UNIVERSIDAD TECNICA DE COTOPAXI
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA Y APLICADAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
TAREA
DOCENTE: MsC. Edison Patricio Salazar Cueva.
ESTUDIANTE:
Vilca Ruiz Jennyfer Maricela
MATERIA: Logística
ABRIL 2023 – AGOSTO 2023
AÑO LECTIVO
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................... 3
OBJETIVOS GENERALES................................................................................................ 3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................................. 3
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 4
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS ................................................................ 6
REALIZACIÓN ................................................................................................................... 7
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA TPS .............................................................. 13
PRACTICA DEL TRABAJO ESTÁNDAR ................................................................. 13
¿QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA?................................................................. 14
OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA ...................................................... 16
BENEFICIOS .................................................................................................................. 16
UNA DEFINICIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA .......................................... 17
PENSAMIENTO ESBELTO ..................................................................................... 17
CONCLUSIÓN. .................................................................................................................. 21
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS GENERALES:
• Diferenciar entre Just in Time, Operaciones esbeltas, y Sistema de Producción
Toyota.
• Razonar sobre la aplicación de Just in time en los negocios de servicio y su impacto
en la forma de administrar las actividades para las empresas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Definir el concepto de kanban.
• Definir los conceptos justo a tiempo
• TPS, y operaciones esbeltas
• Definir los 7 tipos de desperdicio.
• Explicar qué son las sociedades JIT
MARCO TEÓRICO
JIT (Just-in-time; justo a tiempo) es un método de resolución continua y forzada de
problemas mediante un enfoque en la reducción del tiempo de producción y del inventario.
El TPS (Toyota Production
System; Sistema de producción Toyota), con énfasis en la mejora continua, el respeto por
las personas y las prácticas de trabajo estándar, es particularmente adecuado para las líneas
de ensamble. Las operaciones esbeltas proporcionan al cliente justo lo que quiere cuando lo
quiere, sin desperdicio, mediante la mejora continua. Las operaciones esbeltas son guiadas
por el flujo de trabajo iniciado por la orden del cliente, la cual “jala” todo el proceso.
Cuando los sistemas JIT, TPS y las operaciones esbeltas se implementan como estrategia
general de manufactura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y resultan en mayores
rendimientos globales.
Contenido
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a
tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio
para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para
no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que
es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada
deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no
producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de
empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la
Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
• Poner en evidencia los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.
En busca de la simplicidad El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una
gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de
material Control de estas líneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es
eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de
flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “mini factorías”. La
simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el
sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la
filosofía JIT los japoneses utiliza la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río
representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar
el problema.
Eliminar despilfarros Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no
añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos
de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. Una perspectiva más amplia una
que va más allá de la producción inmediata sugiere que otros recursos, como energía, agua
y aire, se suelen desperdiciar pero que esto no debería suceder. La producción eficiente,
ética y socialmente responsable minimiza las entradas y maximiza las salidas, sin
desperdiciar nada.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS
Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación clásico en
el que se produce para vender.
Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continúo en el que
se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la
materia prima o componentes como el semi-elaborado, ya que las diversas fases no pueden
realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia
prima/componentes o unidades semi-elaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste,
además de abreviar el tiempo de reacción.
Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro
de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se
consumen.
REALIZACIÓN
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se puede dividir en cinco
fases.
Primera fase: cómo poner el sistema en marcha.
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
o Comprensión básica.
o Análisis de coste/beneficio.
o Compromiso.
o Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
o Selección del equipo de proyecto para el JIT.
o Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque
si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas
dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa
ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La
formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.
Tercera fase: mejorar los procesos.
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
➢ Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
➢ Mantenimiento preventivo.
➢ Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial
por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no
produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento
de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño
de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes
pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricación y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles
de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más
problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre
una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la
aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a través del
sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas
de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de
un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de
fabricación.
Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados
globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricación:
➢ Sistema tipo arrastre.
➢ Control local en vez de centralizado.
➢ Control estadístico del proceso.
➢ Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Quinta fase: relación cliente-proveedor.
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes,
y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la selección de
proveedores en base a criterios logísticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un
aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor
seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que
sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases
mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto. La reducción del
tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un ciclo de
fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación
consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7
segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos
horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8
horas. Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se
puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad y limitando el número de unidades a
una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que
las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para
recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.
En este ejemplo el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas
obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes: En cada momento,
debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades. Supongamos que se
descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya
era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el
material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en
vez de 4.000. El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería
para lotes de 1. 000 unidades.
En este ejemplo, el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos.
Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:
✓ En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades.
Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado
en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de
fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo,
el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.
✓ El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para
lotes de 1.000 unidades.
✓ Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en
el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar
con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo
de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
✓ Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea
dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de
que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
✓ Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos
utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos
después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el
procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
✓ Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación,
existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo
tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es
físicamente imposible, que se produzca este problema.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA TPS
¿QUE ES EL TPS?
Sistema creado por Eiki Toyoda y Taiichi Ohno en Toyota Motors para mejorar la calidad y
la productividad y así poder competir con la industria Norte Americana • El Sistema se basa
en tres componentes centrales Mejora Continua Respeto por las personas Practica del
trabajo estándar.
MEJORA CONTINUA
✓ Construir una cultura organizacional e inculcar en su gente un sistema de valores
que acentué el hecho de que el proceso se puede mejorar de hecho
✓ Inculcar estos valores comienza en el reclutamiento y continua a través de una
extensa y continua capacitación
✓ Toyota tiene como valor central el respeto por las personas
RESPETO POR LAS PERSONAS
➢ Las personas se reclutan, se capacitan y son tratadas como empleados conocedores
➢ Se delega autoridad al empleado
➢ Estos pueden realizar mejoras
➢ Tienen capacidad para detener maquinas y procesos cuando existan problemas de
calidad
➢ Toyota reconoce que los empleados saben mas acerca de sus trabajos que cualquiera
➢ El TPS respeta a sus empleados al darles la oportunidad de enriquecer tanto su
trabajo como su vida.
PRACTICA DEL TRABAJO ESTÁNDAR
✓ El trabajo se especifica por completo en cuanto contenido, secuencia, tiempos y
resultados.
✓ Las conexiones internas y externas entre el cliente y el proveedor son directas,
especificando personal, métodos, tiempo y cantidad
✓ Los flujos de productos y servicios deben de ser sencillos y directos
✓ Las mejoras en los sistemas deben de estar en concordancia con el “método
científico”, en el nivel más bajo de la organización
¿QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema
de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyota entre algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de
manufactura, basada en:
➢ La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
➢ Mejora continua: Kaizen
➢ La mejora consistente de Productividad y Calidad
Se puede pensar en la producción esbelta como el resultado final de una función de AO
bien manejada.
Mientras que el JIT y el TPS tienden a tener un enfoque interno, la producción esbelta
inicia externamente con un enfoque en el cliente. Entender lo que el cliente quiere y
garantizar que lo reciba, y asegurar su retroalimentación, son los puntos de partida de la
producción esbelta. Las operaciones esbeltas significan identificar el valor que es
importante para el cliente mediante el análisis de todas las actividades requeridas para
elaborar el producto y después optimizar todo el proceso desde el punto de vista del cliente.
El administrador descubre qué crea valor para el cliente y qué no.
CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN ESBELTA
La transición hacia la producción esbelta es difícil. Crear una cultura organizacional donde
el aprendizaje y la mejora continua son la norma, representa un desafío. Sin embargo, las
organizaciones que se concentran en los sistemas JIT, en la calidad, y en delegar autoridad
en los empleados con frecuencia son productores esbeltos. Estas empresas eliminan las
actividades que no agregan valor a los ojos del cliente; incluyen a líderes como United
Parcel Service, Harley Davidson y, por supuesto, Toyota.
Incluso organizaciones enfocadas tradicionalmente a las artesanías como Louis Vuitton
(vea el siguiente recuadro de AO en acción) obtienen una mejora en la productividad con
las operaciones esbeltas.
Las empresas con producción esbelta adoptan la filosofía de minimizar el desperdicio
luchando por lograr la perfección mediante el aprendizaje continuo, la creatividad y el
trabajo en equipo. Estas compañías comparten los siguientes atributos:
• Usan técnicas justo a tiempo para eliminar prácticamente todo el inventario.
• Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas las
veces.
• Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una parte.
• Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores, ayudándoles a entender las
necesidades del cliente final.
• Educan a los proveedores para que acepten su responsabilidad en cuanto a la satisfacción
de las necesidades del cliente final.
• Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la
inspección, el inventario y el trabajo repetido son los objetivos porque no agregan valor al
producto.
• Desarrollan a los empleados mejorando constantemente el diseño del trabajo, la
capacitación, la participación y el compromiso de los empleados, y el trabajo en equipo.
• Hacen que los trabajos sean más desafiantes llevando la responsabilidad al nivel más bajo
posible.
• Crean la flexibilidad del trabajador.
OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la
cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
BENEFICIOS
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
▪ Reducción de 50% en costos de producción
▪ Reducción de inventarios
▪ Reducción del tiempo de entrega (lead time)
▪ Mejor Calidad
▪ Menos mano de obra
▪ Mayor eficiencia de equipo
▪ Disminución de los desperdicios
▪ Sobreproducción
▪ Tiempo de espera (los retrasos)
▪ Transporte
▪ El proceso
▪ Inventarios
▪ Movimientos
▪ Mala calidad
UNA DEFINICIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA
Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por:
• Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo) con
inventarios mínimos en cada etapa del proceso de producción.
• Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con la programación de
embarque.
• Prevención de defectos en lugar de inspección y retrabajo al crear calidad en el proceso e
implementar procedimientos de retroalimentación con tiempo real.
• Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o “Jalar” y no para
satisfacer la carga de la máquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de producción.
PENSAMIENTO ESBELTO
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que
más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si
fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A
veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un
trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.
LOS 7 DESPERDICIOS
En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que debemos de
trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos, a la
identificación y eliminación de desperdicios.
Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el concepto de
VALOR AGREGADO.
Valor agregado:
• Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la forma,
ajuste o función del producto para cumplir con las especificaciones/expectativas del
Cliente.
• Es todo aquello que el Cliente está dispuesto a pagar. Después de revisar el concepto de
Valor Agregado, debemos conocer y enseñarnos a identificar-eliminar desperdicios.
Desperdicio:
• Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando únicamente
costos y/o tiempo.
• Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.
• Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raíz.
OPERACIONES ESBELTAS EN LOS SERVICIOS
Las características de las operaciones esbeltas se aplican a los servicios igual que se hace en
otros sectores.
A continuación se presentan algunos ejemplos aplicados a proveedores, distribución de
instalaciones, inventario, y programación en el sector de los servicios.
Proveedores:
Como se ha mencionado, casi todos los restaurantes negocian con sus proveedores con base
en un sistema JIT. Los que no lo hacen suelen fracasar. El desperdicio es demasiado
evidente la comida se echa a perder y los clientes se quejan o se enferman.
Distribuciones:
Las distribuciones esbeltas de instalaciones son necesarias en las cocinas de los
restaurantes, donde la comida fría se debe servir fría y la caliente bien caliente. Por
ejemplo, McDonald’s reconfiguró la distribución de su cocina con un alto costo para
eliminar segundos de su proceso de producción, acelerando con ello la entrega a los
clientes. Con el nuevo proceso, McDonald’s puede producir hamburguesas sobre pedido en
45 segundos. Las distribuciones también marcan una diferencia en la sala de recuperación
de equipaje de las líneas aéreas, donde los clientes esperan sus maletas justo a tiempo.
Inventario Los corredores de bolsa bajan diariamente el inventario a cerca de cero. La
mayor parte de las órdenes para comprar o vender ocurren justo a tiempo porque una
compra o venta no realizada no es aceptable para la mayoría de los clientes. Un corredor de
bolsa podría estar en serios problemas si deja en inventario una transacción sin realizar. De
manera similar, McDonald’s mantiene un inventario de bienes terminados de sólo 10
minutos, después lo tira a la basura. Los hospitales, como el Arnold Palmer (descrito en el
caso en video de este capítulo), manejan inventario JIT e inventario de seguridad bajo; aún
en el caso de suministros tan delicados como medicamentos, desarrollan redes de respaldo
en la comunidad respectiva. De esta manera, si un medicamento se agota en una farmacia,
otro miembro de la red lo proporcionará mientras llega el embarque del día siguiente.
Programación:
En los mostradores de boletos de las líneas aéreas, el enfoque del sistema es en la demanda
de los clientes, pero en lugar de satisfacerla con el inventario de un producto tangible, debe
satisfacerse con personal. Mediante una programación elaborada, el personal de mostrador
de las líneas aéreas se presenta a trabajar justo a tiempo para cubrir los picos de la demanda
de los clientes.
En otras palabras, se programa al personal en lugar de a las “cosas” del inventario. En un
salón de belleza el enfoque es ligeramente distinto: se programa al cliente para asegurar un
servicio rápido. En McDonald’s y Wal-Mart, la programación del personal se reduce a
incrementos de 15 minutos, basados en el pronóstico exacto de la demanda. Además, en
McDonald’s la producción se realiza en lotes pequeños para garantizar que las
hamburguesas recién hechas y calientes se entreguen justo a tiempo. En resumen, tanto el
personal como la producción se programan para satisfacer una demanda específica.
Observe que en estas tres organizaciones esbeltas el mostrador de la línea aérea, el salón de
belleza y McDonald’s la programación es un ingrediente clave. Pronósticos excelentes
guían esa programación.
Los pronósticos pueden llegar a ser muy elaborados e incluir componentes estacionales,
diarios, o incluso por hora como en el mostrador de una línea aérea (ventas en vacaciones,
horarios de vuelos, etc.), componentes estacionales y semanales en el salón de belleza (los
días festivos y los viernes crean problemas especiales), o de sólo unos minutos en
McDonald’s.
Para entregar bienes y servicios a los clientes bajo una demanda en constante cambio, los
proveedores deben ser confiables, los inventarios esbeltos, los tiempos de ciclo cortos, y los
programas ágiles. Un enfoque esbelto involucra y delega autoridad en los empleados para
crear y entregar la percepción de valor del cliente, eliminando cualquier elemento que no
contribuya a lograr esta meta. En la actualidad, muchas empresas desarrollan las
operaciones esbeltas con gran éxito, independientemente de sus productos. Tanto las
empresas que producen bienes como las que prestan servicios usan ampliamente las
técnicas esbeltas, sólo se ven diferentes.
Conclusión.
JIT, TPS y operaciones esbeltas son filosofías de mejora continua. Las operaciones esbeltas
se enfocan en los deseos del cliente, TPS se enfoca en el respeto por las personas y en las
prácticas de trabajo estándar, y JIT se enfoca en eliminar el desperdicio mediante la
reducción del inventario. Pero los tres enfoques reducen el desperdicio del proceso de
producción. Como todo aquello que no agrega valor es un desperdicio, las organizaciones
que implementan estas técnicas están agregando valor en forma más eficiente que otras
empresas. La expectativa de estos sistemas es que los empleados, en quienes se delega
autoridad, trabajen con una administración comprometida para crear sistemas que
respondan a los clientes con un costo cada vez más bajo y una calidad cada vez más alta.
