Licenciatura en Administración Hotelera

Departamento de Ciencias Sociales

Universidad Nacional de Quilmes

Curso: Gestión de Servicios Hoteleros

Profesores: Ariel Barreto :: Pereyra Stella :: Lizurek Marian
Clase: El Yield Mangement: introducción

1. El Yield Mangement: introducción 1.1 Beneficios del Yield Management 1.2 El

impacto del Yield Management. 2 La gestión de la producción: precios y tarifas 2.1 El
precio como elemento dinámico del Marketing 2.2 El precio Psicológico 2.3 Los precios
variables 2.4 Determinación del precio medio 2.5 El precio de las habitaciones 3. La
situación del mercado y competencia. 4. Determinación del precio medio 5 Indicadores
del Revenue Management 5.1 Otros métodos para determinar el precio medio: Método
Hubbart.

Objetivos de la Clase

Brindar conocimientos y capacidad de análisis sobre:

Analizar la evolución del área y la aparición de nuevos modelos de gestión de
ingresos

Conocer los principios fundamentales del sistema de gestión Yield Management.

Identificar los objetivos y beneficios del modelo.

Lectura Recomendada:

No hay para esta clase.

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1. El Yield Management: Introducción

Sin dudas la industria de la aeronavegación es una de las más dinámicas del

mundo, comercialmente hablando. Esta actividad en las últimas décadas del siglo
XX ha soportado la competencia de la liberación del tráfico aéreo, dando lugar al
nacimiento de nuevas compañías y fusión de otras generando una gran
preocupación por tener toda su flota en actividad. Estas situaciones motivaron a
estas organizaciones a trabajar para conseguir ocupación plena sin descuidar y
observando los precios que los clientes están dispuestos a pagar, abandonando
las viejas políticas de precios estáticos a cualquier ocupación.
Por ello, estas organizaciones fueron consideradas precursoras en el desarrollo y
uso de esta técnica basada en la maximización de los ingresos a través de dos
variables, tasa de ocupación (TO) y precio medio (PM).

En la actividad hotelera el uso de esta técnica fue posterior, y a partir de la

década de 1990 las principales cadenas hoteleras internacionales (principalmente
las norteamericanas) comenzaron a incorporarla. En Argentina, comenzó a tener
mayor transcendencia a fines de la década mencionada con el arribo de las
principales compañías internacionales al mercado hotelero.

A partir de una realidad macroeconómica inestable por distintas razones que no

analizaremos ahora, las cadenas hoteleras internacionales adoptaron la técnica
desarrollada por la industria de la aviación, e incorporaron una serie de
estrategias para administrar los ingresos que denominaron: “Revenue
Management” o “Yield Management”.
¿Cómo lo hicieron?... lo lograron aplicando tecnología informática a través de
complejos algoritmos combinando distintas tácticas de precio. Los resultados
dieron origen a nuevos conceptos, los cuales ya están extendidos en la mayoría
de los hoteles de cadena y de explotación independiente categorizados 4 o 5
estrellas. La mayoría de los gestores hoteleros comprendieron que, conocerlos y
manejarlos apropiadamente es muy importante para obtener mayor rendimiento

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de los ingresos, al mismo tiempo podemos satisfacer a nuestros clientes,
transformando el negocio en una empresa más competitiva.
Para que el yield Management sea efectivo, se debe gestionar con la ayuda de la
informática, ya que con la cantidad de variables que hay que utilizar sería casi
imposible llevarlo a mano, se transformaría en una tarea muy compleja
difícilmente mantener con el tiempo. Actualmente, los principales software para
la gestión hotelera poseen módulos dedicados al yield Management en sus
sistemas integrados. A los efectos deseados en el curso, vamos a utilizar menos
variables a efectos de conseguir hacerlos y comprender su utilidad y
funcionamiento de la técnica.

Como se anticipo, una de las actividades más dinámicas comercialmente

hablando, es sin duda el de la aviación. La competencia que han producido en los
últimos años debido a la liberación del tráfico, nuevas compañías, la fusión de
otras, y la necesidad imperiosa tener todos los aviones en actividad. Esto hizo
que se trabajase más pensando en conseguir la ocupación a precios que el
cliente esté dispuesto a pagar, que a mantener las tarifas estáticas a cualquier
ocupación.

Los Directores de hoteles, hasta la utilización del yield, utilizaban como

instrumento de análisis la TO y el PM.
El yield consigue unir ambas medidas formulas. Hoy en día no sólo se usa en
tarifas aéreas y hotelería, sino que también es utilizada en alquiler de autos,
cruceros, y otras actividades de servicios donde la dinámica de precios es
fundamental.

Las Claves del Sistema (Yield Management)

Hay una serie de claves que son fundamentales a la hora de comprender la
filosofía del yield Management. Estas son las siguientes:

Control de las reservas con predicciones fidedignas

En el departamento de reservas se debe extremar las medidas para garantizar
que los datos se ajusten a la realidad lo más posible. Para ello, se establece un
plan de comunicación y aseguramiento de las peticiones.

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Los hoteles producen inventarios de productos perecederos: “las
habitaciones”
No por ser algo obvio, tenemos que dejar de pensar que las habitaciones no
vendidas, no se puedan acumular para los días subsiguientes, sino que se
pierden. Esto se comprende ya que el producto principal de un hotel es el
“alquiler del espacio de tiempo” –denominado: venta de habitaciones- Esto
hace que sean consideradas, como el producto o servicio más perecedero que
tiene la empresa hotelera.

Las habitaciones son vendidas en función del tiempo de transacción y
de la fecha propuesta.
Esto significa que el precio puede bajar si nos garantizan una estancia más
prolongada o las reservas son tomadas para una fecha con escasa ocupación
(por ej.: los fines de semana en los hoteles de ciudad o los días laborales en
lugares vacacionales)

Técnicas de predicción de la demanda:
Se utilizan para determinar:
- qué precio tendrá que subir o bajar
- que reservas aceptarán o rechazarán.

El objetivo principal es maximizar los ingresos
Implica conseguir los mayores ingresos posibles en cada situación. Cuando en la
hotelería los precios eran estáticos, la tasa de ocupación era un buen referente
muy importante. Pero hoy en día, con la gran variedad de precios y tarifas, ha
perdido ese valor. Por lo tanto, pasa a un segundo plano el objetivo de llenar
el hotel (TO), pasando a ser el objetivo principal: “maximizar los ingresos”

Estrategias
El Yield Management utiliza como estrategia la información. Las variables
internas y externas son las que proveen la información necesaria para
implementar el sistema de gestión de ingresos. Analizaremos cómo:

Las estrategias encaminadas a aumentar los ingresos son:

Controlar la información de previsión
Tarea por cierta muy compleja. Para lograr el control de la información, se debe
proceder de la siguiente manera:

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- Dirección de capacidad: implica gestionar la capacidad de ocupación
mediante el análisis de esta última; vale decir observando las tendencias
de las variables: no-shows, overbooking, anulaciones, salidas anticipadas
y walk-in. Con los datos obtenidos nos permite compensar las siguientes
tasas: no-shows con overbooking; los no-shows, anulaciones y salidas
anticipadas conf los walk-in.

- Asignación de descuento: se establecerá una tabla de descuentos en

función del tipo de habitación (económica, estándar, superior, de lujo,
suites) el día solicitado, del overbooking, la hora, tipo de cliente, y
temporada (baja, media, alta). También se puede aplicar diversas tasas de
descuentos estableciendo una relación directa entre la duración de la
estancia y la tarifa aplicable.

- Control de duración: En temporada alta, no se justifican los descuentos ni

tarifas que no sean las más altas, se pretende que el cliente se aloje el
menor tiempo posible para poder vender la habitación varias veces al
máximo precio. La elasticidad de las tarifas está determinada por la baja
demanda. Casos testigo de ello se observa en fechas conflictivas para el
turismo, como: Semana Santa, feriados largos, Navidad, [Link] cambio en
temporada baja se pretende que el cliente tenga una estadía más
prolongada para cubrir la falta de demanda.

1.1 Beneficios del Yield Management

El yield Management es una técnica que permite determinar la mejor tarifa en un

momento determinado, para optimizar el beneficio generado por la venta de
habitaciones sobre la base del modelo: previsión en tiempo real del
comportamiento de la oferta y la demanda por segmentos de mercado.
Esta metodología de cálculo de tarifas revolucionó el transporte aéreo, los
ferrocarriles, cruceros y a la actividad hotelera. Permite resolver de forma más
acertada el problema de la confrontación de la oferta y de la demanda, gracias a
una tarifación diferenciada y al control sistemático de la cantidad de servicios
destinados a la venta en cada categoría de tarifas.

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Los resultados obtenidos a través de la utilización de esta técnica son muy
positivos desde dos perspectivas:
o la actividad hotelera: aumenta la cifra de negocios y del resultado
o del cliente: obtener tarifas más bajas sin que modifique la calidad del
servicio.
En el entorno de la venta electrónica, el yield Management ha sido la principal
herramienta táctica de las grandes compañías de servicios, conservando así gran
parte del negocio y por consecuencia mejorar las utilidades.

Campo de aplicación:
Son varias las actividades de servicios que han empezado a utilizar “yield
Management”. Analizaremos brevemente las características que tienen en común
las organizaciones que prestan servicios:
o Capacidad de producción relativamente fija: por lo general las
empresas de servicios (hoteles, aviones, cruceros, trenes, etc) tiene
capacidad limitada según disponibilidad. Ejemplo, un hotel con 100 plazas,
no podrá vender más por más que la demanda aumente.
o Productos perecederos: comercializan servicios o productos
perecederos, el valor de estos decae después de su fecha de producción.
Por ejemplo, la habitación de un hotel o la butaca de avión libre tiene un
valor residual nulo – no existe stocks de rotación – lo que no se vendió se
perdió.
o Demanda variable y capacidad de producción rígida (inelasticidad de
la oferta): la demanda es incierta. Los recursos de elaboración son
frecuentemente fijos y tiene un costo elevado.
o Venta anticipada: estas actividades venden sus productos y servicios de
manera anticipada antes de su fecha efectiva de producción o consumo,
particularmente a través de los sistemas de reservas.
o Diferenciación de tarifas: estos sectores pueden aplicar generalmente
una tarifación diferenciada. Esta técnica permite optimizar los ingresos
generados recuperando una parte de la demanda, siendo el precio un
elemento diferenciador.
o Costos variables unitarios bajos: esto representa según el sector entre
el 1% y 20% del costo total del producto servicio.

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o El precio: se traduce en potente herramienta de gestión que permite
aumentar el resultado de explotación. Asimismo una tarifa mal aplicada
puede tener derivaciones negativas por consecuencia de la misma.

Numerosas actividades de servicios, poseen las características señaladas. Es por

lo tanto sorprendente que el yield Management se haya desarrollado de manera
vertiginosa, podríamos decir casi virológica.

1.2 El impacto del Yield Management

La aplicación consecuente del yield Management ha tenido un impacto positivo

del orden del 3 al 7 por ciento sobre la suma de negocios.
En efecto, el yield Management permite explotar dos tipos de fuentes de ingresos
que quedan lo general latentes por la ausencia de un sistema de información
apropiada.
Debido a la endeble proporción que representan los costos variables, un aumento
del 5% del monto de la explotación debido a la aplicación del yield Management
se traduce en un aumento muy significativo de los resultados.
El impacto en términos de rentabilidad es tanto o más importante como el
porcentaje de margen inicial es débil y que los costos variables representan una
parte débil del conjunto de costos de explotación.
Cabe destacar que, el yield Management pretende incorporar un nuevo enfoque
de gestión del negocio, considerando que históricamente la productividad de un
hotel se medía en función de su tarifa promedio (TP) por habitación y la tasa de
ocupación (TO). Cada una de ellas, no nos dice nada sobre la evolución de
nuestro negocio, solo reflejan una dimensión de esté.
En cambio, el yield Management busca la relación conveniente entre estos dos
indicadores “TO y PM”.

Con independencia de lo expresado precedentemente, trabajaremos con menos

variables para conseguir utilizar esta técnica sin ayuda de la informática, y
comprender así su utilización y funcionamiento a través de ejercicios prácticos.

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2. La gestión de la producción: Precios y Tarifas

En primer lugar, debemos precisar los conceptos de “precio y tarifa”.

Precio: es el valor pecuniario en que se estima una cosa, objeto, bien o servicio.
Tarifa: es una tabla o catálogo de precios que se deben pagar por un servicio.
Así, una tarifa es el conjunto de precios, y el precio, es un elemento, junto a otros
del conjunto que llamaremos tarifa.
En cuanto a la formación, determinación y fijación del precio de venta, éste estará
determinado por la Dirección de la organización, atendiendo además a la
obligación de dar cumplimiento a los requisitos normativos.
Actualmente, el precio mantiene el concepto de global exceptuando el impuesto
al valor agregado (IVA) cuyo porcentual estará determinado por las regulaciones
vigentes atendiendo a la clasificación y categoría del establecimiento hotelero de
que se trate.
El IVA, puede estar incluido o no en el precio de venta al público, pero en
cualquier caso deberá figurar de manera inequívoca y transparente el hecho de
su inclusión o no.
En cuanto a los elementos que configuran el precio de venta cabe señalar los
siguientes:
COSTO FIJO + COSTO VARIALBLE + BENEFICIO DESEADO +
PORCENTAJE DE PERSONAL (si corresponde) + IVA = PRECIO DE VENTA

2.1 El precio como elemento dinámico del Marketing

La fijación de los precios es una de las tareas más complejas para los gestores
de un establecimiento hotelero. Los clientes encuentran la base de sus
argumentos en la relación existente entre calidad de la prestación del servicio y el
precio.
Al comparar prestaciones similares, el precio es un medio esencial comparativo y
de elección para el consumidor.
Basta con ofrecer un producto / servicio diferente de otros para que el aspecto
precio ya no fuese preponderante en la decisión del comprador. El precio debe
ser el resultado de un análisis y una decisión, y no por la aleatoriedad. Desde el

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punto de vista del análisis, está integrado por elementos relativos a la gestión y al
marketing. Para obtener un precio que contemple los diferentes aspectos de la
gestión, éste debe contener como mínimo:
o Costos de materias prima.
o Costos de mano de obra o personal
o Costos de funcionamiento
o Costos de gestión
o Impuestos
o Beneficios estimados

No obstante, la aproximación del precio por la vía del marketing tiene en cuenta la
demanda, la competencia y la sicología de los principales consumidores. Desde
el punto de vista de la decisión, el precio es el resultado de una confrontación de
un compromiso entre elementos contradictorios e incluso antagonistas. Dicho
compromiso se arbitra entre:
o Lo deseado: las políticas de la empresa
o Lo impuesto: el conjunto de obligaciones internas (estructuras,
equipamiento, etc.) y externas (demandas, competencia, coyuntura...)

2.2 El precio psicológico

La relación calidad-precio es un elemento subjetivo. Se ha demostrado que en un

mercado competitivo, donde los productos o las prestaciones de servicio son
similares y para los cuales se dispone de pocos elementos de comparación, el
cliente tiene tendencia a escoger el producto o la prestación de precio más
elevado pues significa para él una nota de mejor calidad.
La imagen de marca juega igualmente un papel importante. Si una marca tiene
una imagen de precio bajo, el aumento de precio no significaría forzosamente
para el consumidor, que la calidad hubiera sido mejorada.
La fijación de los precios con relación a la competencia constituye otro método.
Tanto para un hotel como para un restaurante podemos constatar los siguientes
extremos:
o Existe un precio mínimo por debajo del cual el consumidor no aceptaría
comprar el producto o el servicio.

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o Un precio máximo por encima del cual no aceptaría comprarlo.
En esta gama de precios es donde se sitúa el precio psicológico que puede ser
propiciado por sondeos y análisis de ventas.

2.3 Los precios variables

Según su localización, un hotel puede tener una demanda irregular a lo largo del
año. La existencia de hoteles vacacionales demuestra esta realidad, por ejemplo:
Los hoteles clasificados como “sol y playa” alcanzan el 100% de ocupación en
verano y permanecen vacíos o cerrados el resto del año.
También hay hoteles con una alta ocupación durante la semana y vacíos o casi
vacíos durante los fines de semana, tales como los hoteles de ciudad y
periféricos.
El aspecto inelástico de la oferta hotelera hace que se tenga cotidianamente el
mismo número de habitaciones para vender, y que la tasa de desocupación de
hoy no se podrá vender mañana.
Al mismo tiempo, el hotel soporta cargas cuyas esencias está compuesta de
elementos fijos: gastos de personal, gastos generales, teniendo como variables la
lavandería, limpieza de habitaciones y energía.
Como consecuencia de esto estaremos obligados a alterar nuestro precio en
función a la demanda, a la temporada y distintos acontecimientos que transcurran
en el mercado.

2.4 Determinación del precio medio

El precio de venta fijado y el precio de venta real son efectivamente diferentes

debido al resultado de elementos variables en cada hotel en particular, estos
pueden ser:
o El índice de frecuentación es la relación entre el número de personas
que ocupan las habitaciones y el número de habitaciones vendidas.
o Las comisiones y gratuidades que se suelen hacer es muy importante.
Las primeras están entre un 10 y un 20% aproximadamente y las
segundas se suelen ofrecer 1 cuarto por cada 20 pax en los grupos de
turismo.

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La política de precios es muy dinámica y consiste en hacer variar el precio de
venta e función de la tasa de ocupación. El precio medio constituye entonces un
objetivo.

2.5 El precio de las habitaciones

El la mayoría de los hoteles nos encontramos con distintos precios para cada tipo
de habitación. Estas diferencias estriban en su tamaño, situación, mobiliario y
servicios. Cada tipo de habitación tiene asignado un precio máximo o rack rate
basado en la cantidad de personas que ocupan la habitación. La tarifa rack es
determinada por la Dirección de los establecimientos y constituye un objetivo de
venta para todos los empleados. También debemos considerar la existencia de
otras tarifas que han sido previamente pactadas debido a la imposibilidad práctica
de vender siempre las rack rate. Las principales tarifas que habitualmente
encontramos en la mayor parte de los hoteles de primera línea, son las
siguientes:
o Corporate rate: las ofrecidas a empresas definidas mediante acuerdos
previos.
o Group rate: tarifas especiales para grupos. Pueden ser grupos turísticos o
empresas.
o Promotional rate: tarifa especial para promocionar una temporada o
circunstancialmente determinada. Aquí puede estar incluida la conocida
week-end rate.
o Incentive rate: tarifas especiales para motivar una futura relación
comercial, normalmente ofrecida agencias de viajes o compañías aéreas.
o Family rates: reservadas para familias con niños
o Package plan rate: ofrecidas en combinación con otros servicios o
actividades
o Complimentary rate: las que se ofrecen gratis con fines comerciales.

Los responsables del alojamiento tienen que tener siempre controladas este tipo
de tarifas y asegurarse que se aplican de forma correcta. Todas estas tarifas se
fijan aplicando un descuento a la tarifa rack. Establecer los descuentos y fijar

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las tarifas rack para cada tipo de habitación constituye una de las funciones
decisorias más importantes de la Dirección.
Para establecer las tarifas que aseguren la rentabilidad del hotel, la Dirección
debe tener en cuenta como hemos mencionado anteriormente entre otras cosas,
los costos, situación del mercado y competencia.
Existen varias formas de fijar las tarifas, veamos una de las tantas propuestas
para esta labor.

3. La situación del mercado y competencia

Muchas veces la decisión de crear nuevos precios está determinada por la

competencia y la situación del mercado. Esta decisión viene acompañada por un
estudio de tarifas de la competencia para un mismo producto.
Estas decisiones obedecen más a una decisión de marketing y al uso del sentido
común y suelen ser el primer paso para definir nuevas tarifas.

4. Determinación del Precio Medio

Hemos analizado temas relacionados al la determinación del precio medio y su

impacto. Para adentrarnos a nuevos temas repasemos:
El precio de venta fijado y el precio de venta real son efectivamente diferentes
debido al resultado de elementos variables en cada hotel en particular, estos
pueden ser:
• El índice de frecuentación es la relación entre el número de personas que ocupan
las habitaciones y el número de habitaciones vendidas.
• Las comisiones y gratuidades que se suelen hacer es muy importante. Las
primeras están entre un 10 y un 20% aproximadamente y las segundas se suelen
ofrecer 1 cuarto por cada 20 pax en los grupos de turismo.
La política de precios muy dinámica consiste en hacer variar el precio de venta e
función de la tasa de ocupación. El precio medio constituye entonces un objeto.

En este sentido veamos ahora como a través del Yield Management podemos
contribuir a este objetivo, determinar el precio medio.

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5. Indicadores del Revenue Management

INDICADORES CLAVES DEL REVENUE MANAGEMENT

La aplicabilidad del Yield Management aumenta cuando el hotel presenta las
siguientes características:

a) Capacidad fija
b) Demanda predecible
c) Caducidad del servicio
d) Estructura de costes apropiada y agilidad en la política de precios
e) Demanda dinámica

TASA DE OCUPACIÓN Y TARIFA PROMEDIO

Tasa de ocupación: es la capacidad utilizada de un hotel durante un cierto lapso.

Resulta de dividir el número de habitaciones ocupadas del hotel por el total de
habitaciones disponibles durante el mismo período. Generalmente se calcula por día, por
mes, por periodos y por año.
Cada hotel suele fijar los criterios respecto a como define su tasa de ocupación (TO),
vale decir incluir o no las habitaciones de cortesía (complementary) dentro del total de
habitaciones ocupadas, y las habitaciones fuera de servicio dentro de las habitaciones
disponibles. Generalmente se recomienda incluir a estas últimas para obtener nuestro
indicador. Veámoslo reflejado en un ejemplo de un hotel en un día determinado:
TO sin TO sin
Habitacion
Habitacion Habitaciones Habitacion TO sin habitacion habitaciones
es
es complement es fuera TO complement es fuera complement
disponible
ocupadas ary de servicio ary de ary y fuera
s
servicio de servicio
80% 83,33% 81,25%
78%
80 100 2 4 (80/10 (80/(100- (80-2)/(100-
((80-2)/100)
0) 4)) 4)

Podemos observar cuan significativo es determinar previamente los criterios que vamos
a utilizar para determinar la tasa, se refleja claramente las diferencias según los criterios
definidos y por ende según lo que deseemos mostrar.

Tarifa promedio / ADR o Average Daily Rate: es el precio promedio en el que se han
vendido las habitaciones de un hotel durante un cierto lapso. Resulta de dividir el total de
los ingresos por habitaciones por la cantidad de habitaciones ocupadas durante el mismo
lapso. Como en el ratio anterior, también cada hotel establece su criterio para determinar
incluir o no habitaciones complementary o fuera de servicio. Veámoslo reflejado en un
ejemplo de un hotel en un día determinado siguiendo los criterios definidos en el ejemplo
anterior:

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Total ingresos
Habitaciones Habitaciones Habitaciones Tarifa Tarifa promedio sin
TO por venta de
ocupadas disponibles complementary promedio complementaries
habitaciones
80% $ 250,-
80 100 2 $ 20.000,- $ 256,41
(80/100) ($20.000 / 80)

Podemos observar al igual que el caso anterior cuan significativo es determinar

previamente los criterios que vamos a utilizar para determinar la tarifa promedio, se
refleja claramente las diferencias según los criterios definidos y por ende según lo que
deseemos mostrar.

REV PAR (Revenue Per Available Room) o Yield: son los ingresos por habitación
disponible de un hotel durante un cierto lapso. Resulta de dividir los ingresos totales de
habitaciones por el total de habitaciones del hotel o bien de multiplicar la tarifa promedio
por el porcentaje de ocupación. Es el indicador más importante del Revenue
Management porque muestra la combinación entre el porcentaje de ocupación, la tarifa
promedio y, permite medir adecuadamente la relación entre volumen y el precio.
Matemáticamente lo podemos reflejar como: i) la resultante de multiplicar el porcentaje
de ocupación y la tarifa promedio, o ii) la resultante de dividir el total de ingresos por la
venta de habitaciones sobre el total de habitaciones disponibles. Lo reflejaremos con el
siguiente ejemplo, tomando como base un día de producción del hotel:
Total ingresos
Habitaciones Habitaciones Tarifa promedio
(TO) por venta de REV PAR Total
ocupadas disponibles (TP)
habitaciones ingresos
80% $ 250,- $ 200,- por venta
80 100 $ 20.000,-
(80/100)*100) ($20.000 / 80) ($20.000 / 100) de

A efectos de clarificar el ejemplo veamos las formulas matemáticas: Total

habitaciones
Rev Par = Tarifa promedio (TP) * porcentaje de ocupación (TO) Disponibles
$ 200,- = $ 250,- * 0,80

También lo podemos representar con la siguiente formula:

Rev Par = ingresos Habitaciones * Habitaciones ocupadas

Habitaciones ocupadas Habitaciones disponibles

Rev Par = ingresos Habitaciones

Habitaciones disponibles

$ 200,- = $ 20.000,-
100

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Índice de Penetración del Mercado/ MPI o Market Penetration Index: mide la

ocupación relativa de un hotel respecto al conjunto de hoteles de la competencia
(incluyendo el propio). Resulta de dividir el porcentaje de ocupación del hotel sobre
porcentaje de ocupación promedio del conjunto de hoteles de la competencia
(competitive set), en un periodo determinado.
Si el MPI es = 1, el hotel analizado tiene su justa porción (fair share) de ocupación del
mercado.
Si el MPI es < 1, el hotel analizado está por debajo de su justa porción (fair share) de
ocupación de mercado.
Si el MPI es > 1, el hotel analizado está por encima de su fair share de ocupación de
mercado.
Veámoslo este índice reflejado en un ejemplo. Tomaremos como periodo un día de la
actividad de los diversos hoteles que conforman el competitive set:

Hotel A: posee 85 habitaciones disponibles. Vendidas ese día: 50. Representa la

siguiente tasa de ocupación: (TO: 58,82%)
Hotel B: posee 90 habitaciones disponibles. Vendidas 65. Representa la siguiente tasa
de ocupación: (TO: 72,22%)
Hotel C: posee 110 habitaciones disponibles. Vendidas 40. Representa la siguiente tasa
de ocupación: (TO: 36,36%)
El Hotel bajo análisis: posee 100 habitaciones disponibles. Habitaciones vendidas 80.
Representa la siguiente tasa de ocupación: (TO: 80%).

Para interpretar el índice, debemos obtener en primera instancia la Ocupación del

Competitive set, que será igual a: total de habitaciones ocupadas del set de
competidores: 235 (surge de sumar la totalidad de habitaciones ocupadas de los
hoteles A + B + C + Hotel bajo análisis) dividido: total de habitaciones disponibles del
set de competidores: 385 (surge de sumar totalidad de habitaciones disponibles de los
hoteles A + B + C + Hotel bajo análisis)
Ocupación del Competitive set = 61,04%
Cumplida la primera instancia (obtener la ocupación del set de competidores), veamos el MPI
de cada hotel del competitive set y como se comporta:
Donde el MPI es igual a: Tohnh / TOcs
TOnh= tasa de ocupación del número (n) de hotel. Ejemplo, Hotel A, B, o C.
TOcs= tasa de ocupación del Competitive set.

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Apliquemos ahora, los datos que poseemos de cada hotel con respecto al set de
competidores, construyendo de esta manera los siguientes índices:

MPI hotel A = Tohnh / TOcs = TOha / TOcs (58,82 / 61,04) = 0,96

MPI hotel B = Tohnh / TOcs = TOhb / TOcs (72,22 / 61,04) = 1,18
MPI hotel C = Tohnh / TOcs = TOhc / TOcs (36,36 / 61,04) = 0,60
MPI hotel Analizado = Tohnh / TOcs = TOh_analizado / TOcs (80 / 61,04) = 1,31

Conclusión: podemos decir que el hotel bajo análisis ha tenido una mejor performance
con respecto a sus competidores, vale decir que ha tomado más de su justa porción del
mercado, quizás por mejores estrategias o disminución de precios y tarifas. Se observa
que el hotel B, también ha sabido aprovechar las ventajas que ofreció el mercado,
superando su justa porción. En cambio los hoteles A y C están por debajo de su justa
porción.

Índice de Generación de Ingresos / RGI o Revenue Generating Index: mide el

RevPar relativo de un hotel respecto al conjunto de hoteles de la competencia
(incluyendo el hotel bajo análisis). Resulta de dividir el RevPar del hotel por el RevPar
promedio del conjunto de hoteles de la competencia.
Si el RGI es = 1, el hotel analizado tiene su justa porción (fair share) de los ingresos de
habitaciones.
Si el RGI es < 1, el hotel analizado está por debajo de su justa porción (fair share) de
ingresos de habitaciones.
Si el RGI es > 1, el hotel analizado está por encima de su fair share de ingresos de
habitaciones.
Veámoslo reflejado en un ejemplo tomando como periodo, un día de la actividad de los
diversos hoteles que conforman el competitive set:
Hotel A: obtuvo $ 15.000,- de ingresos de habitaciones. 85 habitaciones disponibles
Hotel B: obtuvo $ 27.000,- de ingresos de habitaciones. 90 habitaciones disponibles
Hotel C: obtuvo $ 31.000,- de ingresos de habitaciones. 110 habitaciones disponibles
Hotel Analizado = obtuvo $ 20.000,- de ingresos de habitaciones. 100 habitaciones
disponibles

Reflejaremos ahora la formula matemática para obtener el RGI:

El índice de generación de ingresos (RGI), es igual a: (RevParnh / RevParcs)
RevParnh= Ingreso por habitación disponible del numero de hotel. Ejemplo, Hotel A, B, o C.
RevParcs= Ingreso por habitación disponible del Cometitive set.

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Para interpretar el índice, debemos obtener en primera instancia el RevPar de cada hotel
y el que corresponde el set de competidores. Recordemos que el RevPar representa
“ingreso por habitación disponible”. A continuación reflejaremos las relaciones:

RevParhotel A = ($ 15.000 / 85) = $ 176,47

RevParhotel B = ($ 27.000 / 90) = $ 300,-
RevParhotel C = ($ 31.000 / 110) = $ 281,82
RevParhotel analizado = ($ 20.000 / 100) = $ 200,-
RevParcs = ($ 93.000 / 385) = $ 241,56 :: RevPar del Set de competidores
Apliquemos ahora los datos obtenidos de cada hotel con respecto al set de
competidores, construyendo de esta manera los siguientes índices:

RGI hotel A = ($ 176,47 / $ 241,56) = 0,73

RGI hotel B = ($ 300 / $ 241,56) = 1,24
RGI hotel C = ($ 281,82 / $ 241,56) = 1,17
RGI hotel Analizado = ($ 200 / $ 241,56) = 0,83

Coma anticipáramos el MPI mide la ocupación relativa mientras que el RGI mide la
ocupación y los ingresos relativos.
Podemos observar que el hotel bajo análisis tiene una buena porción del mercado en
relación a sus cuartos ocupados, pero no tiene una buena porción del mercado en
cuanto a RevPar, debido a una tarifa promedio inferior a la de sus competidores.

5.1 La formula HUBBART

Esta formula fue incorporada por los principales referentes de la asociación hotelera de
New York (EEUU) y data del año 1950. Está basada en las necesidades de la empresa y
no de las necesidades del cliente. Actualmente es muy discutida, debido a innumerables
preguntas que no han podido responder sobre su efectividad, pero resulta muy
interesante como punto de partida, como referencia. Ayuda a muchos a iniciarse en esta
práctica compleja, la de fijar los precios. La formula matemática es la siguiente:

(C#S*TO) * X + (C#D*TO) * (X+Y) = PM * (T#Disp.*TO)

Donde:
C#S = Cantidad de habitaciones Simple o individual
C#D = Cantidad de habitaciones dobles
TO = Tasa de ocupación
X = incógnita (Precio de habitación individual)

Gestión de Servicios Hoteleros

Temas: Principales indicadores de Gestión – Gestión de la Producción
 Licenciatura en Administración Hotelera
Departamento de Ciencias Sociales
Universidad Nacional de Quilmes
Y = Diferencia entre habitación doble y habitación individual
(X+Y) = Precio de la habitación doble
PM = precio medio
T#Disp. = Total habitaciones disponibles

Para poder utilizar esta propuesta, es necesario definir otras variables que
estarán asociadas a un estudio detallado de nuestros costos, amortizaciones,
inversiones, estudio de mercado, competencia, bienes raíces, etc.. Podemos
llegar a determinar una cantidad de ingresos previstos en concepto de venta de
habitaciones. Gracias a esta cantidad y previendo una tasa de ocupación
podremos llegar a nuestro precio medio de venta que será un objetivo a seguir.

Una vez culminado los estudios detallados precedentemente, podremos determinar la

producción que necesitamos.
A modo de ejemplo veremos un caso:
Un hotel con 100 habitaciones (40 # individual / 60# dobles) y una tasa de ocupación
promedio anual de 60%, determina en concepto de venta de habitaciones $ 2 millones de
pesos anuales (surge de considerar costos fijos, variables, otros gastos, bienes raíces,
tasa de retorno, impuestos y beneficios).
Con estos datos podemos fijar nuestro precios medio (PM):

PM = Total de ingresos por venta de habitaciones

(Total de habitaciones disponibles para la venta * TO) * 365
PM= 2.000.000 / (100*0,60)*365 = $ 91.32
Bien, ahora es necesario fijar anticipadamente la diferencia (Y) que se desea percibir
entre las habitaciones dobles e individuales, para ello es importante considerar el índice
de frecuentación. Continuando con nuestro ejemplo fijaremos una diferencia de $ 25.-
entre las simples y dobles. Ahora si, aplicamos la formula Hubbart siguiendo nuestro
caso. Podemos llegar a definir nuestro precio tanto para habitaciones individuales como
dobles, veamos:
(C#S*TO) * X + (C#D*TO) * (X+Y) = PM * (T#Disp*TO)
(40*0.60) * X + (60*0.60) * (X+25) = 91.32 * (100*0.60)
24 * X + 36 * (X+25) = 91.32 * 60
24X + 36X + 900 = 5479.20
60X + 900 = 5479,20
X = 5479,20 – 900/60
X = 76,32

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Temas: Principales indicadores de Gestión – Gestión de la Producción
 Licenciatura en Administración Hotelera
Departamento de Ciencias Sociales
Universidad Nacional de Quilmes

Esto se traduce de la siguiente manera:

X= Precio habitación individual: $ 76.32 y el precio de la habitación doble surge de la
suma de X+Y (76.32+25.-), siendo entonces el Precio de la habitación doble $ 101.32
Estas dos cifras nos pueden servir de referencias para llegar a nuestros objetivos
teniendo en cuenta por supuesto nuestros productos y la competencia. Nos sirve como
punto de partida para comenzar a trabajar nuestra política de precios.

Hemos llegado a una instancia, donde debemos seguir reflexionando para poder adquirir
todos los conceptos descriptos, formulas matemáticas e interpretación de los principales
indicadores de gestión.

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Temas: Principales indicadores de Gestión – Gestión de la Producción