Optimización de la productividad aplicando

herramientas Lean Construction para proyectos

de recuperación de monumentos históricos Caso
de estudio: recuperación del monumento virreinal
religioso Tmplo Santa Catalina de Marcaconga

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Álvarez Farfán, Priscilla; La Hermoza Lizaraso, Yuri Ferdinand;

Quispe Figueroa, Amparo Giovanna

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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Download date 06/10/2024 04:23:56

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 UNIVERSIDAD DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Optimización de la productividad aplicando herramientas Lean Construction para

proyectos de recuperación de monumentos históricos

Caso de estudio: recuperación del monumento virreinal religioso Tmplo Santa Catalina
de Marcaconga

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN

DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

AUTORES:

Álvarez Farfán, Priscilla (0000-0002-0330-462x)

La Hermoza Lizaraso, Yuri Ferdinand (0000-0002-8631-4865)

Quispe Figueroa, Amparo Giovanna (0000-0002-4080-2986)

ASESOR:

Uehara Yagi, José Daniel (0000-0002-9190-6443)

Cusco, julio del 2023

 ii

Dedicatoria

A Dios por permitirme estar presente y poder realizar todos mis objetivos, a mi familia,

Esposa Ruth e Hijos Rafael y Adriana, a mis padres Mateo y Noemi, a mi hermana Yamilteh,

agradecerles por estar siempre conmigo y por ser mi motivación que impulsan en cada día de

mi vida.

YURI F.L.L.

A mis padres Giovanna y José, por motivarme en todo momento a seguir con mis metas.

A mis hermanos Moisés, María José y Valentina por todo el amor y alegría que

compartimos, ustedes son de quienes me siento orgullosa.

A mi novio y amigo Max, por ser esa persona especial en mi vida quien camina de mi lado

a cada paso que doy.

A mis amigos presentes y pasados, quienes sin esperar nada a cambio compartieron sus

conocimientos desinteresadamente, a todas que las personas que durante esta etapa de mi vida

estuvieron a mi lado, apoyándome a lograr un objetivo más en mi vida.

AMPARO G.Q.F.

En el camino del desarrollo profesional, nos acompañan nuestros familiares y amigos que

nos motivan a crecer y alcanzar nuestras metas, por lo cual dedico este logro a todas esas

personas especiales, en especial a mi querida familia y a mis grandes amigos.

PRISCILLA A.F.

Agradecimientos

En primer lugar, a Dios y a la Virgen María, por guiarnos y darnos la fortaleza para seguir

adelante.
 iii

A nuestras familias por todo el apoyo brindado, agradecerles por ser partícipes de nuestros

pasos y logros alcanzados.

A nuestro asesor Ing. José Daniel Uehara Yagi, por su amplitud por brindarnos sus

conocimientos, la orientación, dedicación y colaboración durante el proceso de la elaboración

en el presente trabajo de Tesis.

Finalmente, un agradecimiento extenso a la prestigiosa escuela Post Grado de Universidad

Peruana De Ciencias Aplicadas por la acogida y permitirnos estar en sus salones, y

proporcionarnos de herramientas y conocimiento en el desarrollo profesional de nuestras vidas,

un cordial y afectuoso reconocimiento a la totalidad de los docentes dentro la escuela de

postgrado.

YURI, AMPARO Y PRISCILLA

 iv

Resumen

El presente trabajo de investigación, nos ha permitido evaluar y enfocar, las principales

perdidas en las actividades de producción, en la ejecución de proyectos de restauración de

monumentos históricos; aplicados las herramientas del sistema lean construction se ha logrado

optimizar la productividad; durante el periodo de práctica y ha permitido establecer un modelo

piloto para su implementación; en otros proyectos similares.

El modelo de ejecución tradicional que desarrollan estos proyectos, presenta amplios

plazos de ejecución, asociados al tiempo, implica mayores costos de los que están previstos y

aprobados por la entidad encargada de su desarrollo.

La presente investigación se ha enfocado en la aplicación de los instrumentales,

asociadas a la metodología denominada lean construcción; implementar las estrategias de

mejora, de los diferentes indicadores; permitiendo optimizar la productividad, el valor ganado

y el cumplimiento de los alcances, tiempos y costos asignados a los proyectos de recuperación

de monumentos históricos.

La aplicación de la metodología, que hace uso de herramientas, como la Carta Balance

(medición de tiempos de las actividades de obra) y el Last Planner System (la estructura de

desglose del trabajo, Plan Maestro, análisis de restricciones), que, procesados la información

como el porcentaje sobre el plan de cumplimiento y los principios de no cumplirse, este análisis

ha permitido superar el 31% de trabajos que no agregan valor de producto. Superados estos

indicadores y aplicados las metodologías; de forma constante, los resultados obtenidos

muestran la optimización de la productividad; resultados que evidencian el cumplimiento de

los objetivos de la investigación, en la aplicación de las herramientas dentro la lean construction

con el fin de mejorar la producción.

Palabras clave: Last Planner System, Metodología, Herramientas, Productividad.

 v

Productivity improvement by implementing the lean construction system in the execution of

Restoration and preservation works of historical monuments

Case Study: Recovery of the Viceregal Religious Monument Templo Santa Catalina de

Marcaconga

Abstract

The present research work has allowed us to evaluate and focus with the implementation

of the Last Planner System (LPS); to identify the different deficits of lost yields, in the execution

of restoration projects in historical monuments, applied the tools; of this system has allowed us to

improve productivity; during the practice period and has allowed us to establish a pilot model for

its implementation; in other similar projects.

The traditional execution model used for these projects has long execution periods, which,

associated with the time involved, implies higher costs than those foreseen and approved by the

entity in charge of their development.

This research has focused on the implementat of tols associated with the Lost Planner

Sistem, which has allowed the analysis of samples in the field and the subsequent application of

improvement strategies for the different indicators to optimize productivity, earned value, and

compliance with the scope, time and costs assigned to the restoration projects.

The application of the methodology makes use of tools such as the Work Breakdown

Structure (WBS), Master Plan, constraint analysis, which processed the data as the percentage of

the planer fulfilled and the couses of noncompliances, this analysis has allowed to overcome the

31% of jobs that do not add product value. Once these indicators have been overcome and the

methodologies have been consistently applied, the results obtained show productivity

improvements; results that reinforce the research results, in the implementation of Last Planner

System tools; as a production improvement. results, in the implementated of tols of the Lost Plan

Sistem; as a production improvement.

Keywords: Last Planner System, Methodology, Tools, Productivity.

vi
vii
viii
ix
 x

Tabla de Contenido

Dedicatoria………………………………………………………………………………...….ii

Agradecimientos…………………………………………………………………………..…ii

Resumen……………………………………………………………………………….….….iv

Abstract………………………………………………………………………………….…....v

Tabla de Contenido………………………………………………………………………....x

Lista de
tablas………………………………………………………………………….…..…xiii

Lista de
Figuras………………………………………………………………………..…….xiv

Lista de
figuras……………………………………………………………………………..¡Error!
Marcador no definido.

1. CAPÍTULO: ASPECTOS GENERALES……………………………………………..1

1.1. Formulación del Problema ...................................................................................... 1

1.2. Objetivo General ..................................................................................................... 1

1.3. Objetivos Específicos .............................................................................................. 1

1.4. Justificación ............................................................................................................ 2

1.5. Limitaciones de la Investigación. ............................................................................ 3

2. CAPÍTULO: MARCO TEÓRICO…………………………………………………….5

2.1. Filosofía Lean ......................................................................................................... 5

2.1.1. Evolución de la filosofía lean ........................................................................... 5

2.1.2. Aplicación de la Filosofía Lean ........................................................................ 5

2.2. Lean Construction ................................................................................................... 7

2.2.1. Filosofía Lean Construction ............................................................................. 7

2.2.2. Tipos De Trabajo ............................................................................................. 8

2.2.3. Modelo Clásico vs Modelo Lean ...................................................................... 8

 xi

2.3. Herramientas Lean Construction ........................................................................... 10

2.3.1. Sistema del Último Planificador - SUP (Last Planner System – LPS) ............. 10

2.3.2. Integración al Sistema del Último Planificador (SUP) O System Last Planner
(SLP) 19

2.3.3. Carta Balance ................................................................................................. 24

3. CAPÍTULO: DIAGNÓSTICO DEL CASO DE ESTUDIO………………………...26

3.1 Descripción del Caso de Estudio ........................................................................... 26

3.1.1. Datos Generales ............................................................................................. 27

3.1.2. Administración del Proyecto .......................................................................... 29

3.1.3. Presupuesto del Proyecto ............................................................................... 30

3.2. Análisis de tiempos de las actividades de obra ....................................................... 31

3.2.1. Carta balance de la cuadrilla de Restauración de Retablos .............................. 32

3.2.2. Carta balance de la cuadrilla de Calzadura de Cimientos ................................ 38

3.2.3. Carta balance de la cuadrilla de Restitución de Cubierta ................................. 43

3.2.4. Carta balance de la cuadrilla de Recomposición de Atrio ............................... 47

3.3. Resumen general de TP, TC Y TNC...................................................................... 52

3.3.1. Resumen de la actividad de obra .................................................................... 52

3.3.2. Resumen de Trabajos Contributorios .............................................................. 52

3.3.3. Resumen de Trabajos No Contributorios ........................................................ 53

3.4. Principales perdidas .............................................................................................. 54

3.5. Oportunidades de mejora....................................................................................... 56

4. CAPÍTULO: APLICACIÓN DEL SISTEMA LEAN CONSTRUCTION………...57

4.1. Planificación ......................................................................................................... 57

4.1.1. EDT de ejecución de obra .............................................................................. 57

4.1.2. Sectorización ................................................................................................. 58

4.1.3. Programación maestra .................................................................................... 59

4.1.4. Plan de fases .................................................................................................. 60

 xii

4.2. Ejecución .............................................................................................................. 60

4.2.1. Planificación intermedia (LOOK AHEAD) .................................................... 60

4.2.2. Planificación semanal .................................................................................... 61

4.2.3. Análisis de Restricciones ............................................................................... 62

4.3. Control.................................................................................................................. 63

4.3.1. Análisis de PPC semanal ................................................................................ 63

4.3.2. Análisis de Causas de No Cumplimiento semanal (CNC) ............................... 64

5. CAPÍTULO: EVALUACIÓN DE RESULTADOS………………………………….68

5.1. Resultados obtenidos............................................................................................. 68

5.1.1. Indicadores del Proyecto ................................................................................ 68

5.1.2. Distribución de Tiempos ................................................................................ 68

5.1.3. Porcentaje de plan cumplido (PPC) ................................................................ 71

5.1.4. Indicadores de gestión del valor ganado ......................................................... 73

6. CAPÍTULO: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………..74

6.1. Conclusiones ......................................................................................................... 74

6.2. Recomendaciones ................................................................................................. 77

 xiii

Lista de tablas

Tabla 1 Comparación del Modelo de Producción Tradicional vs Lean ................................... 7

Tabla 2 Área total del Monumento ...................................................................................... 27

Tabla 3 Áreas del Templo ................................................................................................... 27

Tabla 4 Presupuesto por Componentes ................................................................................ 30

Tabla 5 Presupuesto por Específica de Gasto ....................................................................... 30

Tabla 6 Resumen de tiempo de actividad en Restauración de Retablos ................................ 35

Tabla 7 Resumen de tiempo de actividad en Calzadura de Cimientos .................................. 40

Tabla 8 Resumen de tiempo de actividad en Restitución de Cubierta ................................... 44

Tabla 9 Resumen de tiempo de actividad en Recomposición de Atrio.................................. 49

Tabla 10 Promedio resumen de TP, TC Y TNC ................................................................... 52

Tabla 11 Resumen de Trabajos Contributorios .................................................................... 52

Tabla 12 Resumen de Trabajos No Contributorios............................................................... 54

Tabla 13 Look Ahead Semana 1, 2, 3 y 4 ............................................................................ 61

Tabla 14 Look Ahead Semanal ............................................................................................ 62

Tabla 15 Análisis de Restricciones ...................................................................................... 62

Tabla 16 Compromisos de Avance ...................................................................................... 63

Tabla 17 Resumen De CNC Semanales ............................................................................... 66

Tabla 18 Resumen de Indicadores ....................................................................................... 68

Tabla 19 Resumen de indicadores del Valor Ganado ........................................................... 73

 xiv

Lista de Figuras

Figura 1 Esquema de proceso de producción tradicional ....................................................... 6

Figura 2 Esquema de la producción Como flujo de proceso .................................................. 6
Figura 3 Modelo de Producción tradicional .......................................................................... 9
Figura 4 Modelo de Producción Lean ................................................................................... 9
Figura 5 Sistema de Planificación Lean .............................................................................. 11
Figura 6 Sistema de planificación Lean .............................................................................. 12
Figura 7 Sistema de Planificación Lean .............................................................................. 13
Figura 8 Modelo tradicional de ejecución de proyectos vs modelo integrado ...................... 20
Figura 9 Lean Project Delivery System de Lean Construction Institute ............................... 21
Figura 10 Vista Panorámica del Proyecto ........................................................................... 26
Figura 11 Vista 3D del Templo Santa Catalina ................................................................... 28
Figura 12 Organigrama del Proyecto .................................................................................. 29
Figura 13 Distribución del Presupuesto - Recursos y su incidencia ..................................... 31
Figura 14 Vista del Retablo Moldurado en Yeso Dorados y Policromados ......................... 33
Figura 15 Vista del proceso de restitución de bol de armenia (embolado) ........................... 34
Figura 16 Actividades determinadas para Restauración de Retablos ................................... 34
Figura 17 Distribución general del trabajo en Restauración de Retablos ............................. 36
Figura 18 Distribución del TC en Restauración de Retablos ............................................... 36
Figura 19 Distribución del TNC en Restauración de Retablos ............................................ 37
Figura 20 Actividades determinadas para Calzadura de Cimientos ..................................... 39
Figura 21 Distribución general del trabajo en Calzadura de Cimientos ............................... 41
Figura 22 Distribución del TC en Calzadura de Cimientos ................................................. 41
Figura 23 Distribución del TNC en Calzadura de Cimientos............................................... 42
Figura 24 Actividades determinadas para Restitución de Cubierta ...................................... 44
Figura 25 Distribución general del trabajo en Restitución de Cubierta ................................ 45
Figura 26 Distribución del TC en Restitución de Cubierta .................................................. 46
Figura 27 Distribución del TNC en Restitución de Cubierta ............................................... 46
Figura 28 Actividades determinadas para Recomposición de Atrio ..................................... 49
Figura 29 Distribución general del trabajo en Recomposición de Atrio ............................... 50
 xv

Figura 30 Distribución del TC en Recomposición de Atrio ................................................. 50

Figura 31 Distribución del TNC en Recomposición de Atrio .............................................. 51
Figura 32 Pareto de Trabajo Contributorio ......................................................................... 53
Figura 33 Pareto de Trabajo No Contributorio .................................................................... 54
Figura 34 Trabajos No Contributorios ................................................................................ 55
Figura 35 Trabajos Contributorios ...................................................................................... 55
Figura 36 Pasos para elaborar el EDT................................................................................. 57
Figura 37 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) ........................................................... 58
Figura 38 Sectorización del Proyecto ................................................................................. 59
Figura 39 Plan Maestro ...................................................................................................... 60
Figura 40 Compromisos de Avance (PPC Avance Físico) .................................................. 64
Figura 41 Porcentaje de Ocurrencia de las CNC ................................................................. 67
Figura 42 Comparativa General de Actividades .................................................................. 69
Figura 43 Comparativa de Nivel General del TP ................................................................ 70
Figura 44 Comparativa de Nivel General del TC ................................................................ 70
Figura 45 Comparativa de Nivel General del TNC ............................................................. 71
Figura 46 Porcentaje de Plan Cumplido – Periodo 2019 ..................................................... 72
Figura 47 Porcentaje de Plan Cumplido – Periodo 2020 ..................................................... 73
Figura 48 Promedio resumen de TP, TC Y TNC ................................................................ 75
 1

1. CAPÍTULO: ASPECTOS GENERALES

1.1. Formulación del Problema

¿Aplicar las herramientas “Lean Construction” dentro la ejecución de proyectos de

recuperación de monumentos históricos permitirá optimizar los niveles productividad en los

procesos constructivos?

1.2. Objetivo General

Emplear herramientas “Lean Construction” dentro la ejecución de proyectos de

recuperación de monumentos históricos como estrategia de mejoramiento continuo en los

procesos constructivos en búsqueda de optimizar los niveles de productividad.

1.3. Objetivos Específicos

▪ Identificar y seleccionar las partidas con mayor incidencia en el costo del proyecto,

mediante el desarrollo de la ruta crítica en el proyecto y el análisis de los porcentajes

de incidencia en tiempo y presupuesto de las principales partidas.

▪ Realizar la medición del grado general de actividad de obra, utilizando la herramienta

Lean Carta Balance, para contribuir en la mejora de la productividad.

▪ Analizar el nivel de productividad de los procesos constructivos de las partidas con

mayor incidencia, con el propósito detectar las principales perdidas en las actividades

de producción y establecer cuáles son las causas, y finalmente, proponer las

oportunidades de mejora.

▪ Implementar la herramienta Last Planner System (LPS) en obras de restauración y

conservación de monumentos históricos, con el fin de reducir o eliminar las actividades

que no agregan valor

▪ Realizar cuadros comparativos del sistema de gestión tradicional vs. sistema de gestión

lean, con el fin de mostrar los impactos de la implementación de herramientas lean en

la ejecución de obras de restauración y conservación de monumentos históricos.

 2

1.4. Justificación

La ejecución física de proyectos de inversión en el sector cultura siempre ha sido

asociada a una deficiente programación de plazos y presupuestos. La impresión que se tiene de

la ejecución de obras relacionadas a la recuperación de monumentos históricos es la de un

sector de baja productividad y de calidad insuficiente debido a que los recursos humanos no

con cuenta con la debida especialización; teniendo en cuenta que este tipo de proyectos cuentan

con un alto porcentaje (aproximadamente 70%) de su presupuesto, destinado a la contratación

de personal.

Los proyectos de recuperación de monumentos históricos cuentan con una principal

característica, que fue la especialidad de los mismos, puesto que dichos proyectos ejecutados

son inigualables y cuentan un grado de incertidumbre alto, esta situación debido a que son

proyectos de recuperación de edificaciones construidas y que se encuentran en deterioro, y con

un compromiso cultural, a este contexto se suma que las metas para cumplir principios teóricos,

los estándares de calidad, presupuestos y cumplimiento de plazos son cada vez mayores.

El trabajo de investigación que presentamos se justifica en probar la eficiencia de para

aplicar los materiales de lean construction con el fin de optimizar los recursos y por ende la

productividad de proyectos ejecutados en el sector cultura de la tipología recuperación de

monumentos histórico, detectando las primordiales perdidas en las actividades en la producción

y estableciendo cuáles son las causas más frecuentes, generados especialmente por los recursos

humanos; lo que genera un porcentaje bajo de trabajo productivo, en las partidas más incidentes

que constituyen la ruta crítica de ejecución de proyectos de recuperación de monumentos

históricos, asimismo en analizar las deficiencias y las estrategias de mejoras en el proceso

productivo aplicando los materiales de la metodología lean construction, para comprobar si se

logró perfeccionar la productividad y eficiencia en los procesos productivos, con el fin de

establecer un modelo piloto para su implementación; en otros proyectos similares. De tal

 3

manera optimizar costos dentro la ejecución de los proyectos sobre inversión, “es importante

considerar que el sector cultura y en este caso particular la dirección desconcentrada de cultura

cusco ejecuta sus proyectos por administración directa, en el marco del INVIERTE PE y bajo

la supervisión de la contraloría general de la república, que mediante la resolución de

contraloría N.º 195-88-CG en su artículo 1, inciso 4, especifica que la organización debe dará

a conocer que el precio absoluto de la obra a ejecutar por gestión directa es parecida o inferior

al presupuesto base después de deducir el beneficio, situación que debe reflejarse en la

liquidación de la obra (Contraloría Gerenal de la República, 1988).

1.5. Limitaciones de la Investigación.

Un proyecto de Recuperación de Monumentos Históricos se compone de varias fases,

la metodología lean construction mediante la aplicación de sus herramientas, se aplicará dentro

la fase para la inversión específicamente en la ejecución física, ya que este sistema se basa en

la mejora de productividad en los procesos constructivos y la construcción sin perdidas.

El estudio de factores de productividad consiste en un estudio físico, enfocado en las

partidas de mayor incidencia identificadas.

Sector Económico: el caso de estudio corresponde a los proyectos ejecutados en el sector

cultura, la cual muestra condiciones individuales, por ello los alcances serán muestras de esta

realidad específica.

Entidad Pública: el caso de estudio pertenece a la cartera de inversiones de la UEI 002 del

Ministerio de Cultura, la Dirección Desconcentrada de Cultura Cusco; la misma que ejecuta

varias obras de tipo público por administración de manera directa.

Caso de Estudio: El caso de estudio es el proyecto de inversión: Recuperación del Monumento

Virreinal Religioso Templo Santa Catalina de Marcaconga, del distrito de Sangarará, provincia

de Acomayo, departamento del Cusco.

 4

La información desarrollada en el presente trabajo de investigación está dirigida a

especialistas del campo de la conservación y restauración del patrimonio inmueble,

específicamente recuperación de monumentos históricos, como son arquitectos, arqueólogos,

profesionales de la intervención de obras de arte e ingenieros especializados en el área, maestro

de obra, estudiantes de la escuela profesional de arquitectura y artes plásticas, entre otros

actores que ejecutan los proyectos de inversión del sector cultura.

 5

2. CAPÍTULO: MARCO TEÓRICO

2.1. Filosofía Lean

2.1.1. Evolución de la filosofía lean

Según Valencia (2013) menciona que la evolución de la filosofía LEAN tiene como

origen en la industria automotriz, siendo resultado las mejores prácticas en este ámbito se

aplicaron especialmente a la creación de nuevos productos, esencial para los puntos fuertes de

este sector que es la industria, además que genero un proceso de producción en mayores

medidas. Uno de los aspectos de este modelo fue la configuración organizativa que produciría

su funcionamiento de modo eficaz para producir.

2.1.2. Aplicación de la Filosofía Lean

Tal y como describe Koskela (1992) en Application Of The New Production Philosophy

To Building “el modelo de producción que triunfa hoy en día es el que considera la producción

como un proceso de conversión" (p. 2).

Siguientes atributos se aplican a este modelo:

▪ Cada etapa de la fabricación implica la transformación de un insumo en un producto.

▪ Los subprocesos que funcionan de forma similar a este proceso pueden separarse aún

más en ellos.

▪ Al reducir el precio de cada subproceso, se puede reducir el coste global del proceso.

▪ El precio de los insumos del proceso influye en el valor del producto del proceso. Para

resumirlo, puede utilizarse el siguiente diagrama:

 6

Figura 1
Esquema de proceso de producción tradicional

Nota. La figura da a conocer el esquema del proceso de producción tradicional. De

"Aplicación del nuevo producto filosófico de construcción", por Koskela, 1992.
(https://stacks.stanford.edu/file/druid:kh328xt3298/TR072.pdf).

Todo lo que no mejore el producto final debe eliminarse de acuerdo con el concepto

Lean., de forma que todo aquello que no da soporte al bien, se eliminen o se minoricen al mayor

grado posible.

Estos flujos se caracterizan su duración, coste y valor.

Figura 2
Esquema de la producción Como flujo de proceso.

Nota. La figura da a conocer el esquema del proceso de producción tradicional. De

"Aplicación del nuevo producto filosófico de construcción", por Koskela, 1992.

En este enfoque, la metodología Lean tiene en cuenta todos los procesos que forman

parte del flujo de producción, aunque no aporten valor al producto final.

 7

Como muestra el siguiente cuadro, elabora un cuadro comparativo del enfoque del

proceso tradicional de producción y Lean, a partir de los modelos elaborados por Koskela,

(Tabla 1).

Tabla 1
Comparación del Modelo de Producción Tradicional vs. Lean
Modelo tradicional de producción Modelo de producción Lean

Entendido como un conjunto de operaciones Entendido como un flujo de procesos

o funciones materiales y de informacion
Controladas cada una de ellas, para Controlados para minimizar la variabilidad y
minimizar costes el tiempo de ciclo
Mejoras de la productividad periódicas Los desperdicios y el valor que aporta se
implementando nueva tecnología mejoran continuamente. La eficiencia se
mejora implementando nueva tecnologia
periódicamente.
Nota. La tabla señala la comparación del modelo de producción tradicional vs. Lean.
Koskela (1992). APPLICATION OF THE NEW PRODUCTION PHILOSOPHY TO
CONSTRUCTION.TECHNICAL REPORT # 72.
https://stacks.stanford.edu/file/druid:kh328xt3298/TR072.pdf

.
2.2. Lean Construction

2.2.1. Filosofía Lean Construction

Lean construction es un concepto centrado en la gestión de la producción en el sector

de la construcción, según el Instituto de Construcción Ajustada (ILC). Su principal meta es

minimizar o desechar las operaciones que no aportan valor al trabajo y maximizar las que sí lo

desarrollan. Por ese motivo, se centra específicamente en la creación de herramientas

especializadas utilizadas en el proceso de ejecución del proyecto, así como en un sistema

productivo que minimice los residuos (Gonzàles, 2018).

El enfoque en función a la exclusión de varias perdidas se muestra esencial, dado que

las cantidades de residuos, de los tipos de trabajo en la construcción, a nivel mundial, son muy

altos, por lo que, el enfoque de Lean Construction es basado para la utilización del Sistema de

Entrega de Proyectos sin Pérdidas (LPDS), se divide en 6 etapas y 13 módulos. Para este
 8

sistema, se proponen una serie de estrategias y herramientas de gestión de proyectos que

abarcan desde la fase de diseño hasta la de construcción (Orihuela, 2011a).

2.2.2. Tipos De Trabajo

Según Sánchez et al (2014) se dividen de la siguiente manera:

▪ Productivo (TP), La labor la cual contribuye rectamente con una producción es

considerada productivo.

▪ Contributorio (TC), La mano de obra de apoyo añade poco valor, pero es necesaria para

que se lleven a cabo las tareas productivas.

▪ No Contributorio (TNC), todo lo que cuesta dinero y no añade valor se considera una

pérdida.

2.2.3. Modelo Clásico vs Modelo Lean

Orihuela (2011b) afirma que el propósito de Lean Construction es maximizar las

transformaciones reduciendo o destruyendo los flujos por los que deben pasar los materiales

para llegar a los lugares donde se realizan los trabajos con el fin de aumentar el valor de los

productos acabados. La construcción es, en este espacio, solo un modelo de transformación,

como se puede apreciar en la (Figura 3), en contraste con el modelo propuesto por Lean

Construction transformación-flujo-valor o Transformación - Flujo - Valor (TFV), que se

observa. El equívoco de la inclinación habitual para la construcción es basarse dentro las

acciones de innovación y no considerar la oleada de los recursos con el fin de conseguir generar

más valor en productos obtenidos (Figura 3).

 9

Figura 3
Modelo de Producción tradicional

Nota. Este es el Modelo de producción tradicional. De Lean Contructión en el Perú, por

Orihuela, 2011a.
(http://www.motiva.com.pe/articulos/Lean_Construction_Peru.pdf)
Figura 4
Modelo de Producción Lean

Nota. Se da a conocer el modelo de producción Lean De Lean Contructión en el Perú, por

Orihuela, 2011a.
(http://www.motiva.com.pe/articulos/Lean_Construction_Peru.pdf )

El objetivo de diseñar sistemas de producción que reduzcan o eliminen los residuos

materiales para maximizar el valor es adherirse al principio fundamental de producción que

plantea la filosofía Lean Construction (Palomino, 2018).

Koskela & Huovila (2002) da a conocer que, para adoptar con éxito los conceptos

“Lean” en los proyectos, es esencial partir de la responsabilidad de cultivar la cultura para

mejor de maenra continua sobre la producción. Esto mejorará la eficacia, la calidad y la

 10

seguridad del proyecto. En otras palabras, para que LC sea eficaz, las actividades del proyecto

deben incluir sus conceptos de forma práctica. Koskela & Huovila (2002) sugieren once

principios:

▪ Reducir o detener las acciones ineficaces.

▪ Aumento del valor del producto.

▪ Disminución de la inestabilidad.

▪ Acortamiento del lapso de ciclo.

▪ Aclaración del proceso.

▪ El aumento de la adaptabilidad en la fabricación.

▪ La apertura del proceso.

▪ Un enfoque metódico de todo el procedimiento.

▪ Mejoramiento continuo del proceso.

▪ Equilibrio entre la mejora del flujo y la mejora de la conversión.

▪ Referenciación.

2.3. Herramientas Lean Construction

Según Gabriel (2018), el uso de tecnologías que faciliten y permitan la aplicación de

las ideas de la filosofía son esenciales para que Lean Construction tenga éxito. Estas

herramientas incluyen:

2.3.1. Sistema del Último Planificador - SUP (Last Planner System – LPS)

Glenn Ballard y Greg Howell crearon el sistema Last Planner como un sistema de

planificación y control de la producción dentro de los objetivos de la filosofía Lean

Construction con el fin de mejorar la inestabilidad en las obras y reducir la incertidumbre en

las operaciones planificadas. Los jefes de obra y otros pertenecientes del equipo elaboran

planes de trabajo utilizando el realista sistema Último Planificador, que puede aplicarse con

gran confianza para aumentar la estabilidad laboral (Mayurì, 2017).

 11

El método de la ruta crítica en la planificación tradicional de proyectos se centra en

identificar las actividades críticas que determinan la duración total del proyecto. Sin embargo,

no aborda directamente el control de la variabilidad o la gestión de la producción.

En contraste, el sistema del último Planificador (Last Planner System en inglés) como

un instrumento que transforma los entregables de lo que debe en lo que se puede, desarrollando

estrategias de trabajo a la semana por medio de tareas asignadas.

El modelo Ballard sugiere el sistema Ultimate Planner para mejorar la selección de

actividades, modificando los procedimientos de control y programación del trabajo para

mejorar la precisión de la planificación y potenciar el rendimiento in situ (Pinedo & Elespuru,

2019).

Figura 5
Sistema de Planificación Lean

Nota. La figura indica el sistema de planificación Lean. De Aplicación de la filosofía Lean

Constructión a obras de edificación en la ciudad de Tarapoto, por Pinedo y Elespuru, 2019.
(http://repositorio.ucp.edu.pe/bitstream/handle/UCP/867/PINEDO_ELESPURU_TSP_TITU
LO_2019.pdf?isAllowed=y&sequence=4)

Al garantizar que lo que está previsto hacer en la obra se hará realmente, el sistema Last

Planner gestiona con mayor eficacia el desarrollo de las acciones que se necesitan para concluir
 12

el proyecto. De este modo, se evitan paradas en el proyecto que se traducen en perjuicio de

tiempo que producen atraso del trabajo y tienen un impacto económico negativo. Los expertos

sobre el terreno garantizan que la actualización mejora los procesos y esta da facilidad a una

gestión muchísimo mejor de la imprevisibilidad las cuales se dan en los proyectos de

construcción (Pinedo & Elespuru, 2019).

Al eliminar el traspié de la planificación habitual, se indica en la Fig. 6, se pone en

práctica la nueva idea de planificación definida por la filosofía del Último Planificador.

Figura 6
Sistema de planificación Lean

Nota. Se da a conocer el sistema de planificación Lean. De Aplicación de la filosofía Lean

Constructión a obras de edificación en la ciudad de Tarapoto, por Pinedo y Elespuru , 2019.
(http://repositorio.ucp.edu.pe/bitstream/handle/UCP/867/PINEDO_ELESPURU_TSP_TITU
LO_2019.pdf?isAllowed=y&sequence=4)
 13

2.3.1.1. Estructura del Sistema del Último Planificador.

El modelo de planificación en cascada está basado en aquella idea en el cual se realiza un

estudio sistemático el cual se representa mediante la estructura del Sistema del Último

Planificador, que se presenta en la Fig. 7. Se realiza el procedimiento de tres aspectos de

planificación, considerándose del más grande al más particular, y la planificación se procesa

en el grado más bajo de del estabón de planificadores, como, por ejemplo, el último personaje

o conjunto que participa en la supervisión del trabajo en la obra (el último planificador). Al

asignar los equipos de trabajo a las tareas, el concepto consiste en asegurarse de que se cumplen

todos los requisitos necesarios para llevar a cabo un proyecto (Pinedo y Elespuru, 2019).

Figura 7
Sistema de Planificación Lean

Nota. Se observa el sistema de planificación Lean. De la Aplicación de la filosofía Lean

Constructión a obras de edificación en la ciudad de Tarapoto, por Pinedo y Elespuru, 2019.
(http://repositorio.ucp.edu.pe/bitstream/handle/UCP/867/PINEDO_ELESPURU_TSP_TITU
LO_2019.pdf?isAllowed=y&sequence=4).
 14

2.3.1.2. Planificación General o Programa Maestro.

La programación de todas las tareas necesarias para completar la construcción se

conoce como planificación general donde todos los componentes que representa el proyecto

como las estructuras, la arquitectura y entre varios pertenecen a él. Para la sistematización da

a conocer que se utiliza un diagrama de Gantt, que determina cuándo debe completarse cada

obra para finalizar la fase de construcción del proyecto (Gaspar, 2020).

2.3.1.3 Look Ahead.

Hace referencia a un cronograma para la ejecución en mediano plazo que resalta la

programación de actividades a ejecutarse en un plazo cercano. Su esencial fin es supervisar el

flujo de trabajo, que coordina los requisitos necesarios para que la cuadrilla realice la tarea,

incluidos el diseño (planos), los proveedores (materiales y equipos), los recursos humanos, la

información y los requisitos previos para la ejecución de los objetivos planteados (Alarcón,

2018).

2.3.1.4 Planificación Intermedia.

El segundo paso de la utilización del sistema Ultimate Planner se denomina

planificación intermedia, que consiste en desglosar todo el calendario para evitar la pérdida de

tiempo y recursos y destacar las tareas que deben completarse pronto. Es el momento en que

supervisan y vinculan las especificaciones técnicas, los proveedores, la mano de obra, los

requisitos previos para realizar las actividades y la programación de las cuadrillas (Alarcón,

2018). Los procedimientos que se enumeran a continuación deben utilizarse para la

planificación intermedia:

▪ Conceptualización del intervalo de tiempo

Se contabiliza en semanas, cuyo número va a depender de las particularidades del

proyecto y del tiempo necesario para reunir datos, suministros, personal y equipos. Los

periodos de cada actividad del calendario maestro deben determinarse durante la planificación
 15

inicial, ya que ciertas acciones presentan tiempos de dictamen en largo periodo desde el

momento en que se presenta la solicitud hasta que se objeten los resultados (Alarcón, 2018).

▪ Definición las actividades pertenecientes al plan intermedio

Es necesario investigar detenidamente todas las operaciones del plan director que entran

dentro de los plazos especificados. Esto ha permitido generar una lista de trabajos para cada

periodo de tiempo especificado, cada uno de los cuales contendrá limitaciones que regirán la

forma en que se llevará a cabo (Alarcón, 2018).

▪ Análisis de restricciones

Tras la identificación de las tareas que compondrán el plan intermedio, es fundamental

comprobar que no tienen restricciones para que puedan completarse en el plazo previsto.

Para asegurarse de que una acción no está restringida, hay que seguir dos pasos:

La exploración de la situación actual en cada tarea en relación a la planificación de

manera intermedia implica evaluar el progreso y el cumplimiento de las tareas en comparación

con el plan establecido previamente. Esta revisión tiene en cuenta las limitaciones y la

posibilidad de cambios que podrían ocurrir antes de la hora de inicio programada.

Revisar en qué estado se encuentra en las tareas en relación con la planificación

intermedia implica evaluar el progreso y el cumplimiento de las tareas en comparación con el

plan establecido previamente. Esta revisión tiene en cuenta las limitaciones y la posibilidad de

cambios que podrían ocurrir al plan intermedio, en otras palabras, su fin esencial es depurar la

data que se considera en la planificación de nivel intermedio, lo que la convierte en el primer

paso para fiscalizar el flujo de labor (Alarcón, 2018).

En segundo lugar, preparar las limitaciones. Se trata de definir los pasos que se darán

para eliminar los obstáculos y que la actividad pueda comenzar en el tiempo previsto. Estos

pasos deben desarrollarse en tres etapas: verificar los tiempos de respuesta del proveedor

determinando quién participó por última vez en la realización de la tarea, asegurarse de que el
 16

que va proveer deberá contar con todo preparado esto con la finalidad que la tarea empiece

in situ y así poder determinar si los tiempos determinados de respuesta que están previstos

son suficientes; si son demasiado largos, deben acortarse (Alarcón, 2018).

▪ Intervalo de trabajo ejecutable

El intervalo de tareas ejecutables está formado por todos los trabajos con mayor

posibilidad de ser realizados, es decir, aquellos que superan el procedimiento de revisión y no

tienen limitaciones (Alarcón, 2018). Dentro del aspecto a ejecutarse hay muchos tipos de

actividades:

✓ Trabajos con limitaciones liberadas que forman parte de la pasa en el trabajo desarrollado

(ITE) semanalmente y que se encuentra en curso, pero que no se han podido llevar a

cabo.

✓ Tareas con limitaciones liberadas que forman parte del primer avance semanal del futuro.

✓ Tareas con obstáculos liberadas en un periodo de dos a más semanas en el futuro.

Se ofrecerán actividades adicionales para garantizar que las cuadrillas no se queden sin

trabajo en caso de que alguna actividad del periodo de trabajo ejecutable no pueda completarse

o se complete antes, con lo que se completa la programación intermedia (Porras et al., 2014).

2.3.1.5. Planificación Semanal

La llevan a cabo los jefes de obra, directores de obra, capataces de obra, encargados y

todas las demás personas que controlan de manera directa la realización de trabajos en la obra.

Es el último paso de planificación del sistema del último planificador SUP y que demuestra

un grado mayor de detalle antes a la ejecución de una tarea. El % de trabajos terminados del

PAC se calcula para determinar la proporción de actividades planificadas que realmente se

llevaron a cabo en la obra, para calibrar la eficacia de la planificación semanal y para hacer un

seguimiento de las razones por las que el PAC no se completó al 100% con el fin de abordar

esos problemas la semana siguiente (Porras et al., 2014).

 17

▪ Formación del programa de trabajo semanal

Las tareas que deben completarse a lo largo de la semana se enumeran en el plan de

trabajo por semana. Según plan de trabajo de manera semanal se compone únicamente de

labores que cumplen con altos estándares de calidad, puesto que se crea tomando en

consideración los trabajos que pueden completarse según lo especificado en el ITE y eligiendo

lo que puede completarse cada semana (Porras et al., 2014).

Los cinco aspectos de calidad son la conceptualización, coherencia, secuencia, tamaño

y retroalimentación; los cuales deben cumplirse para que la estrategia tenga éxito.

▪ Porcentaje de programa cumplido

Después de haber desarrollado el plan de trabajo semanal, se procede a evaluar el éxito

de lo programado utilizando el porcentaje de programa completado (PPC). Este indicador

permite contrastar lo que se tenía previsto realizar de acuerdo al plan de trabajo semanalmente

según a lo que se realizó en la obra. Es necesario mantener un formato en el que cada actividad

programada sólo tendrá uno de dos estados posibles: diligencia concluida o no concluida, para

obtener el total de actividades completadas y no completadas, ya que el cálculo del PPC

requiere conocer el número de acciones que definitivamente se pudieron terminar en obra

(Porras et al., 2014). El PPC se determina mediante:

Numero de Actividades Cumplidas x 100%

PAC=
Numero de ACTIVIDADES programadas

▪ Reunión de planificación semanal

Según jefe de obra, o responsable de la planificación, los supervisores y capataces, así

como el que está encargado de la oficina técnica y los subcontratistas deben asistir a una

reunión para preparar y debatir las cuestiones de planificación semanal antes del inicio de cada

semana de labor (Gaspar, 2020). Se tratarán los siguientes temas:

✓ Evaluar y debatir el PPC de semana pasada.

 18

✓ Examinar las razones fundamentales y posibles disoluciones por la falta de las

tareas dispuestas.

✓ Establezca comparaciones de los objetivos previstos y los objetivos cumplidos del

proyecto.

✓ Poner todo en el orden adecuado para tener el programa de trabajo de la semana

siguiente.

El responsable del sistema de control y el planificador final tienen que conservar la

siguiente información para hacer frente a las dificultades planteadas:

Coordinador:

✓ Planificación de programas intermedios y maestros.

✓ Comparación de los objetivos del proyecto según lo previsto y según lo

realizado.

✓ ITE actualizado.

El ultimo planificador:

✓ PPC y los motivos de incumplimiento.

✓ Información de la situación del trabajo

✓ Calendario provisional de labores para la semana siguiente.

✓ Evaluación de los límites de las tareas.

✓ Lista de tareas que se incluirán en la planificación intermedia y en la

planificación de la última semana.

A continuación, se ofrece más información sobre el proceso de implantación del Sistema

Último Planificador:

▪ Asamblea con los conformantes del trabajo

▪ Desarrollo de la planificación intermedia

▪ Elaboración del inventario de trabajo ejecutable

 19

▪ Desarrollo de la planificación semanal

▪ Medición de los indicadores PPC y CNC

Para lograr un mayor equilibrio a lo largo de las implantaciones, es crucial que el nivel

de compromiso del equipo sea total.

Los beneficios que trae la implementación del Sistema del Último Planificador son:

▪ Aumentar la seguridad en la obra.

▪ Ayuda a mantener la producción.

▪ Facilidad en controlar proactivamente

▪ Acortar los plazos de entrega.

▪ Impulsar las vinculaciones eficientes.

▪ Funciona trabajar tanto en proyectos de gran envergadura como pequeños.

▪ Proporciona valor al proyecto.

▪ Minimiza los costes asociados al profesional especializado en el proyecto.

▪ Expandir el valor, el flujo y el cambio son todas ellas ventajas.

2.3.2. Integración al Sistema del Último Planificador (SUP) O System Last Planner (SLP)

2.3.2.1. Modelos de Ejecución de Proyectos.

La construcción de edificios se ve facilitada por diversos enfoques de ejecución de

proyectos. El propietario del proyecto y quienes conozcan la ejecución de la obra decidirán qué

modelo utilizar (Bello, 2017).

El modelo Integrated Project Delivery (IPD), explica cómo organizar a todos los que

trabajan en el proyecto en un conjunto de tareas cooperativas con el cliente con el fin de captar

muchísimo mejor aquellas opiniones que cada uno quiere contribuir, esto para poder mejorar

la ejecución de los proyectos de construcción.

El modelo convencional de ejecución de proyectos de licitación-construcción, que suele

utilizar el enfoque de diseño-licitación-construcción como técnica de ejecución, compite con

 20

el paradigma IPD. En el Figura 8 se puede ver en qué se diferencian ambas técnicas (Bello,

2017).

En el tradicional modelo los constructores de procedimientos superiores no ingresan en

el proyecto esto hasta antes que el diseño de haya finalizado de manera sustancial, en el caso

del modelo IPD el equipo completo comprende lo que el usuario necesita y de qué manera será

entregado el proyecto (Bello, 2017).

Figura 8

Modelo tradicional de ejecución de proyectos vs modelo integrado

Nota. Se observa el modelo tradicional de ejecución de proyectos vs de modelo integrado. De

Revisión sistemática de las metodologías para la evaluación de riesgos en proyectos de
construcción, por Bello, 2017.
http://tangara.uis.edu.co/biblioweb/tesis/2017/170893.pdf

El modelo Lean Project Delivery System o Sistema de Entrega de Proyectos Lean

considera las más importantes etapas del proyecto y las adapta al método de Lean Construction,

la cual sugiere la participación del usuario con los encargados de diseño, gracias a las

herramientas BIM para entender de mejor manera la infraestructura y mejorar errores en los

diseños (Porras et al., 2014).

 21

2.3.2.2. Sistema de Ejecución de Proyectos “Lean” y Ejecución Integrada De

Proyectos.

Se trata de una cooperación entre el usuario, contratista general y el proyectista,

comenzando en las etapas iniciales del diseño hasta llegar a la ejecución del edificio, al utilizar

Lean Construction al modelo LPDS, el mismo que utiliza lo mejor de IPD y LC con el objetivo

de alinear procesos de negocio, sistemas, personas y prácticas para beneficiarse de sus talentos

así como ideas con el fin de lograr una optimización para el usuario, disminuir residuos e

incrementar la eficacia mediante las etapas del diseño, fabricación así como construcción

(Porras et al., 2014).

Al utilizar el modelo LPD la filosofía Lean Construction engloba todo el proyecto de

construcción y en el instante que se realice la integración de la producción, esta reúne a todos

los socios que participan en el proceso constante de colaboración, con la finalidad de poder

lograr un valor al proyecto para el usuario. Este moldeo LPDS es descrito en el grafico 9, como

un proceso de 5 etapas y once fases de desarrollo tipo practico, las cuales están siendo

controladas a través de un módulo de enseñanza continuo para de esta manera aprender de las

fallas en cada fase de aplicación del LPDS al proyecto (Pinedo & Elespuru, 2019).

Figura 9
Lean Project Delivery System de Lean Construction Institute
 22

Nota. La figura da a conocer el Lean Lean Project Delivery System de Lean Construction
Institute. De la Aplicación de la filosofía Lean Constructión a obras de edificación en la ciudad
de Tarapoto, por Pinedo y Elespuru, 2019.
http://repositorio.ucp.edu.pe/bitstream/handle/UCP/867/PINEDO_ELESPURU_TSP_TITUL
O_2019.pdf?isAllowed=y&sequence=4 .

2.3.2.3. Control de Producción y Trabajo Estructurado.

Comprende el control de la producción del proyecto, así como el control del flujo de

trabajo. Cada proyecto hace uso de módulos de inspección del trabajo y de la elaboración para

supervisar la producción. Glenn Ballard utilizó la expresión "estructuración del trabajo" en

1999 en el Lean Construction Institute para caracterizar los procedimientos del sector de la

construcción (Pinedo & Elespuru, 2019).

2.3.2.4. La Productividad como Indicador de Gestión.

La productividad, dada originalmente como una estrategia para gestionar una obra, ha

evolucionado hasta convertirse en un indicador crucial del estado de la industria porque está

inextricablemente ligada a una serie de elementos cruciales que repercuten directamente en el

buen funcionamiento de los procedimientos, considerando la calidad, la seguridad, el coste, el

tiempo, la planificación y el control (Mejia & Hernandez, 2007).

Cuando hablamos de productividad en el ámbito de la construcción, se refiere a la

producción en términos de sus procedimientos, recursos materiales, equipamiento, cuadrillas

de trabajo, información y energía. Estos recursos deben especificarse en los planes de mejora

para que se utilicen con eficacia y eficiencia, respetando las normas de calidad y seguridad

establecidas. Como sus efectos acaban representándose en los precios y las horas que necesitan

los procesos, también deben estar respaldados por sistemas formales y explícitos de

planificación y control (Contretas, 2014).

2.3.2.5. Mejoramiento de Productividad

La rentabilidad de los procesos debe ser los mejores para incrementar la productividad.

Las siguientes metas deben servir de sustento para la ejecución de una estrategia de mejora:
 23

• Acrecentar el rendimiento del trabajo especificando e identificando sus tareas y

actividades (efectividad).

• Incrementar la eficacia con la que se utilizan los recursos activos del proceso -personas

y maquinaria- (eficiencia).

• Garantizar la mejora de la calidad del proceso y que su resultado aporte valor (eficacia).

• Mejorar las condiciones de trabajo para aumentar la productividad del personal de

construcción.

• Mejorar las capacidades y el entorno para aprovechar la curva de aprendizaje.

• Mejorar el entorno de trabajo para aumentar la seguridad durante el desarrollo de la

tarea.

Además de estos objetivos, para desarrollar una estrategia de mejora se siguen los

siguientes pasos:

• Planeación: En esta etapa se establecen los índices de productividad en relación con el

trabajo, el dinero y el tiempo que se utilizarán como marco para los programas de

control.

• El seguimiento y la medición son las etapas en las que se establecen las estrategias y

técnicas de recopilación, tratamiento y análisis de los datos recogidos sobre el terreno.

• El control y la evaluación son las etapas de diagnóstico, identificación de problemas,

definición de soluciones alternativas y aceptación de medidas correctivas o paliativas.

• Implementación: Esta etapa consiste en poner en práctica las actividades descritas en la

fase de control y evaluación (Mejia A. G., 2007, pág. 6).

La medición debe tenerse en cuenta como una actividad crucial durante estas fases de

implementación, ya que ayuda a determinar la productividad e identifica los factores de

vulnerabilidad que la afectan, tales como:

• El nivel de gestión de las obras

 24

• Las circunstancias que exigen la pronta aplicación de medidas correctivas

• El nivel de los impactos causados por los cambios en los planes

• El nivel de rendimiento en comparación con otras obras y proyectos.

La base principal para medir la producción, crear índices de control y compilar datos

históricos que se utilizarán en futuras evaluaciones y previsiones es la medición en función de

estas preocupaciones (Serpell B. A., 2002, pág. 291).

2.3.3. Carta Balance

Según Tullume (2019), La carta balance es una herramienta de Lean Construction que

tiene como objetivo proporcionar una visión clara de los tiempos empleados en la obra. Esta

herramienta divide los tiempos en tres categorías: tiempos productivos (TP), tiempos

contributivos (TC) y tiempos no contributivos. Se mide en intervalos cortos de tiempo,

generalmente medio o un minuto, y se aplica a actividades específicas en el sector de la

construcción. Esto es especialmente cierto en las partidas en las que se requiere alguna mejora

productiva mediante la eliminación de actividades que no añaden valor, ayudando a la

distribución de manera óptima.

Es muy posible que muchos aspectos que determinan el nivel de eficiencia de la

actividad no se tengan en cuenta, ya que el balance evalúa una actividad como tal, y no como

un conjunto de actividades que juntas forman una partida. La técnica de construcción de un

elemento de trabajo, los avances tecnológicos, el tamaño de la tripulación, el tipo de materiales,

los períodos de espera, el transporte de recursos, etc., deben priorizarse para aumentar la

eficiencia (Serpell A. , 2014).

El procedimiento para la toma de información a través de la herramienta carta balance

descrita por es:

 25

▪ En primer lugar, es importante enumerar todos los pasos que intervienen en una tarea y

dividirlos en tres categorías: períodos productivos, contributivos y no contributivos

(Serpell A. , 2014).

▪ Tras determinar cada uno de los pasos necesarios para cada actividad, se crea una carta

balance que abarque un máximo de 10 recursos (10 empleados), ya que sería más difícil

calcular un resultado estimado para un número mayor de recursos (Serpell A. , 2014).

▪ El experto que está a cargo del recojo de los datos debe situarse en una zona clave desde

la que pueda verse todo el ámbito de la plantilla, y debe pedir información a cada

empleado pertinente (Serpell A. , 2014).

▪ El muestreo para cada actividad se realizará, en promedio, durante un periodo de tiempo

de medio a un minuto por cada trabajador (Serpell A. , 2014).

Para aumentar la probabilidad de que las mediciones proporcionen resultados precisos,

se llevarán a cabo durante al menos 30 minutos.

 26

3. CAPÍTULO: DIAGNÓSTICO DEL CASO DE ESTUDIO

3.1 Descripción del Caso de Estudio

El caso de estudio a estudiar es la Recuperación del Monumento Virreinal Religioso

Templo Santa Catalina De Marcaconga, ubicado en la provincia de Acomayo del departamento

del Cusco.

Figura 10
Vista Panorámica del Proyecto

Nota. Se observa la vista panorámica del proyecto. De Pre-liquidación del Proyecto.

 27

3.1.1. Datos Generales

PROYECTO: Recuperación del Monumento Virreinal Religioso Templo Santa

Catalina De Marcaconga.

UBICACIÓN: Distrito De Sangarará, Provincia Acomayo, Departamento Cusco

PLAZO: 40 meses

COSTO: S/. 9, 361,997.94

MODALIDAD: Administración Directa

ESTADO: Ejecución Concluida

INICIO DE OBRA: Mayo-2017

El Monumento Virreinal Templo Santa catalina de Marcaconga está compuesto por un

trazo en damero con dos espacios abiertos amplios que están constituidos por Templo ubicado

en el sector norte de la población y la actual plaza principal.

El templo y sus atrios están delimitado por tres bardas, mientras que el segundo espacio

donde se encuentra la Plaza mayor Santa Catalina inicialmente se encontraba delimitados por

cuatro bardas.

Tabla 2
Área total del Monumento
AREA TOTAL DEL MONUMENTO

DESCRIPCION AREA PERIMETRO

AREA TEMPLO 3513.38 246.58

AREA PLAZA SANTA CALATINA 3310.7 241.75

AREA TOTAL 6824.08 350.22

Nota. Se muestra el área total del monumento. De informe de Pre-liquidación del Proyecto
 28

Tabla 3
Áreas del Templo
CUADRO DE AREAS TEMPLO SANTA CATALINA

DESCRIPCION AREA PERIMETRO

AREA CONSTRUIDA 1ER NIVEL 808.16

AREA CONSTRUIDA 2DO NIVEL 79.97

AREA TOTAL CONSTRUIDA 888.13

AREA LIBRE 2705.22

AREA TOTAL 3513.38 246.58

Nota. Se da a conocer las áreas del templo. De informe de Pre-liquidación del Proyecto

Figura 11
Vista 3D del Templo Santa Catalina

Nota. Es la visita 3D del templo Santa Catalina. De informe de Pre-liquidación del Proyecto
 29

Los proyectos de conservación y restauración de monumentos históricos artísticos

tienen la característica de ejecutar sus proyectos con un equipo multidisciplinario, con el lograr

la meta física principal, por lo tanto, un proyecto de la tipología de Restauración y

Conservación de Monumentos Históricos ejecuta los siguientes componentes:

▪ Investigación Arqueológica,

▪ Conservación y Restauración de Estructuras,

▪ Conservación y Restauración de Bienes Culturales Muebles y Elementos Artísticos

Arquitectónicos (Obras de Arte),

▪ Difusión y Sensibilización.

3.1.2. Administración del Proyecto

El proyecto caso de estudio se ejecuta por administración directa, y dentro de los

parámetros de un sistema tradicional de gestión, por lo cual la dirección de la obra está

establecida de manera jerárquica; de acuerdo al siguiente organigrama:

Figura 12
Organigrama del Proyecto
Residente De
Obra

Residente Adjunto

Jefe De Seguridad

Asistente Administrativo

Almacenero

Componente: Componente: Componente: Componente:

Proyecto De Investigacion Conservacion De Conservacion de Difusión Y
Arqueologica Las Estructuras Las Obras De Arte Sensibilización

Maestro Asist. Asist.

Asist. Tecnico De Obra Tecnico Tecnico

Nota. Se da a conocer el Organigrama del Proyecto. De informe de Pre-liquidación del

Proyecto
 30

Presupuesto del Proyecto

Tabla 4
Presupuesto por Componentes
ITEM DESCRIPCIÓN COSTO
01 INVESTIGACION ARQUEOLOGICA S/ 360,118.75
02 CONSERVACION Y RESTAURACION DE LAS S/ 5,200,442.10
ESTRUCTURAS
03 CONSERVACION Y RESTAURACION DE LAS OBRAS DE S/ 1,600,777.12
ARTE
08 DIFUSION Y SENSIBILIZACION S/ 396,439.17
---------------------
COSTO DIRECTO S/ 7,557,777.14
COSTOS INDIRECTOS S/ 1,804,220.80
TOTAL
S/ 9,361,997.94
Nota. Se describe el presupuesto por componentes. De informe de Pre-liquidación del Proyecto

Tabla 5
Presupuesto por Específica de Gasto
2.6.2 3. 7 MONUMENTOS ARQUEOLOGICO PREHISPANICO MAP
2.6.2 3. 7 3 Costo de Construcción por Administración Directa - S/ 6,417,681.39
PERSONAL
2.6.2 3. 7 4 Costo de Construcción por Administración Directa - S/ 1,891,123.58
BIENES
2.6.2 3. 7 5 Costo de Construcción por Administración Directa - S/ 736,957.25
SERVICIOS
2.6.2 3. 7 6 Costo de Construcción por Administración Directa - S/ 316,235.72
OTROS
TOTAL, META PRESUPUESTARIA S/ 9,361,997.94
Nota. Se indica el presupuesto por específica de gasto. De informe de Pre-liquidación del

Proyecto.
 31

Figura 13
Distribución del Presupuesto - Recursos y su incidencia
7.87% 3.38%

20.20%
MANO DE
OBRA
68.55%

MANO DE OBRA MATERIALES SERVICIOS EQUIPOS

Nota. Se observa la distribución del presupuesto-Recursos y su incidencia. De informe de Pre-

liquidación del Proyecto.

Es importante enfatizar en la incidencia por tipo de recursos, en la figura N° 13, se

visualiza que el recurso mano de obra representa el 68.55 % del presupuesto total; los proyectos

de Recuperación de Monumentos Históricos Religiosos tienen esta característica particular.

3.2. Análisis de tiempos de las actividades de obra

En base al análisis de la incidencia por tipo de recursos, podemos afirmar que un

indicador de efectividad, en la ejecución de proyectos de la tipología del caso de estudio, es la

productividad de la mano de obra; por lo tanto, para mejorar la productividad es necesaria la

implementación de un plan, el cual tiene como base fundamental la medición de tiempos.

La medición de tiempos se realizó en actividades específicas seleccionadas mediante

un reconocimiento de partidas más incidentes en tiempo y presupuesto que además formen

parte de la ruta crítica de la ejecución física del proyecto, la herramienta utilizada fue la carta

balance.

Los datos considerados para el análisis de tiempos, fueron tomados por los autores de

la presente en el periodo N° 01 que corresponde a la ejecución en los años 2017-2018, el cual

fue ejecutado de una manera tradicional (S/LPS).

 32

Procedimiento y análisis de datos

▪ Identificación de procesos.

▪ Identificación de TP, TC, TNC.

▪ Interpretación de resultados.

▪ Presentación del resumen general.

▪ Análisis de las principales pérdidas.

▪ Exposición de las oportunidades de mejora.

Se realizó el análisis de los datos obtenidos de las siguientes partidas:

Partidas analizadas

▪ Restauración de Retablos, haciendo uso de los formatos de carta balance se analizaron

datos de 05 cuadrillas (01 técnico restaurador, 01 auxiliar), encargados de la actividad

de embolado en la ornamentación de yeso del retablo mayor.

▪ Calzadura de Cimientos, para el caso de la calzadura se analizaron 04 cuadrillas (01

operario, 01 oficial y 01 peón), encargados de la restitución y consolidación de los

cimientos de piedra del templo.

▪ Restitución de Cubierta, esta actividad se analizó en base a 3 cuadrillas (02 operarios,

02 oficial, 04 peones), encargados de la actividad de retejado en la nave del templo.

▪ Recomposición de Atrio, se analizaron 04 cuadrillas (01 operario, 01 oficial y 01 peón),

encargados de la recomposición del atrio principal de piedra.

3.2.1. Carta balance de la cuadrilla de Restauración de Retablos

La partida de restauración de retablos es parte del componente de Conservación y

Restauración de las Obras De Arte, la sub partida analizada es el embolado y bruñido que se

refiere al trabajo de realizar una base para el dorado de la ornamentación de los retablos. Cabe

mencionar que esta sub partida es la actividad más laboriosa y básica de un acabado de calidad.
 33

Especificación técnica del Expediente Técnico

Embolado

Descripción de la partida. - El embolado consiste en la aplicación de una capa fina de bol de

armenia denominada así a la sustancia arcillosa que antecede a la colocación de láminas de oro,

plata o bronce y sirve de base de estas láminas metálicas.

Metodología de ejecución. - la aplicación se realiza adelgazando la sustancia arcillosa con agua

hasta conseguir que esta se pueda deslizar sobre la superficie con un pincel plano de cerda

suave y de forma homogénea de manera que no deje zonas con poca carga o viceversa.

Materiales. - Pincel plano de cerda sintética N°14, Bol de armenia, Pocillo de goma pequeño.

Bruñido De Embolado

Descripción de la partida. - El bruñido del bol de armenia sirve para que la superficie donde

se colocara las láminas de pan de bronce sea uniforme y al momento de bruñir el pan de bronce

este no se desprenda al encontrar superficies porosas.

Metodología de ejecución. - Se utilizará las piedras ágatas de acuerdo a los sectores a bruñir.

Materiales. - Guantes quirúrgicos descartables, Piedras ágatas (jgo.)

Figura 14
Vista del retablo moldurado en yeso dorados y policromados

Nota: Se observa el retablo moldurado en yeso dorados y policromados.

 34

Figura 15
Vista del proceso de restitución de bol de armenia (embolado)

Nota. Se observa el proceso de restitución de bol de armenia. De informe de Pre-liquidación

del Proyecto.
3.2.1.1. Identificación de procesos

Figura 16
Actividades determinadas para Restauración de Retablos
TRABAJO PRODUCTIVO
•Preparacion de templa para el bol PB
•Preparacion de templa para el bol ya pulimentado PBP
•Embolado varias capas EVC
•Pulimentado P
•Embolado capa final ECF
TRABAJO CONTRIBUTORIO
•Organizacion preliminar OP
•Indicaciones tecnicas IT
•Transporte de materiales TM
•Limpieza del area LA
•Proteccion del area PA
•Supervision del acabado SA
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
•Tiempos de descanzo TD
•Trabajos rehechos TR
•Necesidades fisiologicas NF
•Tiempos de espera TE
•Desplazamientos innecesarios DI

Nota. Se observa las actividades determinadas para restauración de retablos. De informe de

Pre-liquidación del Proyecto.
 35

3.2.1.2. Identificación de TP, TC, TNC

Tabla 6
Resumen de tiempo de actividad en Restauración de Retablos
%TP, %TP,
Nº de % Part.
Actividad Código Descripción TC, TC,
Med. Act.
TCN. TCN.
Embolado Varias
PB 36 28%
capas
PBP Pulimentado 30 23%
TP: Trabajo Preparación de templa
EVC 27 129 21% 25%
Productivo para el bol
Preparación de templa
P 18 14%
el bol ya pulimentado
ECF Embolado capa final 18 14%
Transporte de
OP 60 29%
materiales
IT Limpieza de área 45 22%
TM Indicaciones técnicas 40 19%
TC: Trabajo
Supervisión del 207 40%
Contributorio LA 28 14%
acabado
PA Protección del área 24 12%
Organización
SA 10 5%
preliminar
TD Tiempos de espera 45 26%
Desplazamientos
TR 41 23%
innecesarios
TNC: Trabajo
Necesidades 176 34%
no NF 36 20%
fisiológicas
Contributorio
TE Tiempos de descanso 30 17%
TE Trabajos rehechos 24 14%
N.º Med. 512 %INCD. 100%
Nota. Se da a conocer el resumen de tiempo de actividad en restauración de retablos. De
informe de Pre-liquidación del Proyecto.

En el Figura N° 17 se visualiza la clasificación de los trabajos productivos (TP), trabajos

contributorios (TC) y trabajos no contributorios (TNC); es necesario destacar que el trabajo

 36

productivo alcanza solo el 25% y que el trabajo no contributorio abarca un 34% del total del

tiempo de ejecución.

Figura 17
Distribución general del trabajo en Restauración de Retablos

TRABAJO TRABAJO
PRODUCTIVO 25% CONTRIBUTORIO 40%

TRABAJO NO
CONTRIBUTORIO 34%

Nota. Se da conocer la distribución del trabajo en restauración de retablos. De informe de Pre-

liquidación del Proyecto.

De los Figuras N° 18 y N° 19, se observa que los valores más representativos son para

actividades dedicadas al transporte de materiales (29%) y tiempos de espera (26%), actividades

que no representan un trabajo productivo.

Figura 18
Distribución del TC en Restauración de Retablos

29%

22%
19%

14%
12%

5%

TRANSPORTE DE LIMPIEZA DEL INDICACIONES SUPERVISION PROTECCION ORGANIZACIÓN

MATERIALES AREA TECNICAS DEL ACABADO DEL AREA PRELIMINAR

Nota. Se da conocer la distribución del TC en restauración de retablos. De informe de Pre-

liquidación del Proyecto.
 37

Figura 19
Distribución del TNC en Restauración de Retablos

26%
23%
20%
17%
14%

TIEMPOS DE ESPERA DESPLAZAMIENTOS NECESIDADES TIEMPOS DE TRABAJOS

INNECESARIOS FISIOLOGICAS DESCANZO REHECHOS

Nota. Se da a conocer la distribución del TNC en restauración de retablos. De informe de Pre-

liquidación del Proyecto.

De acuerdo a los valores obtenidos se puede observar lo siguiente:

El trabajo productivo alcanza solo el 25%, lo que indica que la mano de obra solo ocupa

una cuarta parte del tiempo a actividades productivas; lo que está generando que el rendimiento

no esté dentro de los parámetros del expediente técnico y posteriormente genere una desviación

de tiempo programado.

El trabajo contributorio cuenta con la incidencia más alta del 40 %, y observando el

Figura 18 la actividad más incidente es el transporte de materiales esto debido a que el almacén

de obra se encuentra centralizado en un área alejada del templo y no se cuenta con una adecuada

gestión del abastecimiento de materiales; en segundo lugar, se encuentra la limpieza del área

se genera por la deficiente planificación de trabajos lo que genera que se realicen muchas

actividades en un mismo sector.

El trabajo no contributorio presenta una alta incidencia del 34% y observado el Figura

19 la actividad más incidente son los tiempos de espera los cuales se producen principalmente

por la preparación de bol de armenia ya que cada cuadrilla prepara individualmente su material;
 38

los desplazamientos innecesarios también ocupan un tiempo importante esto debido a la mala

gestión del flujo de trabajo.

3.2.2. Carta balance de la cuadrilla de Calzadura de Cimientos

La partida de calzadura de cimientos es parte del componente de Conservación y

Restauración de las Estructuras, la partida analizada se refiere al trabajo de realizar el

reforzamiento de los cimientos y sobrecimientos de piedra por pequeños tramos puesto que no

se debe desestabilizar el templo. Cabe mencionar que esta partida es la actividad que

compromete la estabilidad del templo.

Especificación técnica del Expediente Técnico

Calzadura de Cimientos de Piedra (Mortero Cemento-Cal-Arena)

Método de ejecución.- Esta partida se efectuará en las cimentaciones que por defectos

de construcción inadecuados presentaban deficiencias en la cimentación, para ello se retirarán

cuidadosamente los elementos antiguos que ya no trabajaban, (piedra erosionada o fracturada

y mortero pulverizado), estos elementos serán reemplazados por material nuevo, en cuanto al

mortero se usara una dosificación de 1:3 cal: arena, con el 10% de cemento; el vaciado de la

mezcla será continuo para mejorar la ligazón con las piedras, realizando el chucero cuidando

de que cada roca esté rodeada de la mezcla, se tendrá cuidado de no dejar huecos entre una y

otra piedra, por lo que se rellenó todos estos espacios con piedras más pequeñas. Se trabajaron

tramos de hasta 1.00 m de longitud. El curado fue realizado tres veces al día hidratando el

mortero. Para la realización de la partida se tendrá que apuntalar adecuadamente las zonas de

trabajo.

Equipos y herramientas. - Combo de 2 libras, cinceles hechizos de fierro de

construcción de 1”, martillo grande, badilejo, batea de madera.

 39

3.2.2.1.Identificación de procesos

Figura 20

Actividades determinadas para Calzadura de Cimientos

TRABAJO PRODUCTIVO
•Apuntalamiento de nucleo AN
•Desmontado de piezas en mal estado DP
•Colocacion de mortero de barro CMB
•Colocacion de piezas nuevas CP
•Desbastado de piezas nuevas CPN
TRABAJO CONTRIBUTORIO
•Acarreo de material AM
•Traslado vertical de material TV
•Limpieza del área de trabajo LT
•Instrucciones e indicaciones II
•Verificacion del desplome VD
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
•Tiempos de descanzo TD
•Trabajos rehechos TR
•Necesidades fisiologicas NF
•Tiempos de espera TE
•Desplazamientos innecesarios DI

Nota. Se señala las actividades determinadas para calzadura de cimientos.

 40

3.2.2.2. Identificación de TP, TC, TNC

Tabla 7
Resumen de tiempo de actividad en Calzadura de Cimientos
%TP, %TP,
N.º de % Part.
Actividad Código Descripción TC, TC,
Med. Act.
TCN. TCN.
Colocación de
AN 64 36%
piezas nuevas
Desmontado de
DP 45 25%
Piezas en mal es.
TP: Trabajo Colocación de
CMB 25 177 14% 31%
Productivo mortero de bar.
Apuntalamiento
CP 23 13%
de núcleo
Desbastado de
CPN 20 11%
piezas nuevas
Transporte de
AM 61 29%
materiales
Indicaciones
TV 53 25%
técnicas
TC: Trabajo
Organización 210 37%
Contributario LT 45 21%
preliminar
II Limpieza de área 27 13%
Protección del
VD 24 11%
área
TD Trabajos rehechos 46 25%
Desplazamientos
TR 41 22%
innecesarios
186 32%
TNC: Trabajo Tiempos de
NF 37 20%
no descansos
Contributario TE Tiempos de espera 37 20%
Necesidades
TE 25 13%
fisiológicas
N.º Med. 573 %INCD. 100%
Nota. Se observa el resumen de tiempo de actividad en calzadura de cimientos.
 41

En el Figura N° 21 se visualiza la clasificación de los trabajos productivos (TP), trabajos

contributorios (TC) y trabajos no contributorios (TNC); es necesario destacar que el TRABAJO

PRODUCTIVO alcanza solo el 31% y que el TRABAJO NO CONTRIBUTORIO abarca un

32 % del total del tiempo de ejecución.

Figura 21
Distribución general del trabajo en Calzadura de Cimientos

TRABAJO TRABAJO
PRODUCTIVO 31% CONTRIBUTORIO 37%

TRABAJO NO
CONTRIBUTORIO 32%

Nota. Se observa la distribución general del trabajo en calzadora de cimientos.

De los Figuras 22 y 23, se observa que los valores más representativos son para

actividades dedicadas al transporte de materiales (29%) y trabajos rehechos (25%), actividades

que no representan un trabajo productivo.

Figura 22
Distribución del TC en Calzadura de Cimientos

29%
25%
21%

13% 11%

TRANSPORTE DE INDICACIONES ORGANIZACIÓN LIMPIEZA DEL AREA PROTECCION DEL

MATERIALES TECNICAS PRELIMINAR AREA

Nota. Se da a conocer la distribución del TC en calzadura de cimientos

 42

Figura 23
Distribución del TNC en Calzadura de Cimientos

25%
22%
20% 20%

13%

TRABAJOS DESPLAZAMIENTOS TIEMPOS DE TIEMPOS DE ESPERA NECESIDADES

REHECHOS INNECESARIOS DESCANZO FISIOLOGICAS

Nota. Se da a conocer la distribución del TNC en calzadura de cimientos.

De acuerdo a los valores obtenidos se puede observar lo siguiente:

El trabajo productivo alcanza solo el 31%, lo que indica que la mano de obra solo ocupa

una tercera parte del tiempo a actividades productivas; lo que está generando que el

rendimiento no esté dentro de los parámetros del expediente técnico y posteriormente genere

una desviación de tiempo programado.

El trabajo contributorio cuenta con la incidencia más alta del 37 %, y observando el

Figura 18 la actividad más incidente es el transporte de materiales esto debido a que la piedra

y agregados se almacenan en la plaza del monumento lejos del área de trabajo, no se cuenta

con una adecuada gestión del abastecimiento de materiales; en segundo lugar, se encuentra las

indicaciones técnicas se realizan continuamente, por la complejidad de la definición del

proceso a ejecutar en cada tramo.

El trabajo no contributorio presenta una alta incidencia del 32 % y observado el Figura

19 la actividad más incidente son los trabajos rehechos los cuales se producen principalmente

por que el proceso ejecutado no fue el adecuado; los desplazamientos innecesarios también

ocupan un tiempo importante esto debido a la mala gestión del flujo de trabajo.
 43

3.2.3. Carta balance de la cuadrilla de Restitución de Cubierta

La partida de restitución de cubierta es parte del componente de Conservación y

Restauración de las Estructuras, la sub partida analizada es el retejado de la cubierta del templo.

Cabe mencionar que esta sub partida es la actividad que cuenta con más cuadrillas trabajando

en simultáneo, por tal razón, la supervisión técnica es constante

Especificación técnica del Expediente Técnico

Restitución de Cobertura de Teja Colonial (100% de reemplazo de Tejas)

Método de ejecución.- Concluida la instalación de pares y sobrepares se procedió a la

restitución de la cubierta de tejas para ello se enchaclaron los sobrepares con carrizo de primera

clavos de 2 1⁄2” y alambre galvanizado No 18, colocándose las correas de madera de 1 1/2” x

4” x 10’ clavadas con clavos de 2 1⁄2”, sobre estas se asentó el barro en un espesor promedio

de 0.05 m como cama para el asentado de las tejas, las tejas utilizadas se encontraban

debidamente coccionadas, con el color característico naranja y presentaban un sonido metálico.

Durante el asentado de las tejas se tuvo especial cuidado en la alineación.

Equipos y herramientas. - Martillo, serrucho, sierra eléctrica, nivel de mano.

 44

3.2.3.1. Identificación de procesos

Figura 24
Actividades determinadas para Restitución de Cubierta

TRABAJO PRODUCTIVO
•Apuntalamiento de nucleo AN
•Desmontado de piezas en mal estado DP
•Colocación de mortero de barro CMB
•Colocación de piezas nuevas CP
•Desbastado de piezas nuevas CPN

TRABAJO CONTRIBUTORIO
•Acarreo de material AM
•Traslado vertical de material TV
•Limpieza del área de trabajo LT
•Instrucciones e indicaciones II
•Verificacion del desplome VD

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
•Tiempos de descanzo TD
•Trabajos rehechos TR
•Necesidades fisiologicas NF
•Tiempos de espera TE
•Desplazamientos innecesarios DI

Nota. Se establece las actividades determinadas para restitución de cubierta.

3.2.3.2. Identificación de TP, TC, TNC

Tabla 8
Resumen de tiempo de actividad en Restitución de Cubierta
%TP, %TP,
N.º de % Part.
Actividad Código Descripción TC, TC,
Med. Act.
TCN. TCN.
Colocado y fijas
AN 67 53%
TP: Trabajo de tejas.
127 26%
Productivo Esparcir torta de
DP 60 47%
barro.
Acarreo de
AM 61 34%
TC: Trabajo material
181 37%
Contributario Traslado vertical
TV 57 31%
de material
 45

LT Trazo y nivelación 24 13%

Instrucciones e
II 20 11%
indicadores
Limpieza del área
VD 19 10%
de trabajo
Desplazamientos
TD 47 26%
innecesarios
Necesidades
TR 40 22%
TNC: Trabajo fisiológicas 178 37%
no Tiempos de
NF 36 20%
Contributario descansos
TE Espera de material 30 17%
TE Trabajos rehechos 25 14%
N.º Med. 486 %INCD. 100%
Nota. En la tabla se analiza el resumen de tiempo de actividad en restitución de cubierta.

En el Figura N° 21 se visualiza la clasificación de los trabajos productivos (TP), trabajos

contributorios (TC) y trabajos no contributorios (TNC); es necesario destacar que el TRABAJO

PRODUCTIVO alcanza solo el 26 % y que el TRABAJO NO CONTRIBUTORIO abarca un

37 % del total del tiempo de ejecución.

Figura 25
Distribución general del trabajo en Restitución de Cubierta

TRABAJO
PRODUCTIVO 26% TRABAJO
CONTRIBUTORIO 37%

TRABAJO NO
CONTRIBUTORIO 37%

Nota. Se identifica la distribución general del trabajo en restitución de cubierta.

 46

De los Figuras N° 26 y N° 27, se observa que los valores más representativos son para

actividades dedicadas al acarreo de material (34%) y desplazamientos innecesarios (26%),

actividades que no representan un trabajo productivo.

Figura 26
Distribución del TC en Restitución de Cubierta

34%
31%

13%
11% 10%

ACARREO DE TRASLADO VERTICAL TRAZO Y NIVELACION INSTRUCCIONES E LIMPIEZA DEL ÁREA

MATERIAL DE MATERIAL INDICACIONES DE TRABAJO

Nota. Se observa la distribución del TC en restitución de cubierta.

Figura 27
Distribución del TNC en Restitución de Cubierta

26%
22%
20%
17%
14%

DESPLAZAMIENTOS NECESIDADES TIEMPOS DE ESPERA DE TRABAJOS

INNECESARIOS FISIOLÓGICAS DESCANSO MATERIAL REHECHOS

Nota. Se da a conocer la distribución del TNC en restitución de cubierta.

De acuerdo a los valores obtenidos se puede observar lo siguiente:

El trabajo productivo alcanza solo el 26 %, lo que indica que la mano de obra solo ocupa

una cuarta parte del tiempo a actividades productivas; lo que está generando que el rendimiento
 47

no esté dentro de los parámetros del expediente técnico y posteriormente genere una desviación

de tiempo programado.

El trabajo contributorio cuenta con la incidencia más alta del 37 %, y observando el

Figura 22 la actividad más incidente es el acarreo de material esto debido a que la teja y el

mortero de barro se almacenan y preparan en espacios alejados poco estratégicos, se requiere

optimizar esta actividad; en segundo lugar, se encuentra el traslado vertical esto debido a que

la teja y el mortero de barro se tienen que trasladar verticalmente 12m aproximadamente, se

requiere optimizar esta actividad.

El trabajo no contributorio presenta una alta incidencia del 37 % y observado el Figura

23 la actividad más incidente son los desplazamientos innecesarios los cuales se producen

principalmente porque el trabajo se realiza en altura y desplazarse ocupa aproximadamente 15

min; las necesidades fisiológicas también ocupan un tiempo importante esto debido al mismo

hecho de bajar y subir de la cubierta.

3.2.4. Carta balance de la cuadrilla de Recomposición de Atrio

La partida de recomposición de piso es parte del componente de Conservación y

Restauración de las Estructuras, la partida analizada se refiere al trabajo de realizar la

restitución y consolidación del piso de piedra (canto rodado y lajas) evidenciado por las

excavaciones arqueológicas. Cabe mencionar que esta partida tiene una ejecución minuciosa

por el estado de conservación del piso y el restablecimiento de niveles.

Especificación técnica del Expediente Técnico

Recomposición de piso empedrado (según diseño)

Método de ejecución.- La propuesta para la recomposición de lajas de piedra y áreas

con canto rodado es preliminar y está sujeta a los resultados de las exploraciones de pisos en

el atrio principal, se evidencio la presencia de pisos de lajas de piedra en el sendero principal

que une la puerta principal del templo con el arco de la barda ubicado en la calle Pardo, para
 48

ello previamente se efectuó la nivelación y apisonado utilizando un compactador mecánico,

sobre este piso nivelado se efectuó la restitución de las lajas de piedra las mismas que serán

asentadas sobre una mezcla de cemento hormigón 1:8.

Se utilizó lajas planas y cortadas adecuadamente sin resaltes ni defectos, los mismos

que se colocaron directamente sobre el mortero de cemento hormigón 1:8, el mismo que sirve

de falso piso y se vierte sobre el piso de tierra nivelado, apisonado y humedecido, el mortero

tiene una altura mínima de 3”.

Previo al vaciado de la mezcla, se cubrió el área con una lechada de cemento puro,

inmediatamente se echó sobre esta el mortero de la cama de asiento, esta debe ser

correspondiente al área a trabajar antes que fragüe el mortero. Sobre el mortero, se colocaron

las lajas de piedra para realizar este procedimiento se aplicó bajo presión con el objetivo de

impedir vacíos y comprobando el nivel definitivo.

Las lajas se colocaron mojadas, verificando el alineamiento perfecto esto se dio a través

de cordeles y para poder facilitar su ejecución se colocaron maestras de lajas que sirven de

cartabones para poder nivelar lo que resto del piso a través de listones de madera que estén

bien perfilados. Las lajas se colocaron respetando el acabado original del piso. La junta máxima

entre lajas será de 1.5 cmts.

Con el mismo método de ejecución se realiza la restitución o recomposición de piedras

canto rodado (piedra pequeña 2”) en las áreas correspondientes cuidando los niveles y la

composición final del piso por contar con piezas pequeñas.

Equipos y herramientas: Batea de madera, badilejo, pala, pisón de mano, niveles.

 49

3.2.4.1. Identificación de procesos

Figura 28
Actividades determinadas para Recomposición de Atrio
TRABAJO PRODUCTIVO
• Restituir o Consolidar en Piso Empedrado RPE
• Liberación de las Piezas Líticas LPL
• Relleno y Apisonado de Terreno EAT
• Colocacion de Maestras CM
• Emboquillado de Piso Empedrado EPE
TRABAJO CONTRIBUTORIO
• Selección de Material SM
• Acopio de Material AM
• Mediciones y Trazos MT
• Instrucciones e Indicaciones II
• Limpieza del Área de Trabajo LAT
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
• Trabajos Rehechos TR
• Espera de Relleno y Apisonado ERA
• Espera de Material EM
• Tiempos de Descanso TD
• Necesidades Fisiológicas NF

Nota. Se observa actividades determinadas para recomposición de Atrio

Tabla 9
Resumen de tiempo de actividad en Recomposición de Atrio
N° DE %TP, TC, % PART. %TP, TC,
ACTIVIDAD CODIGO DESCRIPCION MED. TCN. ACT. TCN.

LPL RESTITUIR O CONSOLIDAR EN PISO EMPEDRADO

44 27%
TP: RAT LIBERACIÓN DE LAS PIEZAS LÍTICAS 39 24%
TRABAJO CM RELLENO Y APISONADO DE TERRENO 34 161 21% 28%
PRODUCTIVO RCM COLOCACION DE MAESTRAS 26 16%
EPE EMBOQUILLADO DE PISO EMPEDRADO 18 11%
AM SELECCIÓN DE MATERIAL 80 26%
TC: SM ACOPIO DE MATERIAL 72 24%
TRABAJO LT MEDICIONES Y TRAZOS 62 302 21% 52%
CONTRIBUTORIO
II INSTRUCCIONES E INDICACIONES 46 15%
MT LIMPIEZA DEL ÁREA DE TRABAJO 42 14%
EM TRABAJOS REHECHOS 42 37%

TNC: ERA ESPERA DE RELLENO Y APISONADO 23 20%

TRABAJO NO TD ESPERA DE MATERIAL 17 113 15% 20%
CONTRIBUTORIO
TR TIEMPOS DE DESCANSO 16 14%
NF NECESIDADES FISIOLÓGICAS 15 13%
N° MED. 576 % INCD. 72%

Nota. Se da a conocer el resumen de tiempo de actividad en recomposición de Atrio.

 50

En el Figura N° 29 se visualiza la clasificación de los trabajos productivos (TP), trabajos

contributorios (TC) y trabajos no contributorios (TNC); es necesario destacar que el TRABAJO

PRODUCTIVO alcanza solo el 28 % y que el TRABAJO CONTRIBUTORIO abarca un 52 %

del total del tiempo de ejecución.

Figura 29
Distribución general del trabajo en Recomposición de Atrio

TRABAJO TRABAJO CONTRIBUTORIO

PRODUCTIVO 28% 52%

TRABAJO NO
CONTRIBUTORIO 20%

Nota. Se analiza la distribución general del trabajo en recomposición de Atrio.

De los Figuras N° 30 y N° 31, se observa que los valores más representativos son para

actividades dedicadas a la selección de material (26%) y trabajos rehechos (37%), actividades

que no representan un trabajo productivo.

Figura 30
Distribución del TC en Recomposición de Atrio

26%
24%
21%

15%
14%

SELECCIÓN DE ACOPIO DE MEDICIONES Y INSTRUCCIONES E LIMPIEZA DEL ÁREA

MATERIAL MATERIAL TRAZOS INDICACIONES DE TRABAJO

Nota. Se da a conocer la distribución del TC en recomposición de Atrio.

 51

Figura 31
Distribución del TNC en Recomposición de Atrio

37%

20%
15% 14% 13%

TRABAJOS ESPERA DE ESPERA DE TIEMPOS DE NECESIDADES

REHECHOS RELLENO Y MATERIAL DESCANSO FISIOLÓGICAS
APISONADO

Nota. Se señala la distribución del TNC en recomposición de Atrio.

De acuerdo a los valores obtenidos se puede observar lo siguiente:

El trabajo productivo alcanza solo el 28%, lo que indica que la mano de obra solo ocupa

una tercera parte del tiempo a actividades productivas; lo que está generando que el

rendimiento no esté dentro de los parámetros del expediente técnico y posteriormente genere

una desviación de tiempo programado.

El trabajo contributorio cuenta con la incidencia más alta del 52 %, y observando el

Figura 30 la actividad más incidente es la selección de material esto debido a que la piedra

canto rodado materia prima requiere un trabajo de selección previa, no se realizó un adecuado

TDR para adquirir material seleccionado; en segundo lugar, se encuentra el acopio de material

se almacenan y preparan en espacios alejados poco estratégicos.

El trabajo no contributorio presenta una alta incidencia del 20 % y observado el Figura

31 la actividad más incidente son los trabajos rehechos los cuales se producen principalmente

por que el proceso ejecutado no fue el adecuado; los tiempos de espera de relleno y apisonado

también ocupan un tiempo importante esto debido a la deficiente distribución de cuadrillas.

 52

3.3. Resumen general de TP, TC Y TNC

3.3.1. Resumen de la actividad de obra

Mediante la tabla N° 10 exponemos el nivel general de actividad del proyecto, en el

cual se encuentra que el Trabajo no Contributorio alcanza el 31 % del total de tiempo, así

también el trabajo productivo y el trabajo Contributorio abarcan el 28% y42% respectivamente.

Tabla 10
Promedio resumen de TP, TC Y TNC
TP TC TNC
Restauración de Retablos
Moldurados 25% 40% 34%
Calzadura de Cimientos
de Piedra 31% 37% 32%
Restitución de Cubierta de
Teja 26% 37% 37%
Recomposición de Atrio
Empedrado 28% 52% 20%
PROMEDIO GENERAL 28% 42% 31%

Nota. Se analiza el promedio resumen de TP,TC y TNC

3.3.2. Resumen de Trabajos Contributorios

Los trabajos contributorios son los que cuenta con mayor incidencia según la tabla N°

11 de resumen, el 42% de la actividad en obra es dedicada a trabajos de transporte de

materiales, indicaciones técnicas, limpieza de áreas, entre otras. Por lo cual realizar el análisis

y propuesta de mejora para reducir estas actividades que generan pérdidas, es el camino para

lograr los objetivos de la investigación.

Tabla 11
Resumen de Trabajos Contributorios
N° de
ACTIVIDADES CONTRIBUTIVAS RETABLO CALZADURA CUBIERTA ATRIO Mediciones % % acumulado
TRANSPORTE DE MATERIALES 60 61 61 72 254 28% 28%
INDICACIONES TECNICAS 40 53 20 46 159 18% 46%
LIMPIEZA DEL AREA 45 27 19 42 133 15% 61%
TRAZO Y NIVELACION 0 0 24 62 86 10% 70%
SELECCIÓN DE MATERIAL 0 0 0 80 80 9% 79%
TRASLADO VERTICAL DE MATERIAL 0 0 57 0 57 6% 85%
ORGANIZACIÓN PRELIMINAR 10 45 0 0 55 6% 92%
PROTECCION DEL AREA 24 24 0 0 48 5% 97%
SUPERVISION DEL ACABADO 28 0 0 0 28 3% 100%

Nota. Se señala el resumen de trabajos contributorios.

 53

Figura 32
Pareto de Trabajo Contributorio
900 100%

800 90%

700 80%
70%
600
60%
500
50%
400
40%
300
30%
200 20%
100 10%
0 0%
TRANSPORTE DE INDICACIONES LIMPIEZA DEL TRAZO Y SELECCIÓN DE TRASLADO ORGANIZACIÓN PROTECCION SUPERVISION
MATERIALES TECNICAS AREA NIVELACION MATERIAL VERTICAL DE PRELIMINAR DEL AREA DEL ACABADO
MATERIAL

N° de Mediciones % acumulado

Nota. Se observa Pareto de trabajo contributario

Los valores representativos del trabajo Contributorio, en primer lugar, es el transporte

de materiales con 28%, se genera por la incorrecta distribución de instalaciones como el

almacén de materiales que se situó alejado del templo; en segundo lugar, las indicaciones

técnicas 18%, la misma que surge por Falta de capacitación (estandarización de procesos) y

también por la falta de una adecuada programación de actividades.

3.3.3. Resumen de Trabajos No Contributorios

Los trabajos no contributorios cuenta con porcentaje incidente del 31% según la tabla

N° 12 de resumen, las principales actividades que no generan valor son tiempos de espera,

trabajos rehechos, desplazamientos innecesarios entre otros. Por lo cual realizar es importante

el análisis y propuesta de mejora para reducir estas actividades que no generan valor.
 54

Tabla 12
Resumen de Trabajos No Contributorios
N° de
ACTIVIDADES NO CONTRIBUTIVAS RETABLO CALZADURA CUBIERTA ATRIO Mediciones % % acumulado
TIEMPOS DE ESPERA 45 37 30 40 152 23% 23%
TRABAJOS REHECHOS 24 46 25 42 137 21% 44%
DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS 41 41 47 129 20% 64%
TIEMPOS DE DESCANSO 30 37 36 16 119 18% 82%
NECESIDADES FISIOLOGICAS 36 25 40 15 116 18% 100%
653 100%

Nota. Se observa el resumen de trabajos no contributarios.

Figura 33
Pareto de Trabajo No Contributorio
100%
600
80%
400 60%
40%
200
20%
0 0%
TIEMPOS DE TRABAJOS DESPLAZAMIENTOS TIEMPOS DE NECESIDADES
ESPERA REHECHOS INNECESARIOS DESCANSO FISIOLOGICAS

N° de Mediciones % acumulado

Nota. Se puede ver Pareto de trabajo no contributorio.

Los valores representativos del Trabajo No Contributorio, en primer lugar, son los

tiempos de espera con 23%, se producen por cuadrillas deficientemente organizadas y la

deficiente organización del abastecimiento de materiales; en segundo lugar, los trabajos

rehechos 21%, actividades que surgen por la incorrecta supervisión y protocolos de control de

calidad.

3.4. Principales perdidas

Se desarrolló el Análisis de Tiempos de las Actividades de Obra con la finalidad de

detectar las principales perdidas en las actividades de producción y establecer cuáles son las

causas más frecuentes. Este análisis nos ayuda a proponer las acciones correctivas para

minimizar los efectos de las perdidas en obra.

 55

Figura 34
Trabajos No Contributorios

CAUSAS FRECUENTES

•Cuadrillas mal organizadas

TIEMPOS DE ESPERA •Deficiente desplazamiento de materiales
•Replanteos técnicos no previstos

•Deficiente programación de actividades

DESPLAZAMIENTOS
•Deficiente desplazamiento de materiales
EXCESIVOS
•Incorrecta distribucion de instalaciones

•Cuadrillas mal organizadas

TIEMPO DE INACTIVIDAD •Incorrecta supervisión de actividades
•Falta de compromiso
•Incorrecta supervisión de actividades
TRABAJO REHECHO •Falta de capacitación
•Cambio de especificaciones tecnicas

Nota. Se observa los trabajos de contributorios.

Figura 35

Trabajos Contributorios

CAUSAS FRECUENTES

•Falta de cuadrillas especializadas

LIMPIEZA DEL ÁREA •Deficiente programación de actividades
•Deficiente diseño del flujo de actividades

TRANSPORTE DE •Deficiente desplazamiento de materiales

MATERIAL Y •Incorrecta distribucion de instalaciones
HERRAMIENTAS •Deficiente programación de actividades
• Deficiente programación de actividades
INDICACIONES TÉCNICAS • Insuficiente supervisión de actividades
• Falta de estandarizacion de procesos
• Incorrecta supervisión de actividades
CONTROLES TÉCNICOS • Deficiente diseño del flujo de actividades
• Falta de capacitación
• Falta de cuadrillas especializadas
ORGANIZACION
• Incorrecta distribucion de instalaciones
PRELIMINAR
• Deficiente programación de actividades

Nota. En la figura se muestra los trabajos contributorios.

 56

3.5. Oportunidades de mejora

Identificadas las causas de pérdidas propondremos estrategias para minimizarlas o

eliminarlas, las cuales presentamos a continuación:

▪ Elaborar la programación de actividades con anticipación para definir los materiales y

equipos necesarios para la ejecución de las actividades y así poder reducir los

desplazamientos excesivos detectados.

▪ Elaborar la programación de actividades para contar con las metas de trabajo de cada

cuadrilla y así disminuir los tiempos de inactividad por falta de indicaciones técnicas.

▪ Establecer un diseño de flujo de actividades eficiente para estandarizar las actividades

de obra y mejorar el rendimiento de las cuadrillas.

▪ Rediseñar la distribución de la obra (instalaciones provisionales), mejorando el

desplazamiento de personal, materiales y equipos.

▪ Implementar cuadrillas para los trabajos preliminares como la limpieza de áreas y la

preparación de materiales.

▪ Implementar un sistema de control y supervisión de las actividades, basado en mejora

la calidad y la productividad.

▪ Implementar un sistema de requerimiento de información (RDI), con la finalidad de

iniciar las actividades sin restricciones técnicas.

 57

4. CAPÍTULO: APLICACIÓN DEL SISTEMA LEAN CONSTRUCTION

Después de realizar el diagnóstico del caso de estudio y haber expuesto la situación

actual del nivel general de actividades del proyecto; se detectó las principales perdidas, para

luego declarar las oportunidades de mejora, en consecuencia, el presente capitulo toma como

base los procesos y formatos concernientes a la filosofía Lean, con el objetivo de reducir o

eliminar las actividades que no agregan valor, detectadas en el Capítulo III.

4.1. Planificación

La implantación de la filosofía LEAN CONSTRUCTION se basa en el uso del LAST

PLANNER SYSTEM, iniciamos el proceso añadiendo un componente de control de la

producción al sistema de gestión tradicional con la cuenta el proyecto, buscando elaborar un

sistema de programación que asegure un flujo de actividades constante, en el que existan

demoras y se disminuyan las perdidas.

4.1.1. EDT de ejecución de obra

Al inicio del proyecto es importante elaborar una adecuada descomposición jerárquica

del proyecto, que sea la hoja de ruta hacia el éxito de proyecto; para realizar esta herramienta

seguimos los siguientes pasos:

Figura 36
Pasos para elaborar el EDT

1.- Identificar el 2.- Definir los 3.- Estructurar los

producto paquetes de trabajo trabajos

Nota. Se analiza los pasos para elaborar el EDT

La EDT contiene la siguiente información:

▪ Paquete de trabajo.

▪ La fecha de inicio.

▪ La fecha de finalización.

▪ El/la responsable.
 58

▪ El presupuesto asignado.

Figura 37
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

TEMPLO SANTA CATALINA

2. 3.
1. 4. 5.
CONSERVACION Y CONSERVACION Y
INVESTIGACION DIFUSION Y GESTION DEL
RESTAURACION RESTAURACION
ARQUEOLOGICA DE ESTRUCTURAS OBRAS DE ARTE SENSIBILIZACION PROYECTO

3. CONSERVACION Y RESTAURACION DE ESTRUCTURAS

PAC 1: TEMPLO PAC 2: CARCELETA PAC 3: BARDAS PAC 4: ATRIOS

1.1. INSTALACIONES 2.1. MOVIMIENTOS 3.1. INSTALACIONES 4.1 INSTALACIONES

PROVISIONALES DE TIERRAS PROVISIONALES PROVISIONALES

1.2. TRABAJOS 2.2. ESTRUCTURA 3.2. TRABAJOS 4.2. TRABAJOS

PRELIMINARES PRELIMINARES PRELIMINARES

1.3. MOVIMIENTOS 3.3. MOVIMIENTOS 4.3. MOVIMIENTOS

2.3.ARQUITECTURA DE TIERRAS
DE TIERRAS DE TIERRAS

2.4. INSTALACIONES
1.4. ESTRUCTURA ELECTRICAS 3.4.ESTRUCTURA 4.4. ESTRUCTURA

1.5. ARQUITECTURA 3.5.ARQUITECTURA 4.5. ARQUITECTURA

1.6. INSTALACIONES 3.6. INSTALACIONES 4.6. INSTALACIONES

ELECTRICAS ELECTRICAS ELECTRICAS

Nota. Se da a conocer la estructura de desglose de trabajo.

4.1.2. Sectorización

La configuración del templo y naturaleza de los trabajos, permiten la sectorización de

los frentes de trabajo, ya que existen áreas amplias de trabajo y las interferencias son superables

mediante una buena distribución de sectores, con la finalidad de la equilibrar el trabajo diario

y lograr que la curva de aprendizaje se desarrolle en menor tiempo, mejorando los rendimientos

de las cuadrillas, las mismas se irán especializando.

Se plantea 3 sectores, los que se dividen de la siguiente forma:

 59

Figura 38
Sectorización del Proyecto

TEMPLO
oMuro del evangelio
oMuro de la epístola
oMuro de pies
oMuro testero
oCarceleta

ATRIOS
oAtrio principal
oAtrio de la epístola
oAtrio del evangelio
oPlaza Santa Catalina

BARDAS
oBarda NE
oBarda NW
oBarda SE
oBarda SW
oBarda intermedia

Nota. Se observa la sectorización del proyecto.

4.1.3. Programación maestra

Es la primera planeación que se realiza en obra, se realizó a través de una PULL

SESION, el objetivo fue sincerar la ruta crítica con la participación del equipo encargado de la

fase de trabajo. Por lo tanto, se han eliminado la mayoría de supuestos y principalmente se

logró una programación basada en compromisos de los involucrados (los últimos

planificadores).
 60

Figura 39
Plan Maestro

Nota. Se da a conocer el plan maestro.

4.1.4. Plan de fases

El proyecto, caso de estudio, requiere una planificación intermedia para definir los

grandes hitos de la obra. Se buscó en primer lugar, contar con una visión general del programa

para luego identificar los objetivos en plazos de 6 meses.

4.2. Ejecución

Con los objetivos a medio plazo fijados en el plan de fases pasamos a la etapa que es el

motor del sistema y es en la etapa donde se evidencian las restricciones que van a dar flujo a la

ejecución del proyecto.

4.2.1. Planificación intermedia (LOOK AHEAD)

Se realizó una programación de 4 semanas, en ella se detallaron todas las actividades a

realizar, programadas según la programación maestra, se trabajó en 8 frentes de trabajo y se

logró concatenar la secuencia de labores en un tren de trabajo.

Herramientas para programar:

 61

▪ LOOK AHEAD mensual y semanal

▪ Análisis de restricciones

▪ Planificación semanal

▪ Análisis de confiabilidad (PPC)

Tabla 13
Look Ahead Semana 1, 2, 3 y 4
LOOKAHEAD PLANNING 4 SEMANAS
NOM BRE DEL
PROYECTO:
PROYECTO TEMPLO SANTA CATALINA MES1
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
DESCRIPCION
CODIGO UND L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
DE LA ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
ARQUITECTURA
MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA
RESTITUCION DE GRADAS Y/O ESCALINATAS DEmPIEDRA X X X X
RESTITUCION DE GRADAS Y/O ESCALINATAS DEmPIEDRA CON MOLDURAS
X X
RECOMPOSICION DE ESCALINATAS DE PIEDRA m CON MOLDURAS X X
CALZADURA DE MUROS DE ADOBE m3 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
RESTITUCION DE MUROS DE ADOBE (60 X 30 X 15)
m3 X X X X X X X X X X X X X X
RESTITUCION DE PODIO DE PIEDRA m3 X X
RESTITUCION DE BANCOS DE ADOBE (60 X 30 Xm3 15)
RESTITUCION DE EMBOQUILLADOS MORTERO DE m2CAL:ARENA:CEMENTO
RESTITUCION DE BASA Y COLUMNA DE PIEDRApza
RESTITUCION DE ARCO Y ENJUTA DE PIEDRA m3
RESTITUCION DE CORNISAS DE PIEDRA SOTOCORO m
RESTITUCION DE SOTABANCO DE PIEDRA pza
RESTITUCION DE ARCO DE ADOBE A:0.95,E: 1.04m3
H= 2.01
RESTITUCION DE ARCO DE ADOBE Ø 1.68,E: 0.90m3H= 2.00
RESTITUCION DE ARCO TRIUNFAL DE QUINCHA (ESTRUCTURA)
pza
RESTITUCION DE EMBOQUILLADOS PORTADA PRINCIPAL
m2
CALZADURAS EN PORTADA PRINCIPAL m3

Nota. Se analiza Look Ahead semana 1,2,3 y 4

4.2.2. Planificación semanal

Se realizó mediante reuniones semanales, con el propósito de analizar la programación

en forma detallada.

Herramientas para Programar:

▪ PPC de la anterior semana.

▪ CNC de la anterior semana.

 62

Tabla 14
Look Ahead Semanal
CRONOGRAMA SEMANAL
NOMBRE
PROYECTO TEMPLO SANTA CATALINA MES1
DEL
SEMANA 1
DESCRIPCION
CODIGO UND LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
DE LA ACTIVIDAD
09/07/2018 10/07/2018 11/07/2018 12/07/2018 13/07/2018 14/07/2018 15/07/2018
ARQUITECTURA
MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA
RESTITUCION DE GRADAS Y/O ESCALINATAS DE PIEDRAm X X X X
RESTITUCION DE GRADAS Y/O ESCALINATAS DE PIEDRAm CON MOLDURAS X X
RECOMPOSICION DE ESCALINATAS DE PIEDRA CONm MOLDURAS X X
CALZADURA DE MUROS DE ADOBE m3 X X X X
RESTITUCION DE MUROS DE ADOBE (60 X 30 X 15) m3
RESTITUCION DE PODIO DE PIEDRA m3
RESTITUCION DE BANCOS DE ADOBE (60 X 30 X 15) m3
RESTITUCION DE EMBOQUILLADOS MORTERO DE CAL:ARENA:CEMENTO
m2
RESTITUCION DE BASA Y COLUMNA DE PIEDRA pza
RESTITUCION DE ARCO Y ENJUTA DE PIEDRA m3
RESTITUCION DE CORNISAS DE PIEDRA SOTOCORO m
RESTITUCION DE SOTABANCO DE PIEDRA pza
RESTITUCION DE ARCO DE ADOBE A:0.95,E: 1.04 H= m3
2.01
RESTITUCION DE ARCO DE ADOBE Ø 1.68,E: 0.90 H= m3
2.00
RESTITUCION DE ARCO TRIUNFAL DE QUINCHA (ESTRUCTURA)
pza
RESTITUCION DE EMBOQUILLADOS PORTADA PRINCIPAL m2
CALZADURAS EN PORTADA PRINCIPAL m3

Nota. Se da a conocer Look Ahead semanal

4.2.3. Análisis de Restricciones

Se analizó las restricciones evidenciadas, las más destacadas son de dos tipos, las

relacionadas a la ejecución (materiales y equipos) y las relacionadas a la información técnica

(planos y especificaciones técnicas), que retrasarían la ejecución de las actividades

programadas en el LOOK AHEAD mensual y semanal, con el propósito de levantar las

restricciones, para efectivizar esta etapa se determinó fecha y responsable de levantar las

observaciones identificadas.

Tabla 15
Análisis de Restricciones
ANÁL IS IS DE R E S T R ICCIONE S
semana 1 I m pedim ento de
F echa Medida de
F echa de las Áreas de
P rogram ada Contingencia de
Descripción de la Actividad Tipo de R estricciones Descripción de la R estricción S em ana R esponsable Estado L evantam iento S oporte para
09-Jul

10-Jul

11-Jul

12-Jul

13-Jul

14-Jul

de P ersitir el
R eal levantar la
levantam iento I m pedim ento
restricción
N° TOTAL DE RESTRICCIONES 0
% DE RESTRICCIONES POR SEMANA 0%
RESTRICCIONES NUEVAS 0
RESTRICCIONES ANTERIORES 0

MUROS Y TABIQUES DE ALBAÑILERIA

RESTITUCION DE PODIO DE PIEDRA

RESTITUCION DE BANCOS DE ADOBE (60 X 30 X

15)

RESTITUCION DE EMBOQUILLADOS MORTERO DE

CAL:ARENA:CEMENTO

RESTITUCION DE BASA Y COLUMNA DE PIEDRA

RESTITUCION DE ARCO Y ENJUTA DE PIEDRA

RESTITUCION DE CORNISAS DE PIEDRA

SOTOCORO

RESTITUCION DE SOTABANCO DE PIEDRA

RESTITUCION DE ARCO DE ADOBE A:0.95,E: 1.04

H= 2.01

RESTITUCION DE ARCO DE ADOBE Ø 1.68,E: 0.90

H= 2.00

RESTITUCION DE ARCO TRIUNFAL DE QUINCHA

(ESTRUCTURA)

RESTITUCION DE EMBOQUILLADOS PORTADA

PRINCIPAL

CALZADURAS EN PORTADA PRINCIPAL

Nota: Se aprecia el análisis de restricciones.

 63

4.3. Control

La implementación del sistema del último planificador requiere el registro y

procesamiento de los datos que son obtenidos durante la ejecución de la programación semanal,

para realizar el análisis retrospectivo con el fin de cuantificar la productividad en el proyecto.

El sistema genera una serie de indicadores:

▪ Porcentaje de Plan Cumplido, que mide el grado de compromiso del equipo.

▪ CNC o Causas de No Cumplimiento que aporta información sobre las situaciones que

generar atrasos y en el futuro afectan a la productividad.

4.3.1. Análisis de PPC semanal

Se realizó revisando la tabla de compromisos de avance, que registra el porcentaje de

cumplimiento.

Tabla 16
Compromisos de Avance
TAREAS TAREAS
PPC
MES SEMANA DESDE HASTA PROGRAMADAS REALIZADAS
SEM ACUM SEM ACUM SEM
SEM 01 01/Abr/19 07/Abr/19 12 12 7 7 58%
SEM 02 08/Abr/19 14/Abr/19 14 26 6 13 43%
MES1
SEM 03 15/Abr/19 21/Abr/19 17 43 10 23 59%
SEM 04 22/Abr/19 28/Abr/19 17 60 12 35 71%
SEM 05 29/Abr/19 05/May/19 14 74 8 43 57%
SEM 06 06/May/19 12/May/19 17 91 12 55 71%
MES 2
SEM 07 13/May/19 19/May/19 14 105 10 65 71%
SEM 08 20/May/19 26/May/19 10 115 7 72 70%
SEM 09 27/May/19 02/Jun/19 9 124 7 79 78%
SEM 10 03/Jun/19 09/Jun/19 13 137 11 90 85%
MES 3
SEM 11 10/Jun/19 16/Jun/19 16 153 14 104 88%
SEM 12 17/Jun/19 23/Jun/19 13 166 11 115 85%
SEM 13 24/Jun/19 30/Jun/19 20 186 19 134 95%
SEM 14 01/Jul/19 07/Jul/19 22 208 18 152 82%
MES 4
SEM 15 08/Jul/19 14/Jul/19 23 231 19 171 83%
SEM 16 15/Jul/19 21/Jul/19 16 247 14 185 88%
 64

SEM 17 22/Jul/19 28/Jul/19 22 269 19 204 86%

SEM 18 29/Jul/19 04/Ago/19 19 288 16 220 84%
MES 5
SEM 19 05/Ago/19 11/Ago/19 15 303 13 233 87%
SEM 20 12/Ago/19 18/Ago/19 18 321 16 249 89%

Nota. Se da a conocer los compromisos de avance.

Figura 40
Compromisos de Avance (PPC Avance Físico)

PPC AVANCE FÍSICO

100% 95% 25
88% 88% 86% 89%
90% 85% 85%
82% 83% 84% 87%
78%
80% 20
71% 71% 71% 70%
70%
58% 59% 57%
60% 15
50% 43%
40% 10
30%
20% 5
10%
0% 0
SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PPC # TAREAS REALIZADAS

Nota. Se aprecia los compromisos de avance (PPC Avance Físico).

Como podemos observar el PPC mide los compromisos semanales, que son el número

de las actividades cumplidas semanalmente entre el número de actividades programadas,

logrando un indicador porcentual. Con dichos compromisos semanales, el cálculo del PPC para

las semanas de recuperación de las estructuras del templo fue de 84%, este porcentaje aceptable

ya que esta sobre el 80%.

4.3.2. Análisis de Causas de No Cumplimiento semanal (CNC)

Las Causas de No Cumplimiento semanales se registraron clasificando los trabajos que

no se ejecutaron de acuerdo al LOOK AHEAD semanal, los mismos que causaron que el índice
 65

de PPC sea bajo. Las CNC fueron reportadas y registradas en cada reunión semanal y se

identificó su origen. Las CNC que se presentaron fueron las siguientes:

a) Logística (LOG). – problemática vinculada a la deficiente planificación y coordinación

en la adquisición de materiales y se evidencio en las partidas de estructuras de madera

para la cobertura y restauración de portadas de piedra.

b) Diseño (DIS). - la información técnica del diseño de la intervención no cuenta con lo

requerido para ejecutar los trabajos sin constantes consultas técnicas, por las

inconsistencias entre la propuesta de intervención y el estado actual, se

c) Mano de obra (MO). – no presenta disposición de la mano de obra especializada, fue

una dificultad en la etapa de instalaciones eléctricas del proyecto en la partida de

fabricación e instalación de luminarias tipo araña.

d) Seguridad (S). - no se efectúa con los requisitos de seguridad para concluir la tarea, en

el proyecto se tuvieron problemas de coordinación con el jefe de seguridad, por tanto,

se reprogramaron las partidas de enlucido de yeso (faldones y harneruelos) e instalación

de refuerzos con geomalla en muro.

e) Servicios (SV). - la actividad no se concluye a causa al no cumplimento de los términos

del servicio, problemas asociados exclusivamente a los términos de referencia del

servicio, se presentó en la contratación del servicio de instalaciones especiales (sistema

de alarmas).

f) Retrabajos (RE). - la verificación de la calidad de los trabajos determinaron que la

ejecución no fue la adecuada por lo cual se realizó nuevamente la tarea, se registraron

errores de ejecución en las partidas de recomposición de piso empedrado del atrio

principal y en los embarres de muros de adobe en contrafuertes reforzados.

g) Programación (P). - la programación de la actividad no es eficaz para que esta sea

completada, se presentaron errores en el cómputo de rendimientos para las partidas

 66

restitución de pisos de ladrillo pastelero y saturación y protección de carpintería en

madera.

h) Equipos (EQ). – no se tiene los equipos esenciales y/o necesarios para concluir la

actividad, en la ejecución de la partida de instalación de refuerzos con geomalla en

muro, los equipos de perforación presentaron fallas.

i) Coordinación (C). – no se desarrollan las organizaciones necesarias para finalizar la

actividad, en la etapa final hubo descoordinación con el componente de obras de arte

para completar la restitución de pisos de ladrillo pastelero.

Tabla 17
Resumen De CNC Semanales
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
TOT TOT
COD DESCRIPCIÓN M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M
AL % AL #
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
(LOG) LOGÍSTICA 14% 10 1 1 1 2 1 2 1 1
(DIS) DISEÑO 11% 8 1 1 1 1 2 1 1
(MO) MANO DE OBRA 6% 4 1 1 1 1
(S) SEGURIDAD 7% 5 1 1 1 1 1
SUBCONTRATO
1 1
(SC) S 3% 2
(RE) RETRABAJOS 6% 4 1 1 1 1
PROGRAMACIÓ
1 3 2 1 1 1 1 1 2
(P) N 18% 13
(EQ) EQUIPOS 4% 3 1 1 1
(C) COORDINACIÓN 13% 9 1 1 2 1 1 1 1 1
HALLAZGO
(HA) ARQUEOL. 8% 6 1 2 1 1 1
(FC) FACTOR SOCIAL 7% 5 2 1 1 1
CONTROL DE
1 1 1
(QC) CALIDAD 4% 3
TOTAL, DE TAREAS
100% 72 5 8 7 5 6 5 4 3 2 2 2 2 1 4 4 2 3 3 2 2
INCUMPLIDAS
Nota. En la tabla se analiza el resumen de CNC semanales.
 67

Figura 41
Porcentaje de Ocurrencia de las CNC

PORCENTAJE DE OCURRENCIAS DE CNC

14 18% 20%
18%
12
14% 16%
10 13% 14%
11% 12%
8
8% 10%
6 7% 7% 8%
6% 6%
4 4% 4% 6%
3% 4%
2
2%
0 0%

TOTAL % TOTAL #

Nota. Se da a conocer el porcentaje de ocurrencia de las CNC.

En la tabla N° 17 se observa a detalle las Causas de No Cumplimento por semana que

se presentaron en la programación, asimismo el grafico N° 37 detalla la incidencia de cada

CNC, este análisis nos ayuda a detectar dónde están las deficiencias y quienes son los

involucrados.
 68

5. CAPÍTULO: EVALUACIÓN DE RESULTADOS

5.1. Resultados obtenidos

Los siguientes resultados son producto de una comparativa de dos periodos de la

ejecución física del caso de estudio, el periodo N° 01 corresponde a la ejecución en los años

2017-2018, el cual fue ejecutado de una manera tradicional (S/LPS), y el periodo N° 02

corresponde a la ejecución en los años 2019-2020, fue desarrrollada con la implementación de

Last Planner System (C/LPS), considerando los impactos:

5.1.1. Indicadores del Proyecto

Considerando los hallazgos finales de cada periodo de estudio se da a conocer los

indicadores de desempeño.

Tabla 18
Resumen de Indicadores
VALORES DE INDICADORES DEL PROYECTO

INDICADORES META (S/LPS) (C/LPS)

Tiempo Productivo (TP) 50.0 % 27.8% 53.4%

Tiempo Contributorio (TC) 28.0 % 41.8% 30.5%

Tiempo No Contributorio (TNC) 22.0 % 31.4% 16.1%

Porcentaje De Plan Cumplido (PPC) 80.0 % 58.0% 89.0%

Índice De Costo (CPI) 0.90 0.80 1.06

Índice De Tiempo (SPI) 0.85 0.77 1.00

Índice General (CSI) 0.75 0.62 1.06

Nota. Se da a conocer el resumen de indicadores.

5.1.2. Distribución de Tiempos

El Figura N° 38, nos muestra la comparativa del nivel general de actividad de la obra,

evidenciándose la mejorar del trabajo productivo (TP), en el periodo ejecutado con la LPS; y
 69

por ende la disminución de los trabajos que no contribuyen en el avance de la ejecución del

proyecto.

Figura 42
Comparativa General de Actividades

COMPARATIVA NIVEL GENERAL DE

ACTIVIDAD
60.0%
53.4%

50.0%
41.8%
40.0%
30.5% 31.4%
30.0% 27.8%

20.0% 16.1%

10.0%

0.0%
TP TC TNC

C/LPS S/LPS

Nota. Se observa la comparativa general de actividades.

En los siguientes Figuras del N° 43 al N° 44, se muestra la comparativa de los niveles

generales de actividad por cada partida analizada, evidenciándose la mejora del trabajo

productivo (TP).
 70

Figura 43
Comparativa de Nivel General del TP

COMPARATIVA DE NIVEL GENERAL DE TP

60.00%
54.4% 53.1% 53.5%
52.4%
50.00%
42.0%
40.00% 35.2%
33.8% 32.3%
30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
RETABLO CALZADURA CUBIERTA ATRIO

C/LPS S/LPS

Nota. Se aprecia la comparativa de nivel general del TP

Figura 44
Comparativa de Nivel General del TC

COMPARATIVA DE NIVEL GENERAL DE TC

50.00%
43.8% 44.1% 43.4%
45.00%
40.00%
35.00% 33.2%
31.3% 30.6%
30.00% 26.0%
25.00%
19.4%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
RETABLO CALZADURA CUBIERTA ATRIO

C/LPS S/LPS

Nota. Se da a conocer la comparativa de nivel general del TC.

 71

Figura 45
Comparativa de Nivel General del TNC

COMPARATIVA DE NIVEL GENERAL DE TNC

30.00%
26.0%
24.3%
25.00% 22.5%
20.7%
19.4%
20.00%
17.0%
14.4% 13.7%
15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
RETABLO CALZADURA CUBIERTA ATRIO

C/LPS S/LPS

Nota. Se observa la comparativa de nivel general de TNC

5.1.3. Porcentaje de plan cumplido (PPC)

Los Figuras muestran el PPC en el periodo 2019 – 2020, donde fue implementado el

Last Planner System, véase el incremento progresivo mediante la línea de tendencia en

crecimiento. El proceso de implementación inicio con un PPC inaceptable del 42% se observó

que el ritmo de ejecución generaba importantes pérdidas económicas y el riesgo de no cumplir

con el plazo de ejecución previsto; el periodo 2019 termina con un PPC competitivo del 92%.
 72

Figura 46
Porcentaje de Plan Cumplido – Periodo 2019

100%
92% 94% 92%
89%
90% 87%
84% 85%

80%

70% 67%

68%
58% 65%
60% 64%
61%
60%
58%
50% 47%
43% 53%
42% 52%
48%
40% 44%
42% 42%

30%

20%

10%

0%
MES 01 MES 02 MES 03 MES 04 MES 05 MES 06 MES 07 MES 08 MES 09 MES 10 MES 11 MES 12

PPC MENSUAL PPC ACUMULADO PPC META Lineal (PPC ACUMULADO)

Nota. Se analiza el porcentaje de plan cumplido – periodo 2019

El periodo 2020 de entrega de obra inicia con un PPC aceptable del 67% con tendencia

a crecer, cabe mencionar que la ejecución física en este año fue sui generis por la declaración

de emergencia sanitaria, en consecuencia, el proyecto sufre una paralización de 3 meses;

reiniciada la obra los esfuerzos en el cumplimiento de la programación fueron significativos,

el periodo cierra con un PPC del 97%, lo cual se considera como excelente competitividad.
 73

Figura 47
Porcentaje de Plan Cumplido – Periodo 2020
100% 100% 100% 100%

87% 89%
90% 86% 85%

80%

70% 67% 76%

74%
71% 72%
70% 69% 69% 69% 69% 70% 70%
60%

50%

40%

30%

20%

10%
0% 0% 0%
0%
MES 01 MES 02 MES 03 MES 04 MES 05 MES 06 MES 07 MES 08 MES 09 MES 10 MES 11 MES 12
PPC MENSUAL PPC ACUMULADO PPC META Lineal (PPC ACUMULADO)

Nota. Se aprecia el porcentaje de plan cumplido – periodo 2020

5.1.4. Indicadores de gestión del valor ganado

Tabla 19
Resumen de indicadores del Valor Ganado
INDICADORES 2017 2018 2019 2020
INDICE DE COSTO CPI 0.89 0.90 0.92 1.06
INDICE DE AVANCE SPI 0.85 0.86 0.98 1.00
VARIACION COSTO CV -190,798.52 -393,603.98 -485,063.01 480,310.49
VARIACION
SV -280,678.26 -574,605.35 -94,681.00 0.00
TIEMPO
INDICE GENERAL CSI 0.76 0.78 0.91 1.06
Nota. Se da a conocer el resumen de indicadores del valor ganado
 74

6. CAPÍTULO: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones
▪ Los proyectos de Recuperación de Monumentos Históricos cuentan con la ejecución de

4 componentes principales:

o Investigación Arqueológica,

o Conservación y Restauración de Estructuras,

o Conservación y Restauración de Bienes Culturales Muebles y Elementos

Artísticos Arquitectónicos (Obras de Arte),

o Difusión y Sensibilización.

Estos componentes generan un flujo de actividad complejo y en paralelo, por lo

que fue importante la determinación de la ruta crítica del proyecto, lo cual posibilito la

visualización de las partidas más importantes del proyecto, de las cuales se seleccionó

4 partidas con mayor incidencia en tiempo y presupuesto:

o Restauración de Retablos,

o Calzadura de Cimientos,

o Restitución de Cubierta,

o Recomposición de Atrio.

Dichas partidas fueron materia de medición, análisis y determinación del nivel

de productividad del proyecto; por lo que se concluye que identificar la ruta crítica del

proyecto conectando todos los componentes en ejecución coadyuvo a la optimización

de los cronogramas del proyecto y en consecuencia el cumplimiento de las metas físicas

dentro de los parámetros de presupuesto programado.

▪ La carta balance es la herramienta que nos permitió realizar la medición del nivel

general de actividad de obra, se obtuvo las medidas reales en campo de los trabajos

productivos, contributorios y no contributorios. El análisis de medición de tiempos

evidencio que los Trabajos Productivos cuenta con la menor incidencia y se definió que
 75

las actividades con mayor participación son los transportes de materiales, indicaciones

técnicas, tiempos de espera y trabajos rehechos, como se muestra en la figura xx, que

se elaboró en base al resumen general del TP, TC, TNC.

Figura 48

Promedio resumen de TP, TC Y TNC

• Transporte de • Tiempos de Espera

Materiales 28% 23%
• Indicaciones • Trabajos Rehechos
Técnicas 18% 21%
TRABAJOS
PRODUCTIVOS
TRABAJOS NO
CONTRIBUTORIOS 28%
TRABAJOS
CONTRIBUTORIOS 31%
42%

Nota. Se da a conocer el promedio resumen de TP,TC Y TNC

▪ Se detectó que las principales pérdidas en las actividades de producción se generan

principalmente porque los desplazamientos de materiales son deficientes y de la misma

manera la programación de las actividades es cambiante y no se cuenta con un diseño

de flujo de actividades eficiente. Identificadas las causas de las pérdidas se definió que

la estrategia para realizar una mejorar en la productividad del proyecto reside en

gestionar la planificación del proyecto involucrando a todos los actores del proyecto.

▪ Mediante la implementación de la herramienta Last Planner System (LPS) se logró

reducir las actividades no contributorios y mejorar el flujo de las actividades

contributorias, por lo tanto, la planificación de proyecto se optimizo y se logró cumplir

con la entrega de obra antes de los plazos establecidos y dentro de los parámetros del

presupuesto.

▪ La aplicación de la metodología considero 3 etapas: la planificación, ejecución y

control. En la etapa de planificación se consideró el uso de herramientas como el EDT,

Sectorización, Plan Maestro y definición de Hitos del Proyecto, las que fueron
 76

orientadas a proponer un sistema de programación que garantizo un flujo y ritmo de

trabajo continuo, donde no se presenten atrasos y se dé la debida importancia a las

pérdidas. La etapa de ejecución se ha desarrollado con el Plan Intermedio, Plan Semanal

y el Análisis de Restricciones, esta etapa la consideramos como el motor del sistema y

fue importante el registro y procesamiento de los datos como el porcentaje de plan

cumplido (PPC) y sobre todo las causas de no cumplimiento (CNC), estos indicadores

ayudaron a realizar el análisis retrospectivo y poder cuantificar la productividad en el

proyecto, acciones que fueron parte de la etapa de control.

▪ Cabe mencionar que es factible emplear el LSP en los proyectos de Recuperación de

Monumentos Históricos, ya que la metodología es flexible, la misma que ofrece muchas

herramientas que permiten su entendimiento y aplicación, los resultados obtenidos en

esta investigación demuestran su importancia y efectividad para mejorar la

productividad.

▪ Hemos realizado la comparación de sistema de gestión tradicional vs sistema de gestión

lean, donde podemos apreciar mediante indicadores de desempeño de productividad,

plazos y presupuesto. En cuanto productividad, se logró mejorar de un 27.8% a 53.4%

el trabajo productivo general. En cuanto al plazo de entrega se logró adelantar la entrega

del proyecto 3 meses, se tenía programada la entrega para marzo del 2021 y el proyecto

concluyo con ejecución física en diciembre del 2020, considerando todas las

implicancias del estado de emergencia sanitaria (COVID 19). En cuanto al presupuesto

se obtuvo resultados positivos la ejecución financiera al cierre de obra alcanzo el 92.4%

del presupuesto; logrando una optimización de la ejecución física del proyecto.

Finalmente se confirma con resultados concretos que todos los objetivos de la

investigación han sido alcanzados, y que la propuesta presentada tiene como meta

implementar una cultura de mejora continua en los procesos de planificación y

 77

optimización de resultados en proyectos de Recuperación de Monumentos Históricos. El

enfoque principal se centra en la gestión de la productividad de la mano de obra.

6.2. Recomendaciones
▪ El Área Funcional de Obras de la Dirección Desconcentrada de Cultura Cusco, a través

de la experiencia del caso de estudio, considere implementar el Sistema Last Planner y

herramientas complementarias, en la ejecución de proyectos de Recuperación de

Monumentos Históricos, para mejorar la productividad, y que se extienda esta

metodología hasta la fase de elaboración del expediente técnico, buscando reducir la

incertidumbre de la planificación de este tipo de proyectos, que al final genera mayor

inversión de presupuesto y tiempo.

▪ La propuesta desarrollada en el trabajo de investigación puede servir para la elaboración

de los expedientes técnicos de los nuevos proyectos, elaborar la ruta crítica, permite

gestionar de manera eficiente la planificación de los proyectos de la tipología

investigada, reduciendo la modificación de expedientes técnicos en fase de ejecución.

▪ La participación de los involucrados en el proyecto es clave, estos deben de conocer las

herramientas a utilizar y así mismo comprometerse con el cambio, para lograr los

alcances sin perder la calidad del proyecto y mantener el éxito de la planificación previa

y durante su desarrollo.

▪ La carta balance es una herramienta en obra que permite evaluar la productividad en

obra, para lograr mejora oportuna y minimizar las perdidas, es necesario implementar

esta herramienta en las partidas principales que no fueron objeto de la investigación,

con el propósito de prolongar con la cultura de mejora continua.

 78

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