Caso Kodak

Análisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y las estrategias tomadas o
soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situación1 - Por: Camilo Matiz Bernal

Presentación
El presente ensayo se desarrolla sobre la base de un análisis estratégico aplicado al
caso KODAK de acuerdo a las últimas informaciones generadas por diferentes
medios y en especial, según lo publicado en el portal [Link]:
“Kodak: el reto de enfrentarse a sí misma”, publicado: Jueves, 16 de febrero de 2012
a las 06:01, [Link]
enfrentarse-a-si-misma y “6 lecciones de la quiebra de Kodak Conocer al cliente y
renovar el modelo de negocio es lo que tu firma puede aprender”, publicado: Jueves,
23 de febrero de 2012 a las
06:00[Link]
momentos-kodak.

Se analizarán la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y estrategias

tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situación. Para ello, nos
basaremos en las cuatro estrategias expuestas en las Unidades 2 y 3 del material de
estudio del presente módulo y la información presentada en el caso.
La metodología utilizada se hará conforme a las estrategias que integran la
Estrategia básica de Marketing: La Estrategia de Rentabilidad, analizada desde el
punto de vista del “ciclo de vida” del producto KODAK, y las opciones básicas que la
empresa pudo o puede implementar, Explotación, Estabilidad e Inversión, así
mismo, la calificación que reciba dentro de la “matriz de participación en el
crecimiento” analizado desde el punto de vista de la tasa de crecimiento de su
mercado y, la evaluación dentro de la “matriz de las posiciones competitivas y
opciones estratégicas”; la Estrategia de Participación, desde el punto de vista del
planteamiento de dos preguntas fundamentales a) En qué mercados participaba y
pretende participar KODAK? y, b) En qué proporciones participó y pretende
participar en cada uno de esos mercados?; laEstrategia de Posicionamiento,
determinada por el “top of mind” de la marca KODAK y, por último, laEstrategia
Competitiva, que constituye la forma como la empresa hizo frente a las acciones
estratégicas y de marketing de las demás empresas que participan en sus mercados
o segmentos de mercado, especialmente el de su competidor más cercano, FUJIT.

1. Antecedentes del Caso KODAK

 “El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de
cámaras digitales, por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de
licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías”.
 La compañía perdió un terreno importante de participación en los últimos
años frente a su competencia, quien logró superarlo. En los años 90´s contaba con
1 Documento recuperado de: [Link]
[Link]
 un 70% de la porción del mercado, pocos años más tarde su participación había
disminuido a un 50%.
 “Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004, con
una pérdida neta de operación y utilidad”.
 “Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora, entendía las
necesidades de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantenía 'delante
de la curva' en los procesos tecnológicos, pero en el último par de décadas, no sólo
se vio superada tecnológicamente por sus rivales, sino que también dejó de
comprender a sus consumidores”.
 “Desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos
estratégicos: la participación de mercado, las utilidades y el valor de marca”.
 “A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo
reinventarse y crecer”.
 “Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de
manufactura y las redes de distribución”.
 “Para salir adelante, Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea
competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así
como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado”.
 “Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el
llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el producto inicial
y más caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto”.
 La ubicación de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fría
ciudad de Rochester, al norte de Nueva York, fue catalogada como no estratégica.
“Algunos analistas señalan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak,
debido a los inviernos duros y veranos cortos, también contribuía a demorar los
cambios necesarios dentro de la firma”.
 A qué le apuestan: “El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a
mediano plazo incluye transformarse en una compañía líder en impresiones
industriales y a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnológicas le
traigan regalías”.

2. Análisis Estratégico del Caso

Antes de entrar en detalle, es importante comentar la diferencia entre los ciclos de
vida de los productos tecnológicos en épocas anteriores versus épocas actuales.
Entiéndase el ciclo de vida del producto como el proceso cronológico que transcurre
desde el nacimiento o lanzamiento del producto al mercado hasta su muerte o
desaparición. Recordemos cuanto tiempo duró en nuestros hogares un televisor
análogo en blanco y negro o color de tubos catódicos o CRT (para los que somos
más antiguos), sin que haya sido reemplazado por uno de nuevo, tal vez veinte
años o más. Hoy con las nuevas tecnologías LED, 3D, plasma, LCD, ETC, cuánto
dura su ciclo de vida?. Si bien, las especificaciones de los fabricantes indican que la
duración promedio de un LED es de 100.000 horas, un consumo muy bajo 0.1w lo
cual indica que puede llegar a superar los 30 años, es muy diferente, visto desde el
punto de vista del mercado, donde su ciclo de vida promedio no supera los dos o
tres años, por la incidencia que tiene en el consumidor las constantes innovaciones
en este tipo de aparatos. Ni que decir en otros elementos como los teléfonos
móviles, computadoras y otros productos de base tecnológica.

Resaltamos que la duración de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto
es impredecible. La dependencia o asociación entre el ciclo de vida del producto y la
estrategia del marketing no deben entenderse de modo rígido, ni en un solo sentido,
el de que el ciclo de vida determina la estrategia, pero si la orienta.

Para el caso de KODAK en sus líneas de productos, una marca con más de 130
años de estar posicionada en el mercado, la situación no fue diferente, por una
parte, dicho éxito se logró gracias a los extensos ciclos de vida de sus líneas de
productos como las cámaras fotográficas, las películas e insumos para revelados
durante sus primeros cien años de existencia, no obstante, el problema surge
cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de
capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de
comercialización.
Veamos desde las diferentes perspectivas estratégicas que pudo haber pasado con
KODAK.

2.1 Desde la perspectiva de la Estrategia de Rentabilidad

KODAK, al ser durante mucho tiempo el líder del sector, tal vez entendido
económicamente “casi” como un monopolio, planteó una Estrategia de Rentabilidad
basada en la opción de “Explotación” a uno o varios productos de su portafolio
catalogados como “vacas lecheras”, con altas expectativas de beneficio durante un
tiempo prolongado. Recordemos que en los años 90´s contaba con un 70% de la
porción del mercado.

¿Podemos criticar esta decisión, si se observan los excelentes resultados, con

niveles de rentabilidad del 70% , KODAK poseía el 90% del mercado y ubicaba en la
posición número 18 entre las más grandes de Estados Unidos en las listas de
Forbes?, seguramente que no.

Pero también debemos resaltar, que dicho éxito tiene su origen en unas condiciones
imperantes en el mercado durante esos periodos. No obstante, también podríamos
preguntarnos ¿si KODAK, al implementar una estrategia de explotación tuvo en
cuenta la supervivencia de la empresa en el largo plazo?, a simple vista se observa
que no.

Sin embargo, no creo que una compañía tan exitosa, dirigida por equipos muy
respetables y competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa.
Seguro que sí. El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeación, al no
entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras, basándose más bien,
en el sostenimiento de una estrategia de explotación, sin prever que detrás estaban
fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En este sentido,
también considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de productos
atados (modelo “Gillette”) especialmente en los revelados de las fotografías, y no
predecir que el futuro de las cámaras en la era digital estaba basado en lo inmediato,
no impresión, la no utilización de insumos y la preservación del medio ambiente.

Esta previsión del futuro la enfoco desde la “Prospectiva”, entendida como una
ciencia aplicada que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e influir
sobre él. Desde el proceso empresarial de planeación, “la prospectiva estratégica”
nos invita a resolver interrogantes como, ¿Qué debo hacer?, ¿Qué NO debo hacer?,
¿Qué debo intentar lograr que cambie?, ¿Qué debo tratar de impedir que cambie?.
Para Gastón Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este
modo la anticipación invita a la acción.

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva
visión estratégica de largo plazo. KODAK se preguntaría, ¿Qué nuevas necesidades
tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva
cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo? ¿Qué
tecnologías serán necesarias?

Como podrá observarse, la esencia del problema se dirige a “orientar la acción”,

para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles,
innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a “construir el futuro”.

En este sentido, para analizar el ciclo de vida de un producto se recomienda aplicar

la prospectiva estratégica, la cual se basa en la capacidad que tiene las empresas
para entender, comprender y conjugar las “megatendencias” como parte del futuro a
largo plazo, las “tendencias” en un futuro más cercano, la “moda” en lo actual, y por
sobre todo, sembrar el “germen de cambio” en el momento adecuado, entendámoslo
mejor como innovar desde el punto de vista tecnológico, previo a la etapa de declive,
y es aquí donde se requiere mayor atención e inversión de recursos.

En este aspecto pienso que KODAK falló, si bien mantiene un liderazgo en patentes,
que le han generado ingresos representativos, no consideró una previsión
tecnológica en el sector donde compite. Esta previsión no solamente debe estar
basada en aspectos puramente “tecnológicos”, imperan más las tendencias del
mercado en cuanto a gustos y preferencias, claro está, “buscando el justo equilibrio
entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se requieren para asegurar
la citada supervivencia”, para consolidar la participación de mercado que tenían,
mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir siendo un gran jugador en ese
futuro; en ese sentido, FUJI demostró ser más ágil.

Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implementó una estrategia de

estabilidad, integrándose y desarrollando incentivos con sus canales intermediarios,
ampliando su cobertura llegando a sostener su posición como líder del sector
manteniendo los niveles de participación. Sin embargo, tengo mis dudas si la
empresa mantuvo sus inversiones en I+D con el propósito de innovar el producto de
acuerdo a la dinámica del mercado en el que compite.

¿Cómo podría KODAK competir con una cámara digital de 8.500 dólares, que solo
obtenía fotos en blanco-negro, contra la cámara digital desechable de FUJI, de
mucho menor valor?. Definitivamente en ese momento, KODAK no tenía una
“propuesta de valor atractiva” para su mercado.

KODAK debió ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversión en su

momento, para luego pasar a una estrategia de estabilidad realizando
modificaciones continuas del producto con el fin de mantenerlo “reactualizado
respecto a los cambios en las expectativas del mercado”, eso sí, manteniendo
niveles de precios competitivos. Así mismo, esperar el momento preciso para aplicar
una estrategia de explotación en su etapa de madurez para uno o varios productos
de su portafolio, para relanzarlos con innovaciones atractivas y mantener el
liderazgo en su posicionamiento, obteniendo los niveles de beneficios deseados. Así
es la dinámica actual del sector de la tecnología; es posible que la situación actual
fuera otra si hubiese sacrificado beneficios en su momento por beneficios futuros.
En este sentido, hay que prever que el momento de aplicar una u otra estrategia
depende también de la presión que esté ejerciendo la competencia.

2.2 Desde la perspectiva de la Estrategia de Participación

Indudablemente KODAK siempre pretendió ser el líder del mercado, no
conformándose sólo con una parte del pastel. A finales de los 80´s poseía el 90% del
mercado, para 1994 su participación era del 70% y en 1.990 fue del 50%, periodo
durante el cual la empresa comienza a ceder terreno ante sus competidores. El
crecimiento de KODAK nos indica que sus estrategias siempre fueron agresivas,
éstas se basaron en: a) laPenetración de Mercados, en la medida en que crecían
ampliando la base de su mercado; b) Ampliación de los segmentos, cuando
ingresaba a nuevos países con su portafolio dirigido hacia la fotografía;
c)Reposicionamiento, cuando intenta captar con las cámaras digitales el mercado
aficionado, especialmente el familiar, un segmento distinto al de los profesionales,
así mismo; d) de Desarrollo de Mercados en la medida en que su tecnología y
productos de fotografía como los minilabs ingresa al mercado de inversionistas a
través de las tiendas KODAKEXPRESS, un modelo de alianza donde el empresario
presta los servicios y comercializa los productos KODAK, recibiendo apoyo y
capacitación por parte de la casa matriz; e) de Desarrollo de Productos, más
específicamente aplicando Expansión de Mercados, en la medida en que patentaba
nuevos productos para comercializarlos en los mercados donde ya tenía presencia.
Un ejemplo es cuando la empresa comercializa sus impresoras multifunción, un
producto diferente al de la línea de fotografía.
Si examinamos su proceso estratégico de participación, observamos que la empresa
logró consolidar su estrategia de crecimiento, penetrando un mercado de forma
acelerada, favorecido por la ausencia de fuertes competidores en los primeros cien
años de su existencia. Durante este tiempo la KODAK fue una empresa pionera e
innovadora, rentable y admirada en el mundo entero.

A partir de la segunda mitad de los años 90´s la empresa comienza a ceder terreno,
periodo durante el cual demuestra poca efectividad en sus estrategias de defensa,
acosado por fuertes competidores como FUJI y AGFA. Gran parte de sus errores,
como lo explicamos en la sección anterior, se originaron en no anticiparse a las
tendencias del mercado, desconociendo sus preferencias y manteniendo una
propuesta de valor poco atractiva y un modelo de negocio obsoleto.

No obstante, en esta nueva etapa, KODAK ha sido consciente de la necesidad de

desarrollar estrategias de “Reconversión” la cual incluye objetivos como
“transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo
esperando que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías” (más de
20.000 en los Estados Unidos en los últimos 100 años), así mismo, en este proceso
la empresa debió abandonar algunas líneas en las que no podía competir con éxito y
concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifunción y consumibles de
impresión (mercados muy competidos y posicionados por otras marcas como HP y
Cannon), accesorios para cámaras, películas, cámaras desechables con un precio
promedio de 10 Euros. KODAK demuestra haber aprendido la lección, efectuando
una inversión considerable para desarrollar consumibles que aseguran gran calidad
en la impresión y bajo costo.

2.3 Desde la perspectiva de la Estrategia de Posicionamiento

KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campañas
publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no precisamente en el
producto, si no en valores simbólicos y de afecto, con el objeto de reconquistar un
mercado perdido, mantener el actual y cautivar a las nuevas generaciones.

Es así también, como a través de una nueva imagen basada en lo “Global: a través
de la persistencia, reconocimiento y consistencia, Adaptable: para asegurar
relevancia local, Inspiracional: para su negocio y para sus clientes, trata de lograrlo
actualmente”. Así mismo ha implementado un mensaje para conectar a la gente con
la compañía: “es tiempo de sonreír”, a través de su plataforma “emocional”, donde
se trata de decirle a la gente que es importante para la compañía, se intenta tocar su
corazón para reforzar las relaciones en el largo plazo con la marca.

En sus campañas y en sus páginas web [Link] y [Link] se

observa que su estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos, si no en el
efecto y la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias y
momentos de felicidad a través de un álbum de fotografías[1]. En este sentido,
Kodak implementa una estrategia de posicionamiento “diferenciada” similar al
mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en sí, si no en los momentos
importantes de las personas en los cuales está presente el producto.

El Director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: “La promesa de nuestra marca
para el mundo digital dice que de las numerosas compañías digitales que existen,
sólo Kodak cree que las fotografías ayudan a las personas a contar sus historias
más significativas y personales y por eso puede estimular a la liberación de todo el
potencial existente en una fotografía”.

Otros mensajes para sus productos:

Hazlo Kodak. Hazlo Simple: Hacerle la vida más fácil a sus usuarios a través de la
ayuda en sus procesosde procesamiento, envío, impresión, almacenamiento o
preservación de imágenes.
Gallery: El lugar de nuestras imágenes, comunica los espacios públicos y privados,
de las fotos de los usuarios.

En cuanto al posicionamiento por “segmentos”, si bien Kodak ha estado ligado en la

mente de los consumidores a la fotografía y en especial a las cámaras fotográficas,
dicho posicionamiento ha estado enfocado en el mercado aficionado y no
precisamente en el profesional; para el 2002 más de 23 millones de hogares tenían
cámaras Kodak. No obstante, si investigamos cuáles son las cámaras preferidas por
los expertos aparecen marcas especializadas no tan famosas como Hasselblad,
Phase One, Mamiya, Pentax, Leaf Aptus, Leica; y otras famosas como la Canon,
Nikon y Olimpus.

2.4 Desde la perspectiva de la Estrategia Competitiva

Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez más competido, desde la
concepción de que el cliente de hoy está mayormente informado, con mayores
opciones y capacidad de negociación.

Por las características de este sector, se puede definir como un oligopolio: pocas
empresas participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco
diferenciadas, y aquí se cumple la teoría de que “cualquier acción que tome una de
ellas sobre el mercado repercutirá directamente sobre las situación de las demás
ofertas competidoras”.

El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de soluciones
para la fotografía a través de los teléfonos móviles con la combinación del acceso a
internet y la creciente utilización de las redes sociales, muestran incertidumbres para
las grandes marcas en el desarrollo de sus ofertas y el riesgo de las inversiones que
esto ocasionan. En este sentido, Kodak ha tratado de estudiar esta tendencia
entendiendo que los mercados no se concentran propiamente en los productos o
servicios, si no en los beneficios que adquieren de estos, es aquí donde Kodak ha
dado la importancia a este concepto para diseñar su estrategia competitiva.

La compañía le ha apostado a seguir trabajando en las líneas de imagen digital,

materiales científicos, tecnologías de impresión en las artes gráficas y para el sector
médico. Kodak también ha entendido la importancia de las alianzas, es por esto que
se han hecho acercamientos con grandes firmas como Motorola y Google, para
formar una posible llave que integre celular-cámara-Internet-redes sociales; pienso
que las alianzas son la mejor opción para lograr salir de su crisis.

Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y no
propiamente el producto en sí, la empresa debe prever los movimientos estratégicos
de la competencia para reaccionar a tiempo. En la medida en que sus acciones
estratégicas sean rápidas y eficaces Kodak podrá volver a posicionarse como una
empresa sólida en el sector.

Sin embargo, cualquier opción estratégica que se escoja debe estar enfocada en la
generación de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho valor
debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los consumidores. Kodak podrá
dar un gran salto cuando pueda lanzar al mercado verdaderas innovaciones. Su
cultura de innovación impartida por su fundador George Eastman desde 1880 la ha
caracterizado durante su existencia, la empresa tiene las herramientas y el recurso
humano para hacerlo, por tanto, si la empresa entiende bien el mercado podrá
generar una “ruptura” tecnológica aprovechando sus ventajas competitivas y volver a
estar en los niveles de liderazgo que la caracterizaron.
Es importante también señalar que estas estrategias deben ser constantes y
dinámicas, hoy los ciclos de los productos son más reducidos y la demanda de estos
puede fluctuar entre uno y otro. El mercado de las tecnologías no acepta errores, en
un corto periodo se puede pasar del éxito al fracaso; si no, observemos lo que pasa
hoy con la compañía Blackberry, que puede ser un caso de estudio similar.
En cuanto a su modelo de negocio, basado en el modelo “Gillette”, asociado al
precio, es importante que la empresa lo revise, debido a que el mercado lo entiende,
se reciente y puede reaccionar en contra. Entendamos que hoy existen diversas
opciones para el consumidor. Así ha sucedido con el mercado de los consumibles de
las impresoras de inyección de tinta, donde las grandes marcas como HP y Canon
han debido reducir el precio de sus consumibles por la alta competencia de los
genéricos a precios sumamente inferiores.
La estrategia de distribución a través de canales directos como las tiendas
KODAKEXPRESS, nos muestra un modelo de alianza con pequeños inversionistas
que puede dar resultados en el largo mediano y largo plazo.

De acuerdo a sus acciones de comunicación donde la empresa demuestra crear

nuevos “posicionamientos” por esta vía, entendemos que su estrategia es la de
situarse por delante de la competencia.