Programa Maestro de Producción.
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El plan maestro de producción, también llamado programa maestro, MPS por sus siglas en inglés: Master
production Schedule o PMP por sus siglas en español, consiste en la planificación a nivel operativo. ¿Cómo así?
¿Recuerdas el PAP o plan agregado de producción? Pues bien, mientras la planificación agregada es de tipo
táctica y se enfoca en unidades agregadas para un horizonte temporal superior a 6 meses, el plan maestro de
producción toma unidades de tiempo más cortas (comúnmente semanas) y es más detallado al enfocarse en
productos específicos para momentos determinados.
Dicho de otra forma, el MPS es la definición de las cantidades y momentos para fabricar artículos específicos en
un horizonte determinado.
Numerosos autores han planteado diferencias entre ambos niveles de planeación de producción.
Horizonte de tiempo menor al del plan agregado: Mientras el plan agregado cubre un horizonte de tiempo de
por ejemplo, 18 meses, el MPS representa sólo una parte de éste.
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Momento determinado: Con el PAP planeas la producción en meses. Con el MPS se hace en unidades de tiempo
más cortas, generalmente semanas. Aunque a veces incluso se hace en grupos de días. Todo es según lo tenga
establecido la compañía.
Referencias específicas: Considerando un enfoque jerárquico, donde el MPS resulta de la desagregación del plan
agregado; si el plan agregado habla de barras de chocolate, el MPS habla de barra de chocolate referencia A y
referencia B.
Un apunte importante es que no necesariamente desarrollas el plan maestro a partir del plan agregado, bueno…
depende. Algunos autores muestran cómo hacer un MPS sin tener en cuenta el PAP, sin embargo si hablas de
enfoque jerárquico de producción es porque estas considerando al plan maestro como una desagregación del
plan agregado.
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Por ejemplo, suponiendo que tus pronósticos fueran perfectos o que tienes una compañía de producción
continua; imagina que en el Plan agregado estimas una demanda de 200 unidades para chocolates. Tenemos 3
referencias para esa familia de producto: Chocolate A, chocolate B y chocolate C. Como tus pronósticos son
perfectos, tenemos órdenes de pedido para 70 unidades de chocolate A, 90 de Chocolate B y 40 de C. En este
ejemplo consideramos el plan maestro como una desagregación del Plan agregado.
El otro caso es cuando haces independiente el PAP y el MPS. Por ejemplo trabajas por órdenes de pedido. En
este caso consideras pronósticos de venta de horizontes cortos de tiempo para las referencias a producir,
además tomas decisiones con respecto a la capacidad y sus limitaciones, sin ceñirte «necesariamente» a las
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estrategias de orden táctico planteadas en la planificación agregada. Esto para determinar las fechas y
cantidades del MPS. Dicho de otra forma, estas determinando si con los recursos previstos en la planificación
agregada, logras desarrollar un programa maestro de producción factible.
Lo primero: El tiempo de producción debe ser igual o menor al horizonte de planeación
Determina cuánto tiempo te demoras elaborando tu producto o prestando el servicio. No importa sobre en qué
entorno de producción trabajes: trabajo para almacenar (MTS, make to stock), armado bajo pedido (ATO,
Assemble to order) o fabricación bajo pedido (Make to order). Más adelante en el post explicaremos estos
conceptos.
Cuando sabes el tiempo de elaboración de tu producción o servicio, ya puedes comprometerte con tus clientes.
No puedes elaborar un MPS sin determinar antes cuánto te demoras haciendo tu producto o servicio.
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Por ejemplo, supón que hacemos carros para niños, de los que impulsan ellos mismos con sus pies.
El carro consta de 5 componentes. Su tiempo de producción acumulado es de 6.7 horas.
2.5 horas para ensamblar el producto A con los productos B y C.
1 hora para ensamblar el componente B con D y E
3.2 horas para ensamblar el componente C a partir de F, H y G.
Por lo tanto, no te puedes comprometer con un cliente y planear un MPS si antes no tienes disponibles al menos
6.7 horas.
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Por ejemplo, supón que hacemos carros para niños, de los que impulsan ellos mismos con sus pies.
El carro consta de 5 componentes. Su tiempo de producción acumulado es de 6.7 horas.
2.5 horas para ensamblar el producto A con los productos B y C.
1 hora para ensamblar el componente B con D y E
3.2 horas para ensamblar el componente C a partir de F, H y G.
Por lo tanto, no te puedes comprometer con un cliente y planear un MPS si antes no tienes disponibles al menos
6.7 horas.
En el anterior ejemplo consideras la producción con lista de materiales (bill of materials). Profundiza más con la
explicación que tenemos en el post de MRP, aquí: Lista de materiales
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Ahora, veamos otra vista de un proceso. El proceso de elaboración de zapatos por actividades.
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Tiempo total: 5,7 horas. Tener en cuesta el factor tiempo resulta fundamental a la hora de planear la
producción.
Lo segundo, considera definir barreras de tiempo
Una de las entradas de información que se consideran en un MPS es el pronóstico de demanda, y bien sabes que
los pronósticos traen incertidumbre frente a qué tanto será el error de medición en el pronóstico. ¿Cómo vas a
manejar ese error de forma anticipada? Define barreras de tiempo para tu plan maestro.
El uso de barreras de tiempo en un programa maestro depende de la naturaleza del producto y del sistema de
manufactura; si es hecho para almacenar (MTS), bajo pedido (MTO) o ensamblado bajo pedido (ATO). Considera
dos barreras de tiempo:
Barrera de tiempo de demanda: te riges únicamente por las cantidades de pedidos reales de clientes. Así pues, si
colocas una barrera de tiempo para la semana 2, es porque no vas a tener en cuenta la información de
pronósticos que coincide con la semana 1 y 2. En este caso, no vas a programar pedidos para ser entregados en
esta semana, de hecho, lo normal sería que en esta semana te dediques a cumplir con pedidos pactados tiempo
atrás (antes de la semana 1). Esto da origen a un período de tiempo que se conoce como «congelado«, que es el
tiempo en que «no te puedes comprometer» porque tienes toda tu capacidad trabajando para cumplir al
cliente.
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Barrera de tiempo de planificación: es el tiempo en el que te permites hacer cambios a tu plan maestro.
Generalmente lo estableces de forma tal que que la barrera esté posterior al tiempo de espera acumulado de un
producto. Aquí perfectamente puedes comenzar a producir con base en tu pronóstico de demanda y también
puedes programar pedidos de clientes. Dicho de otra forma, este es un período «libre«, pues tienes capacidad
disponible, así que puedes hacer todas las variaciones en tus productos (si por ejemplo trabajas MTS y MTO,
comenzar a trabajar MTO, pues generalmente toma más tiempo) y en tus planes, a fin de aprovecharla
totalmente.
Período de tiempo flexible: Entre ambas barreras se forma un período de tiempo «flexible«. En este período,
tienes un rango de acción moderadamente limitado para responder a los pedidos de los clientes. En otras
palabras, juegas con las fechas y los tiempos de elaboración para responder al cliente.
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Fíjate en los dos últimos. Puede que trabajes solo con los pedidos de los clientes o solo con pronósticos. También
es posible elaborar un MPS teniendo en cuenta ambos.
En organizaciones que fabrican para almacenar (MTS) suelen tener en cuenta las tres entradas de información.
Así pues, suelen considerar un enfoque desagegado en la planeación de su producción.
Por ejemplo, piensa otra vez en la compañía que hace chocolates, en su plan agregado y en su MPS (el cuadro
del mes 1 al mes 3 con las referencias de chocolates). Quédate con estas dos ideas:
Generalmente los pronósticos de demanda para la planeación agregada, se determinan por métodos causales
como la regresión lineal. En este sentido, el pronóstico de demanda se hace a largo plazo para familias de
producto. Es decir, que planificamos la demanda de todos nuestros productos de chocolate (barras, cajitas,
bolitas, etc) en función del precio del cacao en el mercado para los próximos 18 meses.
Por otro lado, los pronósticos de demanda de un programa maestro se hace con métodos de series de tiempo o
de tipo cualitativo. Se trazan a plazos mucho mas cortos, como meses; y se hace además para productos
específicos. Es decir, planificamos la demanda para barras de chocolate, sólo para 1 de los 18 meses trazados en
el Plan agregado.
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➢ Por último, el pronóstico de demanda
A nivel general para elaborar un plan maestro, consideramos tres fuentes de información:
• El inventario
• Los pedidos de los clientes
• Pronóstico de demanda.
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Por último, establecemos las ordenes de producción alineando lo obtenido en el pronóstico de demanda con los
pedidos de los clientes. Aunque repito, no todas las organizaciones hacen esto, depende mucho de su sistema
de manufactura (MTO, MTS, ATO)
Cómo hacer un plan maestro de producción
Como te dije anteriormente, haces un programa maestro de producción a partir de la demanda (la demanda
pronosticada y/o pedidos de clientes). Con esto en mente, el siguiente paso es hacer un plan que se ajuste a lo
definido en el plan agregado. Si te riges con el plan agregado, de todas formas debemos considerar los
siguientes aspectos:
Necesidades de entrega de los clientes
• Ajustar los niveles de capacidad con los de producción
• Definir niveles de inventario
• Ajustar los planes según la estrategia de producción de la empresa (persecución, nivelación, mixta)
Tratarás estos aspectos según sea tu sistema de manufactura. Por lo general cada MPS se suele elaborar de una
forma distinta según el entorno de producción o tipo de manufactura, aunque esto no es una regla esencial.
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Ejemplo básico de plan maestro de producción (PMP)
Este será un ejercicio básico de MPS. Considera una empresa de consumo masivo. Piensa en un producto de
aseo personal como shampoo (champú, producto para la limpieza y cuidado del cabello).
Al ser una empresa de consumo masivo lo más normal es que trabaje con pronósticos. Voy a incluir también
pedidos de clientes. Los datos son:
• Inventario inicial: 1000 unidades
• Tamaño del lote (producción por período): Es la cantidad de unidades que se produce en cada período: 1100
unidades
• Pronóstico de demanda para Septiembre: 3100 unidades
• Pronóstico de demanda para Octubre: 2800 unidades
• La demanda pronosticada se distribuye de forma pareja entre cada una de las 4 semanas de los meses de
septiembre y octubre.
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Tenemos entonces el siguiente cuadro:
Con este ejemplo podemos ver las dos fuentes de demanda: Pronóstico y pedidos. El tamaño del lote ya nos lo
da el problema, sin embargo su determinación se hace considerando los costos de ordenar un pedido y el de
mantener inventario. Vamos a ver entonces este ejemplo resuelto de mps:
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Siempre se considera el mayor valor entre las unidades pronosticadas y los pedidos de los clientes. ¿Por qué? Si
es con los pedidos de los clientes, obligatoria-mente debemos de considerar este valor, pues es lo que vamos a
vender y no podemos producir menos para incurrir en ventas perdidas. Si el mayor valor es el de las unidades
pronosticadas, lo elegimos para seguir la estrategia del PAP.
Siempre que el inventario inicial de cada mes sea mayor que el mayor valor entre unidades pronosticadas y
pedidos de clientes, no será necesario la producción de unidades MPS para ese mes.
En la semana 1, como el inventario inicial es mayor que el valor más grande entre unidades pronosticadas y
pedidos de clientes (836 – Pedidos de clientes), no es necesario el programa maestro en ese mes. Por ende, las
unidades en inventario final serán la resta entre el inventario inicial con los pedidos de los clientes: 1000-
836=164
En la semana 2 el inventario inicial es el inventario final de la semana anterior. Como 164 (Inventario inicial) es
menor que el mayor valor entre unidades pronosticadas y pedidos de cliente (el cual es pedidos de cliente con
791) será necesario producir unidades (MPS), pues no queremos estar sin responder a los clientes. Como el
tamaño de lote es de 1100 unidades, colocamos 1100 en MPS. Las unidades producidas (MPS) junto con el
inventario inicial, corresponde a las unidades que tengo a disposición para ser vendidas, por lo tanto: MPS
(1100)+Inventario Inicial (164)-Pedidos de clientes (791)=473. Esto es lo que queda en el inventario final de la
semana 2.
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Con la misma lógica se hacen los cálculos de las próximas semanas, lo que da como resultado el programa
maestro terminado.
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Ejemplo de programa maestro de producción
Este es un ejemplo más específico, complejo y común en las empresas. Vamos a considerar desagregación del
Plan agregado, dos referencias para una familia de producto, porcentajes de planificación (planning bill forecast)
y limitaciones de capacidad.
Estos son los datos y consideraciones:
• Pronóstico de demanda plan agregado para el mes de octubre: 5100
• Pronóstico de demanda plan agregado para el mes de noviembre: 8800
• Porcentaje de ventas referencia A: 60%
• Porcentaje de ventas referencia B: 40%
• Capacidad promedio de planta: 2000 unidades
• Fuentes de demanda: Pronóstico de demanda y pedidos de clientes
• Inventario inicial referencia A: 1000 unidades
• Inventario inicial referencia B: 630 unidades
• El pronóstico de demanda para cada referencia se reparte equitativamente entre las 4 semanas del mes
• Los pedidos de clientes se muestran en la siguiente tabla
Programa Maestro de Producción.
Bien, con los datos plasmados, el ejemplo tiene el siguiente aspecto:
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[Link]
Si das doble click entras al archivo en Excel, se mandará por correo
Ejemplo resuelto Plan maestro de producción
MPS Example
Octubre Noviembre Tiempo Trabajadores 12
Total
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 Estándar Horas/día 8
MPS Referencia A 0 2000 0 2000 1000 1000 1000 1100 0.27 8100 Días semana 6
MPS Referencia B 1920 80 1920 80 1000 1000 1000 900 0.30 7900 Horas semana ?
Capacidad promedio de planta 1920 2080 1920 2080 2000 2000 2000 2000 16000
Capacidad instalada 576 576 576 576 576 576 576 576
Capacidad requerida 576 564 576 564 570 570 570 567
Deficit 0 12 0 12 6 6 6 9
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Ejemplo resuelto Plan maestro de producción
MPS Example
Octubre Noviembre Tiempo Trabajadores 12
Total
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 Estándar Horas/día 8
MPS Referencia A 0 2000 0 2000 1000 1000 1000 1100 0.27 8100 Días semana 6
MPS Referencia B 1920 80 1920 80 1000 1000 1000 900 0.30 7900 Horas semana ?
Capacidad promedio de planta 1920 2080 1920 2080 2000 2000 2000 2000 16000
Capacidad instalada 576 576 576 576 576 576 576 576
Capacidad requerida 576 564 576 564 570 570 570 567
Deficit 0 12 0 12 6 6 6 9
