MOBBING

INTRODUCCIÓN
- El acoso laboral es un delito recogido en el Código Penal desde el año 2010.
- Está incluido entre los delitos de torturas y contra la integridad moral.
- Se castiga con penas de prisión de 6 meses a 2 años.
- Según la VII Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo en España:
 Elaborada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo en 2011.
 Un 11% de los trabajadores ha sido objeto de conductas violentas en el trabajo.
- Casi la mitad de las demandas judiciales relacionadas con cuestiones laborales tienen que ver con el acoso
psicológico en el lugar de trabajo.
- El acoso laboral se empezó a estudiar en los países escandinavos.
- Heinz Leymann: investigó por primera vez este fenómeno propio de los contextos laborales y acuñó el
término mobbing para denominarlo.
- En nuestro país, la Ley del Estatuto de los Trabajadores sólo recoge el acoso sexual y el acoso
discriminatorio.
DESCRIPCIÓN DEL FENÓMENO
- Cuando una persona o grupo ejerce acciones de hostigamiento, de forma sistemática y recurrente y durante
un tiempo prolongado sobre otra persona en el lugar de trabajo, con la finalidad de causar daño a la víctima
y lograr finalmente que esa persona acabe abandonando voluntariamente el lugar de trabajo.
- Debe darse una asimetría de poder entre acosador y víctima. Basta con que el acosador tenga poder
informal sobre la víctima y que ésta tenga dificultades para defenderse.
- La duración y frecuencia del hostigamiento dependerán de las circunstancias de cada caso concreto y de la
capacidad de la víctima para hacer frente a las agresiones.
- Peco: la expresión “acoso laboral” es más amplia que “mobbing” e incluye cualquier conducta abusiva que
atente contra la dignidad de la persona y vulnere su derecho a la integridad moral.
- El acoso laboral no tiene por qué ser sistemático, ni recurrente, ni prolongado en el tiempo.
- Principales características de las distintas formas de acoso en el trabajo:
 Mobbing:
 Agresiones de tipo psicológico. Sistemáticas, recurrentes y prolongadas en el tiempo.
 Las conductas pueden proceder de los compañeros sin la participación ni el conocimiento
del empresario.
 Se dirige contra una única persona.
 Se vulneran derechos fundamentales.
 Provoca daños en la integridad física, psíquica y moral de la víctima intencionadamente.
 Pretenden la destrucción personal del trabajador y conseguir el abandono voluntario de la
organización.
 Acoso sexual:
 Insinuaciones, roces, contactos no deseados y agresiones físicas. No tienen por qué ser
sistemáticos, recurrentes ni prolongados en el tiempo.
 Las conductas pueden proceder de los compañeros sin la participación ni el conocimiento
del empresario.
 Se dirige contra una única persona.
 Se vulneran derechos fundamentales.
 No se pretende causar daño al trabajador.
 Esconde un deseo libidinoso y de satisfacción sexual.
 Acoso estratégico:
 Agresiones de tipo psicológico y físico. Puede ser recurrentes y prolongadas en el tiempo.
 Siempre proceden del empresario o de sus delegados.
 Se dirige contra varios trabajadores de la empresa o una sección completa.
 Se vulneran los derechos laborales.

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  No se pretende causar daño al trabajador.
 Se busca conseguir el abandono voluntario del trabajador.
 Acoso discriminatorio:
 Agresiones de tipo psicológico y físico. Pueden ser recurrentes y prolongadas en el tiempo.
 proceden del empresario o de sus delegados.
 Se dirige contra un único trabajador por características personales.
 Se vulneran derechos fundamentales.
 No se pretende causar daño al trabajador.
 Se busca conseguir el abandono voluntario del trabajador.
 Abuso de autoridad (“Bossing”):
 Órdenes.
 Siempre proceden del empresario o de sus delegados.
 Se dirige contra todos los trabajadores de la empresa o una sección completa.
 Se vulneran los derechos laborales.
 No se pretende causar daño al trabajador.
 Busca aumentar el rendimiento y la productividad.
- Leymann distingue las siguientes fases en el proceso de mobbing:
 Incidente crítico: la situación detonante suele ser un conflicto entre el acosador y la víctima. Los
actos de hostilidad son sutiles e indirectos, de manera que la víctima no es consciente de que lo es.
 Acoso y estigmatización: el acosador lleva a cabo su hostigamiento de forma sistemática, realizando
acciones que en una interacción normal no serían indicativas de agresión. El resto de trabajadores
empiezan a ignorar a su compañero y a mirar hacia otro lado, contribuyendo a desestabilizarlo
psicológicamente y a que el acosador se considere impune.
 Intervención de los superiores : cuando el trabajador denuncia la situación, o los superiores detectan
que existe un problema. Confluyen varios factores para terminar de consolidar el daño. Espiral de
mobbing: la presión del acoso agrava los síntomas patológicos de la víctima y desciende el nivel o
calidad de su rendimiento laboral, lo que justifica y refuerza el acoso
 Abandono de la organización: la víctima sufre cada vez más periodos de baja médica. Al final,
acabará abandonando voluntariamente la organización, o bien siendo despedido por bajo
rendimiento o jubilado por enfermedad.
- Importancia de desarrollar e implantar programas de intervención que impidan que este proceso llegue a un
punto de no retorno.
CONSECUENCIAS DEL MOBBING
- Tiene consecuencias para la víctima y para las personas que la rodean y para la organización.
- Topa, Depolo y Morales: encuentran que los efectos en lo que se refiere a la víctima son: depresión, estrés y
problemas de salud física.
- El mobbing implica una seria amenaza a la necesidad básica de pertenencia y el acosado sólo puede atribuir
la exclusión a la que se ve sometido a sus propias características personales.
- El deterioro de la salud se extiende al ámbito privado y puede influir negativamente en las relaciones
familiares.
- No todas las personas son igual de vulnerables al acoso.
- Un mismo proceso de mobbing no tiene las mismas consecuencias para todas las personas.
- Los testigos de acoso ven afectados su bienestar y su salud física y mental.
- Las consecuencias para la organización pueden ser: deterioro del clima social del lugar de trabajo, afectando
a la cohesión de los equipos.
- Los efectos negativos son múltiples y graves.
- Se considera que la exposición a este tipo de tratamiento hostil es un problema más incapacitante y
devastador para los trabajadores que todas las demás fuentes de estrés laboral juntas.
ANTECEDENTES Y PROCESOS IMPLICADOS EN LA APARICIÓN DEL MOBBING
- Factores personales
 Iñaki Piñuel: describe al acosador como un individuo con personalidad paranoide, psicopática y
narcisista, que aprovecha la oportunidad que le brinda la situación de la organización para canalizar
sus impulsos destructivos.

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  Marie France Hirigoyen: una persona puede ser acosada porque despierta la envidia del acosador.

 El problema de las características de la víctima es que resulta difícil determinar si son causa o
consecuencia del mobbing.
 Los factores relativos a la organización tienen mucha más relevancia en el inicio y el desarrollo del
proceso de mobbing que los factores personales.
 La motivación del acosador es un factor importante. Puede haber individuos que utilicen el acoso
como estrategia para proteger sus intereses personales.
 No todas las víctimas responden de la misma forma ante el hostigamiento.
 Algunas víctimas se convierten a su vez en acosadores de otros, desplazando la agresión hacia
individuos más asequibles y vulnerables.
- Factores relativos a la organización
 Leymann: hace recaer en el ambiente laboral la principal causa o antecedente del que derivan todos
los demás.
 Muchos de estos factores son recogidos en el informe sobre acoso y violencia en el trabajo de la
Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo:
 Condiciones de trabajo deficientes: cuando existe una sobrecarga de trabajo y poca
autonomía, aumenta el estrés.
 Entorno laboral competitivo y negativo: fomenta la envidia y la rivalidad profesional.
 Evaluación subjetiva de la productividad y sistema de recompensas basado en un modelo
colectivo: favorecen que el acosador considere que merece la pena llevar a cabo conductas
de acoso.
 Deficiencias en el diseño de puestos de trabajo: no están claras las funciones de trabajo y
tienen poco control del proceso de trabajo y poco poder de decisión.
 Deficiencias en el ejercicio del liderazgo: los líderes autocráticos y los del tipo laissez-faire
fomentan los conflictos interpersonales y el estrés de rol dentro del grupo.
 Cultura organizacional: cuando en una organización predominan unas normas que
prescriben la colaboración y la consideración hacia los demás y una tolerancia cero, los
acosadores encontrarán un ambiente mucho menos favorable para hostigar a sus
compañeros.
 Justicia organizacional: en organizaciones donde las situaciones injustas son frecuentes, los
empleados restringirán su definición de lo que es acoso y aumentarán el rango de
comportamientos tolerados.
 Estos factores podrían clasificarse por Salin en varios grupos:
 Factores necesarios: engloban elementos que pueden contribuir a que ocurra el acoso en un
primer momento, pero que por sí solos no tienen la capacidad de provocar dichos
comportamientos.
 Incluye la presencia de desequilibrios de poder entre potenciales acosadores y
potenciales víctimas.
 Explican por qué ciertas organizaciones o situaciones son más propensas al acoso
que otras.
 Factores motivadores: elementos que hacen que el acosador considere que merece la pena
llevar a cabo conductas de acoso para dañar a compañeros que son percibidos como cargas.
 Incluye una alta competitividad interna, un sistema de recompensas basado en un
modelo colectivo y los beneficios que espera obtener el acosador.
 Factores precipitantes: podrían estar relacionados con los cambios organizacionales.
 Reestructuración, remodelación y reducción de plantilla.
 Estos factores pueden incrementar la inseguridad y la rivalidad entre compañeros.
 Un antecedentes especialmente importante y necesario para que tenga lugar el mobbing: la
tolerancia de la organización ante este tipo de comportamientos.
 Permisividad: a veces llega a ser más bien connivencia.
 Promueve la sensación de impunidad de los acosadores y la sensación de indefensión de las
víctimas.
- Procesos grupales

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  Hay una serie de procesos relativos a la dinámica grupal que tiene lugar en los equipos de trabajo y
que fomentan directamente el mobbing.

 Se han distinguido dos tipos de testigos que fomentan el mobbing:

 Activos: por lealtad al líder o por juzgar que la víctima se lo merece.
 Pasivos: por miedo a ser la próxima víctima o a represalias. No agreden pero tampoco
apoyan a la víctima.
 Los testigos suelen ser necesarios para que prospere el acoso continuado, dado que favorecen la
asimetría de poder entre acosador y víctima.
 Espiral del silencio: al no mostrar rechazo ante las acciones del acosador, alimentan la creencia
generalizada de que están de acuerdo con lo que ocurre, de manera que cada vez es más difícil
deshacer la trama.
 Otro elemento grupal que puede funcionar como protector contra el acoso es relativo a las normas
sociales imperantes en el grupo.
 Ramsay, Troth y Branch: la probabilidad de que el mobbing tenga lugar y se mantenga en un grupo
depende en parte de la fuerza de la identidad grupal y de si esas normas grupales son quebrantadas
por algún miembro del grupo.
 Identificación grupal y normas, estos dos factores aparecen en el modelo propuesto por Duffy y sus
colaboradores, para explicar la relación entre la envidia y la socavación social.
 La socavación social es el principal objetivo de los acosadores. Se trata de conductas que
buscan impedir o dificultar que alguien establezca o mantenga relaciones interpersonales
positivas, éxitos en el trabajo y una reputación favorable.
 Son conductas planeadas para debilitar a la víctima poco a poco.
 la comparación con alguien que nos supera en algo que para nosotros es relevante puede
dañar nuestra autoestima y hacernos sentir envidia, dando lugar a conductas dirigidas a
reducir o eliminar esa ventaja por parte del otro.
 La relación entre la envidia y la socavación social está mediada por la desconexión moral.
 Se trata de un proceso de justificación: permite al acosador llevar a cabo actos dañinos
contra la víctima evitando la auto-sanción que normalmente disuade de cometer tales actos.
 El que esa motivación llegue o no a materializarse en comportamientos dependerá de dos factores
del contexto:
 Identificación con los compañeros.
 Normas grupales relativas a la socavación.
 Duffy y sus colegas:
 La hipótesis que plantean y confirman es que cuanto menor sea la identificación del
envidioso con sus compañeros, menor será su sentimiento de obligación moral hacia ellos y
más probable será que transforme sus sentimientos de envidia en racionalizaciones
cognitivas favorables a dañar al otro.
 Si muy pocos miembros cometen tales actos, el envidioso se abstendrá de poner en práctica
su comportamiento acosador.
 El ambiente social que rodea al envidioso ejerce presiones para frenar el comportamiento
delictivo, que contrarrestan la desconexión moral del acosador.
 El grupo ejerce su influencia porque tiene el poder de aceptar o rechazar a sus miembros en
función de si respetan la norma o no lo hacen.
 En muchos casos son las alianzas informales dentro de la organización las que facilitan las
oportunidades para participar en procesos de mobbing.
 Aunque las organizaciones desarrollen políticas y procedimientos para actuar contra el mobbing, las
alianzas informales y las normas grupales tolerantes hacia ese comportamiento pueden estar
contrarrestando esas políticas organizacionales y asegurando que las víctimas no denuncien o que se
las ignore o se niegue el problema.
 El propio acosador puede llevar a cabo diversas estrategias para asegurar la cohesión grupal frente a
la víctima.
- Antecedentes macrosociales
 En sociedades o culturas con una mayor distancia de poder y mayor masculinidad es más probable

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 que se produzca una mayor tolerancia del acoso.
 Hay toda una serie de factores más coyunturales que están alentando el acoso.

 Como consecuencia de la liberalización de mercados, se produce una lucha de las empresas por la
eficiencia para ser competitivas.
 Esta predominancia de la competitividad y la obtención de beneficios es un caldo de cultivo para los
actos de mobbing.
 La inseguridad sobre el futuro laboral hace que los trabajadores se sometan a situaciones y
comportamientos que en otras condiciones no aceptarían.
 El considerable nivel de estrés generado por estas condiciones laborales puede provocar reacciones
de afrontamiento que fomenten el mobbing.
LA INTERVENCIÓN FRENTE AL MOBBING: CUESTIONES PRELIMINARES
- La intervención frente al mobbing puede adoptar características y objetivos diferentes en función del nivel
de actuación.
- Se distinguen tres niveles de intervención:
 Primaria: incluye aquellas actuaciones dirigidas a toda la organización con la idea de modificar o
eliminar los factores que provocan o fomentan el acoso y así impedir la exposición de los
trabajadores a dichos factores. Tipo de intervención proactiva: se centra casi siempre en modificar el
ambiente psicosocial en el trabajo.
 Secundaria: se relaciona con la detección precoz, con la idea de limitar el deterioro y las
consecuencias del mobbing. Intervención a nivel individual y grupal.
 Terciaria: incluye estrategias dirigidas a minimizar los efectos de los episodios de mobbing que ya
están teniendo lugar en la organización.
- Los tres niveles no son excluyentes entre sí, sino que se complementan y su acción conjunta maximiza su
efectividad.
- Informe conjunto sobre riesgos psicosociales en el trabajo elaborado por la Agencia Europea para la
Seguridad y la Salud en el Trabajo y la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de
Trabajo:
 El orden que debe seguirse a la hora de implementar medidas de intervención es evitar y eliminar
los riesgos y tomar medidas secundarias.
- La importancia de la evaluación
 Cada caso requiere su programa específico.
 Un primer paso es llevar a cabo una evaluación de la situación.
 Existen diversos métodos de evaluación.
 El más utilizado: encuesta.
 Respecto a los cuestionarios, algunos se refieren específicamente a episodios o conductas de acoso,
tal como son percibidas por las víctimas.
 Dentro de esta categoría existen dos enfoques:
 Carácter cuantitativo: se pregunta a los trabajadores si han sido objeto de alguna de las
acciones que se reflejan en los ítems del cuestionario y con qué frecuencia. Entre los más
utilizados tenemos:
 NAQ de Einarsen y Raknes, reducido y validado en España por Moreno, Rodríguez,
Martínez y Gálvez.
 LIPT de Leymann, ampliado y adaptado a muestras españolas por González de
Rivera.
 SATA de Sebastián.
 CAPT de Moreno et al.
 Carácter cualitativo: consiste en preguntar a los trabajadores, mediante una cuestión
abierta, si han sido en algún momento objeto de mobbing.
 Prevenlab-Psicosocial: cuyo objetivo es identificar los principales riesgos psicosociales de una
organización como paso previo para la planificación de una intervención ajustada a las necesidades
diagnosticadas.
 Para poder recabar información relevante sobre la organización es fundamental la colaboración con
personas de la propia organización que estén interesadas en que se lleve a cabo la intervención.

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  Es conveniente evaluar el proceso de implementación del programa para poder detectar aquellos
factores que puedan estar obstaculizando el funcionamiento adecuado de la intervención, o aquellos
otros que pueden aprovecharse para mejorarlo.

 Debe llevarse a cabo una evaluación final con medidas cuantitativas y cualitativas para establecer los
efectos de la intervención.
 Los investigadores recomiendan el uso de estudios longitudinales y cuasi-experimentales orientados
a los procesos.
- Factores obstaculizadores y facilitadores de la intervención
 Factores que entorpecen la puesta en marcha del programa. Entre los más frecuentes se
encuentran:
 Cultura organizacional caracterizada por:
 Baja confianza interpersonal.
 Poca disposición a emplear diálogos constructivos y formas constructivas de resolver
conflictos.
 Normas tolerantes del mobbing.
 Dinámicas grupales negativas que contrarrestan las políticas anti-mobbing.
 Falta de compromiso de la dirección.
 Poca consciencia de que existe ese problema.
 Bajo nivel de participación de la organización en el proceso de investigación.
 Falta de planificación y clarificación de roles y responsabilidades.
 Factores externos.
 Factores que pueden facilitar la implementación de la intervención y llevar a resultados positivos:
 Uso de un enfoque sistemático paso a paso.
 Análisis de riesgos adecuado.
 Medidas que se ajusten al contexto y a los problemas en cuestión.
 Enfoque participativo.
 Implicación continuada de la dirección.
 Relaciones de confianza entre la organización y los investigadores.
 Cultura organizacional que sea capaz de emplear el conflicto constructivo para superar
desacuerdos y resistencia.
ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN
- Estrategias para afrontar y paliar el problema (intervención secundaria y terciaria)
 La intervención secundaria debe actuar cuando surge un caso de mobbing para evitar las
consecuencias que tiene para las víctimas, los compañeros y la organización.
 Los trabajadores deben poder acudir a algún profesional que les informe sobre sus derechos y les
asesore sobre alternativas de acción ante el acoso.
 Intervención terciaria, se pone en marcha cuando fracasan las medidas de prevención y protección
anteriores.
 Dentro de los programas de intervención existen dos líneas de actuación:
 Enfoques individuales: se centran en el trabajador como individuo.
 Objetivo: ofrecer apoyo para aquellos trabajadores que no están suficientemente
protegidos cuando se interviene a nivel de la organización.
 La mayoría de los programas se ocupan de la víctima:
- Terapias que fortalezcan habilidades sociales, asertividad, autoestima.
- Fortalecer redes de apoyo social.
- Capacidad para detectar cuanto antes que se está siendo víctima de acoso.
- Cambio de actitudes y comportamiento ante el acoso.
- Terapias atributivas.
- Terapias para la ansiedad social y el estrés postraumático.
 En cuanto al acosador, las intervenciones irían en dos sentidos: individual y basado
en cambios organizacionales orientados al acosador.
 Algunos programas proponen intervenir en el nivel grupal.
 Enfoques centrados en el ambiente laboral: dirigen las intervenciones a la mejora de la

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 calidad general del trabajo y del ambiente colectivo.
 Es frecuente que se tope con bastantes reticencias por parte de los directivos, a quienes resulta
bastante más cómodo atribuir el problema a los trabajadores afectados que a la propia organización.
 Al no estar totalmente garantizados los resultados positivos, los responsables muestran más
resistencia a invertir en este tipo de soluciones.

- La intervención antes de que surja el problema (prevención primaria)

 Habrá que intervenir a varios niveles.
 Los aspectos que deben abordarse en las intervenciones preventivas son:
 La cultura organizacional: deberá estar basada no sólo en el beneficio económico, sino
también en el respeto, la colaboración y la solidaridad.
 La consciencia acerca del mobbing entre los miembros de la organización; es necesaria
para evitar que el mobbing se convierta en tabú.
 Estilos de liderazgo: debe promoverse el ejercicio del liderazgo transformacional. Se debe
entrenar a los mandos para que sean capaces de:
 Resolver conflictos.
 Implantar iniciativas y políticas anti-mobbing.
 Proporcionar un clima de trabajo grupal donde imperen el apoyo mutuo y las
normas anti-acoso.
 Diseño de los puestos de trabajo: deberá haber una definición clara de las funciones y
tareas que cada trabajador debe realizar.
 Evaluación de la productividad y vías de promoción: cuando la productividad no es
evaluada de forma transparente y objetiva, el mobbing puede resultar una estrategia muy
rentable.
 Comunicación entre los miembros de la organización: entrenamiento en competencias de
comunicación.
 Trabajo en equipo: los posibles conflictos que surjan se enfoquen como retos para todo el
grupo.
 Cooperación y autonomía: fomentar la colaboración de los trabajadores para conseguir
objetivos comunes.
 Dinámicas grupales destructivas: es necesario vigilar la existencia de alianzas informales
que puedan estar promoviendo normas pro-acoso, disuadiendo a las víctimas de denunciar y
aprovechando la coyuntura de la organización para aumentar su propio poder.
 Habilidades individuales: mejorar sus habilidades de interacción y su capacidad para
afrontar situaciones estresantes.
 Procedimientos de comunicación formal del problema por parte de los afectados: los
trabajadores deben saber que existen canales que pueden seguir en caso de convertirse en
víctimas.
 Procedimientos de actuación de la organización frente a los acosadores: conocer qué
medidas tomará la organización para sancionar a los que incurran en este tipo de
comportamientos.
 Indicadores para evaluar la situación de la organización en relación con el mobbing: deben
hacerse chequeos periódicos, empleando instrumentos de diagnóstico adecuados.
 Un protocolo de actuación anti-acoso debería incluir:
 Una manifestación clara por parte de la dirección de que el acoso es inaceptable en todas
sus formas.
 Una descripción del fenómeno acompañada de ejemplos para facilitar su comprensión.
 Referencia a la legislación que regula el problema.
 Una especificación clara de las responsabilidades, deberes y roles de la dirección y de otros
actores.
 Una descripción de los procedimientos para contrarrestar el problema en la organización.
 Instrucciones para las víctimas, los observadores, las personas acusadas, los directivos, los
representantes de los trabajadores y cualquier otro actor implicado.
 Una descripción de las medidas que se van a emplear en la organización para prevenir el

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 acoso, y de los métodos para controlar y evaluar el funcionamiento y la eficacia del
protocolo.
 Intervenciones basadas en el entrenamiento de los miembros de la organización. Algunos factores
contextuales son:
 Entrenamiento de una masa crítica de empleados.
 Acceso de todo el personal al entrenamiento.
 Apoyo claro de la organización.
 Programa de entrenamiento diseñado específicamente para las necesidades de la
organización en cuestión.
 Programa ejecutado por profesionales con credibilidad.
 Trabajo de León-Pérez, Arenas y Griggs constituye un ejemplo de una intervención basada en el
entrenamiento de los mandos en manejo de conflictos.
RESUMEN Y CONCLUSIONES
- Mobbing: tipo de comportamiento dañino característico del entorno laboral que provoca graves
consecuencias para la salud de las víctimas y para el funcionamiento de las organizaciones.
- Existen diferentes aproximaciones explicativas de la relación causal entre antecedentes y consecuencias,
según se centren en aspectos individuales, interpersonales, grupales u organizacionales.
- Parece existir una interacción entre todos estos aspectos, lo que hace necesario que las intervenciones
integren medidas a distintos niveles, individual, grupal y organizacional, si se busca que sean eficaces.
- Según la Organización Mundial de la Salud: las intervenciones deberían prolongarse durante unos 6 meses
para que su evaluación permitiera sacar conclusiones sobre los efectos en la salud de los trabajadores. Y
entre 3 y 5 años para alcanzar resultados fiables sobre los beneficios económicos obtenidos por la
organización.
- Parece haber un creciente interés por parte de los organismos europeos en promover medidas que
fomenten entornos laborales saludables, donde la eficacia y la productividad de las empresas no estén
reñidas con el desarrollo profesional y el bienestar personal de los trabajadores.

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 ACOSO LABORAL Y CONDUCTAS INCÍVICAS: UNA
PERSPECTIVA DESDE LA PSICOLOGÍA SOCIAL
- La agresión es una de las cuestiones más intensamente investigadas por la Psicología.
- El progreso realizado se ha concretado en dos aspectos fundamentales:
 Incorporación al estudio de la agresión de los nuevos desarrollos teóricos en Psicología.
 Notable estilización del propio concepto de agresión.
- Bushman y Huesmann: examina siete grandes orientaciones teóricas que han generado investigación sobre
la agresión:
 Teorías Instintivas y Psicoanálisis.
 Frustración-Agresión.
 Teorías del Aprendizaje.
 Teoría de la Estimulación Aversiva.
 Modelos sociocognitivos y Procesamiento de Información.
 Teoría del Aprendizaje Observacional.
 Teoría del Vaciamiento del Ego.
- Hogg y Vaughan: añaden a la lista la Transferencia de la Excitación.
- Fiske: añade los Sesgos Atribucionales Hostiles, la Rabia Narcisista y la Cultura del Honor.
- La estilización se manifiesta en la contextualización de las conductas de agresión.
LAS EXPERIENCIAS NEGATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES
- Anderson y Pearson: “conducta desviada del empleado” crean un marco teórico general para el estudio de
las conductas agresivas en las organizaciones.
- El supuesto básico es que existen en las organizaciones normas de conducta cívica y respeto.
- No todas las conductas desviadas tienen que ver con la violencia y la agresión, pero la violencia y la agresión
en el lugar de trabajo pertenecen a la categoría general de conducta desviada.
LAS CONDUCTAS I
- Anderson y Pearson: primeros autores en llamar la atención sobre la escasa investigación realizada en torno
a las formas menores de maltrato.
- Su presencia es generalizada en las organizaciones.
- Anderson y Pearson:
 1999, aludían a tres investigaciones realizadas en organizaciones de distinto tipo.
 En los tres casos, al menos un tercio de los participantes habían estado expuestos a este tipo de
conductas.
- En las organizaciones, los incidentes violentos suelen ir precedidos por violaciones de normas.
- Los actos I tienen la capacidad de iniciar una espiral de actos agresivos.
TIPOS DE CONDUCTAS I
- Las conductas I “de arriba abajo” proceden de las personas de alto estatus y se diferencian de las que cabe
denominar laterales, que proceden de los iguales.
- Black: existen interacciones entre poder y voz.
- Se dice que las conductas I son generales cuando tienen más o menos la misma probabilidad de afectar a
cualquier trabajador.
- Conductas I específicas: son aquellas que constituye expresiones de sesgo de género y racial en el lugar de
trabajo.
LA AMBIGÜEDAD DE LAS CONDUCTAS I
- Conductas como interrumpir a un empleado, excluir a un empleado de una reunión informal o no nombrar a
un empleado cuando se está alabando la labor de los miembros de su equipo, se podrían atribuir a muchos
factores que poco o nada tienen que ver con la intención de causar daño.
- El instigador puede alegar descuido o despiste, presión temporal, hipersensibilidad de la víctima, etc.
- Sería difícil para un observador etiquetar tales conductas como discriminatorias.
- La ambigüedad convierte a estas conductas en medios a través de los cuales resulta sencillo maltratar a los
empleados al mismo tiempo que se mantiene una imagen no prejuiciosa de sí mismo y de otros.

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EL PAPEL DEL CONTEXTO
- Anderson y Pearson: vinculan la prevalencia de las conductas I con el hecho de que la era actual, era “del
todo vale”, periodo en el que predomina la rudeza y la falta de cortesía y en la que nadie quiere hacer un
juicio, imponer un criterio o decir que una conducta es inaceptable.
CONTEXTO SOCIETAL, ORGANIZACIONAL Y GRUPAL
- Estados Unidos: los varones y euroamericanos tienden a desempeñar mejores trabajos que las mujeres y las
minorías étnicas.
- Los empleados que llegan a la organización traen consigo un pesado bagaje cultural y social que procede de
interacciones en otros contextos sociales y que impacta sobre su conducta en la organización.
- La organización es en sí misma un contexto de las conductas I, al menos en los tres aspectos señalados por
Cortina:
 Política antidiscriminatoria.
 Actitud de los líderes de la organización.
 Normas del grupo o equipo de trabajo.
- Acoso sexual: se ha demostrado el papel fundamental que juega la percepción de la tolerancia de la
organización en este punto.
- Hunter Williams, Fitzgerald y Drasgow:
 Los procedimientos organizacionales percibidos como permisivos de acoso sexual ejercían un
impacto negativo directo sobre los empleados varones y empleadas mujeres militares.
 Esta investigación se centraba en percepciones individuales de permisividad organizacional, no en
acciones organizacionales reales.
 Cabe inferir que si bien es cierto que las percepciones de los empleados no siempre reflejan la
realidad organizacional, tales percepciones individuales generan daño individual.
 La permisividad del acoso sexual puede llevar directamente a consecuencias negativas entre los
miembros de la organización.
- La importancia de las normas de grupo reside en que no sólo definen la realidad para los miembros del
grupo sino que sirven para indicarles a éstos la forma de obtener la aprobación de los otros miembros y
evitar sus críticas.
- El resultado es el conocido hecho del conformismo y la influencia social.
- Anderson y Pearson: ya habían teorizado sobre el efecto del entorno grupal.
 Afirmar que el simple hecho de ser testigo de conductas I podría alentar una espiral de I.
 Resultado: contexto generalmente estresante que afecta a todo el grupo.
- Trabajo de Glomb y Liao: el nivel medio de agresión en un grupo de trabajo pronosticaba los informes del
grado en que los empleados se sentían afectados por la agresión.
PODER Y JUSTICIA INTERACCIONAL
- En las conductas I existe siempre un instigador.
- La posición de éste en la jerarquía organizacional y su poder influye en el grado de amenaza percibido por el
blanco de la conducta.
- Las personas que disfrutan de recursos sociales y organizacionales tendrían más probabilidad de abusar del
poder.
- La falta de poder resta autoeficacia.
- Las personas con bajo poder no esperan que sus acciones tengan consecuencias.
- La justicia interaccional se centra en las percepciones de tratamiento injusto por parte de figuras de
autoridad durante la puesta en práctica de procedimientos organizacionales.
CONSECUENCIAS
- El estudio de las conductas I se justifica por el peaje que obliga a pagar a la organización en la que tienen
lugar.
- Los estudios de Topa y colaboradores sobre acoso laboral
 Su estudio se basó en entrevistar a miembros de Cuerpos de Emergencias y Seguridad del Estado
español.
 Se encontró que el acoso influía negativamente sobre la satisfacción laboral.

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 - Las conductas I en comparación con otras conductas de acoso más graves
 Las conductas I comparten con la agresión el hecho de ser una conducta desviada, dos
características que las singularizan: menos intensas y dotadas de ambigüedad.
 Los datos cualitativos sugieren que las conductas I y el sesgo de género son una y la misma cosa.
 Son varios los autores que proponen que las conductas I ejercerán efectos similares a los del acoso
sexual sobre los resultados ocupacionales, psicológicos y de salud.
- Efectos indirectos, vicarios y sobre el clima organizacional de las conductas I
 Trabajo de Glomb, Richman, Huhn, Drasgow, Schneider y Fitzgerald: se postulaba que el acoso
sexual tiene la capacidad de crear un entorno estresante para todos en el grupo de trabajo, no sólo
para la víctima individual.
 Estrés de observador: informan de niveles más bajos de satisfacción en el trabajo.
- Otras reacciones de las víctimas y las meta-reacciones de venganza y represalia
 Cortina y Magley: las víctimas tienen varias posibilidades.
 Pueden buscar apoyo social.
 Pueden denunciar la situación ante las autoridades.
 Denunciar la conducta inapropiada de un miembro que ocupa un puesto elevado en la jerarquía
organizacional generará probablemente una serie de reacciones en cadena.
 Las represalias de carácter social serían “victimización de venganza social”.
 La componen conductas sociales que rara vez llegan a documentarse.
 Son conductas de acoso, insultos, ostracismo, amenazas o el tratamiento silencioso.
 Objetivo: alterar negativamente las relaciones interpersonales de la víctima con otros
miembros de la organización.
DISCUSIÓN
- La investigación sobre el acoso y el maltrato en el lugar de trabajo ha identificado, definido y caracterizado
un subconjunto de conductas agresivas fuertemente contextualizadas y de gran relevancia e impacto social y
ha dado un decisivo paso adelante en el ámbito del estudio de la agresión.
- El desconocimiento de la figura del instigador y de su papel en las conductas de acoso es un auténtico
agujero negro en el estudio de las conductas de acoso.
- La respuesta habitual del instigador a la protesta o denuncia es la represalia formal.
- Las represalias de carácter social llevadas a cabo por los compañeros son producto de una compleja
interacción de a tres:
 Víctima.
 Instigador.
 Propios compañeros.
- En las teorías sobre la justicia interactiva y sobre el poder en las organizaciones, se señala que las personas
con poder en la organización utilizan su poder para autoafirmarse.
- Las excusas que utilizan para justificar sus conductas de acoso aluden a la necesidad de mantener la
jerarquía organizacional como una forma de preservar el buen nombre de la organización, su prestigio y su
respetabilidad.
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