AREA EDG” ADMINISTRATIVA”
ACTIVIDAD N°2
Estudiante: Liz Carol Areco Irahola
Rocio Silvana Sanchez Sossa
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que
determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea importante de los
gerentes y comprende todas las funciones administrativas básicas.
¿Por qué es importante la administración estratégica?
Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeño
de la organización. Otra razón de su importancia se refiere al hecho de que
organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian
constantemente. Estos cambios son menores o mayores, pero son cambios de los que
tienen que ocuparse los gerentes.
Por último, la administración estratégica es importante porque se encuentra en muchas de
las decisiones que toman los gerentes.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Proceso de seis etapas que abarcan planeación, implementación y evaluación
estratégicas.
Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización
Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La misión
responde una pregunta ¿cuál es la razón por la que la empresa está en el negocio? Definir
la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos
o servicios.
También es importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias
que se aplican. Las metas son el fundamento de la planeación. Las metas de la compañía
son objetivos medibles del desempeño que los empleados se esfuerzan por conseguir.
Conocer las metas actuales de la compañía le da a los gerentes una base para evaluar si
hay que cambiarlas.
Componentes de una declaración de misión
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la organización?
Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la
organización?
Mercados: ¿La organización en qué región compite?
Tecnología: ¿La organización está al día en tecnología?
Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: ¿La organización
está dedicada al crecimiento y la estabilidad económica?
Filosofía: ¿Cuáles son las ideas, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicas
de la organización?
Concepto propio: ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de la organización y
cuáles son sus capacidades centrales?
Preocupación por la imagen pública: ¿Es sensible la organización a las inquietudes
sociales y ecológicas?
Interés en los empleados: ¿La organización considera activos valiosos a los
empleados?
Etapa 2. Análisis externo
Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso estratégico. Los gerentes de todas
las organizaciones tienen que realizar un análisis externo y analizar el entorno, los
gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares para ver qué
tendencias y qué cambios ocurren.
Las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente externo; las
amenazas son tendencias negativas.
Etapa 3. Análisis interno
El análisis interno debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la
organización y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales.
Las actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos son sus fuerzas. Las
debilidades son las actividades que la organización no hace bien o recursos que no tiene.
Las capacidades centrales de la organización, que son las principales destrezas,
habilidades y recursos que crean valor para la organización y que determinan sus armas
competitivas.
Análisis FODA
La combinación de los análisis externo e interno se llama análisis FODA porque es un
examen de las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. Con el
análisis FODA, los gerentes pueden identificar un nicho estratégico para que la
organización lo explote.
Etapa 4. Formulación de estrategias
Después de realizar el análisis FODA, los gerentes deben determinar y evaluar
alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la
organización y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las
debilidades de la organización y menguan las amenazas.
Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias
Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuánta eficacia haya
planeado la organización sus estrategias, no tendrá éxito si no las implementa de manera
apropiada.
Etapa 6. Evaluación de los resultados
La última etapa del proceso de la administración estratégica consiste en evaluar los
resultados.
TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Los directores de la organización son los responsables de las estrategias corporativas. Los
gerentes de nivel medio son responsables de las estrategias empresariales y los gerentes
de nivel inferior de las estrategias funcionales.
Estrategia de nivel corporativo
Estrategia de las organizaciones que pretende determinar en qué negocios debe o quiere
estar. Refleja la dirección que sigue la organización y las funciones que cumplen sus
unidades en el empeño en tal dirección.
Hay tres principales estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y renovación.
Estrategia de crecimiento: Estrategia corporativa con la que se trata de incrementar las
operaciones de la organización acrecentando el número de productos que ofrece o los
mercados que atiende. Las organizaciones crecen mediante concentración, integración
vertical y horizontal o diversificación.
Estrategia de estabilidad: Estrategia corporativa caracterizada por la falta de un cambio
significativo.
Estrategia de renovación: Estrategia corporativa destinada a resolver debilidades de la
organización que merman el desempeño.
Estrategia de atrincheramiento es una estrategia de renovación de corto plazo que se
sigue en situaciones en las que los problemas de desempeño no son graves.
La estrategia de ajuste es una estrategia de renovación para épocas en las que los
problemas de desempeño son más graves.
Análisis de la cartera corporativa
Cuando la estrategia corporativa de una organización abarca varias empresas, los
directores manejan este grupo, o cartera, con una matriz de cartera corporativa.
Matriz BCG: Es una herramienta estratégica que guía las decisiones de asignación de
recursos de acuerdo con la participación en el mercado y la tasa de crecimiento de las
unidades estratégicas de negocios.
• Vacas de efectivo (poco crecimiento, mucha participación en el mercado). Las empresas
de esta categoría generan grandes sumas de efectivo, pero sus perspectivas de
crecimiento están limitadas.
• Estrellas (mucho crecimiento, mucha participación en el mercado). Estas empresas están
en un mercado de crecimiento acelerado y tienen participación dominante. Su aportación
al flujo de efectivo depende de sus necesidades de recursos.
• Signos de interrogación (mucho crecimiento, poca participación en el mercado). Estas
empresas están en una industria atractiva, pero su porcentaje de participación en el
mercado es pequeño.
• Perros (poco crecimiento, poca participación en el mercado). Las empresas de esta
categoría no producen ni consumen mucho efectivo. Y tampoco prometen mejorar su
desempeño.
Estrategia de nivel Empresarial
En una estrategia de nivel empresarial se trata de determinar cómo debe competir la
organización en sus negocios. Para la organización pequeña con sólo una línea de
negocios o la grande que no está diversificada en varios productos o servicios, esta
estrategia se superpone con la estrategia de nivel corporativo. En cambio, en las
organizaciones de varios negocios cada división tendrá su propia estrategia que define los
productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar.
Función de la ventaja competitiva
La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organización, su valor
distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, las
cuales, como vimos antes, pueden adoptar la forma de aptitudes de la organización: ésta
hace algo que las otras no pueden hacer o lo hace mejor que las demás. También
aquellas capacidades centrales que llevan a una ventaja competitiva vienen de los activos
o recursos de la organización, eso que tiene y que a la competencia le falta o la calidad la
cual, si se implementa apropiadamente, puede ser una manera de que la organización
tenga una ventaja competitiva sostenida.
Cómo sostener la ventaja competitiva
Todas las organizaciones tienen sus recursos y métodos de trabajo para hacer sus
negocios, no todas son capaces de explotar bien sus recursos o aptitudes y generar
capacidades centrales que les den una ventaja competitiva. La ventaja competitiva
sostenible faculta a la organización para mantener su delantera a pesar de las acciones de
la competencia y de los cambios de la industria.
Estrategias competitivas
Un elemento importante es el análisis industrial, Porter propone que algunas industrias son
inherentemente más rentables (y por eso más llamativas para introducirse y quedarse),
una compañía puede ganar dinero en una industria “lenta” y perderlo en una “glamorosa”.
La clave está en explotar la ventaja competitiva.
En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. En conjunto,
estas fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Los gerentes evalúan
el atractivo de una industria con los cinco factores siguientes:
1. La amenaza de los nuevos participantes. Factores como las economías de
escala, lealtad a la marca y requisitos de capital determinan la facilidad o
dificultad de entrar en una industria.
2. La amenaza de los sustitutos. Factores como cambios de costos y de lealtad
de los compradores determinan el grado en que es probable que los
consumidores compren un sustituto.
3. Poder de negociación de los compradores. Factores como el número de
clientes en el mercado, la información sobre ellos y la disponibilidad de
sustitutos determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la
industria.
4. Poder de negociación de los proveedores. Factores como el grado de
concentración de un proveedor y la disponibilidad de sustitutos de materiales
determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la industria.
5. Rivalidad actual. Factores como la tasa de crecimiento, aumento o caída de la
demanda y diferencias en los productos determinan la intensidad de la rivalidad
de la competencia entre las empresas de la industria.
Porter propone que los gerentes escojan una estrategia que le dé a la organización una
ventaja competitiva, la que según él procede de tener costos más bajos que la
competencia en la industria o de ser notablemente distinta. Sobre esa base los
gerentes pueden escoger una de tres estrategias: liderazgo de costos,
diferenciación o enfoque.
La elección de los gerentes depende de las fuerzas y capacidades centrales de la
organización y de las debilidades de la competencia
1. Estrategia de liderazgo de costos, El líder de costos busca insistentemente
eficiencias en la producción, marketing y otras áreas de la operación. Los gastos
generales se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo que puede por
recortar costos
2. Estrategia de diferenciación, la diferenciación obedece a una calidad
excepcionalmente alta, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad
tecnológica e imagen de marca notablemente positiva. La clave de esta estrategia
competitiva es que cualquiera que sea el atributo de un producto o servicio que se
escoja para distinguirse, debe diferenciar a la empresa de la competencia y debe
ser lo bastante importante para justificar un sobre- precio que exceda el costo de la
diferenciación.
3. Estrategia de enfoque consiste en una ventaja de costos (enfoque en los costos) o
de diferenciación (enfoque en la diferenciación) en un segmento estrecho. Es decir,
los gerentes eligen un segmento de mercado en una industria y tratan de explotarlo,
en vez de atender todo el mercado. Los segmentos se basan en variedad de
productos, tipo de comprador final, canal de distribución o ubicación de los
compradores.
Estrategia de nivel funcional
Las estrategias de nivel funcional respaldan las estrategias empresa- riales. Para las
organizaciones que tienen departamentos funcionales tradicionales como manufactura,
marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, y finanzas, estas estrategias
tienen que apoyar la estrategia empresarial
LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ENTORNO ACTUAL
Los gerentes de toda clase de organizaciones enfrentan una competencia global cada vez
más intensa y más exigencias impuestas por las mayores expectativas de desempeño de
inversionistas y clientes.
La regla de tres
Regla según la cual las fuerzas competitivas de una industria, si están relativamente libres
de interferencias gubernamentales y otras circunstancias especiales, desembocarán en
forma inevitable en una situación en la que tres compañías dominan cualquier mercado
dado, la regla de tres se sostiene en muchas industrias ya que parece que dos compañías
llevan a precios monopolísticos o a la destrucción mutua, en tanto que cuatro se entregan
a guerras continuas de precios que las perjudican.
De acuerdo con la regla de tres podemos llegar a varias generalizaciones estratégicas
sobre compañías e industrias.
Generalizaciones estratégicas selectas de la regla de tres
• Una industria se inicia de manera desorganizada, se organiza mediante consolidación y
homogeneización y termina con compañías generales (las tres) y especialistas en productos
o mercados.
• El número de empresas generales es de tres y sus participación conjunta en el mercado es de
70 a 90%.
• Si una empresa grande general completa tiene 70% o más de participación en el mercado, no
hay lugar para otra.
• Una participación en el mercado de 10% es la mínima para ser viable como empresa general
completa.
• Cuando un sector sufre una baja económica, la lucha por la participación de mercado entre la
primera y la segunda empresa envía a la tercera a la zanja.
• La primera compañía es la menos innovadora, aunque tenga el mayor presupuesto de
investigación y desarrollo.
• El crecimiento descontrolado manda a las empresas especializadas a la zanja.
• Las compañías de la zanja tienen el peor desempeño financiero y tienen pocas oportunidades
de sobrevivir.
Fuente: Adaptado de J.N. Sheth y R.S. Sisodia, “Competitive Markets and The Rule of Three”, Ivey Business Journal,
septiembre-octubre de 2002, pp. 1-4.
Nuevas direcciones de las estrategias organizacionales
Vemos tres aspectos importantes: técnicas de negocios electrónicos, servicio a clientes e
innovación.
Estrategias para aplicar técnicas de negocios electrónicos, las técnicas de negocios
electrónicos ofrecen muchas ventajas a las organizaciones, sea mediante simples
actividades de comercio electrónico, sea por la conversión total al esquema electrónico.
Los gerentes pueden formular estrategias con técnicas de negocios electrónicos que
contribuyan a la creación de una ventaja competitiva sostenible.
1. Estrategia de reducción de costos, se puede hacer ofertas y tramitar pedidos,
con lo que elimina la necesidad de llamadas de ventas y reduce los gastos de
vendedores; puede tener un sistema de control de inventarios en Internet para
reducir los costos de almacenamiento, o puede probar y evaluar en línea a los
solicitantes de empleo.
2. Estrategia de diferenciación, tiene que ofrecer productos o servicios que los
clientes perciban y valoren como exclusivos. La empresa tendría sistemas de
conocimiento en Internet para acortar los tiempos de respuesta a los clientes, dar
respuestas rápidas en línea a las solicitudes de servicio o automatizar los sistemas
de compras y pagos para que los clientes tengan estados de cuenta y expedientes
de compras detallados
3. Estrategia de enfoque se centra en un segmento estrecho del mercado con
productos personalizados, podría ofrecer salas de plática o tableros de mensajes
para que se relacionen los clientes con intereses comunes; diseñar sitios
electrónicos para nichos que se dirijan a grupos específicos con intereses particular,
o realizar en sitios Web funciones rutinarias de oficina, como nómina o presupuesto
Estrategias de servicio a clientes: Hay que dar a los clientes lo que quieren, saber
comunicarse con ellos y dar a los empleados capacitación en servicio a clientes, los
gerentes deben saber qué sucede con los clientes tienen que averiguar qué les gustó y
qué no les gustó de sus compras, desde el trato con los empleados hasta su experiencia
con el producto o servicio. También es importante que los clientes sepan lo que ocurre en
la organización que afecte sus decisiones futuras de compras. Tener un sistema eficaz de
comunicación con los clientes es una estrategia importante de servicio a clientes y para
destacar el servicio a clientes hay que capacitar a los empleados de modo que ofrezcan a
los clientes un servicio excepcional.
Estrategias de innovación: las estrategias de innovación no se enfocan forzosamente
sólo en los productos radicales y revolucionarios, sino que incluyen la aplicación de la
tecnología actual a nuevos usos, las estrategias deben reflejar su filosofía sobre la
innovación de acuerdo con dos decisiones estratégicas: énfasis en la innovación y
momento de la innovación
La investigación científica básica requiere la mayor dedicación de recursos, porque
entraña actividades esenciales y trabajo de investigación científica. Dependiendo de la
organizan van a requerir estrategias de investigación científica y otras dependen de
estrategias de desarrollo de productos, en estas dos primeras estrategias de innovación
(investigación científica básica y desarrollo de productos) la organización alcanza una gran
diferenciación, que es una manera significativa de obtener una ventaja importante.
Esta estrategia de innovación lleva a una reducción de los costos que, como sabemos,
también es la base de una ventaja competitiva
