Unidad 3

Análisis Estratégico Interno

Tutor: Nazario Perez

Actividad 1 G-702

Brayan Fuentes Lechuga

Gestión Estratégica
3.1 Diagnóstico Interno de la Empresa

El análisis interno de una empresa son una

de l a s técnicas para conocer el estado de
todos sus factores internos. Tales
como las capacidades y los recursos que
puedan ser utilizados para desarrollar o
mantener su ventaja competitiva.
 Claro que, el análisis interno de la empresa le
p er m it e determinar cuáles son sus fortalezas y
debilidades. Al conocer sus factores internos, la
empresa determina cuáles son las capacidades y los
recursos con las que cuenta para poder competir.

Además, al conocer sus factores internos,

determinar que estrategias podrá implementar para
enfrentar sus debilidades y aprovechar al máximo sus
fortalezas.
 Qué elementos se deben analizar
Toda empresa que realice un análisis interno deberá buscar informacion
sobre:
1. Recursos tangibles
Todos los recursos tangibles que posee una empresa son fáciles de conocer y
evaluar, porque se pueden percibir fácilmente. Entre estos podemos
encontrar los recursos financieros, tecnológicos, organizacionales y físicos.
a. Recursos financieros
Los recursos financieros son todos los recursos de donde la empresa obtiene
los fondos que le servirán para su financiamiento de las actividades actuales
y de sus inversiones. Aquí se debe conocer la cantidad de activos
disponibles, la posibilidad de ampliar sus dividendos y su capacidad de
endeudamiento.
 b. Recursos tecnológicos
Seguidamente, los recursos tecnológicos son todos los recursos que le
permiten a la empresa realizar la recopilación y la administración de
los datos y de la información. Esto le permite operar de manera más
eficiente.
c. Recursos organizacionales
De manera similar, estos recursos incluyen la planificación estratégica,
los sistemas de evaluación y control que ayuden a que la empresa se
organice y funciones de forma adecuada.
d. Recursos físicos
También, los recursos físicos incluyen todo lo que posee la empresa
como las instalaciones, el equipo y la maquinaria que le ayudan a
que sus procesos sean efectivos y alcancen los objetivos propuestos.
 2. Recursos intangibles
Por consiguiente, los recursos intangibles son más difíciles de valorar
porque resulta más complicado poderlos explicar y evaluar. Esto,
debido a que se encuentran ubicados en las prácticas que la
empresa realiza en todo momento y que generalmente se hallan en
constante evolución.
a. Recursos humanos
Sobre todo, en estos recursos se ubican las competencias laborales
que posee los recursos humanos. Los cuales incluye una serie de
capacidades, experiencias y habilidades directivas que se visualizan
en el desempeño eficiente del trabajo.
b. Cultura empresarial
Ciertamente, la cultura empresarial constituye una serie de creencias,
normas y valores que aplica una empresa para llevar a cabo su labor.
La cultura empresarial permite que una empresa se diferencie de otra
y que le pueda otorgar una ventaja competitiva.
 c. Recursos de innovación
En cambio, los recursos de innovación son todas las ideas, los
conocimientos, prácticas y procedimientos; tanto técnicos y
científicos que son propios de cada empresa. Todo esto se aplica en
el desarrollo de prácticas creativas que contribuyen a generar
procesos de innovación.
d. Recursos de imagen
Finalmente, estos recursos se refieren al concepto de posicionamiento
e imagen propios de una empresa. Ya sea por medio de sus marcas,
productos, valores de honestidad, confianza y calidad en sus ofertas
de mercado.
 3. Capacidad de organización
Por último, la capacidad de organización de una empresa no se puede
clasificar como recursos tangibles o intangibles. Se refiere más que todo al
conjunto de habilidades y competencias propios de una empresa que
aplica en sus procesos de producción y entrega de bienes y servicios al
mercado.
En consecuencia, entre algunas se pueden mencionar una capacidad
de producción de producto superior, el servicio al cliente de primer
nivel, aplicación de excelentes procesos de innovación y la flexibilidad en
todos sus procesos.
Para finalizar, podemos afirmar que el análisis interno de una empresa es
muy importante, puesto que le permite
detectar sus fortalezas y debilidades. Con la información recabada se
pueden tomar acciones para lograr minimizar las debilidades
identificadas y explotar al máximo las fortalezas que se poseen. Esto
se puede lograr utilizando los recursos y las capacidades que posee una
empresa de forma óptima y efectiva.
 3.2 Cadena de Valor
(Del sector Industrial y de la Empresa)
 ¿Qué es la cadena de valor?

La cadena de valor es una herramienta

estratégica usada para analizar las actividades
de una empresa y así identificar sus fuentes de
ventaja competitiva.
La cadena de valor es un modelo teórico que
gráfica y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y
a la misma empresa.
Cadena del Valor del Sector Industrial

Cada una de estas actividades aporta un valor

económico al producto final; de aquí que se
utilice el término cadena de valor como un
conjunto interconectado de actividades útiles
para aportar valor. La figura ilustra los
participantes genéricos en una cadena de valor
industrial: proveedores, fabricantes, transportistas,
distribuidores, minoristas y consumidores.
 Al reducir el costo de la información, internet ofrece a cada uno de los participantes
clave en una cadena de valor industrial nuevas oportunidades para maximizar sus posiciones,
ya sea reduciendo costos y/o elevando precios.
Dependiendo de la industria cada una de las categorías pueden ser
vitales para la ventaja competitiva. Algunos ejemplos son:

Para un distribuidor, las actividades de la logística interna y

externas son críticas.
Para una empresa que proporciona el servicio, como un
restaurante, la logística externa puede casi no existir y sus
operaciones son la categoría vital.
Para un banco el mercadeo y ventas son una clave para la
ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar a
los funcionarios y Ia forma en que los préstamos se
empaquetan y valoran.
Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el
servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva.
 Cadena del Valor de la Empresa

Una empresa es rentable si su valor rebasa los

costos de crear su producto. La meta de una
estrategia genérica es generar a los compradores
un valor que supere su costo. El valor, y no el
costo, debe utilizarse al analizar la posición
competitiva, pues a menudo las empresas
aumentan intencionalmente el costo para
obtener un precio más alto a través de la
diferenciación.
La meta del análisis de la cadena de valor es
determinar la manera de crear el máximo valor
para su negocio y clientes al más bajo costo.
Además permite tener el panorama completo del
negocio, ya que cuando no se tiene cualquier
recomendación de mejora se basa en meras
conjeturas y no se puede anticipar a si los
cambios generarán un valor significativo al
negocio o si solamente están satisfaciendo un
capricho.
Mejorando su cadena de valor, también está
incrementando la ventaja competitiva de su empresa. por
alguna de las siguientes dos maneras:

Estrategia de Diferenciación: Aumentando mucho m ás

la disposición a pagar por un producto o servicio
con sólo un ligero incremento de los costos
Estrategia de Costos Bajos: Obteniendo ahorros
importantes de costos a expensas de tan sólo pequeñas
disminuciones de la disposición a pagar por parte del
cliente.
Pensemos por ejemplo en los vehículos Toyota y
Hyundai. La mayoría de los clientes estarían
dispuestos a pagar más por un coche Toyota que
por uno Hyundai. Los costos de fabricar un Toyota
son significativamente más elevados que los
costos de fabricar un Hyundai. Los márgenes de
beneficio ligeramente más elevados de Toyota se
deben a que la diferencia en la disposición a
pagar es un poco más que los costos
incrementales asociados a su producto.
3.3 Técnicas de análisis
interno
 Matriz de evaluación de los factores
internos MEFI
• Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa
las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de
una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar
las relaciones entre ellas.
• Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y
externos que influyen en el desempeño de una organización, el
siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de la
compañía mediante la matriz de evaluación de los factores internos
(EFI).
• Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las
fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado total de
las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades,
determinando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto
son favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno.
 Matriz del perfil competitivo (MPC)

• La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales

competidores de una compañía así como sus fortalezas y
debilidades principales en relación con la posición estratégica de
una empresa que se toma como muestra. Las ponderaciones y
las puntuaciones ponderadas totales de ambas matrices (MPC y
EFE) tienen el mismo significado. Los factores críticos de éxito en
una MPC incluyen cuestiones tanto internas como externas; por
consiguiente, las clasificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades, donde 4 fortaleza principal, 3 fortaleza menor, 2
debilidad menor y 1 debilidad principal.
Como su nombre lo indica, en esta última fase se
busca establecer cuál es el perfil competitivo de las
empresas pertenecientes a un sector, este perfil está
supeditado a la forma como fluctúan los factores
importantes para el éxito, que para el caso se
refieren a las características básicas requeridas por
un sector para que las empresas que pertenecen al
mismo puedan lograr el éxito.
• Esta matriz permite identificar plenamente a los
competidores de una cierta organización a través de
determinados aspectos o factores internos, que bien
pueden constituir fortalezas o debilidades.
• Este modelo ofrece un marco para reunir y
evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva.
 Matriz de evaluación de los factores
externos (MEFE)
• La primera fase del proceso permite identificar y evaluar
variables asociadas al contexto que generan incidencia tanto
positiva como negativa en la empresa; estas variables pueden
ser de tipo cultural, social, ambiental, político, económico,
gubernamental, legal, competitivo, entre otras. Para poder
identificar este conjunto de factores se hace necesario el
desarrollo de un proceso acucioso de auditoría externa que
permita aproximar la realidad del entorno a la caracterización
de la herramienta.
 Matriz FODA

En síntesis “estas siglas provienen del acrónimo en inglés

(strenghts, weaknesses, opportunities, threats); en español
aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”
La matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, (FODA) es una herramienta de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y
oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas
(FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).
 Matriz FODA
El ajuste de los factores externos e internos
es la parte más difícil de desarrollar en una
matriz FODA y requiere un criterio acertado
(además de que no existe uno mejor). Las
estrategias FO utilizan las fortalezas internas
de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. A todos los gerentes
les gustaría que sus empresas tuvieran la
oportunidad de utilizar las fortalezas internas
para aprovechar las tendencias y los
acontecimientos externos.
Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse
encuna situación en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO.
Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas
y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO tienen
como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las
oportunidades externas.

Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa

posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas
oportunidades; por ejemplo, podría existir una demanda elevada de
aparatos electrónicos que controlen la cantidad y la velocidad de la
inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad),
pero cierto fabricante de partes automotrices podría carecer de la
tecnología necesaria para producir dichos aparatos (debilidad).
• Una estrategia DO posible podría ser la adquisición de esta
tecnología por medio del establecimiento de una alianza estratégica
con una empresa competente en esta área. Una estrategia DO
alternativa sería contratar y capacitar personal con las habilidades
técnicas requeridas.
• Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que
una empresa sólida deba enfrentar siempre las amenazas del
ambiente externo.
• Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como
propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas
externas y debilidades internas podría estar en una posición
precaria.
 Importancia del análisis de la matriz FODA

• El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los

factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la
situación interna de una organización, así como su evaluación
externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es
una herramienta que puede considerarse sencilla y que
permite obtener una perspectiva general de la situación
estratégica de una organización determinada
 ACTIVIDAD

Con el Análisis FODA de Tesla, estrategias

FO, DO, FA y DA que ayuden a la empresa a
superar los obstáculos en el mercado.
3.4 Análisis de los
recursos y capacidades
• El análisis de los recursos de una empresa es una
forma muy útil de conocer la situación de la misma.
Permite descubrir cuáles son sus posibilidades y toda la
potencialidad que podría alcanzar.
• Hacer este análisis dará una visión mucho más completa
de lo que es la empresa. Es también uno de los análisis
que hacer a la hora de emprender un negocio desde
cero, porque permite conocer más a fondo no solo
los recursos disponibles, sino cómo se pueden
transformar en capacidades.
• Estas capacidades son la que harán que la organización
pueda sobrevivir en el ecosistema empresarial.
¿Q ué son los recursos de
la empresa?
• Los recursos de una empresa son el conjunto de activos o factores de los que dispone
una organización para llevar a cabo su estrategia.
• Tipos de recursos
Los recursos tangibles se pueden dividir, a su vez, en recursos financieros y
físicos. Los recursos financieros engloban el capital del que se disponga, los
derechos de cobro, etc…
Por su parte, los recursos físicos responden a las propiedades materiales de las
que disponga la empresa. Por ejemplo, el edificio o la oficina si es propiedad y no
alquiler, los equipos informáticos o especializados, los vehículos, el mobiliario, etc…
Cualquier propiedad de la que se dispongaes, por tanto un recurso tangible.
• Recursos intangibles
• Los recursos intangibles hacen algo más complicado el análisis de
recursos de una empresa. En este caso, también podemos dividirlo en
dos subtipos de recursos diferentes.
• Por una parte, tendremos los recursos relacionados con la propiedad
intelectual. Por ejemplo, patentes propiedad de la empresa o licencias de
software. También se les conoce como recursos no humanos.
• De manera adicional, aquí también se incluyen recursos organizativos como
el valor de la marca o la reputación de los productos o la empresa.
• Por otra, tenemos que hablar del capital humano. Aquí entrarían las
capacidades del personal, su motivación o su conocimiento.
• En este caso son elementos que suelen requerir un análisis cualitativo y
no cuantitativo como en los recursos tangibles.
• Darle un valor económico a estos recursos es más complicado y para
ayudarte ahacerlo surgió la teoría de análisis de recursos y
capacidades.
La teoría de análisis de recursos y
capacidades
• La teoría de análisis de recursos y capacidades se centra en
la búsqueda de las ventajas competitivas que tiene una
empresa. Para ello, identificay realiza una valoración estratégica de los
recursos y habilidades que posee.
• Esta teoría parte de dos ideas principales:
• La primera es que son los recursos y las capacidades los que
hacen que las empresas sean diferentes entre sí.
• La segunda es que los recursos y capacidades no están a
disposición de las empresas en las mismas condiciones.
• Por tanto, para encontrar las ventajas competitivas de la empresa, no
solo hay que medir los recursos de una empresa, sino también cómo
los mismos pueden generar diferentes capacidades.
• Esto lleva un proceso de análisis que es el siguiente:
• En primer lugar, se identifican los recursos y las capacidades que
dependen de los mismos. De esta forma se puede conocer el
potencial de partida para definir la estrategia.
• En segundo lugar, hay que realizar la evaluación estratégica.
En esta fase se relacionan los recursos y capacidades con su
habilidad para generar una ventaja competitiva en el
mercado. Además, hay que comprobar si esta ventaja se podrá
mantener en el tiempo y si habrá algún problema para conseguir
los rendimientos relacionados.
• Por último, llega el momento de analizar los siguientes pasos. Es
decir, qué nuevos recursos y capacidades son necesarias y cómo
explotar los recursos y capacidades existentes para mantener
la ventaja competitiva.
 El análisis de las capacidades de una
empresa
• Una vez realizado el análisis de los recursos de una empresa, hay que pasar al análisis de sus capacidades.
• En este caso es importante destacar que nos referimos a las capacidades de la empresa. No se trata de las
habilidades de los individuos que son una parte más dentro de la capacidad de la organización. Las capacidades
están más relacionadas con las rutinas organizativas, es decir, con la forma de trabajar.
• Dentro de este análisis hay que centrarse en cuatro puntos diferentes.
• El primero de ellos es el más obvio, su relación con los recursos. Las capacidades de una empresa dependen
estrechamente de los recursos disponibles. A mayores recursos, más capacidades.
• El segundo tiene que ver más con las rutinas organizativas. En este caso hablamos de la relación entre
eficiencia y flexibilidad. En este sentido hay que tratar de buscar respuestas coordinadas que mejoren la
eficiencia incluso en problemas poco frecuentes.
• En tercer lugar, se habla de la economía de la experiencia. Este punto destaca que las capacidades son superiores
a través del tiempo, porque han podido ir perfeccionándose. Esto hace que una empresa ya establecida tenga ventaja
frente a otras emergentes.
• Esto también explica por qué retener el talento es tan importante.
• Por último, no podemos olvidar que las capacidadesson complejas. Muchas de ellas requerirán una combinación
de recursos o de otras capacidades, algo que hay que tener en cuenta en el análisis.
• Para entender mejor esta teoría es importante comprender el concepto de ventaja competitiva.
• Para que una ventaja competitiva se produzca es necesario que los recursos que la hagan posible tengan
dos características diferentes:
• Escasez
• Relevancia
• Cuando un producto o recurso es necesario pero no hay mucha cantidad del mismo, se produce
la escasez. Contar, por tanto, con ese recurso, supone un valor muy elevado frente a la
competencia. Cuánto mayor escasez haya de dicho recurso, más importante será poder contar con el
mismo.
• La otra característica es más difícil de medir y se trata de la relevancia. En este caso tiene que ver con la
importancia de una capacidad o recurso en concreto para lograr el éxito en un sector determinado.
• Por ejemplo, la capacidad de innovación o inversión en I+D puede ser fundamental en el sector
tecnológico pero no ser un factor demasiado determinante en el alimentario.
• Además, encontramos cinco criterios diferentes que son los que harán posible mantener esta ventaja
competitiva.
• Estos criterios son la durabilidad, la transferibilidad, la imitabilidad, la sustituibilidad y
la complementariedad.
• La durabilidad tiene relación con la duración del recurso o la capacidad en el tiempo. Por ejemplo, el
uso de la marca o el capital humano no se gastan y se pueden utilizar en diferentes proyectos. El dinero,
por ejemplo, no tiene esta capacidad gastándose conforme se usa.
• La transferibilidad tiene que ver con la capacidad de los activos o recursos de una empresa de ser
transferidos a otra. Por ejemplo, los conocimientos son fácilmente transferibles o el uso de un software
específico que no nos pertenezca. Por el contrario, las patentes o incluso los equipos humanos son más
complicados de transferir. Cuánto más difícil sea hacer esta transferencia, mayores posibilidades de
mantener la ventaja competitiva.
• La imitabilidad es un concepto muy sencillo. Hace referencia a la facilidad con que se puede imitar los
recursos o capacidades de la empresa por parte de la competencia. Cuánto más fácil sea, menor ventaja
competitiva supondrá. Aun así, en este factor también entra en juego el tiempo. A favor siempre de la
empresa que ya cuenta con esos recursos y en contra de las que debe ponerlos en marcha, ya que le
supondrá una inversión adicional.
• La sustituibilidad es una variación de la anterior. No se trata, por tanto, de imitar los recursos o
capacidades de la competidora, sino en buscar alternativas que den los mismos
resultados. Cuánto más complicado sea para una empresa competidora sustituir determinados
recursos o capacidades, más ventaja competitiva supondrá para la organización.
• Por último, la complementariedad hace referencia a la habilidad de las diferentes capacidades
para combinarse entre sí. Siguiendo a la teoría general de sistemas, responde a los recursos
que tienen un valor superior combinados que de manera independiente. Es decir, que la suma de las
capacidades es superior a la suma de las mismas por separado. Un ejemplo sería si contamos con un
equipo científico muy bueno en la empresa y un laboratorio con los aparatos más modernos para el
I+D. La complementariedad entre el equipo humano y el recurso físico hace que el valor aportado sea
superior que si solo se tuviera muy buenos científicos pero malos medios o viceversa. También que un
competidor necesite ambos elementos para competir con nosotros.
 Actividad - Análisis de los Recursos y Capacidades

2. Los comienzos de Howard Schultz con Starbucks:

Primera tienda Starbucks (Historia)

Para fundar Starbucks en 1971 se necesitó la inversión de 1.350 dólares de tres profesores.
Y si bien Howard Schultz no fue su fundador, este es el tipo de emprendedores exitosos que
se arriesgó a comprar la empresa y convertirla en un gigante del café y servicio al cliente.
La aparición de Howard Schultz se dio en 1980 luego de un viaje que este tuvo a Italia y vio
la manera cómo allí se vendía el café y la relación que existía entre el barista y el cliente.
Al regresar a Estados Unidos, la compra de Starbucks fue un proceso complejo debido a
que los fundadores no estaban de acuerdo con las estrategias de Schultz.
No obstante, gracias a su trabajo duro y constancia, en 1992 logró lanzar la oferta pública
más exitosa del año. Tanto así, que si i hubieras invertido 1.000 dólares en su acción, en el
2018 tendrías más de 220.000 dólares, lo que demuestra el crecimiento que ha tenido la
empresa.

Hoy en día Starbucks tiene más de 23 mil puntos de venta alrededor del mundo.

Considerando la historia de Starbucks, cuáles recursos y capacidades considera Usted que

fueron la clave para alcanzar el éxito?
 3.5 Establecimiento de
Objetivos Organizacionales
 ¿Que es un objetivo Organizacional?
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una
situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se
convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca
otro para ser alcanzado. Los objetivos no son estáticos, pues están en continua
evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello,
es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las
alteraciones del medio ambiente y de la organización.

Funciones de los objetivos organizacionales.

a) Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven
como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de
la organización.
d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
Organización.
C aracterísticas de los objetivos organizacionales:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para
ser modificados cuando las circunstancias lo requieran.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d)Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir
a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es
decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento
 Bibliografía:

[Link]

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