1

“INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO

CERTUS”

EMPRENDIMIENTO: PLAN DE DESARROLLO DEL NEGOCIO

INTEGRANTES:

➢ ISRAEL LLOCLLE HUAYHUAS

➢ ELVIS GONZÁLES MOSCOSO

➢ LIZBETH CALLATA PUMA

➢ JOHAO HERRERA LLERENA

DOCENTE:

➢ OSCAR ISRAEL MEDINA VELAZCO

 2

➢ Introducción

En el Perú se vive una situación donde las viviendas cuentan con pocos o casi ningún área

verde ya sea por espacio o cultura. El mundo tiene diferentes desafíos en torno a la contaminación.

Aumentar las áreas verdes sería la solución más acertada para desarrollar sostenibilidad y

cuidado del medio ambiente.

Es por ello que nuestro modelo de negocio encuentra una alternativa para estos problemas

ambientales fomentando la cultura del cuidado del medio ambiente facilitando un servicio de

jardinería, dando asesoría sobre el cuidado y ofrecer nuestros servicios a precios cómodos.

Green City es un modelo de negocio de servicio que busca brindar el mantenimiento de

sus jardines, ya sea espacios grandes y pequeños. Este modelo busca asesorar al cliente de una

manera más personalizada.

1. CAPITULO I: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD DEL

MERCADO

1.1. Descripción del problema o necesidad a resolver de acuerdo a las mega

tendencias y tendencias del mercado, citando fuentes de información

1.1.1. Problema a atacar (Problema, causas y efectos)

Green City es un modelo de negocio de servicio que busca brindar el mantenimiento de

sus jardines, ya sea espacios grandes y pequeños. Este modelo busca asesorar al cliente de una

manera más personalizada.

 3

1.1.2. ODS:

Proteger nuestro planeta y ofrecer un buen ambiente

a nuestras futuras generaciones es responsabilidad de todos.

Si bien es cierto nuestro planeta va desarrollando nuevas

tecnologías y junto ello va dejando de lado cuan importante

es mantener un ambiente sano y saludable. Las áreas verdes

cada vez se van disminuyendo, ya que debido al desarrollo

humano se hacen más edificaciones. Pero cuanto podría

cambiar nuestro planeta si cada persona en su hogar empieza a tener y cuidar una pequeña área

verde.

Objetivo de la ODS aplicada:

Hacer concientizar a las personas mediante los viveros de lo importante que es mantener un

ambiente saludable, ofreciendo no solo productos sino hábitos de cuidado de plantas en cada uno

de sus hogares y quizás de esta forma podríamos contrarrestar a la contaminación por la cual pasa

nuestro país y el planeta entero.

1.1.3. Necesidad:

Cultivar el respeto por el medio ambiente, crear mejores hábitos sanos, crear hábito de

cultivo y apoyar la reforestación apoyándonos con los hoy en día muy conocidos viveros donde

podemos encontrar diversidad de plantas, flores etc., para el cuidado de estas que son muy

importantes ahora sabiendo que nuestro planeta pasa por procesos muy drásticos en el lado

ambiental que es generado por la raza humana. Cuánto podría cambiar nuestro ambiente si cada

hogar y cada persona se hiciera responsable de tener una pequeña planta en sus hogares.
 4

1.2. Identificación de competidores directos y descripción del modelo de negocio que

emplean.

Nombre del competidor directo: Competidor clave en tu industria que ofrecen productos o

servicios similares a los tuyos.

VIERDES JARDINES E.I.R.L.

➢ Descripción del competidor:

Vierdes E.I.R.L. es una empresa dedicada a vender servicios de instalación y

mantenimiento de áreas verdes, orienta su talento humano y sus recursos hacia el logro de un

excelente nivel de calidad en todos sus servicios, con el objetivo de garantizar la satisfacción de

sus clientes y partes interesadas, dentro de un marco de productividad, rentabilidad, competitividad

y crecimiento sostenido

- Cumplir con los requisitos aplicables, tanto la normativa legal vigente como aquellas

normas establecidas por nuestros clientes.

- El entorno óptimo y capacitar a los trabajadores, para su adecuado desarrollo.

- Brindar atención satisfactoria a nuestros clientes en forma continua para desarrollar

relaciones comerciales a largo plazo.

➢ Fortalezas y debilidades:

Empresa Vierdes E.I.R.L

- Fortaleza. Servicios completos de jardinería

- Debilidad: La subida de precios para nuevas instalaciones de jardinería y la

financiación difícil de conseguir para nueva materia prima

 5

➢ Ventaja competitiva:

Vierdes e.i.r.l no solo brinda el servicio de jardinería, sino que también también brinda

variedad de servicios tales como la arquitectura y paisajismo, instalaciones de Grass sintético,

obras de arte civiles.

➢ Estrategia de diferenciación:

Nuestra empresa Green City se diferenciara de nuestro competidor mediante la calidad de

servicio que brinda y solo se centra en el servicio de jardinería en departamentos y/o en espacios

pequeños incluyendo hogares es decir ya que nuestro competidor directo se dedica en general a

ser servicio de jardinería con obras, construcciones de áreas verdes (parques, estadios, etc.)

nosotros optamos por ser exclusivos en fomentar una tranquilidad que respirara en su hogar un

aire diferente a los que ya son frecuentes como parques y solo se pondrá en el área designada lo

que el clienta pida.

1.3. Descripción de la propuesta de solución al problema o necesidad identificado.

Nuestro negocio Green City se dedica a ofrecer servicios de jardines sensoriales en casas,

departamentos, mini departamentos, etc.

El servicio incluye una cantidad de plantas (helechos, orquídeas, suculentas), el servicio

del plantado, asesoría del cuidado y transporte del jardín. La forma de venta será de manera

presencial o remota a través de una página web, redes sociales, teléfono. La forma en la que la

empresa generara los ingresos será por la venta de jardines pequeños o medianos según escoja el
 6

cliente. Así solucionamos el problema de que puedan tener plantas sensoriales de fácil cuidado en

espacios cerrados y pequeños.

 7

2. CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL MODELO DE NEGOCIO LEAN

CANVAS

2.1. 2.1 Lean Canvas

➢ PROPUESTA DE VALOR:

En el Perú se vive una situación donde las viviendas cuentan con pocos o casi ningún área verde

ya sea por espacio o cultura. El mundo tiene diferentes desafíos en torno a la contaminación.

Aumentar las áreas verdes sería la solución más acertada para desarrollar sostenibilidad y

cuidado del medio ambiente.

Es por ello que nuestro modelo de negocio encuentra una alternativa para estos problemas

ambientales fomentando la cultura del cuidado del medio ambiente facilitando un servicio de

jardinería, dando asesoría sobre el cuidado y ofrecer nuestros servicios a precios cómodos.
 8

Es un modelo de negocio de servicio que busca brindar el mantenimiento de sus jardines,

ya sea espacios grandes y pequeños. Este modelo busca asesorar al cliente de una manera más

personalizada. “Imagina un jardín donde cada planta, cada flor y cada hoja despiertan tus sentidos.

La jardinería sensorial es más que cultivar plantas, es una experiencia que te conecta con la

naturaleza a través del tacto, el olfato, la vista, el oído y el gusto. En este jardín, cada planta está

cuidadosamente seleccionada para estimular tus sentidos y brindarte momentos de calma y alegría.

➢ METRICAS CLAVE

Indicadores financieros:

➢ ROI = (Rendimiento obtenido – inversión) ÷ inversión x 100

➢ Ratio de liquidez = Activos corrientes / Pasivos corrientes

Estos indicadores miden el retorno de inversión y la ratio de liquidez, se escogió estos dos debido

a su importancia en la empresa.

Indicadores de clientes:

➢ Tasa de Recompra = (Consumidores recurrentes / Consumidores totales) x 100

➢ CSAT = número de clientes satisfechos ÷ número total de personas que respondieron la encuesta

x 100

Estos indicadores miden a los clientes fidelizados que realizan varias compras y a los clientes

satisfechos con el producto/servicio.

 9

Indicadores de procesos:

➢ Productividad = Número de Unidades Producidas / Tiempo (horas o días)

➢ Tiempo de Ciclo = Hora de Finalización del Proceso - Hora de Inicio del Proceso

Estos indicadores miden la productividad del producto y servicio en el tiempo; asimismo,

el tiempo del ciclo del proceso de producción.

Indicadores de profesionalización:

➢ Asistencia = %As = (NPC/NPA) *100

Donde:

• NPC: Número de personas convocadas.

• NPA: Número de personas efectivamente asistieron al curso.

➢ Porcentaje de aprobación = %Ap = (Ap/NPA) *100

Donde:

• Ap: número de personas aprobadas.

• NPA: Número de personas efectivamente asistieron al curso.

Estos indicadores miden cuantos colaboradores asisten a un curso de capacitación y cuantos lo

aprueban para ver si es factible seguir realizándolos o tomar medidas en caso los resultados sean

desfavorables para la empresa.

 10

2.2. Buyer persona:

2.3. Investigación: ENCUESTA A 30 PERSONAS DEL DISTRITO DE CAYMA

2.4. Matriz de encuesta o experimento (PREGUNTAS

¿te gustaría tener un espacio con plantas en tu hogar?

¿conoces de la jardinería sensorial?
¿cuántas veces al año podrían adquirir el servicio de jardinería?
¿reciclas regularmente en tu hogar?
2.5. Toma de muestra

Se realizo una encuesta a personas de Cayma entre hombre y mujeres a continuación de

muestra cuadros de resultados
2.6. Resultados
 11

Observamos que a la mayoría le interesa tener un espacio de flora en su hogar ya que la misma

transmite alegría, armonía entre otras ventajas. También se muestra que aproximadamente la mitad

de los encuestados no están informados sobre este servicio o sus ventajas de tal servicio, así como

solo haber escuchado pequeños comentarios de jardinería mas no lo importante y saludable de la

misma.
 12

Por ultimo la pregunta de frecuencia de adquisición del servicio se enfoca entre 1 a 2 veces

anules, lo cual nos permite analizar que tales respuestas se dan por la poca información que saben

acerca de la jardinería sensorial, carecen de información sobre lo bueno e importante que es tener

un espacio de área verde dentro de su vivienda. Así mismo observamos que la mayoría de

encuestados si se preocupan por la contaminación ambiental así que se puede persuadir para la

adquisición del servicio ya que las plantas como tal ayudan a reducir el co2.
 13

3. CAPÍTULO III: ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO 26

3.1. Estructura de Costos y Gastos.

Servicio 1
COSTO DE PRODUCCIÓN

INSUMOS Cantidad Unidad de Costo Unitario Tipo de costo

medida en S/.

plantas (suculentas. 5 unidad 50.00 costo fijo

Orquídeas, helechos)
fertilizante 1/2 kg 8.00 costo fijo

maceta 5 unidad 50.00 costo variable

tierra 1 kg 5.00 costo variable

TOTAL S/113.00

Servicio 2
COSTO DE PRODUCCIÓN

INSUMOS Cantid Unidad de Costo Unitario en Tipo de

ad medida S/. costo

plantas (suculentas. 10 unidad 100.00 costo

Orquídeas, helechos) variable
fertilizante 1 kg 16.00 costo
variable

maceta 10 unidad 100.00 costo

variable
tierra 2 kg 10.00 costo
variable

TOTAL S/226.00
 14

GASTOS ADMINISTRATIVOS EN ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

- BIENES EN FEB MA ABR MA JUN JUL AG SET OC NO DIC
E R IL Y O T V
Útiles de S/ S/ S/ S/
escritorio 50. 50.0 50. 50.0
00 0 00 0
EPPS S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
(guantes, 200 200. 200 200. 200. 200. 200 200. 200. 200. 200. 200
atomizador .00 00 .00 00 00 00 .00 00 00 00 00 .00
es, lentes,
tijeras)
Materiales S/ S/
de Trabajo 500 200.
.00 00
Otros S/
-
COSTO S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL EN 75 200. 200 250. 200 200 250 400 200 250 200 200
BIENES 0.0 00 .00 00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00
con IGV 0
IGV (18 S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
%) 11 30.5 30. 38.1 30. 30. 38. 61. 30. 38. 30. 30.
CRÉDITO 4.4 1 51 4 51 51 14 02 51 14 51 51
FISCAL 1
GASTO DE S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
BIENES 75 200. 200 250. 200 200 250 400 200 250 200 200
0.0 00 .00 00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00
0

- EN FEB MA ABR MA JUN JUL AG SET OCT NO DIC

SERVICIOS E R IL Y O V
Luz S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
80. 150. 150 150. 150. 150. 150 150. 150. 150. 150. 150
00 00 .00 00 00 00 .00 00 00 00 00 .00
Agua S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
100 80.0 80. 80.0 80.0 80.0 80. 80.0 80.0 80.0 80.0 80.
.00 0 00 0 0 0 00 0 0 0 0 00
Teléfono e S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Internet 80. 50.0 50. 50.0 50.0 50.0 50. 50.0 50.0 50.0 50.0 50.
00 0 00 0 0 0 00 0 0 0 0 00
Gastos de
representa
ción
 15

Mantenimi S/ S/ S/ S/
ento en 100 100. 100 100.
general .00 00 .00 00
Alquiler de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
local* 800 800. 800 800. 800. 800. 800 800. 800. 800. 800. 800
.00 00 .00 00 00 00 .00 00 00 00 00 .00
Servicio y S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
asesorías 100 150. 150 150. 150. 150. 150 150. 150. 150. 150. 150
externas .00 00 .00 00 00 00 .00 00 00 00 00 .00
Otros
gastos de
gestión
COSTO S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL EN 1,2 1,23 1,2 1,33 1,2 1,2 1,3 1,2 1,2 1,3 1,2 1,2
SERVICIOS 60. 0.00 30. 0.00 30. 30. 30. 30. 30. 30. 30. 30.
con IGV 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
IGV (18 S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
%) 19 187. 187 202. 187 187 202 187 187 202 187 187
CRÉDITO 2.2 63 .63 88 .63 .63 .88 .63 .63 .88 .63 .63
FISCAL 0
GASTO DE S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
SERVICIOS 1,2 1,23 1,2 1,33 1,2 1,2 1,3 1,2 1,2 1,3 1,2 1,2
60. 0.00 30. 0.00 30. 30. 30. 30. 30. 30. 30. 30.
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00

PLANILLA DE SUELDOS - GASTOS ADMINISTRATIVOS

CONCEPT EN FEB MA ABR MA JUN JUL AG SET OCT NO DIC TOT
O E R IL Y O V AL
Marketing S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
(administra 1,2 1,20 1,2 1,20 1,20 1,20 1,2 1,20 1,20 1,20 1,20 1,2 14,4
dor) 00. 0.00 00. 0.00 0.00 0.00 00. 0.00 0.00 0.00 0.00 00. 00.0
00 00 00 00 0
Jardinero S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
1,0 1,03 1,0 1,03 1,03 1,03 1,0 1,03 1,03 1,03 1,03 1,0 12,3
30. 0.00 30. 0.00 0.00 0.00 30. 0.00 0.00 0.00 0.00 30. 60.0
00 00 00 00 0
Soporte S/ S/ S/ S/ S/
Técnico 100 100. 100 100. 400.
.00 00 .00 00 00
CONTADO S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
R 300 300. 300 300. 300. 300. 300 300. 300. 300. 300. 300 3,60
.00 00 .00 00 00 00 .00 00 00 00 00 .00 0.00
TOTAL, S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
SUELDOS 2,6 2,53 2,5 2,63 2,53 2,53 2,6 2,53 2,53 2,63 2,53 2,5 30,7
/mes 30. 0.00 30. 0.00 0.00 0.00 30. 0.00 0.00 0.00 0.00 30. 60.0
00 00 00 00 0
 16

3.2. Presupuesto de Ingresos.

2025
De Pre Ene Febr Mar Ab Ma Ju Jul Ag Set Oct No Dic Tot
ma cio ro ero zo ril yo nio io ost ie ub vie ie al
nd U o mb re mb mb
a incl. re re re
esti IGV
ma
da
Se 671 S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
rvi 150. 8,40 8,40 8,40 8,4 8,4 8,4 8,4 8,4 8,4 8,4 8,4 8,4 100
ci 00 0.00 0.00 0.00 00. 00. 00. 00. 00. 00. 00. 00. 00. ,80
o 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0.0
1 0
Se 815 S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
rvi 350. 23,8 23,8 23,8 23, 23, 23, 23, 23, 23, 23, 23, 23, 285
ci 00 00.0 00.0 00.0 80 80 80 80 80 80 80 80 80 ,60
o 0 0 0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pr 0 S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
od - - - - - - - - - - - - -
uc
to
4
Pr 0 S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
od - - - - - - - - - - - - -
uc
to
5
Pr 0 S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
od - - - - - - - - - - - - -
uc
to
6
Pr 0 S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
od - - - - - - - - - - - - -
uc
to
7
To 148 S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
tal 6 32,2 32,2 32,2 32, 32, 32, 32, 32, 32, 32, 32, 32, 386
 17

in 00.0 00.0 00.0 20 20 20 20 20 20 20 20 20 ,40

gr 0 0 0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
es 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
os
In S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
gr 27,2 27,2 27,2 27, 27, 27, 27, 27, 27, 27, 27, 27, 327
es 88.1 88.1 88.1 28 28 28 28 28 28 28 28 28 ,45
os 4 4 4 8.1 8.1 8.1 8.1 8.1 8.1 8.1 8.1 8.1 7.6
br 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
ut
os
IG S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
V 4,91 4,91 4,91 4,9 4,9 4,9 4,9 4,9 4,9 4,9 4,9 4,9 58,
1.86 1.86 1.86 11. 11. 11. 11. 11. 11. 11. 11. 11. 942
86 86 86 86 86 86 86 86 86 .37

3.3. Presupuesto de Egresos

2025 2026 2027 2028 2029

Unidades 1485 1526 1566 1609 1651
CV S/ S/ S/ S/ S/
187,840.48 191,622.26 196,645.12 202,044.70 207,318.70
CF S/ S/ S/ S/ S/
2,449.50 2,431.68 2,431.68 2,431.68 2,431.68
Total costo S/ S/ S/ S/ S/
190,289.99 194,053.94 199,076.80 204,476.38 209,750.39
IGV S/ S/ S/ S/ S/
29,027.29 29,601.45 30,367.65 31,191.31 31,995.82

3.4. Estructura de Inversión Total.

TABLA RESUMEN DE INVERSIÓN FIJA

INVERSIÓN FIJA
INVERSIÓN FIJA TANGIBLE S/31,000.00
equipos de computo S/3,500.00
Muebles y Enseres S/300.00
Vehículos S/20,000.00
Insumos para la produccion inicial S/5,000.00
Equipos de comunicación S/1,200.00
Otros* S/1,000.00
INVERSIÓN FIJA INTANGIBLE S/4,755.00
Realizable S/4,755.00
CAPITAL DE TRABAJO S/3,717.00
 18

INVERSIÓN TOTAL S/39,472.00

3.5. Flujo de Caja Mensual para el primer año.

Escenario Moderado
Inicio 2024 2025
Ingresos
- Ventas S/386,400.00
- Comercializ. S/0.00
- Subproductos. S/0.00
Total, Ingresos S/386,400.00
Egresos
- CVT S/187,840.48
- CFT S/2,449.50
-Gasto Adm y Venta S/65,473.23
Total, Egresos S/255,763.22
IGV -S/
17,202.09
EBITDA S/113,434.69
IR S/
1,134.35
UTILIDAD S/112,300.34
Inversión -S/33,450.85
FCE -S/33,450.85 S/112,300.34

3.6. Flujo de Caja Económico proyectado. Recuerden los escenarios negativo,

moderado y positivo, así mismo al final colocar su VAN TIR y Periodo de

recuperación

Escenario Optimista
Inicio 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Ingresos
- Ventas S/438,564.00 S/454,013.49 S/469,794.45 S/485,912.94 S/502,375.14
- Comercializ. S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
- Subproduct. S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Total Ingresos S/438,564.00 S/454,013.49 S/469,794.45 S/485,912.94 S/502,375.14
Egresos
S/162,482.02 S/165,753.25 S/170,098.03 S/174,768.66 S/179,330.68
 19

- CFT S/2,118.82 S/2,103.41 S/2,103.41 S/2,103.41 S/2,103.41

-Gasto Adm y
Venta S/56,634.34 S/57,381.99 S/58,139.51 S/58,907.02 S/59,684.68
Total Egresos S/221,235.18 S/225,238.65 S/230,340.94 S/235,779.09 S/241,118.76
S/ S/ S/ S/ S/
IGV 20,298.47 30,857.28 63,231.10 33,875.00 69,327.20
EBITDA S/33,151.85 S/34,897.86 S/36,526.81 S/38,156.01 S/39,852.67
S/ S/ S/ S/ S/
IR 331.52 348.98 365.27 381.56 398.53
UTILIDAD S/32,820.34 S/34,548.88 S/36,161.54 S/37,774.45 S/39,454.14
-
Inversión S/33,450.85 S/ -
-
FCE S/33,450.85 S/32,820.34 S/34,548.88 S/36,161.54 S/37,774.45 S/39,454.14

VAN S/ 100,632.65
TIR 99%
Periodo R/C 1.02

Escenario Moderado
Inicio 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Ingresos
- Ventas S/386,400.00 S/400,011.88 S/413,915.81 S/428,117.13 S/442,621.27
- Comercializ. S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
- Subproduct. S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00 S/0.00
Total Ingresos S/386,400.00 S/400,011.88 S/413,915.81 S/428,117.13 S/442,621.27
Egresos
- CVT S/187,840.48 S/191,622.26 S/196,645.12 S/202,044.70 S/207,318.70
- CFT S/2,449.50 S/2,431.68 S/2,431.68 S/2,431.68 S/2,431.68
-Gasto Adm y
Venta S/65,473.23 S/66,337.56 S/67,213.30 S/68,100.61 S/68,999.62
Total Egresos S/255,763.22 S/260,391.50 S/266,290.10 S/272,576.99 S/278,750.01
-S/ -S/ -S/ -S/ -S/
IGV 17,202.09 26,150.24 53,585.68 28,707.63 58,751.87
EBITDA S/113,434.69 S/113,470.15 S/94,040.03 S/126,832.51 S/105,119.39
S/ S/ S/ S/ S/
IR 1,134.35 1,134.70 940.40 1,268.33 1,051.19
UTILIDAD S/112,300.34 S/112,335.45 S/93,099.63 S/125,564.19 S/104,068.20
 20

-
Inversión S/33,450.85 S/ -
-
FCE S/33,450.85 S/112,300.34 S/112,335.45 S/93,099.63 S/125,564.19 S/104,068.20
S/
VAN 376,570.94
TIR 333%
Periodo R/C 0.64

Total Ingresos S/334,236.00 S/346,010.28 S/358,037.18 S/370,321.32 S/382,867.40

Egresos
- CVT S/213,198.95 S/217,491.26 S/223,192.21 S/229,320.73 S/235,306.73
- CFT S/2,780.19 S/2,759.96 S/2,759.96 S/2,759.96 S/2,759.96
-Gasto Adm y
Venta S/74,312.11 S/75,293.13 S/76,287.10 S/77,294.19 S/78,314.57
Total Egresos S/290,291.25 S/295,544.35 S/302,239.27 S/309,374.88 S/316,381.26
S/ S/ S/ S/ S/
IGV 14,105.72 21,443.19 43,940.26 23,540.26 48,176.53
EBITDA S/6,703.44 S/7,698.19 S/8,511.55 S/9,296.91 S/10,141.95
S/ S/ S/ S/ S/
IR 67.03 76.98 85.12 92.97 101.42
UTILIDAD S/6,636.40 S/7,621.21 S/8,426.43 S/9,203.95 S/10,040.53
- S/
Inversión S/33,450.85 -
-
FCE S/33,450.85 S/6,636.40 S/7,621.21 S/8,426.43 S/9,203.95 S/10,040.53

VAN -S/ 2,690.04

TIR 7%
Periodo R/C 33451.67
 21

4. CAPÏTULO IV: FORMALIZACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Y

GESTIÓN EMPRESARIAL

4.1. Aspectos técnicos de la constitución de empresa

➢ Tipo de empresa: Green city S.A

➢ Registro legal: Contamos con los trámites para registrar legalmente nuestra empresa.

RUC 20601520456

➢ Régimen tributario: Régimen General

➢ Licencia y permisos: Contamos con los permisos ambientales y todas las licencias

correspondientes

4.2. Normativa legal y gubernamentales a cumplir

La normativa legal y gubernamental para nuestra empresa Green City varía en los

siguientes aspectos:

4.2.1. Registro y Constitución de la Empresa:

➢ Identificación de la empresa.

➢ Registro legal y obtención de un número de identificación fiscal.

➢ Elección del tipo de empresa (sociedad anónima, limitada, etc.).

4.2.2. Licencias y Permisos:

 22

➢ Obtención de licencias y permisos específicos para la venta de plantas.

➢ Cumplimiento de regulaciones ambientales si aplica.

➢ Verificación de requisitos fitosanitarios para la importación y exportación de plantas si es

relevante.

4.2.3. Normativas Ambientales:

➢ Cumplimiento de regulaciones ambientales relacionadas con la gestión de residuos y el

impacto ambiental.

4.2.4. Normativas Laborales:

➢ Cumplimiento de las leyes laborales, incluyendo contratos de trabajo, salarios mínimos y

condiciones laborales.

4.2.5. Seguridad y Salud Ocupacional:

➢ Implementación de medidas de seguridad y salud ocupacional para los empleados.

 23

4.2.6. Protección del Consumidor:

➢ Cumplimiento de regulaciones relacionadas con la publicidad y la protección del

consumidor.

4.2.7. Impuestos:

➢ Cumplimiento de las obligaciones tributarias locales y nacionales.

4.2.8. Marcas y Derechos de Autor (Propio)

➢ Registro de marcas comerciales si es necesario.

➢ Consideración de derechos de autor para material promocional

4.3. Análisis PESTEL

➢ Político:

En Arequipa, las regulaciones municipales y regionales son gestionadas por la

Municipalidad Provincial de Arequipa, que emite licencias y regula el uso de espacios comerciales

y públicos (Municipalidad Provincial de Arequipa, s/f.).

Las políticas gubernamentales locales y regionales pueden influir en la disponibilidad de

recursos y en la gestión ambiental, afectando las prácticas de jardinería interior.

➢ Económico:
 24

La economía de Arequipa está influenciada por sectores como la minería y el comercio, lo

cual puede afectar la capacidad de gasto de los consumidores en servicios no esenciales durante

diferentes ciclos económicos (Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI, 2023).

La estabilidad económica regional y las políticas fiscales impactan los costos operativos y

la rentabilidad del negocio de jardinería interior.

➢ Social:

En Arequipa, la urbanización y el crecimiento urbano han aumentado la demanda por

soluciones de decoración interior, incluyendo la integración de plantas y jardines interiores en

espacios residenciales y comerciales.

Las tendencias culturales y sociales hacia una mayor conciencia ambiental pueden

fomentar la adopción de servicios de jardinería interior sostenibles (La República, 2024).

➢ Tecnológico:

La adopción de tecnologías agrícolas avanzadas, como sistemas de riego inteligente y

iluminación LED especializada, puede mejorar la eficiencia operativa del negocio de jardinería

interior en Arequipa (Universidad Nacional de San Agustín, 2023).

La digitalización y el uso de plataformas en línea son fundamentales para la promoción y

comercialización de servicios de jardinería interior en el mercado arequipeño.

➢ Medioambiental:

Las políticas ambientales locales en Arequipa regulan el uso de recursos naturales y la

gestión de residuos, afectando las prácticas empresariales relacionadas con la jardinería interior

(Gobierno Regional de Arequipa, s/f.).

 25

La sensibilidad ambiental y las preocupaciones sobre la conservación de la biodiversidad

en la región pueden influir en las preferencias de los consumidores hacia servicios de jardinería

interior que promuevan la sostenibilidad.

➢ Legal:

Las normativas laborales peruanas se aplican en Arequipa, regulando las condiciones de

trabajo y los derechos de los empleados en el sector de servicios, incluyendo la jardinería interior

(Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, s/f.).

La protección de los derechos de propiedad intelectual es crucial para la innovación y

desarrollo de técnicas únicas en el diseño y mantenimiento de jardines interiores en Arequipa

(Indecopi - Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad

Intelectual, s/f.).

4.4. Análisis FODA

Análisis FODA del modelo de Negocio a Formalizar El análisis FODA cruzado, también

conocido como análisis FODA - PESTEL, es una metodología que combina dos marcos de

evaluación estratégica: el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y

el análisis PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental y Legal). Este enfoque

busca proporcionar una comprensión más completa del entorno empresarial al analizar tanto

factores internos como externos.

 26

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
O1.-Colaboraciones A1.- Crisis económica
locales con empresas del A2.-Alto riesgo de
mismo rubro que plagios en el servicio
brinden servicio de que brindamos.
jardinería. A3.-Sensibilidad
MATRIZ FODA O2.-Tendencia en ambiental.
CRUZADO jardinería A4.- Competencia.
O3.- Interés de ¿nuestro
público objetivo por el
servicio.

FORTALEZA:
F1.-Conocimiento
especializado. Ofrecer soluciones F6 – A4:
F2.-Servicio exclusivos. personalizadas. INNOVACION
F3.-Ubicación Cursos especializados CONTINUA Y
estratégica. en el cuidado COMPETENCIA
F4.-Personal Beneficios económicos Mantener la innovación
especializado en el para los servicios constante para poder
servicio. superar la competencia
F5.-Atractivo ambiental en el mercado y también
por las plantas que mitigar el riesgo de
ofrecemos para nuestro posibles plagios
servicio exclusivo a un
bajo mantenimiento.
F6.-Innovación y
diferenciación
F7.-Venta en línea,
crecimiento económico.

DEBILIDAD:
D1.-Dependencia Implementación de área
estacional Diversificar la oferta de de reservas financieras
D2.-Infraestructura nuestros servicios y el solidas.
limitada producto. Proporcionará
D3.-Costos emergentes estabilidad durante una
crisis económica
 27

permitiendo mantener
operaciones incluso
condiciones
económicas.

4.5. Visión de la Empresa

Llegar a convertirnos en un real medio de desarrollo para el servicio de jardinería, para el

mercado nacional es nuestro principal objetivo. A través de la implementación de novedosas

técnicas productivas, queremos generar un cambio radical en la experiencia de tener un buen

servicio para su área verde.

4.6. Misión de la Empresa

Brindar la mejor experiencia del servicio con los más altos estándares de calidad y sanidad.

Entregando un servicio confiable a pequeños y medianos hogares que desean tener un ambiente

agradable, el cual se enfoca en la innovación y desarrollo para nuevos desafíos serviciales.

4.7. Valores
 28

➢ Respeto

➢ Responsabilidad

➢ Compromiso

4.8. Objetivos

➢ Desarrollar un Catálogo de Plantas Sensoriales:

- Identificar y seleccionar plantas que estimulen los sentidos (vista, olfato, tacto) para ofrecer

variedad y calidad en el servicio de jardinería sensorial.

➢ Crear Espacios Sensoriales Únicos:

- Diseñar y construir jardines sensoriales personalizados que brinden experiencias únicas y

estimulantes para clientes de todas las edades.

➢ Promover la Conciencia Ambiental:

- Fomentar prácticas sostenibles y ecológicas en el cuidado de los jardines sensoriales para

contribuir al medio ambiente y educar a la comunidad sobre la importancia de la naturaleza.

➢ Ofrecer Talleres y Eventos Sensoriales:

- Organizar talleres interactivos y eventos temáticos que involucren la experiencia sensorial en la

jardinería, atrayendo a nuevos clientes y fortaleciendo la marca.

➢ Establecer Alianzas Estratégicas:

- Colaborar con instituciones educativas, centros de bienestar y empresas afines para expandir la

presencia y promoción de los servicios de jardinería sensorial.

➢ Medir la Satisfacción del Cliente:

 29

- Implementar encuestas y feedback para evaluar la satisfacción de los clientes con los jardines

sensoriales y utilizar esta información para mejorar continuamente los servicios ofrecidos.

Estos objetivos buscan establecer un emprendimiento exitoso en el campo de la jardinería

sensorial, enfocándose en la creación de experiencias sensoriales significativas y sostenibles para

los clientes.

4.9. Organigrama
 30

4.10. Rol de los participantes

ISRAEL ELVIS LIZBETH JOHAO

LLOCLLE GONZÁLES CALLATA HERRERA
HUAYHUAS MOSCOSO PUMA LLERENA

Gerente de la empresa:
X

Encargado del servicio: X

Encargado de ventas:
X

Encargado de logística:
X
Personal de atención al
cliente:
X

➢ Gerente de Empresa:

● Responsable de la gestión general del vivero.

● Toma decisiones estratégicas y supervisa todas las operaciones.

● Planifica y coordina las actividades para alcanzar los objetivos de la empresa.

➢ Encargado de Producción:

● Supervisa el cultivo y la producción de plantas.

● Organiza la siembra, el riego, la poda y la cosecha de manera eficiente.

● Asegura la calidad de las plantas antes de ser vendidas.

 31

➢ Encargado de Ventas:

● Se encarga de la comercialización de las plantas y productos del vivero.

● Atiende a clientes y proporciona información sobre las plantas disponibles.

● Desarrolla estrategias de marketing para aumentar las ventas.

➢ Encargado de Logística:

● Organiza el transporte de las plantas desde el vivero hasta los puntos de venta.

● Gestiona el inventario y asegura que las existencias estén disponibles cuando sea

necesario.

● Supervisa el embalaje y etiquetado de las plantas.

➢ Personal de Atención al Cliente:

● Proporciona atención amigable y ayuda a los clientes en la selección de plantas.

● Responde a preguntas sobre el cuidado de las plantas y ofrece asesoramiento.

● Procesa transacciones de venta y gestiona quejas o devoluciones.

4.11. Estrategias de Marketing y comercialización

➢ Segmentación de mercado: Identificar grupos específicos de consumidores con

características y necesidades similares para dirigir los esfuerzos de marketing de

manera más efectiva.

 32

➢ Marketing de contenidos: Crear y distribuir contenido relevante y valioso para tu

audiencia objetivo. Esto puede incluir blogs, videos, infografías, etc., que eduquen,

entretengan o informen a los consumidores.

➢ Presencia en redes sociales: Utilizar plataformas como Facebook, Instagram,

LinkedIn, etc., para interactuar con los consumidores, promover tu marca y

productos, y gestionar la reputación online.

5. CAPÍTULO V: PRODUCTO MÍNIMO VIABLE

5.1. Descripción del producto mínimo viable.

 33

6. BIBLIOGRAFÍA

https://docs.google.com/forms/d/1Q7PjBtlsuuvatbQNVvj9SXa95U8Ozb4X4nlplqHPsGk/edit?chr
omeless=1