TENER CLARO MI OBJETIVO DE LA COMUNICACIÓN PARA ELEGIR CORRECTAMENTE EL CANAL, CÓDIGO, MÉTODO DE COMUNICACIÓN

Definición: transferencia y comprensión de un significado. La comunicación perfecta, si algo así existiera, se daría
cuando un pensamiento o una idea se transmitieran de modo que el receptor percibiera exactamente la misma
imagen mental que el emisor.
TIPOS DE COMUNICACIÓN
- Oral: Discursos, charlas personales o grupales formales, y los rumores informales o el cotilleo son formas
populares de comunicación oral. Las ventajas: la rapidez, la retroalimentación y el intercambio. Es posible
enviar un mensaje verbal y recibir una respuesta casi instantánea.
- Escrita: cualquier método que transmita palabras o símbolos escritos. En la actualidad, las comunicaciones
de negocios suelen realizarse mediante cartas, documentos de PowerPoint, correo electrónico, mensajes
instantáneos, mensajes de texto, redes sociales, aplicaciones digitales y blogs
- No verbal: incluye los movimientos corporales, las entonaciones o el énfasis que se da a las palabras, las
expresiones faciales y la distancia física entre emisor y receptor.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación tiene cinco funciones primordiales dentro de un grupo o una organización
- Actúa de varias maneras para controlar (o administrar) el comportamiento de los miembros. Las
organizaciones tienen tanto jerarquías de autoridad y reglas formales que se exige que obedezcan los
empleados, como procesos de comunicación informal
- Crea retroalimentación, porque les aclara a los individuos lo que deben hacer, qué tan bien lo están
haciendo y cómo podrían mejorar su rendimiento. El establecimiento de metas específicas, la
retroalimentación del progreso hacia ellas y el reforzamiento del comportamiento deseado estimulan la
motivación y requieren de la comunicación
- Ofrece un medio para la expresión emocional de los sentimientos, así como para satisfacer necesidades
sociales. Para mucha gente, su grupo de trabajo es la principal fuente de interacción social.
- Es un medio para la persuasión, que puede ser positiva o negativa dependiendo el objetivo
- Permite el intercambio de información para facilitar la toma de decisiones. La comunicación proporciona la
información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, gracias a la transmisión de los
datos requeridos para identificar y evaluar las alternativas
PROCESO DE COMUNICACIÓN
Las partes esenciales de este modelo son: 1. el emisor, 2. la codificación, 3. el mensaje, 4. el canal, 5. la
decodificación, 6. el receptor, 7. el ruido y 8. la retroalimentación.
El emisor : codificar un pensamiento.
El mensaje: producto real de la codificación del emisor
El canal: es el medio a través del cual viaja el mensaje. Puede ser formales (organización) o informales (espontáneos
e individuales)
El receptor: a quien(es) se dirige el mensaje, y realizan la decodificación del mensaje.
El ruido representa las
barreras a la comunicación
que distorsionan la
claridad del mensaje, como
los problemas de
percepción, la sobrecarga
de información, las
dificultades semánticas o
las diferencias culturales
.
El vínculo final en el proceso de comunicación es un ciclo de retroalimentación. La retroalimentación es la
comprobación del éxito que se ha logrado al transferir los mensajes según se pretendía en un inicio. Determina si se
logró la comprensión.
BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
FILTRADO: se refiere a la manipulación intencionada que hace el emisor de la información, de modo que el receptor
la vea de manera más favorable. Factores como el miedo a dar malas noticias y el deseo de agradar al jefe.
LENGUAJE: aun cuando nos comunicamos en el mismo idioma, las palabras tienen significados diferentes para
personas distintas. La edad y el contexto son dos de los principales factores que afectan este tipo de diferencias
EMOCIONES: las personas tienden a interpretar el mismo mensaje de forma diferente cuando están enfadadas o
consternadas, que cuando se sienten felices..
- Un gerente que se siente frustrado por un conflicto personal.
DIFERENCIAS CULTURALES: Existen varios problemas relacionados con las dificultades del lenguaje en las
comunicaciones interculturales.
- la semántica y connotación - Las palabras tienen significados diferentes para individuos distintos, sobre todo
de nacionalidades diversas.
SOBRECARGA DE INFORMACIÓN: sucede cuando la cantidad de información con la cual debemos trabajar excede
nuestra capacidad para procesar datos. Cuando esto sucede, las personas tienden a seleccionar, ignorar, dejar pasar
u olvidar algo. Como resultado, le cuesta identificar qué información es realmente importante y toma decisiones
apresuradas o incompletas
PERCEPCIÓN SELECTIVA: los receptores en el proceso de comunicación observan y escuchan en forma selectiva con
base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores
también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones, conforme decodifican el mensaje.
LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
“es un proceso, por el cual, organizamos e interpretamos las impresiones sensoriales para dar significados a nuestro
entorno y esta puede ser sumamente diferente a la realidad objetiva.”
• Nuestra percepcion se convierte en la realisdad sobre la que actuamos y tomamos decisiones.
• Factores que influyen a esta percepcion y pueden distoricionarla
• en el receptor: en base a nuestras experiencias y
actitudes escuchamos o vemos lo que queremos,
porque se ajusta a nuestro pensamiento.
• en el objetivo: se miran de manera contextualizada y
se encuentra en constante movimiento
• En la contexto: aca entra en juego el ambiente
laboral o social en el cual nos vemos inmersos.
Teoria de la atribucion:
“trata de explicar las formas en que juzgamos a las
personas de manera diferente segun el significado que
le atribuimos a su comportamiento.”
Causalidades:
• Comportamientos internos: aquellos que el
individuo esta bajo control conductual de otro
individuo (mi compañero se quedo dormido)
• Comportamientos externos: aquellos en que
la situación obligo al individuo a realizar.
(mucho trafico)
• **nuevo** Comportamiento relacional:
aquellos donde mi relación con la otra persona
es la razón de mi comportamiento (cuando el
líder tiene favoritismos)
Pero muchas veces esta distinción de nuestros comportamientos se ven influenciados por 3 factores:
1. Consenso: todos los que se les presenta una misma situación, se comportan de manera similar. (todos la
misma ruta con tráfico y llegan tarde)
2. Distintividad: cómo se comporta la persona en diferentes situaciones (si llega tarde siempre o fue una
excepción)
3. Consistencia: ¿Con qué frecuencia ocurre el comportamiento? (no es lo mismo faltar una vez a práctica, que
faltar todos los martes)
AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN
Paul Watzlawick, un destacado psicólogo y teórico de la comunicación, formuló cinco axiomas fundamentales que se
encuentran en el núcleo de
su teoría de la comunicación.
Los axiomas son principios
básicos que explican cómo
funciona la comunicación
entre las personas. Estos
axiomas exploran la
complejidad y la dinámica de
cómo nos comunicamos y
cómo el proceso de
comunicación afecta nuestras
interacciones y relaciones

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
“es el proceso mediante el cual interactuamos con otras personas, intercambiando ideas, emociones y
pensamientos. En este tipo de comunicación, no solo importa lo que decimos, sino cómo lo decimos y cómo
interpretamos lo que el otro expresa. Para que este proceso sea efectivo, es fundamental desarrollar habilidades
que mejoren la calidad del intercambio”
VALIDACIÓN: implica reconocer y aceptar los pensamientos, sentimientos y experiencias de otra persona, sin
necesariamente estar de acuerdo.
ESCUCHA EMPÁTICA: es un nivel avanzado de escucha donde no solo oyes las palabras de la otra persona, sino que
también intentas comprender el contexto y las emociones asociadas a esas palabras.
- Comprender y luego ser comprendido
- Advertir diferencias de percepción
5 niveles de escucha: ignorar à fingir à escucha selectiva à escucha selectiva à escucha empática
ASERTIVIDAD: es una forma de comunicación en la que las personas expresan sus ideas y necesidades de manera
clara y respetuosa, sin ser pasivas o agresivas.
DISEÑO DE CONVERSACIONES: en base, a la Argumentación: es el arte de presentar razones y evidencia para apoyar
un punto de vista, y la empatía: entender y compartir las emociones de otra persona. Esto incluye:
FEEDBACK CONSTRUCTIVO: es una retroalimentación que busca ofrecer comentarios de manera respetuosa y útil,
con el objetivo de ayudar a la otra persona a mejorar o corregir algún aspecto sin hacerla sentir criticada o atacada.
“el resultado de la interacción de los individuos con la situación. Se define motivación como los procesos que inciden
en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo.”

Es el impulso a actuar para lograr satisfacciones

Elementos fundamentales:

- Energía: calidad e intensidad del intento de una persona.

- Dirección: dirigido hacia las metas de la organización y es consistente con éstas
- Persistencia: es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo.

Las teorías de la motivación son modelos que intentan explicar qué impulsa el comportamiento humano.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades, la siguiente se vuelve dominante, el individuo sube
los escalones de la jerarquía.

Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirma que, si bien ninguna necesidad se satisface por completo,
aquella que se cubre en lo sustancial deja de motivar. Así que, de acuerdo con Maslow, si usted desea motivar a
alguien, necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las
necesidades de ese nivel o las superiores.

TEORÍA ERC ALDERFER

Alderfer planteó que hay tres grupos de necesidades fundamentales

- Existencia (similar a las fisiológicas y de seguridad de Maslow),

- De relación (como las sociales y de status) y
- De crecimiento (correspondientes a las de estima y autorrealización).

A diferencia de la teoría de Maslow, Alderfer no supuso existieran en una jerarquía rígida, sino que un individuo se
centraría de manera simultánea en las tres categorías de necesidades.

TEORÍA X E Y DE MCGREGGOR

El aporte de esta teoría es poder clasificar al empleado de acuerdo a un perfil X o Y, “para darle” programas de
motivación acordes a esa caracterización.
Teoría X: supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad y deben ser
obligados a trabajar. Los gerentes deben ser dirigidos , incluso forzarlos, a realizar el trabajo

Teoría Y: supone que los empleados son creativos, les gusta el trabajo, buscan la responsabilidad y pueden dirigirse a
sí mismos.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES O TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG

Distingue entre factores de higiene (previenen la insatisfacción) y factores motivadores (generan satisfacción).

- Factores de higiene: son aquellos que, al encontrarse en la organización, pasan casi desapercibidos, se toman
como algo natural, generan satisfacción, pero no motivan. Cuando son adecuadas, la gente no estará
insatisfecha ni tampoco satisfecha.

Si queremos motivar a las personas en su trabajo, Herzberg sugiere hacer énfasis en los factores asociados con el
trabajo en sí o con los resultados que se derivan directamente de éste, como las oportunidades de ascender, la
posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro. Éstas son las características que
los individuos encuentran como compensadoras por naturaleza. Hay que trabajar sobre los factores motivantes.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MC CLELLAND

1. Necesidad de logro: Impulso por sobresalir y tener éxito con respecto a un conjunto de estándares
2. Necesidad de poder: Necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con
ningún otro medio.
3. Necesidad de afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas

A los individuos se le deben entregar condiciones laborales que satisfagan -según la persona- en mayor o menor
medida estas necesidades, con la finalidad de mantenerlo motivado

TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNITIVA

“Distribuir recompensas extrínsecas en comportamientos que tienen un motor intrínseco, tienden a disminuir la
motivación.”
Propone que la introducción de premios extrínsecos (como un salario, por hacer un trabajo que antes tenía
recompensas intrínsecas por el placer asociado con el contenido de la labor en sí) tiende a disminuir la motivación
general.
Esta teoría plantea que cuando alguien realiza una actividad porque la disfruta o porque le resulta interesante
(motivación intrínseca), y luego se le ofrece una recompensa externa (motivación extrínseca) por hacerlo, su
motivación para continuar con esa tarea puede verse afectada negativamente.
Este cambio en la percepción puede hacer que la motivación intrínseca disminuya.
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
“ se sostiene que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación, llevan a un mayor grado de rendimiento,
compromiso, desempeño y motivación.
Esta teoría va a ser efectiva siempre y cuando existan buenos canales de comunicación y retroalimentación de tareas,
exista una cultura compatible, se hagan acuerdos con compromisos y la persona se sienta auto eficiente (se crea capaz
de desempeñar una tarea).

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

Sostiene que un comportamiento se mantendrá o suprimirá en función del tipo de refuerzo o consecuencia que este
traiga
Sostiene que, si las buenas acciones son reforzadas positivamente a través de premios, reconocimiento público, etc.,
se estimula la reiteración de este actuar a futuro.
Por otro lado, se puede reforzar “negativamente” -castigar-, con la finalidad que ciertas acciones no se repitan.

TEORÍA DE LA EQUIDAD
Plantea que las personas buscan un equilibrio justo entre lo que aportan a una organización (insumos como
esfuerzo, habilidades, tiempo) y lo que reciben a cambio (resultados como salario, reconocimiento, beneficios).
Si perciben desigualdad tratarán de equilibrarla: cambiando sus aportes, distorsionando el desempeño ajeno,
renunciar

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La pregunta es ¿qué me mueve a mí en mi existencia?
Plantea que a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a
obtener una buena evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un bono,
aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de los empleados. Por lo tanto, la
teoría se centra en tres relaciones
a. Relación esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de
esfuerzo conducirá al desempeño. ¿Cuánto debo esforzarme para alcanzar cierto nivel de desempeño y si lo
puedo alcanzar?
b. Relación desempeño–recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular
llevará a la obtención del resultado que se desea. ¿Qué recompensa obtendré al desempeñarme en ese nivel?
c. Relación recompensas–metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las
metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el
individuo. ¿Qué tan atractiva es la recompensa para mí y me ayudará a lograr mis metas personales?

BASE ANTROPOLÓGICA à PARTE DE LA BASE DE QUE LA PERSONA ES:

- Un ser inacabado, imperfecto, abierto al futuro, en mejora, en crecimiento.
- Ser dependiente: siempre dependemos de los demás y del entorno

RELACION MOTIVO - NECESIDADES - MOTIVACION

Existe una gran relación entre necesidad y motivo, por eso Perez López explica 3 tipos de Necesidades humanas
básicas
• Psico-corpóreas: relacionadas con el mundo material-sensible-externas. Posesión de cosas o relaciones
sensibles con cosas.
• Cognitivas: se relacionan con el ámbito del conocimiento operativo, nuestro saber para controlar la realidad.
• Afectivas: ligadas a nuestra relación con los demás. Necesidad de ser aceptados por nosotros mismos y
porque somos útiles o tenemos ciertas cualidades. Necesidad de amar y ser amado.
Por ejemplo: Si pienso que las personas son materialistas, mi modelo de motivación seria un "sistema de incentivo".

EL CRECIMIENTO DE LA PERSONA TIENE QUE DARSE EN TODO EL SER, EN CADA UNA DE LAS DIMENSIONES.
 - CUERPO: crecimiento evidente, limitado e
independiente de nosotros, ya que
intervienen procesos biológicos
- INTELIGENCIA: capacidad de conocimiento.
Más control sobre su desarrollo, aunque no
es total.
- VOLUNTAD: depende exclusivamente de
nosotros. Solo quiero si yo quiero. El querer
es intransferible e insustituible.
MOTIVACIÓN, NECESIDAD Y ÉXITO
El éxito no depende solo de nuestro esfuerzo y capacidad. Vivir una vida plena si depende de nosotros. Éxito y
plenitud no son opuestos, son distintas. plenitud afectiva no son opuestos. El éxito basado en la plenitud afectiva es
más sólido. Se puede fracasar y tener plenitud afectiva.
Motivación Motivo

Fuerza interna que mueve a actuar para para Realidad que se prevé proporcionará cierta satisfacción. Es lo
lograr satisfacciones. valioso, lo que consideramos valioso.
“valoración que se le otorga a la acción antes
de realizarla”
Lo que motiva a una persona puede no motivar a otra.

LOS RESULTADOS DE LA ACCION

Mas allá de lo que se busque, en cualquier acción humana hay tres resultados: ejemplo venta de auto
1. Extrínseco: resultados externo - necesidad psico corpórea (recibe mas sueldo)
2. Intrínseco: resultado interno, lo que sucede en la persona por realizar la acción. Es YO + mi
aprendizaje(aprende a persuadir a un cliente)
3. Trascendente: resultado externo que beneficia a otra persona. Es OTRO + su aprendizaje (Hizo una excelente
compra o mala compra porque lo estafaron.)
Siempre se dan juntos los tres resultados.

LA INTENCION
una misma experiencia puede realizarse con distintas intenciones. Esa intención es el motivo principal o la
combinación de ellos, que busca el que actúa.
Muchas veces al observar una acción, podemos darnos cuenta del aspecto externo de la acción pero no podemos
percibir el motivo que dicha persona busca al actuar (su intención) - Esto puede ser un acción limitante a la hora de
tomar decisiones.

TIPOS DE MOTIVOS

**Aprendizaje operativo: la
adquisición de una habilidad “técnica”,
se adquiere por repetición de actos.
Puede ser positivo(satisfacción) o
negativo (dificultad).
**Aprendizaje estructural
(autocontrol): este se orienta al mejor
logro de resultados trascendentes y
también se adquiere por repetición. si
es positivo, produce satisfacción
afectiva.

Cuando hablamos de motivación: ¿ES

MEJOR CALIDAD O CANTIDAD?
Cantidad: Suma de motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentales. En casi todas las acciones existen distintos
tipos de motivos (aunque con mayor o menor intensidad)
Calidad: No existen empleados ”desmotivados” sino de baja calidad motivacional.
• Intensidad e importancia de los motivos > calidad motivacional
• Sensibilidad que tenemos para movernos por un motivo trascendente
• si son solo extrínsecos: la persona hará lo mínimo para obtener lo máximo
• si son solo intrínsecos: la persona deja de hacer cuando se aburre o cuando ya no puede aprender
nada
• si son transcendentes: la persona mejora su aprendizaje estructural - piensa mas allá

*El libro plantea que es mejor contratar

personas con motivos trascendentes, a mi me
resulta un tanto utópico. Las personas en
general trabajan por si mismos y por llenar sus
bolsillos, esta bueno tener gente que no se así
en el equipo, pero me resulta bastante sonso
descartar personas por no tener motivos
trascendentes.*
Lo que si esta bueno, es que los intereses
personales no se contradigan con los de la
organización (en el momento que el vendedor,
pierde credibilidad en el producto que vende
estamos fritos).

ROADMAP: MOTIVACIÓN TRASCENDENTE

Representa una serie de pasos para motivar a los empleados o equipos de manera profunda y significativa. A lo largo
de una carretera figurativa, se destacan seis puntos clave:
a. Comunicar una misión y visión inspiradoras: Este es el primer paso en el proceso de motivación trascendente.
Aquí, se trata de compartir un propósito que inspire a los miembros del equipo, dándoles una razón importante
para su trabajo.
b. Destacar el impacto positivo y reconocer logros con impacto: Luego, es fundamental resaltar cómo el trabajo de
las personas tiene un impacto positivo, reconociendo los logros que realmente hacen una diferencia.
c. Enseñar, hacerlos pensar: Aquí se busca involucrar a los miembros del equipo en decisiones significativas,
ayudándolos a reflexionar y aprender, dándoles la oportunidad de aportar ideas y tomar parte en el proceso de
toma de decisiones.
d. Facilitar la conexión con colegas: Fomentar la creación de lazos entre los miembros del equipo. Esto ayuda a
mejorar la colaboración y crear un sentido de comunidad.
e. Narrativa compartida: Construir una historia o narrativa que todos compartan. Esto refuerza la cohesión del
grupo al sentir que están alineados con un mismo objetivo.
f. Liderazgo ejemplar: Finalmente, el liderazgo debe ser un modelo a seguir, guiando al equipo no solo a través de
instrucciones, sino siendo un ejemplo vivo de los valores y la misión comunicados.
Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito
común, un objetivo compartido y metas de desempeño y un enfoque por el cual se hacen mutuamente responsables
e interdependiente.
¿Qué es un equipo? un grupo reducido de personas con capacidades complementarias (interdependencia) que
tienen un propósito en común y objetivos compartidos entre los que son mutuamente responsables (compromiso).
“todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos”
• Composición: acá el rol del líder se vuelve fundamental, porque debe elegir adecuadamente las aptitudes
técnicas y la diversidad de las personas que lo acompañaran. Esta combinación depende de los objetivos del
proyecto.
Ventajas Desventajas
- Mayor cantidad de conocimientos e - Presión social
información - Dominación individual
- Mayor gama en los enfoques - Polarización de la discusión
- Mayor comprensión y aceptación de la - Negativismo
decisión final - Mayores exigencias de tiempo

FASES DE DESARROLLO
En la fase de formación à los miembros se conocen unos a otros y tratan establecer los criterios de pertenencia al
equipo. Las personas se sienten inseguras y nerviosas hasta que perciben que son aceptadas por el resto de
integrantes del equipo y alcanzan entre ellos un nivel básico de expectativas comunes.
En la fase de debate à se van tomando decisiones para resolver los problemas y alcanzar los objetivos del equipo.
En esta fase, cada miembro empieza a comportarse según sus propios puntos de vista e intereses. Es posible que se
produzcan intentos de imponer la propia opinión o de ejercer mayor influencia, así como acaloradas discusiones,
hasta que se consiga un funcionamiento eficaz de toma de decisiones.
En la fase de organización à los miembros deciden algunas reglas y procesos para conseguir realizar su misión.
Asimismo, se van estableciendo normas no escritas de comportamiento que facilitan al equipo trabajar como una
unidad coordinada.
Fase de resolución à la gente trabaja
colaborando entre sí para cumplir los
objetivos del equipo. La experiencia
derivada de conseguir los objetivos une
al equipo y refuerza su identidad. De
esta manera, el equipo se forma más y
se hace más capaz de afrontar nuevos
proyectos y retos.

MODELO DE CARMILL
En el ciclo constructivo los equipos pasan por una serie de fases que los van reforzando y haciendo madurar, Por
desgracia, los equipas de verdad no siempre evolucionan de forma positiva, sino que pueden sufrir crisis y
comportamientos negativos que debilitan su capacidad para cumplir sus objetivos
CICLO CONSTRUCTIVO
- EI corazón del ciclo constructivo son los objetivos compartidos (o misión del equipo). Estos objetivos crean
una identidad sólida dentro del equipo y fortalecen procesos clave como la confianza, la comunicación, la
coordinación y la colaboración.
 - A medida que estos mejoran, también se refuerza el compromiso con los objetivos compartidos, creando un
ciclo positivo: si el equipo confía y se comunica bien, será más fácil alinearse con una misión común y
viceversa.
CICLO DESTRUCTIVO
- EL corazón del ciclo destructivo son los objetivos individuales o particulares que se imponen sobre los
objetivos colectivos.
- El conflicto entre los àsurge en la fase de debate, donde el equipo debe decidir entre priorizar las metas
comunes o las individuales.
- El primer signo de este ciclo es la formación de subgrupos o coaliciones dentro del equipo, lo que fragmenta
la comunicación y dificulta la toma de decisiones colectivas.
- A medida que avanza este ciclo destructivo, se produce desorganización, ya que algunos miembros
incumplen las normas o no siguen el plan acordado, mostrando desinterés y una falta de responsabilidad.
- Esto lleva a que cada uno haga lo mínimo necesario, complicando cualquier avance.
El líder debe estar atento para detectar cuando se inicia un ciclo destructivo y corregirlo a tiempo, manteniendo
el enfoque en los objetivos compartidos y en una comunicación centrada en los temas, no en las personas.

LA PERSONALIDAD EN EL TRABAJO EN EQUIPO

La personalidad de cada uno incide en la asunción de determinados roles dentro del equipo. Los diferentes roles son:

CREATIVO: disruptivo. Es el rol imaginativo, que resuelve problemas difíciles, que aporta ideas nuevas y originales y
encuentra soluciones novedosas y nuevas maneras de abordar las situaciones. Por ello, no se atiene a reglas o
procedimientos fijos y estáticos.
INVESTIGADOR DE RECURSOS: es extrovertido, busca oportunidades y recursos externos. Se encarga de comunicar,
explorar ideas fuera del equipo y de mantener relaciones clave que pueden ser útiles para el proyecto.
COORDINADOR: es el rol maduro, que inspira confianza. Clarifica los objetivos y promueve la comunicación en las
reuniones de equipo para involucrar a todos en el proyecto común. Tiene la habilidad de organizar y liderar el equipo
de manera eficiente. Se asegura de que todos los miembros entiendan sus roles, delega tareas y mantiene el equipo
alineado hacia los objetivos.
IMPULSOR: es el rol retador, dinámico, que se crece bajo presión y que tiene la capacidad y el coraje de sobreponerse
a los obstáculos. Energiza al equipo y lo impulsa a la acción. Esta personalidad es la que mantiene la motivación,
retando al grupo a superar obstáculos y avanzar pese a la presión.
EVALUADOR: es el rol serio, que analiza todas las opciones y sabe realizar juicios precisos y estratégicos. Analiza los
pros y contras de cada decisión con una visión crítica y racional. Es quien asegura que el equipo tome decisiones
estratégicas y bien fundamentadas.
COHESIONADOR: es el rol cooperativo, perceptivo, apacible y diplomático, que sabe escuchar y evita el conflicto.
Fomenta la armonía dentro del equipo, ayudando a resolver tensiones y asegurar que todos trabajen bien juntos. Este
rol es clave para mantener la cohesión y evitar conflictos innecesarios
IMPLEMENTADOR: es el rol disciplinado, conservador, de confianza, que tiene capacidad práctica, de acción. Es quien
lleva las ideas a la acción. Esta persona es práctica, convierte los planes en tareas concretas y asegura que el trabajo
se realice.
FINALIZADOR: es el rol perfeccionista, concienzudo, ansioso, que busca, para eliminarlos, todo tipo de errores u
omisiones y que acaba la tarea a tiempo. Cuida los detalles y garantiza que todo esté bien hecho. Se enfoca en la
calidad, revisando minuciosamente para evitar errores y asegurando que el producto final sea impecable.
ESPECIALISTA: es el rol que tiene un conocimiento profundo en un área específica. Aporta experiencia técnica,
habilidades o conocimientos bien específicos que son claves para el éxito del equipo, ofreciendo soluciones
especializadas.
 “Es el proceso de dirigir un grupo y de influir en él para que alcancen sus metas.”
¿CUÁL SERÁ EL OBJETIVO DEL LÍDER? El líder debe crear asociaciones de alto valor añadido con sus colaboradores
(Relaciones económicas tienen menor valor añadido)
TEORÍA DE LOS RASGOS
¿Cuáles son las cualidades y características que diferencian a los líderes de quienes no los son?
7 características del liderazgo eficaz.
1. Extroversión
2. Dinamismo
3. Deseo de dirigir
4. Honestidad e integridad
5. Confianza en sí mismo
6. Inteligencia
7. Conocimientos pertinentes para el trabajo
8. Conscientes (quienes tienen disciplina y hacen que los compromisos se cumplan)
9. Abiertos (las personas creativas y flexibles)

TEORÍAS CONDUCTUALES O DEL COMPORTAMIENTO

Estilos conductuales preferidos que demostraban los líderes
Estas teorías sugieren que la
conducta de los líderes
impacta directamente en la
efectividad del equipo. Un
equilibrio entre la
consideración hacia las
personas y la orientación
hacia las tareas y objetivos
parece ser una combinación
ideal para obtener buenos
resultados tanto en
términos de productividad
como de satisfacción de los
empleados.
ESTADO DE OHIO
- Consideración: El líder se enfoca en las relaciones interpersonales, demostrando preocupación por los
miembros del equipo.
- Estructura de iniciación: El líder estructura las tareas, establece normas y guía hacia el logro de los objetivos.
UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
- Orientado hacia los empleados: El líder se enfoca en el bienestar y desarrollo de los empleados.
- Orientado hacia la producción: El líder se enfoca en alcanzar objetivos y resultados de producción.
PARRILLA GERENCIAL (MANAGERIAL GRID)
- Interés por el personal: Se refiere a cuánto se preocupa el líder por el bienestar de los empleados.
- Interés por la producción: Se refiere al grado de preocupación del líder por alcanzar metas de productividad.
TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS – MODELO DE FIEDLER
Sugiere que no existe un estilo de liderazgo único o ideal aplicable a todas las situaciones. Propone que la efectividad
del liderazgo depende de dos factores principales:
- ESTILO DE LIDERAZGO DEL LÍDER: Para medir el estilo de liderazgo, Fiedler creó el Cuestionario del
Compañero de Trabajo Menos Preferido (LPC). A través de este cuestionario, se les pide a los líderes evaluar
a un colega con el que tuvieron más dificultades para trabajar. Es relativamente fijo y se puede clasificar en
dos tipos principales:
o Líder orientado a las relaciones: Este líder prioriza las relaciones interpersonales, se preocupa por el
bienestar del equipo y busca un ambiente de trabajo armonioso.
o Líder orientado a la tarea: Este líder se centra en la ejecución y cumplimiento de las tareas. Su
enfoque está en alcanzar los objetivos y es más directo y estructurado en su forma de dirigir.
- GRADO DE CONTROL Y SITUACIÓN DEL ENTORNO à Fiedler identifica tres variables situacionales que
determinan el nivel de control e influencia de un líder en un contexto particular:
o Relaciones líder-miembro: grado de confianza y respeto entre el líder y sus subordinados. Si las
relaciones son buenas, el líder tiene más control.
o Estructura de la tarea: grado en que las tareas están claramente definidas. Si las tareas son
estructuradas y claras, el líder tiene más control.
o Poder del puesto: La cantidad de autoridad y poder formal que tiene el líder. Si el líder tiene poder
para recompensar o castigar, su nivel de control es mayor.
Los líderes orientados a la tarea tienden a ser más
efectivos en situaciones extremas, es decir, cuando el
control es muy alto (situaciones muy favorables) o muy
bajo (situaciones muy desfavorables). Los líderes
orientados a las relaciones, en cambio, tienden a ser
más efectivos en situaciones intermedias, donde el
control es moderado.
El modelo de Fiedler puede representarse como una
gráfica donde las diferentes combinaciones de las
variables.

TEORÍA LIDERAZGO SITUACIONAL (HERSEY Y BLANCHARD)

Parte de las dimensiones de Fiedler.
EI líder deberá adaptar su estilo a las circunstancias.
Se enfoca en los seguidores à quienes aceptan o rechazan al líder
EI liderazgo exitoso = SELECCIONAR el estilo de
liderazgo adecuado, que depende del grado de
disposición de los seguidores. El grado de madurez de
los seguidores se refiere a su nivel de competencia y
disposición para realizar una tarea. A medida que los
colaboradores se desarrollan y su madurez aumenta
(de M1 a M4), el estilo de liderazgo ideal evoluciona
desde una mayor orientación a la tarea hacia una
mayor delegación de responsabilidades y autonomía.
Este gráfico visualiza la flexibilidad que el líder debe
tener para ajustar su estilo en función del desarrollo de
los colaboradores. Un líder eficaz debe identificar el
nivel de madurez de su equipo y adoptar el estilo más adecuado para guiarlos hacia la autonomía y productividad.
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS - LIDERAZGO RELACIONAL
Liderazgo: “relación de influencia” en la
que tanto líderes como colaboradores
juegan un papel relevante Relación que
el líder es capaz de crear con sus
seguidores ...porqué lo siguen?
El liderazgo relacional à el liderazgo no
es simplemente una cuestión de
autoridad o jerarquía, sino una relación
de influencia en la que tanto el líder
como los colaboradores tienen roles
importantes.
Esta relación está definida por cómo el líder interactúa con sus seguidores, por qué los seguidores deciden seguir al
líder, y cómo se alinean las motivaciones del equipo con las del líder y la organización. Se centra ya no tanto en los
rasgos o comportamientos de los líderes, si no en la relación entre el líder y el subordinado
Las distintas relaciones que un líder desarrolla con un colaborador o grupo de colaboradores pueden definirse, según
el tipo de motivación por el que esos colaboradores siguen al líder
- Motivación extrínseca > Relación económica – liderazgo transaccional
- Motivación extrínseca + intrínseca > Relación profesional – liderazgo transformador
- Motivación extrínseca + intrínseca + trascendente > Relación personal – liderazgo trascendente
LIDERAZGO TRANSACCIONAL LIDERAZGO TRANSFORMADOR LIDERAZGO TRASCENDENTE
•MOTIVACION EXTRINSECA - Los • Motivación INSPIRADORA - ir más • Se interesa x los resultados,
seguidores le obedecen porque allá de las transacciones – siguen al alinear las motivaciones
están interesados en la transacción líder porque también están org/colaborador y trata de
> “en lo que van a recibir a cambio interesados en el desarrollo desarrollar la motivación
de su trabajo” personal y la satisfacción que trascendente de esas personas.
obtienen del trabajo mismo.
• Premios y castigos El líder tiene una visión de servicio,
• Estilo de mando y control – fuerte •Busca alinear el interés del se comparten valores y una misión –
uso de poder formal colaborador con el de la incluso x encima de sus propios
organización. El líder ofrece un intereses.
trabajo atractivo en el que los • En una relación personal, el
colaboradores aprendan y disfruten. colaborador, además de buscar la
•Consideración individualizada retribución y el atractivo del trabajo,
(coach), guiar a cada persona a su está comprometido personalmente
potencial con el líder para llevar a cabo una
misión que vale la pena.
• Es ejemplar
• Es un enriquecimiento de un buen
líder transaccional + un buen líder
transformador
Competencias: gestión de recursos y Competencias: las de un líder Competencias: las anteriores más
tiempos, buenos negociadores, transaccional más delegación, visión, intuición, voluntad/servicio,
crear confianza en el ámbito comunicador, generar entusiasmo, integridad
económico iniciativa, autocontrol, inteligencia
emocional
Una empresa de negocios está formada por un conjunto de personas cuyas acciones se coordinan para obtener unos
determinados resultados en los que todos están interesados, aunque su interés pueda deberse a motivos muy
diferentes. Lo más importante para que exista una organización es que la acción conjunta este coordinada y dirigida
hacia el logro de una meta o finalidad.
Modelos de las organizaciones:

Vías de desarrollo de competencias directivas

- Información: adquisición de nuevos datos
- Formación: desarrollo de actitudes adecuadas y reconocer consecuencias positivas. (no adquiero un hábito
si no hay razón)
- Entrenamiento: capacidades operativas que facilitan la acción
Una visión completa de las motivaciones humanas debe incluir los 3 tipos de motivación:
- Extrínsecos: Cualquier tipo de motivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de una persona
distinta a aquella que realiza la acción. Ej: retribución del trabajo
- Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza, y que depende
tan solo del hecho de realizarla. Ej: el aprendizaje que provoca
- Transcendentes: Aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la
acción. Ej: ayudar a alguien
Las personas que se dejan llevar solo por
la motivación extrínseca, terminan
siendo esclavos del materialismo. Lo que
los lleva a cada vez ver más
insatisfacción en las necesidades
inmateriales.