FIH Mexico Industry S.A. de C.V.

1
Curso de Lean Manufacturing

2
3
¿Qué medio utilizarías para llegar a
tu destino?

4
5
¿Qué elegirías?

6
FIH Mexico Industry S.A. de C.V.

7
 ¿Qué es Lean Manufacturing?
Es un conjunto de Herramientas que tienen como
objetivo la eliminación de las pérdidas (desperdicios o
muda) en un proceso productivo.

8
 ¿Qué es Muda?

Muda: Actividades que consumen tiempo y dinero pero

que no agregan valor al producto.

Ejemplos:

•Separando. •Revisando.
•Contando. •Transportando.
•Apilando. •Buscando.
•Transfiriendo. •Reuniendo.

9
Objetivo de Lean Manufacturing:
Eliminar el desperdicio (MUDA) en los
procesos productivos aplicando de
manera sistemática las herramientas
de Lean Manufacturing,
incrementando su eficiencia.

Lean Manufacturing no es un objetivo, sino

un medio para lograr las metas de la
empresa.

1010
 ¿Por qué Lean?
• Porque nuestros competidores si están aprovechando
los beneficios de estas herramientas.
• Porque los márgenes de ganancia son cada vez mas
pequeños.
• Porque ahora mas que nunca es importante identificar
donde podemos eliminar desperdicios.
• Porque debemos aprovechar al máximo nuestros
recursos.
• Porque el costo de la operación es crítico para
sobrevivir.
• Ganancias = Precio – Costo.
(el precio lo dicta el mercado, ¿qué nos queda?)

11
LEAN MANUFACTURING - Requerimientos

1. Requiere de un compromiso a Largo

Plazo.
2. Requiere del involucramiento de todos
los niveles a través de la Organización,
así como de sus proveedores.
3. Requiere de una cultura Organizacional
donde el aprendizaje y el mejoramiento
continuo sean una norma.

12
FIH Mexico Industry S.A. de C.V.

13
Definición de Kaizen

Kai

Mejora

Kaizen Mejora Continua

14
La casa de Lean Manufacturing

15
Piensa fuera de la caja

16
 Piensa fuera de la caja
Lean es pensar fuera de la caja
Pensar fuera de la caja es luchar contra-corriente

1968
Salto de altura

Dick Fosbury
pensó fuera de la caja

17
Pensar fuera de la caja es luchar contra corriente …

Los cambios más importantes

se dan por gente que piensa
fuera de la caja…

Video 1

Video 2
Los resultados diferentes
vienen solo de ideas
diferentes…

18
 Piensa fuera de la caja
Los cambios más importantes
se dan por gente que piensa
fuera de la caja

Los resultados diferentes vienen solo

de ideas diferentes
19
Piensa fuera de la caja

Máximo aprovechamiento
del espacio.
Biodegradable.
Reciclable.
Se aplasta y queda listo
para reciclar.

20
 Piensa fuera de la caja
En la etapa final de un proceso se pone el producto (jabones) en
una caja. El cliente ha recibido cajas vacías.
Piensa fuera de la caja y soluciona el problema.

21
 Definiciones

Kaizen: Es un evento que

normalmente dura una semana y
esta enfocado en el mejoramiento
continuo.

Kaizen Blitz: Evento Kaizen corto

(De uno a tres días).

Kaikaku o Shingijutsu: Evento

Kaizen masivo (Mas de 6 días).

22
 Equipo Kaizen

Líder de el equipo: Guiar

el equipo hacia el objetivo.
Líder del Facilitador: Asegurarse
equipo que los principios de Lean
sean utilizados dentro de
la implementación.
Miembros (3-6): La mitad
Integrantes
Facilitador del equipo del equipo (aprox.) con
Kaizen experiencia en el área y la
mitad externos con ideas
frescas.

23
 Fases de un Evento Kaizen

Día 2

Una
semana
antes Día 1 • Plan Día 5 Post-
Implementación

•Detectar procesos con

alto nivel de desperdicio
(baja productividad, scrap,
mala calidad, etc.). Días 3 Y 4
•Conjuntar al equipo.

24
Comunicación

25
Trabajo en Equipo

Es la habilidad de trabajar
juntos con una visión en
común. La habilidad de
dirigir una meta personal a
objetivos organizacionales.
Es el combustible que
permite que un grupo de
gente común logre
resultados impresionantes.

26
FIH Mexico Industry S.A. de C.V.

27
Las 7 Pérdidas o Desperdicios

28
SISTEM D +1
S 1.- Sobreproducción
• Se genera por:
Construcción de un producto no requerido por el
cliente.
Maquinaria que siguen trabajando sin necesidad.
Sistema “push” de producción (llenamos las líneas de
producto sin un plan de producción efectivo).

29
SISTEM D +1
I 2.- Inventario
• Se genera por:
Errores en el programa de producción
Fluctuaciones en la demanda del cliente
Producción innecesaria para ocupar la
maquinaria o para “incrementar la
eficiencia”

Tiempo muerto

Materiales
Inventario Cargas
Fuera de especif.
en proceso desbalanceadas

Ausentismo Cortos Quality

Defectos

30
SISTEM D +1
S 3.- Sobre proceso
• Se genera por:
Procesos redundantes e innecesarios.
Falta de entendimiento en las especificaciones del cliente.
Equipos y herramientas defectuosos.

31
SISTEM D +1
T 4.- Transporte
• Se genera por:
Distancia de traslado del material mayor a la requerida.
Rutas de traslado no determinadas.
Existencia de varios puntos de almacenamiento temporal
(wip).
Reacomodos y manipulaciones innecesarias.

32
SISTEM D +1
E 5.- Espera
• Se genera:
Cuando el operador no hace ninguna actividad mientras las
máquinas están trabajando.
Por falta de material.
Por Sobre-inventarios.
Por desbalanceo de tiempos de ciclo entre estaciones.

33
SISTEM D +1
M 6.- Movimiento
• Se genera cuando:
La secuencia de trabajo no esta bien definida.
La distribución del material/equipo no corresponde al orden de
ensamble.
Las estaciones no obedecen a condiciones requeridas de
ergonomía (antropometría, abanico de alcance, etc.).

34
SISTEM D +1
D 7.- Defectos
• Defectos, scrap, retrabajo e inspecciones se generan por:

Máquinas, equipos y herramientas dañados o defectuosos.

Procedimientos inadecuados o mal aplicados.

Líneas que continúan trabajando aun si existen los problemas.

35
SISTEM D +1
+
8.- Sub Utilización del
1 Talento Humano

No aprovechar las ideas de la gente que trabaja en el área.

La falta de un plan de entrenamiento y desarrollo
profesional (“echando a perder se aprende”).
La falta del sentido de priorizar y delegar adecuadamente
las tareas (¿Qué?, ¿A quién? y ¿Cuándo?) Ejemplo:
Juntas no productivas sin seguimiento (agendas y minutas
de trabajo).

36
FIH Mexico Industry S.A. de C.V.

37
Las 5 S’s

38
COLED
1.-Clasificar, Sort, Seiri
• Separar lo necesario de lo innecesario.
• Deshacernos de los materiales innecesarios.
• Las cosas que están en duda deberán ser removidas del
área.

Eliminar lo innecesario
39
COLED
1.-Clasificar, Sort, Seiri
- Clasificar de acuerdo a la frecuencia de uso:
COLOCAR EN
BODEGA

ES POSIBLE
COLOCAR EN QUE SE COLOCAR
BODEGA O USE JUNTO A LA
ARCHIVO PERSONA
ALGUNAS
CADA
VECES AL
HORA
AÑO MUEBLES,
MATERIALES,
EQUIPOS,
DOCUMENTOS,
ARTÍCULOS,
ALGUNAS ETC VARIAS
VECES AL VECES AL
MES DÍA
COLOCAR EN COLOCAR
OTRA ÁREA VARIAS CERCA DE LA
VECES POR PERSONA
SEMANA

COLOCAR EN
EL ÁREA

40
COLED
2.- Organización, Stabilize, Seiton

• Definir la mejor ubicación

de las cosas que son
necesarias en el área.
• Identificar las áreas donde
va cada cosa (Colores,
cuadros de cinta, etc.).
• Etiquetar las cómodas y los
contenedores.

41
COLED
3.- Limpieza, Shine, Seiso

• Los problemas son más visibles cuando todo está limpio.

• Cuando una cosa se mantiene limpia y en orden, siempre está
lista para usarse cuando se necesite.
• Las máquinas tienden a descomponerse frecuentemente
cuando no se limpian apropiadamente.
• Mejora la moral, los accidentes son menos frecuentes, tiene un
impacto positivo en la calidad.
42
COLED
4.- Estandarización, Siempre Limpio,
Standardize, Seiketsu

• Ser consistente y extender las

buenas practicas a toda la empresa.
• Establecer un procedimiento de 5
S’s.
• Establecer rutinas de revisión.
• Información al alcance de todos,
ejemplos:
Rol de limpieza.
Rol de salidas.
Señalamientos en las áreas.
Procedimientos y estándares.
Código de colores. Solo como referencia

43
COLED
4.- Estandarización, Siempre Limpio,
Standardize, Seiketsu

Solo como referencia

COLED
5.- Disciplina,
Sustain, Shitsuke
• Seguir siempre los procedimientos
establecidos para 5 S’s.
• Hacerlo consistentemente.
• Uso y seguimiento de procedimientos
estándar.
• Estar consciente de que tus actitudes
y hábitos afectan a otros.
• Seguir las regulaciones de la empresa.

45
 ¿Por qué 5 S’s?
• Para mejorar nuestras áreas
de trabajo.
• Incrementar productividad.
• Mejorar la calidad.
• Evitar accidentes
• Estandarizar operaciones
• Incrementar la moral y
mejorar el ambiente de trabajo.
46
FIH Mexico Industry S.A. de C.V.

47
 ¿Qué es El Value Stream Map
ó Mapeo de la Cadena de Valor?

El Value Stream Map

ó Mapeo de la
Cadena de Valor:

1. Es un MAPA que nos sirve para entender la situación actual (tener una
visión de todo el proceso).

2. Nos dice que tan bien balanceadas están nuestras estaciones de trabajo.

3. Nos dice que tanto de nuestro proceso es Valor Agregado y que tanto es
Valor No Agregado.
4. Nos dice exactamente donde debemos Implementar eventos Kaizen.
48
 VALUE STREAM MAP
Concepto esencial: Takt Time.
TAKT Time

Palabra alemana que indica el ritmo de la

música. Así como un metrónomo mantiene un
golpe musical, el takt time mantiene el ritmo de
la producción.
El Takt determina a qué velocidad deberá
correr el proceso para cumplir con la demanda
de cliente

(TAKT Time) = Tiempo disponible de trabajo (Seg/Día) = Seg

Volumen diario requerido (Pzs/Día) Pzs

49
 VALUE STREAM MAP
Paso del Proceso.

Paso del Proceso=Es cada cuando la estación nos está entregando una
pieza buena.

Takt Time=Es cada cuando el proceso nos DEBE entregar una

pieza buena.

50
VALUE STREAM MAP
> Estudio de Capacidad

51
 VALUE STREAM MAP
> Estudio de Capacidad
Datos Generales del Estudio de Capacidad:

Yield y
Listado de las Operaciones, DPF
Estaciones o Elementos del
Proceso con sus datos:
Resultados
• Cantidad de operarios.
•Cantidad de máquinas.
•Cantidad de piezas por panel.

52
VALUE STREAM MAP
> Estudio de Capacidad

Gráficas comparativas: PP Vs DPF-TKT

(Paso del Proceso) Vs (Takt Time modificado por el Factor de divergencia) 53

Parámetros involucrados en la carta de capacidad

•Shift production: Producción del turno.

•Workable time: Horas de producción disponibles (sin tiempos muertos, comidas, breaks, etc.)
•Workable time secs: Tiempo disponible de producción convertido a segundos.
•Expected units per hour: Horas disponibles / demanda del cliente (por turno, preferentemente)
•Takt time: Tiempo disponible en segundos/ Demanda del cliente.
•Operación: Nombre de la operación (estación donde se realiza)
•Operador: Numero de operadores que realizan la operación
•Maquinaria: Numero de maquinas que se manejan en esa estación.
•Unidades por panel: Numero de unidades que puede probar simultáneamente cada maquina
•Tiempos de ciclo: Tiempo de ciclo cronometrado mas largo (operador o maquina)
•Tiempo Promedio: Promedio aritmético de los tiempos.
•Unidades por hora (T. promedio): Tiempo disponible / Tiempo promedio por unidad.
•Categoría: Operador (9% Tol), Maquina (0% Tol)
•Tiempo Estándar: Tiempo de ciclo + Tolerancias (Fatiga + retrasos inevitables)
•Unidades por hora (T. Estándar): Tiempo disponible / Tiempo estándar por unidad.
•Yield: Cantidad de piezas que pasan a la siguiente operación/Cantidad de piezas procesadas
•DPF: Diverging Path Factor: % del requerimiento total que pasa por esta estación. Incluye las
unidades que pasan mas de una vez debido a sobreprocesamientos o fallos, así como también
unidades que no pasan por la estación debido a que solo un porcentaje de las unidades tiene
requerimientos específicos.
•PP: Paso del proceso: CT/HC* (1+1-YIELD): Nos dice cada cuando una estación nos da una pieza.
•DPF-TKT: Takt time modificado con el DPF (Tkt/ DPF)
•Expected output: Salida esperada: Tiempo disponible/ Tkt modificado.

54
 Elementos Principales del Value
Stream Map
Inventario entre estaciones: Operaciones: Estaciones donde
Es la cantidad de unidades se establecen los parámetros
que esperan a ser críticos del proceso.
procesadas.

Pulso del proceso: Es la

representación gráfica del Valor agregado: Es Marca-pasos o pace maker:
valor agregado y no el tiempo de ciclo No valor agregado: Es la operación con el delta
agregado del proceso. cronometrado Tiempo Std.* Stock a o diferencia mayor entre el
(Tiempo Std.) ser procesado. paso del proceso y el Takt
time.
55
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56
 Supermercado
Supermercado

Refrigerador Centro Comercial

Muda = Tiempo
Productividad

57
 Supermarket o Supermercado

Es una localidad física para materiales, de tamaño apropiado para

soportar cierta demanda dada, localizada cerca del proceso con la
capacidad de entregar materiales, basados en una señal de “Jalón”, a
varios puntos determinados en la línea y permite al operador tener lo que
necesita para trabajar sin necesidad de levantarse o distraerse en
actividades de búsqueda o suministro.

Un Supermercado puede estar categorizado en Producto Final o Materia

Prima:

58
 Guías de Implementación de
Supermercado

“No monkey”
 Minimizar la altura del
Rack de material.
 Reducir desperdicios
por movimientos
(estresar el cuerpo,
subir escaleras, etc.).
 Evitar el uso de
escalones.
 Se sugiere mantener
los racks entre 1.5 ~2
m de Altura.

59
 Guías de Implementación de
Supermercado

FIFO por Gravedad 2

 El rack de Material muestra

In4
un diseño inclinado que
permite un mecanismo de
jalón por gravedad. Out

 El surtido de material se
realiza por un extremo y la
recolección por el otro
extremo.

60
 Guías de Implementación de
Supermercado
No usar pallets
 Todo el material debe
acomodarse en paquetes
de cantidades pequeños.
 Permite un sistema FIFO
visual
 Permite recolección directa
del Water spider
 El material se mueve en un
pequeño carro.

61
 Guías de Implementación de
Supermercado
No usar montacargas ni
mulas
 En la línea con un sistema
de Pull o Jalón
 El material es enviado en
pequeñas cantidades
usando un pequeño gabinete
o carro.

62
 Guías de Implementación de
Supermercado
Evitar material de
empaque excesivo.

 El uso de Plastic wrap, Cajas

grandes de cartón, y postes
protectores deben ser
minimizados.
 Esto facilitará al water spider
recoger el material
directamente del rack.
 Reduce movimientos
innecesarios de
desempaque.

63
 Guías de Implementación de
Supermercado
Administración Visual

 Nos da el beneficio de un
Sistema de Señales para la
Orden de Material.
 Estos sistemas pueden ser:
Colores.
Etiquetas.
Fotos.
Max/Min.

64
 Jalón - Pull
El water spider debe tener la
facultad de depurar/mejorar
Hoja de trabajo Instrucciones claras de: rutas y contenidos de
Estandar •Ruta. Supermercados.
•Líneas que debe abastecer.
•Frecuencia.

Actividad de
Valor Agregado

Water Spider

6565
 Water Spider 100% enfocado en la actividad de
Valor agregado

El Doctor, al igual que el

operador, debe emplear el
mayor tiempo posible en la
actividad de valor
agregado. El Enfermero o
Water Spider debe proveer
todo lo necesario y a
tiempo.

100% enfocado en la actividad de

Valor agregado

66
 Water Spider
Date Prepared or Revised
Standard Work Sheet
Nombre del Producto : Todos Moto Producto No.: Todos Línea: TODAS
Alcance de la Operación: Desde : Funcional In Hasta: Control Producción/Supermercado
Unidades Reparadas
Traslado de material
Unidades Falladas
Verificación
De material
8 9 12 11 10

Puntos de Revisión 7 13 6 5 3 2
Materiales
Unidades para Diagnóstico
Unidades buenas/reparadas SUPERMARKET
Quality Safety Standard Work in No. of Pcs. Of Number of
check
TAKT Time Cycle Time Revision
Precaution process Standard Work in
Operator
Process
NA NA 1 01
13 67
 Water Spider
Standard Work Combination Sheet
Takt / Cycle Time Graph
New / Rev : __________
1 Page _1__ of _1__ Date:_30/6/04____ Production Line : 6B
Organization Area Supervisor Standard Work Part Number: IBM Operator
P1 Penang LK See 1
Back End
Combination Sheet Part Name : IBM
Manual : Travel : - - - - - - - - -
Operation Name TIME Production Req'd Takt Time = 24min Auto : --------------- Wait :
Step Sec.(X ) Min.( ) Hr.( )
No. Manua l Auto Travel 50 100 150 200 250 300 1200 1250 1300 1350 1400 1450

1 To collect empty bin from 6B-STN1 X

2 To collect empty bin from 6B-STN2 X
3 To collect empty bin from 6B-STN2 X
4 To collect empty bin from 6B-STN1 X
5 Return to Supermarket to search and top up parts X

6 To supply bin back to 6B-STN1 X

7 To supply bin back to 6B-STN2 X
8 To supply bin back to 6B-STN2 X
9 To supply bin back to 6B-STN1 X
10 To return to SM X 310
11 To collect empty bulky part trolley from STN2 X
900
12 Return trolley to SM & prepared bulky parts X
13 To push the bulky part trolley back to STN2 X
14 To proceed to push empty PCBA trolley X
15 Proceed to Bus terminal for PCBA WIP X 1440
16 Return to SM with PCBA WIP X

Totals 1050 390

Operation Time
Study Done By : SU ANG Remarks:
Time : 6:30PM Source: Penang
Date : 30/6/04

68
 Kanban

Definición: Sistema que usa señales de reabastecimiento para simplificar

el manejo de inventarios

 Las señales (usualmente tarjetas) mantienen los detalles del producto

 ¿Qué construir?, ¿Cuándo construirlo?, ¿Cuánto? y ¿A dónde
mandarlo?
 Las tarjetas se mantienen anexas al bin que sostiene el producto o
material
 Cuando el bin esta vacio, el bin con la tarjeta es devuelta al inicio de la
línea para reabastecimiento.

69
 Kanban

Número de Parte
Localización del material
en línea de ensamble

R1C4 09-10100-C00 E4

AT 650
SMKT
66 i n-Dri ve AT-650
piezas Spa cer, Vi s or L1

Cantidad
de piezas
en bin ó
charola

Dirección del material en Descripción

Supermarket

70
 Estudio de Máximos y Mínimos

Análisis indispensable para determinar el punto de reorden o

reabastecimiento de un componente o conjunto de
componentes a una estación o línea.
• El Máximo de componentes calculado deberá ser establecido
por el departamento de Control de Inventarios como la meta
máxima de inventario en horas que se desea mantener en
cierta área.
• El Mínimo de componentes estará dado por el tiempo de
respuesta que tenga el proveedor para surtir un listado de
materiales.

71
 Hoja de Análisis para Kanban

Esta fórmula determina la cantidad de material necesario en la línea de manufactura basado

en un tiempo de reabastecimiento dado.

( # of parts
unit )( units
hour )( Hours
Replenishment Period )( )=(
% Safety Inv. Parts
Replenishment Period )
Cantidad de Unidades por Período de reabastecimiento Porcentaje de Cantidad de piezas mínimo o
piezas hora Min /Max seguridad máximo en un cierto período
por unidad de tiempo

Para una línea de reparación el número de partes por unidad es el porcentaje de reemplazo
(establecido por el BOM).
Ejemplo:

72
FIH Mexico Industry S.A. de C.V.

73
 Definición
Manufactura :

Sistema en el cual una familia de

productos es completada en máquinas distintas ubicadas cerca
unas de otras, con un equipo de operarios con múltiples
habilidades, entrenados para llevar a cabo múltiples tareas en la
célula y que son totalmente responsables del desempeño de ella.

Es la habilidad de una área o línea para

desplegar o replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente
en respuesta a las condiciones cambiantes (variabilidad:
demanda suministro, productos, procesos, equipamiento y en la
mano de obra).

74
 Manufactura Celular Flexible

La Manufactura celular flexible es la

combinación de todos los elementos:

•Un layout en U + Micro-celdas.

• Operadores con habilidades
múltiples
• Flujo de una pieza (batches
mínimos) en el proceso
• Enfocarse en los tiempos rápidos
de cambio (SMED)

75
 Guía de Despliegue de
Manufactura Celular
Entender la situación Transformación Mejora Continua
actual

Spaghetti chart

76
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Gráfica de Espagueti
Antes Después

77
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Just In Time - JIT

Reducción de
1250 a 180
unidades
promedio en el
proceso.
 Rápida
respuesta ante
conflictos.

78
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

WET LINE (JUST IN TIME)

Parte del trabajo del supervisor el prepararle el camino al siguiente
turno para que tenga una buena salida. Un buen inicio implica un
buen final. Una mala primera hora no se recupera en todo el turno
de trabajo.

79
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Caza - Fallas

El caza-fallas permite al grupo enfocarse en causas específicas, ahorrando tiempo

en entrenamiento, supervisión y proveyendo retroalimentación inmediata, evitando
acumulación de defectos.

80
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Elementos para el diseño de una línea

1. Sistemas con Información clara y confiable de Producto y
Materiales.
2. ANDON (Luz, sonido, pizarra, instrucciones).
3. Instrucciones y ayudas visuales claras.

Pizarron Heijunka
Super mercado
Water Spider

U Finished goods

81
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Jidoka
Es comparar los parámetros del proceso de producción
contra los estándares establecidos (Producción, calidad,
yields, tiempo muerto, etc.). Si los parámetros del proceso
no corresponden a los Estándares pre establecidos el
proceso se detiene, alertando que existe una situación
inestable en el proceso de producción la cual debe ser
Corregida de forma inmediata por el equipo.

Sakichi Toyoda: 1902

82
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Elementos del Jidoka - Andon

Sonido: Hace que la gente dirija la atención hacia el área donde se

detecta el problema.

Luz: Nos sitúa exactamente donde el problema se presenta (línea o

área productiva)

Tablero: Breve descripción del problema.

Instrucciones de Trabajo: Deben ser claras sobre que significa

tanto la luz como el sonido, en que casos se aplica. El paro de línea
debe ser inmediato y la gente que puede intervenir en la solución del
problema debe actuar inmediatamente. Definir el QUIEN es
primordial.

83
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Elementos del Jidoka - Andon

Utiliza varios colores para canalizar diferentes problemas:

Línea OK
Pruebas
Sistemas

Materiales

Procesos

84
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Elementos del Jidoka - Autonomatización

 La gente de la línea debe tener autonomía para

tomar decisiones.
 La gente de la línea debe ser facultada y
entrenada para dar la voz de alarma ante cualquier
problema de la línea.
 Las máquinas pueden ser modificadas para
detectar errores y parar.

85
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

SMED (Cambios Rápidos de Set Up)

Es un método que se enfoca en la conversión rápida de la manufactura de
un producto al siguiente

SMED = Single Minute Exchange Die = Cambios en menos de 10 minutos (Toyota).

86
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

SMED (Cambios Rápidos de Set Up)

Cuatro pasos del SMED (cambios

rápidos):
Set Up externo: Cambios
1. Observación y toma de tiempos del realizados mientras la
proceso actual de Set Up.
máquina esta trabajando.
2. Separar el Set Up interno y
externo. Set Up interno: Tiene que
parar la máquina o
3. Convertir Set Up interno a Set Up estación para realizar el
externo. cambio
4. Minimizar Set Up interno
(herramientas disponibles,
herramientas a la medida,
operaciones simultaneas, etc.).

87
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Maquinas Multi-Operación y Entrenamiento Cruzado.

Multi-habilidades: Una persona puede correr varias máquinas y/o

procesos.

Entrenamiento cruzado: Da flexibilidad y ayuda a que el equipo tenga

completa responsabilidad en su proceso. También motiva al personal, ya
que al tener mas conocimiento se siente más seguro en su trabajo.

88
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Carta de Versatilidad

89
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Carta de Versatilidad - Validación

90
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Carta de Versatilidad - Comentarios

COMENTARIOS PARA FORMATO DE ENTRENAMIEN TO CRUZADO

SEGURIDAD (Area Medica) COMPLEJIDAD (Area de Ingenieria)

Seguridad Recomendacion Complejidad Recomendacion

No es necesaria la rotacion, documentar y

mantener Seguimiento

Hacer rotacion al menos cada 2 meses, buscar

oportunidad de mejora atacarlas y volver a evaluar Entrenamiento, necesita permanencia en la estacion

Hacer rotacion 1 vez al mes aplicar acciones rapidas

de contencion planear y ejecutar mejora Entrenamiento con asistencia

Observaciones adicionales a Seguridad DOMINIO (Area de Manufactura)

En la Estación de Manos libres utilizar aparatos
De 0 a Dos (2) Semanas, el dominio sera determinado como
1 personales para evitar infecciones de oido que
pueden crear incapacidades por enfermedad
25 un 25% de avance

En algunas estaciones de computadora, los

monitores estan muy altos al igual que los tableros De una (2) a Tres (4) Semanas, el dominio sera determinado
2 lo que ocasiona dolor en cuello y espalda se
50 como un 50% de avance
recomenda bajarlos a la altura de la vista
La rotación de puestos en estos iconos, se hara
cada vez que a un trabajador se le identifique con
De tres (4) a Doce (12) Semanas, el dominio sera determinado
3 lesion inflamatoria secundario a trauma
acumulado, esto aplica a todas las estaciones de
75 como un 75% de avance

trabajo.
Los campos de seguridad en las hojas de
De Doce (12) Semanas en adelante, el dominio sera
entrenamiento cruzado deberan ser llenados unica
4 y exclusivamente por el area medica, quienes son
100 determinado como un 100% osea que la persona domina
perfectamente la operacion.
los que valoran el nivel de riesgo en la estacion.

91
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

TPM (Mantenimiento Productivo Total)

Asegurar que la máquina este lista cuando se necesite en
condiciones optimas mediante un programa adecuado.

Reduce las 6 Grandes Pérdidas:

1. Fallas.
2. Cambio de modelo y de ajuste.
3. Paros.
4. Velocidad.
5. Defectos de calidad y re-trabajos.
6. Rendimiento.

92
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Estructura del TPM (Mantenimiento Productivo Total)

93
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

TPM (Mantenimiento Productivo Total)

Ayuda a identificar y eliminar causas de costos por todo el ciclo de
vida del equipo

94
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

TPM – Mantenimiento Autónomo

Cuando hay conocimiento del operador, al realizar su diaria inspección puede

detectar una anormalidad antes que se convierta en falla. Acto seguido se
realizará mantenimiento programado.
Mantener no es reparar cuando el equipo se descompone, sino evitar que se
descomponga para mantenerlo trabajando.

95
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

¿Cuál es el método para

trabajar?
¿Qué pasos vamos a
seguir?

Mantenimiento Autónomo – Método de los 7 pasos

96
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Poka Yokes

Poka (ポカ) = error inadvertido

Yokeru (ヨケ) = Evitar.
Son mecanismos a prueba de error utilizados para prevenir que se generen
defectos en cualquier etapa del proceso. Cuando esto no es posible, estos
mecanismos se pueden utilizar como una función de detección.
Se debe procurar que sean sencillos, económicos y tan fáciles de mantener como
sea posible, para eliminar procesos dependientes del operador y prevenir el flujo de
defectos a estaciones subsecuentes.

97
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Poka Yokes - Beneficios

 Asegura la calidad de la primera pieza… y de todas las demás.

 Asegura consistencia durante los Set-Up.
 Previene la elaboración de partes defectuosas en producción.
Facilitan la detección de problemas de calidad.
Crea un ambiente de trabajo seguro.
Eliminan desperdicio de inspección y reparación… Reducen el
costo.
Los costos de Poka Yokes en las etapas de diseño son
usualmente menores a sus costos asociados en las etapas de
Manufactura.
Proveen de predictibilidad al proceso de manufactura.

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¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Poka Yokes - Ejemplos

Tapa de las
lavadoras

99
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Poka Yokes - Ejemplos

El seguro de las llaves del coche

que no permite retirarlas a
menos que el coche esté en
posición de estacionado
(Parking).

Algunos pueden parecernos

muy tontos pero previenen
accidentes como este.

100
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Poka Yokes - Ejemplos

101
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Pizarrón de Resultados

Lo que no se mide no se mejora

Value Stream Map (%VA).

Lean Tracker.
Eventos Kaizen con impacto
financiero.
Productividad (HPU, UPH).
Calidad.

102
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Pizarrón Kaizen (Formato -A3)

Los pizarrones kaizen que son utilizados

en la industria, contienen un historial de
mejoras (acciones) disponible para el área
y cualquier otra área que quisiera
implementar ideas similares para mejorar
la productividad.

103
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Kaizenoteca

104
Foro Kaizen
Los Equipos de trabajo presentan Kaizenes enfocados a mejorar la
rentabilidad del negocio o la calidad del producto.

Se presentan proyectos validados por el área financiera de la empresa.

El Kaizen Fórum es promovido y liderado por la gerencia y forma parte de la

cultura organizacional.

El Departamento de Lean Manufacturing provee asesoría y lleva un registro

de los Kaizenes, ahorros y beneficios económicos para el negocio.

105
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

Lean Tracker

Nuestra Guía
Lean Enterprise Institute de Evaluación.
(Definiciones Originales).

Factores:

Liderazgo.
Fundamentos de Lean Manufacturing.
Heijunka.
JIT Y Manufactura Celular Flexible.
Jidoka.

106
Lean Tracker

107
¿Cómo desplegar la Manufactura Celular?

108
FIH Mexico Industry S.A. de C.V.

109
 Heijunka
Heijunka significa nivelar o
secuenciar la producción en
volumen y en mezcla. Permite
amortiguar las variaciones de la
demanda comercial produciendo,
por pequeños lotes, varios modelos
diferentes en la misma línea de
producción.

¿Por qué implementar HEIJUNKA?

Porque los clientes NUNCA ordenan estable y predeciblemente.
110
 Heijunka: Objetivos

 Reducir tiempos de espera.

 Balancear cargas de trabajo.
 Manejar secuencia en la mezcla.
 Alcanzar flujos continuos en el piso
productivo.
 Visualizar cualquier atraso en el programa de
producción.

111
 Heijunka
Heijunka en Reparación (Productivity Press)
Nivelar cargas en manufactura con altos volúmenes es mas fácil que
nivelar cargas en un ambiente de servicios con bajos volúmenes ya
que tenemos algunas variables a considerar:

•Falta de un Forecast (Confiabilidad del Forecast).

•Establecer tiempos estándares para los diferentes tipos de servicios.
“¿Cuánto tiempo en diagnóstico y/o reparación?”.
•Requerimientos Impredecibles. “¿Cuál es la demanda en reparación para un
producto? ” .

112
 Principios Básicos de Heijunka
Se debe producir:
Acostumbrarse al cambio
1. Solo lo que se necesita.
2. Solo cuando se necesita.
3. Solo la cantidad que se necesita.

Reacción al cambio
X

Cargas Niveladas

SMED Checklists

Células flexibles

113
Pizarrón Heijunka

114
Check List para SMED y Reloj de
Cambio de Modelo
CHECK LIST PARA SMED

CAMBIO SMT
MODELO MODELO
EN
ACT UAL NUEVO
LINEA BACKEND

AREA ACTIVIDADES COMPLETO INCOMPLETO COMENTARIOS

1.- KIT DE MAT ERIAL DISPONIBLE
PRODUCCI ON

SMT .
CONTROL DE

2.- KIT DE MAT ERIAL DISPONIBLE

BACKEND.

3.- ACCESORIOS DISPONIBLES.

CHANGEOVER TIME
4.- MAT ERIAL DE EMPAQUE
DISPONIBLE.

5.- PERSONAL DISPONIBLE. MODEL GOAL

AREA ACTIVIDADES COMPLETO INCOMPLETO COMENTARIOS

1.- T ORQUES DISPONIBLES.

I NGENI ERI A

2.- EQUIPOS DE PRUEBA.

3.- PROGRAMAS DISPONIBLES DE

SMT .

4.- FIXT URAS DE ENSAMBLE

DISPONIBLES.

5.- PERSONAL DISPONIBLE.

AREA ACTIVIDADES COMPLETO INCOMPLETO COMENTARIOS MINUTES

1.- VERIFICACION DEL FAI.

2.- VERIFICACION DE ALT URA DE

ACTUAL TIME
CALI DAD

PAST A.

3.- VERIFICACION DE HOJA DE

CARGADO.

4.- VERIFICACION DEL PERFIL DEL

HORNO DE REFLUJO.

5.- CALIBRACIONES DE EQUIPO.

6.- PERSONAL DISPONIBLE.

AREA ACTIVIDADES COMPLETO INCOMPLETO COMENTARIOS

1.- APLICACIONES DISPONIBLES

SI STEMAS

2.- EQUIPOS DE COMPUT O

DISPONIBLES EN EST ACIONES
AFECT ADAS.

3.- SCANNERS DIPONIBLES

MINUTES
4.- T ECNICO DISPONIBLE

AREA ACTIVIDADES COMPLETO INCOMPLETO COMENTARIOS

MANUFACTURA

1.- PERSONAL COMPLET O.

2.- DOMINIO DEL NUEVO MODELO

3.- AVANCE DEL MODELO

ANT ERIOR (Limpiar f lujo en linea).

4.- LINEA PREPARADA PARA SMED

5.- INFORMAR AL PERSONAL DEL

CAMBIO DE MODELO

115
GRACIAS !

116