Unidad 9

La Contabilidad de Gestión.
Relación Costo-Volumen-Beneficio
La Contabilidad de Gestión.
Contabilidad de Costos y Contabilidad de
Gestión
La contabilidad de costos ha puesto cada vez más su enfoque los
objetivos de planificación y control, provocando que su delimitación
de la contabilidad de gestión sea cada vez más problemática.
La contabilidad de gestión ha ampliado con creces el campo de
actuación de la contabilidad de costo tradicional y, aunque le debe
a ésta su nacimiento, algunos autores sostienen que ha llegado ya a
independizarse de ella.
El problema se centra en admitir si ambas disciplinas contables gozan
de la suficiente autonomía como para actuar de manera
independiente una de la otra.
De acuerdo con las diferentes posturas de la doctrina contable y de los
organismos profesionales pueden diferenciarse tres corrientes:
 Corriente restricta: considera que la contabilidad de costos es
entendida como aquella rama de la contabilidad que tiene como
misión la formación del costo del producto para valuar las existencias.
A la contabilidad de gestión, en cambio, le asignan las misiones
relacionadas con la planificación y el control.
 Corriente integrada: es la más seguida en la actualidad, considera
que la contabilidad de costos y la contabilidad de gestión son una
misma rama de la contabilidad, que puede recibir cualquiera de las
dos denominaciones.
 Corriente renovadora: contempla la separación de la contabilidad de
costos y de la contabilidad de gestión, amparada en los objetivos a
los que cada una de ellas debe servir. Consideran que la contabilidad
de costos es una rama de la contabilidad de gestión encargada
tanto de formar el costo de los productos como de realizar las tareas
de planificación y control de la actividad productiva.
Delimitación de la Contabilidad de Gestión
bajo un planteamiento actual
Dadas las necesidades informativas que se demandan a la
contabilidad para la toma de decisiones, el planteamiento realizado
por la corriente renovadora es el que más se ajuste a ellas.
En primer lugar, porque toma en consideración la misión
encomendada a la contabilidad de costos en sus límites, con los
objetivos de formar el costo del producto, por un lado, planificar y
controlar, por el otro.
En segundo lugar, porque dota de unos objetivos más ambiciosos a la
contabilidad de gestión, tratándola como una disciplina cuyos únicos
límites de actuación le vienen impuestos en función de su utilidad para
la toma de decisiones en la empresa.
En tercer lugar, porque al considerar a la contabilidad de costos como
una rama de la contabilidad de gestión, se está admitiendo que su
actuación pueda quedar perfectamente encuadrada en el campo de
la toma de decisiones.
Los Distintos Niveles de Decisión en la
Empresa
Tanto la tradicional como la contabilidad de gestión deben
centrar toda su atención en proporcionar la suficiente
información para facilitar la adopción de decisiones.
Los sistemas de información implantados en la organización
empresarial deben estar íntimamente conectados y, por lo
tanto, deben actuar en armonía con los distintos procesos de
toma de decisiones a los que sirven.
Cada nivel de la estructura jerárquica de la empresa tiene
asignado objetivos particulares de actuación distintos entre sí,
aun cuando todos ellos confluyan en la consecución de un fin
común. En consecuencia, las decisiones para alcanzarlos
varían, debiendo hacerlo en la misma medida el contenido de
los sistemas de información destinados a ayudarlas.
Decisiones estratégicas: relacionan a la empresa con su
entorno y tienen como finalidad establecer los objetivos
generales de la organización, considerada como un todo
unitario.
Están encaminadas a provocar cambios cualitativos y
tienen efectos a largo plazo.
Corresponden al nivel más alto de la escala jerárquica y
establecen la estructura básica a la que quedan
sometidas y subordinadas el resto de las decisiones que
puedan tomarse por otros niveles jerárquicos más bajos.
Decisiones tácticas: se sitúan en la fase puesta en práctica de la
política de actuación de la empresa, implica tanto la
formulación de un conjunto de alternativas como la elección de
las más convenientes para alcanzar los objetivos. Se persigue
una doble finalidad, por una parte, actuar sobre los factores
estructurales sobre las organizaciones, a fin de provocar cambios
de la naturaleza cuantitativa, principalmente las relaciones con
el medio y el largo plazo; por otra parte, mediante estas
decisiones se puede actuar sobre:
▪ Los factores productivos.
▪ La fijación de políticas financieras.
▪ El establecimiento de delegaciones de responsabilidades.
Los encargados de tomar las decisiones prácticas se encuentran
en niveles jerárquicos inferiores a la alta dirección, se
denominan con frecuencia decisiones administrativas.
Decisiones operativas: estas decisiones están relacionadas
con las tareas específicas que tienen lugar en el desarrollo
diario de la actividad en la organización y van
encaminadas, tanto a conseguir que el proceso
productivo se lleve a cabo de una manera efectiva y
eficiente, como asegurar que con ellas se alcancen los
objetivos tácticos y estratégicos.
Se pretende con ellas lograr efectos en tiempos muy
cortos de plazos y son tomados por los niveles jerárquicos
más bajos.
Los planes de actuación de la empresa en
el futuro
La fijación de los planes de actuación de la empresa en el futuro
recibe la denominación de Proceso de Planificación Estratégica.
El proceso de planificación estratégica supone las siguientes fases:
 Analizar y prever el entorno.
 Fijar los recursos disponibles.
 Establecer los objetivos estratégicos de la organización.
 Diseñar los planes concretos de actuación:
✓ A largo y mediano plazo.
✓ A corto plazo.
 Planes estratégicos: tienen como misión fijar el camino a
recorrer para alcanzar los objetivos o metas fundamentales
hacia los que debe tender el futuro de la organización.
 Los planes a medio y largo plazo: tienen por finalidad
acomodar la estructura de la empresa a la realización de los
objetivos estratégicos. Son expresados en términos
cuantitativos y bien estructurados, haciendo especial
referencia a los aspectos económicos-financieros. Suelen
plasmarse en unos documentos conocidos como presupuestos
financieros a largo plazo o presupuestos de capital y
presupuestos de tesorería o de cash-flow a largo plazo.
 Los planes a corto plazo: pretenden establecer y coordinar las
actuaciones relativas a la actividad normal de la empresa en
el futuro. Deberían reflejar cuantitativa y detalladamente el
conjunto de actuaciones relacionadas con cada una de las
funciones propias de la explotación de la empresa. Se
denominan presupuestos operativos.
La contabilidad de costos en criterios de
contabilidad de gestión
La contabilidad de costos moderna tiene dos objetivos:
 La planificación de la gestión.
 Su adecuado control.
Es en la contabilidad de gestión donde la contabilidad de costos asume
plenamente esos objetivos.
El modelo de costos variables y el estudio que puede realizarse dentro
del análisis del punto muerto o umbral de rendimiento de la empresa,
suministran información para tomar decisiones relacionadas con la
gestión (conveniencia o no de fabricar determinados productos,
supresión de ciertas líneas de producción, determinación de las
combinaciones productivas más adecuadas, identificación de los
mercados más idóneos para comercializar nuestros productos).
Mediante el empleo de las técnicas presupuestarias y de los costos
estándar, se podrán realizar las decisiones relacionadas con la
planificación y el control empresarial.
La Contabilidad General y la información para
la Gestión
La utilización de la contabilidad general para adopción de
decisiones muchas veces se deja de lado. La sujeción de la
contabilidad general a ciertos principios y normas desvirtúa la
información.
La empresa obtiene una gran cantidad de datos e informes
contables derivados de los programas informáticos que utilizan.
La capacidad de análisis y clasificación que permiten estos
programas hacen que la contabilidad general facilite una
información útil para la gestión.
La información respecto a los clientes representa una
información necesaria para definir una adecuada política de
ventas.
La contabilidad de costos suministra información que va más
allá de la obtenida en el ámbito de la contabilidad general.
Podríamos decir que la contabilidad general es ciega al
movimiento interno de valores de la actividad productiva de la
empresa.
El modelo de costos completos.
Posibilidades y limitaciones para la gestión.
En el cuadro contable básico analítico correspondiente al modelo de
Costos Completos aparecen claramente diferenciadas cuatro áreas:
 El área de las cuentas reflejadas.
 El área del movimiento interno de valores.
 El área de las cuentas de diferencias de incorporación.
 El área del movimiento de los valores extraordinarios de la
explotación.
El área de movimiento interno de valores constituye el campo de
actuación de la contabilidad de costos. En él aparecen distintos
resultados de la actividad normal y corriente con criterios de
contabilidad de costos o de gestión.
Las posibilidades analíticas del modelo de costeo completo.
 Calcular y analizar los resultados de la actividad normal y corriente,
con criterios de contabilidad de gestión, normalmente distintos a
los seguidos por la contabilidad general.
 Calcular los resultados ajenos y resultados extraordinarios a la
actividad normal y corriente.
 Comparar el costo final completo de un producto, calculado con
criterios de contabilidad de gestión, con su precio de venta,
apareciendo el resultado global. Esta comparación evidencia
como se ha llegado a este resultado global y en qué medida.
 Comparar para cada producto, las cifras de negocios (precio de
venta unitario por el número de unidades vendidas) y el costo final
(costo final unitario por el número de unidades vendidas).
Limitaciones del método de análisis proporcionados por el modelo de
costos completos como instrumento de gestión.
El modelo de costeo completo tiene resultados satisfactorios en el
cálculo de costos y variación de inventarios, pero es muy sensible, en
costos y resultados, a las variaciones en el volumen de producción y en
de las ventas.
En empresas con nivel de producción y venta estable, el modelo de
costeo completo es válido. Para empresas donde no se dan estas
circunstancias, la doctrina propone otro modelo que reclasifica las
cargas fijas y variables, y considera que:
 Las cargas fijas no se incorporarán al costo de los productos, sino que
se pasan las cuentas de resultados.
 Las cargas variables son las únicas que forman el costo del producto.
En el caso de producción múltiple, el responsable de la toma de
decisiones no tiene elementos de juicio suficientes para saber si puede o
no dejar de producir un producto determinado, ya que el costo final
comprende, además de cargas variables, cargas fijas.
El costo completo histórico no es el instrumento adecuado para que la
gestión pueda tomar las acciones oportunas en el momento oportuno.
Análisis de la Relación Costo-Volumen-
Beneficio
El llamado análisis C-V-B es una técnica que se sitúa en la toma de
decisiones a corto plazo, que busca la planificación del beneficio de
la empresa, a través del estudio de las magnitudes o variables que
inducen en el mismo.
Si introducimos una serie de hipótesis podemos lograr que las
relaciones de las variables que intervienen en el ejercicio se
conviertan en relaciones lineales, por lo tanto, fácilmente manejables.
Este análisis solo es posible dentro del proceso contable del método
de costeo variable que siga la empresa.
Hipótesis básicas en el análisis del C – V - B
El análisis se realiza bajo ciertas hipótesis:
1. La cantidad de productos vendida coincide con la cantidad de
productos terminados durante el periodo de análisis, esto implica que
las existencias iniciales y finales de dicho periodo son iguales.
2. El precio de venta de los productos vendidos permanece inalterable
durante el periodo contemplado, cualquiera sea la cantidad de
productos vendidos.
3. Los precios de los medios de producción no varían durante el
periodo, cualquiera que sea la cantidad que de ellos se determine.
4. La técnica, la política económica de la empresa y, en conjunto, la
eficiencia productiva, no varían.
5. El análisis se realiza a corto plazo, lo que permite hablar de costos fijos
y variables.
6. Se considera que los costos variables crecen proporcionalmente al
volumen de producción obtenido y que la función de costo es lineal.
Dado que el precio de venta es constante, la función del ingreso
también es lineal.
Punto de Equilibrio
Una empresa se halla en su punto muerto, umbral de rentabilidad o
punto de equilibrio cuando no obtiene beneficios ni pérdidas,
limitándose a cubrir todos sus costos.
Hay varias maneras de referirnos al punto de equilibrio:
 Relacionarlo con un volumen de ventas expresado en unidades
físicas.
 Relacionarlo con un volumen de ventas expresado en unidades
monetarias.
 Relacionarlo con un nivel de ocupación de su capacidad
productiva.
Métodos para la determinación
Debido a que en el punto de equilibrio no existen ni beneficios ni
pérdidas, en él se dan una serie de relaciones entre magnitudes que
definen los beneficios y las pérdidas.
Estas relaciones que nos van a permitir determinar el punto de equilibrio
son:
 Los costos totales son iguales a los ingresos totales.
 La contribución total (diferencia entre los ingresos totales y los costos
variables totales) es igual a los costos fijos. A esta contribución
también la vamos a llamar margen bruto.
 Los beneficios son nulos.
La determinación del punto de equilibrio, apoyado a alguna de estas
relaciones, podemos conseguirla:
 Analíticamente.
 Gráficamente.
Determinación Grafica del Punto de Equilibrio
X = Volumen de Ventas expresado en unidades físicas.
P = Precio de venta Unitario.
I = Ingresos por Ventas.
Cv = Costos Variables.
a = Costo Variable Unitario.
Cf = Costos fijos.
Ct = Costos Totales o Costos Finales.
I = Ct
I=P.X Ct = Cf + Cv
Cv = a . X
P . X = Cf + a . X
(P . X) – (a . X) = Cf

X = punto de equilibrio = Cf / P - a