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TECNICATURA UNIVERSITARIA
EN ADMINISTRACIÓN
SEMINARIO I
UNIDAD 4: GESTIÓN DEL LIDERAZGO
PRESENTACIÓN
Iniciamos esta unidad con las formas de gestión del liderazgo para continuar con la
automotivación.
A partir de conocer los aspectos que motivan a las personas, veremos algunas técnicas
para llevar adelante el proceso de motivación. Finalmente, establecemos una relación
entre motivación, automotivación y clima organizacional.
OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:
• Analizar las formas de gestión del liderazgo.
• Conocer la automotivación.
• Abordar la iniciativa y la competencia desde el clima organizacional.
• Conocer el concepto de control.
TEMARIO
1. Formas de gestión del liderazgo.
2. Automotivación, iniciativa y competencia.
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1. FORMAS DE GESTIÓN DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO AUTORITARIO Y PARTICIPATIVO
Comenzaremos por los dos grandes modelos de gestión del liderazgo: el autoritario y el
participativo. Podemos ver claramente las diferencias entre un modelo y otro en el
siguiente cuadro:
Líder autoritario Líder participativo
Mandato (decir) Influir (preguntar y consensuar)
Sumisión (tener que) Compromiso (querer)
Tiempo Energía
Rendir Producir creativamente
En el sistema basado en la autoridad, la mayor parte de la comunicación es hacia abajo
en forma de mandatos. Un sistema de este tipo lleva generalmente a la sumisión: la gente
hace las cosas porque tiene que hacerlas y no porque quiere hacerlas.
El modelo participativo da más oportunidades para lograr que también la comunicación
sea hacia arriba y horizontal. De esta manera el líder basa sus pedidos de acción en algo
más que un cargo: su poder es personal, no deriva de una jerarquía. El poder personal se
obtiene por los propios conocimientos y talento, en contraposición al poder simplemente
basado en la jerarquía que es conferido por autoridades superiores.
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Dentro del modelo participativo tenemos las gestiones por influencia y por el ejemplo. La
importancia de la gestión por la influencia se basa en que la gente haga las cosas por
motivos propios, no por los del líder.
Lo más importante es que quienes lideran tengan en cuenta los deseos, necesidades y
motivaciones de sus seguidores tanto como los suyos propios.
A este liderazgo se lo llama liderazgo transformador, éste requiere ejercer una conducción
dinámica en el sentido de que los líderes entablen con sus seguidores una relación que
los eleve para ser más activos.
Utilizar la influencia en lugar del poder derivado del cargo aumenta la probabilidad de que
la gente se comprometa con lo que está haciendo, así las personas se comportan del
modo que para ellas tiene sentido. A medida que el compromiso aumente, los seguidores
empezarán a agregar energía, continuarán rindiendo y además producirán: harán más de
lo que deben.
La eficiencia es estimulada por este proceso de comunicación y compromiso. Para crear y
dirigir un equipo de alta eficiencia se debe realizar una comunicación de doble sentido
como dominante y una gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso.
En la gestión por el ejemplo, el líder eficaz debe exhibir la conducta que quiere promover
en los miembros de su grupo.
Esta es una gestión de uno con el grupo donde
autorizar significa distribuir responsabilidades,
transmitir la importancia de cada miembro del equipo
dando la importancia de valer.
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El concepto de liderar utiliza los talentos, ideas, percepciones y capacidades tanto
creativas como de resolución de problemas. Por último, servir significa contribuir al
crecimiento de los demás de tal manera que cuando los líderes autorizan, liberan y sirven;
el equipo les da poder, dominio y reconocimiento como tales.
Todas estas formas de gestión de liderazgo existen porque satisfacen diferentes
necesidades en las distintas organizaciones. Cada grupo, según sus objetivos y
estrategias, necesitará el tipo de gestión de liderazgo adecuado para cumplirlas.
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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE TEMÁTICO
En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo
cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:
• Exponiendo alguna experiencia;
• Opinando críticamente;
• Realizando algún tipo de aporte o
• Formulando una pregunta.
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2. AUTOMOTIVACIÓN, INICIATIVA Y COMPETENCIA
¿POR QUÉ HAY UN CICLO MOTIVACIONAL?
Porque todas las conductas de los individuos dentro del grupo u organización, se
encuentran divididas en fases que pueden llevar a la satisfacción y el equilibrio, o a la
frustración.
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El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas
obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de
necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.
En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional
quedaría ilustrado de la siguiente forma:
Este esquema provoca la frustración de la persona, es decir que es aquél sentimiento que
ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo.
La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien
formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y
resignación.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
• Desorganización del comportamiento.
• Agresividad.
• Reacciones emocionales.
• Alineación y apatía.
En resumen
Según los conceptos explicados hasta aquí, podemos apreciar un círculo de elementos que
configuran la lógica de la motivación.
Los seres humanos poseen motivaciones de diversa clase en relación a su dimensión
laboral, algunas tienen que ver son obtener los elementos necesarios para la supervivencia
(el salario); otras tienen que ver con la seguridad de poder hacer planes a mediano plazo
porque tiene previsibilidad sobre su situación económica (estabilidad laboral); también
poseen ideas o proyectos sobre su crecimiento personal ligado a sus capacidades,
habilidades o conocimientos técnico-profesionales; e incluso pueden poseer motivaciones
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ligadas a la capacidad de producir una modificación en su sociedad u organización a partir
de su producción laboral.
Como puede observarse, dichas dimensiones de la motivación se podrían esquematizar con
una jerarquía de creciente complejidad e incluso puede observarse una lógica de adentro-
afuera, o de satisfacción interna a externa. Ahora bien, es importante entonces comprender
que un trabajador, a lo largo de su vida experimenta diversas fuentes motivacionales, a
veces en conjunto, a veces solo una de ellas, pero en todos los casos se trata de un
fenómeno dinámico. Al mismo tiempo, hay diferencias también en términos cuantitatiivos,
por lo tanto puede experimentar un deseo mayormente ligado a la obtención de un salario
durante algún tiempo, y luego esta motivación permanecer, pero con una intensidad más
pequeña, dando paso a motivaciones ligadas por ejemplo al desarrollo de su carrera.
Por otro lado, la dimensión de trabajador, es solo una de las que posee la persona, también
es un individuo con otras esferas y que por lo tanto posee motivaciones para gran variedad
de ideas acciones. Todo este fenómeno motivacional, no puede ser entonces comprendido
solo desde la esfera organizacional, la persona no puede dejar todos esos elementos en su
casa, como si no existieran y retomarlos luego de terminada su labor.
Ahora bien, una vez comprendida la motivación, es necesario observarla como una fuerza
dinámica, que interjuega continuamente con la satisfacción. En la medida en que las
motivaciones produzcan conductas y esfuerzos por lograr los objetivos que lleven por detrás
el sujeto y estos no sean satisfechos, el interjuego entre motivación y satisfacción provocará
que la primera comience a disminuir, provocando eventualmente insatisfacción.
Por el contrario, en la medida que las acciones tendientes a conseguir un objetivo, en la que
la motivación está detrás, lleven a una satisfacción propia de haber alcanzado la meta, se
retroalimentará la motivación de buscar nuevos objetivos o profundizar los mismos.
Entonces, aplicando estos conceptos al clima organizacional, debe comprenderse que la
herramienta de incentivar la motivación de un trabajador, debe tener en cuenta cuáles son
las dimensiones que se encuentran activadas en esa persona, y con qué intensidad. Sino,
se corre el riesgo de ofrecer un aumento de salario a una persona que se encuentra en
sintonía con realizar un trabajo que le permita ser recordado por su comunidad. Allí, la
motivación ofrecida no encontrará resultado positivo.
Al mismo tiempo, esta perspectiva ofrece una interesante posibilidad de introducir
creatividad en los procesos de mejora en el clima organizacional, ya que permite un abanico
mucho más amplio de opciones, ligadas a otras esferas de interés, y no solo beneficios
económicos, por ejemplo podría pensarse en darle visibilidad al empleado participando en
publicaciones o congresos, legitimándolo como una autoridad a partir de su conocimiento.
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¿PARA QUÉ SE DEBE MOTIVAR Y MONITOREAR?
Para crear el adecuado clima organizacional, éste se refiere al ambiente interno existente
entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de
motivación de sus participantes. John Atkinson desarrolló un modelo para estudiar el
comportamiento motivacional que tiene en cuenta los determinantes ambientales de la
motivación.
Este modelo se basa en las siguientes premisas:
1. Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan
comportamientos potenciales y solamente influyen en el comportamiento cuando
son provocados.
2. La provocación o no de esos motivos depende de la situación o del ambiente
percibido por el individuo.
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos
motivos. Por lo tanto un motivo específico no influirá el comportamiento hasta que
sea provocado por una influencia ambiental apropiada.
4. Cambios en el ambiente percibido traerán cambios en el patrón de motivación
provocada.
5. Cada especie de motivación es dirigida hacia la satisfacción de una diferente
especie de necesidad. El patrón de motivación provocado determina el
comportamiento y un cambio en ese patrón resultará en un cambio de
comportamiento.
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La conducta humana orientada al logro es
el resultado del conflicto aproximación-
evitación, es decir, la motivación a lograr el
éxito y la motivación a evitar el fracaso.
Atkinson.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Podemos definir al clima organizacional como la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que:
• Es percibida o experimentada por los miembros de la organización.
• Influye en su comportamiento.
El término clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacionales, o sea, aquellos aspectos del clima que
lleva a provocar diferentes especies de motivación.
Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura de la organización: el sentimiento de los individuos sobre las
restricciones en su situación de trabajo, como reglas excesivas, reglamentos,
procedimientos, etc.
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2. Responsabilidad: el sentimiento de ser el propio jefe y de no haber dependencia ni
doble confrontación de sus decisiones.
3. Riesgos: el sentido de arriesgar y de enfrentar desafíos y en la situación de trabajo.
4. Recompensas: el sentimiento de ser recompensado por un trabajo bien hecho, es
la substitución de la crítica y de los castigos por la recompensa.
5. Calor y apoyo: el sentimiento de buen compañerismo general y de la ayuda mutua
que prevalece en la organización.
6. Conflicto: el sentimiento de que la administración no tema diferentes opiniones o
conflictos. Es la colocación de las diferencias en el aquí y en el ahora.
El clima organizacional debe ser medido y controlado.
En relación a su medición, las encuestas de clima organizacional son precisamente
herramientas utilizadas para medir el desarrollo organizacional y brindar una imagen de la
percepción de los empleados sobre una gran variedad de temas, entre ellos los elementos
motivacionales. La utilización de este tipo de recursos, suele ser de la mayor utilidad, y
asegura de alguna forma la capacidad de la organización de ser exitosa, al producir una
inmensa cantidad de información y datos sobre el “termómetro” de la empresa. Como
marca acertadamente Bill Gates (1999), la manera más validad de diferenciar una
empresa del montón, es precisamente la capacidad de captar, gestionar y utilizar la
información. Nada tiene más valor en el mercado actual que los datos.
Además, no debemos olvidar que una mejora implementada a partir de los resultados de
encuestas de clima organizacional, nos asegura cierto grado de efectividad y eficiencia en
la toma de decisiones, influyendo en el desarrollo general de la empresa, en las esferas
de dirección y en el desarrollo de equipos de trabajo.
Por su parte, el concepto de control es bastante general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico a
varios años o el desempeño específico frente a una cuota de producción de X unidades
por hora. Se relaciona tanto con los fines (productos) como con los medios (insumos y
procesos de transformaciones).
El término puede ser definido para incluir cualquier enfoque racional utilizado por los
individuos para superar las adversidades de su medio natural o tecnológico. El objetivo
general de una teoría de control es hacer que un sistema opere en una forma más
deseable, más confiable, más conveniente y más económica.
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La palabra control tiene varias significados y connotaciones que son importantes:
• Verificar.
• Regular.
• Comparar con un estándar.
• Ejercer autoridad.
• Limitar o restringir.
Las organizaciones tienen patrones de conducta relativamente
programados con procedimientos estándar de operación que
ofrecen estabilidad en el tiempo y se denominan sistemas de
mantenimiento. Por otra parte, hay procesos para tomar
decisiones innovadoras o sistemas aceptables, que cambian a
la organización en respuesta a estímulos externos e internos.
Las organizaciones y los organismos no son estáticos, mutan y se ajustan al tiempo que
exhiben un comportamiento orientado hacia objetivos. El proceso puede ser descrito
como equilibrio dinámico.
Por otra parte, la retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de
control.
Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema y en la medida en que se
aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeño
está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos.
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Se pueden utilizar los conceptos señalados hasta ahora para definir al control
organizacional como la fase del sistema administrativo que vigila la actuación humana y
ofrece información de retroalimentación que puede ser utilizada para ejecutar tanto los
medios como los fines.
La función de control implica la medición de las condiciones reales, compararlas con los
estándares e iniciar la retroalimentación que puede ser utilizada para coordinar la
actividad organizacional, enfocarla en la dirección correcta y facilitar el logro de un
equilibrio dinámico.
Cuatro elementos fundamentales son comunes en todos los sistemas de control:
1. Una característica medible y controlable para la que se conocen estándares.
2. Un medio para medir la característica.
3. Un medio para comparar los resultados reales con los estándares y evaluar las
diferencias.
4. Un medio para efectuar cambios en el sistema a fin de ajustarse a las necesidades.
En general, el control es mantenido por medio de decisiones tomadas como parte del
proceso que tiene lugar. En el denominado proceso de control se establecen objetivos, se
planean programas, se asignan recursos y el trabajo es realizado. El desempeño real es
comparado con el plan, se genera retroalimentación para ajustar las cargas de trabajo y la
asignación de recursos. Este tipo de comparación se relaciona primordialmente con los
medios utilizados para alcanzar los objetivos.
Otra comparación se hace entre los logros reales y la fase de planeación, así como una
comparación con los objetivos originales. Finalmente, esta comparación conduce a una
reafirmación de los objetivos existentes o ajustes para el futuro.
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Hay dos tipos de control de circuito: cerrado y abierto. El concepto de control de circuito
cerrado y abierto depende de la presencia o ausencia de una retroalimentación
automática.
Los sistemas de circuito cerrado implican un sensor, un comparador y un realizador que
permite cambios en el sistema sobre la bases de los procesos de control, que operan
simultáneamente con el desempeño del sistema.
En cuanto a los medios de control podemos encontrar tres perspectivas: individual, del
grupo informal y organizacional. El elemento básico es el autocontrol y el control individual
organizacional se fusiona cuando las expectativas son explicitas y mutuamente
satisfactorias.
El concepto de control indirecto tiene una gran importancia para la aplicación de una
filosofía administrativa como la descentralización de la toma de decisiones, delegar
autoridad y responsabilidad hacia abajo en la jerarquía organizacional. Si todos los
administradores tienen puntos de vista similares en torno de asuntos importantes para la
organización, los miembros de la alta dirección pueden delegar la toma de decisiones y
sentirse satisfactoriamente confiados de que los resultados responderán a sus
expectativas.
Ya sea que se haga formal o informalmente, la evaluación del desempeño, es un
fenómeno inherente a las organizaciones. Debido a su usual relación con el sistema de
recompensa, la evaluación de desempeño por los superiores es de importancia primordial
y en ocasiones se formaliza cuando menos en decisiones como la contratación, el
despido, la promoción y revisión de méritos para aumentos salariales. La responsabilidad
en la evaluación del desempeño ofrece a los superiores un considerable poder potencial
para controlar la conducta de sus subordinados.
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Conclusión:
A modo de conclusión podemos decir que la motivación facilita la evolución de un sistema
de valores y conocimientos personales que es importante como mediación entre estímulo
y respuesta. La teoría de la motivación está orientada a responder con qué y cómo se
energiza, dirige y sostiene el comportamiento.
También se describe la motivación por el logro como algo relacionado con las
necesidades de estima y autorrealización y subraya su importancia para muchos
individuos en la sociedad particularmente en el grupo de dirección organizacional.
El trabajo en sí puede ser un medio de motivación. Metas que plantean un desafío trabajo
enriquecido y retroalimentación acerca del desempeño, son todos factores que inducen
esfuerzo.
Estos ingredientes son la base de las expectativas de que el esfuerzo llevará al
desempeño y que el buen desempeño será recompensado.
El control del comportamiento humano en las organizaciones es tanto implícito como
explícito.
La cantidad total de control puede variar y estar positivamente relacionada con el
desempeño. Es común que suela depositarse sobre la motivación organizacional la
responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los
individuos.
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APORTES Y PREGUNTAS PERSONALES EN EL BLOQUE TEMÁTICO
En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo
cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:
• Exponiendo alguna experiencia;
• Opinando críticamente;
• Realizando algún tipo de aporte o
• Formulando una pregunta.
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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Libros y otros manuscritos
BENNIS, WARREN Y NANUS, BURT. Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz. 1ª
edición. Buenos Aires: Paidós Bolsillo, 2008.
GATES, BILL. Los negocios en la era digital. Buenos Aires. Editorial Sudamericana. 1999
GOLEMAN, DANIEL; CHERNISS, CARY. Inteligencia emocional en el trabajo. 1ª edición.
España: Editorial Kairós, 2005.
KOUZES, JAMES M. Y POSNER, BARRY Z. El Desafío Del Liderazgo: Como Obtener
Permanentemente Logros Extraordinarios. 2ª edición. Buenos Aires: Ediciones Granica,
2005.
Fuentes digitales
ADALID ASTURIAS. Motivación y automotivación. Disponible desde: URL:
http://ebookbrowse.com/motivacion-y-automotivacion-pdf-d280136711
LOS RECURSOS HUMANOS. Liderazgo. Disponible desde: URL:
http://www.losrecursoshumanos.com/articulos/liderazgo/
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA. La motivación: Una actividad inicial o un proceso
permanente. Disponible desde: URL:
http://www.revistas.ucr.ac.cr/index.php/pensamiento-actual/article/view/8238/7809
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