación especializada, proyección de trabajo, capacitación necesaria, así
como su especificación y resultados previstos.

Etapa de programación

El diagnóstico o determinación de las necesidades de C y D nos debe suministrar la información para

realizar la programación o sea determinar los medios o aspectos necesarios que den solución a las
insuficiencias detectadas y de la cual debemos extraer los siguientes datos.

¿A quién debe capacitarse?

¿Quién realizará la capacitación?
¿El tema o contenido?
¿Dónde debe enseñarse?
¿Métodos para enseñar y recursos necesarios?
¿Cuándo es más conveniente capacitar, período, horario?

¿Duración que debe tener, así como su intensidad?

¿Cuáles son lo objetivos o resultados esperados?
¿Cuál es el costo?

Ahora bien no sería adecuada esta programación si la estrategia de C y D no se encuentra integrada

con la estrategia global de la organización.

Para cumplimentar el proceso se deben dar los pasos siguientes:

Planeación

Debe abarcar desde la determinación de los objetivos de C y D hasta la elección de los métodos a
utilizar, la cantidad de personas a capacitarse, el tiempo, horario, lugar, recursos a utilizar, evaluación
de los resultados, entre otros.

Técnicas de capacitación

Aplicadas en el lugar de trabajo.

Aplicadas fuera del lugar de trabajo.

En cualquiera de las dos variantes técnicas se pueden utilizar distintas modalidades en dependencia
del objetivo que se persiga, de las características del puesto, urgencia y posibilidades de la
organización.

Podemos además orientar el proceso de programación en dependencia de los principios de

aprendizaje, de los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de la personalidad de los
trabajadores en:

0rientada al contenido, la que debe estar diseñada para la información o transmisión de

conocimientos.

Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar habilidades en las relaciones

interpersonales u otros.

Una tercera variante mixta con las anteriores.

Etapa de ejecución del programa

Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecución, teniendo en cuenta algunos aspectos
que a nuestro juicio son de suma importancia, tales como:

· Cooperación de los directivos de la organización, si este aspecto no se cumple y éstos no participan

de manera efectiva se verá en peligro la ejecución del programa.
· Adecuación del programa a las necesidades de la organización.
· Calidad del material a impartir, para que la enseñanza sea objetiva y facilite la comprensión del
capacitado.

· Calidad y buena preparación de los Instructores.

· Garantizar una motivación adecuada en el personal que va a capacitarse.
· Que se mantengan los principios pedagógicos correctos durante el desarrollo del proceso.

· Atención durante todo el proceso de las relaciones siguientes:

Instructor – capacitado
Instrucción - aprendizaje

Etapa de evaluación, control y seguimiento de los resultados

Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir los conocimientos adquiridos, sino
además verificar los cambios que se han producido en el comportamiento de los trabajadores y si los
resultados obtenidos cumplimentan los objetivos y metas de la organización.

Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante todo el proceso lo cual permitirá un

control sistemático de esta manera no sólo realizar una evaluación final sino en distintos momentos.
(Antes, intermedios y al final del proceso).

La evaluación de los resultados debe contemplar una amplitud que permita abarcar los siguientes
niveles:

Organizacional.
Recursos Humanos.
Tareas.
En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como:

Resultados para el nivel organizacional.

Eficacia y eficiencia.
Imagen ante los clientes.
Relaciones organizacionales.
Reacción ante los cambios.

Resultados para el nivel de Recursos Humanos.

Ausentismo.
Relaciones interpersonales.
Rotación del personal.
Actitud y comportamiento de las personas.

Resultados para el nivel concreto de la tarea.

Producción y productividad.
Calidad de la producción y/o los servicios.
Mantenimiento de los equipos.
Accidentes de trabajo.

Dentro de los distintos métodos (Modelos) utilizados para evaluar la efectividad e a la capacitación,
señalaremos uno basado en cuatro instancias etapas las cuales son:

Reacción:

Consiste en la obtención de la percepción con relación al curso de aquellos que intervienen en el

mismo (capacitados, instructores o profesores, personal a cargo de la capacitación). La vía más
utilizada es el cuestionario donde debe medirse aspectos tales como: contenido del programa,
dominio y desarrollo del trabajo del profesor y otros aspectos relacionados con el proceso.

Aprendizaje:

En este punto se miden los conocimientos y habilidades adquiridos por el capacitado. Se evalúa a
través de las pruebas de contenidos.

Conducta:

Se evalúan las variaciones en el comportamiento, durante el desarrollo del trabajo, de los capacitados
o sea la modificación de actitudes.

Resultados:

En este aspecto se deben medir los resultados de la organización en distintos indicadores como:
incremento de la producción; disminución de ausentismo, quejas de clientes, accidentes, rotación del
personal, costos; incremento de la calidad; otros indicadores según las características de la
organización.

Deben utilizarse informes comparativos de antes y después de la capacitación. Garantizar además un

seguimiento adecuado del; jefe directo del capacitado.

Bibliografia

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Ed. Ed. Fundación Friedrich Ebert/Juan Pablos Editor, México.

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Sahui Maldonado, J. (2009), El comportamiento político en las universidades. Un estudio de caso,

Ed. Universidad Autónoma de Campeche, México
 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Objetivo específico 1: El alumno sea capaz de planificar la entrevista, desarrollando una sesión
Preparatoria, utilizando como base el historial del candidato y las exigencias del puesto, además de
dirigir la entrevista buscando la información adecuada con el fin de obtener datos fiables de la
capacidad del entrevistado con respecto a lo que se le va a exigir en el puesto de trabajo y que sean
capaces de evaluar al candidato, analizando los datos obtenidos en la entrevista, datos relacionados
con lo que se le va a exigir en el trabajo, con el fin de hacer una buena recomendación

Conceptos a desarrollar en la unidad: entrevistas, tipos de entrevistas, fases de la entrevista,

después de la entrevista, assesment center

Introducción

La entrevista de trabajo es una de las técnicas de selección de personal más empleadas . En más
de un 90 % de los casos, las personas que buscan empleo tienen que enfrentarse a una o varias
entrevistas. Hay muchos tipos, incluso hay quien dice que hay tantas entrevistas como entrevistadores;
pero esto no nos impide encontrar características comunes a todas ellas, ni tampoco proporcionar
sugerencias para afrontarlas con mayores garantías de éxito.

Para muchas personas que están buscando empleo, la entrevista es la prueba más dura, y la que
mayor nivel de ansiedad les genera. Es cierto que en una entrevista bien llevada a cabo, podemos
proporcionar mucha información al entrevistador; puede ser la puerta de entrada a un puesto de trabajo,
o bien puede excluirnos pese a haber superado varias pruebas anteriores.

Pero debes saber que se puede aprender a mejorar el afrontamiento de las entrevistas de empleo
; se puede hacer cada vez mejor. Tanto la comunicación verbal como la no verbal, ambas presentes en
una entrevista, son susceptibles de mejora.

La entrevista de selección de personal es un diálogo entre dos o más personas, con varios objetivos
definidos , es decir, hay una intencionalidad que dirige la conversación de una u otra forma.

El/los entrevistadores quieren conocer si tienes las competencias necesarias para desempeñar el
puesto de trabajo , y si además estás motivado para ello. Para lograrlo, pueden solicitar información
sobre:

• Datos personales, formación, experiencia laboral.... Es cierto que esta información está disponible
en el currículum, pero sin duda alguna se puede ampliar muchísimo a través de la entrevista. Además,
se puede conocer la valoración que la persona hace de su historial profesional.

• Modo de ser y de pensar, inquietudes,... Estas variables se pueden conocer de forma más objetiva
a través de cuestionarios y tests. Pero a través de una conversación la interpretación que se hace de
los datos es más profunda y dinámica.

El/los candidatos/as, por su parte, quieren demostrar que pueden y quieren desempeñar el puesto ;
además, pueden querer conocer con más detalle en qué consiste el empleo , así como las
condiciones del mismo (salario, horario, necesidad de viajar, etc.)
Vemos por tanto que las necesidades de ambas partes se complementan, y lo ideal es que durante una
entrevista de selección de personal, el nivel de comunicación fuera tan bueno que ambas partes
lograran sus objetivos . Pero no siempre es así; seguramente has salido alguna vez de una entrevista
con la sensación de que no has dicho o preguntado todo lo que querías; o incluso muy molesto porque
no te ha gustado el trato recibido. No te desanimes, sin duda alguna de todas las entrevistas que
has realizado puedes extraer algún aprendizaje bueno que te permitirá hacerlo mejor en el futuro
.

¿Quiénes suelen llevar a cabo las entrevistas? Generalmente hacen uso de ellas las empresas
privadas . Es una tarea que suele recaer en el departamento de Recursos Humanos, el Jefe de
Personal, o el director del departamento donde se encuentra la vacante, por ejemplo.

A veces, cuando la empresa es grande, o bien quiere contratar a varias personas a la vez, recurre a
una consultora de recursos humanos . Este tipo de empresas ofrece sus servicios para dar
respuesta a necesidades relacionadas con el capital humano (formación, análisis de puestos, selección
de personal...) Cuando esto ocurre, es posible que los candidatos/as seleccionados por la consultora
tengan que enfrentarse a una segunda o tercera entrevista con algún miembro de la empresa que
ofrece el puesto de trabajo.

En el caso de las empresas públicas y la administración, ocurre generalmente que los puestos de
trabajo se cubren a través de exámenes, concurso de méritos o bien ambos a la vez. Pero en
algunos casos también se realizan entrevistas, que suelen llevarse a cabo por un tribunal.

A. Tipos de entrevistas

1. Entrevista directa o dirigida

Las preguntas que hace el entrevistador son muy concretas, y las opciones de respuesta están muy
delimitadas . Incluso pueden limitarse a un �sí� o a un �no�. Predominan las preguntas cerradas
, por tanto. Algunos ejemplos de preguntas cerradas serían:

• ¿Cuántos empleos ha desempeñado anteriormente?

• ¿Cuál era su salario en su último trabajo?

• Diga el nombre de una cualidad positiva que posea.

Si te enfrentas a una entrevista de este tipo, puedes tener la sensación de que te estás enfrentando a
un examen oral. Es como si estuvieras contestando a un cuestionario escrito, en el que las preguntas y
las respuestas son orales. Suele ser más difícil establecer un clima de confianza entre ambas
partes.

Pueden utilizar preguntas cerradas para averiguar datos personales y profesionales. A algunas
personas este tipo de entrevista les resulta más fácil, ya que no permite la improvisación. Para otras, es
difícil tratar de ceñirse a respuestas tan cortas, ya que a veces la ansiedad induce a hablar más de lo
que quisiéramos. Lo cierto es si nos hacen este tipo de preguntas tan concretas debemos
responder escuetamente, ya que ese es el objetivo que busca el entrevistador .

Entrevista abierta o no dirigida

Es una entrevista en la que apenas se hacen preguntas . Se deja hablar al candidato/a de forma
prácticamente libre. El objetivo es conocer su capacidad de analizar, argumentar, estructurar y
sintetizar un discurso . En definitiva, evaluar el comportamiento del candidato/a en una situación muy
parecida a la que se produce en algunos puestos de trabajo, en los que hay que argumentar y evaluar
una idea o un proyecto.

El entrevistador puede tener interés en que profundices en alguno de los temas que has mencionado; te
lo hará saber diciéndotelo abiertamente, pero también puede expresar sus intenciones de forma más
sutil, utilizando las siguientes técnicas:

- Eco : consiste en repetir las últimas palabras que se han dicho. Si el entrevistador pone en práctica
esta técnica contigo, continúa profundizando en el tema hasta que consideres que te resulta difícil
continuar.

- Silencio: cuando el candidato/a se queda callado porque considera que ya ha respondido a la

pregunta, el entrevistador se mantiene también en silencio, forzando así a que la otra persona siga
hablando. Si esta situación se te presenta en una entrevista, mantén la calma y continúa hablando
sobre el mismo tema. También puedes comenzar a hablar de otro tema que esté muy relacionado con
el anterior.

Pese a que en la entrevista no dirigida a través de estas técnicas se pretende que la persona que está
siendo entrevistada hable extendidamente, no olvides que siempre deberás hablar de aspectos
profesionales, formativos y referentes a tu personalidad , es decir, de todas aquellas cuestiones
que tengan que ver con el desempeño en el puesto de trabajo. No dejes que los nervios te traicionen y
comiences a hablar de cuestiones muy íntimas y personales

Hay otra técnica que se suele emplear por parte del entrevistador, esta vez para dar por finalizado un
tema. Hace un resumen de lo que ha dicho el candidato/a, y éste debe limitarse a afirmarlo o
desmentirlo.

A modo de ejemplo, a continuación se exponen algunas de las cuestiones más usuales que se
plantean en la entrevista no dirigida para invitar a hablar al candidato/a:

-¿Cómo se describiría a sí mismo?

-¿Cuáles son las circunstancias que más pueden alterarle?

-¿Qué le hace pensar que ha tenido éxito?

-¿Cómo intenta conseguir sus objetivos personales y profesionales?

-¿Cuándo considera que ha logrado los objetivos que se ha planteado?

Como puedes observar, son preguntas muy amplias. La entrevista no dirigida es generalmente más
difícil de afrontar que la dirigida. El candidato/a debe buscar un equilibrio: no hay que ser escueto
respondiendo, pero tampoco extenderse tanto como para agotar las cuestiones y comenzar a hablar de
temas personales o no relacionados con la cuestión planteada.

Las respuestas deben seguir un orden lógico de argumentación . Tienen que tener un principio y un
final, no hay que limitarse a enumerar detalles con el simple objetivo de ocupar tiempo. Recuerda: a
través de estas entrevistas se pretende valorar principalmente la capacidad de exponer y
argumentar alguna cuestión.
Es conveniente además que trates de recordar el contenido de tus respuestas , ya que en ocasiones
te pueden volver a preguntar sobre un mismo aspecto para ver si surgen incoherencias.

Entrevista semidirigida o mixta

Esta modalidad recoge tanto el estilo de la entrevista libre como el de la dirigida. En general, es la más
utilizada por las empresas y consultoras .

Generalmente, las preguntas cerradas, se emplean para sondear información muy objetiva. Las
abiertas, sin embargo, se utilizan para conocer aspectos de la personalidad, impresiones, opiniones,
etc. del candidato/a.

El entrevistador sigue un esquema o guión , que le permite ir conociendo distintas facetas del
candidato/a: experiencia laboral, formación, preferencias, competencias... Pero a la vez hace preguntas
abiertas para que el candidato/a se exprese con libertad y organice la información que quiere
proporcionar.

Es muy posible que en esta modalidad de entrevista sea en la que te encuentres más cómodo, ya que
te permite expresarte con naturalidad, pero a la vez el entrevistador te va dando a conocer las áreas
que le interesan.

Entrevista de tensión

Esta modalidad de entrevista, afortunadamente, es poco frecuente. Se emplea en la selección de

personal que ha de cubrir puestos con un elevado nivel de estrés .

El/los entrevistadores tratan de crear una situación tensa para ver cómo reacciona el
candidato/a

Lo hacen criticándole, ridiculizándole, e induciéndole a error. Generalmente estas técnicas agresivas

suelen emplearlas en la mitad del curso de la entrevista, ya que así pueden comparar el
comportamiento �normal� del candidato/a con el que muestra cuando de enfrenta a una situación
violenta. Además, se puede valorar la capacidad que tiene de recuperación tras dicha situación.

Si te enfrentas a una entrevista de tensión, debes tratar de no perder la calma, y no responder con el
mismo nivel de agresividad con el que estás siendo atacado. No discutas, pero a la vez tampoco
aceptes las críticas. Responde a ellas con contundencia y de forma breve.

Te puede ayudar a mantener cierta tranquilidad el hecho de pensar que el entrevistador está
representando un papel, y que precisamente es tu capacidad de mantener el control lo que te
puede llevar a conseguir el puesto de trabajo

Entrevista Informal

En algunos sectores de la actividad productiva (construcción, hostelería, pequeña empresa), las

entrevistas suelen transcurrir de forma bastante informal, se parecen más a conversaciones; lo que
predomina es la primera impresión que causa el candidato/a , para pasar lo más rápidamente a ver
cómo se defiende en el puesto de trabajo mediante unos días de prueba.
Fases de la entrevista

Vamos a ver ahora que la entrevista no es un bloque, sino un proceso que pasa por distintas fases, y
en todas ellas debes tratar de dar lo mejor de ti , si quieres optimizar tus posibilidades de conseguir
el empleo.

Antes de la entrevista

Tan importante como la entrevista son los pasos previos que hay que dar hasta el momento de entrar
por la puerta de la empresa. A continuación aparecen una serie de recomendaciones , que siguen el
orden temporal:

• Si prevés una posible llamada para mantener una entrevista de trabajo, ten siempre lápiz y papel
cerca del teléfono . Avisa a la gente con la que convives de que es posible que recibas una llamada de
trabajo, y cuando llegues a casa revisa siempre todos los números que hayan quedado grabados en
tu teléfono.

• Cuando por fin recibes esa llamada, sé atento y cortés , es una forma de que comiences a causar
una buena impresión. Salvo que sea imposible, acepta el horario para entrevistarte que te ofrezcan. Si
te dejan elegir, escoge las franjas horarias comprendidas entre las 10 y las 12 de la mañana, y las 5 y
las 7 de la tarde, para ser así de los primeros de la mañana o de la tarde: el entrevistador estará menos
cansado. No cuelgues el teléfono sin tener claro los siguientes datos:

• Nombre de la empresa

• Dirección completa y exacta del lugar de la entrevista

• Nombre de la persona que te va a entrevistar (no insistas si no te quieren dar este nombre, a veces
simplemente te facilitarán el nombre de una primera persona de contacto, o simplemente no te darán
ninguna referencia)

• Teléfono de la empresa (también puedes conseguirlo por otras vías)

• Prepara la entrevista a fondo , no dejes margen a la improvisación. La preparación te llevará a dar

respuestas de mejor calidad, y a sentirte más tranquilo/a. La preparación de la entrevista abarca dos
aspectos:

• Recoge información sobre la empresa: productos o servicios que ofrece, actividad económica,
número de empleados, proyección internacional, proyectos... Esta información la puedes buscar en
prensa, páginas webs, o hablando con empleados de la empresa.

• Prepara las preguntas más frecuentes: En lecciones posteriores, encontrarás listados agrupados
por temas de las preguntas que se suelen emplear en la selección de personal. Ensaya tus
respuestas con una persona de confianza; podéis hacer un ejercicio de simulación, en el que esa
persona adoptaría el papel del entrevistador. Sería muy bueno si pudieras grabarte en vídeo y luego ver
tu ejecución durante repetidos ensayos.

Recepción

Empezamos a dar una imagen en el momento en que llegamos a la empresa, y nos damos a conocer a
la persona que recibe. El tiempo de espera se puede aprovechar para ponerse cómodo (quitarse
el abrigo) y relajarse. Si hay algún tipo de publicidad de la empresa en la sala en la que esperamos,
es buen momento para leerla: dípticos, revistas internas, etc.

Inicio de la conversación; presentación

En esta breve etapa es el entrevistador el que toma un papel más activo. Generalmente se siguen los
siguientes pasos:

Saludo, presentación: debes esperar a que el entrevistador se dirija a ti. Espérate a sentarte a que él
te lo indique. Espera a que te tiendan la mano, y cuando lo hagan, ofrece la tuya con firmeza pero sin
brusquedad. La presentación debe ser formal y educada.

Creación de un buen clima de confianza: en algunas ocasiones, el entrevistador comentará algo

sobre un tema banal, para relajar el ambiente y ayudarte a relajarte. Por ejemplo, dirá algo sobre el
tiempo, o sobre alguna característica del edificio... Las posibilidades son múltiples. Responde a estos
comentarios con naturalidad y brevedad. ¡El momento de lucirse hablando aún no ha llegado!

Breve resumen acerca de la empresa y de las características del proceso de selección: en

algunas ocasiones, el entrevistador proporciona información detallada sobre el puesto a cubrir, como
por ejemplo:

-Nombre del puesto

-Departamento al que pertenece

-Funciones y responsabilidades

-Personas a cargo

No siempre se proporciona esta información al principio de la entrevista; algunos entrevistadores

consideran que disponer de ella haría que los candidatos/as modificaran sus respuestas, así que
prefieren describir el puesto al final de la entrevista, o bien informar exclusivamente al candidato/a
seleccionado.

Por lo tanto, trata de averiguar todo lo que puedas sobre el puesto vacante a través de tus propios
medios antes de acudir a la entrevista.

En cualquier caso, en este momento de la entrevista debes limitarte a escuchar activamente ,

como mucho haz alguna pregunta breve si lo consideras importante, pero piensa que lo que el
entrevistador quiere es pasar lo antes posible a conocer más sobre ti, para valorar tu posible
incorporación al puesto de trabajo.

Obtención de la información: preguntas más frecuentes

Esta es la fase de la entrevista que ocupará mayor tiempo. El entrevistador efectuará preguntas más
o menos concretas en función de lo dirigida que pretenda hacer la entrevista.

A continuación se exponen las principales áreas de interés que se suelen sondear en una entrevista de
trabajo, así como ejemplos de posibles preguntas que te pueden hacer en cada una de esas áreas.

Te servirá muchísimo para superar una entrevista de trabajo el hecho de trabajar sobre estas
preguntas previamente. No se trata de que prepares las respuestas y te las aprendas de memoria.
Perderías mucha naturalidad, probablemente, a la hora de la verdad. Se trata de que hagas una
reflexión seria y sincera sobre las preguntas, y tener claras las directrices de tus respuestas, el mensaje
que quieres dar, no tanto la forma exacta. Hay que contestar de forma sincera, y a la vez resaltando
lo positivo. Cada vez que hayas reflexionado sobre una pregunta, practica las respuestas. Siéntate
delante del espejo, formúlate a ti mismo la pregunta que estés ensayando y respóndete. Si cuentas con
la ayuda de una persona de confianza, como se ha mencionado anteriormente, mejor.

Datos personales y familiares

No siempre es así, pero algunas empresas optan por incluir preguntas de la esfera personal y familiar
del candidato/a. Estas empresas están interesadas en conocer aspectos como:

• Ambiente socioeconómico de procedencia

• Ambiente familiar de origen

• Situación familiar actual (tipo, necesidades, dedicación de tiempo...)

Debes saber que estás en pleno derecho de negarte a contestar a estas preguntas. Pero también es
cierto que un buen entrevistador jamás va a pedirte que profundices es cuestiones de este tipo.
Simplemente pretende hacerse una idea más completa del tipo de persona que eres , para poder
predecir mejor tu desempeño en el trabajo. Así que si te interesa mucho el puesto de trabajo, y las
preguntas te son formuladas con corrección y discreción, no te sientas mal por contestarlas.

Estudios y formación

El historial formativo del candidato/a será con elevada probabilidad objeto de bastante interés por parte
de cualquier entrevistador. El conocimiento de este historial permite inferir, en parte, las competencias
para desempeñar el puesto, los intereses y motivaciones, la capacidad intelectual, extensión y
profundidad de los conocimientos, constancia, responsabilidad, versatilidad, reacción ante la
autoridad... En definitiva muchas de las cualidades que también se ponen en juego a la hora de
desempeñar un puesto de trabajo.

La formación se entiende que abarca los estudios reglados, tanto los básicos como los superiores, así
como la formación no reglada (cursos).

Algunas de las preguntas a las que te puedes enfrentar son:

• ¿En qué asignaturas ha obtenido mejores resultados? ¿Y peores? ¿Por qué?

• ¿Cuáles eran sus asignaturas preferidas? ¿Y las menos preferidas?

• ¿Cómo era su relación con los profesores?

• ¿Piensa seguir estudiando?

• ¿Participaba en actividades extraacadémicas?

• ¿Cómo se costeó los estudios?

• ¿Por qué eligió esa carrera?

• ¿Cuáles eran sus notas? Describa el esfuerzo que le requerían los estudios

• ¿Si volviera atrás en el tiempo, elegiría la misma formación? Si no es así, ¿Cuál?

• ¿Por qué abandonó los estudios?

• ¿En qué piensa que le ha influido su formación en su carrera profesional?

La recomendación general a la hora de contestar estas preguntas es tratar de dar una visión
optimista de la época de formación . Debes reflexionar sobre los aspectos positivos que tuvieron tus
experiencias positivas, y de los negativos sería bueno que extrajeras conclusiones para el futuro. Lo
ideal es transmitirle al entrevistador la idea de que la formación es positiva en cualquier caso; siempre
es preferible un candidato/a que esté dispuesto a formarse, a aprender.

Experiencia profesional

Generalmente gran parte de la entrevista se centrará en este apartado. Al entrevistador le interesa

conocer del candidato/a la eficacia en el trabajo, las capacidades y competencias de las que dispone, la
motivación, las relaciones interpersonales en el ámbito laboral...

A modo de orientación, se ofrecen las siguientes preguntas que suelen formularse referidas a la
experiencia profesional:

• ¿Qué es lo que ha aprendido de su trabajo anterior?

• ¿Qué funciones ha desempeñado en sus puestos anteriores?

• Describa su relación con su jefe anterior. ¿En qué coincidía? ¿En qué no?

• Recuerde tres situaciones problemáticas de sus anteriores empleos. ¿Cómo las resolvió?

• ¿Qué ha logrado usted en su última empresa?

• ¿Por qué cambió de trabajo?

• ¿Por qué abandono su empleo para comenzar a buscar otro?

• ¿Qué fue lo que más le gustó de su empleo anterior? ¿Y lo que menos?

• ¿Cómo consiguió el empleo que tiene actualmente?

• Diga cuál es su mayor motivación a la hora de trabajar (dinero, poder, socialización...)

• ¿Cuál es su retribución actual? ¿Qué piensa que debería cobrar si es elegido para desempeñar este
puesto?

• ¿Prefiere trabajar sólo o en grupo?

• ¿Qué medios considera que son más eficaces para influir en la gente?
• ¿Cuánto tiempo ha estado usted en el paro? ¿A qué atribuye haber estado tanto tiempo
desempleado?

Dos recomendaciones importantes: la primera hace referencia a las preguntas referidas a empleos
anteriores. Nunca debes ser excesivamente crítico con otras empresas y con compañeros
anteriores . No está bien valorado. Trata de reflejar también los aspectos positivos de tus empleos
anteriores.

La segunda recomendación trata sobre el momento en que nos preguntan lo que nos gustaría cobrar.
Si estás buscando tu primer empleo, sería bueno que la cifra que des se equipare a las que ofrecen
otras empresas del sector para puestos como el tuyo y para personas que empiezan por primera
vez . Si desconoces estas cantidades, puedes contestar que, aunque el sueldo te parece importante, lo
que más te interesa es comenzar a adquirir experiencia profesional. Si ya tienes experiencia
profesional, da una cifra que sea ligeramente inferior a tu retribución anterior; no exijas demasiado, ya
que las empresas suelen conocer las cifras que ofrece la competencia, y no sería conveniente que
pidas más dinero del que es habitual en el sector.

Preguntas personales

Se incluyen aquí preguntas acerca de opiniones, valoraciones y percepciones del candidato/a

sobre sí mismo y sobre los demás. Todas estas cuestiones, al ser subjetivas, son difícilmente
evaluables; lo que interesa es saber extraer la parte positiva de nuestra forma de ser, que sin duda
existe. Todas las formas de ser tienen ventajas, dependerá del contexto. Además, es conveniente dar
la imagen de que contamos con apoyo social (amigos, familia, pareja)

Probablemente, preparar este tipo de preguntas te cueste trabajo; pero no por eso dejes de hacerlo. Si
improvisas en las entrevistas, es fácil que des respuestas típicas e impersonales.

Veamos algunos ejemplos:

• ¿Cómo cree que le ven sus amigos?

• Hábleme de usted, de su forma de ser.

• Enumere tres defectos suyos. Justifique su respuesta.

• Enumere tres virtudes que le caractericen, y justifíquelas.

• ¿Cuáles son sus mayores virtudes y sus mayores defectos en relación a su forma de trabajar?

• ¿Cómo suele tomar decisiones? ¿Impulsivamente? ¿Planifica?

• Cuente un problema serio que haya tenido en su vida, y cómo lo afrontó.

• ¿Qué planes tiene de futuro?

• ¿Qué situaciones le provocan malestar o tensión?

• ¿Cómo piensa que son sus relaciones con sus compañeros de trabajo, incluyendo subordinados y
superiores?
• ¿Qué tipo de personas le sacan de quicio en el trabajo?

• Cuente un error cometido en el pasado del que obtuviera una enseñanza importante.

• ¿Qué problemas de salud tiene?

• ¿Qué le parecen los viajes por motivo de trabajo?

• ¿Cómo reacciona su esposa/o cuando debe permanecer trabajando fuera de horario?

Actividades e intereses actuales

Las preguntas sobre nuestros intereses y aficiones tienen como objetivo conocer más acerca de
nuestra forma de ser . En general, está bien valorado dar la imagen de que somos personas que
ocupamos de forma activa el tiempo libre , no limitándonos simplemente a dejar que pase, mediante
algún tipo de afición o interés. También es positivo el hecho de compartir parte de nuestro tiempo libre
con otras personas; ambas variables son indicadoras de bienestar y salud psicológica.

Algunas preguntas podrían ser:

• ¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?

• ¿Hasta qué punto considera que está integrado en su comunidad?

• Describa a su familia

• ¿Practica algún deporte?

Preguntas difíciles

A continuación se expone un listado de preguntas difíciles de encuadrar en alguno de los apartados

anteriores, ya que son tan generales que abarcan varios a la vez. La recomendación general para
afrontar estas preguntas sigue siendo la misma que en los casos anteriores: dedica un tiempo a la
reflexión y a su preparación, preservando siempre la sinceridad de tus respuestas.

• ¿Qué es lo que más te ha interesado de nuestra empresa? ¿Cómo nos has conocido?

• ¿Por qué quieres trabajar aquí?

• ¿Estás barajando otras ofertas? ¿Cuáles?

• ¿Qué nos ofreces tú que te haga mejor candidato/a que los demás?

• ¿Qué es lo que busca en un puesto de trabajo?

• ¿Cómo le gustaría estar dentro de cinco años?

• Diga alguna razón por la que deberíamos elegirle

• ¿Cuánto tiempo piensa que permanecerá con nosotros si decidimos contratarle?

• ¿Considera que ha tenido éxito en su vida profesional?

• ¿Por qué busca trabajo?

En general, en este tipo de preguntas debes reflejar interés por la empresa y por el tipo de trabajo .
Es bueno que antes de acudir a la entrevista hayas buscado información sobre la empresa: productos o
servicios que ofrece, volumen aproximado de empleados, proyectos que tengan previstos, relaciones
comerciales...

Las preguntas relacionadas con lo que tú podrías ofrecer y aportar a la empresa las superarás
satisfactoriamente si has reflexionado previamente sobre ellas. No se trata de que aportes una lista
innumerable de virtudes; lo importante es que relaciones cualidades positivas tuyas (conocimientos,
actitudes, destrezas) con el puesto de trabajo, y que sepas justificar esa relación. Por ejemplo, una
persona podría decir que se considera agradable y atenta con los demás, y que eso lo considera muy
importante para el puesto de dependiente al que opta.

Las preguntas referidas a nuestras expectativas y planes de futuro sería bueno que las afrontaras
mostrando cierto interés por promocionar y desarrollar una carrera profesional dentro de la empresa,
pero sin excederte.

La reformulación positiva

En ocasiones el entrevistador, además de hacerte preguntas, puede exponerte alguna objeción que ve
en ti para ocupar el puesto de trabajo. Es bueno que previamente hayas reflexionado sobre tus
puntos débiles, para que tengas clara la forma en que puedes suplir esas debilidades, o incluso,
las ventajas que conllevan y en las que el entrevistador puede no haber pensado. Por ejemplo,
una situación que se da con frecuencia es que las empresas piensen que el candidato/a no tiene
experiencia, pese a que cuenta con muchas capacidades. Una buena respuesta por parte del
candidato/a es hacer caer en la cuenta de que la empresa puede formarle con mucha facilidad, ya que
no tiene hábitos adquiridos de otras formas de trabajar, o bien el hecho de la enorme motivación que
conlleva acceder a un primer puesto de trabajo.

Veamos algunas de las objeciones más frecuentes que se suelen presentar en las entrevistas, así
como posibles formas de afrontarlas. Es importante que no te las aprendas de memoria. Trata de
expresar la idea con tus propias palabras, transmitirás mucha sinceridad:

Es usted demasiado mayor - La experiencia acumulada me servirá mucho.

- Debido a mi edad, estoy acostumbrado/a a elevados niveles de responsabilidad, tanto en el trabajo

como en mi vida personal.

No tiene experiencia en el puesto - Es por eso por lo que tendré mayor capacidad de adaptación.

- Estoy muy motivado/a ante la posibilidad de comenzar a trabajar por primera vez.

- Asimilaré mejor las cosas.

- Es cierto que no tengo experiencia, pero mi formación es muy útil para este empleo.

- La falta de experiencia la compenso con mi gran potencial.

Fracasó en los estudios - Yo diría que fue la inmadurez propia de aquella edad.

- No fue un fracaso; decidí dejar los estudios para ponerme a trabajar; ahora soy un/a buen/a
profesional, me he formado de otra manera.

No se ajusta al puesto - No cumplo todos los requisitos, pero confío en mi capacidad de aprendizaje.

Pasó mucho tiempo desempleado/a - Es cierto, pero no estuve sin hacer nada, dediqué el tiempo a
aprender informática y a definir mejor mi objetivo profesional.

Está muy nervioso/a - Es cierto, este trabajo me importa mucho y no puedo evitar cierta ansiedad.

- Soy bastante transparente a la hora de expresar mis sentimientos.

- Cuando estoy cerca de conseguir algo que deseo y para lo que estoy capacitado/a, no puedo evitar
sentirme inquieto/a.

Está casado/a - Eso me ha hecho ser más responsable y comprometido/a.

- El matrimonio es un compromiso responsable con otra persona, y eso se transmite al mundo del
trabajo.

Está soltero/a Eso me supone mayor disponibilidad geográfica y horario; soy bastante autónomo/a.

Finalización de la entrevista

Generalmente, la entrevista finaliza cuando el entrevistador informa al candidato/a de cuáles serán las
siguientes fases del proceso de selección (nuevas entrevistas, pruebas psicotécnicas), o bien dando a
conocer la forma de contacto y los plazos aproximados para comunicar la decisión al candidato/a.

Y en la mayoría de las ocasiones, se le hace el ofrecimiento al candidato/a de preguntar alguna

cuestión que considere importante. Esta es una oportunidad de demostrar que conoces la empresa,
y que el puesto te interesa realmente. Hacer unas preguntas interesantes aumentará tus
posibilidades de ser seleccionado, además de que puedes obtener información para tomar tus propias
decisiones. Tienes por tanto que dedicar un tiempo antes de acudir a la entrevista para preparar
una pequeña batería de preguntas, aunque luego sólo formules tres o cuatro, dependerá de cómo
transcurra la situación.

Formula las preguntas de forma que quede claro que conoces la empresa; por ejemplo, puedes decir
�En su página web hablan de nuevos proyectos. ¿El puesto de trabajo al que opto está relacionado
con ellos?� Sería además estupendo si preguntaras algo relacionado con alguna de las cuestiones
que te plantearon a ti. Por ejemplo: �Antes me ha comentado que la persona contratada se
incorporaría a un equipo de trabajo ya formado. ¿Cuánto tiempo lleva funcionando ese equipo?�

Como sugerencia, a continuación se plantean algunas posibles preguntas para hacer:

• ¿Cuáles son las funciones concretas del puesto vacante?

• ¿Qué se espera que logre con mi trabajo si soy seleccionado/a?

• ¿Cuáles son los desafíos y problemas más importantes con los que me puedo enfrentar si me eligen?
• ¿El puesto vacante es temporal, o tienen previsto su continuidad en el tiempo?

• Si soy seleccionado/a, ¿tendré acceso a los planes de formación de la empresa?

• ¿Cuántas personas trabajan en el departamento al que pertenece el puesto?

• En el caso de ser seleccionado, ¿trabajaré solo o en equipo?

Para dar por finalizada la entrevista, puedes dejar para el final preguntas como las siguientes , si no
te han aclarado esta información durante el transcurso de la entrevista:

• ¿Hay algún otro proceso de selección después de esta entrevista?

• ¿Cuál será la forma de contactar con el/los candidatos/as elegidos?

Hay una cuestión muy interesante y polémica a la vez: algunos autores plantean la posibilidad de que
el candidato/a aproveche la posibilidad de hacer preguntas y le pida al entrevistador opinión sobre
cómo ha sido su forma de desenvolverse en la entrevista; si consideramos que cada entrevista de
trabajo, aunque no seamos seleccionados, es una oportunidad de aprender para hacerlo mejor la
próxima vez, quizás no sea mala idea preguntarle al entrevistador.

Pero lo cierto es que los entrevistadores no siempre reaccionan bien ante esta petición, ya que para
ellos no es relevante el aprendizaje que pueda extraer el candidato/a, incluso pueden considerarlo una
pérdida de tiempo.

En el caso de que decidas pedir opinión de tu actuación, puede serte útil comenzar con una pregunta
del tipo �¿Puedo hacerle una pregunta que me interesa bastante de cara a seguir afrontando mi
búsqueda de empleo?� Si la respuesta es positiva, una sugerencia sería �¿En qué piensa que puedo
mejorar mi forma de afrontar las entrevistas?�. Agradece cortésmente todos los comentarios que te
hagan, y los negativos no los consideres ofensas personales; una reflexión posterior sobre ellos te
permitirá sin duda hacerlo mejor en otras entrevistas.

Hemos hablado de preguntas que puedes formular para mejorar la impresión que dejas al entrevistador.
También hay preguntas que no es bueno que plantees . Son las cuestiones referidas al salario, el
horario, las vacaciones o el tipo de espacio donde se desarrollará el trabajo. Reserva estas preguntas
para una segunda entrevista , cuando la empresa ya haya manifestado algún tipo de interés en tu
candidatura, frente a la de otras personas.

Después de la entrevista

Una vez que terminas la entrevista, no pienses que tu labor ha acabado. Aún te quedan dos tareas por
hacer:

a. Autoevaluación

b. Volver a contactar con la empresa

a. Autoevaluación

El afrontamiento de entrevistas de selección de personal no servirá de nada si no dedicas un tiempo a

evaluar tu propia ejecución, para intentar hacerlo mejor en ocasiones posteriores.
Las siguientes cuestiones te pueden servir como guía para reflexionar:

• Nombre de la empresa y del entrevistador, si se conoce:

• Fecha de realización de la entrevista:

• ¿Qué información de la empresa que hubiera sido necesario tener?

• ¿Qué aspectos debo mejorar?

• ¿Qué aspectos positivos he destacado ante el entrevistador?

• ¿Qué aspectos negativos he transmitido?

• ¿Qué cuestiones han quedado pendientes?

• ¿Cuál ha sido el momento en que me he sentido más incómodo/a?

• ¿Qué información no pude expresar con claridad y hubiera sido importante hacerlo?

Una vez que hayas pensado sobre estas cuestiones, toma nota de tus reflexiones; así podrás ir
planteando respuestas alternativas para las siguientes entrevistas

ASSESMENT CENTER

Es uno de los procedimientos de selección de personal de mayor complejidad y capacidad predictiva

que existen actualmente.

Debido a su elevado coste de medios y tiempo para su correcta aplicación, se suele utilizar únicamente
en la selección de altos cargos y jóvenes ejecutivos sobre los que la empresa para la que trabajan
se está planteando planes de carrera.
El Assesment Center consiste en exponer a los candidatos/as a varias situaciones simuladas, pero
lo más parecidas posible a la realidad cotidiana de trabajo en la empresa evaluadora .

El objetivo es evaluar en los candidatos/as aspectos profesionales y personales:

- Inteligencia general , aptitudes verbales, numéricas....

- Habilidades y destrezas profesionales

- Conocimientos , especialmente en materias de alto valor, tales como el inglés y la informática.

- Rasgos de personalidad

- Habilidades específicas de puestos de responsabilidad , tales como planificación, toma de

decisiones, motivación para el puesto, mando, control/supervisión, análisis, argumentación, dotes de
persuasión, liderazgo, mentalidad empresaria, adaptación al trabajo bajo presión y pensamiento
divergente.

Generalmente, las personas implicadas oscilan entre ocho y doce candidatos/as (lo más homogéneos
posible) y 3 ó 4 evaluadores.

La mayor parte de las técnicas que recoge el Assesment Center para evaluar los aspectos
mencionados ya las hemos estudiado a lo largo del curso:

-Entrevistas

-Pruebas escritas

-Dinámicas de grupo

Otras, sin embargo, tienen un mayor componente de simulación de situaciones reales en las que se
puede encontrar un ejecutivo:

- Ejercicios �in-tray� o �in-basket�: consisten en presentar al candidato/a bandejas de

documentos de empresa a nivel global, tales como faxes, e-mails, cartas y llamadas recibidas en la
ausencia del candidato/a. Estos documentos contienen diversas peticiones por parte de clientes y de
otros empleados. Antes de comenzar la situación de simulación, en la que se pueden dar nuevas
llamadas y nuevas peticiones, el candidato/a es informado de su situación en el organigrama de la
empresa.

Con este tipo de ejercicios se pretende evaluar competencias directivas, tales como las de planificación,
organización, toma de decisiones, visión estratégica, análisis, comunicación oral y escrita.

Como sugerencia, piensa en la siguiente estrategia de afrontamiento de esta prueba: antes de

actuar, dedica un tiempo a establecer un orden de prioridades de todas las tareas que tienes
pendientes. Puedes asignar a cada tarea desde prioridad 1 (máxima) a 3. No es conveniente que uses
una escala de prioridades más grande, sería demasiado tedioso, y dificultaría la toma de decisiones. A
la vez, es importante que seas capaz de cambiar el orden de prioridades en función del desarrollo
de los acontecimientos durante la prueba. Así, por ejemplo, debes plantearte un cambio si una
petición expresada a través de un e-mail de otro directivo de tu mismo nivel jerárquico es reiterada por
una llamada telefónica de tu inmediato superior.
Debes consultar si a los largo de la prueba puedes preguntar a tus compañeros y a tus
superiores. Si es posible, no dudes en hacerlo, aunque, claro está, con moderación. También tienes
que consultar si está permitido que delegues en tus subordinados algunas tareas. Saber delegar
es una habilidad muy bien valorada entre los directivos, no lo olvides. No se trata de que tú seas capaz
de hacerlo todo, sino de resolver los problemas con eficacia haciendo uso de todo el potencial humano
con el que cuentas.

- Redacción de un informe: al candidato/a se le presenta información sobre la empresa, y debe

elaborar un informe sobre sus recomendaciones en un tiempo limitado, demostrando así sus
capacidades de análisis de información, razonamiento y expresión escrita.

Como recomendaciones, mencionar que es preferible utilizar frases cortas , y fundamentar las
recomendaciones en la información recibida y en el conocimiento real de la situación del mercado.

- Cena o almuerzo con directivos: en algunas ocasiones, hay empresarios que gustan de
relacionarse con el candidato/a en una situación más relajada y social como puede ser un almuerzo o
una cena. Hay casos en los que entre plato y plato los directivos se cambian de sitio, con lo que todos
coinciden al lado de los candidatos/as. En una comida de esta tipo, el ambiente debe ser relajado, pero
también hay que tener claro que el objetivo no es comer ni beber en abundancia. Trata de sonreír, se
agradable con los comensales y con los camareros; tienes que dar la imagen de que eres una persona
con la que sería agradable trabajar. Es importante también que te aprendas los nombres del mayor
número posible de comensales. El tema de conversación es bueno que gire en torno a temas
relacionados con la empresa; haz preguntas que te resulten interesantes al respecto, no esperas a que
se dirijan a ti.

- Ejercicios de Role-Playing: consisten en simular situaciones, el evaluador y el candidato/a adoptan

roles determinados, y mantienen una conversación en la que deben comportarse según el rol
correspondiente. El evaluador enfrentará al candidato/a a situaciones para que ponga en práctica sus
habilidades de relación interpersonal, tales como liderazgo, empatía, persuasión, etc.

Este tipo de prueba es difícil afrontarla con éxito si realmente no tienes en tu repertorio conductual
estas habilidades. Pero también es cierto que son habilidades susceptibles de entrenamiento y de
mejora. Hoy día puedes encontrar mucha bibliografía de autoayuda y cursos prácticos de formación;
otra posibilidad es acudir a un profesional de la psicología.

Cuando el proceso de Assessment Center no está dirigido a la selección de nuevo personal, sino a la
evaluación del personal dentro de la empresa de cara al desarrollo de la misma, hablamos de
Development Center ; los empleados que están siendo evaluados reciben feed-back sobre sus puntos
fuertes y sobre aquellos susceptibles de mejora.

Management Audit es la modalidad dirigida a evaluar exclusivamente a directivos, de cara a procesos

de promoción interna, de fusión de empresas o de duplicación de estructuras.
Bibliografia

Bensusán, G., et. al., (1996), Relaciones laborales en las pequeñas y medianas empresas de México,
Ed. Ed. Fundación Friedrich Ebert/Juan Pablos Editor, México.

Chiavenato, I. (1997), Administración de recursos humanos; Ed. McGraw Hill, México.

Dailey, Ch. y Dyer, F. (1975), Cómo tomar decisiones respecto a las personas, Ed. Herrero Hermanos,
México.

Dessler, G. (2001), Administración de personal, Ed. Pearson/Prentice Hall, México. Drucker, P.

(1987), Las fronteras de la administración, Ed. Sudamericana, Argentina. Goleman, D. (1999), La

inteligencia emocional en la empresa, Ed. Vergara, Argentina. Herrera Ramos, J. M. (2000), “Teoría

de juegos” en Laura Baca Olamendi, et. al.

(compiladores),

Léxico de la política, Ed. FLACSO y FCE, México.

Kao, J. (1997), Jamming: El arte y la disciplina de la creatividad en los negocios, Ed. Norma, Colombia.

Kofman, F. (2001), Metamanagement, Ed. Granica, México.

Parker Follet, M. (1992), “La administración como profesión” en Clásicos en administración de Harwood
Merrill, Ed. LIMUSA, México.

Robbins, S. (2004), Comportamiento organizacional, Ed. Pearson/Prentice Hall, México.

Rosanas, J. (2001), “La esencia de la dirección” en Revista de Antiguos Alumnos del IESE, junio de
2001, España.

Sahui Maldonado, J. (2009), El comportamiento político en las universidades. Un estudio de caso, Ed.
Universidad Autónoma de Campeche, México
 PRUEBAS DE HABILIDAD PARA LA SELECCIÓN DEL
PERSONAL

Objetivo específico 1: El alumno conocerá las diferentes pruebas de habilidad, psicométricas, de

personalidad y las más usadas para la selección del candidato, analizando los datos obtenidos en
las pruebas.

Conceptos a desarrollar en la unidad: pruebas de selección y test psicotécnicos, de personalidad,

profesionales o de conocimiento, psicométricos, de aptitudes, razonamiento, assesment center y
dinámicas de grupo y las 7 pruebas psicométricas más aplicadas.

Introducción

La Psicometría se ocupa de los problemas de medición en Psicología, utilizando la Estadística como

pilar básico para la elaboración de teorías y para el desarrollo de métodos y técnicas específicas de
medición. Usualmente, suelen diferenciarse varios núcleos temáticos diferentes propios de la
Psicometría. Las pruebas psicométricas son uno de los 6 elementos indispensables para la
selección de personal, aunque son una herramienta muy útil, por si sola es incompleta, sin embargo
como elemento de medición y complementado con otras técnicas como la entrevista por
competencias y la entrevista técnica es muy poderosa.

Pruebas de selección y test psicotécnicos

Algunos procesos de selección incluyen la realización de pruebas de selección y tests

psicotécnicos. Dichas pruebas se utilizan para ayudar a determinar la capacidad profesional de los
candidatos, conocer su personalidad y evaluar sus aptitudes.

1. Pruebas de selección: objetivos y tipos de pruebas

2. Pruebas profesionales o de conocimiento
3. Test de personalidad
4. Test psicotécnicos
5. Assesment center y dinámicas de grupo

1. Pruebas de selección: objetivos y tipos de pruebas

Aunque las entrevistas son mucho más decisivas a la hora de seleccionar personal, las pruebas de
selección y test psicotécnicos constituyen un elemento de información útil, por una parte, para
descartar a los candidatos que no reúnen los requisitos del puesto a cubrir y, por otra, para
confirmar la información que se obtiene en la entrevista personal.

La finalidad de las pruebas de selección y test psicotécnicos es evaluar el potencial del candidato y
averiguar en qué medida la persona candidata se adecua al puesto de trabajo vacante y a un
ambiente de trabajo determinado.
Estas pruebas no siempre te las van a exigir, pero por si acaso es aconsejable prepararse para
ellas. Dependiendo del perfil del puesto a ocupar, varían en su complejidad y extensión.

Hay tres grandes tipos de pruebas de selección:

1. Pruebas profesionales (también conocidas como pruebas de conocimiento)

2. Test de personalidad
3. Test psicotécnicos (incluyen test de inteligencia y de aptitudes)

Al final de esta sección también hablaremos de las pruebas conocidas como dinámicas de grupo.

Es aconsejable que te esfuerces en conocer a qué te enfrentas y que lo practiques. Cada

organización suele tener pruebas de selección propias que son secretas, por eso lo importante no
es conocer la prueba en sí sino los procesos mentales que subyacen en ellas.

2. Pruebas profesionales o de conocimiento

 Qué son y qué evalúan

Las pruebas profesionales o de conocimiento son ejercicios que evalúan los conocimientos y el
grado de destreza necesarios para desarrollar un trabajo concreto. Pretenden obtener información
sobre la formación, experiencia y conocimientos específicos que dan valor a la persona candidata.

Las distintas empresas los elaboran a medida en función de los requerimientos del puesto.
Generalmente los prepara el departamento de personal de la empresa que ofrece el trabajo.

Esta prueba puede realizarse oralmente o por escrito, y, según el puesto de trabajo al que aspiras,
puede consistir en:

o Test de mecanografía
o Test de dominio de herramientas informáticas
o Test de idiomas
o Realización de una traducción
o Elaboración de un informe a partir de una información dada
o Reparar o montar un aparato
o Buscar una solución a un problema concreto

No existen recetas mágicas para pasar esta prueba con éxito. Si tu currículum refleja fielmente tus
conocimientos y experiencia, no hay que temerla.

3. Test de personalidad

 Qué son y qué evalúan

En función de las exigencias del puesto de trabajo, la personalidad del candidato será más o menos
determinante en la selección. Los tests de personalidad intentan extraer a través de preguntas de
índole personal los principales rasgos del carácter de un individuo lo que permitirá deducir su
adaptabilidad al puesto de trabajo ofertado.
 Hay aspectos generales de la personalidad que se valoran en prácticamente cualquier puesto de
trabajo: la capacidad de iniciativa, persuasión y empatía, la adaptación social, a las normas o a los
cambios, el nivel de madurez y responsabilidad, la motivación y la estabilidad emocional.

Las contestaciones no son malas ni buenas, simplemente reflejan el carácter del candidato o su
forma de pensar ante determinadas situaciones. Lo que busca el seleccionador es ver si tu perfil se
adecua al puesto que han de cubrir. Así, si necesitan un conserje puede que busquen a una
persona de carácter más sumiso que si precisan un director comercial, cuya personalidad deberá
ser más agresiva.

Por ejemplo, una administrativa para trabajar en el departamento comercial necesita unos disparos
de personalidad diferentes (sociabilidad, extraversión...) de los que necesita una administrativa
contable (reflexiva, tranquila...).

Existen dos grandes grupos de test de personalidad: los introspectivos y los proyectivos.

 Test de personalidad introspectivos

Los test de personalidad introspectiva suelen consistir en un listado de preguntas cerradas con 3
opciones de respuesta en cada pregunta. Una opción indica un polo, otra indica el otro polo opuesto
y, finalmente, la tercera quedaría indicada para los indecisos.

La información que se obtiene se estructura en un perfil de rasgos diferenciales de personalidad y

miden tu grado de sociabilidad, estabilidad emocional, introversión/extroversión, autonomía,
autoritarismo, autoconfianza, flexibilidad, sinceridad, lealtad, agresividad, etc.

Las preguntas de los cuestionarios se desarrollan sobre un principio según el cual cada persona
tiende a un polo en cualquier rasgo que se mida. Los ítems suelen ser muy tajantes y opuestos,
para forzar al candidato a elegir entre una de las dos opciones, lo que permite definir su perfil de
una forma más aproximada.

Quien haya realizado este tipo de tests se habrá encontrado con la sensación de que las preguntas
se repiten y no se equivocan. La explicación estriba en que para medir un rasgo de la personalidad
se utilizan distintos ítems, que sumados dan como resultado esa parte de la personalidad del
individuo.

 Test de personalidad proyectivos

En los tests de personalidad proyectivos se plantean una serie de situaciones verosímiles en las
que tú debes proponer una solución o una respuesta. Posteriormente, el seleccionador interpreta
tus contestaciones para tener una visión general de tu personalidad.

En otras palabras son preguntas o situaciones que necesitan una respuesta abierta que implica una
identificación personal con la pregunta o problema a resolver, proyectando la propia personalidad en
la respuesta.

 Consejos para superar los test de personalidad

En los test de personalidad hay que responder con sinceridad. No intentes manipularlos para dar
una imagen determinada. Todos tienen sistemas que evalúan la sinceridad en las respuestas.
 Dentro de la sinceridad, ¿entra el dar respuestas políticamente incorrectas? Sí, nadie es perfecto y
los seleccionadores no se fiarán de alguien intachable.

Aparte de esta recomendación, es conveniente que sigas otras:

No abusar de los "No sé" o respuestas que no te impliquen en ninguna postura. Evita, en lo posible,
marcar la opción de indecisión, porque puede dar una imagen de persona poco decidida. Si ninguna
de las alternativas que le ofrecen como respuesta corresponde con su forma de ser, escoja la que
más se aproxime.

Sé espontáneo, no pienses demasiado las respuestas. La experiencia demuestra que cuanto más
se piensan las respuestas más cerca estamos de cometer un sesgo o de dejarse llevar por un
fenómeno llamado "deseabilidad social". La deseabilidad consiste en contestar el test dando la
imagen que el candidato cree que es socialmente aceptada.

Tener claro que hay algunos rasgos que las empresas siempre buscan como la motivación, la
responsabilidad, la capacidad de integración en un equipo de personas y la capacidad para
aprender.

 Ejemplos de test de personalidad

A continuación te facilitamos el acceso a varios test de personalidad online:

o Test de personalidad 1
o Test de personalidad 2
o Test de personalidad 3
o Test de impulsos
o Test de vulnerabilidad al estrés
o Test de enfrentamiento al estrés
o Test de comunicación
o Test de la amistad
o Descubre cómo te ven los demás
o Test del carácter
o Test de Rosenberg
o Test de expresión social
o Test de actitudes disfuncionales
o Test de autoestima 1
o Test de autoestima 2
o Test de asertividad de Rathus
o Test de asertividad

4. Test psicotécnicos

 Qué son y qué evalúan

Los test psicotécnicos (también llamados test de inteligencia o test de aptitudes) son pruebas
diseñadas para evaluar tus capacidades intelectuales para la realización de tareas relacionadas
con un determinado puesto de trabajo. Consisten en cuestionarios tipo test en los que debes
escoger entre varias respuestas posibles.
 Los test psicotécnicos intentan indagar sobre las capacidades intelectuales de la persona, como
la inteligencia general, la memoria, la percepción o la atención. También se estudian en este tipo
de test otros aspectos más específicos de la inteligencia, como la aptitud verbal, aptitud
numérica, aptitud espacial, capacidad de abstracción, de concentración..., según las
características del puesto al que se opta.

Los test psicotécnicos tienen un límite de tiempo por realizarlos. Por lo tanto, la interpretación o
corrección se hace basándose en dos criterios: los aciertos y errores, y la rapidez.

Estas son las aptitudes más frecuentes que se miden en los test psicotécnicos:

o Test de aptitud verbal

La aptitud verbal hace referencia a la capacidad para comprender y expresar conceptos a través de
palabras, tanto en modo oral como escrito.

Entre las pruebas que miden la aptitud verbal se encuentran ejercicios de ortografía, definiciones,
uso de sinónimos o antónimos, analogías, vocabulario, comprensión verbal, frases desordenadas o
incompletas.

Debes repasar el vocabulario, sobre todo los términos que guardan entre sí relación de sinonimia y
antonimia, así como las palabras de ortografía dudosa o semejante. En cuanto a la ortografía hay
que dar un repaso a las reglas ortográficas, poniendo especial atención a la acentuación de
palabras monosílabas, acentuación de demostrativos, palabras que llevan doble "c", diptongos,
palabras con doble grafía, palabras con "x", etc.

o Test de aptitud numérica

La aptitud numérica hace referencia a la capacidad para comprender y trabajar con operaciones
numéricas, razonar y manejar hábilmente los números.

Entre las pruebas que miden la aptitud numérica se encuentran operaciones con sumas, restas,
multiplicaciones y divisiones, fracciones, potencias, raíces, porcentajes, ecuaciones y problemas
matemáticos.

Debes repasar las operaciones con decimales, problemas sencillos de reglas de tres, problemas de
tantos por cien, planteamientos con letras, listados de operaciones recordando el orden de las
prioridades (primero los paréntesis y corchetes si los hay, luego potenciación y radicación,
multiplicación y división en el orden que aparezcan, y, por último, suma y resta).

o Test de aptitud espacial

La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para diferenciar formas, volúmenes, distancias,
posiciones en el espacio, y para representar mentalmente figuras y objetos en dos o tres
dimensiones.

La aptitud espacial se mide principalmente a través de pruebas como la rotación de figuras, la

construcción de figuras y rompecabezas.
o Test de razonamiento abstracto

El razonamiento abstracto hace referencia a la capacidad de observación y organización lógica,

de manera que se puedan extraer conclusiones a partir de unos datos concretos, utilizando la
lógica deductiva.

Para medir esta capacidad se utilizan series de números, letras, figuras, dominós, naipes o
monedas.

En las series de números puede aparecer cualquier operación, pero lo normal es que sean
sumas y restas, multiplicaciones y divisiones, prefiriéndose siempre la lógica más sencilla. El
resto de ejercicios de razonamiento con dibujos, dominós o monedas, es semejante, siempre
hay que buscar la lógica implícita y aplicarla.

Igual que en los casos anteriores te aconsejamos que intentes aplicar estas operaciones a tu
vida cotidiana, que idees juegos mentales que te permitan practicar, aunque en este caso lo
mejor es que dispongas de bastantes test para practicar.

o Test de atención - concentración - retención

Los test de atención, concentración o retención hacen referencia a la capacidad para estar
atento y concentrado mientras se realiza una tarea repetitiva y monótona.

Para medir esta capacidad suelen utilizarse ejercicios de memoria visual, que consisten en
memorizar objetos o figuras y luego reproducirlas, ejercicios de memoria lectora, que consisten
en leer palabras o números y luego reproducirlos.

Puedes practicar visualizando algún objeto durante un tiempo determinado, aléjalo después de
tu vista e intenta recordar cómo era con todos sus detalles, incluso puedes escribirlo en un
papel, después coge de nuevo el objeto y compara lo que has escrito con las características
reales del objeto.

o Consejos para superar los test psicotécnicos

Estar relajado y descansado. Hay que estar alerta pero sin ansiedad.

Leer atentamente y comprender perfectamente las instrucciones, siguiendo las normas dictadas por
el examinador. No debes tener reparos en preguntar lo que no entiendes.

Lee con atención los enunciados y todas las alternativas de respuesta. Aprovecha al máximo la
oportunidad de hacer unos ejemplos, que suelen dar antes de cada prueba, para automatizar el
procedimiento a seguir y demostrarte que has entendido bien las instrucciones.

La mayoría de los tests psicotécnicos tienen un límite de tiempo. La puntuación f inal es resultado de
las respuestas acertadas en relación al tiempo consumido. Si nos quedamos atascados en un
elemento, es mejor pasar al siguiente y una vez terminado el ejercicio, volver a las preguntas que
están sin contestar.

Hay preguntas evidentes, utiliza el sentido común, a veces las respuestas más sencillas son las
correctas.
 Mantener el nivel de concentración alto. Una cierta tensión mejorará el rendimiento, a medida que
avanza la prueba, también irá aumentando la confianza. Debes centrarte en el test y olvidarte del
resto de personas.

Todos poseemos aptitudes en un grado aceptable; no obstante, la falta de práctica proporciona

resultados peores de los que cabría esperar. Es mejor entrenarse para la superación de estos tests.

o Ejemplos de test psicotécnicos

 PsicoPOL - Plataforma que te prepara para realizar test psicotécnicos
 Recopilación de tests psicotécnicos de todo tipo
 Varios test psicotécnicos 1
 Varios test psicotécnicos 2
 Test de inteligencia
 Varios test de coeficiente intelectual
 Test de entrenamiento para opositores
 Test de inteligencia emocional

5. Assesment center y dinámicas de grupo

 Qué son y qué evalúan

Aunque su utilización es más reciente en España, son cada vez más las empresas que integran las
pruebas del assesment center, o centro de evaluación, en su proceso de selección. En el caso de
los puestos directivos, se trata de una de las pruebas más fiables para acertar en la elección del
profesional adecuado.

El assesment center es un método de selección mediante el cual se intenta identificar y evaluar las
competencias y habilidades de los candidatos y predecir su rendimiento en un puesto de trabajo
determinado. Lo que evalúa no son tantos rasgos de personalidad sino el hecho de poseer las
habilidades necesarias para lograr el éxito. Su actuación dejará entrever competencias que no se
adquieren en dos días y son difíciles de aprender si no se tienen.

Este método consta de varias pruebas realizadas en grupo de hasta 10 candidatos donde se pide a
los candidatos que realicen actividades que se aproximan a las funciones y tareas que se van a
encontrar en el puesto de trabajo real. Las pruebas pueden tener una duración de 45 a 90 minutos,
y las sesiones suelen ser de un día o dos.

Las actividades que te pueden proponer son muy variadas y pueden incluir:

o Redactar un informe

Te darán material escrito, normalmente relativo a una actividad de la empresa y a partir de aquí
tendrás que redactar un informe con sus recomendaciones. Este ejercicio tiene un tiempo limitado.
Evalúa tu capacidad de análisis, razonamiento y expresión escrita.

o Hacer una presentación

Ante las otras personas candidatas y/o ante el personal evaluador. Evalúa tu capacidad para
estructurar una presentación, capacidad de expresión oral, habilidad para hablar en público.

o Ejercicio de la bandeja
 La actividad consiste en suponer que ya te han contratado para el puesto a cubrir, por esto, te darán
una bandeja llena de documentos, cartas de clientes, peticiones de informes, llamadas recibidas,
correos electrónicos, etc. Se espera que saques ese trabajo adelante: responder la
correspondencia, enviar faxes o e-mails, preparar los informes... en un tiempo limitado. Evalúa tu
capacidad de planificación, gestión del tiempo, capacidad de resolución, de comunicación verbal y
escrita.

o Comida o cena con directivos

Recuerda que tu objetivo en este momento no es comer ni beber. Muestra una actitud positiva y
optimista, que permita pensar que puede ser agradable trabajar contigo. Intenta recordar los
nombres de las personas e interésate por su trabajo. Aprovecha para hacer preguntas que te
podrán ir bien más adelante.

Los evaluadores se limitan a dar las instrucciones iniciales, a observar los acontecimientos y a
anotarlos. Observan principalmente el grado en que el candidato posee y utiliza eficazmente las
competencias previamente establecidas como necesarias para el puesto de trabajo a cubrir.

Algunas de las competencias que quedan reflejadas a través de esta metodología son: capacidad
para la toma de decisiones, capacidad de trabajo bajo presión, la motivación, el liderazgo,
capacidad de trabajar en equipo, visión estratégica, capacidad de análisis y síntesis, capacidad de
comunicación verbal y escrita, sociabilidad, gestión del tiempo, capacidad de negociación y
persuasión, orientación a resultados y al cliente.

 Consejos para superar las dinámicas de grupo

Comportarse de forma natural: cuando uno se esfuerza en aparentar lo que no es, actúa
forzadamente y genera desconfianza en quien le observa.

Participar activamente y buscar que el grupo alcance sus objetivos más que el lucimiento personal.

Extremar la educación y la cortesía. Escuchar a los demás con atención. No es mejor el que más
habla.

No ser agresivo. No interrumpas. Sé considerado con los demás e intenta generar un buen clima.

No obstinarse con las ideas propias. Procurar aportar soluciones.

Normalmente, cuando empieza la sesión, acostumbra a producirse un momento de silencio que

crea cierta tensión. Es bueno romper este silencio de forma natural con expresiones como: "Bien, si
os parece, podríamos empezar haciendo...". Esto indica que se es una persona con decisión y que
se sabe adaptar con facilidad a nuevas situaciones.

Las 7 pruebas psicométricas para el reclutamiento y selección de personal

En la práctica hemos visto casos (especialmente de ejecutivos) que al aplicarse varias pruebas
psicométricas complementarias salen elementos contradictorios de personalidad, por ejemplo
quizás, en una prueba el liderazgo resulte alto mientras que en otra resulte bajo, estos elementos
ameritan un mejor y más profundo análisis, ya que se puede deber a manipulación, algún desorden
psicológico, o simplemente que el candidato se encontraba en un estado psicológico inadecuado a
la hora de responder los test.

Existen 3 principales tipos de psicometrías, enfocadas a medir diferentes aspectos de la persona:

1.- Test de inteligencia:

Mide la capacidad para aprender y aplicar lo
aprendido de manera rápida y eficiente, a
través de la comprensión y se manifiesta por la
adaptación a situaciones cambiantes o
rutinarias, facilidad para la toma de decisiones,
iniciativa en la solución de problemas, por ello
además de medir el índice de inteligencia de un
sujeto se detectan también las habilidades
intelectuales que ha desarrollado.

2.- Test de aptitudes y habilidades.

Mide en el individuo capacidades, destrezas y
competencias, las cuales van a influir de manera
positiva o negativa al logro de objetivos del puesto. El
objetivo de estos test es identificar en los evaluados
un patrón de conducta repetitivo que permita identificar
competencias laborales y capacidades sobresalientes,
con el fin de identificar el potencial de aplicación en la
práctica profesional.

3 Test proyectivo.

Los tests proyectivos sirven para valorar aspectos

personales y sociales, de adaptación, de relación,
conflictos internos de la vida de la persona que los
realiza, esta valoración se basa en la forma en que el
individuo interpreta la realidad.

En seguida se muestra una tabla que indica la prueba, el área que mide, el nivel organizacional al
que se puede aplicar, la escolaridad, los aspectos que mide y el tiempo estimado de aplicación:

Tabla de relación de las 7 pruebas psicométricas para el reclutamiento y selección de

personal.
 NIVEL TIEMPO
PRUEBA ÁREA QUE MIDE ESCOLARIDAD LO QUE MIDE.
ORGANIZACIONA ESTIMAD
L CI / Información / O
Juicio / Vocabulario /
40 min.
Síntesis /
(tomando en
Ejecutivos / Jefes Concentración /
Terman Inteligencia Profesional cuenta las
/Empleados Análisis / Abstracción
instrucciones y
/ Planeación /
los ejercicios)
Organización /
Atención
Liderazgo / Modo de
Vida / Naturaleza
Social / Adaptación al
Kostick Ejecutivos / Trabajo / Naturaleza
Personalidad Profesional 30 min.
Empleados Emocional /
Subordinación / Grado
de
Energía
Comprensión /
Adaptabilidad /
Control de si Mismo /
Profesional / Tolerancia a la
Personalidad en Ejecutivos /
IPV Preparatoria / Frustración / 40 min.
Ventas Empleados
Técnico Combatividad /
Dominio / Seguridad /
Actividad /
Sociabilidad
DISC D: Empuje / I:
Ejecutivos / Jefes Profesional /
Influencia / S:
Cleaver Comportamiento /Empleados / Técnico / 15 min.
Estabilidad / C:
Operarios Preparatoria
Cumplimiento
DA/AP: DA APOYA -
TM/CT: TOMA
Roles y Estilos Profesional / CONTROLA - MT/CS:
Lifo Ejecutivos / Jefes 20 min.
Gerenciales Preparatoria MANTIENE
CONSERVA - AD/NG:
ADAPTA NEGOCIA
Conocimientos
generales /
Comprensión de
Inteligencia Profesional / vocabulario /
Barsit Operativos 15 min.
Gerenciales Preparatoria Razonamiento verbal /
Razonamiento Lógico
/ Razonamiento
numérico.
Mide el factor G de la
Dominós Ejecutivos / Profesional / inteligencia de los
Inteligencia 30 y 45 min.
Operativos Preparatoria sujetos (capacidad de
inteligencia general)
 en función de sus
facultades lógicas.

Conclusión.

Las pruebas psicométricas son una herramienta complementaria para la selección de personal, que
pueden ser muy útiles si se aplican de manera correcta.

La selección de las pruebas psicométricas es indispensable para la medición de las competencias

claves del puesto, ya que hay pruebas que miden algunas competencias de manera independiente.

Tomar la decisión de seleccionar a un candidato solamente con los resultados de las pruebas es un
error, ya que algunas pruebas arrojan resultados diferentes cuando se aplican a la misma persona
en diferente tiempo, sin embargo un conjunto de pruebas psicométricas complementadas con una
entrevista por competencias profunda, una entrevista técnica y un assesment center.

Bibliografia

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Sahui Maldonado, J. (2009), El comportamiento político en las universidades. Un estudio de caso, Ed.
Universidad Autónoma de Campeche, México
 EVALUACION Y PRUEBAS DE RENDIMIENTO

Objetivo específico 1: El alumno conocera las diferentes formas de evaluación del rendimiento, los
problemas a los que se enfrenta y las diferentes técnicas de evaluación que hay, así como los métodos
de evaluación del rendimiento que puede manejar en su practica profesional.

Conceptos a desarrollar en la unidad: evaluación del rendimiento, evaluación del rendimiento laboral,
problemas de evaluación del rendimiento, gestión del rendimiento vs evaluación del rendimiento,
técnicas de evaluación del rendimiento, técnicas objetivas, técnicas subjetivas, sistemas y métodos de
evaluación del rendimiento, método objetivo de evaluación del rendimiento, método subjetivo de
evaluación del rendimiento.

Introducción

Evaluación del rendimiento (ER): Termino que se emplea en dirección de RRHH cuando la valoración
del rendimiento se realiza de una manera formal (utilizando criterios específicos, intervalos temporales
claramente definidos..), es Importada de países anglosajones y se trata de una practica polémica y
compleja, la ER ha sido la practica mas ensalzada, criticada y debatida de todas las prácticas de gestión
durante décadas

Evaluación del Rendimiento laboral

Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas efectivos de

evaluación del trabajo que realizan las personas para poder realizar los ajustes que les permitan
lograr sus objetivos. Uno de estos sistemas es la evaluación o supervisión del rendimiento laboral
de los empleados.

Evaluación delrendimiento laboral: concepto y métodos

La evaluación del rendimiento laboral podría definirse como:

- Un proceso sistemático.

- De carácter periódico.

- Que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las
personas en el desempeño de sus puestos de trabajo.
 - Pone de manifiesto los puntos fuertes y débiles de cada individuo, con el fin de ayudarle a
mejorar.

- Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer
planes de formación, reforzar sus técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de sus
trabajadores.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o las

cualidades de alguna persona en el desarrollo de unas acciones o actitudes. En esta caso,
ayudará también a determinar si las cosas se están haciendo de la forma correcta para, en
caso contrario, detectar a tiempo ineficiencias y corregirlas.

La evaluación del rendimiento laboral puede entenderse en este ámbito como el conjunto de
actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeño de su cargo y
cumplimiento de sus funciones. Esta evaluación del rendimiento constituye una fuente
imprescindible de información que permite medir el éxito de la organización empresarial.

Crear buenos sistemas de evaluación del rendimiento no es una tarea fácil. Existen dos formas
de medir el rendimiento laboral:

- Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que alcanza o
produce el empleado con su labor. Aquí lo importante es la cantidad de objetivos alcanzados.

- Evaluando el desempeño de los trabajadores: considerando la forma o modo de actuar en el

trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un papel muy importante que debe también
analizarse detenidamente y sin perder la objetividad.

Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos, consideran que la

situación ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una evaluación mucho más completa.

Los problemas de la evaluación del rendimiento

Sea cual sea la orientación elegida, la evaluación del rendimiento en el entorno laboral puede
presentar problemas y dar fallos. Mientras que los primeros obedecen
fundamentalmente a la elección de los responsables de la evaluación, de entre los
segundos podrían destacarse los siguientes, que son algunos de los más recurrentes:

1. La elección del objeto de la evaluación, o lo que se mide: que, en muchas ocasiones, no

está relacionado con las prioridades estratégicas de la organización. Para evitar este fallo se
deben fijar los objetivos individuales en conexión con los objetivos generales de la compañía.

2. La falta de implicación de la alta dirección con el sistema de evaluación: ya que generalmente

tiende a percibir que estas acciones de supervisión son exclusivamente del área de RRHH,
cuando no tiene porqué ser así.

3. La falta de motivación de los directivos a los que se les asignan estas tareas: que a veces
las consideran como una carga que asumen con cierta resignación al ocuparles un valioso
tiempo que preferirían dedicar a sus funciones principales.

Para hacer frente a las dificultades que pudieran surgir en el proceso de evaluación y
solventar la falta de estímulos, es necesario proporcionarles una formación específica en
las habilidades técnicas y sociales necesarias para realizar esta actividad.

4. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehúyen los conflictos con las
personas que pudieran derivarse de la realización de evaluaciones negativas y, por eso,
muchos terminan optando por minimizar las diferencias haciendo valoraciones medias y de
carácter homogéneo, que carecen de utilidad.

5. La centralización excesiva de las políticas de recursos humanos: ya que la actuación de

mandos intermedios o responsables de personas hace muy difícil la toma de decisiones en
materias que afectan al personal de la empresa.

Los métodos a emplear se decidirán en función de las características particulares de cada

negocio. Lo importante es que haya alguien que evalúe el rendimiento y que esto se haga de
forma sistemática, no basándose en la intuición ni en las relaciones personales. De la misma
manera, hay que dar a los aspectos cualitativos la importancia que tienen y no decidirlos de
forma arbitraria, algo obvio, pero que nunca sucedería con la parte cuantitativa.

Otro de los problemas más habituales es la elección de los responsables de llevar a la

práctica esta evaluación el rendimiento.

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la empresa, la

responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse a distintas
personas aunque, por supuesto, en función de su tamaño, características y modo de
organización serán unos u otros quienes se encarguen. Generalmente, los actores que pueden
intervenir en esta evaluación son:

• El gerente: en la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

desempeño de sus subordinados y de su evaluación.

• El propio empleado: las organizaciones más democráticas permiten que sea el mismo
individuo quien responda por su desempeño y realice su auto evaluación; siempre y cuando ésta
se ajuste a la realidad y no esté desvirtuada.

• El jefe de departamento: el responsable de un grupo o departamento también puede evaluar

el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas
necesarias para mejorarlo cada vez más.
 • El departamento de [Link].: en este caso, el área de recursos humanos o de personal,
responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización.

Para ello, se basan en aspectos genéricos, debido a que es imposible que entren en más detalle.

•Una comisión de evaluación: en algunas organizaciones, la evaluación del desempeño

corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por
trabajadores pertenecientes a diversas áreas o departamentos de la compañía. En este caso
la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas.

Para llevar a cabo una buena evaluación de rendimiento es importante conocer puntos débiles y
fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados y la precisa definición de
sus funciones y tareas.

Gestión del rendimiento vs evaluación del rendimiento

En los últimos años, las tendencias están más orientadas hacia la gestión del rendimiento que
hacia la evaluación del rendimiento. La principal característica de la gestión consiste en
evolucionar hacia un enfoque que analice y dé importancia al rendimiento de las personas y no a
la forma de medirlo, en contraposición con la evaluación.

La gestión del rendimiento puede ser vista como un proceso de articulación de los
objetivos organizativos e individuales puesto al servicio de la estrategia de la organización. Así
pues, el rendimiento individual debe entenderse como contribución al rendimiento
organizativo global de la empresa.

La meta que se pretende conseguir es reflejar que los objetivos personales o rendimiento del
individuo están íntimamente relacionados con los de otros departamentos y con los generales
de la empresa. De este modo, los empleados entienden que están al servicio de un proyecto
más grande y que su esfuerzo está relacionado con la estrategia global de la compañía.

Técnicas de evaluación del rendimiento

Técnicas objetivas

1. Medidas de producción

Para medir la producción podemos, por ejemplo, contar el número de palabras que un trabajador puede
escribir por minuto usando un procesador de textos y un ordenador. No obstante, incluso en este caso
tenemos que tener en cuenta también otras medidas, como el número de errores que comete al escribir,
para tener una visión más exacta de su productividad. Además, puede ser importante considerar otros
factores, como el ambiente en que se realiza el trabajo. Por ejemplo, si el trabajador que comete
demasiados errores al escribir se encuentra en un ambiente con demasiada gente y un ruido excesivo.
Por tanto, para ser justos en la evaluación es necesario tener en cuenta y corregir las diferencias en el
ambiente de trabajo y la dificultad de la tarea (no es lo mismo escribir un texto simple que escribir uno
lleno de tecnicismos y palabras más inusuales y complicadas).

Cuantas más influencias de este tipo sea necesario tener en cuenta, menos objetiva será la evaluación
del trabajo, mientras que si todos los trabajadores realizan el mismo tipo de trabajo, con el mismo nivel
de dificultad y en condiciones similares, la evaluación será más objetiva.

2. Monitorización por ordenador

Muchas personas utilizan el ordenador habitualmente para realizar su trabajo. Esto ha permitido que
muchas empresas programen sus ordenadores para monitorizar el trabajo de sus empleados.

Por ejemplo, los ordenadores pueden medir el número de pulsaciones por minuto al usar el teclado, la
incidencia de errores, el ritmo de trabajo, o el tiempo de descanso para las comidas. Los ordenadores se
utilizan también para monitorizar a empleados de trabajos relacionados con la comunicación, como
teleoperadores.

La mayoría de las personas se sienten cómodas con este tipo de monitorización, sobre todo cuando se
utiliza para ayudarles a realizar mejor su trabajo en vez de para castigarles por tomarse demasiado
tiempo para comer, por ejemplo.

Por otra parte, todas las técnicas de evaluación de rendimiento resultan un tanto estresantes para los
trabajadores, e igualmente ocurre con la monitorización por ordenador.
Las personas que trabajan solas experimentan más estrés con el uso de esta técnica que quienes
trabajan en grupo, incluso aunque sean evaluados individualmente. Esto es debido al apoyo social que
proporciona el grupo del que forman parte cuando dicho grupo está unido.

3. Datos personales relacionados con el trabajo

Otra forma de evaluación del rendimiento consiste en utilizar datos como nivel de absentismo,
accidentes, historial de ganancias, etc. Estos datos pueden aportar poca información acerca de la
competencia del trabajador al hacer su tarea, pero pueden usarse para distinguir a los buenos
empleados de los malos.

Técnicas subjetivas

Los trabajos en los que los empleados no producen algo que pueda contarse y medirse objetivamente,
han de ser evaluados mediante técnicas algo más subjetivas.

Los psicólogos industriales han de evaluar a estos trabajadores no en función de la cantidad de

unidades producidas, sino mediante la observación del comportamiento laboral durante un determinado
periodo de tiempo, emitiendo después un juicio acerca de su calidad.

1. Informes de rendimiento

Consisten en breves ensayos describiendo el rendimiento del trabajador.

Tienen la desventaja de que pueden ser muy ambiguos a la hora de describir el comportamiento del
empleado, y pueden estar influenciados por las preferencias del supervisor que escribe el informe.

2. Técnicas de valoración de mérito

Estas técnicas se diseñaron para intentar reducir la ambigüedad y alcanzar una mayor objetividad.

a) Escalas de valoración.

Consiste en hacer una lista con los aspectos más importantes para la realización de ese trabajo (por
ejemplo, cooperación, habilidades de comunicación, etc.) y especificar hasta qué punto un trabajador
posee cada una de esas características (suele usarse una escala de 1 a 5).

Los supervisores pueden anotar también alguna fortaleza particular del trabajador o explicar alguna
circunstancia que pueda haber influido en su rendimiento. Algunas empresas permiten que los propios
trabajadores añadan también sus comentarios en el formulario de evaluación.

b) Ranking

Los supervisores hacen una lista de los trabajadores, ordenándolos en función de su nivel en
determinadas características y en el rendimiento general.

En esta técnica, cada trabajador se compara con todos los demás en cada una de las características
evaluadas, situándolo en un lugar del ranking. Sólo sirve para números reducidos de trabajadores, pues
de lo contrario puede resultar tedioso.

Debido a su simplicidad, proporciona menos información que otras técnicas. Además, resulta difícil
especificar similitudes entre trabajadores, pues no puede situarse a dos en el mismo puesto del
ranking.

c) Comparación de pares.

Las comparaciones se hacen entre dos personas cada vez y cada persona se va comparando con
todas las demás. Si han de evaluarse varias características, la comparación ha de realizar para cada
una de ellas.

d) Distribución forzada.

Los supervisores valoran a los empleados en proporciones fijas, de acuerdo con una distribución
predeterminada. Por ejemplo:

Superior: 10%
Por encima de la media: 20%
En la media: 40%
Por debajo de la media: 20%
Pobre: 10%

De este modo, un 10% de los trabajadores se situaría en el grupo de rendimiento superior, un 20% en
el grupo de rendimiento por encima de la media, etc.
e) Elección forzada.

Los supervisores tienen que elegir entre dos frases positivas o dos negativas, aquella que mejor
describa al trabajador o la que peor lo describa. Por ejemplo:

Elegir la que mejor describa al trabajador:

Es confiable / Es agradable

Elegir la que peor describa al trabajador:

Es arrogante / No le interesa trabajar bien

Cuando aparece un determinado número de frases, es difícil distinguir entre los rasgos que representan
una característica deseable y los que representan una característica indeseable; por tanto, hace menos
probable que se designen valoraciones positivas o negativas deliberada e injustamente.

Es una técnica costosa de desarrollar porque requiere que cada frase correlacione con una medida de
éxito en el trabajo y ha de tener validez predictiva. Además, las instrucciones pueden ser difíciles de
entender.
f) Escalas de valoración conductual.

Estas escalas se usan para evaluar el rendimiento laboral en términos de conductas específicas que
son importantes para el éxito en el trabajo.

Para diseñar una escala de este tipo, los supervisores o personas familiarizadas con el trabajo en
cuestión observan la ejecución de los trabajadores y anotan las conductas necesarias para realizar el
trabajo satisfactoriamente.

De este modo se crean una lista de conductas, algunas de ellas asociadas con el éxito en el trabajo y
otras con el fracaso. Luego se anota hasta qué punto un trabajador presenta cada una de esas
conductas, dándole una puntuación que puede ir, por ejemplo, de 1 a 5.

Buena parte del éxito de esta escala depende de la capacidad de los supervisores para identificar las
conductas que son necesarias para el éxito en ese trabajo.

g) Escalas de observación conductual.

En estas escalas, los empleados son evaluados también en términos de conductas críticas, pero lo que
se evalúa en este caso es la frecuencia de dichas conductas durante un periodo de tiempo
determinado.

3. Gestión en función de objetivos

Implica que haya un acuerdo entre trabajadores y supervisores para establecer una meta que el
empleado debe cumplir en un plazo de tiempo determinado, generalmente un año.

Luego se evalúa lo bien que los trabajadores han cumplido esos objetivos. Las metas deben ser
realistas y específicas, descritas con la mayor claridad posible.

Durante la evaluación, los supervisores y los empleados discuten hasta qué punto se han logrado esos
resultados.
 El problema que puede presentar esta técnica es que con frecuencia a los empleados se les exige cada
año una meta más alta, de modo que esos objetivos pueden llegar a ser muy poco realistas o
inalcanzables.

Sistema y métodos de evaluación del Rendimiento

Es importante señalar que la evaluación del desempeño o del rendimiento es un proceso

sistemático y periódico que requiere que, de forma previa, se determinen en cada caso los
aspectos a evaluar y el modo de hacerlo, suscribiendo dichas acciones a un periodo de tiempo
limitado que normalmente es anual o semestral. La evaluación del rendimiento puede llevarse
a cabo mediante dos métodos: el objetivo y el subjetivo.

Método objetivo de evaluación del rendimiento

También conocido como sistema cuantitativo, es el elegido cuando el rendimiento laboral o los
resultados obtenidos derivados del desempeño son perfectamente medibles por la organización.
Ejemplo de ello sería evaluar en base a datos tan concretos y fácilmente cuantificables como
el número de llamadas realizadas, paquetes entregados, contratos cerrados, visitas realizadas,
piezas montadas, palabras escritas en un artículo etc. La ventaja de este método es que los
datos recogidos son aceptados por ambas partes, que asumen su objetividad y transparencia.
Algunas de las técnicas más usadas para poner en práctica este método son:

● Unidades de medida: se utiliza principalmente en fábricas, cadenas de montaje y en

general en cualquier trabajo que pueda ser medido por unidades o cantidades. Es
importante ser justos en la evaluación siendo necesario tener en cuenta y corregir las
diferencias en el ambiente de trabajo y la dificultad de la tarea que pudieran incidir en
el resultado final. Por ejemplo, no es lo mismo escribir un texto simple que escribir uno
lleno de tecnicismos y palabras más inusuales y complicadas.
● Sistemas informáticos: esta técnica se centra en aquellas personas que trabajan
habitualmente con un ordenador. Son un conjunto de aplicaciones tecnológicas que
analizan la actividad que los empleados llevan a cabo con el ordenador. Las más
habituales son: tiempo de inicio y fin de actividad, tiempo dedicado a las
 aplicaciones, monitorización de páginas webs, ritmo de trabajo, descansos
tomados, etc.

● Datos relacionados con el trabajo: este método permite evaluar datos como nivel de
absentismo, número de bajas justificadas, accidentes laborales, sueldos y otras variables,
etc.. Estos datos pueden aportar poca información acerca de la competencia del
trabajador al hacer su tarea, aunque hacen posible distinguir a los empleados más
responsables de los demás.

Método subjetivo de evaluación del rendimiento

También llamado sistema cualitativo, es el aplicable a todos esos trabajos en los que los
empleados no producen algo que pueda contarse y medirse objetivamente, por lo que han de ser
evaluados mediante técnicas algo más subjetivas. Los responsables necesitan evaluar a
estos trabajadores, no en función de la cantidad, sino mediante la observación del
comportamiento laboral durante un determinado periodo de tiempo, emitiendo después un
juicio acerca de su calidad. Algunas de las técnicas más usadas para poner en práctica este
método son:

● Informes de rendimiento: consisten en breves informes que relatan el rendimiento laboral

del empleado. Su principal desventaja es que pueden ser muy ambiguos a la hora de
describir el comportamiento del empleado e incluso pueden estar alejados de la realidad,
cuando quien redacta el informe se deja guiar por sus preferencias y relaciones
personales.
● Modelo de valoración del mérito: esta técnica fue concebida para intentar minimizar la
ambigüedad y alcanzar una mayor objetividad. Proponemos cuatro sistemas:
1. Escalas de valoración: se trata de hacer una lista con los aspectos más
importantes para la realización de ese trabajo (trabajo en equipo, rapidez,
comunicación etc.) y valorarlos en una escala del 1 al 5, por ejemplo. En algunos
casos, puede incluso permitirse que el propio empleado incluya comentarios en su
valoración.
2. Alternancia en la clasificación: se ordena a los empleados
sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una característica en particular
 que sea común para el grupo. Debido a su simplicidad, proporciona menos
información que otras técnicas.
3. Elección forzada: los responsables tienen que elegir entre dos frases positivas o
dos negativas, la que mejor describa al empleado o la que peor lo describa. Por
ejemplo:

Cuál describe mejor al trabajador Es antipático - Es agradable

Cuál describe peor al trabajador Es arrogante - No trabaja en equipo

4. Evaluación 360º: este método consiste en cumplimentar un formulario por parte

de las personas relacionadas con el trabajador a evaluar. La evaluación de 360
grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más
adecuada y cercana posible a la realidad ya que obtiene información desde todos los
ángulos y jerarquías de la compañía: jefes, compañeros, subordinados, directivos, etc.

● Gestión de objetivos: previo acuerdo entre managers y empleados, se establecen unos

objetivos (realistas, claros y concretos) que el trabajador debe cumplir en un plazo de
tiempo determinado. Tras el periodo se evalúa el modo en que los trabajadores han
cumplido esos objetivos. Esta técnica aporta datos de eficiencia y eficacia del empleado
respecto a su puesto de trabajo.
Bibliografia

Bensusán, G., et. al., (1996), Relaciones laborales en las pequeñas y medianas empresas de
México, Ed. Ed. Fundación Friedrich Ebert/Juan Pablos Editor, México.

Chiavenato, I. (1997), Administración de recursos humanos; Ed. McGraw Hill, México.

Dailey, Ch. y Dyer, F. (1975), Cómo tomar decisiones respecto a las personas, Ed. Herrero
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(1999), La inteligencia emocional en la empresa, Ed. Vergara, Argentina. Herrera Ramos, J.

M. (2000), “Teoría de juegos” en Laura Baca Olamendi, et. al.

(compiladores),

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junio de 2001, España.

Sahui Maldonado, J. (2009), El comportamiento político en las universidades. Un estudio de

caso, Ed. Universidad Autónoma de Campeche, México
●
 MEDIDAS DE RENDIMIENTO EN EL TRABAJO
Objetivo específico 1: El alumno conocerá cuáles son las medidas de rendimiento que se toman en
el trabajo para obtener medidas objetivas y subjetivas sobre el rendimiento laboral y los diferentes
sistemas de evaluación.

Conceptos a desarrollar en la unidad: rendimiento laboral, aumento del rendimiento, objetivos de

la evaluación del rendimiento, sistemas de evaluación, inconvenientes de la evaluación por
resultados, medidas subjetivas, ventajas y desventajas de la evaluación, motivación del evaluador,
sistema de distribución forzada, sistema de 360 grados

Introducción

Aumentar la productividad pasa por un cambio de mentalidad urgente

La productividad no depende del número de horas trabajadas, sino de cómo se han

utilizado esas horas y del partido que se les ha sacado. Estamos hablando de la
organización eficiente del trabajo y de la capacidad y responsabilidad del trabajador.

En nuestro país hemos ido evolucionando hacia un modelo basado en la cantidad, en

volumen. Esto es un grave error ya que, para medir la productividad o de rendimiento
laboral, no hay que fijarse únicamente en los resultados en cuanto a la cantidad o la
consecución de objetivos. Eso es medir la “producción”, y no el rendimiento laboral. La
productividad depende de muchos otros aspectos, más difíciles de cuantificar pero con
una incidencia decisiva en el rendimiento individual. Factores como la satisfacción, la
motivación, el clima organizacional, las condiciones higiénicas, el reconocimiento o el ambiente
de trabajo.

Superarnos y alcanzar a países con medias de productividad más elevadas es posible,

pero requiere un cambio de mentalidad urgente y una correcta organización del trabajo en
cada puesto.

Introducción al Rendimiento laboral. ¿Qué es?

Es frecuente comparar datos al oír hablar de productividad, de horas trabajadas, de

duración de la jornada, pero ¿qué tienen todas estas variables que ver con el rendimiento
laboral? ¿Podría hablarse de equivalencias en algunos casos? ¿Pueden darse unas sin las
otras?

Según la Real Academia Española, el rendimiento laboral o productividad es la relación

existente entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales,
energía, etc. Sin embargo, esta no es la única definición de estos términos, existen otras un
poco más específicas:

- Como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: así, cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.

- O el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la

cantidad de producción obtenida.

- En el mundo empresarial, la productividad vendría dada por el rendimiento laboral, que es la

relación entre los objetivos/metas/tareas alcanzadas y el tiempo (en horas trabajadas de calidad)
que se han necesitado para lograrlo; teniendo en cuenta que la variable más importante son
las personas; es decir, los recursos humanos, que son los encargados de ejecutar las
funciones propias de un cargo o trabajo.

El rendimiento laboral en la empresa

Entonces, ¿por qué las empresas no tienen un rendimiento laboral óptimo? Puede ser
porque sus recursos no están optimizados, ya sea a nivel de personas o a nivel de
ingresos. Sin embargo, aunque el primer factor puede resultar difícil de medir o
cuantificar, es el recurso más importante para las empresas y, por extensión, el que más se
tiene que cuidar.

En base a nuestra experiencia, podemos afirmar que existe una fórmula sencilla que de
forma muy acertada resume el concepto de rendimiento laboral o productividad:

Skills * Focus * Strategy = Productivity (Capacidad *

Foco * Estrategia = Productividad)

Esta fórmula se desarrolla en base a tres variables: capacidad, foco y estrategia, que
articulan la capacidad de producción y el modo de optimizar los recursos disponibles. Son
esos elementos que, combinados acertadamente, pueden lograr que se obtengan más y
mejores resultados.

No hay que perder de vista que, simplificando, el rendimiento laboral es un ratio que
relaciona el coste de los recursos y los resultados o producción. Y por eso, el error más
frecuente es medir sólo el producto final, la consecución de objetivos, o lo que es lo
mismo, medir la producción (nº horas trabajadas x nº trabajadores), y no la productividad.
 Aumentar el rendimiento implica aumentar la rentabilidad

El único camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad es:

- Aumentando su rendimiento o productividad.

- Para lo que es necesario medir y analizar.

- Obteniendo datos que permitan conocer la situación de la empresa y su proyección

futura.

Es importante señalar que es imprescindible que este análisis del rendimiento se practique
desde la óptica de la calidad en las horas trabajadas, en vez de basarse en criterios de
cantidad porque, como es lógico, ni todas las horas son productivas, ni todas son igual de
productivas. Es decir, que hay que tener en cuenta la eficiencia de la productividad y no
sólo la cantidad que se produce.

El problema es que la mayoría de empresas se obsesionan con el volumen y cantidad. A la

hora de medir la productividad y funcionamiento de la organización, dejan de lado los
indicadores de productividad cualitativos. Esto es un error que termina por aumentar las
desviaciones y alejar a la organización de la consecución de sus objetivos, impidiendo que
pueda progresar y crecer adecuadamente. Para evitar este tipo de situaciones nada
deseables, se debe buscar un equilibrio entre cantidad y calidad, porque habrá valores
más cuantitativos y también los habrá más cualitativos y todos han de ser tenidos en
cuenta.

Objetivos de la evaluación del rendimiento

Tomar de manera fundamentada decisiones de RRHH (en aspectos como retribución,

promociones, formación, retención, despidos..)

 Mejorar el rendimiento de los empleados (señalar los puntos fuertes y débiles del
empleado)

 Comunicar las normas y valores organizativos (qué busca de los empleados en cuánto
a resultados, métodos aceptables para conseguirlos)

 Validar la eficacia de otras prácticas de RRHH (selección formación, retribución, desarrollo

profesional)

El sistema de evaluación: Los criterios de evaluación

 Criterios de evaluación: Aspectos, estándares o dimensiones del trabajo de los empleados que se
miden o evalúan

El elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione con éxito es que los criterios
estén en consonancia con el contexto de la organización (su cultura, estrategia, fuerza de trabajo,
etc.), se perciban como justo y se complementen con otras prácticas

Ej. Microsoft evalúa a los empleados de acuerdo con criterios muy ambiciosos de rendimiento
(SMART). Se les evalúa cada 6 meses según una curva de evaluación forzada vinculada a una
escala de 1 a 5 en la que el 25% reciben una puntuación de 3 o menos, el 40% un 3.5 y el 35%, 4 o
más. Estas evaluaciones están ligadas a la subida de sueldo, bonus, promociones y opciones sobre
acciones.

Los sistemas de evaluación se sitúan en un continuo que tiene en un extremo criterios

muy objetivos y en el otro criterios subjetivos

Medidas objetivas
El rendimiento se mide en términos de lo que la persona obtiene en su trabajo -evaluación por
resultados- (ventas alcanzadas, nuevos clientes conseguidos, incrementos de ventas de los antiguos
clientes..).

El sistema más extendido de este tipo de evaluación es el de Dirección por Objetivos (DPO): Se trata
de un sistema en el cual evaluador y evaluado establecen una serie de objetivos “claros”, “medibles”, y
“específicos”, que tienen que conseguirse para una fecha determinada

Ventajas de la evaluación por resultados

1. Más cómodo para el evaluador, se deshace de juicios subjetivos

2. Muy Adecuado cuando existen conflictos sociales en el seno de la organización
3. Cuando la evaluación por resultados adquiere la forma de DPO satisface
determinados factores importantes en todo puesto de trabajo como:

- empleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera de ellos y cómo

contribuye su esfuerzo al rendimiento global de la organización

- empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera de ellos

- cuando se trabaja, los individuos necesitan saber cómo lo están haciendo

- los empleados quieren recompensas en línea con sus niveles de rendimiento

Inconvenientes de la evaluación por resultados

1. Es un sistema pobre para el desarrollo (no señala que tiene qué hacer o dejar de hacer
para mejorar los resultados)
2. Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organización
 (especialmente si los resultados se valoran a C/P)
3. Puede conducir a olvidar tareas importantes (“hacer sólo lo que se mide”)
4. Puede premiar o castigar a los empleados por factores externos más allá de su
control
5. Puede incentivar conductas oportunistas (manipulación de medidas contables)
6. Puede tener efectos negativos en el espíritu de cooperación

En general las medidas objetivas no son adecuadas cuando existen puestos interdependientes dado
que desincentivan la cooperación. Tampoco lo son para puestos ambiguos, para puestos que incluyen
muchas actividades, o para aquellos otros en los que el individuo no tenga control total sobre los
resultados de su trabajo

Medidas subjetivas

El evaluador tiene que valorar en qué medida el empleado posee ciertas características (evaluación por
rasgos) o exhibe ciertos comportamientos (evaluación por comportamientos) en su puesto de trabajo

Ej. A los empleados del BSCH, se complementa la evaluación por resultados con una evaluación
cualitativa en que en una escala de 1a 6 puntos, se les evalúa por dimensiones tales como:

- calidad de los servicios que ofrecen

- cantidad y calidad de trabajo que realizan
- grado de cooperación con los compañeros
- habilidades de comunicación
- interes por mejorar
- capacidad de aprender
Ventajas de la evaluación basada en medidas subjetivas

1. Evita premiar o castigar a empleados por resultados que están más allá de su control

2. Hace explícito el tipo de comportamiento requerido por el plan estratégico de negocio

(ej. Un mercado en declive puede exigir comportamientos asociados con reducir
costes, impedir los desperdicios, o incrementar la cuota de mercado)

El peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencial de suministrar valoraciones poco
válidas

1. Factores psicosociales que influyen en las valoraciones

 ¿Cómo podemos asegurar una medición de calidad?

Las intervenciones en materia de ER han de estar dirigidas a incrementar la capacidad o voluntad del
evaluador de proporcionar valoraciones completas y precisas, lo cual se asume que es la meta de
todo sistema

 Errores de valoración

 Efecto Halo (tendencia a valorar distintas dimensiones

de manera parecida)

 Error por restricción del intervalo (cuando un evaluador restringe todas

sus valoraciones a una pequeña porción de la escala de valoración,
valorando a todos los evaluados de forma parecida)

¿Cómo podemos asegurar una medición de calidad ?

La metodología empleada para superar estos errores de valoración está formada por experimentos
bastante sofisticados con individuos a los que se somete a pruebas de lapiz y papel, cintas de vídeo, y
en los que se trata de controlar y aislar todos los fenómenos que pudieran influir en las evaluaciones

La motivación del evaluador

La ER es un proceso complejo que requiere del evaluador diversas actividades:

- Procesar información

- Valorar el rendimiento

- Retroalimentación

¿Qué le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de la información, una valoración precisa

y una retroalimentación útil?
Tres factores motivadores en un proceso de evaluación
1. Recompensas
2. Consecuencias de la evaluación
3. Imagen

Distribución de las valoraciones en la evaluación en la empresa Merck &Co.

Valuación 5 5- 4+ 4 4- 3+ 3 3- 2+ 2 2- 1+ 1
No.
empleados 19 77 709 1849 1427 1607 694 200 97 44 3 2 6
 3. El sistema de distribución forzada

Este sistema obliga a los supervisores a clasificar el rendimiento de los empleados de acuerdo con
determinados porcentajes (cf. Microsoft). Se solventa así el problema de la uniformidad, pero presenta
ciertos problemas*:

1. Valoraciones arbitrarias
2. Efecto negativos en la cooperación y el trabajo en equipo
3. Puede proporcionar escasa motivación cerca del final del momento de evaluación
4. Las comparaciones inapropiadas puede ser desmotivadoras
5. Desincentiva a aceptar destinos más difíciles o arriesgados
6. No elimina costes emocionales de las malas evaluaciones

El sistema de 360 grados

Se trata de un sistema que utiliza múltiples fuentes, compañeros, subordinados, autoevaluaciones,

clientes internos o externos, para detectar las causas de los problemas de rendimiento y obtener así
información que permita mejorar el mismo

La lógica que subyace a este sistema es que el trabajo tiene múltiples dimensiones, alguna de las
cuales el supervisor no puede observar pero sí otros grupos, por lo que es necesario obtener esa
información.

En el momento inicial cada empleado trabaja con su superior para seleccionar dónde recoger datos
(compañeros, clientes internos, colaboradores, etc. Llegado el momento de la evaluación:

1. Cada una de las fuentes proporciona una retroalimentación cualitativa sobre los puntos
fuertes y débiles del empleados, así como una evaluación cuantitativa en cuatro categorías
(destrezas profesionales, orientación comercial, destrezas gerenciales y contribución a una
sola empresa.

2. El evaluado realiza su automotivación

3. El evaluador sintetiza y da su feedback en una entrevista

Evaluación de rendimiento

La evaluación de rendimiento es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e

influir sobre los atributos ([Link]. cooperación en el trabajo en equipo y lealtad), comportamientos ([Link].
nivel de asistencia y trato dado a los clientes) y resultados ([Link]. cantidad y calidad de los frutos del
trabajo) relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en que medida es productivo el empleado
y si podrá mejorar su rendimiento futuro. El proceso de evaluación del rendimiento desempeña una
función de control con el fin de:

 Proveer a la gerencia informaciones para tomar decisiones relativas al desarrollo futuro del
empleado, al identificar y al preparar, a través de programas de formación y
 perfeccionamiento, a los candidatos mas adecuados para que puedan asumir un mayor
numero de responsabilidades.
 Establecer el valor relativo de la contribución de un sujeto a la empresa y evaluar los logros
individuales.
 Proporcionar datos generales del rendimiento que se espera de los empleados.
 Estructurar el dialogo entre superior y subordinado, fuerzando a los superiores a mejorar el
conocimiento del puesto de trabajo del los subordinados.
 Ser la base para distribuir las retribuciones, recompensas, bonus y determinar los
niveles\incrementos salariales.

Qué evaluar

Un sistema de evaluación valido debe especificar los criterios de rendimiento importantes, que
además deben ser de fácil identificaciòn y comprension.

Los criterios pueden ser únicos o múltiples, dependiendo de cuanto características de una misma
acción la empresa quiere evaluar, a cada uno es atribuida una importancia (ponderación) diferente,
conexo a la relevancia del objetivo que refleje, y cada uno detiene una gama de valores (estándares
de rendimiento) para poder emitir un juicio sobre las contribuciones del empleado.

Quién evalua

 Evaluación por parte del los superiores. El jefe es lo que mejor conoce el puesto de trabajo
del subordinado y el su rendimiento, por esto es la persona mas apta para evaluar
correctamente el empleado.
 Autoevaluación. Los empleados participan en la evaluación den su rendimiento, haciendo
mas claro el grado de compromiso con los objetivos de la empresa.
 Evaluación por parte del los iguales. Los trabajadores expresan juicios sobre sus
compañeros de grupo, porque el supervisor no tiene suficientes informaciones sobre de ellos.
 Evaluación por parte del los subordinados. Cuando los subordinados evalúan los
superiores se puede entender la relación existente entre ellos pero los juicios pueden ser
influenciado por sentimientos personales o sensación de amenaza ejercita por parte de el
jefe.
 Evaluación por parte de los clientes. Los clientes internos y externos evalúan la calidad de
los distintos servicios que han utilizado, el nivel de atenciones recibidas etc.
 Evaluación 360 grados. Este método compendia todos los anteriores y tiene como objetivo
disponer de mas de una fuente o perspectiva en el sistema de evaluación.

Tipos de evaluación

En general hay dos tipos de evaluación de rendimiento. Se distingue entre:

1. La evaluación de rendimiento a causa de un motivo o razón.

2. La evaluación de rendimiento institucional.

La evaluación de rendimiento a causa de un motivo o razón:

Como su nombre indica, este tipo de evaluación tiene lugar a causa de concretos y muchas veces
repentinos razones. Motivos por una conversación como así son la superación de un problema
complejo, un ruego de un empleo o para optimizar circunstancias.

Características particulares de este tipo de evaluación son temas con respecto a un acontecimiento
actual y la reunión no solo puede ser dispuesto a través del superior, sino también a base de un
deseo de un empleado.

Los motivos más úsales son:

 El ejercicio de crítica pero también reconocimiento

 Conversación sobre la situación de la vida personal del empleo como p. ej. un problema de
adicción o un seceso critica personal
 Conversaciones a razón de cambios en la organización como p. ej. un despido

La evaluación de rendimiento institucional:

Generalmente una evaluación de rendimiento institucional tiene lugar al principio de un período fijo,
en la que el superior y el empleado, en base de objetivos empresariales definidos, establecen
objetivos, ceses y medidas de desarrollo apoyadas.

Este tipo de evaluación está llevado a cabo según un proceso ya en la organización definido y está
planificado tanto temporal como del contenido.

En esto tiene la evaluación de rendimiento institucional un carácter cíclico anual que está dividió en
tres fases:

Fijación de metas

En la primera reunión el empleo y superior hablan sobre los futuros tareas y objetivos del empleo y
fijan junto, en que tiempo el empleo cual tareas tiene que desempeñar para alcanzar los objetivos
analizados.

Realización y primer feedback – Revisión

Bajo el término “Revisión” se refiere a un encuentro, en que los interlocutores se hacen una idea
general del hasta ahora aportado rendimiento.

Además se discuten sobre posibles medidas en caso que algunos obstáculos perjudican el éxito.

Evaluación

Al final de cada fijado período de evaluación se analizan el realizada rendimiento y hablan sobre los
éxitos, puntos fuertes, pero también sobre los puntos débiles del empleo. Además se discuten sobre
propuestas de mejora y el superior expresa elogio y critica.

Por lo demás se examinan factores cuales han influenciado el resultado positivo o negativo como p.
ej. la colaboración con compañeros, otros departamentos o el jefe.
Al final de la realización de esto circulo de nuevo se reúnen para fijar nuevas metas que significa de
cada terminación de un ciclos empieza un nuevo.

Cuándo evaluar

La evaluación del personal debe ser un proceso espontáneo y continuo que tiene lugar cada dia o
cada semana, no hay necesidad de llevar a cabo evaluaciones oficiales, formales o obligatorias solo
una vez cada año.

La valoración se debe programar en el momento mas oportuno, respecto a que o quien la empresa
quiere analizar, porque un juicio expreso antes o en retraso puede dar una imagen falsa de la
persona generando insatisfacción y frustración en el evaluado porque no le es reconocido el esfuerzo
hecho.

Cómo evaluar

Hay tres grandes categorías de enfoques que la empresa puede elegir para evaluar los trabajadores
individuales o los grupos de ellos.

1. Enfoques comparativos: permite de clasificar, por parte de los superiores, los individuos
dentro de un grupo en base de el grado de rendimiento así de seleccionar los individuo
mejores.
1. Clasificación directa. El superior hace una lista de sus subordinados, ordenándolos
del mejor al peor en función del rendimiento general o de criterios concretos ([Link].
asistencia, calidad de los informes elaborados etc).
2. Clasificación alterada. El evaluador pone en principio de la lista el mejor subordinado
y al final el peor en función del rendimiento general, luego elige el mejor y el peor entro
los restantes hasta cuando el ultimo puesto queda en mitad de la lista.
3. Comparación por pares. Cada sujeto está evaluado a través de la comparación con
cada uno de los demás para determinar quien es el mejor. Al final contando el numero
de veces que se elige a un individuo como mejor del par, la empresa puede individuar
el mejor en el empleado que haya sido seleccionado mas veces, hasta llegar al peor,
es decir el sujeto que ha conseguido la puntuación mas baja.
4. Distribución forzada. El superior debe asignar solamente una determinada
proporción de subordinados a cada una de las categorías fijada para casa factor. Por
ejemplo una escala di distribución forzada puede estar dividida en cinco categorías
con un porcentaje fijo de subordinados del grupo que puede excluirse en cada una del
ellas.

1. Enfoques conductuales: permite de evaluar el rendimiento de cada persona de forma

independiente y en relación a criterios determinados (conductuales).
1. Ensayos narrativos. El evaluador describe los punto fuertes y los punto débiles del
evaluado con el fin de encontrar métodos para mejorar su rendimiento.
2. Escalas convencionales de valoración. Los formularios convencionales efectúan la
valuación a través de características o rasgos de personalidad ([Link]. agresividad,
independencia, madurez) que permiten de obtener datos cualitativos y cuantitativos.
3. Sucesos\incidentes críticos. El superior observa y registra lo que hacen los
subordinados dividendo los comportamiento de ellos in eficaz o ineficaz.
 4. Lista ponderadas. El evaluador recoge los datos del método de los
sucesos\incidentes críticos y señala, en listas ponderadas, la categoría de frecuencia
de cada suceso para cada subordinado.
5. Escalas de apreciación de comportamientos prefijados. Estas escalas
proporcionan resultados que pueden utilizar los subordinados para mejorar el
rendimiento. Los sucesos se agrupan en categorías o dimensiones de rendimiento y a
cada unas se asigna un valor numérico en relación a su contribución al criterio di
máxima eficiencia.
6. Escalas de observación de conductas. Los evaluadores deben indicar la frecuencia
con que los titulares de los puestos realizan una conducta especifica, asi de poder
asignar un valor numérico a la frecuencia y una puntuación a cada conducta.

1. Enfoques sobre los resultados: se centran en la evaluación de los productos del trabajo.
1. Dirección por objetivos. Esta técnica es utiliza para evaluar a los gerentes, es decir
comprobar que los resultados obtenidos por parte de los gerentes sean conforme a los
objetivos prefijados, así de reducir la probabilidad de que ellos trabajen en asuntos
que no tengan relación con los fines de la organización.
2. Enfoque de medida de rendimiento. Esto método utiliza medidas directas de
rendimiento aplicadas a empleados que no son gerencia. Cada medida debe ser
concreta y coherente con los objetivos de la organización, está valuada de forma
separada y está multiplicada por un peso de importancia.
3. Enfoque del índice directo. El rendimiento del subordinado está medido por criterios
objetivos e impersonales ([Link]. productividad, absentismo, rotación de personal).

Entre todos los métodos de valoración enumerados no existe uno mejor de los otros; para determinar
cual es la mejor forma de valuación de rendimiento los gerentes de recursos humanos deben pedirse
cual es el fin de la evaluación,([Link]. crear motivación, mejorar la relación interpersonal, reducir los
errores, proporcionar retroalimentación, hacer comparaciones entre subordinados y entre
departamentos) así de seleccionar el método mas apto a la situación.

Estrategias para mejorar el rendimiento de nuestros empleados

En la situación económica que nos encontramos considero que es

más importante que nunca el hecho de que cualquier responsable de Recursos Humanos centre
parte de su tiempo en tratar de mejorar el rendimiento de los trabajadores de la empresa u
organización en la que se encuentra. Esto es así puesto que si sacamos el máximo partido de
nuestros trabajadores y los motivamos, es muy probable que disminuyan nuestros costes y éstos
sean más eficientes.

Para ello existen estrategias de mejora del rendimiento, las cuales se definen como procedimientos
estructurales y sistemáticos para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

ESCALAS DE APRECIACIÓN Y ENFOQUES CONDUCTUALES.

1. Ensayos narrativos: con este formato, el evaluador describe los puntos fuertes y los puntos
débiles del evaluado y sugiere métodos para mejorar su rendimiento.
2. Escalas convencionales de valoración: muchos formularios convencionales utilizan
características o rasgos de la personalidad en lugar de conductas reales como indicadores del
rendimiento y algunos de ellos, incorporan también indicadores de resultados, como la
cantidad y la calidad del rendimiento.
3. Sucesos/ incidentes críticos: según este método, el superior observa y registra lo que hacen
los subordinados de forma especialmente eficaz o ineficaz en la realización de sus trabajos.
Estos sucesos proporcionan descripciones del comportamiento de la persona evaluada y de
la situación en que ha tenido lugar la conducta.

4. Listas ponderadas: el evaluador señala la categoría de frecuencia de cada suceso para cada
subordinado.
5. Elección forzosa: Este método obliga a los superiores a evaluar a cada subordinado
decidiendo cuál de los dos elementos de un par describe mejor al subordinado.
6. Escalas de apreciación de comportamientos prefijados.
7. Escalas de observación de conductas.

ENFOQUES SOBRE RESULTADOS

Consiste en establecer los objetivos que debe lograr cada subordinado mediante evaluaciones
centradas en los productos de trabajo. Hay 3 variaciones de formatos habituales basados en los
resultados:
 1. Establecer un marco temporal dentro del cual el subordinado debe cumplir los objetivos.
2. Comparar el nivel presente de logro de los objetivos con los objetivos acordados.
3. Decidir nuevos objetivos y posibles estrategias nuevas para lograr objetivos que previamente
no se hayan logrado.

Los enfoques se clasifican en 3 tipos:

1. Enfoque de medidas de rendimiento: se centra en el uso de medidas directas de rendimiento

y suele ampliarse a empleados que no son de gerencia. Las medidas deben ser concretas y
vinculadas a plazos temporales.
2. Enfoque del índice directo: se mide el rendimiento del subordinado por criterios objetivos e
impersonales, tales como la productividad, el absentismo y la rotación de personal.
3. Historiales de logros: el profesional describe, en un impreso de registro, sus logros
relacionados con dimensiones adecuadas al trabajo. El supervisor del profesional comprueba
la exactitud de los logros y posteriormente un equipo de expertos externos evalúa el
expediente para determinar su valor general.

ESTRATEGIAS DE REFORZAMIENTO POSITIVO.

Pueden resultar efectivas en el caso de que los subordinados presenten deficiencias en el

comportamiento. Este enfoque supone actuar con el fin de fomentar conductas deseables,
estableciendo criterios conductuales y sistemas de recompensa dependientes de la ejecución
adecuada del comportamiento.

ESTRATEGIAS DE REFORZAMIENTO NEGATIVO.

Se busca desalentar los comportamientos no deseados, ya sea reprimiéndolos o haciendo caso

omiso de ellos. La disciplina constituye una herramienta de gestión eficaz.

A la organización le conviene hacer cumplir de manera uniforme sus normas y políticas elaborando
estrategias para reducir conductas no deseadas que influyan sobre el rendimiento y el absentismo
laboral. Los efectos negativos de los procedimientos disciplinarios y de otras estrategias de
reforzamiento negativo pueden reducirse:

1. Avisando claramente y con sobrada anticipación.

2. Aplicando el procedimiento disciplinario tan pronto como sea posible.
3. Aplicando a todos siempre la misma sanción por el mismo tipo de comportamiento.
4. Aplicando la sanción de forma interpersonal.

TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN Y EN LA MEJORA DEL RENDIMIENTO.

La información de la evaluación se emplea de fundamento para tomar decisiones, tales como:

1. Aumentos o reducciones salariales.

2. Descensos de categorías.
3. Despidos.
4. Promociones y traslados.
5. Rescisiones de contrato.

Así mismo, la información se emplea para los fines de perfeccionamiento como:

 1. Descubrir necesidades de formación.
2. Motivar a los empleados para mejorar.
3. Proporcionar retroalimentación.
4. Aconsejar a los empleados.
5. Descubrir las deficiencias de rendimiento.

Comentar que en mi opinión, aunque estas son algunas técnicas utilizadas para evaluar y mejorar el
rendimiento de los empleados, existen muchas otras que en en conjunto son de vital importancia
para optimizar resultados y costes si se pretende ser eficientes en el mercado empresarial que nos
envuelve.

No hay que olvidar que aunque son tiempos difíciles hay que encontrar la manera de cuidar a los
empleados, ya que son el motor de nuestras empresas y utilizar técnicas que faciliten el rendimiento
a través de acciones motivadoras, formativas o de gestión es necesario y positivo para reforzar
nuestro tejido empresarial.

Bibliografia

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Sahui Maldonado, J. (2009), El comportamiento político en las universidades. Un estudio de caso,

Ed. Universidad Autónoma de Campeche, México
 ESTRATEGIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE
SELECCION DEL PERSONAL

Objetivo específico 1: El alumno conocera el modelo de toma racional para el proceso de

selección de personal, así como de los análisis requeridos y el papel de los lideres en la toma
de decisiones.

Conceptos a desarrollar en la unidad: modelo de toma racional, toma de decisiones en los

procesos de selección y contratación de personal, técnicas de selección de personal, Tipos de
Análisis Requeridos para la Selección y Contratación de Personal, sugerencias para tomar
decisiones con respecto a las personas, Características del Control Unilateral y del Aprendizaje
Mutuo, la intuición y la creatividad en la toma de decisiones y papel de los líderes como
tomadores de decisiones

Introducción

¿Por qué es importante considerar a las personas en la toma de decisiones?

Para bien o para mal, la mayoría de las decisiones que se toman en las organizaciones tienen
que ver con las personas. Los gerentes toman decisiones que afectan a sus subordinados y
éstos, a su vez, toman decisiones que de alguna manera también afectan a sus superiores. Por
lo tanto, aprender a tomar decisiones con respecto a las personas se convierte en una
habilidad fundamental para la buena marcha de una organización.

Ahora bien, si partimos de que una decisión implica una elección entre dos o más cursos
posibles de acción, se hace necesario considerar que toda decisión se deriva de un proceso
racional, es decir, de un proceso en donde la ó las elecciones consideradas sean coherentes
con la percepción del valor que dicha persona les confiere en un contexto determinado.

En este sentido, Robbins establece un modelo de toma racional de decisiones que comprende
las siguientes etapas:

1. Definir el problema
2. Identificar los criterios de decisión
3. Dar pesos a los criterios
4. Desarrollar alternativas
5. Evaluar las alternativas
6. Elegir la mejor alternativa

Desde luego todos sabemos que esta propuesta de “racionalidad” en la toma de decisiones no
siempre se lleva a la práctica; la mayoría de las veces los seres humanos tomamos nuestras
decisiones de una manera más sencilla –sin cumplir con todas las etapas del modelo anterior-
ó simplemente usando otros procedimientos decisorios.

A este respecto, es muy conveniente mencionar la crítica que hace Herbert Simon al modelo
racional de toma de decisiones:
Simon se da cuenta de que los seres humanos tienen severas limitaciones para comportarse
como animales racionales, tal como supone la definición clásica. El modelo “racional” de toma
de decisiones, por el que la persona sabe definir perfectamente un problema, conoce todas
las alternativas de acción posibles, es capaz de calcular sus consecuencias y es capaz de
valorarlas “a priori” de acuerdo con la satisfacción que le darán “a posteriori”, no se da en la
realidad.

Pero… ¿por qué es importante aprender a tomar decisiones sobre las personas? En primera
instancia, porque los seres humanos son la variable más compleja de la organización y, en
segunda, porque si queremos que la empresa logre realmente desarrollar una ventaja
competitiva a largo plazo, la participación del personal de la organización es imprescindible.

En este sentido, Peter Drucker señala: “De todas las decisiones que toma un ejecutivo, ninguna
es tan importante como las decisiones referidas a las personas, ya que determinan la
capacidad de rendimiento de la organización.

Por lo tanto, es mejor que tome bien estas decisiones” .

Desafortunadamente, en la mayoría de las teorías administrativas relativas a la toma de

decisiones se ha privilegiado el uso de un lenguaje matemático y estadístico, abundando
conceptos tales como “árboles de decisión”, “programación lineal” y “teoría de juegos”, entre
otros; en detrimento de las aportaciones surgidas desde los campos de la psicología, la
sociología y otras disciplinas que estudian el comportamiento humano en las organizaciones.

Por ejemplo, la teoría de juegos se ha vuelto una técnica muy socorrida por los administradores
en la toma de decisiones; pero esta, generalmente se ha dado desde la perspectiva
matemática.

De hecho la podemos definir “como el estudio de modelos matemáticos de conflicto y

cooperación entre decisores racionales inteligentes” poniendo el acento en que la teoría de
juegos es tan solo una rama de las matemáticas aplicadas.

En este sentido, en este trabajo, abordaremos el tema de la toma de decisiones sí desde una
perspectiva lógica y de sentido común, pero evitando el uso de símbolos y fórmulas
matemáticas.

En suma, lo que se pretende es hacer hincapié en el hecho de que todas las decisiones que se
toman en el seno de una organización implican decisiones sobre personas.

Desde luego que los aspectos técnicos y cuantitativos son importantes, pero por muy técnica
que sea una decisión, ésta finalmente tendrá que ser llevada a la práctica por una persona, la
cual, por muy racional que pueda ser, siempre tendrá razones que -como siempre nos ha
recordado Pascal-, la razón no entiende.

De la toma de decisiones en los procesos de selección y contratación de personal

La selección de personal puede ser definida como la elección del individuo adecuado para el
puesto adecuado. Ahora bien, si todos los seres humanos fuéramos iguales y tuviéramos las
mismas condiciones para aprender a trabajar, los procesos de selección no ocasionarían
ningún problema.
Sin embargo, los seres humanos somos tan diferentes y nuestro comportamiento es tan
complejo quela selección adecuada de personal es quizás una de las decisiones más
importantes que se tienen que tomar en el seno de las organizaciones.

Así pues, La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables:
las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las
características de los candidatos que se presentan; esto con el fin de mantener la objetividad
y la precisión. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo y la
segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

En este sentido, en la siguiente tabla, se presentan las principales técnicas de selección

usadas por las organizaciones:

Tabla 1

Técnicas de Selección de Personal

Técnica Variantes de Aplicación

Entrevistas Dirigidas
No dirigidas

Pruebas de conocimientos o Generales

de capacidad · De cultura general
· De idiomas
Específicas
· De cultura profesional
· De conocimientos técnicos
Pruebas psicométricas De aptitudes
· Generales
· Específicas
Pruebas de personalidad Expresivas
· PMK (Test de Psicodiagnóstico Miokinético)

Proyectivas
· Del árbol
· Rorschach
· TAT (Test de Apercepción Temática)
· Szondi

Inventarios
· De motivación
· De frustración
· De interés
Técnicas de simulación Psicodrama
Dramatización o role-playing

Cabe señalar que nosotros consideramos que los líderes y/o gerentes muestran el valor que le
conceden al factor humano en las organizaciones de acuerdo a la manera en que abordan los
procesos de selección y contratación de personal.
Por citar un ejemplo, cuando un gerente de ventas se toma tan solo unos pocos minutos para
contratar a un vendedor, ese tiempo es prácticamente el valor que le confiere a su fuerza de
ventas; de igual manera, cuando el director de una empresa se basa en el amiguismo e
influyentismo para contratar al personal de su organización, no debemos extrañarnos de que en
ésta los valores más apreciados sean solamente los políticos.

Aquí es conveniente destacar que el uso del poder –y por ende, de la política- es una realidad
en la vida de las organizaciones y nunca van a desaparecer. Es por lo tanto de suma
importancia aprender cómo funciona el poder en las empresas para estar mejor preparados y
así evitar sus efectos nocivos dentro de las organizaciones.

Una de las principales dificultades del análisis de la política en el ámbito de la teoría de la

organización, es la ambigüedad de su conceptualización teórica

La política presenta dos grandes tipos de aproximaciones, claramente contrastantes. En la

primera aproximación, la llamada forma positiva de ver la política, permitiría explicarla como un
proceso de dirección humana que sintetiza las aspiraciones de un grupo de personas que
buscan su bienestar.

Por su parte, la segunda aproximación, marcadamente negativa, señalaría que la política es el

manejo arbitrario del poder.

En lo que respecta al momento específico de la contratación de personal es importante lograr

transmitir al futuro empleado la necesidad de que se comprometa con los objetivos de la
organización; para esto, es imprescindible que a su vez la organización comprenda que cada
acto administrativo que realiza afecta, de manera positiva o negativa, la percepción que tiene –
o tendrá- el empleado con la empresa.

En la práctica, lograr crear este compromiso “implica brindar a los empleados un trato justo y
equitativo, una oportunidad para que cada empleado aproveche sus habilidades al máximo y
para que se actualice a sí mismo, comunicaciones abiertas y confiadas, compensación
adecuada y justa, y un entorno laboral sano y seguro”

Bajo esta perspectiva, Charles Dailey y Frederick Dyer establecen las siguientes premisas para
la contratación de personal:

1. Es más fácil y barato escoger la persona adecuada para el trabajo que adiestrar a la persona
inadecuada para el mismo.
2. Hay que reconocer el valor en dinero de la contratación acertada y dedicarle tiempo en
proporción a la importancia del puesto a cubrir.
3. Hay que comprobar los resultados obtenidos con los procedimientos pretéritos de
contratación de personal.
4. Toda organización revela el valor que da a las personas por medio de la minuciosidad con
que las contrata.
5. Todo jefe ejecutivo y director debe revisar periódicamente los resultados logrados con su
contratación de personal.

Por lo tanto, nuestra propuesta para llevar a cabo una adecuada selección y contratación de
personal, considera la necesidad de llevar a cabo los siguientes análisis:
Tabla 2

Tipos de Análisis Requeridos para la Selección y Contratación de Personal

Tipo de Análisis Preguntas clave

[Link]álisis Técnico · ¿Realmente se necesita llevar a cabo este trabajo en mi empresa?
· ¿Cuál es el costo/beneficio de crear este puesto, es decir, cuánto
tengo que invertir en la creación del mismo y cuánto espero ganar con
su contratación?
[Link]álisis organizacional · ¿Dónde se va a llevar a cabo el trabajo, es decir, en qué unidad
administrativa, cuáles son las características de ésta?
· ¿Con qué otros puestos se va a coordinar y cuáles son las relaciones
de comunicación que éste tendrá?
[Link]álisis del personal · ¿Quién puede hacer el trabajo requerido, cuáles son los atributos
necesarios del puesto?

Desde luego, es indudable que muchas de las decisiones que se toman en relación con las
personas no las podemos controlar.

En este sentido, es de mucha utilidad expresar los resultados que esperamos obtener de ellas
en términos cuantitativos; para esto es básico contar con las especificaciones del puesto,
mismas que normalmente se encuentran en un documento que muy pocas veces se utiliza en
la práctica real de las empresas: el manual de organización.

En términos generales, este tipo de documentos presenta las especificaciones del puesto de
una manera impersonal, suministrando la percepción que tiene la organización respecto de las
características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de
educación, experiencia, iniciativa, etc.

Por otro lado, en el caso de México, algunos de los problemas más recurrentes en lo que
respecta a la selección y contratación de personal son la informalidad, es decir, “la ausencia de
normas, planes y reglas escritas formalizadas dentro de las empresas” y el autoritarismo, el
cual se refiere a la tendencia de los mandos superiores de imponer, sin consenso alguno, sus
deseos y opiniones. Esto, generalmente termina favoreciendo la aparición de organizaciones
enanas en donde el gerente autócrata, para no verse amenazado, contrata personas con una
capacidad técnica y personal menor que la de él; y los subalternos a su vez, repiten este mismo
tipo de comportamiento, contratando personas con una menor capacidad -estatura
administrativa- que la de ellos, y así sucesivamente.

Algunas sugerencias para tomar decisiones con respecto a las personas

Aún cuando se habla de que en la actualidad vivimos en una sociedad cambiante; en esencia,
la naturaleza humana cambia poco. Detrás de ese barniz civilizatorio de más de siete mil años,
todavía persisten en nosotros las mismas necesidades y deseos que anhelaba el hombre
prehistórico.

Por consiguiente, la forma más adecuada para pronosticar el comportamiento futuro de una
persona es, simple y llanamente, conociendo el comportamiento pasado de esa misma
persona.
Por supuesto, es imposible conocer en su totalidad el comportamiento de una persona, por lo
que el factor de riesgo siempre estará presente. No obstante, existe la posibilidad de que el
riesgo pueda disminuir.

En este sentido, se sugieren cinco reglas para la toma creativa de decisiones con respecto a
las personas:

1. La toma creativa de decisiones debe basarse en un análisis imaginativo de lo que la persona

probablemente podrá hacer en el futuro, y no en un análisis que gire en torno de reprocharle
lo que haya hecho en el pasado.

2. Sin embargo, los mejores pronósticos respecto a lo que una persona podrá hacer en el futuro
reclaman algo de conocimiento de lo que haya hecho en el pasado.

3. Las buenas decisiones no surgen por sí solas, sin datos; han de basarse en hechos.

4. Los hechos no se analizan por sí solos; se necesita de un director que piense mucho, y
dotado también de imaginación para que sepa interpretar lo que significan los hechos.

5. Las corazonadas creativas, basadas en la ponderación de muchos hechos incontrovertibles,

constituyen la base de los buenos pronósticos.

De igual forma, es también necesario que la organización transite de un esquema de control

unilateral -en donde el directivo es el único que tienen voz y voto-, a un esquema de
aprendizaje mutuo en donde directivos y empleados trabajan coordinadamente en pos de los
objetivos que se haya planteado la organización.

En este sentido, en la siguiente tabla se presentan las características claramente contrastantes

de ambos conceptos:

Tabla 3

Características del Control Unilateral y del Aprendizaje Mutuo

Supuestos del Control Unilateral Supuestos del Aprendizaje Mutuo

1. Soy racional; veo las cosas como en 1. Soy un ser humano limitado por modelos
realidad son. mentales.
2. Soy accesible y adaptable (pero solo si me 2. Los pensamientos de los demás tienen una
ofrecen argumentos que yo considere lógica intrínseca.
lógicos). 3. Todos los seres humanos pueden actuar en
3. Los demás son irracionales, inaccesibles e forma racional y al mismo tiempo abrirse a las
inadaptables. opiniones de los otros.
4. Las opiniones de los demás son 4. Las restricciones son incentivos para
inmodificables. aguzar el ingenio.
5. Los errores son crímenes merecedores de 5. Los errores son oportunidades de
castigo. aprendizaje dignas de investigación.
Estrategias del Control Unilateral Estrategias del Aprendizaje Mutuo
1. Definir metas unilateralmente y perseguirlas 1. Definir las metas en forma consensuada y
sin aceptar influencias de los demás. perseguir su cumplimiento en forma colectiva.
2. Ganar a toda costa. 2. Aprender a toda costa.
3. Compartir solo información que apoye el 3. Compartir toda la información relevante.
propio punto de vista. 4. Maximizar el compromiso interno mediante
4. Dar incentivos externos para asegurarse elecciones informadas y libres.
acatamiento. 5. Aceptar todos los sentimientos de las
5. Minimizar los sentimientos. personas como expresiones válidas.
Tácticas del Control Unilateral Tácticas del Aprendizaje Mutuo
1. Diseñar y administrar unilateralmente la 1. Diseñar y administrar colectivamente la
tarea y el proceso. tarea y el proceso.
2. Proteger a los demás (y a sí mismo) siendo 2. Establecer un entorno con baja
abstracto y reprimiendo los sentimientos. defensividad y alto aprendizaje.
3. Reafirmar el propio punto de vista dando 3. Explicitar el razonamiento que sustenta la
por sentado la verdad del razonamiento que la perspectiva propia, haciéndola discutible.
sustenta. 4. Indagar sobre las perspectivas de los
4. No indagar en los puntos de vista de los demás.
demás. 5. Adoptar el papel de protagonista,
5. Adoptar el papel de víctima, colocando en apropiándose del 100% de la responsabilidad
los demás el 100% de responsabilidad de los por el problema.
problemas. 6. Propiciar que todo sea discutible,
6. Mantener los temas controvertidos fuera de especialmente los temas controvertidos y los
discusión, pero aparentar que “todo es dilemas.
discutible”. 7. Invitar a la confrontación productiva
7. Evitar la confrontación

De la intuición y la creatividad en la toma de decisiones

La ciencia administrativa, surgida en el seno de la revolución industrial y del positivismo,

desconfía de la intuición.

El principio que señala que en la administración “lo que no se puede medir, no se puede
controlar, y que lo que no se puede controlar, no se puede administrar” es una excelente guía
orientadora, pero no debe convertirse en una camisa de fuerza cuando se trata de tomar
decisiones acerca de las personas.

Sobre todo porque, irónicamente, las decisiones más importantes que se toman en la vida -
¿cómo vamos a vivir?, ¿con quién nos vamos a casar?, etc.- las tomamos, en la mayoría de los
casos, por intuición.
Por el contrario, tal parece que los modelos racionales – matemáticos- de toma de decisiones
se usan principalmente a aspectos mediáticos; por ejemplo, como maximizar y/o minimizar
recursos.

Ahora bien, esto no quiere decir que en los aspectos profesionales de nuestra vida todas
nuestras decisiones sean por intuición.

A veces, hay que sentir el pensamiento y pensar el sentimiento. En consecuencia, para la

mayoría de los casos planteados en las organizaciones sí se hace necesario ser muy técnico y
sopesar los pros y los contras; así como verificar todos los detalles de las acciones a seguir,
siguiendo una planeación sistematizada.
De cualquier forma, las decisiones profesionales que tienen que ver con el personal de una
organización, aún cuando conllevan una carga emocional, deben de ser tomadas con base en
un proceso más racional que el que comúnmente utilizamos.
Para lograr lo anterior, es necesario documentar estas acciones, lo que no significa
necesariamente caer en la sobreabundancia de informes escritos como pregonan, por ejemplo,
la mayoría de los sistemas de gestión de calidad que se aplican actualmente en la mayoría de
las empresas.

Y no es porque dichos sistemas sean malos. Simplemente se trata de señalar que no se

pueden utilizar los mismos instrumentos de gestión para las cosas y para las personas.

Asimismo, es conveniente destacar el hecho de que en la medida en que una persona

asciende en la jerarquía de una organización, las habilidades que necesita dejan de ser más
bien técnicas para convertirse en habilidades humanas. De aquí la importancia de considerar
estrategias

Debe hacer hincapié en lo importante que resulta hoy en día para los individuos adaptarse a las
nuevas condiciones de las empresas modernas, a la necesidad de autocontrol en situaciones
de estrés y de conflicto, así como en la importancia de ser honesto, íntegro y responsable en
nuestras relaciones con los demás.

Los directivos más eficaces son emocionalmente inteligentes debido a su claridad de objetivos,
su confianza en sí mismos, así como su capacidad de influir positivamente en sus semejantes y
aprender a entender los sentimientos ajenos.

Para lograr lo anterior, es decir, para poder ampliar los horizontes de la comprensión es
necesaria la creatividad.

En el proceso de solución creativa de los problemas dentro de las organizaciones existe un

aspecto de suma importancia: la formulación de retos. Así pues, al referirse a la actuación de
los gerentes, se estima que la organización debe tener un respeto por el reto mismo, y que los
gerentes deben asumir la responsabilidad de crear los retos coherentes para llevarlos a la
organización.

En este sentido, se plantea siete aspectos de un reto bien formulado, mismos que se enumeran
a continuación:

1. Lenguaje: es necesario comunicar el mensaje en forma completa, discursivamente y

visualmente. De otra manera, se empezará a dudar tanto de la gravedad como de la seriedad
del reto.

2. Contexto: es necesario referenciar el reto con el medio, con el tiempo, con sus escenarios y
sus actores humanos. Un reto que se lance desde la nada no puede ir a ninguna parte.

3. Acción: debe existir conformidad entre la posición ejecutiva del formulador del reto y la
seriedad del reto. Es decir, para tener éxito, los retadores deben estar o ubicarse en la
posición adecuada, en la que puedan tener capacidad de acción.

4. Preparación: debe estarse preparado para cuando se le pida a una persona que dedique
todo su tiempo, su energía, su emoción y su alma. Debe pensarse muy bien lo que se hace,
antes de actuar.
5. Disciplina: los retos que logran éxito, se fundamentan en promesas comprometedoras, de
recursos, de apoyo moral, de participación personal, de responsabilidad. Estas promesas
garantizan el compromiso del retador y la significación del reto.

6. Complicidad: Los retadores deben hacer conocer a los miembros que ellos se están
desafiando a sí mismos para triunfar, y que ellos deben ser los responsables del mismo.

7. Empatía: se refiere a la apreciación y compenetración con el reto creativo, con su abordaje,

con el manejo de instrumentos, con el seguimiento, con la búsqueda y la solución.

Del papel de los líderes como tomadores de decisiones

En la literatura administrativa el término liderazgo se ha convertido en una palabra envuelta en

un halo de misterio y fascinación.

En torno a ella surgen constantemente teorías que, en muchas ocasiones, lejos de ayudar el
trabajo cotidiano de las empresas lo perjudican. De hecho, independientemente de la teoría
que sea de nuestra preferencia podemos señalar que existen tres tipos básicos de liderazgo,
mismos que a continuación se señalan:

1. Liderazgo democrático: Este representa el tipo ideal. Se refiere a los líderes que gustan de la
comunicación franca y abierta, de la toma de decisiones consensadas, de la descentralización
de la autoridad. Desafortunadamente, son muy pocas las empresas que pueden presumir de
contar con este tipo de liderazgo dentro de sus organizaciones.

2. Liderazgo autocrático: Este es el más frecuente. Produce resultados, pero con un alto costo
para la organización, por lo que no es muy recomendable. Sin embargo, la frecuencia con
que se aplica en las empresas ha generado diferentes variantes en cuanto a su
implementación. Así, tenemos por ejemplo:

a. El autócrata moralizante: Es un líder que utiliza “argumentos morales” para imponer su

opinión ya sea, porque considera que sus empleados nunca tienen razón, no se puede confiar
en ellos, o simplemente, porque no tienen aún la capacidad para tomar las decisiones
correctas.

b. El tecnoautócrata: es la evolución -o involución- del burócrata autoritario.

Básicamente consiste en el líder que fundamenta sus opiniones en procedimientos científicos

impersonales o mediante el uso de computadoras a través de las cuales evita enfrentarse con
los problemas humanos en un contexto real.

3. Liderazgo de laissez faire, laissez passer: Aunque en estricto sentido éste no debería ser
considerado como un tipo de liderazgo, hay que reconocer que muchas empresas trabajan
bajo este esquema, viviendo en una especie de “anarquía organizada” que aunque no permite
el crecimiento y desarrollo de las empresas, les permite al menos sobrevivir.

Además de los tipos de liderazgo descritos anteriormente, es necesario partir del hecho de que
todo líder es un canalizador de significados dentro de la organización.
Es decir, que todo lo que comunica: sus palabras, sus gestos, su forma de actuar y hasta su
forma de vestir, tienen un efecto bastante importante en la forma en que se desarrollará la
cultura de la empresa, entendiendo ésta como un sistema de valores y creencias que comparte
el personal de dicha organización y que, para bien o para mal, las distingue de otras.

Es importante destacar que en la actualidad es cada vez más frecuente que la actuación de los
líderes se lleve a cabo en un contexto grupal y, por ende, participativo.

Esta nueva perspectiva del liderazgo está comenzando a romper el estereotipo del líder que,
mediante la fuerza de su personalidad, resolvía todos y cada uno de los problemas de la
empresa.

Creo que una de las esperanzas para la administración de empresas, radica en el hecho de
que el liderazgo directivo es susceptible de análisis y que pueden adiestrarse hombres para
ocupar esas posiciones. No quiero decir, desde luego, todo hombre; así como no todo
hombre puede llegar a ser médico o arquitecto. Quiero decir que para la administración de
empresas, exactamente como para otras profesiones, el adiestramiento está ganando
importancia sobre la simple personalidad.

En este sentido, y desde la perspectiva de la inteligencia emocional se establecen cinco

componentes básicos para que los líderes mejoren su trato con las personas con las que
laboran:

· Conciencia: mostrar confianza en uno mismo, haciendo evaluaciones realistas y teniendo la

capacidad de reírse de uno mismo.

· Administración personal: ser confiable e íntegro, mostrarse cómodo en las ambigüedades y

abierto al cambio.

· Motivación: tener un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un compromiso sólido
con la organización.

· Empatía: pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras culturas
y servicio a clientes y compradores.

· Habilidades sociales: capacidad de encabezar el cambio, dotes de persuasión y pericia para

formar y dirigir grupos.

Algunas consideraciones en torno a la toma de decisiones en materia de personal

Este trabajo parte de la idea de que las empresas necesitan aprender a tratar al personal que
labora en ellas; pero no con ese afán manipulador que pregonan muchas teorías de la
administración de recursos humanos; sino comprendiendo dos aspectos: primero, la
complejidad que entraña el estudio de la naturaleza humana; y segundo, que si la empresa
quiere desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo, la participación del personal de la
organización es imprescindible.
Finalmente, se presentan algunas sugerencias para una adecuada toma de decisiones en
materia de personal con el objeto de que contribuyan al desarrollo de las organizaciones.

A manera de conclusión

A lo largo del presente ensayo se han planteado diversas sugerencias cuyo propósito
fundamental consiste en señalar la importancia que tienen las decisiones con respecto a las
personas para la buena marcha de la organización en su conjunto.

Se mencionó, por ejemplo, lo importante que resulta una adecuada decisión con respecto a la
selección de personal, así como también el hecho, de que el éxito o fracaso de un individuo
dentro de una empresa es consecuencia no solo de su propia capacidad –ya sea esta buena o
mala-, sino también de la capacidad de quienes permitieron su ingreso en la organización, es
decir, de quienes lo contrataron.

Por otra parte, mencionamos que la intuición, en materia de análisis de personal, es muy
valiosa.

Sin embargo, siempre debe de ir acompañada de un análisis “técnico” de la situación. Esto, en

virtud de que la naturaleza humana es impredecible e incluso contradictoria; por lo tanto, en la
medida que incorporemos más elementos de análisis, nuestras decisiones serán mejores. Bajo
esta perspectiva, se sugiere que al analizar a una persona, sea conveniente hacerlo con base
en tres dimensiones que nos deben dar una perspectiva equilibrada de:

· el pasado de la persona (antecedentes académicos y profesionales);

· su presente (su empleo actual, así como su percepción del mismo);
· y el futuro (cuáles son sus metas, es decir, qué espera lograr en su vida profesional).

Finalmente, y derivado de los planteamientos vertidos anteriormente, a continuación se

presentan algunas recomendaciones para una toma de decisiones adecuada:

· Hay que hacer que todas las decisiones concurran hacia el logro de los objetivos. Por lo tanto,
hay que tener objetivos bien definidos.

· Hay que hacer uso del pensamiento creativo en la toma de decisiones. Partiendo de que la
creatividad no se limita solamente a la generación de nuevas ideas, sino también a su
correcta implementación.

· Hay que recordar que la toma de decisiones es una acción mental que debe cambiarse a una
acción física. Con esto queremos destacar la importancia de no caer en el llamado “cautiverio
de la tutela auto contraída” que consiste en la incapacidad de tomar decisiones no por falta
de razones, sino de resolución.

· Hay que reconocer que una decisión inicia una cadena de acciones cuyos efectos nunca
serán del todo conocidos y/o controlados.

· Hay que mantener estabilidad respecto a las decisiones tomadas. No cambiarlas de un día
para otro.

· Hay que hacer ensayos para determinar la factibilidad de la mayoría de las nuevas decisiones
antes de tomarlas. Para esto, en el caso de las empresas, se sugiere el empleo de técnicas
prospectivas y de simuladores de negocios.

· Hay que tomar el tiempo suficiente para la toma de decisiones. Considerando que el tiempo
empleado es un indicador de la importancia que le damos a la decisión tomada.

· Hay que recordar que al tomar una decisión no se puede dar gusto a todos ya que siempre
habrá alguien a quien le afecte dicha decisión.

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