FICHA ELABORADA PARA SU UTILIZACIÓN en el CURSO DE

ADMINISTRACIÓN y GESTIÓN de las ORGANIZACIONES I

FUNCIÓN RECURSOS HUMANOS

Autora: A. Patricia Guzzo

1.- INTRODUCCIÓN

“Nuestra gente es nuestro activo más importante”

Muchas organizaciones usan esta frase, para reconocer la importancia del rol que
juegan los empleados en el éxito organizacional. Estas organizaciones también
reconocen que todas las personas que tengan gente a cargo, deben participar en
algunas de las actividades que desarrolla una gerencia de recursos humanos. Las
personas con gente a cargo, realizan actividades tales como entrevistar a los
candidatos a un empleo, orientar a los nuevos trabajadores y evaluar el desempeño de
sus empleados.
¿Puede ser una gerencia de recursos humanos una herramienta estratégica
importante? ¿Puede ayudar a establecer una ventaja competitiva sostenible para una
organización?
Lograr el éxito competitivo a través del personal requiere un cambio fundamental en la
manera que tienen los gerentes de ver a sus empleados y a su relación laboral con
ellos. Esto implica trabajar con el personal y a través de éste y verlo como socio, no
sólo como costos que se deben minimizar o evitar. Además de su importancia
potencial como parte de la estrategia organizacional y su contribución a la ventaja
competitiva, las prácticas de la Gerencia de Recursos Humanos de una organización
producen un impacto significativo en el rendimiento organizacional. Estas prácticas se
han denominado, prácticas laborales de alto rendimiento. Estas prácticas conducen a
un rendimiento alto, tanto individual como organizacional. El hilo común de estas
prácticas parece ser el compromiso de mejorar los conocimientos, las destrezas y las
habilidades de los empleados de una organización, aumentar su motivación y mejorar
la retención de empleados de calidad.
Ya sea que una organización decida implantar prácticas laborales de alto rendimiento o
no, existen ciertas prácticas de la gerencia de recursos humanos que se deben realizar
para garantizar que la organización posea personal calificado que lleve a cabo las
actividades necesarias para cumplir con los objetivos de organizacionales.1

1
Administración Robbins-Coulter 12ª edición año 2014 / Capítulo 13

1
2.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA
La función de recursos humanos pasó por diferentes etapas a lo largo de la historia y
se pueden identificar diferentes autores para ejemplificar su evolución.
Como primera referencia podemos identificar en el año 1914 la teoría de Taylor y la
Administración Científica, donde se instaló el concepto que el trabajador era
considerado como un hombre económico -homo economicus-, esto es que todo
trabajador era concebido como motivado únicamente por recompensas salariales
económicas y materiales. 2
En esos años también surgió el aporte de Fayol que incursionó en el concepto de
espíritu de equipo, dónde los mandos deben fomentar y mantener el trabajo en
equipo y un sentido de unidad entre los empleados. 3
Elton Mayo en 1924 realiza estudios por medio de experiencias donde concluye que el
trabajo es una actividad en grupo en la cual la interacción grupal es el elemento
principal para explicar su conducta. También concluye que la necesidad de
reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo es más importante
que las condiciones físicas del trabajo a la hora de determinar la productividad de los
obreros. Asimismo entre sus conclusiones llega a que los grupos informales tienen
gran influencia social sobre los hábitos de trabajo y actitudes del operario individual.
Estas, conclusiones de Mayo, mantienen vigencia en la actualidad. 4
En la década de 1950 el autor Peter Drucker desarrolla su teoría de la Administración
por Objetivos (APO)5, la cual se difundió como un proceso participativo para establecer
objetivos y evaluar el desempeño de las personas. En la década de 1950, cuando
imperaban las estructuras y los comportamientos jerárquicos, la APO surgió como un
mensaje en favor de los métodos participativos.
En el año 1960 General Electric condujo un estudio para evaluar la efectividad del
proceso de evaluación anual de sus empleados 6 y encontró resultados que siguen
siendo tan válidos al día de hoy como cuando General Electric los descubrió. Entre los
principales resultados encontramos, que los objetivos comunes mejoran el desempeño
y el desempeño mejora más cuando se establecen objetivos específicos, la crítica tiene
un efecto negativo en el logro de objetivos y la alabanza tiene poco efecto en un
sentido u otro, el coaching debe ser día a día y no un evento de una vez al año, la
participación del empleado en la definición de objetivos produce resultados
favorables.
Es así que podemos observar que la concepción de los recursos humanos en las
organizaciones ha ido variando a lo largo de los años, y, al mismo tiempo ha variado la

2
Tomo las Organizaciones y su Administración – Javier Comas/ Moris Cuneo
3
Tomo las Organizaciones y su Administración – Javier Comas/ Moris Cuneo
4
Tomo las Organizaciones y su Administración – Javier Comas/ Moris Cuneo
5
The Practice of Management, Peter Drucker -1954
6
Split Roles in Performance Appraisal - Meyer Herbert, Kay Emanuel y French John

2
función de los recursos humanos. La visión estratégica de la función de recursos
humanos, fue variando de un foco administrativo a un foco basado en resultados.
Ello implica que en un enfoque tradicional o administrativo, las principales tareas
estaban dirigidas al registro de las actividades de los recursos humanos, al control de
las horas incurridas, al control de las inasistencias, al registro del número de
empleados existente, etc. En un enfoque basado en resultados la medición y el control
se enfocan en el impacto de los programas en la organización, programas que son
llevados a cabo por los recursos humanos, midiéndose el impacto final y el aporte a los
objetivos organizacionales.
El cambio de un enfoque a otro ha sido paulatino y se ha dado a lo largo de los años,
incorporando a las actividades tradicionales, actividades que se enfocaban en
resultados organizacionales.

3.- CARÁCTER CONTINGENTE DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La gestión de los recursos humanos tiene un carácter contingente y para ella no hay
leyes ni principios universales. Es decir, depende de la situación organizacional, del
ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas, pero sobre
todo de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos
elementos cambian, varía también la forma de gestionar los recursos humanos de la
organización. De ahí el carácter contingente o situacional de la gestión de los recursos
humanos, implica que las reglas no son rígidas, sino altamente flexibles y adaptables y
sujetas a un desarrollo dinámico. Un modelo de aplicación de gestión de recursos
humanos, que tiene éxito en determinada época o empresa, puede no tenerlo en otra
organización o en la misma en otra época. Además, la gestión de los recursos humanos
no constituye un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y eficiencia de
las organizaciones a través del trabajo de las personas y para establecer condiciones
favorables que les permitan conseguir los objetivos individuales. Podemos encontrar
estructuras organizacionales en que la función de recursos humanos está centralizada,
y en otras estructuras se encuentra descentralizada. Por otra parte en algunas
organizaciones el órgano de recursos humanos se encuentra en un nivel institucional,
que corresponde a un nivel jerárquico, y por lo tanto tiene capacidad de decisión y en
otras organizaciones se sitúa a un nivel intermedio y por lo tanto con menor capacidad
de decisión. También la podemos encontrar como staff.7
Si pensamos en la gestión de los recursos humanos, tenemos que considerar que toda
la organización comparte la responsabilidad de la gestión de los recursos humanos.
Desde el directorio, hasta cada jefe o gerente gestionan cada día recursos humanos. Es
por ello que la gestión de los recursos humanos es una responsabilidad de línea y una
función de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que
trabaja en el área de su ámbito de control. Un jefe toma decisiones con respecto a sus

7
Administración de Recursos Humanos – Idalberto Chiavenato – 5ª.edición

3
subordinados, decide sobre los ascensos y transferencias, evaluación de desempeño,
capacitación, retiros, disciplina, etc., supervisa, imparte órdenes, suministra
información y orientación, por lo general recibe en primera línea las solicitudes y las
justificaciones de los subordinados, a quienes informa de las expectativas y planes de
la organización, a la vez que recibe las expectativas y sentir de ellos.8
Para que las jefaturas actúen de modo uniforme o de acuerdo con un patrón frente a
sus subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesoría que les proporcione
la orientación estandarizada, las normas, reglas y reglamentos, acerca de cómo
administrar a los empleados.
Este órgano de staff asesora el desarrollo de directrices en la solución de problemas
específicos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al
jefe de línea y la prestación de servicios especializados en su área de competencia.9

4.- ROLES CLAVES DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 10

En los últimos años los roles de los profesionales de RRHH, eran vistos en términos de
transición de: operativos a estratégicos, cualitativos a cuantitativos, policías a socios,
corto plazo a largo plazo, administrativos a consultivos, orientados funcionalmente a
orientados a los negocios, centrados a lo interno a centrados a lo externo y los clientes,
reactivos a proactivos, centrados en las actividades a centrados a las soluciones.
Más recientemente se ha considerado que estas transiciones de uno a otro son
demasiado simplistas y se considera que los roles desempeñados por los profesionales
de RRHH son múltiples no únicos.
Los profesionales de RRHH deben cumplir tanto roles operativos como estratégicos,
deben ser tanto policías como socios y deben asumir responsabilidades tanto por
objetivos cualitativos como cuantitativos a corto y largo plazo.
Si consideramos los roles claves que deben cumplir los profesionales de RRHH, en
términos de aportes a la organización, hay 4 roles claves para contribuir a la
construcción de una organización competitiva: 11
En el Cuadro I, uno de los ejes representa los centros de atención y el otro las
actividades de los profesionales de recursos humanos.
Los centros de atención van del largo plazo/estratégico al corto plazo/operativo. Los
profesionales de recursos humanos deben aprender a ser tanto estratégicos como
operativos, centrándose a la vez en el largo y corto plazo. Las actividades van desde
manejar procesos -herramientas y sistemas de RRHH-, a manejar gente.
Estos dos ejes definen 4 roles de RRHH:
8
Administración de Recursos Humanos – Idalberto Chiavenato – 5ª.edición
9
Administración de Recursos Humanos – Idalberto Chiavenato – 5ª.edición
10 Recursos Humanos Champions – Dave Ulrich - Capítulo 2 – La naturaleza cambiante de los RRHH
11
Recursos Humanos Champions– Dave Ulrich

4
a.- Administración de recursos humanos estratégicos
b.- Administración de la infraestructura
c.- Administración de la contribución de los empleados
d.- Administración de la transformación y el cambio

Cuadro I - Recursos Humanos Champions – Capítulo 2 – La naturaleza cambiante de los RRHH- Dave Ulrich

Para comprender estos roles consideraremos tres cuestiones: los aportes que
constituyen el resultado del rol, la imagen característica que acompaña ese rol y las
actividades que el profesional de RRHH debe realizar para cumplir ese rol.12
El Cuadro II sintetiza estas cuestiones para cada uno de los roles identificados: 13

Rol Aporte/Resultado Imagen Actividad

Administración de Ejecutar estrategia - Socio Estratégico Alineación de los recursos
RRHH estratégico Gestión estratégica de humanos a la estrategia de la
los recursos humanos organización y ejecutar los planes
estratégicos de RRHH –
Diagnóstico organizativo-
Administración de Construir una Experto Reingeniería de los
la Infraestructura infraestructura Administrativo procedimientos de la
eficiente - Gestión de organización - Rediseño de los
la infraestructura de procesos de RRHH
los RRHH
Administración de Incrementar el Líder de personal Escuchar al personal, responder
la contribución de compromiso de los -Adalid de los consultas, facilitar recursos,
los empleados empleados y su empleados- incrementar el compromiso del
capacidad. Gestión de personal, etc.
la contribución del
personal
Administración de Crear una Agente de Administrar la transformación y
la transformación y organización renovada cambio el cambio- Manejar el cambio
el cambio - Gestión del cambio organizacional - “Asegurar que
exista la capacidad de cambiar”
Cuadro II - Recursos Humanos Champions – Dave Ulrich - Capítulo 2 – La naturaleza cambiante de los RRHH

12
Recursos Humanos Champions - Dave Ulrich - Capítulo 2 – La naturaleza cambiante de los RRHH
13
Recursos Humanos Champions - Dave Ulrich - Capítulo 2 – La naturaleza cambiante de los RRHH

5
a.- Administración de recursos humanos estratégicos

El rol estratégico de RRHH se centra en alinear las estrategias y prácticas de RRHH con
la estrategia de los negocios.
Cuando se traducen las estrategias de una empresa a prácticas de RRHH se ayuda a la
empresa de tres maneras. Primero, la empresa puede adaptarse al cambio porque se
reduce el tiempo entre la concepción y la ejecución de una estrategia. Segundo la
empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes porque sus estrategias
de servicios al consumidor se han traducido en políticas y prácticas específicas. Tercero
la empresa puede lograr mejor desempeño financiero por medio de una ejecución más
efectiva de su estrategia.
El aporte de la administración estratégica de recursos humanos es la ejecución de la
estrategia. Los profesionales de RRHH se convierten en socios estratégicos cuando
participan en el proceso de definición de la estrategia empresarial, cuando hacen
preguntas que llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de RRHH que
se alinean con la estrategia empresarial. Las estrategias empresariales se traducen en
prioridades de RRHH. El proceso de identificar estas prioridades de RRHH, se llama
diagnóstico de la organización.

b.- Administración de la infraestructura

Crear una infraestructura organizativa ha sido uno de los roles tradicionales de RRHH.
Requiere que los profesionales diseñen y aporten procesos de RRHH, eficientes para la
formación de plantillas, capacitación, evaluación, promoción y que manejen el
movimiento de los empleados.
Los profesionales de RRHH crean infraestructura, examinando y mejorando
continuamente los procesos de RRHH.
El aporte del rol de infraestructura, es eficiencia administrativa. Los profesionales de
RRHH, logran la eficiencia administrativa de dos formas. Una forma es asegurar la
eficiencia en los procedimientos de RRHH. La otra forma en que los profesionales de
RRHH pueden mejorar la eficiencia general de la empresa, es contratando, entrenando
y premiando al personal que aumente la productividad y reduzca los costos.
Al aportar eficiencia administrativa los profesionales de RRHH, cumplen su rol como
expertos administrativos.
Cuando los profesionales de RRHH actúan como expertos administrativos, eliminan
costos innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran constantemente nuevas
maneras de hacer mejor las cosas.

6
c.- Administración de la contribución de los empleados

El rol de contribución incluye un involucramiento, en los problemas, las

preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. Los aportes de la
gestión relativa a la contribución de los empleados son mayor dedicación y
competencia de los empleados. Las prácticas de RRHH deberían ayudar a los
empleados a contribuir tanto con la ayuda de su capacidad para hacer un buen trabajo
como con su dedicación a trabajar diligentemente.
La metáfora para este rol de RRHH, es la de líder de personal o adalid de los
empleados. Éstos emplean parte de su tiempo en relacionarse personalmente con los
empleados y entrenan y alientan a los gerentes de otras áreas para que hagan lo
mismo.
Cuando los empleados son competentes y dedicados, el capital intelectual
representado por los empleados se convierte en un valor apreciable y significativo que
se refleja en los resultados económicos de la organización.
Las principales actividades para la gestión en relación a la contribución de los
empleados son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a éstos los
recursos que responden a sus cambiantes requerimientos.
Los mejores profesionales de RRHH dedican tiempo a la relación personal para
escuchar a los empleados y ayudan a los empleados a sentirse parte de un equipo.

d.- Administración de la transformación y el cambio

Un cuarto rol clave por medio del cual el profesional de RRHH puede agregar valor a la
organización es el de conducir la transformación y el cambio. La transformación
implica cambios culturales dentro de la organización. El cambio hace referencia a la
capacidad que tiene una organización para mejorar el diseño y la implementación de
alternativas, los profesionales de RRHH ayudan a identificar e implementar los
procesos de cambio.
Cuando la organización vive una transformación los profesionales de RRHH ayudan a
los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. Las
acciones de los agentes de cambio incluyen identificar problemas, crear relaciones de
confianza, resolver problemas y llevar a cabo planes de acción. Los profesionales que
son agentes de cambio ayudan a hacer que el cambio se haga realidad, entienden los
procesos críticos del cambio, crean el compromiso personal con esos procesos, y se
aseguran de que el cambio se dé tal como se deseaba.

7
5.- PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La Gestión de los Recursos Humanos incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen los recursos humanos de una organización.
Si nos enfocamos en la actividad de una Gerencia o Jefatura de Recursos Humanos, nos
encontramos con tres grandes procesos:14
5.1. La Planeación de los Recursos Humanos
5.2. La Orientación de los Recursos Humanos y
5.3. La Gestión del Desempeño.

5.1. El proceso de Planeación de los Recursos Humanos

La Planeación de los Recursos Humanos, es el proceso por el que se asegura poseer el
número y el tipo correcto de funcionarios, en los lugares adecuados, en el momento
oportuno y que tengan la capacidad de desempeñar las tareas asignadas de manera
eficiente y eficaz.
15
Según los autores Robbins y Coulter , la planificación de los recursos humanos se
puede resumir en dos etapas:
5.1.1.- La evaluación de los recursos humanos actuales -tomando en cuenta una
empresa en funcionamiento-
5.1.2.- La evaluación de las necesidades futuras de recursos humanos y el desarrollo de
un programa para satisfacer esas necesidades futuras.

5.1.1.- La evaluación actual comprende el contar con una base de datos de los recursos
humanos, donde se especifican los datos personales de los recursos humanos actuales,
así como datos sobre nivel de capacitación, empleos anteriores, destrezas, idiomas,
etc.
Otra parte de la evaluación actual comprende el análisis de empleos, que define los
cargos y los comportamientos necesarios para llevarlos a cabo. La información para un
análisis de empleos se puede obtener directamente por observación directa, mediante
entrevistas a los empleados cuando la empresa está en funcionamiento o analizando
los objetivos de un área de trabajo para definir las tareas y requerimientos para un
cargo.
Tomando en cuenta la información obtenida del análisis de cargos y los objetivos de un
área de trabajo, se definen las Descripciones de Cargos y las Especificaciones de
Cargos.

14
Administración Robbins-Coulter 12ª edición año 2014- Capítulo 13
15
Administración Robbins-Coulter 12ª edición año 2014 - Capítulo 13

8
La Descripción de Cargos es una descripción por escrito de las tareas que se realizan en
un determinado cargo. Se describe por escrito las tareas que se realizan, cómo y por
qué son realizadas. Generalmente describe el contenido, el ambiente y las condiciones
del cargo.
La Descripción de Cargos comprende determinados elementos:16

 Denominación del cargo

 Objeto del cargo
 Relaciones jerárquicas: dependencia, supervisión y relaciones colaterales.
 Tareas del desempeño del cargo y estándares de actuación
 Condiciones de trabajo, riesgos posibles, equipos y materiales utilizados en el
desempeño del cargo.

La Especificación de Cargos, es la declaración de las calificaciones mínimas que una

persona debe poseer para desempeñar con éxito un cargo determinado. Identifica los
conocimientos, las destrezas y las actitudes necesarias para realizar el trabajo de
manera eficaz.17
Los puntos que comprende la Especificación de Cargos son:18

 Conocimientos adquiridos (títulos, avances de carrera, etc.)

 Experiencia anterior
 Características personales
 Características sicológicas –innovación, liderazgo, iniciativa, etc.-
 Características físicas –motricidad, fuerza, visión, etc.-

Tanto la descripción como la especificación de cargos son documentos importantes y

se toman como base a la hora de llevar a cabo el reclutamiento y la selección de
personal.

5.1.2.- La evaluación de las necesidades futuras de recursos humanos y el desarrollo de

un programa para satisfacer esas necesidades futuras.
La misión, los objetivos y las estrategias de la organización determinan las necesidades
futuras de recursos humanos. La demanda de recursos humanos surge de la demanda
de productos y servicios de la organización.
Luego de evaluar las capacidades actuales y las necesidades futuras, se puede
determinar la falta de recursos humanos -tanto en cantidad como en tipo-, y destacar
las áreas en las que la organización tendrá exceso de personal.

16 Emprendimientos Creación y Gestión – Comas/Ginesta

17
Administración Robbins-Coulter 12ª edición año 2014
18
Emprendimientos Creación y Gestión – Comas/Ginesta

9
De la Planeación de Recursos Humanos surgen los procesos de Reclutamiento, el de
Reducción de Personal y el proceso de Selección de Personal.
Por lo tanto luego que se conoce la condición actual de los recursos humanos y sus
necesidades futuras se comienza con el proceso de Reclutamiento de personal o con
el proceso de Reducción del mismo.
El reclutamiento es el proceso que consiste en ubicar, identificar y atraer candidatos
que cuenten con las competencias requeridas para el cargo que se está buscando
cubrir. Como contrapartida si la planeación de los recursos humanos muestra un
excedente de empleados, se puede tomar la decisión de reducir la fuerza laboral de la
organización mediante el proceso de reducción de personal.
Para reclutar personal se cuenta con diversas fuentes de reclutamiento entre las que
podemos destacar:19

 Internet que tiene como ventaja el llegar a un gran número de personas y la

obtención de retroalimentación inmediata, para ello hay aplicaciones como por
ejemplo LinkedIn entre otras que comparte los perfiles de los candidatos con
llegada a diferentes empresas.
 Referencias de empleados que tiene como ventaja el conocimiento de la
organización proporcionado por el empleado existente, puede generar
candidatos fuertes por el cuidado a la hora de referenciar. Esta fuente tiene
como desventaja que puede no incrementar la diversidad y la mezcla de
empleados.
 Sitio web de la empresa, cuya ventaja consiste en la distribución amplia y que
puede ser dirigido a grupos específicos, encontrándose como desventaja de
esta fuente que genera muchos candidatos no calificados por su propia
amplitud en la distribución.
 Reclutamiento universitario, donde la ventaja consiste en que está dirigida a un
grupo grande y centralizado de candidatos, pero tiene como desventaja que es
limitada a puestos básicos.
 Organizaciones de reclutamiento profesional, las que poseen un buen
conocimiento de los retos y las necesidades de la industria, pero cuentan con
poco compromiso con una organización específica.

Otros medios utilizados son anuncios en otros medios de comunicación como revistas
especializadas, radio, televisión, etc.
Como se mencionó, el otro enfoque hacia el control de la provisión de la mano de obra
es la reducción del personal. Este proceso es generalmente una de las tareas más
difíciles de llevar a cabo para cualquier responsable de recursos humanos o gerente de
línea.
Las opciones para la reducción de personal se asocian generalmente con un despido, o
sea la terminación involuntaria permanente de la relación laboral, pero existen otras

19
Administración - Robbins/Coulter 12ª edición año 2014

10
opciones, considerando que uno de los objetivos a la hora de la reducción de personal
es por lo general el ajuste de costos, más allá que por alguna coyuntura externa o por
temas de objetivos estratégicos de la organización, puedan variar las necesidades de
determinados cargos.
Detallando opciones asociadas a la reducción de personal podemos encontrar, entre
otras:20

 Despido
 No ocupar las vacantes creadas por las renuncias voluntarias o las jubilaciones
normales,
 Transferir a los empleados, esto por lo general no reduce los costos, pero
puede disminuir los desequilibrios de la oferta y la demanda dentro de la
organización,
 Reducción de las horas semanales, lo cual hace que los empleados trabajen
menos horas a la semana realizando trabajos de tiempo parcial,
 Jubilaciones tempranas, proporcionando incentivos a los empleados de mayor
edad o con más antigüedad para que se jubilen antes de su fecha normal de
retiro.

Una vez que el proceso de reclutamiento ha creado un grupo de candidatos, la etapa

siguiente del proceso de Gestión de Recursos Humanos consiste en determinar quién
es el que está mejor calificado para el cargo que se está cubriendo. Este proceso es el
proceso de selección, es decir, el proceso que consiste en investigar los antecedentes
de los candidatos a un empleo para garantizar la contratación de los más adecuados.
Los errores de contratación pueden tener implicancias de gran alcance, ya que al no
contratar al candidato adecuado se está incurriendo en costos asociados al proceso de
reclutamiento y selección, así como puede llegar a tener consecuencias en los
resultados del trabajo del contratado que no llega a cumplir con el trabajo asignado en
tiempo y forma.
La selección es un ejercicio de predicción. Trata de predecir qué candidatos serán
exitosos si son contratados. Exitoso en este caso significa tener buen desempeño en
los criterios que la organización utiliza para evaluar a los empleados. Por ejemplo, al
ocupar un puesto de ventas, el proceso de selección debe ser capaz de predecir qué
candidatos generarán un gran volumen de ventas, para un puesto de administrador de
red, debe predecir que candidatos podrán supervisar y manejar con eficacia la red de
cómputos de la organización.
Hay que tener en cuenta que cualquier instrumento de selección que se utilice, debe
tener validez, es decir, la relación probada que existe entre el instrumento de
selección y algún criterio importante y, además de ser válido, el instrumento de
selección debe mostrar confiabilidad, lo que indica que el instrumento mide lo mismo
en forma constante.

20
Administración - Robbins/Coulter 12ª edición año 2014

11
Para el proceso de selección, se cuenta con tipos de instrumentos. Se pueden utilizar
varios instrumentos de selección para reducir los errores a la hora de seleccionar el
mejor candidato.21
Los más conocidos son los curriculum vitae, las pruebas escritas y de simulación del
desempeño, las entrevistas, las investigaciones de antecedentes y en algunos casos en
que el cargo lo requiera, los exámenes físicos.22
Los curriculum vitae -CV- muestran los datos biográficos relevantes y los hechos
verificables. Si los puntos presentados en el CV están relacionados con el empleo, es
instrumento es un predictor válido.
Las pruebas escritas están enfocadas a pruebas de capacidad intelectual, habilidad
espacial y mecánica, exactitud de percepción y destreza motora. También se aplican
pruebas de inteligencia, que pueden ser predictores bastante buenos por ejemplo para
los puestos de supervisión.
Las pruebas de simulación de desempeño se basan en el análisis de datos y cumple con
facilidad el requisito de tener relación con el empleo. Este tipo de pruebas tiene un
alto costo para crearlas y aplicarlas. Este tipo de pruebas han probado ser predictores
válidos del desempeño laboral.
En lo referente a las entrevistas las mismas deben estar bien estructuradas y bien
organizadas para que sean predictores eficaces. Los entrevistadores deben usar
preguntas comunes a todos los candidatos para que se pueda realizar un buen análisis
comparativo. Las entrevistas están sujetas a sesgos potenciales, especialmente si no
están bien estructuradas y estandarizadas.
La investigación de antecedentes es una fuente valiosa de información, pero las
verificaciones de las referencias tienen escaso valor como herramienta de selección.
Los exámenes físicos tiene validez para los casos que el cargo requiera determinados
requisitos físicos. Se tiene que tener especial cuidado que los requisitos físicos estén
relacionados con el empleo y no discriminen.
Hay que tomar en cuenta que las decisiones de contratación deficientes son costosas y
las pruebas diseñadas adecuadamente pueden reducir la probabilidad de tomar este
tipo de decisiones en forma correcta.

5.2. La Orientación de los Recursos Humanos23

El proceso de Orientación de Recursos Humanos, implica orientar a los empleados y
potenciarlos para que cumplan de la manera más eficiente sus tareas.

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Administración - Robbins/Coulter 12ª edición año 2014
22
Administración - Robbins/Coulter 12ª edición año 2014
23
Administración - Robbins/Coulter 12ª edición año 2014

12
Como primer concepto nos vamos a enfocar en la Inducción, entendiendo por
Inducción, la introducción de un nuevo empleado a su trabajo y a la organización.
Un ejemplo son los programas de “Introducción a la vida universitaria”, al inicio de las
carreras. En esa etapa se recibe información sobre los reglamentos de la facultad, los
procedimientos para actividades, como inscribirse para las clases, etc.
Una persona que inicia un nuevo empleo necesita una introducción a su trabajo y a la
organización. Esta introducción se denomina inducción.
Existen dos tipos de inducción:

 La inducción sobre las unidades de trabajo, que familiariza al empleado con los
objetivos de la unidad de trabajo específica. Esta inducción aclara cómo su
trabajo contribuye a lograr los objetivos de la unidad e incluye una
presentación con sus nuevos colegas.
 La inducción sobre la organización, informa al nuevo empleado sobre los
objetivos, la historia, las políticas, los procedimientos y las normas de la
organización. Esta inducción debe incluir las políticas y prestaciones
importantes de recursos humanos, como las horas de trabajo, los
procedimientos de pago, los requisitos de horas extras, etc. Además en muchos
casos incluye un recorrido por las instalaciones de trabajo de la organización.

Muchas organizaciones, cuentan con programas de inducción formal que

generalmente incluyen una recorrida por las instalaciones de trabajo una presentación
describiendo la historia de la organización y una reunión con representantes del
departamento de recursos humanos. Otras organizaciones cuentan con un proceso de
inducción más informal donde se asigna al nuevo empleado un miembro antiguo del
grupo de trabajo, el cual presenta al nuevo empleado a los colegas inmediatos y le
muestra lugares comunes de la organización, así como su sector específico.
Cuando ingresan nuevos empleados a la organización, los mandos superiores tienen la
obligación de hacer que la integración del nuevo empleado a la organización sea tan
suave y libre de ansiedad como sea posible.
La inducción exitosa, ya sea formal o informal da como resultado una transición, de
fuera hacia dentro de la organización, que hace que el nuevo miembro se sienta
cómodo y bien adaptado, disminuyendo la posibilidad de un desempeño laboral
deficiente al inicio de la relación laboral.
El siguiente concepto relacionado con el proceso de Orientación de Personal, es la
Capacitación de los empleados.24
La capacitación de los empleados es una actividad muy importante en la gestión de
recursos humanos. Conforme los empleos exigen cambios, las destrezas de los
empleados se deben modificar y actualizar. Las jefaturas directas tiene la

24
Administración - Robbins/Coulter 12ª edición año 2014

13
responsabilidad de decidir qué tipo de capacitación necesitan los empleados, cuándo
la requieren y cómo debe de ser esa capacitación. Recursos Humanos va a recabar
toda la información sobre las necesidades, elaborando un Plan de Capacitación.
Existen diferentes tipos de capacitación, que incluyen diferentes temáticas,25

Tipo de Capacitación Temas que incluye

Destrezas interpersonales
Liderazgo, destrezas de comunicación, resolución de
conflictos, creación de equipos, servicio al cliente,
otras destrezas interpersonales.
Técnica Capacitación y conocimiento de productos, procesos
de ventas, tecnología de la información, otras
destrezas técnicas necesarias para realizar un
trabajo en particular.
Empresarial Finanzas, marketing, optimización de procesos,
calidad, planeación estratégica, cultura
organizacional.
Obligatoria Seguridad, salud y otras disposiciones legales.
Gestión del desempeño Cualquier capacitación que ayude al empleado a
mejorar su desempeño laboral.
Solución de problemas y Definición de problemas, evaluación de las causas,
toma de decisiones creatividad en el desarrollo de alternativas, análisis
de alternativas, selección de soluciones.
Personal Planeación de carreras, administración del tiempo,
finanzas personales, bienestar, etc.

Por otra parte se cuenta con diferentes métodos de capacitación:

 En el trabajo: los empleados aprenden a realizar las tareas simplemente al

llevarlas a cabo, por lo general después de una introducción inicial a la tarea.
 Rotación de empleos: los empleados llevan a cabo diferentes trabajos en un
área en particular, realizando diversas tareas.
 Enseñanza y capacitación: los empleados trabajan con alguien experimentado
que proporciona información, apoyo y ánimo. En ciertas industrias se conoce
también como aprendiz.
 Ejercicios de experiencia: Los empleados participan en representación de roles,
simulaciones u otros tipos de capacitación frente a frente.
 Manuales: se utilizan manuales para que los empleados obtengan información.
 Conferencias: los empleados asisten a conferencias diseñadas para transmitir
información específica.
 E-conference: aprendizaje utilizando la tecnología donde los empleados
participan en métodos interactivos, y permite sortear distancias.

25
Administración - Robbins/Coulter 12ª edición año 2014

14
5.3. La Gestión del Desempeño
Uno de los temas que se tienen que tomar en cuenta en la gestión de los recursos
humanos, es saber si las personas desempeñan sus trabajos con eficiencia o si hay
necesidad de mejorar el desempeño.

Robbins y Coulter26, definen, que lo que buscan los sistemas de administración del
desempeño es establecer los estándares utilizados para evaluar el desempeño de los
empleados.

Al evaluar el desempeño de un empleado, no estamos interesados en su desempeño

en general, sino en el desempeño en su puesto. El desempeño en un cargo, varía de
persona a persona, ya que depende de innumerables factores condicionales, algunos
de ellos son: la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo, las
habilidades y capacidades de una persona o su propia percepción del papel que
desempeña.27

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planteado, coordinado

y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En general, los
principales beneficios son para el individuo, el jefe y la organización. La
responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al jefe, al
mismo trabajador y a la organización28.

Uno de los objetivos de los jefes es tener datos pasados y presentes sobre el
desempeño de los empleados para tomar decisiones. La evaluación del desempeño
pretende mejores relaciones del supervisor con su personal, siempre y cuando sea
llevado a cabo sin prejuicios, sino tomando solo en consideración los resultados en
relación con el trabajo.

Del punto de vista del empleado, uno de los beneficios más apreciables de esta técnica
consiste en dar a conocer periódicamente a los empleados el nivel de resultados
alcanzados así como aquellos aspectos en los cuales se espera una mejoría de su parte.
El trabajador puede entonces perfeccionarse. Estimula, además, su esfuerzo, ya que lo
ve recompensado, al menos con el reconocimiento de sus supervisores. Cuando a la
hora de la entrevista por la evaluación de desempeño, se identifican deficiencias no
podrá argumentar desconocimiento, porque periódicamente se ha estado evaluando
su comportamiento dentro de la organización.
El trabajador, cuando su evaluación de desempeño se realiza periódica y
sistemáticamente tiende a esmerarse, pues sabe que se le observa y califica, que su
esfuerzo no pasa inadvertido, y que la organización toma interés en su trabajo,
especialmente si se le ha dado a conocer lo que se espera de su trabajo.

Para la organización la aplicación de esta técnica también tiene beneficios.

26
Administración - Robbins/Coulter 12ª edición año 2014
27
Administración de Recursos Humanos – Idalberto Chiavenato – 5ª.edición
28
Administración de Recursos Humanos – Idalberto Chiavenato – 5ª.edición

15
La evaluación del cumplimiento respecto a un trabajo es parte del avalúo del capital
humano que, no siempre se aprovecha debidamente, pues siendo por su propia
naturaleza difícil de valorizar, fácilmente pasa inadvertido para los supervisores,
gerentes y directivos. Una evaluación técnica permite conocer en el momento
necesario a quienes debe darse preferencia en los ascensos, a quienes rechazar
fundamentalmente en los periodos de prueba, que trabajadores pueden seleccionarse
para que ocupen los puestos de confianza, que cualidades pueden ser aprovechadas y
desarrolladas en el personal, etc. Puede, incluso, servir también de fundamento para
determinar necesidades de entrenamiento, productividad, comunicación y desarrollo,
y permite a la organización mejorar sus planes y objetivos. Sirve como base para un
cambio efectivo en las actividades del trabajo.

Según Idalberto Chiavenato29, los objetivos principales de la evaluación de desempeño

pueden resumirse en los siguientes:

a. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno

empleo.

b. Permitir el tratamiento de recursos humanos como una importante ventaja

competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido, dependiendo del sistema de administración.

c. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los

miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.

Algunos objetivos de la evaluación de desempeño son: proveer retroalimentación al

personal acerca de su desempeño, determinar quiénes deben ser promovidos,
reconocer las mejoras en el desempeño, motivar un desempeño superior, establecer y
medir objetivos, aconsejar al personal que tiene bajo rendimiento, determinar
cambios en las compensaciones, estimular el asesoramiento y la orientación (coaching)
en la organización, apoyar la planificación de la sucesión en el personal, determinar
capacitación individual y necesidades de desarrollo. Todo esto conlleva como gran
objetivo el mejorar el desempeño de la organización.

Algunos de los métodos de evaluación del desempeño más utilizados, son los
siguientes:30

 Incidentes críticos: ejemplos vividos, basados en el comportamiento, que

tienen como desventaja que requiere tiempo y tiene falta de cuantificación. El
método se basa en centrar la atención del evaluador en los comportamientos
críticos o clave que distinguen el desempeño laboral eficaz del ineficaz. El

29 Administración de Recursos Humanos – Idalberto Chiavenato – 5ª.edición

30
Administración - Robbins/Coulter 12ª edición año 2014

16
 evaluador redacta anécdotas que describen algo que hizo un empleado y que
fue especialmente eficaz o ineficaz. La clave aquí es que solo se centran los
comportamientos específicos, no los rasgos de personalidad vagamente
definidos.
 Escala gráficas de calificación: proporciona datos cuantitativos. Este método
requiere menos tiempo que otros, pero tiene como desventaja que no
proporciona detalles del comportamiento laboral evaluado. Es uno de los
métodos más populares. Se enumeran una serie de factores de desempeño,
como la cantidad y la calidad del trabajo, el conocimiento del trabajo, la
cooperación, la asistencia, la iniciativa, etc. El evaluador califica al empleado en
cada factor usando una escala ascendente, que por lo general especifica cinco
puntos. Por ejemplo, un factor como el conocimiento del trabajo podría recibir
una calificación de 1 (“poco informado sobre las obligaciones de trabajo”) a 5
(“tiene dominio completo de todas las etapas del trabajo”). Este es de los
métodos más utilizados, es por ello que veremos cuáles pueden ser los factores
que debiliten la eficiencia de este método.
 APO (Administración por Objetivos), se centra en objetivos finales y está
orientado a resultados, como desventaja tiene que requiere tiempo.
 Evaluaciones de 360 grados, es un método que utiliza la retroalimentación
desde supervisores, empleados y pares. Esta evaluación utiliza información
proporcionada por el círculo completo de personas con quien interactúa un
empleado.

Podemos encontrar cinco problemas básicos que pueden debilitar la eficiencia de las
herramientas de evaluación de desempeño como las escalas graficas de calificación:
criterios pocos claros, efectos de halo, tendencia central, condescendencia o severidad
y preferencias.31

a. Criterios de desempeño pocos claros: Escala de evaluación demasiado abierta a la

interpretación. Para corregirla se incluye frases descriptivas que definan cada
característica y lo que se entiende por criterios como “bueno” o “no satisfactorio”
b. Efecto de halo: En la evaluación del desempeño, probablemente que se presenta
cuando la calificación que hace un supervisor a un subordinado en una característica,
influye en la calificación de esta persona en las otras características.
c. Tendencia central: Tendencia a calificar a todos los colaboradores en la misma
forma, como calificarlos a todos en el nivel promedio.
d. Condescendencia o severidad: El problema que se presenta cuando un supervisor
tiene la tendencia a calificar a todos los subordinados ya sea muy alto o muy bajo.
e. Preferencias: Tendencia a permitir las diferencias individuales como edad, raza y
sexo afectan las calificaciones de evaluación que reciben los empleados.

31
Administración de Personal - Gary Dessler – 6ta edición

17
Evaluar y por lo tanto conocer el desempeño de los empleados hace que se pueda
pensar en ascensos o esfuerzos para la retención del personal calificado y que trabaja
en forma eficiente.
En este punto nos encontramos con el concepto de Desarrollo de Carreras. 32
Las organizaciones diseñaron los programas de desarrollo de carreras para ayudar a los
empleados a progresar en sus vidas laborales dentro de una organización. En enfoque
es proporcionar información, evaluación y la capacitación necesaria para ayudar a los
empleados a lograr sus objetivos de carrera. El desarrollo de carrera tiene un alcance
más amplio, ya que fue para las organizaciones una forma de atraer y retener
personal.
Al día de hoy ese concepto se ha ido debilitando como tal, ya que los cambios
organizacionales generalizados han llevado a la incertidumbre con relación al concepto
de una carrera organizacional tradicional. La reestructuración y otros ajustes
organizacionales han llevado a una conclusión importante sobre el desarrollo de
carrera: el individuo y no la organización es el responsable de su propia carrera. Debe
tomar la responsabilidad de diseñar, guiar y desarrollar su propia carrera.

6.- DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Es importante que gerentes de línea y los profesionales de RRHH puedan juntos
potenciar y proyectar la organización competitiva del futuro. Los RRHH son la clave del
éxito para superar ocho desafíos fundamentales que enfrentan los ejecutivos. La nueva
realidad competitiva requerirá nuevas maneras de pensar acerca de las prácticas, las
funciones y los profesionales de RRHH. Cada uno de los desafíos que se desarrollan a
continuación, definen porque son importantes los RRHH, porque se requiere la
asociación entre los gerentes operativos y los profesionales de RRHH. En conjunto
estos desafíos, requieren que las prácticas de RRHH agreguen valor medible, que las
funciones de RRHH aporten resultados en los negocios, y que los profesionales de
RRHH desarrollen la disciplina de una profesión, cumplan nuevos papeles y
demuestren nuevas capacidades. 33
La futura agenda para la competitividad implica enfrentar los siguientes desafíos:
a.- Primer desafío: La Globalización
La globalización implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos,
nuevas capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios. Es por ello que los RRHH
necesitarán crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad
global. Gracias al uso cada vez mayor de las telecomunicaciones, los viajes, la
información y las asociaciones, la globalización ya está instalada en las organizaciones.

32
Administración - Robbins/Coulter 12ª edición año 2014
33
Recursos Humanos Champions Dave Ulrich -Capítulo 1 – La futura agenda para la competitividad

18
El personal de las organizaciones actuales, tendrá que ser más ágil y preparado
globalmente que lo que han sido las anteriores generaciones. Donde antes bastaba
con saber de economía para tener éxito, hoy se requiere de un saber global. Más allá
de entender de tasas de cambio, la gente de negocios deberá tener la capacidad de
comprender el movimiento de la tecnología a través de las fronteras, tener
conocimiento de la política de diferentes países y ser consciente de temas de comercio
global y los intereses que mueven a los clientes a nivel global, más que a nivel nacional.
Los gerentes operativos y los profesionales de RRHH, deben crear nuevas maneras de
pensar en lo referente a las empresas. En la organización global tendrá menos
importancia la proximidad geográfica -ir cada día a la misma oficina-, que el
aprovechamiento virtual de los recursos globales.
b.- Segundo desafío: La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los
servicios de RRHH
Un tema coherente con el futuro competitivo es la creación y operación de
organizaciones que sean más sensibles a los clientes. Ser sensible, incluye asumir la
innovación, la toma de decisiones más rápida, el liderazgo de una industria en precio o
valor y la vinculación efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear
una cadena de valor para los clientes. Para sostener este concepto de cadena de valor
es importante la actitud de los empleados que se correlaciona estrechamente con la
actitud del cliente.
Durante años los profesionales de RRHH enfatizaron la creación de las prácticas de
RRHH dentro de la organización. El cambio en el sentido de centrarse en el cliente,
reorienta la atención de la organización hacia la cadena de valor de la que forma parte.
En consecuencia se deben aplicar las prácticas de RRHH a los proveedores y clientes
fuera de la firma. El entrenamiento con una perspectiva de cadena de valor,
interrelaciona a los proveedores, empleados y clientes. Los programas de cadena de
valor se centran en la utilización de los proveedores y clientes como evaluadores y
distribuidores de valor económico dentro de la organización. Al cambiar el centro de la
organización a la cadena de valor, se redefinen todas las actividades de RRHH, de
acuerdo a criterios de cliente.
Los profesionales de RRHH deben aprender a crear organizaciones que trabajen a
través de las redes de valor.
c.- Tercer desafío: Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento
La rentabilidad siempre seguirá siendo una cuestión de peso en las organizaciones,
pero el camino aceptado hacia la rentabilidad probablemente cambie. En forma
creciente el beneficio debe surgir de alguna combinación de ingresos mayores y
reducción de costos. La mayoría de las iniciativas para aumentan la rentabilidad se
centran en la variable costos, están diseñadas para reducir los costos en personal,
procesos u otros gastos empresariales. Si bien este enfoque no es malo, es solo parte
de la ecuación de la rentabilidad.

19
Se necesita centrarse cada vez más en la otra parte de la ecuación: el aumento de los
ingresos. La cuestión no es reemplazar los costos por el crecimiento, sino encontrar
maneras de lograr un crecimiento rentable. Hamel y Prahalad defienden este
argumento en varios de sus escritos, planteando que, sin un enfoque de crecimiento
los ejecutivos carecen del impulso que les puede dar una visión atractiva del futuro.
Cada uno de los caminos al crecimiento tienen implicancias en los RRHH.
En primer lugar el crecimiento mediante la potenciación de los clientes, implica
esfuerzos de la organización por inducir a sus actuales clientes a comprar un volumen
mayor de sus productos. En este caso las organizaciones que buscan potenciar a sus
clientes tienen que crear procesos y entrenar gente para conectarse rápida y
fácilmente con las necesidades de los clientes.
El segundo camino al crecimiento es potenciar las capacidades centrales, es decir crear
nuevos productos. Las acciones requeridas para la introducción de productos a
menudo giran en torno a la formación de equipos que tendrán el desafío de desarrollar
esos nuevos productos, y tendrán que transformar el conocimiento surgido de la
investigación en nuevos productos. Frecuentemente nuevos productos significan
nuevos ingresos.
El tercer camino al crecimiento involucra fusiones o compras. Fusionarse con otra
empresa o comprarla requiere grandes desafíos para los profesionales de RRHH, ya
que implica conciliar culturas organizacionales diferentes.
d.- Cuarto desafío: Hacer centro en las capacidades
Las capacidades de una organización, son los aspectos que la organización resuelve
mejor que sus competidores. Estas capacidades pueden ser duras -hard-, tales como la
tecnología, o pueden ser blandas –soft- tales como la capacidad de organización por
ejemplo, la posibilidad de moverse más rápido en el mercado, o de atraer retener
personal valiosos con formación y visión globales.
Las capacidades soft de la organización son más difíciles de crear y copiar. Los
profesionales de RRHH deben encuadrar lo que hacen en términos de las capacidades
que son necesarias crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o premiar a los
individuos, estas actividades ahora deben llevarse a cabo en interés de crear un
conjunto de capacidades de la organización. Los profesionales de RRHH deberían
desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito.
e.- Quinto desafío: Cambie, cambie y cambie un poco más todavía
Los directivos, los empleados y las organizaciones, deben aprender a cambiar más
rápidamente y hacerlo con la mayor comodidad.
Los profesionales de RRHH deben ayudar a sus organizaciones a cambiar y por otro
lado exigir a los ejecutivos que actúen de acuerdo a sus propias palabras, ya que
cuando de cambio se trata, los directivos brindan discursos a favor del cambio pero
muchas veces sus acciones no se relacionan con dichos discursos.

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f.- Sexto desafío: La tecnología
Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rápido de lo que podemos seguirlas. La
tecnología ha hecho nuestro mundo más cercano y más rápido. La tecnología domina
la distancia geográfica, así como las diferencias de lenguaje y culturales.
La tecnología afecta la forma y los lugares donde se trabaja.
Los profesionales de RRHH responsables de la redefinición del trabajo deben descubrir
la forma de convertir la tecnología en una parte viable y productiva del ámbito laboral.
Deben adelantarse al devenir de la información y aprender a maximizar su uso para
lograr resultados en los negocios.
g.- Séptimo desafío: Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual
Encontrar y retener talento se convierte en un gran desafío. Las organizaciones que
triunfen serán aquellas que sean capaces de atraer, formar y retener individuos con
capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir una organización global.
Asegurarse capital intelectual significa lograr una mayor calificación en la conducción
de una organización, aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e información y
generar y generalizar nuevas ideas.
Los profesionales de RRHH deben crear las políticas y las prácticas que alienten
asegurarse el capital intelectual.
La tarea de asegurar capital intelectual cambia los procedimientos de evaluación de
una organización. Las medidas tradicionales de éxito, centradas en el capital
económico -rentabilidad o desempeño financiero-, ahora deben unirse a medida de
capital intelectual. Buscar, encontrar y usar esas medidas son de los principales
desafíos que enfrentan los profesionales de RRHH.
h.- Octavo desafío: Racionalizar no es transformación
En los últimos años muchas empresas se han lanzaron a racionalizarse. Gracias a la
reestructuración y a la racionalización de personal, estas organizaciones han reducido
costos y se han deshecho de negocios no rentables, a la vez que se quitaron etapas
ineficientes en los procesos de trabajo por medio de iniciativas de calidad y
reingeniería. Todas estas iniciativas ayudaron a orientar las empresas en una nueva
dirección, haciéndolas más pulidas, veloces y de menor resistencia al avance.
Sin embargo racionalizar no es transformar. La transformación cambia la imagen del
negocio para los empleados y consumidores. La transformación se da cuando los
clientes y empleados pasan a tener imágenes diferentes de una organización,
visualizando una nueva identidad de la misma. El impacto de una nueva identidad para
los empleados y los clientes, dura más que cualquier producto original y se extiende
más allá de cualquier mercado.
Los profesionales de RRHH que se centran en la transformación crean cambios
fundamentales y duraderos.

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