Administración de unidades de enfermería

Estilos de liderazgo y trabajo en equipo

Liderazgo: el concepto de liderazgo presenta cierta ambigüedad en cuanto existen distintos modelos y teorías que lo
definen. Por esta razón, dependiendo del enfoque del autor existen variadas definiciones.
• Proceso que involucra la inspiración y el empoderamiento de otros para voluntariamente se comprometan a
lograr la visión del líder (Wright and Noe, 1996)
• Proceso social a través del cual un individuo ejerce influencia, en forma intencional, sobre otros para estructurar
las conductas y las relaciones al interior de un grupo u organización (Yulk, 1994)
• Capacidad que posee una persona para influir y guiar a sus seguidores hacia la consecución de su visión

Enfoque del comportamiento o conductas del líder

Estilos básicos de liderazgo en el uso de autoridad según Lewin
• Líder autocrático o autoritario: se define como aquel que ordena y espera el cumplimiento. Énfasis en el líder.
• Líder participativo o democrático: consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y
alienta su participación. Énfasis en el líder y los subordinados.
• Líder permisivo liberal o laissez-faire: utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados
un alto grado de independencia en sus operaciones. Énfasis en los subordinados.

Cualidades o características de un líder

Todas las personas que tengan la responsabilidad de dirigir deberán aprender a desarrollar ciertas cualidades y
conocimientos que conforman el perfil del líder.
• Conocimientos
1. Conocimientos tecnológicos: es indispensable un amplio conocimiento del área, de las funciones y/o
servicio de la empresa a dirigir. El líder debe mantenerse actualizado para mejorar la calidad del producto
o servicio.
2. Conocimientos administrativos: saber gestionar es primordial para afrontar la globalización. Ishikawa,
padre de la calidad total, opina que “la calidad empieza con educación y termina con educación”. La
preparación en gestión incluye también conocimientos humanísticos para establecer el clima
organizacional más adecuado, trabajar en equipo y fomentar buenas relaciones interpersonales.

• Competencias personales
1. Visión: los grandes lideres están apasionados y comprometidos con una visión que confiere sentido y
dirección a sus seguidores o colaboradores. Guiar, impulsar y alcanzar son acciones características de un
líder con visión.
2. Autocontrol: consiste en el control de los impulsos, mantener la serenidad, actuar con objetividad para
inspirar confianza al equipo.
3. Seguridad en sí mismo: la seguridad en si mismo, nace de la certeza del dominio propio y del
conocimiento del área y de las situaciones que se van a dirigir. Obtener la confianza de los demás
requiere de la confianza en uno mismo/a.
4. Iniciativa/creatividad: característica primordial. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos,
establecer un clima de trabajo que motive al equipo para facilitar el logro de los objetivos de la
organización.
5. Sentido común: si algo necesita un líder es el sentido común para delegar y ejecutar correctamente,
adaptarse al cambio, tratar a su equipo como le gustaría que le tratasen y entender a los clientes.
6. Inteligencia emocional: competencia para relacionarse con los demás y establecer vínculos positivos, va
de la mano con una actitud positiva, lo que se traduce en alegría, gentileza y empatía con los demás.
7. Sinceridad/ justicia/ lealtad: valores indispensables para el éxito de la gestión del líder. Una conducta
sincera y justa promueve el compromiso y lealtad hacia la empresa.
8. Comunicación: entendida como la capacidad de transmitir y recibir información; en este sentido la
comunicación asertiva, es decir, aquella que se transmite de manera respetuosa, honesta y empática, es
fundamental.

Liderazgo: habilidades del líder

• Habilidades de personalidad
• Habilidades gerenciales: planeación estratégica, administración del tiempo, manejo del estrés, formación de
equipos de trabajo, empowerment (fabulación y delegación), supervisión y seguimiento, análisis y solución de
problemas, solución de conflictos, habilidades de comunicación y toma de decisiones
Teorías del liderazgo
las teorías sobre el liderazgo son numerosas a continuación, las analizaremos desde la más antigua avanzando hasta las
ideas actuales

• Teoría del gran hombre: argumenta que unas pocas personas nacen con las características necesarias para ser
grandes. Las investigaciones tempranas sobre liderazgo se basaron en el estudio de hombres que habían sido
considerados grandes lideres y que, habitualmente pertenecían a la aristocracia.
Presentan conductas instrumentales y de soporte. Las actividades instrumentales incluyen planificación, organización
y control de los trabajadores para cumplir con los objetivos de la organización y las actividades de soporte estaban
relacionadas con una orientación social, permitiendo la participación y consulta de sus trabajadores en las decisiones
que les afectan a ellos.

• Teoría carismática: las personas pueden ser lideres gracias a su carisma, pero se conoce relativamente poco sobre
esta característica intangible.
¿Qué constituye el carisma? La mayoría de los teóricos aceptan que es una cualidad de inspiración que poseen algunas
personas, que hace que los demás se sientan mejor en su presencia. El líder carismático inspira a otros mediante la
obtención del compromiso emocional de los seguidores, y provoca sentimientos fuertes de lealtad y entusiasmo, hay
una convicción fuerte en sus propias creencias, confianza elevada en ellos mismos y necesidad de poder.

• Teoría situacional: fueron populares en la década de 1950. Estas teorías surgieren que los rasgos requeridos por el
líder difieren de acuerdo con las situaciones variables. Entre las variables que determinan la efectividad del estilo de
liderazgo se incluyen factores como: la personalidad del líder; las exigencias de rendimiento tanto del líder como de
los seguidores; las actitudes, necesidades y expectativas del líder; el grado de contacto interpersonal. Un individuo
puede ser líder en una situación y seguidor en otra.

• Teoría de la contingencia: Fred Fiedler introdujo durante la década de 1960 este modelo, al refutar la teoría del
liderazgo ideal, argumentando que un estilo de liderazgo podía ser efectivo o inefectivos según la situación. Identifico
tres aspectos de una situación que estructuran la función del líder: relación líder – miembro, estructura de la tares y
posición de poder. Las observaciones empíricas, no han proporcionado una prueba concluyente para este modelo.

• Teoría de la trayectoria – objetivo: House derivo la teoría de la trayectoria – objetivo de la teoría de la expectativa,
la teoría expectativa argumenta que las personas que actúan como lo hacen porque esperan que su conducta produzca
resultados satisfactorios.
En relación con la teoría trayectoria- objetivo, el líder facilita la realización de la tarea minimizando los obstáculos a
los objetivos y recompensa a los seguidores por completar sus tareas. El líder ayuda al personal a evaluar las
necesidades, explora alternativas, ayuda a tomar las decisiones más beneficiosas, recompensa al personal por la
realización de la tarea y proporciona oportunidades adicionales para satisfacer la obtención de objetivos.

• Teoría del liderazgo situacional: en esta teoría el líder examina las diferentes variables que rodean la situación para
realizar la mejor elección en términos de estilo de liderazgo.
Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron el modelo de liderazgo situacional. Esta teoría destaca la importancia
del nivel de madurez de los individuos o el grupo y la necesidad de adaptar el estilo de liderazgo

• Liderazgo transaccional: el liderazgo transaccional se centra en las tareas de gestión y en las compensaciones para
cumplir los objetivos. Es una postura de intercambio que identifica las necesidades de los seguidores y proporciona
recompensas para cubrir estas necesidades a cambio del rendimiento esperado.
Es un contrato para beneficio mutuo. El líder es un vigilante que establece objetivos a su equipo, se centra en las
operaciones del día a día, es una estrategia competitiva y centrada en la tarea, que se basa en una jerarquía

• Liderazgo transformacional: es un liderazgo inspirador que favorece el desarrollo de los trabajadores, atiende a las
necesidades y a los motivos de los seguidores, inspira optimismo, influencia cambios de percepción, proporciona
estímulos intelectuales y anima la creatividad del seguidor. El líder es un modelo de rol que utiliza la consideración
individualizada, proporciona un sentido de dirección y anima la autogestión, los atributos esenciales para el liderazgo
son identidad, independencia, autenticidad, responsabilidad, coraje e integridad.

• Modelo de liderazgo integrador: de acuerdo con una revisión de las teorías del liderazgo, evidentemente no existe
un tipo de liderazgo superior a los demás, los lideres están rara vez orientados por completo a la persona o la tarea.
Las perspectivas intrapersonal, interpersonal, organizativa, cultural, física, mental, emocional y espiritual son todas
ellas importantes.
Los lideres tienen que conocer su propia conducta y su influencia sobre los demás, las diferencias individuales entre
los seguidores, la motivación, las tareas, los factores medioambientales, variables situaciones y ajustar su estilo de
liderazgo de acuerdo con todos estos factores. Este liderazgo requiere una conducta adaptativa.
Liderazgo y trabajo en equipo
Para formar equipos de trabajos efectivos, es necesario establecer una cultura de trabajo, seleccionar a las personas
competentes para los cargos, capacitar a las personas seleccionadas y facilitar un ambiente motivacional para sus
integrantes.

Grupo de trabajo: conjunto de personas que no necesariamente poseen metas comunes y que son independientes unas de
otras.

Trabajo en equipo
• método de trabajo colectivo coordinado y colaborativo, en el que los participantes intercambian sus experiencias,
respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.
• Las personas participan, colaboran, se coordinan y trabajan de forma efectiva para el logro del objetivo asumido
dentro del equipo, la responsabilidad en el desarrollo y cumplimiento de las tareas asignadas.
• Bases del trabajo en equipo: compromiso, complementariedad, comunicación, coordinación y confianza

Factores que facilitan el trabajo en equipo

• Tener clara la misión, visión, propósitos, objetivos y metas comunes
• Conocer la etapa de desarrollo del equipo
• Organización interna
• Experiencia y flexibilidad
• Presencia de liderazgo
• Tiempo disponible
• Coherencia y participación
• Buen clima laboral

Ventajas del trabajo en equipo: otorga oportunidades de aprendizaje mutuo, crea planes solidos al agregar el
conocimiento de cada uno de sus integrantes, planes individuales o mapas mentales, especialmente en situaciones
complejas, donde hay más de una solución, además se pueden abarcar una mayor cantidad de fuentes de información y
hacer revisiones cruzadas entre equipos de trabajo.

Dificultades para lograr el trabajo en equipo: requiere tiempo para lograr la integración, los integrantes y los diferentes
equipos necesitan trabajar sus diferencias, cada área de trabajo depende de las otras para su desempeño, por lo tanto
requiere la realización coordinada de planes compartidos, si un área se ve afectada el resto también lo hará e incidirá en el
resultado final, mantener un ambiente de trabajo ameno y grato requiere de la colaboración de todos, debe existir un jefe
competente que guie o coordine al equipo para que todos colaboren y aporten, de lo contrario el equipo no se integrara y
una alta rotación de los integrantes puede ser un factor que dificulte el afianzamiento del equipo.

Etapas en el desarrollo de un equipo

1. Formación- inicio: optimismo, análisis y observación
2. Intranquilidad: primeras dificultades (tensión y roces), y aparecen las diferencias de carácter y personalidad
3. Acoplamiento: superan dificultades, se observan avances y desarrollo de habilidades
4. Madurez: equipo acoplado y han aprendido a trabajar juntos

Herramientas que facilitan el trabajo en equipo

• Reuniones efectivas • Involucrar al equipo en las decisiones
• Manejo ético de conflictos • Motivar la responsabilidad y compromiso mutuo
• Buen proceso de toma de decisiones • Impulsar la comunicación efectiva
• Construir y cuidar las confianzas • Aprovechar la diversidad
• Establecer objetivos comunes • Celebrar los éxitos individuales y grupales
• Fomentar un sentido de pertenencia
Gestión del talento humano
Uno de los recursos más importantes de todas las organizaciones que operan en los diferentes sectores económicos son los
humanos, es decir, las personas que participan en la producción y distribución de bienes y servicios.
El talento humano incluye a todos los miembros de una organización, desde gerentes de alto nivel hasta personal
operativo
La gestión del talento humano abarca todas las actividades que los gerentes o lideres realizan para atraer y conservar a los
trabajadores, así como para cerciorarse que desempeñen sus labores a un alto nivel y contribuyan al logro de sus metas
organizacionales.
La gestión del talento se desarrolla en sucesivas fases y las organizaciones deben ser conscientes de que es un proceso
complejo. El proceso se compone de las siguientes 4 fases
• Reclutamiento y selección: comprende las actividades dirigidas a cubrir las necesidades de personal y afrontar la
carga productiva en la organización. Requiere un análisis previo de la dotación de personal.
• Evaluación del desempeño: apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su
potencial desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de
una persona.
• Desarrollo de personas: son aquellos esfuerzos que realiza la empresa para desarrollar profesionalmente a sus
trabajadores y favorecer su movilidad, dentro de la misma área o entre áreas departamentales.
• Retención del talento: se trata de desarrollar una buena política salarial y otras iniciativas relacionadas con la
generación de compromiso y motivación, contribuyendo a una relación solida entre empresa y trabajador.

Evaluación de desempeño
El estatuto de atención primaria de salud municipal para evaluar el desempeño del personal es:
• Artículo 46: los funcionarios serán calificados anualmente,
evaluándose su labor, y tendrán derecho a ser informados de la
respectiva resolución. El funcionario tendrá derecho a apelar
de la resolución de la comisión de calificación, debiendo
interponerse en el plazo de diez días hábiles, contado desde la
fecha de la notificación de la resolución.
• Todos los funcionarios, incluido el personal a contrata, deben
ser calificados anualmente, en alguna de las siguientes listas:
lista Nº1 de distinción, lista Nº2 buena, lista Nº3 condicional y
lista Nº4 de eliminación.
• Evaluación de desempeño según las políticas de institución
privada: depende de cada institución la forma de evaluar el desempeño

Objetivos de la evaluación: determinar la competencia laboral, proporcionar información para promover el desarrollo del
personal y motivarlo hacia metas más elevadas, descubrir las aspiraciones de los funcionarios, fomentar y reconocer sus
logros, mejorar la comunicación entre los coordinadores y el personal, para así llegar a un acuerdo acerca de los objetivos
del trabajo y de la empresa, además mejorar el rendimiento examinando y fomentando buenas relaciones entre el personal
de enfermería

Errores y defectos en la evaluación: para evaluar el rendimiento se aplican criterios que desembocan en juicios, difícil
tratar de llegar a evaluaciones precisas y objetivas, las evaluaciones del rendimiento pueden verse afectadas por una serie
de errores y efectos, además el coordinador debe conocer cuáles son los más habituales y tratar de minimizarlos.
• Efecto halo: valoraciones globales sobre una persona en base a un solo rasgo o característica. Ejemplo: si alguien
nos cae bien por su extremada amabilidad se puede sobrevalorar su actitud positiva en general. Este error es
característico en sistemas de evaluación con una alta ocurrencia de que haya subjetividad del evaluador
• Efecto cuerno: muy relacionado con el efecto Halo, sucede cuando la percepción que uno tiene de otro esta
influenciada por un único rasgo, en este caso negativo.
• Efecto contraste: es la tendencia a evaluar a una persona en comparación a otra, en lugar de basarse en los
requisitos del puesto del trabajo. Ejemplo: cuando se evalúa primero personas que presentan buenas
calificaciones, las calificaciones posteriores de las siguientes personas se van a ver influenciadas, positiva o
negativamente.
Métodos de gestión del rendimiento
• Notas anecdóticas: son notas principalmente objetivas, del comportamiento del trabajador que se registran sobre
una hoja en blanco o en un formulario
o Ventajas: descripción objetiva del comportamiento, sin estructura rígida y medios sistemáticos para
registrar las observaciones
o Desventajas: la libertad convierte en un problema con respecto a las relaciones de las observaciones, no
garantiza observaciones relevantes y consume mucho tiempo
• Listas de comprobación: valora en categorías la presencia o ausencia de las características o los
comportamientos deseados
o Ventajas: puede valorar categóricamente la presencia o ausencia de determinados comportamientos,
determina previamente el comportamiento que se observara y aplicación consistente de criterios
o Desventajas: puede que el comportamiento observado no sea representativo
• Escalas de clasificación: este método va más allá de la ausencia o presencia de un comportamiento, va
localizando la conducta en un punto especifico realizando seguimiento dentro de un periodo o proceso
o Ventajas: localiza el comportamiento en un continuo y anota las aptitudes cualitativas y cuantitativas
o Desventajas: no es muy fiable, utiliza el sentido común y conocimientos escasos del comportamiento que
califica para dicha clasificación
• Gestión por objetivos o resultados (GPO)
o Ventajas: instrumento para una planificación y una capacitación eficaz, centra la atención en los logros
individuales, motiva a los individuos hacia la consecución, mide el rendimiento en términos de
resultados, el personal tiene información y cierto control sobre su futuro, el personal conoce el estándar
mediando el que será evaluado, el personal conoce los objetivos, las prioridades y las fechas límites del
coordinador, hace hincapié en el futuro que puede cambiar, se señala las necesidades de desarrollo
personal, es la base para la promoción y la compensación, el coordinador es más instructor que juez,
mejora la planificación administrativa y mejora la utilización de los funcionarios
o Desventajas: no resulta sencillo de aplicar, es difícil de mantener, el proceso debe enseñarse y reforzarse,
se supone que el personal definirá los estándares idóneos, demasiados resultados identificados,
estándares demasiado altos o bajos, periodos de tiempo demasiado largos o cortos, énfasis desequilibrado
y resultados no cuantificables o resultados que resultan costosos de medir.
• Autoevaluación
• Revisión por pares
• Retroalimentación 360º

Sanciones en el ámbito público

Reprimenda verbal, reprimenda por escrito, multas, suspensión, traslados, destituciones y sumario administrativo. Hay
registro de infracciones y medidas correctivas.
En la parte privada las instituciones deciden personalmente las sanciones a entregar

Estatuto administrativo
• Investigación sumaria: es una tramitación breve que se practicara para comprobar la responsabilidad
administrativa en aquellos casos en que se hubieren cometido faltas menores o de poca importancia, que no
aparezcan fehacientemente establecidas.
Procedimiento corto, de naturaleza oral, que no implica la destitución del funcionario.
• Sumario administrativo: es un procedimiento administrativo que tiene por objetivo comprobar la existencia de una
falta administrativa cometida por un agente o funcionario público para hechos que son considerados como graves
por la institución. Tiene la finalidad de establecer la verdad de los hechos acontecidos, individualizando a los
responsables y proponer una sanción disciplinaria en caso de corresponder.

Concepto de comunicación: la comunicación puede definirse como la serie de pasos dinámicos, fluidos y constante en la
transmisión de un mensaje que produce una respuesta. Intercambio de información entre dos o más personas.
• Los elementos de la comunicación son: emisor ￫ transmisor ￫ receptor ￫ respuesta

Métodos básicos de comunicación

• Oral: aplicar principios como saber, escuchar, el silencio y la empatía
• Palabra escrita: complementa la información y asegura un grado mayor de recepción del mensaje
• Lenguaje corporal: postura, gestos y ademanes deciden la interpretación adecuada del mensaje

Tipos de comunicación
• Comunicación ascendente: fluye de subordinados a jefes. Se aplica para informar, sugerir, aclarar, coordinar o
quejarse
• Comunicación descendente: fluye de jefes a subordinados. Se aplica para ordenar, informar, dirigir, orientar,
asesorar, aclarar y coordinar
• Comunicación horizontal: se produce entre personas del mismo nivel jerárquico, se aplica para coordinar,
informar, solicitar y evaluar
• Comunicación general: fluye de la organización hacia sus beneficiarios
Barreras de la comunicación
Incongruencia entre el contenido y la intención, deficiente redacción en el mensaje, falta de claridad, no saber escuchar,
descuidos y omisiones, deficiente aplicación de métodos de comunicación y deficiente elección del tipo de comunicación.

Supervisión
proceso de control, en el cual un individuo o grupo de individuos especialmente seleccionados y altamente calificados,
verifican el desempeño del personal para establecer controles y procedimientos que mejoren las condiciones donde el
trabajo se realiza, además busca los medios para el perfeccionamiento de la atención de enfermería y del equipo de trabajo
• Objetivos de la supervisión: desarrollo del personal subordinado, hacia el logro de la eficiencia, promover la
calidad del servicio para los usuarios, mejorar la calidad de la atención, proteger y apoyar el logro de objetivos
organizacionales, identificar tendencias en el cumplimiento de las practicas, identificar factores que obstaculizan
el cumplimiento de las practicas, aplicar medidas correctivas en las desviaciones identificadas e identificar
necesidades de aprendizaje
• Principios de la supervisión
o Planeación: la supervisión planeada logra sus objetivos, no es posible pensar en realizarla si no sabemos
perfectamente que vamos a supervisar
o Liderazgo: promueve las conductas positivas. El conocimiento de las motivaciones conductuales facilita
la supervisión
o Enseñanza: supervisar requiere conocimiento del proceso enseñanza-aprendizaje, ya que esta función
central del supervisor
o Comunicación: cuando se supervisa es indispensable comunicarse en forma significativa. La
comunicación adecuada simplifica la supervisión
• Efectos de la supervisión: puede orientar el cambio, a través del uso de indicadores de seguridad, mejorar
indicadores de procesos asistenciales, se obtiene un inmediato cambio de conducta en los observados, no da lo
mismo hacer las cosas de cualquier manera y se involucra al grupo supervisado en la mejoría de los procesos
conocen de su cumplimiento e incumplimiento, conocen sus progresos
• Características de la supervisión: proceso interno, se aplica a un grupo de personas definido, conducido por los
protagonistas de los procesos, los resultaos se analizan dentro del grupo observado, requiere compromiso de la
organización para su realización, permite conocer la fuente u origen de las fallas y permite realizar intervenciones
• Etapas de la supervisión
o Planificación: identificar prioridades, definir objetivos, decidir instrumentos, decidir responsables,
informar a los afectados y elaborar programas
o Ejecución: aplicar instrumentos, recopilar la información, analizar la información y elaborar informes
o Seguimiento: aplicar el mismo instrumento, comparar los resultados y elaborar un nuevo informe
• ¿Qué medimos?: medición de resultados (tasas, producción, resultados en pacientes) y medición de adherencia a
estructura de proceso (normas, protocolos y guías clínicas)
• ¿Qué requisitos debe cumplir el supervisor?: profesional debe estar capacitado, poseer habilidades para ejercer
el cargo y tener liderazgo
• Tipos de supervisión
o Directa: hay contacto directo con el personal supervisado a través de diferentes técnicas y procedimientos.
Observaciones, recorridos, entrevistas y enseñanzas
o Indirecta: no se mantiene contacto directo con el supervisado; y se realiza a través de los siguientes
instrumentos: ficha clínica, informes y documentación
• Herramientas o instrumentos para la supervisión: criterios o políticas locales, normas, procedimientos,
descripción de cargos y recomendaciones
• Fallas en la supervisión: procedimientos incorrectos, uso disciplinario, conclusiones que no tienen que ver con
los objetivos, análisis incorrectos, preocupación por personas ofendidas, dar resultados individuales y comprar, no
usar la información para la toma de decisiones e interés especial de demostrar que “todo está bien” o “todo está
mal”

Bundle
Es un procedimiento más global de supervisión, no reemplaza las técnicas habituales de supervisión, consiste en aplicar 3
a 5 criterios con suficiente evidencia científica, nivel de recomendación 1, evalúa procesos y tolerancia cero

No olvidar: capacitar durante el proceso de supervisión, identificar necesidades de capacitación del equipo y reconocer,
reforzar e incentivar lo positivo; motivar a los colaboradores con las tareas que tiene a su cargo
Motivación laboral: ciclo, teorías y técnicas de motivación
Actualmente la motivación es un elemento que se encuentra presente en todos los momentos de la vida del ser humano.
Diversas ramas de la ciencia la han conceptualizado. Para la psicología la motivación se define como el deseo que activa y
dirige nuestro comportamiento.
Surgen diversas teorías que tratan de analizar la esencia intrínseca acerca de la motivación y sus teorías y establecer

Motivación y teorías
La motivación guarda estrecha relación con la satisfacción, las relaciones y el entorno laboral. Todas las empresas que
mantienen un alto grado de motivación en sus empleados también tendrán un alto grado de satisfacción hacia sus clientes.
Motivar a los empleados es un rasgo de éxito para las organizaciones de ello dependerá mayor producción laboral. Así
mismo plasmar un resultado expreso, aludiendo algunas teorías de la motivación que se han desarrollado a lo largo del
tiempo y crear una visión objetiva ante el uso de estas teorías en las organizaciones empresariales.
Motivar acertadamente a los colaboradores lograra que creen un sentido de pertenencia y la actividad que realiza cada uno
de ellos, arroje resultados positivos contribuyendo con éxito en lo que hace la organización.

• https://youtu.be/Uos6dbnSkrY?si=ihnw3e02y82mmDip

Motivación
Definiciones de motivación

• Chiavenato (2000ª: 68): afirma que la motivación se relaciona con la conducta humana, y es una relación basada
en el comportamiento en donde este es causado por factores internos y externos en los que el deseo y las
necesidades generan la energía necesaria que incentiva al individuo a realizar actividades que lograran cumplir su
objetivo.
• Delgado (1999: 56): define la motivación como el proceso mediante el cual las personas, al ejecutar una actividad
especifica, resuelven desarrollar unos esfuerzos que conduzcan a la materialización de ciertas metas y objetivos a
fin de satisfacer algún tipo de necesidad y/o expectativa, y de cuya mayor o menor satisfacción van en
dependencia del esfuerzo que determinen aplicar a futuras acciones.
• González (2008: 52): puntualiza la motivación como un conjunto de procesos psíquicos que vinculada con los
estímulos externos mantiene un intercambio con la personalidad que a la vez es influenciada por estos, generando
o no satisfacción.

Motivación: es lo que nos puede ayudar a alinear nuestros objetivos personales con los del grupo y la organización,
aprovechar oportunidades y mantener una actitud positiva respecto a la consecución de los objetivos a pesar de los
obstáculos y contratiempos.

Cognición humana
• Teoría de campo de Lewin: toda conducta intencional es motivada, la impulsan tensiones, las mueven fuerzas,
son dirigidas y tienen metas. Hay una necesidad de reconocimiento.
• Teoría de disonancia cognitiva de Festinger: al producirse la incongruencia el sujeto se motiva para generar
ideas y creencias nuevas para disminuir la tensión

Enfermería y motivación
• Satisfacción laboral en el contexto sanitario: grado de bienestar que experimenta el individuo con motivo de su
trabajo
• Autorrealización: más allá de la vocación, autonomía científico-técnica alineadas a alas estrategias y los
objetivos de la organización
• Sentido de pertenencia: identidad que el individuo genera con la comunidad con la que interactúa para alcanzar
metas en común

¿Cómo construir un clima motivador y de satisfacción laboral?

• Liderazgo transformador: la escucha, empatía, asertividad y promoción de los colaboradores
• Competencia profesional: la capacidad de los colaboradores debe adaptarse a las circunstancias cambiantes, se
debe promover desarrollo competencial adaptado. (disminuir la frustración)
• Relaciones interprofesionales: integrar los diferentes equipos de trabajo, distintas sensibilidades e idiosincrasias
independiente del estamento garantizando la independencia científico-técnica

Factores que influyen en la conducta humana

• Factores internos (personas de la organización): personalidad, aprendizaje, motivación, percepción y valores
• Factores externos (conducta de las personas en la organización): ambiente organizacional, reglas,
reglamentos, cultura, política, métodos, procedimientos, recompensas, sanciones y grado de confianza
• Factores externos que influyen en la conducta de las personas en las organizaciones: sistemas personales,
influencia de los colegas, programas de capacitación y desarrollo, requerimientos de la familia, condiciones
ambientales, estados de energía interna, cambios en la tecnología y presiones de los superiores
Salario emocional
Es la remuneración que recibe el trabajador diferente a su salario. El salario emocional es importante ya que genera la
fidelización del trabajador
• Ejemplos: flexibilidad horaria, días libres, teletrabajo y formación continua

Fidelización laboral
La fidelización del talento en las empresas representa uno de los esfuerzos más importantes que estas tienen que realizar
para evitar la salida de sus colaboradores más valiosos.

Ciclo motivacional

Teorías de la motivación

• Teorías de contenido: Maslow, Herzanberg, McClelland y Mc Gregors

• Teorías de proceso: Vroom, Locke y Adams
• Otras teorías: Katz y Kahn, Csiksentmihalyi

Teoría de las necesidades Abraham Maslow

Maslow (1964), clasifico la motivación humana orientándola hacia una perspectiva intrínseca inherente al individuo,
jerarquizando estas necesidades en dos categorías
• Categoría necesidades primarias: en las clasifica dos niveles
o Primer nivel: necesidades fisiológicas tales como: alimentación, sueño y reposo abrigo o deseo sexual
o Segundo nivel: necesidades de seguridad en las que se busca proteger contra amenaza o peligro;
denominadas necesidades básicas que vienen a garantizar la supervivencia y seguridad del individuo
• Categoría necesidades secundarias: clasificadas en tres niveles
o Primer nivel: necesidades sociales se encuentran ligadas a la forma de actuar del individuo en sociedad,
donde se involucran el efecto, la aceptación, la participación, la amistad y el amor
o Segundo nivel: las necesidades de autoestima, es la valoración que el propio individuo realiza de si
mismo
o Tercer nivel: las necesidades de autorrealización, en las que se conduce al individuo a desarrollar su
máximo potencial y a superar como seres humanos

Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow

Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg
• Chiavenato (2000b), clasifico la motivación en dos factores orientados al ambiente externo y al trabajo del individuo.
• El primer factor
o Higiénico: compuesto por las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, las que rodean al individuo y
comprenden: salario, beneficios sociales, políticas de la
empresa y clima de las relaciones laborales. Así mismo
corresponden a las oportunidades existentes, a la
perspectiva ambiental y a los mecanismos que las
organizaciones, realizan para motivan a los empleados.
• El segundo factor
o Motivacional: relacionado con todas las actividades
inherentes al cargo tales como: la realización de un
trabajo importante, el logro, la responsabilidad, ascensos, reconocimientos, utilización de habilidades y que
satisfacen en el tiempo y aumentan la productividad organizacional.

Teoría de las necesidades de Mc Clelland

Mc Clelland, clasifico la teoría basada en tres necesidades: Logro, poder y afiliación.
Establece que una necesidad insatisfecha origina una tensión que promueve unos impulsos en
el interior del individuo. Destaco tres de estos impulsos más dominantes:

• La motivación por afiliación: Relacionarse con las personas en un ambiente social.

• La motivación por competencia: Es un impulso por realizar un trabajo de gran
calidad.
• La motivación por poder: Es un impulso por influir en las personas y cambiar las
situaciones.

Teoría X y teoría Y: Douglas Mc Gregors

Describió dos perspectivas con relación a las personas frente al trabajo

• Teoría X: trata al trabajador como una extensión de la máquina, el único factor de motivación es el
dinero, las personas evitan el trabajo, se deben dirigir y controlar.
• Teoría Y: el colaborador puede ejercer la autodirección, acepta la responsabilidad, considera el trabajo
como agradable.
Teoría de las expectativas Víctor Vroom
Según esta teoría, para asegurar la fuerza motivadora y un buen rendimiento laboral se debe cuidar tres tipos de relaciones
que se dan en todo proceso de trabajo:

• Relación esfuerzo-rendimiento: El esfuerzo del trabajador está directamente relacionado con el rendimiento que
obtiene de su conducta.
• Relación rendimiento- esfuerzo: A mayor rendimiento mayor recompensa, en relación al valor que le otorgan
los trabajadores.
• Relación refuerzo-valor: La recompensa dada al trabajador tiene un valor positivo para el y con ello motivar su
conducta.

Teoría de la equidad o justicia laboral John Stacey Adams

Complementa las teorías anteriores porque incluye la valoración de las personas respecto de la relación que establecen
entre el esfuerzo que invierten en conseguir los objetivos y las recompensas que obtienen por sus logros.

La motivación del comportamiento organizacional Katz y Kahn

La motivación organizacional

• Los tipos de comportamiento que se requieren para el funcionamiento eficaz de la organización

o El ingreso y la permanencia de sus miembros en la organización.
o El desempeño de los roles asignados a cada miembro.
o La realización de una actividad innovadora y espontanea para la consecución de los objetivos de la
organización.
• Los distintos tipos de patrones motivacionales que pueden ser utilizados para conseguir las conductas necesarias
o Aceptar la percepción del rol y las normas de la organización son comunes para todos los funcionarios.
o Patrones motivacionales de recompensas externas: Por ser parte de la organización, por las funciones o
méritos a la organización, reconocimiento de los superiores y jefaturas, reconocimiento y aprobación
social.
o Satisfacción personal cuando se realiza adecuadamente un rol porque a través de ello logra expresarse y
autorrealizarse. Carácter intrínseco.
• Las condiciones que favorecen un tipo de motivación dentro de la organización
o Acatamiento de las reglas legitimas: Se pueden considerar una condición deficiente, ya que el trabajador
se respaldara en el cumplimiento de esas y no estará motivado por hacer las cosas de mejor manera.
o Recompensas extrínsecas generales e individualizadas: Se usan para motivar el comportamiento
adecuado. Pueden ser económicos, de promoción, o de reconocimiento.
o Recompensas intrínsecas: Están relacionadas con la autoexpresión y autodeterminación.
Modelo de Fluir – Mihaly Csikszentmihalyi
El doctor en psicología formulo la teoría del Flow o teoría de la experiencia optima en 1975. El Flow o experiencia
optima es un “estado en el que la persona se encuentra completamente absorta en una actividad para su propio placer y
disfrute, durante la cual el tiempo vuela y las acciones, pensamientos y movimientos se suceden unas a otras sin pausa”.

Programas para incentivar la motivación en los trabajadores:

• Administración por objetivos

• Programas de reconocimiento a los empleados
• Programa de participación de los empleados: Administración, participación representativa y círculos de calidad
• Programas de pago variable: Planes a destajo, incentivos salariales, participación de utilidades y participación de
bonos

En resumen

• El acelerado crecimiento de las organizaciones conduce a crear estrategias que generen cambios positivos en las metas
propuestas de cada empresa.

• Para la gran mayoría de organizaciones se crean nuevas incertidumbres sobre los procesos motivacionales, lo que
conduce a crear nuevas técnicas que permitan estimular al colaborador.

• Es imperativo innovar conceptos tomando como base las teorías originarias que han coadyuvado en la actualidad a
establecer las necesidades del trabajador.

• El desafío esencial que afrontan las organizaciones en la actualidad demanda que se apliquen e intensifiquen estrategias
que permitan una acertada motivación laboral.

• Lograr compensar necesidades básicas, el colaborador sentirá la satisfacción de ser útil y valorado, sentir que su trabajo
es un valor agregado a la organización; crea sentido de pertenencia y a su vez atmosfera de trabajo favorable que
establece patrones de conducta, los cuales harán grata la convivencia en el creciente proceso social del individuo.

• Toda organización empresarial es responsable de crear mecanismos mediadores que permitan crecer al colaborador
dentro de la organización, reconocer sus divergencias a fin de ofrecerle las mejores soluciones motivacionales tales
como incentivos, elogios, ascensos, aumentos; que logre sentirse cómodo y satisfecho en su ambiente laboral, que
sienta que se le toma en cuenta y que se le brindan oportunidades para surgir, de esta manera será más productivo y se
sentirá con mayor disposición de cooperar en todas las actividades que la organización requiera.
Resolución de conflictos, toma de decisiones y negociación
El conflicto es la forma más intensa de resolver las contraindicaciones de interese, objetivos, puntos de vista, que se
producen en el proceso de la interacción social, que consiste en la oposición de los participantes de esta interacción y que
suele ir acompañada de emociones negativas, pasando por encima de las reglas y normas.

¿Es bueno o malo el conflicto en los equipos?

• La respuesta no es necesariamente ni lo uno ni lo otro
• Es natural que las personas estén en desacuerdo y que vean las cosas de manera diferente
• Hay que recordar que cuando muchas personas trabajan juntas en condiciones de alta presion, es inevitable que
surjan algunos conflictos, sin embargo, los conflictos en algunas ocasiones resultan constructivos y en otras
destructivos.

Definición de conflicto
• El termino conflicto se aplica a una amplia gama de fenómenos. Los ejemplos más conocidos de conflicto son
o Un choque de intereses en los negocios
o Conflictos familiares (diferencias entre padres e hijos)
o Conflictos internos
o Los conflictos interpersonales son situaciones de enfrentamiento, desacuerdo y choque entre personas
o El conflicto interpersonal, a diferencia del intrapersonal, es visible para los demás

Clasificación de los conflictos según alcance

La clasificación de los tipo de conflicto se puede hacer utilizando diversos criterios. Pondy (1967) analizando conflictos
en organizaciones identifico dos grandes tipos de conflicto según el alcance de los mismos.

• Conflicto de relación
o No altera la estructura organizativa, las relaciones de autoridad, distribución de recursos o de
responsabilidades funcionales
o Afecta a la fluidez y eficacia relacionales
• Conflicto estratégico
o Se crean con el objetivo de afectar la estructura organizativa
o Obliga a la organización a redistribuir la autoridad, recursos o responsabilidades

Clasificación de los conflictos según efectos

Morton Deutsch, diferencia los conflictos según los efectos principales que producen

• Conflictos constructivos
o Cuyos resultados son satisfactorios para todos los participantes: “El mayor bien para el mayor número
posible”
• Conflictos destructivos
o Cuyos resultados solo pueden ser evaluados como satisfactorios para alguna de las partes si esa parte
considera como criterio de satisfacción la perdida que sufre la otra parte, aunque no obtenga bien alguno.
o Son conflictos sin solución, ambas partes pierden, dejan de tener objetivos positivos y mantienen el
conflicto con objetivos negativos, evitar pérdidas propias y causar perdidas a la otra parte.
Clasificación de los conflictos según su contenido

Moore
• C. de relación
• C. de información
• C. de intereses
• C. estructural
• C. de valores

Thomas
• C. de objetivo o de intereses
• C. de juicio u opinión
• C. normativo o de valores

Deutsch
• C. por control de recursos
• C. por preferencias incompatibles
• C. por intereses, deseos o valores
• C. por información o creencias

Una de las clasificaciones más conocidas es la realizada por Deutsch (1973) diferenciando los conflictos según su
naturaleza:

• C. verídico: Existe objetivamente y es percibido con precisión

• C. contingente: Se basa en una determinada estructuración de los elementos o circunstancias. La reorganización lo
eliminaría pero las partes lo desconocen.
• C. desplazado: El objetivo del conflicto sobre el que se discute no es el real
• C. mal atribuido: Error en la identificación del contendiente, debido normalmente a que también se yerra en el
objetivo del conflicto.
• C. latente: No ocurre porque esta reprimido, desplazado, mal atribuido o no es percibido.
• C. falso: Sin base objetiva.

Aspectos positivos del conflicto

Según lo señalado por José M, Peiró, profesor emérito de la universidad de Valencia, un aspecto positivo de la solución de
conflictos incluye:

• Incrementar la motivación y el dinamismo en el desempeño de cada una de las partes involucradas en el conflicto
• Puede incrementar la innovación a causa de la pluralidad de puntos de vista que se crean
• Entre grupos o departamentos tiende a incrementar la cohesión interna y la unificación de objetivos y criterios
• Dirige la atención de los directivos hacia cambios necesarios para la organización y hace que estos sean más
aceptables
• Ayuda a descubrir nuevas y mejores formas y estrategias de funcionamiento

Aspectos negativos del conflicto

• Costo personal elevado con producción de tensión y estrés entre los miembros implicados.
• Frustración y hostilidad
• Distribución de recursos de forma inadecuada y todo tipo de disfunciones
• Reducciones de coordinación, colaboración, cohesión, comunicación y producción
• Distorsión u olvido de objetos
• Si no se gestiona adecuadamente, puede surgir situaciones de agresividad física
Teoría del conflicto de Pondy

• Latente: fase que precede un comportamiento conflictivo. Presenta antecedentes que implican la diferencia de
opiniones y tensión
• Percibido: las partes involucradas comienzan a percibir que hay desacuerdos o incompatibilidades entre sus
intereses, objetivos o valores. Las diferencias comienzan a ser más evidentes
• Sentido: las emociones y sentimientos negativos asociados con el conflicto comienzan a emerger. Las personas
involucradas pueden experimentar frustración, ira, ansiedad u otras emociones
• Manifiesto: el conflicto se vuelve más evidente y observable para las partes involucradas y en la organización.
Pueden surgir comportamientos abiertos de confrontación, como discusiones, disputas y confrontaciones verbales
• Resolución: el conflicto se resuelve de alguna manera, ya sea a través de la negociación, la mediación, la toma de
decisiones o algún otro medio. Las partes pueden llegar a un acuerdo o compromiso, o el conflicto puede ser
suprimido temporalmente.

Tipos de conflicto
En los textos sobre administración o comportamiento organizacional se identifican tres tipos de conflictos:

• Intrapersonales: surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas

• Interpersonales: surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre personas
• Los conflictos laborales u organizacionales: surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se
establecen en este, entre individuos, grupos o departamentos

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, los interpersonales y los organizacionales. En el nuevo
enfoque sobre los conflictos organizacionales los clasifican en:

• Funcionales: son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de
organizaciones
• Disfunciones: son los que crean dificultades, afectan los resultados y la supervivencia de la organización

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales.

Fuentes de conflicto

Conflictos basados en intereses Intervenciones

• Competencia percibida por diferentes personas o • Definir criterios objetivos para encargar y evaluar
grupos las tareas
• Intereses opuestos sobre procedimientos de • Concentrarse en los intereses y no en las
trabajo posiciones de las personas
• La forma en que se evalúa el trabajo y las • Desarrollar soluciones que integren los intereses
personas de las diferentes partes

Conflictos estructurales Intervenciones

• Percepción de autoridad y poder desiguales • Definiciones precisas de tareas, autoridad y
• Distribución no “justa” de recursos responsabilidad
• Factores ambientales que dificultan la • Cambios de roles
cooperación • Reasignación de recursos y controles
• Establecer procesos de toma de decisiones que
resulten aceptables para las partes
• Modificar estilos de influencia, menos “coerción”
y más persuasión

Conflictos de relaciones Intervenciones

• Por comunicaciones pobres • Clarificar las percepciones
• Comportamientos negativos reiterativos entre las • Establecer procedimientos, reglas generales e
partes intercambios entre las partes
• Fuertes emociones • Promover la expresión de emociones, de
• Estereotipos o incomprensiones sentimientos legítimos
• Propiciar comunicaciones efectivas
• Cambio de estructura y de roles
 Conflictos de valores Intervenciones
• Diferentes criterios para evaluar ideas y • Permitir a las partes diversidad de enfoques y, e
decisiones determinados casos, estimular esto
• Diferentes percepciones sobre las mismas cosas • Identificar “superobjetivos” que puedan compartir
• Metas y valores específicos diferenciados las partes, o que estimulen la eliminación de sus
diferencias
• Eliminar la definición del problema en términos
de “valores”

Conflictos de información Intervenciones

• Ausencia o limitaciones de información •
• Diferentes criterios sobre lo que es mas relevante
• Diferencias en los problemas de valoración, de las
decisiones y de las situaciones

Métodos para enfrentar los conflictos

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren utilizar tres métodos, o
estrategias, para enfrentarlos

• Reducir el conflicto: cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la
organización y sus resultados
¿Cómo?
o Sustituir metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las
partes
o Situar a las partes en situaciones de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”)
o Hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones

• Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia
puede resultar negativa
o Dominio o supresión: por la vía de la “autoridad” o la “mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto,
no lo resuelve, sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”
o Compromiso: tratar de convencer a las partes, actuar como “arbitro”, aplicación de determinadas reglas,
la compensación, entre otras.
o Solución integrativa: integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las
satisfaga, actuar como mediador

• Estimular el conflicto: cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización,

poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las técnicas
que se pueden aplicar para esto están:
o Acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que
pueden mejorarse)
o Apartarse de las políticas habituales
o Reestructurar la organización
o Alentar la competencia interna, entre otros

Modelo para la gestión del conflicto

1. Determinar la base del conflicto

2. Analizar las fuentes de conflicto
3. Considerar métodos alternativos para la gestión del conflicto (evitación, acomodación, compromiso, colaboración,
competencia)
4. Elegir el método más adecuado
5. Aplicar la estrategia para la gestión del conflicto
6. Evaluar los resultados

Métodos alternativos para la gestión del conflicto

Teoría de la agresión y la cooperación de Deutsch (1949): Deutsch describió cinco formas en que las personas puedan
manejar el conflicto

• Evitación: ignorar o evitar el conflicto

• Acomodación: ceder a la otra parte
• Compromiso: buscar soluciones intermedias
• Colaboración: trabajar juntos para resolverlo
• Competencia: enfrentar activamente el conflicto
Estilos para afrontar el conflicto
Según Ken Thomas y Ralph Kilmann, cada individuo es capaz de utilizar 5 maneras distintas para manejar los conflictos;
si bien a la hora de la verdad tendemos a utilizar solo una o dos, nuestros estilos favoritos.
Conocerlos nos ayudara a escoger el estilo más adecuado cuando el conflicto se presente.

• Estilo competitivo: el objetivo es ganar y hacer valer la posición de uno mismo. En este estilo es vital que las
cosas se hagan como uno quiere, aunque exista el riesgo de quedar mal o de romper alguna relación.

• Estilo complaciente: actuamos así cuando estamos más interesados de los problemas y preocupaciones de los
demás que de nuestros propios intereses. Y como resultado, nos acomodamos y cedemos.

• Estilo evasivo: consiste en actuar de forma esquiva y no afrontar el conflicto. Actuamos de forma evasiva cuando
consideramos que no es el momento ni el lugar adecuado para tratar el conflicto.

• Estilo colaborador: en esta forma de manejar los conflictos se procura dar con una solución que satisfaga a todas
las partes implicadas.

• Estilo comprometido: el concepto podría ser “ni para ti, ni para mí”. Lo utilizamos para llegar a una solución
intermedia en la que todos han cedido un poco. En principio no es la que hubieras deseado, pero es una solución
aceptable que puede valer.

Los creadores de este modelo afirman que el estilo más utilizado es el colaborador, seguido del complaciente.

Video: https://youtu.be/i2EbuuM_6_M
Proceso de toma de decisiones
El proceso de seleccionar un curso de accion entre alternativas posibles es una responsabilidad continua de los lideres y
gestores de enfermería que se enfrentan a una variedad de situaciones.
La política del hospital o la institución proporciona directrices para tratar situaciones habituales, sin embargo, ciertos
casos hay que tomar decisiones más difíciles que pueden requerir una madurez al hacer el juicio.
Como lo vimos en las diapositivas anteriores la resolución de problemas es una capacidad que se aprende. La toma de
decisiones se basa en un procedimiento científico de resolución de problemas, compuesto por 6 etapas o pasos:

• Identificación del problema

• Análisis de la situación
• Exploración de alternativas y consideración de sus consecuencias
• Elección de alternativas más deseable
• Aplicación de la decisión y evaluación de los resultados

Identificación del problema y análisis de la situación

• Primero se debe definir el problema: ¿Qué es lo que funciona mal?, ¿Dónde es necesario una mejora?. A veces, el
problema parece obvio y se puede tratar de forma rutinaria
• Segundo, se debe definir los factores que están causando el problema: los lideres y gestores de enfermería pueden
identificar el problema analizando la situación, con demasiada frecuencia, las decisiones se toman y se aplican
antes de recoger todos los hechos. ¿Quién está involucrando?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?

Exploración de alternativas y consideración de sus consecuencias

• Habitualmente existen varias formas de solucionar un problema. Algunas pueden ser rápidas y económicas, pero
menos eficaces que otras.
• Si no se exploran varias alternativas, el curso de accion es limitado.
• Para solucionar un problema, los supervisores deben determinar primero si la situación está cubierta por la ley, la
política o las normas.
• Si no es así, deben recurrir a sus conocimientos y experiencias para extraer hechos y conceptos que ayuden a
determinar las alternativas

Elección de alternativa más deseada

• El supervisor, debe evitar la aceptación inmediata de una solución, aparentemente obvia y facilitar la exploración
en grupo de oportunidades, con lo que suele aumentar el número de alternativas y la calidad de la solución del
problema. El afán de alcanzar una decisión puede llevar a decisiones prematuras.
• La evasión del problema, la falta de definición clara del problema, los datos insuficientes, etc. También interfieren
en el hallazgo de soluciones efectivas.
• También se puede preguntar: ¿se puede aplicar la decisión?. En caso negativo, está claro que la decisión no
resolverá el problema.

Aplicación de la decisión y evaluación de resultados

• Después de tomar una decisión, esta debe ponerse en práctica. Si no se aplica es inútil.
• El supervisor debe comunicar la decisión al personal de un modo que no provoque oposición.
• Una vez aplicada la decisión, debe ser monitorizada y evaluada.
• El paso final de la toma de decisiones es la evaluación de resultados de la aplicación de la alternativa elegida.
• Quizá sea necesario utilizar criterios de evaluación (auditorias, listas de chequeo, etc.)

Modelos organizativos para la toma de decisiones

• Modelo racional: usa acciones deliberadas para seleccionar las mejores soluciones y la ventaja, es que ayuda a
unir las soluciones con los objetivos institucionales.
• Modelo político: el objetivo es ganar, una mayoría de los votantes toma las decisiones y puede promocionar
soluciones creativas, con soporte mayoritario.
• Modelo colegial: se basa en las premisas de consenso del grupo, respeto mutuo y tiempo adecuado, las decisiones
tienden a apoyar el bienestar general.
• Modelo burocrático: utiliza rutinas, es habitual en la atención sanitaria y el valor se atribuye a la eficiencia
operacional basada en la historia y en la tradición.
• Modelo cubo de basura: se basa en el azar, las decisiones no se planean y son incidentales, basadas en múltiples
valores difusos, los valores dependen de la creatividad.
Toma de decisiones en grupo
Factores del grupo

• Dentro de las organizaciones es inusual que un individuo complete él solo el proceso de toma de decisiones
• Incluso cuando un individuo toma la decisión, otros participaran probablemente en la aplicación
• Se debe tener en cuenta que la participación del grupo en el toma de decisiones siempre conlleva inconvenientes y
ventajes

Ventajas Desventajas
• Experiencia más amplia • Consume tiempo
• Rango más amplio de conocimeintos • Presiones sociales
• Posibilidad de recogida de datos más completa • Deseo de aceptación por el grupo
• Aumenta la expresión de las opiniones propias • Intentos de parecer superior
• Permite el intento de persuadir a otros • Presiones jerárquicas para aceptar los deseos
• Aumenta la autoexpresión directivos
• Puede aumentar la innovación • La situación formal puede inhibir la interacción
• Practica el desarrollo del pensamiento critico • Empareja las capacidades con el grado de
• La discusión ayuda a diferenciar entro lo ideal y participacion
lo real • Niveles variables de competencia
• Hace posible el consenso • Niveles variables de experiencia
• Aumenta el compromiso con la aplicación • Puede descartar la minoría
• Oportunidad de resultados de alta calidad • Interés por ganar
• La solución aceptable puede mantener la situación
actual

Negociación
La negociación es una situación en la cual las dos partes (sean individuos o grupos) tienen intereses que están en conflicto
y tratan de llegar acuerdo sobre cómo se comportan ambas partes.
Forma parte de la dinámica de las organizaciones.

Tipos de negociación
• Distributiva: los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados, de forma que, si una de las partes
gana, la otra pierde.
• Integrativa: los resultados de las partes pueden estar directamente relacionados, de forma que es posible que todas
las partes pueden salir beneficiadas del proceso negociador. El objetivo es la distribución optima de los
resultados.

Características de la negociación

1. Hay dos o mas partes implicadas: sean personas, grupos, organizaciones o naciones, entre las cuales existe un
cierto grado de interdependencia.
2. Aparece un conflicto de intereses subyacentes: la negociación surge como una de las formas posibles de
gestionar un conflicto.
3. Existe cierta relación de poder entre las partes: para que se produzcan la negociación es necesario un cierto
equilibrio de poder, ya que, si una de las partes posee un poder muy elevado sobre otra, puede imponer sus
posiciones más que negociar con el adversario.
4. Existe voluntad de llegar a un acuerdo: las partes, al menos inicialmente han optado por la buscada de un
acuerdo con su adversario, más que por la lucha abierta, la ruptura total de relaciones o apertura de un proceso
judicial.
5. Se produce un proceso sistemático de ofertas y contraofertas: las cuales suponen un toma y dame entre las
partes.
6. En las negociaciones existen aspectos tangibles e intangibles: los aspectos tangibles de una negociación son,
por ejemplo; los acuerdos económicos alcanzados. Los aspectos intangibles se refieren a los aspectos psicológicos
y sociales que inciden en el comportamiento de las partes durante la negociación.
Estrategias básicas de la negociación
• Estrategia ganar-ganar: se basa en la cooperación. Busca que todos los participantes en una negociación ganen al
final de la misma. La premisa principal es que os oponentes comprendan, respeten y tengan en cuenta los intereses
de los demás.
• Estrategia ganar-perder: se basa en la competencia. El objetivo es lograr la victoria del oponente que eligió
mediante cualquier esfuerzo, por lo que el segundo oponente es percibido por el primero como un adversario y, a
menudo, incluso como un enemigo. Es una estrategia que se utiliza principalmente en los casos en los que lo
importante no es la relación, sino el resultado.
• Estrategia perder-ganar: se basa en la adaptación. Durante las negociaciones, una estrategia de adaptación resulta
en una derrota percibida para el participante y una victoria para el oponente.
• Estrategia perder-perder: se basa en la evasión: esta estrategia es utilizada en la gran mayoría de los casos por
actores con posiciones débiles. Pero también hay situaciones en las que una de las partes recurre a la provocación
deliberada de la derrota mutua en las negociaciones.

Conciliación y mediación
La consolidación y la mediación relatan dos situaciones parecidas, pero ideológicamente distintas.

• Conciliación: la conciliación hace referencia a la reunión de las partes en unas circunstancias y un ambiente
propicio para llegar a un acuerdo. El conciliador es un facilitador de la comunicación entre los elementos en
conflicto.
• Mediación: el papel del mediador es más atractivo, ya que tiene el poder de efectuar propuestas, intervenir en las
discusiones y realizar sugerencias con vistas a llegar a un acuerdo.

12 reglas esenciales de negociación de Steinberg y D´Orso

1. Alinéese con las personas que compartan sus valores

2. Aprenda lo que pueda sobre la otra parte
3. Convenza a la otra parte de que usted tiene la opción
4. Establezca sus límites antes de comenzar la negociación
5. Establezca un clima de colaboración, no de conflicto
6. En caso de intimidación, no muestre temor
7. Aprenda a escuchar
8. Sea agradable
9. Evite el recurso de dividir la diferencia
10. Destaque sus concesiones; minimice las concesiones de la otra parte
11. Nunca persista con un mal argumento hasta el final
12. Consiga relaciones, no conquista
Riesgo psicolaboral en el ámbito laboral

Clima organizacional
Es todo lo que conforma al medio en el que se llevan a cabo las distintas actividades y tareas propias de las labores
cotidianas de la empresa, para que se lleve a cabo correctamente se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Condiciones físicas del ambiente (ruido, iluminación, etc)

• Comportamiento y actitud de los colaboradores
• Ritmo laboral individual y colectivo
• Estado de herramientas y equipo

Cultura organizacional
• Cultura organizacional: conjunto de creencias, principios, hábitos, valores y tradiciones que caracterizan a la
institución y su personalidad.
• Los valores de la empresa se transmiten a sus colaboradores para crear y compartir estrategias hacia la solución de
conflicto, mejora y logro de metas

Ejemplo: valores Unab

• Excelencia
• Responsabilidad
• Pluralismo
• Respeto
• Integridad

Clima organizacional v/s cultura organizacional

El clima organizacional es considerado como un factor esencialmente cambiante y de corto plazo, mientras que la cultura
organizacional se entiende como un constructo de largo plazo que define comportamientos aceptados y estables de
individuos insertos en un escenario organizacional.
El clima describe las percepciones compartidas por los miembros de la organización en lo que se refiere a su entorno o
ambiente de trabajo.

Peterson y Spencer (1990) encuentran tres características que diferencian la cultura del clima organizacional:
• La cultura organizacional es carácter único y distintivo de la organización
• La cultura organizacional es persistente por estar arraigada en creencias y asunciones subyacentes
• La cultura organizacional no puede ser fácilmente cambiada; para hacerlo se necesitan esfuerzos intensos y de
larga duración

Un punto de interés cardinal en salud es determinar la satisfacción laboral, ya que conduce a un mejor desempeño, la
posibilidad de elevar el nivel de satisfacción de los colaboradores depende de que las retribuciones y estímulos se ajusten
a las expectativas.

Clima organizacional
El clima organizacional (CO)puede percibirse dentro de una amplia gama de características cualitativas:
• Saludable • Desmotivador
• Malsano • Desafiante
• Cálido • Neutro
• Frio • Animador
• Incentivador • Amenazador

Factores que influyen en el clima organizacional

Los diferentes factores que influyen y determinan el ambiente laboral de una organización se conforman por cuestiones
internas y externas a ellos siendo piezas claves para el éxito de una empresa, porque condicionan liderazgo las actitudes y
el comportamiento de sus trabajadores tal es el caso del liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación, las relaciones
interpersonales y la motivación
• Liderazgo
• Toma de decisiones
• Comunicación
• Relaciones interpersonales
• Motivación
Características del clima organizacional
Para los profesores Litwin y Stringer, existen nueve dimensiones que repercuten en la generación del clima
organizacional, estas son:
• Estructura: engloba todo lo referente a las reglas, procedimientos y niveles jerárquicos dentro de una
organización. Esta estructura puede condicionar la percepción que los colaboradores tienen de su trabajo.
• Responsabilidad: “empowerment”, esta dimensión se refiere al nivel de autonomía que tienen los trabajadores
para la realización de sus tareas y el compromiso que tienen hacia los resultados.
• Recompensa: es lo que perciben los colaboradores sobre la recompensa que reciben en base a su esfuerzo
(incentivos adicionales no necesariamente monetarios) que motiven al trabajador a realizar un mejor desempeño.
• Desafío: se enfoca en el control de los trabajadores sobre el proceso de producción, sean bienes o servicios, y de
los riesgos asumidos para la consecución de los objetos.
• Relaciones: el respeto, el buen trato son aspectos determinantes en esta dimensión en la medida que influyen en
la productividad y en la generación de un ambiente grato de trabajo.
• Cooperación: se enfoca principalmente en el apoyo oportuno y la existencia de un sentimiento de equipo que
contribuya al logro de objetivos grupales.
• Estándares: se enfoca en el control de los trabajadores sobre el proceso de producción, sean buenes o servicios,
y de los riesgos asumidos para la consecución de los objetivos.
• Conflictos: tiene relación a la forma en que los superiores enfrentan los problemas.
• Identidad: relación con el sentimiento de pertenencia hacia la organización. Este factor indica que tan
involucrados están los trabajadores con los objetivos de la empresa y que tan orgullosos se sienten de formar
parte de esta.

El clima organizacional repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento.
Este comportamiento tiene una gran variedad de consecuencias para la organización como productividad, satisfacción,
rotación, adaptación, etc.
Litwin and Stringer

El modelo describe que el sistema organizacional está conformado por:

• Tecnología
• Estructura organizacional
• Estructura social
• Liderazgo
• Prácticas de la administración
• Procesos de decisión
• Necesidades de los miembros

Esto genera un ambiente dentro de la organización

• Se produce una motivación
• Se va a dar un comportamiento emergente
• Va a crear consecuencias para la organización tales como la productividad, la satisfacción, la rotación, el
ausentismo, la accidentabilidad, adaptación, innovación y reputación.

“el clima organizacional son los efectos percibidos del sistema formal, el estimo informal de los administradores y de
otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en
una organización”

Burnout
El agotamiento laboral es un tipo especial de estrés relacionado con el trabajo, un estado de agotamiento físico o
emocional que también implica una ausencia de la sensación de logro y perdida de la identidad personal.

Definiciones
• Forma inadecuada de afrontar ele estrés crónico, cuales rasgos principales son el agotamiento emocional, la
desesperación y la disminución del desempeño personal. – C. Maslach.
• Una respuesta al estrés laboral crónico integrado por actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con las
que se trabaja y hacia el propio rol profesional, así como por la vivencia de encontrarse agotado. -P. Gill-Monte.
• A pesar de su reconocimiento como un factor de riesgo laboral por parte de la OMS y su corriente de diagnóstico
por parte de médicos y profesionales de la salud mental, el síndrome del quemado no se describe en la
clasificación internacional de enfermedades (CIE-10), ni en el manual de diagnóstico y estadístico de los
trastornos mentales (DSMIV-5), ni se incluye en la nueva versión del manual de la asociación estadounidense de
psicología (DSM-5).

Burnout y enfermería: en el contexto de la salud laboral surge un nuevo proceso, el síndrome de Burnout,
Diversos autores han documentado que este síndrome afecta más a aquellas profesiones que requieren de un contacto
directo con las personas y con una filosofía humanística del trabajo, es decir aquellas que necesitan altas dosis de entrega
e implementación.
Así, son muchos los profesionales potencialmente afectados por el síndrome, especialmente las enfermeras.
De todo lo anterior se deriva que para que aparezca el burnout es necesaria la interacción entre las respuestas individuales
al estrés junto a la presion laboral en el ambiente de trabajo.
Pilares fundamentales del Burnout
1. Agotamiento emocional
2. Despersonalización
3. Disminución en la iniciativa

Posibles causas de agotamiento laboral

• Falta de control • Extremos de actividad
• Expectativas laborales poco claras • Falta de apoyo social
• Dinámica disfuncional en el lugar de trabajo • Desequilibrio entre el trabajo y la vida privada

Consecuencias del estrés laboral

• Estrés excesivo • Enfermedades cardiacas
• Fatiga/ cefalea • Hipertensión arterial
• Insomnio • DM tipo 2
• Tristeza, enojo o irritabilidad • Vulnerabilidad a las enfermedades
• Consumo inadecuado de alcohol y de sustancias

¿Cómo manejar el estrés laboral?

• Evaluar las opciones
• Buscar apoyo
• Probar actividades que te resulten relajantes: programas que puedan ayudarte con el estrés, como yoga, la
meditación o el tai chi
• Realizar ejercicio
• Dormir
• Practicar la atención plena (concentrarse en el flujo de la respiración y ser intensamente consciente de lo que estas
percibiendo y sintiendo en cada momento, sin interpretación ni juicio)

Estrategias de prevención de S.B

• Inteligencia emocional: una de las habilidades comunicativas que un buen líder debe manejar. Saber leer una
situación y actuar en consecuencia, buscando la mejor forma de dirigirse a los demás, es crucial a la hora de
construir entornos y equipos de trabajo de alto rendimiento.
La gran competitividad en el mercado exige a los profesionales que no solo tengan los conocimientos técnicos
necesarios, sino que posean capacidades como:
o Empatía
o Amabilidad
o Resolución
Que permitan entender a los miembros de su equipo, saber cómo relacionarse con ellos y poder identificar sus
necesidades para lograr una mejor comunicación y una mayor productividad.

¿Cómo se desarrolla la inteligencia emocional?

1. Desarrollo de la autoconciencia: esto es posible mediante tres competencias, conciencia emocional,
autoevaluación y confianza en sí mismo.
La inteligencia emocional consiste en saber cómo afectan nuestras emociones el desempeño personal, es necesario
reconocer las limitaciones y fortalezas que poseemos y tener una visión clara de lo que necesitamos para mejorar
de manera personal.
o Conciencia emocional: reconocer las emociones y sus efectos
o Autoevaluación: conocer las debilidades y fortalezas personales
o Confianza en si mismo: ser consiente de nuestra valía a nivel personal

2. Gestión de emociones: es posible gracias 5 competencias emocionales

o Autodominio
o Confiabilidad
o Escrupulosidad
o Adaptabilidad
o Innovación

3. Desarrollo de automotivación: esto es posible gracias a cuatro grandes aptitudes motivacionales

o Afán de triunfo
o Compromiso
o Iniciativa
o Optimismo
Moobing
“cualquier accion, todo incidente o comportamiento que se aparte de lo razonable, mediante el cual, una persona es
agredida, amenazada, humillada o lesionada por otra en el ejercicio de su actividad profesional o como consecuencia
directa de la misma”

Evidencia
• Estudios en América latina evidencian importantes cifras respecto a la violencia psicológica en el lugar de trabajo.
• En trabajadores bolivianos y ecuatorianos el porcentaje es de 76.8% y 62.5%, respectivamente.
• En Cuba, la cifra llego a 51.7% en el sector de servicios y administrativos, y a un 45.4% en Colombia,
• A su vez, en trabajadores de centros de salud primarios de Santiago de Chile, llego a un 79.16% y en funcionarios
de instituciones de orden y seguridad chilenos a un 74%.

Características de Moobing
• Intencionalidad: tiene como objetivo humillar, vejar, aislar y obligarle a abandonar la organización.
• Repetición
• Longevidad: continuidad en el tiempo
• Asimetría de poder entre el acosador y la victima (existe una diferencia sustancial de poder, ya sea de hecho o de
derecho)
• Resultado (consecuencias sobre la salud física y psiquiátrica de la víctima, sobre su entorno personal y familiar)

Evolución del Moobing

1. La aparición de un incidente critico
2. La persecución sistemática
3. La intervención de los superiores
4. El abandono del trabajo

Efectos del Moobing

• Nivel psíquico • Nivel social
• Nivel físico • Nivel laboral

Fuentes de Moobing: a nivel laboral, existen factores psicosociales relacionados con la organización que pueden servir
de fuentes del Moobing.
• Abuso de poder
• Estilos de liderazgo autoritarios
• Cronificación de los conflicto
• Incomunicación
• No fluidez en las relaciones interpersonales
• Prácticas de supervisión que aparecen reiteradamente como desencadenantes de Moobing

Marco regulatorio
En Chile existen documentos que permiten normar y abordar la temática del acoso psicológico en el trabajo.
• Código de buenas prácticas laborales (CBPL) de la dirección nacional del servicio civil.
• Ley 20.607 que modifica el código del trabajo, sancionando las prácticas de acoso laboral
• Protocolo de vigilancia de los riesgos psicosociales
• Policía nacional de seguridad y salud en el trabajo de la subsecretaria de previsión social, decreto N.º 47/2016
• Ley Karin o ley 21.643
• Ley 21.369, regula el acoso sexual, la violencia y discriminación de género en las instituciones de educación
superior.
Ley Karin o Ley 21.643
Es una ley que establece un marco legal claro para la prevención y sanción del acoso y la violencia en el entorno laboral
en Chile. La normativa honra a Karin Salgado, funcionaria publica de la salud, que trabajaba en el Hospital Herminda
Martin de Chillan, quien se quitó la vida en el 2019 por el constante acoso laboral que sufría.
• Esta nueva legislación fue promulgada el 5 de enero de 2024, publicada en el diario oficial el 15 de enero de
2024, y comienza a regir su vigencia desde el 1 de agosto del 2024.
• La ley dispone, además, que los procesos o investigaciones sobre acoso sexual, laboral o de violencia en el
trabajo, iniciados antes de la vigencia de la presente ley, se regirán por las normas vigentes a la fecha de la
presentación de la respectiva denuncia.

Define 5 fenómenos:
1. Acoso sexual
2. Acoso laboral
3. Violencia en el trabajo
4. Conductas incívicas
5. Sexismo

Procedimientos de denuncia y sanción

• Pueden denunciar el empleador o ante la inspección del trabajo (DT) o en los tribunales laborales.
• El procedimiento de investigación se inicia con la presentación de la denuncia, de manera verbal o escrita.
• Si es verbal, el empleador deberá levantar acta de los hechos denunciados, firmada por la persona denunciante.
• Para ello, se establece un plazo de 30 días para realizar la investigación interna desde la recepción de la denuncia
• En caso de que el empleador decida no realizarla, tendrá un plazo de 3 días para remitirla a la DT
• En cualquier caso, la investigación deberá concluir en el plazo de 30 días
• En este sentido, el empleador deberá informar a las personas trabajadoras de los canales de denuncia e
incorporarlos a los reglamentos internos de higiene y seguridad.

Ley 21.369
El 15 de septiembre de 2021 fue publicada, que regula el acoso sexual, la violencia y discriminación de género en las
instituciones de educación superior, estableciendo una serie de requerimientos a cumplir, a través de diversas acciones con
sus comunidades académicas.

Su objetivo es promover la creación de políticas integrales orientadas a prevenir, investigar, sancionar y erradicar el acoso
sexual, la violencia y discriminación de género en todas las Instituciones de Educación Superior (IES) del país; con la
finalidad de construir espacios seguros y libres de acoso, violencia y discriminación de género para todas las personas que
se relacionen en comunidades académicas o educativas de educación superior (artículo 1°, ley 21.369).

El derecho de toda persona a poder desempeñarse en espacios libres de acoso sexual, violencia de género y discriminación
de género, en el ámbito de la Educación Superior (Artículo 1°, ley 21.369). Para ello, las Instituciones de Educación
Superior tienen el deber de adoptar e implementar políticas integrales para la prevención, investigación, sanción y
erradicación de estas conductas.

Busca abordar tres problemáticas: acoso sexual, violencia y discriminación de género en el ámbito de la Educación
Superior. Estas tres problemáticas están interrelacionadas: el acoso sexual es una forma de violencia de género (entre otras
diversas manifestaciones) y a su vez, la violencia de género se ha entendido como una forma de discriminación de género.

¿Quiénes pueden realizar una denuncia de ser víctimas de acoso sexual, violencia y discriminación de género en la
Educación Superior?

• Personas que cursan programas de pre y post grado.

• Personas que desarrollan funciones de docencia, administración, investigación o cualquier otra función
relacionada con las instituciones de educación superior.