FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Gestión de la cadena de suministros para mejorar la satisfacción

del cliente de una empresa dedicada al arrendamiento de
maquinaria, Piura 2023
Carátula
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
Ingeniero Industrial

AUTORES:
Rojas Silva, Wilfredo Manuel (orcid.org/0000-0003-4678-4683)
Sanchez Jimenez, Jose Arquimedes (orcid.org/0000-0001-5304-0186)

ASESOR:
Mg. Parihuaman Leonardo, Celso Nazario (orcid.org/0000-0003-1270-0402)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión Empresarial y Productiva

LÍNEA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA:

Desarrollo económico, empleo y emprendimiento

PIURA – PERÚ

2024
ii
iii
Dedicatoria

A nuestra familia, en especial a nuestras

esposas quien siempre han estado a nuestro
lado brindándonos su amor incondicional y su
aliento constante. Gracias por ser ese soporte
emocional y comprender las largas horas que
pasamos inmersos en este proyecto.

A nuestros profesores y mentores, quienes nos

han guiado con sabiduría y paciencia,
brindándonos su experiencia y conocimiento
invaluable. Vuestra orientación ha sido
fundamental para alcanzar los logros
presentados en este trabajo.

A todos aquellos que de alguna manera

contribuyeron a este proyecto, ya sea con su
tiempo, sus conocimientos o su apoyo moral, le
estoy profundamente agradecido. Este trabajo
es un testimonio de la colaboración y el esfuerzo
conjunto que hace posible la realización de dicho
proyecto.

Con gratitud y aprecio.

José A. Sánchez Jiménez.

Wilfredo M. Rojas Silva

iv
Agradecimiento

A Dios, ya que sin Él nada sería posible; sin

embargo, es importante recordar que su
presencia constante es lo que nos brinda
fortaleza en los momentos de duda.

A nuestros padres y esposas, por hacer un

esfuerzo notable en apoyarnos en toda la etapa
de nuestras vidas. Su dedicación y sacrificio han
sido el pilar sobre el cual hemos construido
nuestros sueños, y sin su apoyo, muchos de
nuestros logros no habrían sido posibles.

A la Universidad César Vallejo, por darnos la

oportunidad de pertenecer a esta distinguida
casa de estudios. Este entorno académico ha
sido fundamental para nuestro crecimiento
intelectual y profesional, proporcionándonos las
herramientas necesarias para enfrentar los
desafíos del futuro.

A los docentes de la Escuela Académico

Profesional de Ingeniería Industrial, por
compartir sus enseñanzas durante nuestra vida
universitaria. Sus conocimientos y experiencias
han sido invaluables, y gracias a su compromiso
con nuestra educación, hemos podido adquirir
una formación sólida y completa que nos
preparará para el mundo laboral.

v
 ÍNDICE DE CONTENIDOS
Carátula ......................................................................................................................... i

Declaratoria de Autenticidad del Asesor ...................................................................... ii

Declaratoria de originalidad del autores ...................................................................... iii

Dedicatoria .................................................................................................................. iv

Agradecimiento ............................................................................................................ v

Índice de contenidos ................................................................................................... vi

Índice de tablas .......................................................................................................... vii

Índice de figuras ........................................................................................................ viii

Resumen ..................................................................................................................... ix

Abstract ........................................................................................................................ x

I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1

II. METODOLOGÍA ................................................................................................ 14

III. RESULTADOS ................................................................................................ 20

IV. DISCUSIÓN..................................................................................................... 48

V. CONCLUSIONES .............................................................................................. 55

VI. RECOMENDACIONES ................................................................................... 57

REFERENCIAS ......................................................................................................... 58

ANEXOS

vi
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Ítem1. Las instalaciones son adecuadas para los servicios y productos que
ofertan ....................................................................................................................... 20
Tabla 2 Ítem4. El personal denota una buena organización en términos de
funcionalidad ............................................................................................................. 19
Tabla 3 Ítem6. Los plazos de entrega del bien y servicio son idóneos ...................... 20
Tabla 4 Ítem13. El personal de la empresa está capacitado para brindar soluciones o
respuestas ante cualquier requerimiento .................................................................. 20
Tabla 5 Ítem17. La empresa da un valor agregado innovador a sus productos y
servicios comparado a sus competidores ................................................................. 21
Tabla 6 Ítem21. Las promociones son realmente atractivas ..................................... 22
Tabla 7 Check list para la gestión de la cadena de suministros ................................ 23
Tabla 8 Criterios de evaluación y puntuación ............................................................ 29
Tabla 9 Los criterios de evaluación son la frecuencia y el impacto ........................... 29
Tabla 10 Cronograma de actividades para solución de la situación actual de la
empresa .................................................................................................................... 32
Tabla 11 Aplicación de a SCM .................................................................................. 34
Tabla 12 Ítem1. Las instalaciones son adecuadas para los servicios y productos que
ofertan ....................................................................................................................... 38
Tabla 13 Ítem1. Ítem4. El personal denota una buena organización en términos de
funcionalidad ............................................................................................................. 39
Tabla 14 Ítem6. Los plazos de entrega del bien y servicio son idóneos
.................................................................................................................................. 40
Tabla 15 Ítem13. El personal de la empresa está capacitado para brindar soluciones
o respuestas ante cualquier requerimiento ............................................................... 41
Tabla 16 Ítem1. Las instalaciones son adecuadas para los servicios y productos que
ofertan ....................................................................................................................... 38
Tabla 17 Ítem21. Las promociones son realmente atractivas ................................... 43
Tabla 18 Correlación gestión de la cadena de suministros y satisfacción del cliente 45
Tabla 19 Contrastacción de hipótesis ...................................................................... 45

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Weenk (2022). Dimensiones del Liderazgo. ................................................ 9
Figura 2. Modelo Q + 4D .......................................................................................... 12
Figura 3. Análisis de causa – efecto: Diagrama de Ishikawa ................................... 30

viii
 Resumen
La investigación cuyo título es “Gestión de la cadena de suministros para mejorar la
satisfacción del cliente de una empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria,
Piura 2023”, se basó en el ODS 9: 9: Industria, innovación e infraestructura, tuvo como
finalidad Implementar la gestión de la cadena de suministros para mejorar la
satisfacción del cliente, enfoque cuantitativo, diseño pre experimental, tipo de estudio
fue aplicada, de nivel explicativo, la muestra se conformó por 100 clientes. Los
resultados muestran existe correlación significativa entre las variables de estudio (r =
,659, p = ,029 > 0.005), la mayoría de los evaluados indicaron que están en desacuerdo
con que las instalaciones sean adecuadas, el personal denota una buena
organización, los plazos de entrega del bien y servicio, el personal está capacitado, la
empresa da un valor agregado innovador y las promociones sean realmente atractivas,
también los hallazgos destacan la necesidad urgente de mejorar la gestión interna,
fortalecer la capacitación del personal, establecer una comunicación más efectiva para
ofrecer un servicio de calidad. Después de la aplicación se observaron cambios
positivos en lo evidencia antes de la aplicación de la SCM. En conclusión, existe
relación entre las variables de estudio.

Palabras clave: Arrendamiento de maquinaria, Gestión de la cadena de suministros

y Mejorar la satisfacción del cliente.

ix
 Abstract
The research whose title is “Supply chain management to improve customer
satisfaction of a company dedicated to leasing machinery, Piura 2023”, was based on
SDG 9: 9: Industry, innovation and infrastructure, its purpose was to Implement supply
chain management to improve customer satisfaction, quantitative approach, pre-
experimental design, type of study was applied, explanatory level, the sample consisted
of 100 customers. The results show there is a significant correlation between the study
variables (r = .659, p = .029 > 0.005), the majority of those evaluated indicated that
they disagree with the facilities being adequate, the staff denoting good organization,
the delivery times of the good and service, the staff is trained, the company provides
innovative added value and the promotions are really attractive. The findings also
highlight the urgent need to improve internal management, strengthen staff training,
establish better communication. effective in offering quality service. After the
application, positive changes were observed in the evidence before the application of
the SCM. In conclusion, there is a relationship between the study variables

Keywords: Machinery leasing, Supply chain management and Improving customer

satisfaction.

x
I. INTRODUCCIÓN
La logística es un área crucial en las operaciones de toda empresa, la cual tiene
incidencia de manera contingente con diferentes áreas de la empresa, incluyendo
hasta la percepción del cliente. Instituciones como Comex (2022) o conocida como la
sociedad de comercio exterior del Perú, en una investigación efectuada por el MTC, el
BID, junto a 43 aliados en el sector público, privado y universidades; se realizó la
Encuesta Nacional de Logística -ENL efectuada en el año 2020. Dicha encuesta
proporcionó información cuantitativa y cualitativa de suma importancia para conocer
sus problemáticas y diferentes indicadores para poder propiciar mejoras a nivel de
políticas gubernamentales como también por parte del sector privado. Dentro de sus
datos relevantes, el gasto logístico dentro del país, según los datos recopilados en la
encuesta, representa aproximadamente el 16% de los ingresos generados por las
ventas. Este costo es elevado si se usa compara con países de la región
latinoamericana y aun mucho mayor comparado con países desarrollados. Si se
considera una referencia del costo logístico con el Valor venta, el Perú tiene un
promedio de 16%, está muy por arriba respecto en sus costos comparado con otros
países como USA con 8.7%, en países de Europa en promedio el costo es de un
11.9%, solo Bolivia tiene costos logísticos más altos que Perú con un 18.1%.
Si se compara el costo logístico con el porcentaje de entrega perfecta, se denota que,
a pesar de la existencia de altos costos logísticos, existe una deficiencia en la entrega
de productos y servicios, por ende, el Perú presenta una deficiencia logística a nivel
nacional resaltándose que aquellos que tienen esta problemática con mayor
significancia son las de menor tamaño como por ejemplo las grandes empresas sus
costos logísticos equivalen a 15.7% de su valor venta y solo el 51.1% de sus productos
o servicios entregados son perfectos, de manera escalonada sucede con las de menor
tamaño, dándose así que la microempresa tiene 21.1% de costo logístico en
comparación de su valor venta y solo el 34.5% de sus productos/servicios entregados
son perfectos. Al ser tan bajo el porcentaje de pedidos perfectos; teniendo en cuenta
esto en la mediana los porcentajes son 16% y 46.7%; en la pequeña 18.2% y 36% en
su costo logístico y porcentaje de entregas perfecto respectivamente. Esto se traduce
en una muy baja satisfacción por parte del cliente en todos los tamaños de empresa.

1
Otros datos resaltados por el portal Comex (2022) en base a la ENL que Más de un
40% de las compañías no hicieron uso de sistemas de administración de almacenes,
tecnología de identificación por radiofrecuencia, intercambio electrónico de datos o
gestión de transporte. Además, otro desafío radica en la ausencia de un encargado de
logística, esto se da en el 38.5% de las empresas estudiadas.
En una publicación del diario Gestión (2019) cita a JL Consultores, tomando un estudio
de Global Research Marketing (GRM) a los sectores A, B y C1 residentes en Lima
Metropolitana con edad mayor a 25 años. En la cual comenta el 71% de Limeños a
menudo, las personas optan por no volver a un lugar si han tenido una experiencia de
servicio insatisfactoria. Dentro de esta categoría, un 36% de personas ha optado por
emplear las plataformas de redes sociales como medio para difundir sus experiencias
negativas. Los elementos más valorados en un servicio de alto nivel son el
entendimiento del producto, la cortesía y la eficiencia. Sorprendentemente, Solamente
un 40% de los habitantes de Lima tiende a pedir un formulario de quejas cuando se
encuentran con una experiencia de servicio insatisfactoria.
En una publicación de conexión ESAN (2021) comenta que en el aspecto tecnológico
la pandemia obligó a las empresas a digitalizar sus procesos, incluyendo los logísticos,
pero aun así existe queda pendiente muchos desafíos en los procesos logísticos.
Mishima (2021) a través del portal ey, una empresa líder en auditoría empresarial a
nivel internacional, comenta que en Perú el 66% de empresas tienen una gestión
primitiva en su cadena de suministros. Además, los campos de bienes de consumo
masivo y ventas al por menor presentan los niveles más avanzados de desarrollo,
mientras que las áreas de fabricación y energía, así como la industria de hidrocarburos,
revelan las mayores posibilidades de mejora en sus enfoques de gestión logística.
Según American Retail (2022) el Perú se encuentra en el 8vo lugar en el ranking de
Latinoamérica, por encima de la media con una puntación de 2.78 (de un total de 5),
comparado contra 4.19 de Alemania (1 en el mundo) y 3.28 por el país de Chile (el
primero en Sudamérica)
Según la Encuesta Nacional de Logística (ENL), El cuarenta por ciento de las
compañías no utilizó una plataforma de gestión electrónica de almacenes. En cuanto
a los clientes de servicios logísticos, se pueden identificar diferentes problemas

2
cruciales. Para el primer grupo, los desafíos principales que impactan en su logística
incluyen la carencia de planificación, incumplimientos en los plazos de entrega, falta
de recursos humanos y tecnológicos, así como la limitación en la disponibilidad de
proveedores. En cambio, para el segundo grupo, Los principales desafíos incluyen los
retrasos en los puertos, la saturación del tráfico, la falta de formalidad y la carencia de
personal con la capacitación adecuada.
La empresa en estudio, se especializa en adquirir, vender y alquilar la maquinaria
usada, para diferentes industrias; sin embargo, la problemática radica en la existencia
de una mala planificación u organización por parte de la empresa en cuestión a la
atención de solicitudes de sus clientes; acerca de un producto o servicio que se
requiera; a raíz de esto la empresa no brinda una buena experiencia de adquisición
como también de una deplorable satisfacción del cliente. Cabe resaltar que la
problemática principal radica en la organización interna en la atención de la misma
solicitud, por lo que los requerimientos de materiales, tiempos, capital humano y
financiero necesarios, no son brindados en el momento idóneo para brindar una buena
satisfacción al cliente.
Como objetivo general: Implementar la gestión de la cadena de suministros para
mejorar la satisfacción del cliente de una empresa dedicada al arrendamiento de
maquinaria, Piura 2023 y como objetivos específicos se busca, determinar el estado
de la satisfacción del cliente, antes de la aplicación de la SCM; en una empresa
dedicada al arrendamiento de maquinaria, Piura 2023, aplicar la gestión de la cadena
de suministros para una empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria, Piura
2023 y como último objetivo específico Mejorar la satisfacción del cliente en una
empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria, Piura, 2023.
Como hipótesis general: La implementación de la gestión de la cadena de suministro
tiene un impacto positivo en la satisfacción del cliente en una empresa que se dedica
al arrendamiento de maquinaria en Piura en 2023.; como hipótesis especifica, la
satisfacción del cliente es baja antes de la implementación de la gestión de cadena de
suministros en una empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria, Piura 2023; y
como última hipótesis, se mejoró la satisfacción del cliente de la empresa dedicada al
arrendamiento de maquinaria, Piura 2023

3
Dentro de los estudios previos a nivel internacional se tiene a Asha et al. (2023) en su
estudio, tiene como objetivo conceptualizar un modelo para la satisfacción del cliente
que integre la gestión sostenible de la cadena de suministro (SSCM), la orientación
tecnológica (TO), la cultura organizacional (OC) y la calidad del producto entregado
basado en los recursos naturales y la teoría de la percepción del valor. Primero, el
propósito de esta investigación es analizar la correlación precisa entre la entrega de la
calidad del producto en perfectas condiciones y la satisfacción del cliente (CS).
También analizó el efecto mediador de SSCM, así como los efectos moderadores de
TO y OC. Utilizando el software PLS, este estudio probó hipótesis recopilando datos
de 350 industrias textiles y de confección de Bangladesh. Los hallazgos del estudio
revelaron un efecto de mediación parcial significativo de la SCM. Los resultados
también mostraron que el papel moderador positivo del OC es insignificante y el papel
moderador negativo del TO es significativo. En general, los hallazgos ayudarán a la
gestión en la comprensión teórica y práctica de la industria textil del impacto de SSCM,
TO, pero también OC en el vínculo entre las condiciones de entrega del producto y
CS.
Chienwattanasook, y Onputtha (2022) en su objetivo, este estudio es conceptualizar
un modelo para la satisfacción del cliente que integre la gestión sostenible de la cadena
de suministro (SSCM), la orientación tecnológica (TO), la cultura organizacional (OC)
y la calidad del producto entregado basado en los recursos naturales y la teoría de la
percepción del valor. Primero, el propósito de esta investigación es analizar la
correlación precisa entre la entrega de la calidad del producto en perfectas condiciones
y la satisfacción del cliente (CS). También analizó el efecto mediador de SSCM, así
como los efectos moderadores de TO y OC. Utilizando el software PLS, este estudio
probó hipótesis recopilando datos de 350 industrias textiles y de confección de
Bangladesh. Los hallazgos del estudio revelaron un efecto de mediación parcial
significativo de la SCM. Los resultados también mostraron que el papel moderador
positivo del OC es insignificante y el papel moderador negativo del TO es significativo.
En general, los hallazgos ayudarán a la gestión en la comprensión teórica y práctica
de la industria textil del impacto de SSCM, TO, pero también OC en el vínculo entre
las condiciones de entrega del producto y CS.

4
Nguyen y Nguyen, (2022) en su paper nos dice: En una era de competencia global, las
empresas necesitan colaborar para obtener beneficios a largo plazo. Los
investigadores han investigado los vínculos entre la colaboración en la cadena de
suministro (SCC), la satisfacción y la lealtad del cliente. Sin embargo, se ha prestado
poca atención a estos vínculos en el sector de la electrónica doméstica. Este estudio
intenta investigar los impactos del SCC en la ventaja competitiva, la satisfacción y la
lealtad del cliente de las empresas en el sector de electrónica doméstica de Vietnam.
Diseño/metodología/enfoque. Además de agregar una revisión de la literatura, los
autores realizaron un estudio experimental con una muestra de 300 clientes que
compraron electrodomésticos en los primeros seis meses de 2021 en la ciudad de
Hanoi, Vietnam. En este estudio, se empleó el enfoque de modelado de ecuaciones
estructurales (SEM) para examinar las hipótesis planteadas. Hallazgos Los hallazgos
indican que SCC tiene un impacto positivo en la ventaja competitiva, aumentando la
satisfacción y la lealtad del cliente en el sector de la electrónica del hogar. La evidencia
también reveló que la ventaja competitiva puede mejorarse mediante el intercambio de
información, la sincronización de decisiones y la alineación de incentivos.
Originalidad/valor. Este estudio se puede aplicar para fomentar un enfoque de
colaboración más eficaz entre los miembros de la cadena de suministro en el sector
de electrodomésticos, lo que, a su vez, aumentará la competitividad, la satisfacción del
cliente y la lealtad.
Aslam et al. (2023), el aumento en la necesidad de personalización y diversidad de
productos; la demanda expresada por los consumidores ha llevado a que sea
importante para las empresas predecir modificaciones en los hábitos de solicitud de
los clientes y adoptarlos en consecuencia. La integración de clientes permite a las
empresas comprenderlos y responder mejor a sus necesidades particulares. Este
estudio investiga los mecanismos a través de los cuales se desarrolla la integración
del cliente y afecta el desempeño de la cadena de suministro. Desarrollamos un
modelo estructural que subraya cómo la orientación hacia el mercado y la estrategia
de la cadena de suministro desempeñan un rol como factores que afectan el grado de
integración del cliente. También investigamos el papel de contingencia del marketing
y la integración de la cadena de suministro en estas relaciones. Probamos el modelo

5
hipotético utilizando datos de organizaciones manufactureras paquistaníes utilizando
modelos de ecuaciones estructurales. Nuestros resultados respaldan las hipótesis del
estudio, excepto que la alineación de la cadena de suministro y marketing no modera
la relación entre la estrategia de la cadena de suministro y la integración del cliente.
Umair et al. (2019) en su investigación, Su enfoque principal consistió en evaluar cómo
la logística influyó en la satisfacción de los clientes en las tiendas minoristas ubicadas
en las ciudades gemelas de Islamabad y Rawalpindi. Los elementos logísticos
examinados en la investigación comprendieron los niveles de stock, los tiempos de
entrega, el transporte y la administración de la logística. Con el propósito de evaluar
las variables del estudio, se adoptó un cuestionario de encuesta dividido en dos partes,
una parte para los factores de logística y otra para la satisfacción del cliente. Donde la
parte introductoria trata sobre los elementos demográficos y luego la primera parte
contiene elementos que tienden a identificar la puntuación para cada factor de logística
y luego la segunda parte es para la satisfacción del cliente. En el estudio mediante una
conveniente técnica de muestreo se eligen para la investigación 200 tiendas de las
ciudades gemelas de Islamabad y Rawalpindi. Los hallazgos de la investigación
demuestran que los factores de la logística, los elementos logísticos, como la
satisfacción del cliente se ve impactada por el stock, los plazos de entrega, el
transporte y la gestión logística. También se ha notado una relación positiva entre la
logística y la satisfacción de los clientes en tiendas minoristas. En resumen, los
hallazgos indican una conexión significativa entre la satisfacción del cliente y aspectos
como el inventario, el cumplimiento de plazos de entrega, el transporte y las
operaciones logísticas. Por lo tanto, el estudio cubre únicamente la geografía de
Islamabad y Rawalpindi en la presente investigación; Para tener conocimientos
mejores y generalizables, los estudios futuros deben incluir inversores de otras partes
del país. Sin embargo, también se puede utilizar un tamaño de muestra grande en
estudios futuros. Prácticas como múltiples sistemas de transporte efectivos, estos
aspectos, disminuyen los plazos de entrega y optimizan el control de los niveles de
stock en los establecimientos, garantizan que los productos que el cliente necesita
estén disponibles, lo cual es esencial para la felicidad del cliente. Hasta la fecha, se
realizan pocos estudios en este contexto, por lo que este estudio ayudará en lo

6
académico y en la satisfacción del cliente en el sector minorista.
Dentro de las investigaciones a nivel peruano se tiene a Ortega y Susan (2022) en su
tesis de Maestría, el objetivo de la investigación fue mejorar la calidad y el grado de
satisfacción del cliente mediante la adopción de estándares internacionales para
abordar los problemas de la organización. Se emplearon herramientas de calidad,
como el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa y la técnica de análisis de
problemas 5W 2H. En la fase de preevaluación, el índice de satisfacción del cliente
aumentó significativamente, pasando del 3.17% al 50.26% en la fase de posprueba, lo
que representa una diferencia destacada del 47.09%. Además, en relación a los
acuerdos de los tiempos de entrega previamente establecidos, asegurando que el
producto cumple con las especificaciones y el soporte técnico durante el proceso de
instalación, experimentaron un aumento del 61.91%, 49.21% y 49.51%,
respectivamente, tras la implementación de las medidas.
Armijos et al. (2022) en su investigación de maestría, se dedicaron a proponer medidas
destinadas a mejorar la eficiencia en la administración desde la etapa de licitación
hasta la entrega definitiva de los productos al cliente en la cadena de suministro. El
objetivo principal era garantizar el cumplimiento de los plazos, horarios y
especificaciones técnicas acordados. Para lograrlo, se plantearon acciones que
incluyeron la reorganización de la estructura organizativa, la implementación de
indicadores de rendimiento, la creación de un plan de capacitación para los empleados
y la adopción de la herramienta S&OP.
Chung et al. (2021) realizaron una investigación a nivel de maestría con el fin de
explorar el efecto que la administración de la cadena de suministro, conforme a las
pautas establecidas en la norma ISO 20400, tiene en la satisfacción de los clientes. El
estudio se caracterizó por su naturaleza descriptiva y correlacional, así como por su
enfoque aplicado y no experimental. Se optó por un diseño transversal correlacional.
La muestra incluyó a 37 clientes, se aplicó la prueba de t de Student bidireccional para
analizar la conexión entre las variables mencionadas en la hipótesis. Los resultados
indicaron una fuerte correlación entre la implementación de prácticas de gestión de
abastecimiento de acuerdo a los lineamientos de la norma ISO 20400 y el nivel de
satisfacción de los clientes.

7
Castillo (2021) en su trabajo de maestría, Su objetivo primordial fue establecer una
conexión entre las variables relacionadas con la administración de los recursos de
logística y la calidad en la prestación de servicios. El método utilizado en el estudio fue
cuantitativo, con un enfoque relacional, y se implementó un diseño que no involucró
experimentación. El grupo de personas que se tomó en cuenta para el estudio incluyó
a los trabajadores en funciones dentro de la Dirección General de Operaciones de los
bomberos. Se aplicó la prueba de Pearson, cuyos resultados permitieron determinar
el nivel de significancia, observando una conexión positiva entre las variables.
Para un mejor entendimiento de la temática de la investigación se presenta la
definición de las variables, en lo que respecta al primer concepto, se trata de la gestión
de la cadena de suministro, que Simchi-Levi et al. (2009), como se menciona en Weenk
(2022), la describen como la "aplicación de una serie de estrategias destinadas a
incorporar de forma efectiva a proveedores, fabricantes, almacenes y minoristas,
asegurando que la producción y distribución de los productos se realicen en las
cantidades adecuadas, en las ubicaciones adecuadas y en el momento preciso, con el
fin de reducir los costos totales del sistema y satisfacer los estándares de nivel de
servicio.
Asimismo, otro destacado investigador, Christopher (2016), citado en Weenk (2022),
describe la gestión de la cadena de suministro como la administración de las relaciones
tanto con los proveedores como con los clientes, con el propósito de entregar un valor
superior al cliente a un costo global reducido para toda la cadena de suministro.
En relación a la segunda variable, que se refiere a la Satisfacción del Cliente, Molino
(2011) expresa que "La satisfacción del cliente radica en la percepción de que la
calidad es la adecuada y coincide con sus expectativas". Por otro lado, un autor
destacado como Kotler et al. (2017) define la satisfacción del cliente como "la reacción
del cliente al evaluar si el servicio cumplió con sus expectativas previas en
comparación con el desempeño real del servicio".
Retomando la primera variable, la gestión de la cadena de suministros para Weenk
(2022) se estudia a través de tres dimensiones, empresaria, técnica y de liderazgo, ya
que para este autor el SCM o supply chain managament en inglés se desenvuelve a
través de estas dimensiones en toda organización.

8
Figura 1. Dimensiones del Liderazgo.

Fuente: Weenk (2022).

Dimensión empresarial o estratégica. Weenk (2022) comenta que la cadena de

suministro constituye una parte integral de la actividad empresarial. Al fin y al cabo, la
cadena de suministro constituye una parte integral de una empresa, que contribuye
junto con las demás áreas y departamentos al éxito general de su actividad. Esto
implica que la elección de acciones en el ámbito de la gestión logística debe encajar
con la estrategia general que la empresa ha definido para el futuro. En este contexto,
se profundiza en las conexiones fundamentales y directas entre la cadena de
suministro, la estrategia empresarial y la ventaja competitiva, además, se considera el
impacto de la división del mercado en segmentos y las ofertas de valor en la estrategia
de administración de la cadena de suministro, y en las interacciones entre esta última
y los aspectos financieros de la compañía, como se reflejan, por ejemplo, en el
rendimiento de la inversión (ROI). La dimensión empresarial para Weenk (2022)
abarca diferentes áreas funcionales, principalmente operativas, y coexiste con las
demás áreas de la empresa. La relación entre la cadena de suministro la actividad de
una empresa aborda los siguientes puntos: La estrategia competitiva o corporativa, el

9
valor para el cliente: las propuestas de valor, lo que debe hacerse para ofrecer ese
valor: ventajas competitivas, las diferentes estrategias de la cadena de suministro, La
interconexión entre la cadena de suministro y el aspecto financiero de la empresa, una
comprensión completa de los modelos de negocio, la posible influencia del entorno
externo de la empresa en su cadena de suministro, así como el análisis del riesgo y la
resiliencia de la cadena de suministro. La dimensión técnica para Weenk (2022)
estudia la infraestructura del recinto, los sistemas de producción desde su
abastecimiento hasta distribución, incluso también la tecnología, la planificación, la
informática que sostiene todo el sistema productivo; por ende, dicha dimensión es
aquella que guarda mayor relación con la ingeniería. Por lo cual dicha dimensión
engloba los siguientes aspectos: Tipologías, o arquetipos, de las estrategias de la
cadena de suministro, infraestructura física (sistemas push y pull, instalaciones y
transporte, externalización y colaboración), planificación y control (procesos, previsión,
inventarios, producción). Información y sistemas, aspectos organizativos.
La dimensión del liderazgo. Para Weenk (2022) la gestión de la cadena de suministros
gira en gran medida en torno al liderazgo y los individuos. Esto se debe en gran medida
a su naturaleza multifacética, que abarca una gama de actividades que incluyen
ventas, servicios posventa y adquisiciones. Debido a esto, existen numerosas áreas
de interdependencia con otros sectores funcionales del negocio. En la práctica, estas
áreas pueden tener objetivos distintos, lo que genera conflictos potenciales que deben
resolverse mediante alineación y gestión. Las consideraciones clave incluyen
procesos de toma de decisiones, gestión de partes interesadas, dinámica de equipo e
indicadores clave de desempeño (KPI). Dicha dimensión para Weenk (2022) se refiere
a los siguientes aspectos también: Gestión del rendimiento y fijación de objetivos,
gestión de las partes interesadas, los silos funcionales y la cultura corporativa,
confianza y coordinación desde la perspectiva de la colaboración interna y el
rendimiento de los equipos, confianza y coordinación desde la perspectiva de la
colaboración externa y la transparencia de principio a fin.
Weenk (2022) concluye que, aunque se entienda el papel de la cadena de suministro
en la actividad general de una empresa y se hayan elaborado detalladamente todas
las cuestiones propias de la dimensión técnica, debe tenerse en cuenta también la

10
dimensión del liderazgo, referida a las personas. Muchos diseños de procesos parecen
perfectos hasta que aparecen las personas. Las personas se comportan de acuerdo
con sus estados de ánimo, sus opiniones, sus motivaciones, sus antecedentes, sus
situaciones familiares o su salud, y a veces se comportan de una manera inesperada
que consideramos irracional. La existencia de todo ello plantea un reto adicional a la
hora de gestionar las operaciones que integran la cadena de suministro y el liderazgo
tiene mucho que decir al respecto.
El modelo Q+4D para la evaluación de la satisfacción del cliente. Molino et al (2011)
comenta que, hasta ahora, el enfoque clásico del mundo ha sido utilizar la satisfacción
del cliente como una medida de la Calidad Percibida (CP), dado su marco temporal
más amplio y duradero. Sin embargo, es evidente que basarse únicamente en la
calidad percibida no logra proporcionar una comprensión completa del
comportamiento del cliente (CC). Más bien, la función que mejor captura esta relación
es la siguiente: CC = f {CP; 4D}.
Molino et al (2011) Para gestionar con éxito un negocio, el propietario debe recopilar
datos de los clientes sobre no sólo las características distintivas de la calidad percibida
de su servicio en relación a sus dimensiones, como el ambiente físico, la estructura
organizativa y la interacción entre la empresa y el cliente, sino también los atributos de
la empresa. Esta colección de información se conoce como la Cuarta Dimensión (4D).
A la hora de determinar si elige los servicios de uno o los de un competidor, el cliente
considerará factores como exclusividad, diferenciación, la identidad empresarial y de
marca, responsabilidad social, habilidad para innovar y adaptarse de manera
personalizada. Nuestro modelo abarca todas estas consideraciones y proporciona una
dimensión específica para evaluar nuestra capacidad para retener a los clientes
actuales y atraer nuevos sin ninguna interacción previa. Como se analizó
anteriormente en el capítulo 1 sobre el comportamiento del consumidor, los recursos
de información considerados por el cliente cuando toma la decisión de adquirir un
servicio son variados.

11
Figura 2. Modelo Q + 4D

Fuente: Molino et al (2011)

Como se puede ver en el cuadro, la calidad que se percibe como usuarios a través de
las vivencias pasadas es solo uno de los muchos factores que tienen importancia, sin
embargo, no es el único: la comunicación de la marca, las recomendaciones de
terceros, además de nuestras propias convicciones y evaluaciones de la marca o del
servicio que ofrece tienen importancia en el comportamiento del consumidor. Y no
únicamente en la primera compra.
Molino et al (2011) comenta que, aunque estos casos pueden no entrar en la definición
estricta de calidad percibida, es crucial comprender su impacto en el consumidor para
gestionar eficazmente el servicio que se ofrece. En muchos casos, las empresas más
grandes tienden a crear una división artificial entre las actitudes de los consumidores

12
hacia las áreas de mercadotecnia y control de calidad, mientras que las empresas más
pequeñas suelen evitar este problema por completo. La responsabilidad de analizar y
administrar la percepción de calidad recae en el departamento de control de calidad,
mientras que el marketing se centra en otros factores, denominados la "cuarta
dimensión", que conducen al desarrollo de estrategias de comunicación adecuadas.
Desafortunadamente, este enfoque a menudo resulta en un análisis incompleto de la
situación, ya que se ve desde una perspectiva departamental más que global. Esto
puede generar inconsistencias en la relación entre la comunicación y la prestación del
servicio, creando una sensación de disonancia entre los clientes.

13
II. METODOLOGÍA
La investigación fue de enfoque cuantitativo ya que se pretendió medir las variables
para cuantificar el cambio del comportamiento de las variables generado a partir de la
aplicación de la gestión de la cadena de suministros sobre la satisfacción del cliente.
Esto sustentado sobre lo que dice Hernández (2014) quien comenta que el enfoque
cuantitativo trabaja bajo procesos matemáticos y estadísticos.
El corte de investigación fue transversal ya que la investigación se efectuará una sola
vez en el 2023, asimismo la investigación constará de un nivel explicativo, ya que
buscó identificar y analizar las causas y factores que influyen directamente en la
satisfacción del cliente a través de la gestión de la cadena de suministro. El tipo de
investigación Nicomedes (2018) es aplicada ya que la investigación fue de naturaleza
tecnológica, que al implementarse el supply chain managament originaría cambios a
nivel de diseño de ingeniería desde el abastecimiento, producción y distribución hasta
llegar al cliente.
El diseño de investigación fue pre - experimental ya que según Hernández (2014)
dentro del enfoque cuantitativo, le correspondería el diseño experimental porque hay
una modificación del comportamiento de una variable y esta tiene injerencia sobre la
otra, es decir se da la existencia de una variable independiente (Gestión de la cadena
de suministros) y la variable dependiente (Satisfacción del cliente). Cabe resaltar que
este diseño pre – experimental fue de aplicación de un solo grupo (en este caso de 1
ente), ya que no habrá disponibilidad de someter otro ente de investigación como
grupo control.

El esquema se trabajó así, ya que es de un solo grupo de estudio.

G 01 X 02

Leyenda
G:
Grupo de estudio X: Estímulo
01: Pre-Test 02: Post Test
La variable gestión de suministros se conceptualiza según la definición de Simchi-Levi

14
et al. (2009), tal como se menciona en Weenk (2022), la gestión de la cadena de
suministro se describe como un conjunto de estrategias destinadas a lograr una
eficiente integración de proveedores, fabricantes, almacenes y minoristas. El objetivo
es asegurar que los productos se fabriquen y distribuyan en las medidas apropiadas,
en lugares apropiados y en el momento adecuado, con el fin de reducir los costos de
todo el sistema y satisfacer los estándares de nivel de servicio. La variable
Satisfacción del cliente se conceptualizó como la calidad percibida coincida con la
calidad que esperaba y deseaba (Molino, 2011)
La población estuvo conformada por los clientes de la misma empresa de estudio una
empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria, Piura 2023. Cabe resaltar que,
con el propósito de evaluar la satisfacción del cliente, se encuestó a 100 clientes
promedio de la empresa. Basado en los criterios de inclusión como Año 2023, clientes
de la empresa que hayan sido atendidos por la empresa y en los criterios de exclusión
como todos aquellos que no se ajusten dentro de los requisitos de inclusión, No
clientes, no clientes de cotizaciones, solicitudes de servicios incompletos. Para evaluar
la satisfacción del cliente, la muestra se constituyó por 100 clientes promedio de la
empresa, dada que la cantidad no es muy grande, se optó que la población y la
muestra sea la misma. Pero se resalta que el ente de estudio como tal es la empresa
y los clientes, una externalidad de efecto que se pretende lograr su mejora. El muestreo
utilizado fue no probabilístico intencional censal, es decir que la población es igual que
la muestra. Con la unidad de análisis a los clientes de la empresa en estudio.
Las técnicas que se usaron fue la encuesta, observación y revisión documentaria; la
encuesta recoge datos de manera directa a los encuestados con los cuáles se pueden
tabular para poder desarrollar los objetivos de la investigación, por otra parte la
observación es para poder efectuar la medición del porcentaje de aplicación de la
SCM: por último la técnica la revisión documental con el fin de leer los diferentes
reportes indicadores de gestión en consideración a la relación del estudio, así también
dicha técnica se usará para poder informarse y así elaborar los protocolos de
aplicación de SCM. De acuerdo a la técnica de encuesta, corresponde al instrumento
de cuestionario, que servirá para evaluar el grado de satisfacción del cliente;
previamente y después de la aplicación de la investigación para así cuantificar los

17
cambios positivos y negativos que haya sufrido la variable a raíz de la aplicación del
SCM. De acuerdo a la técnica de observación también se hará el uso del instrumento
de la lista de cotejo o check list para verificar el cumplimiento del protocolo del SCM.
Conforme a la técnica de revisión documentaria, se hará el uso de las hojas de trabajo
que se requiere para la implementación del SCM.
Cabe resaltar que el instrumento usado se tiene que adaptar a la empresa en estudio,
pero en esencia es el Q+4D, por ende le corresponde prueba de validez de
confiabilidad. Sin embargo en etsa sección se citará la confiabilidad original del
instrumento efectuado por Molino (2011) de su modelo “Q+4D”. La validez se da
gracias a la aprobación de 3 expertos en la materia de estudio, cada uno de ellos con
grado de maestría relacionado a la línea de investigación. Estos jurados de expertos
validaron cada uno de los instrumentos de investigación en base a que cada itém de
estos, obteniendose un valor igual a 0.843 para SCM y para Q+4D un valor igual a
0.825.
Según Hernández (2014) el coeficiente de confiabilidad es sumamente importante para
poder establecer de manera certera y científica la fiabilidad de los datos obtenidos a
partir de los instrumentos de investigación. La prueba de confiabilidad se hizo con la
prueba de alpha de cronbach, ya que se hizo el uso cuestionarios para determinar el
nivel de satisfacción de cliente previa en el estudio. Obteniendose un valor igual a
0.926 de confiabilidad para SCM y para Q+4D igual a 0.936, indicando que la
informacion que se obtenga de los instrumentos es confiable. Los procedimientos se
realizarán conforme al orden del objetivo general y específico respecto el método de
investigación preexperimental del enfoque cuantitativo y sus exigencias.
Por ende, lo primero será determinar el nivel de satisfacción previa a la instauración
del SCM en la empresa y como la investigación pretende mejorar la satisfacción del
cliente, se espera medir después de la aplicación del SCM, con resultados
satisfactorios para así respaldar la hipótesis propuesta por los investigadores. En la
fase de aplicación del SCM se implementará las directivas de manera personalizada
para la empresa con el fin de que su aplicación sea factible, así como esto será
diseñado en base al marco teórico de SCM de Weenk (2022)

18
La investigación al ser de enfoque cuantitativo se realizó bajo esa índole, por lo cual
se hará el uso de aplicativos matemáticos/estadísticos para así evaluar el
comportamiento de las variables. Por lo que se hace el uso de programas
especializados en cálculo matemático como estadístico, por lo cual se usó los
programas, Excel de Microsoft 365, así como SPSS.V25; así mismo se hará usó de
estadística descriptiva para determinar los niveles de satisfacción del cliente antes y
después de la aplicación del SCM. En la aplicación de los instrumentos antes
mencionados se resalta el uso del paper de Mesía (2007) el cual es “El Contexto Ético
de la Investigación Social” el cual coincide con el informe de “Belmont”. Esto en
cumplimiento a los principios de "respeto a las personas", "Beneficencia" y "justicia" de
esta guía, indicando así que la responsabilidad del autor ante la investigación y los
demandados es "Preservar la integridad y la independencia, promover el bienestar, la
equidad, la honestidad, el rigor científico, la responsabilidad, y la competencia
profesional y científica".
Cabe señalar que estos principios se aplicarán para facilitar la investigación y tratar
todos los derechos a ser investigados como una entidad de investigación. Los
principios mencionados se aplicaron siguiendo los requisitos de "informar y obtener el
consentimiento del participante, evaluar los beneficios y riesgos, y seleccionar
adecuadamente a los sujetos de estudio". La investigación trabajará también bajo la
ética originalidad, ya que se usará un software anti plagio, en esta ocasión el Turnitin,
conforme lo exige el código de ética en investigación de la Universidad César Vallejo
formalizado con la resolución de consejo universitario N°0470-2022/UCV; asimismo
contará con la supervisión de un asesor y un jurado de tesis para así fiar la calidad
investiga del presente trabajo.

19
III. RESULTADOS
Análisis del estado actual de la satisfacción del cliente, antes de la aplicación
de la SCM.
Objetivo específico 1. Determinar el estado de la satisfacción del cliente, antes de
la aplicación de la SCM; en una empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria,
Piura 2023

Tabla 1 Ítem1. Las instalaciones son adecuadas para los servicios y productos que
ofertan
Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 15 15,0
En desacuerdo 64 64,0
Ni de acuerdo ni en 21 21,0
desacuerdo
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia

En la tabla 1 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 64.0% de los evaluados

indicaron que están en desacuerdo con las instalaciones en donde se encuentra la
empresa, el 21.0% no está de acuerdo ni en desacuerdo y el 15.0% están muy en
desacuerdo (ver anexo 06, 1.1). Esto se debería a: La zona de parqueo de los equipos
es de arena, lo que afecta la comodidad y la percepción de profesionalismo de la
empresa. El diseño y la organización del espacio es muy reducido, lo que dificulta la
visualización y el acceso a la maquinaria disponible, haciendo la experiencia de los
clientes menos eficiente y atractiva. Hay carencia de áreas específicas para la atención
al cliente, como salas de espera cómodas, oficinas de consulta, o espacios de
demostración adecuados. La falta de señalización clara y medidas de seguridad
adecuadas generaran una sensación de desorden y riesgo, afectando negativamente
la experiencia del cliente.
Estas deficiencias en las instalaciones han llevado a una percepción negativa sobre el
entorno físico de CGM RENTAL SAC, afectando la satisfacción y la confianza de los
clientes en la empresa.

20
Tabla 2 Ítem4. El personal denota una buena organización en términos de
funcionalidad

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 45 45,0
En desacuerdo 55 55,0
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia

En la tabla 2 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 55.0% de los evaluados

indicaron que están en desacuerdo con la buena organización en términos de
funcionalidad y el 45.0% están muy en desacuerdo (ver anexo 06, 1.2). Esto se debería
a que la empresa no cuenta con procesos bien definidos y estandarizados para la
gestión de ventas, alquileres y mantenimiento de los equipos, lo que genera
ineficiencias y desorganización. La falta de un sistema eficaz de gestión de inventario
puede dificultar el seguimiento y la disponibilidad de los equipos, lo que afecta la
capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes de manera
oportuna. Las áreas de trabajo y almacenamiento están mal organizadas, lo que
dificulta la localización y el acceso rápido a los equipos y herramientas necesarias. La
falta de comunicación efectiva entre los distintos departamentos de la empresa
conduce a errores, retrasos y una coordinación deficiente en las operaciones diarias.
El personal no está adecuadamente capacitado en las mejores prácticas de
organización y gestión, lo que contribuye a una funcionalidad deficiente y a una
percepción negativa de la organización interna.
Estas deficiencias en la organización y funcionalidad han llevado a una percepción
negativa sobre la capacidad de CGM RENTAL SAC para operar de manera eficiente
y efectiva, afectando la satisfacción y confianza de los clientes en los servicios
ofrecidos por la empresa.

21
Tabla 3 Ítem6. Los plazos de entrega del bien y servicio son idóneos

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 13 13,0
En desacuerdo 87 87,0
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia

En la tabla 3 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 87.0% de los evaluados

indicaron que están en desacuerdo con los plazos de entrega del bien y servicio y el
13.0% están muy en desacuerdo (ver anexo 06, 1.3). Esto se debería a que la empresa
no tiene un sistema eficiente de gestión de inventario que permita conocer la
disponibilidad y el estado de los repuestos de los equipos, lo que provoca retrasos en
la entrega. Los procesos logísticos son inadecuados o mal gestionados, resultando en
demoras durante la preparación, carga, y transporte de las maquinarias a los clientes.
Falta de planificación adecuada y coordinación entre los diferentes departamentos
responsables de la preparación y entrega de los equipos, lo que afecta los tiempos de
respuesta. La falta de comunicación efectiva con los clientes sobre los plazos de
entrega esperados y cualquier posible retraso puede agravar la percepción negativa
sobre el cumplimiento de los tiempos de entrega.
Estas deficiencias en la gestión de los plazos de entrega han llevado a una percepción
negativa sobre la capacidad de CGM RENTAL SAC para cumplir con los tiempos
prometidos, afectando la satisfacción y confianza de los clientes en los servicios
ofrecidos por la empresa.

Tabla 4 Ítem13. El personal de la empresa está capacitado para brindar soluciones o

respuestas ante cualquier requerimiento

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 25 25,0
En desacuerdo 75 75,0
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia

22
En la tabla 4 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 75.0% de los evaluados
indicaron que están en desacuerdo con el personal de la empresa está capacitado
para brindar soluciones o respuestas y el 25.0% están muy en desacuerdo, (ver anexo
06, 1.4) esto se debería a varios factores como: El personal no ha recibido la formación
adecuada en el manejo y características técnicas de la maquinaria pesada usada, lo
que limita su capacidad para asesorar a los clientes de manera efectiva. Los
empleados no disponen de información suficiente y actualizada sobre las
especificaciones, mantenimiento y operatividad de las máquinas, dificultando así la
resolución de consultas técnicas. Deficiencias en el Servicio al Cliente: No se ha
desarrollado un programa sólido de servicio al cliente que incluya técnicas de
comunicación y solución de problemas, lo que afecta la capacidad del personal para
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Falta de Experiencia: Muchos
miembros del equipo pueden no tener la experiencia necesaria en el sector de la
maquinaria pesada usada, lo que se refleja en su incapacidad para ofrecer soluciones
prácticas y adecuadas.
Estas deficiencias en la capacitación y formación del personal han llevado a una
percepción negativa por parte de los clientes, afectando la confianza y la satisfacción
con los servicios de CGM RENTAL SAC.

Tabla 5 Ítem17. La empresa da un valor agregado innovador a sus productos y

servicios comparado a sus competidores

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 16 16,0
En desacuerdo 75 75,0
Ni de acuerdo ni en 9 9,0
desacuerdo
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia

En la tabla 5 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 75.0% de los evaluados

indicaron que están en desacuerdo con que la empresa da un valor agregado

23
innovador a sus productos y servicios, el 16.0% están muy en desacuerdo y el 9.0%
no está ni de acuerdo ni en desacuerdo (ver anexo 02, 1.5). Esto se debería a varios
factores: La empresa no ofrece servicios adicionales que puedan mejorar la
experiencia del cliente, como opciones de financiamiento, programas de
mantenimiento preventivo, o capacitación en el uso de los equipos. Los servicios
ofrecidos no están adaptados a las necesidades específicas de los clientes, faltando
opciones de personalización que añadan valor a las transacciones de compra o
alquiler. La falta de información detallada y asesoramiento técnico especializado sobre
las máquinas disponibles limita la percepción de innovación y valor agregado en el
servicio. No se realizan actualizaciones periódicas ni se mantiene la maquinaria en
condiciones óptimas, lo que afecta la confiabilidad y el rendimiento de los equipos
alquilados o vendidos.
Estas deficiencias han llevado a una percepción negativa sobre la capacidad de CGM
RENTAL SAC para ofrecer valor agregado innovador, afectando la competitividad y
satisfacción del cliente en el mercado de maquinaria pesada usada.

Tabla 6 Ítem21. Las promociones son realmente atractivas

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 39 39,0
En desacuerdo 61 61,0
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia

En la tabla 6 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 61.0% de los evaluados

indicaron que están en desacuerdo con que las promociones sean realmente atractivas
y el 39.0% están muy en desacuerdo (ver anexo 06, 1.6). Debiéndose a falta de
Incentivos Competitivos: Las promociones ofrecidas por CGM RENTAL SAC no son lo
suficientemente atractivas o competitivas en comparación con las de otras empresas
del sector, lo que las hace menos llamativas para los clientes potenciales. Escasa
Variedad de Promociones: La empresa no ofrece una variedad adecuada de

24
promociones que se ajusten a diferentes necesidades y presupuestos de los clientes,
limitando su atractivo. Poca Comunicación de las Promociones: Las promociones
pueden no estar siendo comunicadas de manera efectiva a los clientes, lo que implica
que muchos no se enteren de las ofertas disponibles. Beneficios Insuficientes: Las
promociones actuales pueden no ofrecer beneficios significativos, como descuentos
sustanciales, servicios adicionales gratuitos, o mejoras en las condiciones de alquiler
o compra, lo que disminuye su percepción de valor. Frecuencia y Duración de las
Promociones: Las promociones pueden no ser lo suficientemente frecuentes o durar
el tiempo necesario para captar la atención y el interés de los clientes.
Estas deficiencias en la estrategia de promociones han llevado a una percepción
negativa sobre la atracción y valor de las mismas, afectando la capacidad de CGM
RENTAL SAC para captar y retener clientes mediante ofertas especiales. Las
promociones son consideradas como el método más efectivo para influenciar la
decisión del comprador.
Objetivo específico 2. Aplicar la gestión de la cadena de suministros para una
empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria, Piura 2023
Análisis del Check list para la gestión de la cadena de suministros
Fecha de observación: 28/05/24
Empresa observada: CGM RENTAL SAC
OBJETIVO: Evaluar el sistema de gestión de la empresa
INSTRUCCIONES: Coloque en cada casilla un aspa correspondiente al aspecto que
le parece que cumple cada ítem y alternativa de respuesta, según los criterios que a
continuación se detallan.
Tabla 7 Check list para la gestión de la cadena de suministros
TAREA A DESARROLLAR OBSERVACIÓN
N° ASPECTO OBSERVADO SI NO Observaciones
1 El personal cumple adecuadamente con x Incumplimiento de sus
sus labores responsabilidades, falta de iniciativa y
creatividad, falta de colaboración y
trabajo en equipo.
2 El personal siempre se encuentra x
ocupado
3 Los trabajadores muestran una actitud x Muestran desinterés, falta de

25
 laboral positiva compromiso, resistencia al cambio,
ausentismo e impuntualidad
4 Existe una estructura organizativa clara x Confusión en las responsabilidades,
procesos ineficientes, falta de
comunicación y falta de desarrollo
profesional. (Ver Anexo 6, 2)
5 Hay un mantenimiento regular de las x
instalaciones.
6 Existe puntualidad en la entrega de x Incumplimiento de Contratos,
bienes y servicios. Insatisfacción del Cliente, Costos
Adicionales y Reputación Dañada
7 Las instalaciones son las correctas para x Daños y deterioro, riesgos de
los equipos almacenados. seguridad, costos de mantenimiento
elevados y espacios desperdiciados
8 Uso limitado de tecnología y software x
para la gestión.
9 Existe una buena coordinación entre x Comunicación deficiente, conflictos
departamentos. internos, desperdicio de recursos e
ineficiencia operativa.
10 Existe un adecuado control y registro de x
ingreso de los requerimientos

Fuente: elaboración propia

Este check list está diseñado para identificar y abordar problemas comunes que
pueden surgir en la gestión de la cadena de suministro. Aquí hay un análisis más
detallado de cada punto: Problemas de Inventarios, los excesos de inventario pueden
generar costos adicionales asociados con el almacenamiento y la obsolescencia, así
como problemas de liquidez si los productos no se están vendiendo. La falta de
visibilidad sobre los niveles de inventario puede dificultar la planificación y la toma de
decisiones, lo que podría conducir a retrasos en la entrega o escasez de productos.
La obsolescencia de inventario puede resultar en pérdidas financieras significativas si
los productos no se pueden vender antes de que caduquen o se vuelvan obsoletos.
También retrasos en la Entrega, los retrasos en la entrega pueden afectar la
satisfacción del cliente y dañar la reputación de la empresa. Problemas de
comunicación con proveedores o transportistas pueden ser indicativos de una falta de
coordinación dentro de la cadena de suministro. Los retrasos consistentes en la
entrega pueden conducir a incumplimientos de contratos y pérdida de clientes.

26
Por otro lado, la calidad deficiente de los productos puede resultar en devoluciones,
reclamaciones de garantía y pérdida de clientes. Los costos asociados con el manejo
de productos defectuosos pueden afectar la rentabilidad de la empresa. Como también
costos elevados, los costos adicionales asociados con inventarios excesivos, retrasos
en la entrega o problemas de calidad pueden afectar la rentabilidad de la empresa.
Identificar oportunidades para optimizar los costos de la cadena de suministro puede
ayudar a mejorar la eficiencia operativa y la competitividad de la empresa. La reducción
de costos puede implicar la búsqueda de proveedores más económicos, la
optimización de los procesos de fabricación o la revisión de los acuerdos de transporte.
En la misma línea, la falta de Flexibilidad, la falta de flexibilidad en la cadena de
suministro puede dificultar la capacidad de la empresa para adaptarse a cambios en
la demanda del mercado o situaciones de emergencia. Identificar y abordar puntos de
congestión o cuellos de botella en la cadena de suministro puede mejorar la capacidad
de respuesta de la empresa ante cambios inesperados. La flexibilidad en la cadena de
suministro puede implicar la diversificación de proveedores, la implementación de
sistemas de producción ágiles o la inversión en tecnología de la información para
mejorar la visibilidad y la coordinación, y finalmente problemas de Comunicación, la
falta de comunicación puede contribuir a malentendidos, errores y retrasos en la
cadena de suministro. La implementación de herramientas de comunicación efectivas
y la promoción de una cultura de colaboración pueden mejorar la coordinación entre
los diferentes actores de la cadena de suministro. La comunicación abierta y
transparente puede ayudar a identificar y abordar problemas de manera oportuna,
antes de que se conviertan en problemas mayores.
Análisis documentario sobre las inconformidades de los clientes sobre la
atención brindada por la empresa.
Los clientes reportan que la empresa no responde de manera oportuna a sus
consultas, solicitudes de información o problemas técnicos relacionados con la
maquinaria. Esto crea frustración y resulta en retrasos operativos para los clientes.
Existen quejas sobre la falta de comunicación clara y efectiva por parte del personal
de la empresa. Los clientes podrían experimentar dificultades para obtener
actualizaciones sobre el estado de sus pedidos, contratos de alquiler o detalles de

27
mantenimiento. También los clientes observan variaciones en la calidad del servicio
recibido, dependiendo del representante de la empresa con el que interactúan. Esto
lleva a percepciones negativas sobre la fiabilidad y profesionalismo de la empresa en
su conjunto. Las quejas relacionadas con retrasos en la entrega de maquinaria, falta
de coordinación en la logística de transporte o equipos que no cumplen con las
especificaciones acordadas pueden afectar la satisfacción del cliente y la reputación
de la empresa. La insatisfacción puede surgir de políticas restrictivas de devolución o
reparación, así como de problemas en el servicio postventa. Los clientes pueden
sentirse desatendidos si tienen dificultades para resolver problemas técnicos o si no
se les ofrece un soporte adecuado después de la compra o alquiler. Los clientes
perciben una falta de transparencia en los procesos de adquisición, venta o alquiler de
maquinaria usada. Esto incluye preocupaciones sobre la precisión de la información
proporcionada sobre el estado y la historia de los equipos. La falta de conocimientos
técnicos adecuados por parte del personal puede contribuir a una experiencia
insatisfactoria para los clientes. Esto puede manifestarse en recomendaciones
inadecuadas, errores en la documentación o dificultades para resolver problemas
técnicos. Los comentarios en redes sociales y sitios de reseñas resaltaron
experiencias negativas relacionadas con la falta de profesionalismo en la atención al
cliente, inconsistencias en las promesas versus la entrega real de servicios, y
problemas en el manejo de reclamaciones.
Basado en el análisis documentario realizado, se concluye que la empresa enfrenta
desafíos significativos en la gestión de la atención al cliente, lo cual impacta
negativamente en la experiencia del cliente y la percepción de la marca en el mercado.
Para mejorar la situación, se recomienda lo siguiente: Mejorar la Comunicación,
establecer canales de comunicación claros y efectivos para informar a los clientes
sobre el estado de sus pedidos, contratos y cualquier problema técnico. También
fortalecer la capacitación del personal, invertir en programas de formación continua
para mejorar las habilidades interpersonales, técnicas y de resolución de problemas
del equipo de atención al cliente. Incluye implementar procesos de gestión de quejas,
establecer procedimientos claros y eficientes para gestionar quejas y reclamaciones
de manera oportuna y efectiva. En la misma línea fomentar una cultura de servicio al

28
cliente, promover una cultura organizacional que valore la satisfacción del cliente como
una prioridad estratégica, incentivando el compromiso y la responsabilidad de todo el
personal. Estableciendo sistemas de monitoreo continuo para evaluar la satisfacción
del cliente y realizar ajustes según sea necesario para mejorar continuamente la
experiencia del cliente. (Ver anexo 7)

29
Figura 3. Análisis de causa – efecto: Diagrama de Ishikawa

PERSONAS PROCESOS MATERIALES

Tiempos de respuesta
Falta de capacitación del Disponibilidad
largos.
personal. limitada de equipos.
Mala actitud de servicio. No existe una estructura
organizativa clara
El personal no cumple Falta coordinación entre Calidad inconsistente
adecuadamente con sus labores. departamentos. de los productos.

Insatisfa
cción del
Cliente
Instalaciones Inadecuadas
Fallos frecuentes de los Falta de medición de la
para la atención al cliente.
equipos. satisfacción del cliente.

Instalaciones incorrectas para los

Evaluaciones de
Equipos obsoletos. equipos almacenados.
desempeño inadecuadas.

MAQUINAS ENTORNO MEDICIÓN

30
 Análisis de prioridades de la causa – efecto para la gestión de la cadena de
suministros
Para priorizar las causas raíz del problema, se llevó a cabo una reunión en la que se
recogieron opiniones de todas las áreas involucradas, en donde se definieron criterios
para evaluar cada una de ellas mediante el juicio de expertos.

Tabla 8. Criterios de evaluación y puntuación

CRITERIOS DE IMPACTO
EVALUACIÓN Y BAJO MEDIO ALTO
PUNTUACIÓN Ocasional 1 2 3
FRECUENCIA Regular 2 3 4
Siempre 3 4 5
Fuente: elaboración propia

Los criterios de evaluación son la frecuencia y el impacto. La frecuencia se refiere al

número de veces que la causa raíz ha provocado insatisfacción y el impacto se refiere
a los efectos que la causa raíz tiene sobre la insatisfacción de los clientes.
Además, se elaboró una tabla que enumera el problema y sus diversas causas,
asignando un peso ponderado a cada una. Se obtuvieron promedios, considerando
como causas críticas aquellas con mayor puntaje, que se detallan a continuación:
Tabla 9. Los criterios de evaluación son la frecuencia y el impacto
CRITERIOS
CAUSA FRECUENCIA IMPACTO PUNTUACIÓN PORCENTAJE
C1 Instalaciones incorrectas para los equipos almacenados. Siempre Alto 5 20%
C2 No existe una estructura organizativa clara Siempre Alto 5 20%
C3 El personal no cumple adecuadamente con sus labores. Siempre Alto 5 20%
C4 Falta de capacitación del personal. Regular Medio 3 12%
C5 Mala actitud de servicio. Regular Medio 3 12%
C6 Fallos frecuentes de los equipos. Ocasional Bajo 1 4%
C7 Tiempos de respuesta largos. Ocasional Bajo 1 4%
C8 Evaluaciones de desempeño inadecuadas. Ocasional Bajo 1 4%
C9 Instalaciones Inadecuadas para la atención al cliente. Ocasional Bajo 1 4%
TOTAL 25 100%
Fuente: elaboración propia

31
Figura 4. Diagrama de Pareto

A través de la gráfica de Pareto, se presentará el análisis de criticidad de las causas

del problema y se identificarán las causas potenciales. Según el gráfico, se puede
concluir que el 84% del problema se basan en las siguientes causas: Instalaciones
incorrectas para los equipos almacenados, no existe una estructura organizativa clara,
el personal no cumple adecuadamente con sus labores, falta capacitación al personal
y por último existe una mala actitud de servicio por parte de los colaboradores.
Instalaciones incorrectas para los equipos almacenados: Se debe a una planificación
inadecuada del espacio y la infraestructura, falta de inversión en instalaciones
adecuadas o desconocimiento de los requisitos específicos de almacenamiento de los
equipos; el impacto que esto genera es daños en los equipos, mayor desgaste y
tiempos de reparación prolongados, lo que a su vez afecta la disponibilidad y calidad
del servicio ofrecido a los clientes.
No existe una estructura organizativa clara: Esto es el resultado de una gestión
deficiente, falta de definición de roles y responsabilidades, y una falta de comunicación
interna eficaz; esto genera confusión entre los empleados, duplicación de tareas,

32
ineficiencias operativas y una toma de decisiones lenta, afectando negativamente la
productividad y la satisfacción del cliente.
El personal no cumple adecuadamente con sus labores: Esto se deriva de una falta de
supervisión adecuada, objetivos y expectativas poco claros, o una baja motivación
entre los empleados; por esta razón se experimentan retrasos en los servicios, calidad
inconsistente y una percepción negativa por parte de los clientes.
Falta capacitación al personal: La falta de un programa de capacitación efectivo es el
resultado de una falta de prioridades mal definidas o una subestimación de la
importancia de la formación continua; esto conduce a errores, manejo incorrecto de
los equipos y una incapacidad para resolver problemas de manera eficiente, lo que
afecta directamente la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. Mala actitud de
servicio por parte de los colaboradores: Se origina por una cultura organizacional
negativa, falta de incentivos, liderazgo ineficaz o problemas personales de los
empleados; una mala actitud de servicio se traduce en una experiencia negativa para
el cliente, disminuyendo la lealtad del cliente y afectando la reputación de la empresa.
Para abordar estos problemas, CGM Rental SAC necesita: Realizar una evaluación
detallada de las necesidades de almacenamiento y actualizar las instalaciones en
consecuencia; definir roles y responsabilidades, mejorar la comunicación interna y
proporcionar un organigrama claro; implementar sistemas de supervisión efectivos y
comunicar claramente las expectativas a los empleados; desarrollar y ejecutar
programas de formación continua para todos los niveles del personal e implementar
políticas que promuevan el bienestar y la motivación de los empleados, junto con un
liderazgo efectivo que sirva de modelo para el comportamiento deseado.

33
Tabla 10. Cronograma de actividades para solución de la situación actual de la empresa

Meses
Causas de Pareto Soluciones
1 2 3 4
Instalaciones incorrectas para los Realizar una evaluación exhaustiva de las
equipos almacenados instalaciones actuales donde se almacenan
los equipos para identificar las áreas
específicas que no cumplen con los
estándares necesarios. Esto incluye revisar
aspectos como la adecuación del espacio,
condiciones ambientales (temperatura,
humedad), seguridad contra riesgos
(incendios, robos) y accesibilidad.

No existe una estructura Realizar un análisis exhaustivo de la

organizativa clara estructura organizativa actual para identificar
áreas de ambigüedad o superposición de
funciones. Esto incluye revisar los
organigramas, descripciones de puestos y
flujos de trabajo existentes.
El personal no cumple Proporcionar oportunidades de capacitación y
adecuadamente con sus labores desarrollo continuo para mejorar las
habilidades y competencias del personal. Esto
puede incluir programas de formación técnica,
cursos de desarrollo profesional y
capacitación en habilidades blandas.
Falta de capacitación del personal Realizar una evaluación exhaustiva de las
necesidades de capacitación del personal,
identificando áreas específicas donde exista
falta de habilidades o conocimientos.

34
 Establecer un calendario regular de
actividades de capacitación y desarrollo
profesional, que incluya sesiones
presenciales, cursos en línea, talleres
prácticos y otras modalidades formativas
según sea apropiado.

Diseñar programas de capacitación

adaptados a las necesidades identificadas,
que incluyan tanto aspectos técnicos como
habilidades blandas relevantes para el
desempeño efectivo de sus roles
Mala actitud de servicio Realizar sesiones de sensibilización y
capacitación sobre la importancia de la actitud
de servicio en la experiencia del cliente.

Establecer claramente las expectativas de

comportamiento y actitud en el servicio al
cliente mediante la elaboración de estándares
y políticas internas

Fuente: elaboración propia

35
 Tabla 11. Aplicación de a SCM

Aplicación de la SCM
% DE
IMPLEMENTACIÓN Observaciones
40.0% La implementación exitosa implica
capacitación del personal en el uso de la
herramienta, desarrollo de plantillas
Diseño de modelo Canva
estandarizadas, y asegurarse de que el diseño
Propuesta de
refleje consistentemente la identidad de la
valor
marca. (Ver anexo 6, 3)
40.0% La implementación implica una evaluación
Ventajas competitivas identificadas continua del mercado y de los competidores
Empresarial para ajustar y fortalecer estas ventajas.
o estratégica 40.0% La implementación adecuada implica
seleccionar las ratios más relevantes para el
modelo de negocio, establecer metas claras,
Implementación de ratios de gestión
monitorear regularmente y utilizar los
Modelo de
resultados para la toma de decisiones
negocio
informadas.
40.0% Esto implica identificar y asignar costos
Implementación de un sistema de costos
directos e indirectos de manera precisa,
definido de acuerdo al modelo de negocio
implementar métodos de contabilidad de

36
 costos adecuados (como el costo directo o el
costeo absorbente), y asegurarse de que los
precios de venta reflejen correctamente los
costos y margen de beneficio deseado.
Incluye desde las instalaciones físicas hasta la
Implementación de una infraestructura infraestructura digital necesaria para soportar
30.0%
idónea las operaciones diarias y futuras de la
empresa.
Asegurarse de que se seleccionen equipos que
Implementación de una maquinaria y cumplan con los requisitos del cliente y que
Técnica 40.0%
equipo idóneo estén bien mantenidos es esencial para evitar
Sistema
interrupciones en la entrega.
productivo
Esto implica documentar y capacitar al
Implementación de un sistema de
40.0% personal en los procedimientos estándar para
producción estandarizado
garantizar una ejecución uniforme.
Incluye inspecciones regulares, pruebas de
Implementación de un sistema de control
20.0% calidad y retroalimentación para mejorar
y calidad de producción
continuamente los procesos.
Los sistemas de inventario deben ser eficientes
y estar integrados con otras partes del proceso
Implementación de sistemas de inventario 50.0%
de producción y distribución para garantizar
una cadena de suministro fluida.

37
 Incluye la planificación estratégica a largo
plazo, así como la planificación táctica y
Implementación de sistemas de operativa a corto plazo. La implementación
40.0%
planificación exitosa de estos sistemas asegura una
alineación adecuada de recursos con
objetivos empresariales.
Sistemas de Esto puede incluir análisis de mercado,
información análisis de rendimiento operativo, análisis
financiero, entre otros. La implementación
Implementación de sistema de análisis 40.0%
adecuada garantiza que la empresa tenga
acceso a información precisa y oportuna para
optimizar sus operaciones y estrategias.
La implementación exitosa de estos sistemas
Implementación de sistemas de ejecución 40.0% asegura una ejecución eficiente y efectiva de
las operaciones diarias.
Esto puede incluir programas de desarrollo
Liderazgo Confianza profesional, comunicación efectiva, políticas
Implementación de estrategias de gestión
interna de conciliación laboral, entre otros. La
de RRHH que permita un buen clima 45.0%
corporativa implementación exitosa de estas estrategias
laboral
fortalece el compromiso y la satisfacción de
los empleados.

38
 Implementación de recompensas La implementación efectiva de este tipo de
(motivación) por metas a los equipos de 55.0% programas mejora el rendimiento y la
trabajo cohesión dentro de los equipos.
Identificación de aptitudes y actitudes de La implementación exitosa garantiza que los
personal para una reformulación de equipos estén bien equipados para alcanzar
65.0%
equipos de trabajo por objetivos de los objetivos empresariales de manera
empresa y sus respectivas áreas eficiente.
La implementación efectiva de estas
Estrategias comerciales que generen estrategias fortalece la reputación y la
35.0%
confianza con los proveedores y clientes posición competitiva de la empresa en el
mercado.
Transparencia Esto incluye la gestión adecuada de
Implementación de un sistema o técnicas
corporativa 35.0% documentos, registros y procedimientos para
de trazabilidad documentaria
asegurar la trazabilidad y la auditoría efectiva.
Fuente: elaboración propia

39
3.3 Análisis del estado actual de la satisfacción del cliente, después de la
aplicación de la SCM.
Objetivo específico 3. Mejorar la satisfacción del cliente en una empresa
dedicada al arrendamiento de maquinaria, Piura, 2023.
Una vez realizada la aplicación de la SCM en la empresa y posterior a la
aplicación de la encuesta que mide la satisfacción del Cliente (Q+4D) se obtuvo
como resultados:

Tabla 72 Ítem1. Las instalaciones son adecuadas para los servicios y productos
que ofertan

Frecuencia Porcentaje
Válido Ni de acuerdo ni en 6 6,0
desacuerdo
De acuerdo 50 50,0
Muy de acuerdo 44 44,0
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia

En la tabla 12 se observa que después de la aplicación de SCM, el 50.0% de los

evaluados indicaron que están de acuerdo con las instalaciones en donde se
encuentra la empresa, el 44.0% están muy de acuerdo y el 6.0% no está de
acuerdo ni en desacuerdo (ver anexo 02, 4.1). Esto se debería a: Mejoras en la
Infraestructura: Después de la implementación de SCM, la empresa hizo mejoras
en la infraestructura de sus instalaciones, como renovaciones, mantenimiento
regular, lo que ha mejorado la percepción de los empleados y clientes sobre el
ambiente físico. Mayor Eficiencia en la Distribución: se han optimizado los
procesos de distribución de la empresa, lo que resulta en una entrega más rápida
y eficiente de productos y servicios a los clientes. Esto puede haber contribuido a
una mejor percepción sobre las instalaciones, ya que los clientes pueden
experimentar un servicio más ágil y oportuno. Mejora en la Calidad del Servicio:
Con SCM, la empresa a digitalizado los procesos de documentación, mejorando
la calidad de su servicio al cliente, brindando respuestas más rápidas y precisas a

40
 las consultas de los clientes, lo que contribuye a una mejor percepción de las
instalaciones en general. Enfoque en la Satisfacción del Cliente: La
implementación de SCM ha llevado un enfoque renovado en la satisfacción del
cliente, lo que significa que la empresa se esfuerza más por mantener sus
instalaciones limpias, seguras y cómodas para satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
La mejora en la percepción de las instalaciones después de la implementación de
SCM puede ser el resultado de una combinación de mejoras en la infraestructura,
eficiencia operativa, organización, calidad del servicio y enfoque en la satisfacción
del cliente por parte de CGM RENTAL SAC.

Tabla 13. Ítem4. El personal denota una buena organización en términos de

funcionalidad

Frecuencia Porcentaje
Válido Ni de acuerdo ni en 6 6,0
desacuerdo
De acuerdo 94 94,0
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia
En la tabla 13 se observa que después de la aplicación de SCM, el 94.0% de los
evaluados indicaron que están de acuerdo con la buena organización en términos de
funcionalidad y el 6.0% están ni de acuerdo ni en desacuerdo (ver anexo 02, 4.2). Esto
se debería a: a la solución de problemas de Implementación: Es posible que la
implementación del SCM habría solucionado las confusiones y dificultades en la
organización y funcionamiento de los procesos internos de la empresa. Los nuevos
procesos y sistemas introducidos por el SCM tienen que estar en constante evaluación
y adecuarse con las necesidades y operaciones específicas de CGM RENTAL SAC,
lo que dificulta su integración total y uso efectivo por parte del personal. Algunos
empleados muestran cierto grado de predisposición al cambio ante la implementación
del SCM, lo que afectaría positivamente su disposición para adaptarse y trabajar
dentro de los nuevos sistemas y procesos. Ya que el SCM se ha implementado, es

41
cierto que no se ha optimizado completamente, esto se debería al corto tiempo de
aplicación del estudio por lo cual llevaría a recomendar en realizarse de manera
longitudinal. Tiene que estar en constante evaluación para satisfacer las necesidades
específicas de CGM RENTAL SAC, ya que esto podría generar problemas de
eficiencia y funcionalidad en los procesos empresariales.
La alta tasa de acuerdo con la buena organización en términos de funcionalidad
después de la implementación del SCM en CGM RENTAL SAC es el resultado de la
solución parcial de los problemas de implementación, falta de alineación, resistencia
al cambio y falta de optimización continua. Estos factores pueden haber contribuido a
la adaptación y uso efectivo del SCM por parte del personal, lo que afecta la
organización y el funcionamiento general de la empresa.

Tabla 14 Ítem6. Los plazos de entrega del bien y servicio son idóneos

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 33 33,0
En desacuerdo 36 36,0
Ni de acuerdo ni en 9 9,0
desacuerdo
De acuerdo 3 3,0
Muy de acuerdo 19 19,0
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia

En la tabla 14 se observa que después de la aplicación de SCM, el 36.0% en

desacuerdo: Esto indica que una proporción considerable de los evaluados aún
experimenta insatisfacción con los plazos de entrega. Las razones detrás de esto son
problemas en la cadena de suministro, retrasos en la logística o falta de coordinación
interna. El 33.0% muy en desacuerdo: Un porcentaje significativo de los evaluados
muestran un fuerte desacuerdo con los plazos de entrega. Esto sugiere que algunos
clientes o empleados están experimentando retrasos importantes o incumplimientos
graves en los plazos, lo que podría afectar negativamente su satisfacción y confianza
en la empresa. El 19.0% muy de acuerdo: Por otro lado, una parte considerable de los

42
evaluados están muy de acuerdo con los plazos de entrega. Esto puede indicar que,
para algunos clientes o empleados, los plazos de entrega han mejorado
significativamente después de la implementación del SCM, generando una percepción
positiva sobre el servicio de entrega. El 9.0% ni de acuerdo ni en desacuerdo: Este
grupo no muestra una opinión clara sobre los plazos de entrega (ver anexo 02, 4.3).
Pueden ser clientes o empleados que no han experimentado directamente problemas
o mejoras significativas en los plazos de entrega, o que tienen una percepción neutral
sobre el tema. Y el 3.0% están de acuerdo: Un pequeño porcentaje de los evaluados
están muy en desacuerdo con los plazos de entrega. Esto indica que, para algunos
individuos, los problemas con los plazos de entrega son extremadamente significativos
y pueden tener un impacto sustancial en su satisfacción y percepción de la empresa.
Aunque una parte significativa de los evaluados muestra insatisfacción con los plazos
de entrega, también hay una proporción notable que está muy de acuerdo con ellos.
Esto sugiere que, si bien persisten problemas con los plazos de entrega para algunos
clientes o empleados, para otros ha habido mejoras notables después de la
implementación del SCM en CGM RENTAL SAC.

Tabla 15 Ítem13. El personal de la empresa está capacitado para brindar soluciones

o respuestas ante cualquier requerimiento

Frecuencia Porcentaje
Válido Ni de acuerdo ni en 25 25,0
desacuerdo
En de acuerdo 75 75,0
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia
En la tabla 15 se observa que después de la aplicación de SCM, el 75.0% de los
evaluados indicaron que están en de acuerdo con la capacitación del personal y el
25.0% están ni de acuerdo ni en desacuerdo (ver anexo 02, 4.4). Esto se vería
explícitamente en inversión en Capacitación: La empresa ha invertido en programas
de capacitación para su personal después de la implementación del SCM. Estos
programas han sido efectivos para mejorar las habilidades y conocimientos del equipo,
lo que lleva a una percepción positiva por parte de la mayoría de los evaluados. Mejora

43
en la Competencia del Personal: La capacitación efectiva del personal ha mejorado su
competencia en áreas clave relacionadas con la cadena de suministro, como la gestión
de inventario, la logística y el servicio al cliente. Esto ha resultado en una mejor
experiencia general para los clientes y una mayor eficiencia en las operaciones
internas. Mayor Confianza en el Personal: Los empleados bien capacitados inspiran
mayor confianza tanto en los clientes como en otros colegas de trabajo. Esta confianza
puede reflejarse en una percepción positiva sobre la capacitación del personal por
parte de la mayoría de los evaluados. Los datos sugieren que la capacitación del
personal después de la implementación del SCM ha sido efectiva y ha llevado a una
percepción mayoritariamente positiva por parte de los evaluados. Esto se debe a una
mejora en las habilidades y competencias del personal, una mayor confianza en su
capacidad y un impacto positivo en la calidad del servicio ofrecido por la empresa.

Tabla 16 Ítem17. La empresa da un valor agregado innovador a sus productos y

servicios comparado a sus competidores

Frecuencia Porcentaje
Válido Ni de acuerdo ni en 16 16,0
desacuerdo
De acuerdo 75 75,0
Muy de acuerdo 9 9,0
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia
En la tabla 16 se observa que después de la aplicación de SCM, el 75.0% de los
evaluados indicaron que están de acuerdo con que la empresa da un valor agregado
innovador a sus productos y servicios, el 16.0% están ni de acuerdo ni en desacuerdo
y el 9.0% están muy de acuerdo(ver anexo 02, 4.5) Esto indicaría que ha solucionado
la falta de Innovación Perceptible: Es posible que los clientes perciban cambios
significativos o innovadores en los productos y servicios ofrecidos por CGM RENTAL
SAC después de la implementación del SCM. Esto puede llevar a una percepción
positiva sobre la capacidad de la empresa para ofrecer valor agregado a través de la
innovación. Competencia en el Mercado: Si otras empresas en el mismo sector están

44
ofreciendo productos y servicios más innovadores, los clientes pueden comparar y
sentir que CGM RENTAL SAC está rezagada en términos de innovación, lo que afecta
su percepción sobre el valor agregado ofrecido por la empresa. Adecuada
Comunicación sobre Innovaciones: ya que la empresa puede estar introduciendo
innovaciones en sus productos y servicios, comunica de manera efectiva estas
mejoras a sus clientes, es posible que estos reconozcan el valor agregado que se está
ofreciendo, lo que lleva a una percepción positiva. Predisposición al Cambio: Los
clientes pueden estar acostumbrados a ciertos estándares o formas de operar de la
empresa, pero pueden mostrar predisposición a la innovación o cambios en los
productos y servicios ofrecidos. Percepción de Valor Personalizado: Los clientes
pueden tener expectativas específicas sobre lo que consideran valioso en los
productos y servicios ofrecidos por CGM RENTAL SAC, ya que estas expectativas
están cumplidas a través de la innovación, pueden expresar de acuerdo con la
percepción de valor agregado.
La falta de percepción de valor agregado innovador después de la implementación del
SCM en CGM RENTAL SAC puede ser el resultado de varios factores, incluida la falta
de innovación perceptible, la competencia en el mercado, la comunicación deficiente
sobre innovaciones, la resistencia al cambio y las expectativas individuales de los
clientes sobre el valor personalizado.

Tabla 17 Ítem21. Las promociones son realmente atractivas

Frecuencia Porcentaje
Válido Ni de acuerdo ni en 39 39,0
desacuerdo
De acuerdo 61 61,0
Total 100 100,0
Fuente: elaboración propia
En la tabla 6 se observa que después de la aplicación de SCM, el 61.0% de los
evaluados indicaron que están en de acuerdo con que las promociones sean realmente
atractivas y el 39.0% están ni de acuerdo ni en desacuerdo (ver anexo 02, 4.6). Esto
indicaría que las promociones implementadas por la empresa después de la aplicación

45
del SCM si estén alcanzando las expectativas de los clientes en términos de atractivo.
Esto puede deberse a la creatividad en las ofertas, la relevancia para el público objetivo
o la competencia con otras ofertas en el mercado. Los clientes perciben un valor real
en las promociones ofrecidas, lo que lleva a una percepción positiva sobre su atractivo.
Si las promociones ofrecen descuentos significativos, beneficios adicionales o
productos exclusivos, es probable que los clientes las perciban como atractivas. La
comunicación efectiva y una estrategia publicitaria adecuada ocasionan que las
promociones lleguen a la audiencia deseada o sean presentadas de manera atractiva.
Esto puede resultar en una alta participación y una percepción positiva sobre su
atractivo. Las expectativas de los clientes pueden haber aumentado después de la
implementación del SCM, lo que significa que ahora esperan promociones más
innovadoras, personalizadas y atractivas. Si la empresa cumple con estas
expectativas, es probable que los clientes expresen estar de acuerdo sobre la
atractividad de las promociones. La competencia en el mercado influye en la
percepción de las promociones. Si otras empresas ofrecen promociones más
atractivas o tienen una mejor estrategia de marketing, los clientes pueden compararlas
y expresar estar de acuerdo con las promociones de CGM RENTAL SAC.
En síntesis, de acuerdo con la atractividad de las promociones después de la
implementación del SCM en CGM RENTAL SAC puede ser el resultado de varios
factores, incluida la efectividad de las promociones, la percepción del valor agregado,
la comunicación y publicidad, las expectativas del cliente y la competencia en el
mercado.
Resultados Inferenciales

Objetivo General: Implementar la gestión de la cadena de suministros para mejorar la

satisfacción del cliente de una empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria,
Piura 2023

46
Tabla 18 correlación Gestión de la cadena de suministros y satisfacción del cliente

Satisfacción
del cliente
Rho de Gestión de la cadena Coeficiente de ,659*
Spearman de suministros correlación
Sig. (bilateral) ,029
N 71
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: SPSSV25
Nota. Se puede observar que la correlación que existe entre Gestión de la cadena de
suministros y Satisfacción del cliente es 0.029, lo cual significa que existe correlación
altamente significativa entre variables de acuerdo a los parámetros del Coeficiente de
Correlación propuesto por Sampieri el año 2002
Contrastación de hipótesis
Hipótesis general: La implementación de la gestión de la cadena de suministro tiene
un impacto positivo en la satisfacción del cliente en una empresa que se dedica al
arrendamiento de maquinaria en Piura en 2023
Tabla 19. Contrastación de hipótesis gestión de la cadena de suministros y
satisfacción del cliente

Valor de prueba = 0
95% de intervalo de
Sig. Diferencia confianza de la diferencia
t gl (bilateral) de medias Inferior Superior
Gestión de la cadena 26,052 100 ,000 1,549 1,43 1,67
de suministros
Satisfacción del 24,235 100 ,000 1,437 1,32 1,55
cliente
Fuente: SPSSV25

47
IV. DISCUSIÓN

Con relación al objetivo general que fue Implementar la gestión de la cadena de

suministros para mejorar la satisfacción del cliente de una empresa dedicada al
arrendamiento de maquinaria, Piura 2023, el resultado indica una correlación alta
positiva (r = 0.659) y un valor p = 0.029 < 0.01, los resultados indican que la
implementación de la gestión de la cadena de suministros en la empresa de
arrendamiento de maquinaria en Piura ha tenido un impacto positivo significativo en la
satisfacción del cliente, como lo sugiere la correlación alta y el valor p
significativamente bajo. Esto es una buena señal de que la estrategia implementada
está teniendo el efecto deseado.
Según la teoría de la SCM, una gestión efectiva de la cadena de suministros debería
conducir a una mejor coordinación entre todos los actores involucrados, lo que a su
vez puede resultar en tiempos de entrega más rápidos, menor variabilidad en la calidad
del servicio, y una capacidad de respuesta mejorada a las necesidades del cliente, una
cadena de suministros bien gestionada puede mejorar la satisfacción del cliente a
través de varios mecanismos como mejora en la disponibilidad y calidad de los
productos, reducción de tiempos de entrega y costos y mayor flexibilidad y capacidad
de respuesta.
También indica que una gestión efectiva de la cadena de suministros debería conducir
a una mejor coordinación entre todos los actores involucrados, lo que a su vez puede
resultar en tiempos de entrega más rápidos, menor variabilidad en la calidad del
servicio, y una capacidad de respuesta mejorada a las necesidades del cliente, es por
tal que es poco probable que la relación observada entre la SCM y la satisfacción del
cliente sea simplemente el resultado del azar. Según la teoría de la SCM, esto podría
interpretarse como una validación empírica de que una buena gestión de la cadena de
suministros contribuye positivamente a la satisfacción del cliente.
En este caso específico, la alta correlación positiva y el valor p significativo respaldan
la idea de que la implementación de prácticas de SCM efectivas en la empresa de
arrendamiento de maquinaria en Piura ha llevado a una mejora en la satisfacción del
cliente. Esto fortalece la idea de que invertir en una gestión de la cadena de suministros

48
bien estructurada no solo puede optimizar los procesos internos de la empresa, sino
también generar beneficios tangibles en términos de satisfacción del cliente y,
potencialmente, en la lealtad y retención de clientes a largo plazo.
Los hallazgos guardan relación con los hallazgos del estudio de Asha et al. (2023) que
reveló un efecto de mediación parcial significativo de la SCM. Esto sugiere que la SCM
no solo es crucial para la eficiencia operativa y sostenibilidad, sino también para
impactar directamente en la satisfacción del cliente. También con los hallazgos de
Chienwattanasook y Onputtha (2022) este estudio también encontró un efecto de
mediación parcial significativo de la SCM. Este hallazgo respalda la idea de que una
SCM efectiva puede actuar como un facilitador para mejorar la satisfacción del cliente.
Y finalmente con Nguyen y Nguyen (2022) los hallazgos indicaron que la colaboración
en la cadena de suministro (similar a la gestión eficaz de la SCM) tiene un impacto
positivo en la ventaja competitiva, aumentando tanto la satisfacción como la lealtad del
cliente.
En conclusión, la implementación exitosa de la gestión de la cadena de suministros en
la empresa de arrendamiento de maquinaria en Piura no solo optimiza sus procesos
internos, sino que también fortalece su capacidad para cumplir con las expectativas
del cliente, resultando en una mayor satisfacción y potencialmente en una mayor
lealtad del cliente. Estos hallazgos subrayan la importancia estratégica de la SCM no
solo en términos de eficiencia operativa, sino también en la creación de valor para los
clientes.
Con respecto al objetivo específico 1 que fue, Determinar el estado de la satisfacción
del cliente, antes de la aplicación de la SCM; en una empresa dedicada al
arrendamiento de maquinaria, Piura 2023, antes de la aplicación de SCM, el 79.0%
(64.0% + 15.0%) de los evaluados indicaron que están en desacuerdo con que las
instalaciones sean adecuadas para los servicios y productos que ofrece la empresa.
También que el 45.0% de los evaluados indicaron que están muy en desacuerdo con
que el personal denota una buena organización en términos de funcionalidad. Por otro
lado, el 87.0% de los evaluados indicaron que están en desacuerdo con que los plazos
de entrega del bien y servicio sean idóneos, en la misma línea el 25.0% de los
evaluados indicaron que están muy en desacuerdo con que el personal de la empresa

49
está capacitado para brindar soluciones o respuestas ante cualquier requerimiento, el
91.0% (75.0% + 16.0%) de los evaluados indicaron que están en desacuerdo con que
la empresa da un valor agregado innovador a sus productos y servicios comparado
con sus competidores y que el 39.0% de los evaluados indicaron que están muy en
desacuerdo con que las promociones sean realmente atractivas.
Estos resultados reflejan áreas críticas donde la empresa podría mejorar
significativamente con la implementación de una gestión efectiva de la cadena de
suministros (SCM), como lo sugieren los estudios y principios teóricos revisados
anteriormente. La SCM no solo podría optimizar los procesos internos, sino también
abordar directamente las áreas de preocupación identificadas, potencialmente
mejorando la satisfacción del cliente y la competitividad general de la empresa.
Según la teoría de satisfacción del cliente, las instalaciones juegan un papel crucial en
la experiencia del cliente. Instalaciones adecuadas pueden mejorar la comodidad,
eficiencia y seguridad en la interacción del cliente con la empresa, lo cual impacta
positivamente en la satisfacción del cliente, también sugiere que una interacción
efectiva y organizada con el personal puede influir en la percepción de calidad del
servicio por parte del cliente. La falta de organización del personal puede llevar a
errores, demoras y una experiencia general insatisfactoria para el cliente. Según la
teoría de satisfacción del cliente, los plazos de entrega confiables y cumplidos son
fundamentales para cumplir las expectativas del cliente. Retrasos en la entrega
pueden llevar a frustración y afectar negativamente la satisfacción del cliente, incluso
si el producto o servicio es de alta calidad. De la misma forma, enfatiza la importancia
de un personal bien capacitado que pueda resolver problemas de manera efectiva y
rápida. La incapacidad para manejar solicitudes o problemas puede resultar en una
experiencia negativa para el cliente y afectar su satisfacción.
También indica que, ofrecer valor agregado e innovador puede diferenciar a una
empresa en el mercado y aumentar la percepción de valor por parte del cliente. La falta
de innovación puede hacer que los productos y servicios sean percibidos como menos
atractivos en comparación con otras opciones disponibles. Las promociones efectivas
pueden influir en las decisiones de compra y mejorar la percepción del cliente sobre el
valor recibido. La falta de promociones atractivas puede llevar a una percepción de

50
que la empresa no ofrece beneficios adicionales o incentivos suficientes para los
clientes.
Los resultados obtenidos antes de la aplicación de SCM muestran áreas donde la
empresa podría mejorar para alinear mejor sus prácticas con las expectativas y
necesidades de los clientes. La teoría de satisfacción del cliente subraya la importancia
de abordar estas áreas críticas para mejorar la experiencia general del cliente,
aumentar la satisfacción y fortalecer la lealtad.
Los hallazgos se asimilan a los encontrados por Ortega y Susan (2022), su estudio
indica que el índice de satisfacción del cliente aumentó significativamente, pasando
del 3.17% al 50.26% en la fase de posprueba, lo que representa una diferencia
destacada del 47.09%.
Como segundo objetivo específico que fue Aplicar la gestión de la cadena de
suministros para una empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria, Piura 2023,
los resultados reportan que los clientes refieren que la empresa no responde de
manera oportuna a sus consultas, solicitudes de información o problemas técnicos
relacionados con la maquinaria. Esto crea frustración y resulta en retrasos operativos
para los clientes. Existen quejas sobre la falta de comunicación clara y efectiva por
parte del personal de la empresa. Los clientes podrían experimentar dificultades para
obtener actualizaciones sobre el estado de sus pedidos, contratos de alquiler o detalles
de mantenimiento. También a través de la gráfica de Pareto se puede concluir que el
84% del problema se basan en las siguientes causas: Instalaciones incorrectas para
los equipos almacenados, no existe una estructura organizativa clara, el personal no
cumple adecuadamente con sus labores, falta capacitación al personal y por último
existe una mala actitud de servicio por parte de los colaboradores.
Según la teoría de la satisfacción del cliente, la respuesta oportuna a consultas y la
comunicación clara son fundamentales para la satisfacción del cliente. La SCM juega
un papel crucial aquí al optimizar los procesos de comunicación y respuesta dentro de
la cadena de suministros. Implementar sistemas de gestión de incidencias y mejorar
la coordinación entre los departamentos puede asegurar respuestas más rápidas y
precisas a las consultas de los clientes, lo cual es esencial para mantener su
satisfacción. Por otro lado, la teoría de la SCM y la gestión de calidad total (TQM)

51
enfatizan la importancia de identificar y abordar las causas raíz de los problemas. Las
causas identificadas, como instalaciones inadecuadas, falta de estructura organizativa
clara, personal no capacitado y mala actitud de servicio, son áreas que la SCM puede
influir directamente. Por ejemplo, optimizar las instalaciones para el almacenamiento
adecuado de equipos y mejorar la capacitación del personal pueden mejorar la
eficiencia operativa y la calidad del servicio al cliente.
Al integrar estos enfoques teóricos, la empresa no solo puede abordar los problemas
actuales de satisfacción del cliente, sino también mejorar la eficiencia operativa y la
competitividad a través de una SCM efectiva y centrada en el cliente. Esto ayuda a
construir relaciones más sólidas con los clientes, reducir la insatisfacción y aumentar
la lealtad a largo plazo.
Finalmente, el objetivo específico 3 fue Mejorar la satisfacción del cliente en una
empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria, Piura, 2023, según los hallazgos
después de la aplicación de SCM, el 94.0% (50.0% + 44.0%) de los evaluados
indicaron estar de acuerdo con que las instalaciones son adecuadas para los servicios
y productos que ofrece la empresa, el 94.0% de los evaluados indicaron estar de
acuerdo con que el personal denota una buena organización en términos de
funcionalidad, el 19.0% de los evaluados indicaron estar muy de acuerdo, mientras
que el 39.0% (36.0% + 33.0%) están en desacuerdo con que los plazos de entrega del
bien y servicio sean idóneos. Aunque hay una mejora significativa, aún hay un
porcentaje considerable que no está satisfecho con los plazos de entrega, el 75.0% de
los evaluados indicaron estar de acuerdo con que el personal de la empresa está
capacitado para brindar soluciones o respuestas ante cualquier requerimiento.
También el 91.0% (75.0% + 16.0%) de los evaluados indicaron estar de acuerdo o
neutral con que la empresa da un valor agregado innovador a sus productos y servicios
comparado con sus competidores, el 61.0% de los evaluados indicaron estar de
acuerdo con que las promociones sean realmente atractivas.
Estos resultados indican una mejora significativa en la percepción de los clientes
después de implementar la SCM, especialmente en áreas críticas como instalaciones
adecuadas, organización del personal, capacitación, valor agregado y atractivo de las
promociones. Sin embargo, los plazos de entrega aún representan un desafío, con un

52
porcentaje notable de clientes insatisfechos en este aspecto específico. La aplicación
efectiva de la SCM ha contribuido positivamente a la satisfacción del cliente en
múltiples áreas, reflejando un avance hacia una mejor experiencia del cliente y una
mayor competitividad empresarial.
Según la teoría de la SCM, optimizar las instalaciones puede aumentar la eficiencia
operativa y reducir costos, al mismo tiempo que mejora la experiencia del cliente al
ofrecer un entorno adecuado para la prestación de servicios, enfatiza la importancia
de la coordinación y la sincronización dentro de la organización para mejorar la calidad
del servicio y la satisfacción del cliente, también indica que una planificación eficiente
y una cadena de suministro ágil son clave para cumplir con los tiempos de entrega
prometidos, lo que influye directamente en la satisfacción del cliente. Enfatiza la
importancia de invertir en el desarrollo del talento humano para mejorar la capacidad
de respuesta y la calidad del servicio al cliente, destacando la innovación como un
componente crucial para diferenciar productos y servicios en el mercado, lo cual puede
aumentar la satisfacción del cliente y la fidelidad a largo plazo. Según la teoría de la
SCM, una gestión eficiente puede optimizar la cadena de suministro desde la
producción hasta la entrega final, asegurando que las promociones se implementen
de manera efectiva y generen valor percibido para los clientes.
En conclusión, la aplicación de la SCM no solo mejora la eficiencia operativa, sino que
también tiene un impacto directo en la satisfacción del cliente al abordar áreas críticas
como instalaciones adecuadas, organización del personal, plazos de entrega,
capacitación del personal, innovación y promociones atractivas. Al integrar principios
de la teoría de la SCM, las empresas pueden optimizar sus recursos y procesos para
cumplir con las expectativas del cliente de manera consistente, lo que fortalece la
relación cliente-empresa y mejora la competitividad en el mercado.
Los hallazgos guardan relación con los hallazgos del estudio de Asha et al. (2023) que
reveló un efecto de mediación parcial significativo de la SCM. Esto sugiere que la SCM
no solo es crucial para la eficiencia operativa y sostenibilidad, sino también para
impactar directamente en la satisfacción del cliente. También con los hallazgos de
Chienwattanasook y Onputtha (2022) este estudio también encontró un efecto de
mediación parcial significativo de la SCM. Este hallazgo respalda la idea de que una

53
SCM efectiva puede actuar como un facilitador para mejorar la satisfacción del cliente.
Y finalmente con Nguyen y Nguyen (2022) los hallazgos indicaron que la colaboración
en la cadena de suministro (similar a la gestión eficaz de la SCM) tiene un impacto
positivo en la ventaja competitiva, aumentando tanto la satisfacción como la lealtad del
cliente.
También los hallazgos se asimilan a los encontrados por Ortega y Susan (2022), su
estudio indica que el índice de satisfacción del cliente aumentó significativamente,
pasando del 3.17% al 50.26% en la fase de posprueba, lo que representa una
diferencia destacada del 47.09%.
Dentro de las implicancias prácticas la implementación efectiva de la SCM no solo
puede optimizar procesos internos, sino también mejorar directamente la capacidad
de la empresa para cumplir con las expectativas del cliente en términos de
instalaciones, organización del personal, tiempos de entrega, capacidad de respuesta
y valor añadido. Al abordar estas áreas identificadas, la empresa puede avanzar hacia
una mejor satisfacción del cliente y una posición competitiva más sólida en el mercado.
El aporte de los hallazgos positivos, como el aumento en la satisfacción del cliente en
áreas específicas como instalaciones adecuadas, organización del personal, plazos
de entrega, etc., pueden validar la efectividad de la estrategia de SCM implementada.
Esto proporciona evidencia empírica de que las mejoras en la cadena de suministro
tienen un impacto directo en la percepción y satisfacción del cliente. Dentro de las
limitaciones metodológicas se tuvo que una muestra pequeña o no representativa
puede limitar la generalización de los resultados a toda la población de clientes de la
empresa. Esto podría ser un problema si los clientes que participaron en el estudio no
son un reflejo exacto de la diversidad y características de los clientes en general.

54
V. CONCLUSIONES

1. Se concluye que implementar la gestión de la cadena de suministros mejora la

satisfacción del cliente de una empresa dedicada al arrendamiento de maquinaria,
Piura 2023, el resultado indica una correlación alta positiva (r = 0.659 y p = 0.029).

2. Se llega a concluir que antes de la aplicación de SCM, el 79.0% (64.0% + 15.0%)

de los evaluados indicaron que están en desacuerdo con que las instalaciones sean
adecuadas, el 45.0% de los evaluados indicaron que están muy en desacuerdo con
que el personal denota una buena organización. Por otro lado, el 87.0% de los
evaluados indicaron que están en desacuerdo con que los plazos de entrega del
bien y servicio, en la misma línea el 25.0% de los evaluados indicaron que están
muy en desacuerdo con que el personal está capacitado, el 91.0% (75.0% + 16.0%)
de los evaluados indicaron que están en desacuerdo con que la empresa da un
valor agregado innovador y que el 39.0% de los evaluados indicaron que están muy
en desacuerdo con que las promociones sean realmente atractivas.

3. En conclusión, al aplicar la gestión de la cadena de suministros para una empresa

dedicada al arrendamiento de maquinaria, Piura 2023, los hallazgos destacan la
necesidad urgente de mejorar la gestión interna, fortalecer la capacitación del
personal, establecer una comunicación más efectiva y asegurar que las
instalaciones y estructuras organizativas sean adecuadas para ofrecer un servicio
de calidad. Abordar estos problemas no solo mejorará la satisfacción del cliente,
sino que también podría contribuir positivamente a la reputación de la empresa y a
su competitividad en el mercado de arrendamiento de maquinaria.

4. Se concluye que después de la aplicación de SCM en una empresa dedicada al

arrendamiento de maquinaria en Piura 2023, los hallazgos muestran mejoras
significativas en varios aspectos clave de la satisfacción del cliente: El 94.0% de los
evaluados indicaron estar de acuerdo con que las instalaciones sean adecuadas, el
94.0% de los evaluados indicaron estar de acuerdo con que el personal denota una
buena organización, aunque el 39.0% (36.0% + 33.0%) están en desacuerdo con

55
los plazos de entrega del bien y servicio, el 75.0% de los evaluados indicaron estar
de acuerdo con que el personal de la empresa está capacitado, el 91.0% (75.0% +
16.0%) de los evaluados indicaron estar de acuerdo o neutral con que la empresa
da un valor agregado innovador a sus productos y el 61.0% de los evaluados
indicaron estar de acuerdo con que las promociones sean realmente atractivas.

56
VI. RECOMENDACIONES

Introducir y utilizar tecnologías modernas como la IoT (Internet de las Cosas),

sistemas de seguimiento en tiempo real y análisis de datos para mejorar la
visibilidad y el control sobre el inventario de maquinaria. Esto permitirá una
respuesta más rápida y precisa a las demandas de los clientes, reduciendo los
tiempos de espera y mejorando la disponibilidad de equipos.

Revisar y optimizar los procesos de la cadena de suministro, desde la planificación

de la demanda hasta la entrega y el servicio postventa. Implementar prácticas de
gestión eficiente de inventarios y logística para minimizar los errores y mejorar la
precisión en las entregas.

Establecer indicadores clave de rendimiento (KPIs) para monitorear el impacto de

las mejoras en la satisfacción del cliente. Realizar evaluaciones periódicas para
identificar áreas de oportunidad y ajustar estrategias según sea necesario.

Establecer mecanismos efectivos para recoger retroalimentación de los clientes y

utilizarla para mejorar continuamente los servicios ofrecidos. Asegurarse de que
las expectativas de los clientes estén alineadas con las capacidades de la empresa
y trabajar en cerrar cualquier brecha de manera proactiva.

57
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60
 ANEXOS
Anexo 1. Tabla de operacionalización de variables

Variables Definición conceptual Definición operacional Dimensión Indicadores

Simchi-Levi et al. (2009) citado por Weenk Propuesta de valor
(2022) la define como "Un conjunto de Empresarial o estratégica
métodos empleados para lograr una eficiente La gestión de la cadena Modelo de negocio
integración de proveedores, fabricantes, de suministros se
Gestión de la cadena de Sistema productivo
almacenes y puntos de venta, con el objetivo medirá bajo las Técnica
suministros (Supply
de producir y distribuir mercancía en las dimensiones Sistemas de información
chain managament-
cantidades correctas, en las ubicaciones empresarial, técnica de
SCM) Confianza interna
apropiadas y en el momento preciso, con el liderazgo postuladas por
propósito de minimizar los costos de todo el Weenk (2022) corporativa
Liderazgo
sistema y cumplir con los estándares de nivel Transparencia
de servicio." corporativa
Percepción del entorno
físico
Percepción de la
Calidad Percibida Organización
Percepción de la
La satisfacción del Interacción cliente-
cliente será medida a empresa
Molino et al (2011) "La satisfacción del cliente través del modelo Percepción de la imagen
Satisfacción del liente se basa en que la calidad percibida coincida Q+4D de Molino et al de marca
con la calidad que esperaba y deseaba." (2011). Se medirá en Percepción de la
base a cuestionario innovación
Likert Percepción de la
4D Responsabilidad social
Percepción de la Precio
Percepción de
Promociones
Anexo 2. Instrumentos de recolección de datos
Anexo 3. Evaluación por juicio de expertos
Anexo 4. Modelo del consentimiento o asentimiento informado UCV
ANEXO 6

Proceso de Aplicación de la SCM para Mejorar la Satisfacción del Cliente en una

Empresa de Arrendamiento de Maquinaria, Piura 2023.

1. Evaluación y Diagnóstico Inicial:

1.1 Se realizó una evaluación detallada de las instalaciones actuales de
almacenamiento para identificar áreas donde los equipos están almacenados
de manera incorrecta o inadecuada.

Figura 5 Área interna – Ubicación de la maquinaria

Figura 6 Área externa– Ubicación de la maquinaria

 Figura 7 Área externa– Ubicación de la maquinaria

1.2 Valuaciones al desempeño del personal para identificar áreas específicas

donde se están produciendo incumplimientos en las labores asignadas.

Frecuencia Porcentaje
Alto 7 15.56%
Atención al Cliente Medio 12 26.67%
Bajo 26 57.78%
Alto 2 4.44%
Logística Medio 20 44.44%
Bajo 23 51.11%
Áreas
Alto 2 4.44%
Contabilidad Medio 29 64.44%
Bajo 14 31.11%
Alto 3 6.67%
Mantenimiento Medio 8 17.78%
Bajo 34 75.56%

Es crucial investigar las razones detrás de las percepciones de baja atención,

especialmente en áreas donde el porcentaje en "Bajo" es alto. Esto podría
revelar áreas de mejora en la gestión de recursos humanos o procesos dentro
de cada departamento.

Las áreas con una alta proporción en "Bajo" podrían necesitar intervenciones
para mejorar la satisfacción y eficiencia del personal en esas funciones.
1.3 Plazos de entrega del bien y servicio

Antes de establecer objetivos claros y medibles centrados en mejorar la

eficiencia operativa y la calidad del servicio al cliente en una empresa dedicada
al arrendamiento de maquinaria en Piura en 2023, es probable que la situación
fuera la siguiente:

Eficiencia Operativa: Hubo problemas con el mantenimiento de las

máquinas, tiempos de inactividad prolongados, falta de seguimiento en la
programación de mantenimientos preventivos, y posiblemente una gestión
deficiente del inventario de repuestos.

Los procesos internos podrían no estar claramente definidos, lo que podría

llevar a retrasos en la entrega de maquinaria a los clientes o confusiones en
la facturación y documentación asociada.

Calidad del Servicio al Cliente: Las quejas de los clientes podrían ser
frecuentes debido a entregas tardías, máquinas en mal estado o falta de
respuesta rápida a las solicitudes de soporte técnico. La comunicación con
los clientes podría ser inconsistente o insuficiente, lo que podría generar
una percepción negativa de la empresa.

1.4 Situación inicial del personal en relación a las capacitaciones recibidas para
brindar soluciones y/o respuestas.
Antes de la SCM
1. En términos de habilidades técnicas, hemos identificado que existe una variabilidad
considerable en el nivel de competencia técnica entre nuestro personal. Algunos empleados
demuestran un dominio sólido de las operaciones de maquinaria, mientras que otros podrían
beneficiarse de actualizaciones en conocimientos específicos para optimizar la eficiencia y la
seguridad en el trabajo.

2. En cuanto al servicio al cliente, aunque nuestro equipo en general proporciona soporte

adecuado, hemos recibido retroalimentación sobre áreas donde podemos mejorar la respuesta
rápida a las solicitudes de los clientes, la resolución efectiva de problemas y la atención
personalizada. Esto es crucial para mantener y fortalecer relaciones positivas con nuestros
 clientes.

3. En relación al trabajo en equipo, observamos una necesidad de fomentar una mayor

colaboración y comunicación entre los diferentes departamentos y equipos dentro de la
empresa. Mejorar la coordinación y la sinergia entre los miembros del equipo no solo
optimizará la ejecución de proyectos, sino que también fortalecerá el ambiente laboral y la
eficiencia operativa.

1.5 Situación inicial del valor agregado innovador a sus productos y servicios
comparado a sus competidores.
Antes de la SCM
1. Existe la necesidad de una comprensión más profunda y detallada de las necesidades
específicas de nuestros clientes en Piura. Esto incluye no solo sus requisitos técnicos, sino
también sus expectativas en términos de servicio al cliente, tiempos de respuesta y flexibilidad
en las soluciones ofrecidas.

2. Para diferenciarse de manera significativa, debe explorar oportunidades para introducir nuevas
tecnologías y características avanzadas en la flota de maquinaria. Esto podría implicar la
adopción de maquinaria más eficiente en términos de consumo de energía, soluciones de IoT
para el monitoreo remoto, o la inclusión de servicios de valor añadido como mantenimiento
predictivo o capacitación especializada para nuestros clientes.

3. No comunica de manera efectiva el valor agregado innovador a través de estrategias de

marketing y posicionamiento es crucial, llegando a interferir en las fortalezas diferenciales en
campañas publicitarias, presencia en medios digitales y participación en eventos sectoriales
clave en Piura.

1.6 Análisis de las promociones antes de la aplicación de la SCM.

Antes de la SCM
1. El mercado de arrendamiento de maquinaria en Piura es dinámico y altamente competitivo.
Existen varios competidores que también ofrecen una gama similar de productos y servicios.
Por lo tanto, es imperativo diferenciarse mediante promociones que no solo sean atractivas en
términos de precio, sino que también destaquen por su valor añadido y beneficios adicionales
para los clientes.

2. Mejorar la estrategia de comunicación para promocionar estas ofertas de manera clara y

persuasiva. Esto incluye utilizar canales adecuados como redes sociales, campañas por
correo electrónico, publicidad local y colaboraciones con asociaciones industriales para
maximizar el alcance y la visibilidad de las promociones.

3. Considerar la inclusión de valor agregado en las promociones, como períodos extendidos de

alquiler sin costo adicional, servicios de mantenimiento incluidos, capacitación especializada
para operadores, o la opción de actualización a equipos más avanzados con descuentos
preferenciales.
2. Estructura organizativa

Figura 8 Estructura organizativa

La estructura organizativa actual no ha fomentado adecuadamente el desarrollo

profesional y la capacitación continua del personal. La falta de programas
estructurados de desarrollo de habilidades ha afectado la retención de talentos
y la motivación del equipo, dificultando la construcción de una fuerza laboral
robusta y altamente competente.

3. Modelo Canva - Empresa de Arrendamiento de Maquinaria, Piura 2023

Modelo Canva de Fallas
1. Segmento de Clientes 6. Recursos Clave
Problema: Falta de segmentación clara de Problema: Inversión insuficiente en
mercado. tecnología y mantenimiento de
Impacto: Dificultad para entender las maquinaria.
necesidades específicas de diferentes tipos de Impacto: Aumento de costos operativos,
clientes, oportunidades perdidas de deterioro de la calidad del servicio y riesgo
personalización de servicios. de obsolescencia de equipos.

2. Propuesta de Valor 7. Actividades Clave

Problema: Propuesta de valor genérica y poco Problema: Falta de optimización en la
diferenciada. gestión de operaciones y logística.
Impacto: Baja percepción de valor por parte de Impacto: Ineficiencias en la entrega y
los clientes, dificultad para destacar frente a la recogida de equipos, retrasos en la
competencia. respuesta a solicitudes de servicio.

3. Canales 8. Socios Clave

Problema: Dependencia excesiva de canales Problema: Relaciones débiles con
tradicionales. proveedores y colaboradores estratégicos.
 Impacto: Limitación en la cobertura de Impacto: Limitaciones en la disponibilidad
mercado, falta de adaptación a tendencias de maquinaria especializada, dificultades
digitales y nuevas formas de comunicación. para ofrecer soluciones integradas a los
clientes.
4. Relación con los Clientes
Problema: Falta de estrategias claras de 9. Estructura de Costos
fidelización y gestión de relaciones. Problema: Costos operativos elevados y
Impacto: Alta rotación de clientes, falta de poco controlados.
recomendaciones y referencias positivas. Impacto: Margen de beneficio reducido,
dificultad para competir en precios y
5. Flujo de Ingresos rentabilidad comprometida.
Problema: Modelo de ingresos estático y poco
flexible.
Impacto: Ingresos inconsistentes, dificultad
para aprovechar oportunidades de ingreso
recurrente o adicional.

Este modelo Canva destaca áreas críticas de mejora para la empresa de

arrendamiento de maquinaria en Piura en 2023. Identificar y abordar estas fallas
estratégicamente ha podido permitir a la empresa fortalecer su posición en el
mercado, mejorar la eficiencia operativa y adaptarse mejor a las necesidades
cambiantes de los clientes y del entorno competitivo.

Modelo Canva Óptimo

1. Segmento de Clientes 6. Recursos Clave
Empresas de construcción, industrias Maquinaria moderna y bien mantenida.
manufactureras y agrícolas en Piura. Equipo técnico calificado
Plataforma tecnológica para gestión de
2. Propuesta de Valor inventario y operaciones.
Arrendamiento flexible de maquinaria
especializada con servicio técnico rápido y 7. Actividades Clave
eficiente. Gestión de inventario y logística.
Mantenimiento preventivo y reactivo de
3. Canales maquinaria
Plataforma online para reservas y consultas. Atención al cliente y soporte técnico
Presencia física en oficinas estratégicas en personalizado
Piura
Asociaciones con empresas de construcción y 8. Socios Clave
consultoría Proveedores de maquinaria de calidad.
Empresas de transporte y logística
4. Relación con los Clientes Asociaciones estratégicas con contratistas
Enfoque en la personalización del servicio. y consultoras en Piura
Gestión proactiva de relaciones.
 Atención al cliente de alta calidad 9. Estructura de Costos
Costos operativos (mantenimiento,
5. Flujo de Ingresos logística).
Ingresos recurrentes por alquiler de equipos a Costos de adquisición de maquinaria
largo plazo. Gastos de personal técnico y
Tarifas por servicios adicionales administrativo
(mantenimiento avanzado y formación
especializada)

Este modelo Canva optimizado proporciona una visión clara y estructurada de cómo
la empresa de arrendamiento de maquinaria en Piura puede maximizar sus fortalezas
y abordar sus desafíos para lograr un crecimiento sostenible y una mayor satisfacción
del cliente en 2023.
4. Situación posterior a la aplicación de la SCM

4.1 Se logró diseñar estrategias para reorganizar las instalaciones de

almacenamiento, asegurando que los equipos estén almacenados de
manera segura y accesible para facilitar su rápida disponibilidad.

Figura 9 Área externa– Futura ubicación de la maquinaria

Figura 10 Nuevas áreas de ubicación de la maquinaria

4.2 Valuaciones al desempeño del personal para identificar áreas específicas donde
se están produciendo incumplimientos en las labores asignadas.

Frecuencia Porcentaje
Alto 12 26.67%
Atención al
Medio 30 66.67%
Cliente
Bajo 3 6.67%
Alto 12 26.67%
Logística Medio 23 51.11%
Bajo 10 22.22%
Áreas
Alto 12 26.67%
Contabilidad Medio 28 62.22%
Bajo 5 11.11%
Alto 12 26.67%
Mantenimiento Medio 24 53.33%
Bajo 9 20.00%

Las áreas de Atención al Cliente, Logística, Contabilidad y Mantenimiento

muestran una distribución variada en sus evaluaciones, con una tendencia general
hacia el nivel "Medio" en la mayoría de los casos. Hay oportunidades claras para
mejorar en todas las áreas, especialmente en la reducción de las respuestas
categorizadas como "Bajo". Las áreas que reciben calificaciones más bajas (Bajo)
pueden requerir intervenciones específicas y acciones correctivas para elevar la
satisfacción y el rendimiento.

4.3 Plazos de entrega del bien y servicio

Después de establecer objetivos claros y medibles centrados en mejorar estos

aspectos, la situación podría haber mejorado significativamente:

a. Eficiencia Operativa: Implementación de un programa de mantenimiento

preventivo riguroso, reduciendo el tiempo de inactividad de las máquinas y
mejorando su disponibilidad para los clientes.
 Optimización de los procesos internos, utilizando sistemas de gestión de
inventarios y programación más eficientes para garantizar una entrega
oportuna y precisa de las máquinas.

b. Calidad del Servicio al Cliente: Mayor satisfacción del cliente debido a una
respuesta más rápida y efectiva a sus necesidades.
Mejora en la comunicación con los clientes, proporcionando actualizaciones
regulares sobre el estado de sus pedidos o contratos de arrendamiento, y
ofreciendo un soporte técnico de calidad de manera oportuna.
4.4 Situación actual del personal en relación a las capacitaciones recibidas para
brindar soluciones y/o respuestas.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

N° Actividades AÑO 2023

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
1 Elaboración y planificación de las
capacitaciones al personal.
2 Evaluación del desempeño del
personal
3 Sesión 1: Mejora de Habilidades
Técnicas

Revisión de Tipos de Maquinaria

y Aplicaciones
Mantenimiento Preventivo y
Correctivo
Prácticas en Equipos
4 Sesión 2: Mejora en el Servicio al
Cliente

Comunicación Efectiva con

Clientes
Resolución de Problemas y
Gestión de Conflictos
Simulaciones de Escenarios
5 Sesión 3: Mejora en el Trabajo
en Equipo
 Dinámicas de Equipo y
Colaboración
Liderazgo Situacional y Roles
Aplicación Práctica
6 Elaboración de informe y
evaluación del desempeño del
personal.

4.5 Situación final del valor agregado innovador a sus productos y servicios
comparado a sus competidores.
Después de la SCM
1. La introducción de tecnología avanzada en la gestión de flotas ha permitido ofrecer a los
clientes un monitoreo en tiempo real del estado y ubicación de los equipos arrendado.

2. Se implementaron servicios de mantenimiento predictivo que utilizan sensores integrados en

la maquinaria para identificar y abordar problemas potenciales antes de que afecten la
operatividad. Esto ha reducido significativamente los tiempos de inactividad no planificados,
mejorando la satisfacción del cliente y fortaleciendo las relaciones a largo plazo.

3. En términos de servicio al cliente, la empresa ha establecido un centro de atención al cliente

24/7, facilitando una respuesta inmediata a consultas y emergencias, lo cual ha sido
fundamental para diferenciarse de los competidores y consolidar su reputación como líder en
servicio al cliente en el sector de arrendamiento de maquinaria en Piura.

4.6 Análisis de las promociones después de la aplicación de la SCM.

Después de la SCM
1. La implementación de promociones estratégicas está generando un aumento significativo en
la demanda de sus servicios de arrendamiento. Ofreciendo descuentos por volumen, tarifas
especiales por períodos prolongados de alquiler y paquetes de servicios adicionales gratuitos
o con descuento, la empresa está logrando captar la atención de una mayor base de clientes
potenciales.

2. Las promociones han fortalecido la lealtad de los clientes existentes, quienes valoran las
oportunidades de ahorro y los beneficios adicionales recibidos. Esto ha contribuido a una
mayor retención de clientes y a recomendaciones positivas boca a boca, consolidando la
reputación de la empresa como proveedor confiable y accesible en el sector de arrendamiento
de maquinaria en Piura.

3. Las promociones atractivas están posicionado a la empresa de manera favorable frente a sus
rivales. Al diferenciarse no solo por la calidad de sus servicios y la variedad de equipos
disponibles, sino también por ofrecer valor agregado a través de promociones y ofertas
especiales, está ganando una ventaja competitiva notable. Esto ha resultado en un aumento
en la cuota de mercado y una mayor visibilidad en comparación con competidores que no han
adoptado estrategias similares.
5. Estructura organizativa

La optimización en la estructura organizativa podrá posicionar a la empresa de

arrendamiento de maquinaria en Piura como un líder en su sector, capaz de responder
de manera eficiente a las demandas del mercado, ofreciendo soluciones innovadoras
y de alta calidad a sus clientes. Este enfoque estratégico no solo podrá mejorar la
eficiencia interna y la rentabilidad, sino que también fortalecer la reputación y la
capacidad de crecimiento sostenido en el futuro próximo.
ANEXO 7
ANEXO 8 OTROS

Tabla 7
Los equipos brindados son de calidad

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 12 12,0
En desacuerdo 88 88,0
Total 100 100,0

En la tabla 7 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 88.0% de los evaluados

indicaron que están en desacuerdo con la calidad de los equipos que se brinda y el
12.0% están muy en desacuerdo. Esto se debería a que los equipos no estuvieran
siendo mantenidos adecuadamente ni actualizados con la frecuencia necesaria, lo que
podría llevar a problemas de rendimiento, fallos frecuentes y una percepción negativa
sobre su calidad. Una alta incidencia de averías y reparaciones necesarias puede
haber contribuido a la percepción de que los equipos no eran de buena calidad. Los
clientes que experimentan tiempos de inactividad debido a fallos de equipo pueden
estar especialmente insatisfechos. La facilidad de uso y la eficiencia de los equipos
también afectan la percepción de calidad. Si los equipos eran difíciles de operar, no
cumplían con las expectativas de rendimiento o no ofrecían características modernas,
los usuarios pueden haber evaluado negativamente su calidad. Si la competencia de
CGM RENTAL SAC estaba ofreciendo equipos más modernos, eficientes y mejor
mantenidos, los clientes pueden haber comparado desfavorablemente los equipos de
CGM RENTAL SAC, lo que contribuye a una percepción negativa de su calidad.
En resumen, antes de la implementación del SCM, la percepción negativa sobre la
calidad de los equipos en CGM RENTAL SAC puede haberse debido a una
combinación de falta de mantenimiento y actualización, alta incidencia de averías,
mala experiencia de usuario, comparación desfavorable con la competencia y
feedback negativo de otros clientes. Estos factores combinados contribuyeron a una
percepción general de baja calidad en los equipos ofrecidos por la empresa.
Tabla 8
La empresa se encuentra en una ubicación idónea para la atención de sus clientes

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 22 22,0
En desacuerdo 76 76,0
Ni de acuerdo ni en 2 2,0
desacuerdo
Total 100 100,0

En la tabla 8 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 76.0% de los evaluados

indicaron que están en desacuerdo con las instalaciones en donde se encuentra la
empresa, el 22.0% están muy en desacuerdo y el 2.0% no está de acuerdo ni en
desacuerdo. Esto se debería a Condiciones de las Instalaciones: Las instalaciones en
mal estado, con problemas de mantenimiento, limpieza y organización, lo que
generaría una percepción negativa entre los evaluados. Espacio Insuficiente: Las
instalaciones son demasiado pequeñas o mal distribuidas, lo que dificultaría el
almacenamiento y la exhibición adecuada de la maquinaria pesada. Esto puede causar
problemas de accesibilidad y una experiencia negativa para los clientes. Falta de
Comodidades: Las instalaciones carecen de comodidades básicas y facilidades para
los clientes, como áreas de espera confortables, baños limpios y servicios adicionales
que mejoren la experiencia del cliente. Seguridad y Señalización: La falta de medidas
de seguridad adecuadas y una señalización clara dentro de las instalaciones puede
haber creado un entorno caótico y poco seguro, lo que afecta negativamente la
percepción de los clientes.
La alta tasa de desacuerdo con las instalaciones de CGM RENTAL SAC antes de la
implementación del SCM puede explicarse por problemas relacionados con las
condiciones físicas y el mantenimiento de las instalaciones, el espacio disponible, la
falta de comodidades y la señalización y seguridad dentro del área. Estos factores
contribuyeron a una percepción general negativa sobre las instalaciones de la
empresa.
Tabla 9
La empresa posee horarios idóneos de atención al público

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 17 17,0
En desacuerdo 83 83,0
Total 100 100,0

En la tabla 9 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 83.0% de los evaluados

indicaron que están en desacuerdo con los horarios de atención y el 17.0% están muy
en desacuerdo. Esto se debería a que los horarios de atención pueden no haber sido
convenientes para la mayoría de los clientes. Por ejemplo, si los horarios de apertura
y cierre eran limitados y no se ajustaban a las necesidades de los clientes que trabajan
durante el día, esto podría haber causado insatisfacción. Falta de Flexibilidad: La falta
de flexibilidad en los horarios de atención, como no ofrecer atención durante los fines
de semana o fuera de las horas estándar, podría haber limitado la capacidad de los
clientes para interactuar con la empresa en momentos que les resulten más
convenientes. Acceso a Soporte: La disponibilidad limitada del personal de soporte
durante los horarios de atención puede haber dificultado a los clientes obtener ayuda
o resolver problemas de manera oportuna, aumentando la insatisfacción con los
horarios de atención. Estos factores contribuyeron a una percepción general negativa
sobre los horarios de atención de la empresa.

Tabla 10
La información propiciada por la empresa acerca de sus productos y servicios es
idónea
Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 59 59,0
En desacuerdo 41 41,0
Total 100 100,0

En la tabla 10 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 59.0% de los

evaluados indicaron que están en muy desacuerdo con la información acerca de sus
productos y servicios y el 41.0% están en desacuerdo. Esto se debería a Información
incompleta o inexacta: La información proporcionada sobre los productos y servicios
no es completa o precisa, lo que genera confusión y desconfianza entre los clientes.
Esto incluye especificaciones técnicas, disponibilidad y condiciones de alquiler o venta.
Falta de Detalles Técnicos: En el caso de maquinaria pesada usada, los clientes
necesitan detalles técnicos precisos para tomar decisiones informadas. La ausencia
de información detallada sobre el estado de los equipos, su historial de mantenimiento
y uso previo han contribuido a la percepción negativa. Accesibilidad de la Información:
Si la información no era fácilmente accesible o estaba dispersa en múltiples fuentes,
los clientes habrían tenido dificultades para encontrar la información que necesitaban
de manera eficiente. Un sitio web desorganizado o falta de materiales informativos en
la tienda son un ejemplo de este problema. Capacitación del Personal: El personal no
está adecuadamente capacitado para proporcionar información precisa y útil sobre los
productos y servicios. Esto lleva a inconsistencias en la información proporcionada y a
una experiencia negativa para el cliente. Comunicación Deficiente: Una falta de
comunicación clara y efectiva entre la empresa y los clientes habrían llevado a
malentendidos y expectativas no cumplidas. Esto incluye respuestas tardías a
consultas, poca claridad en los términos y condiciones, y una falta de atención
personalizada. Estos factores contribuyeron a una percepción general negativa sobre
la calidad de la información proporcionada por la empresa.

Tabla 11
La empresa brinda seguridad dentro de sus instalaciones

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 5 5,0
En desacuerdo 87 87,0
Ni de acuerdo ni en 8 8,0
desacuerdo
Total 100 100,0

En la tabla 11 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 87.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con la seguridad que brinda la empresa
dentro de las instalaciones, el 8.0% no está de acuerdo ni en desacuerdo y el 5.0%
están muy en desacuerdo. Esto se debería a las condiciones de Infraestructura: Las
instalaciones tiene problemas de infraestructura que afectan la seguridad, como áreas
mal iluminadas, caminos o pisos en mal estado, y falta de señalización adecuada. Falta
de Protocolos de Seguridad: La ausencia de protocolos claros y efectivos para la
gestión de la seguridad han contribuido a una percepción de inseguridad. Esto incluye
procedimientos de evacuación, manejo de equipos peligrosos y respuesta a
emergencias. Comunicación Deficiente sobre Seguridad: Si la empresa no
comunicaba de manera efectiva las medidas de seguridad implementadas, los clientes
y empleados no pueden estar conscientes de las acciones tomadas para garantizar su
seguridad, lo que contribuye a la percepción negativa. Estos factores contribuyeron a
una percepción general negativa sobre la seguridad dentro de las instalaciones de la
empresa.

Tabla 12
El personal de la empresa se comportó de forma correcta durante su atención

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 14 14,0
En desacuerdo 69 69,0
Ni de acuerdo ni en 17 17,0
desacuerdo
Total 100 100,0

En la tabla 12 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 69.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con que el personal de la empresa se
comportó de forma correcta, el 17.0% no está de acuerdo ni en desacuerdo y el 14.0%
están muy en desacuerdo. Esto se debería a falta de capacitación del personal: El
personal no ha recibido la capacitación adecuada en atención al cliente, lo que resultó
en un comportamiento poco profesional o inadecuado. Actitud del personal: La actitud
del personal habría sido percibida como poco amigable, indiferente o desinteresada,
lo que generó una percepción negativa entre los clientes.
Tabla 1
El personal de la empresa muestra profesionalismo

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 15 15,0
En desacuerdo 76 76,0
Ni de acuerdo ni en 8 8,0
desacuerdo
Muy de acuerdo 1 1,0
Total 100 100,0

En la tabla 13 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 76.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con la muestra de profesionalismo de
la empresa, el 15.0% están muy en desacuerdo, el 8.0% no está de acuerdo ni en
desacuerdo y el 1% se encuentra de acuerdo. Esto se debería a que el personal no ha
recibido capacitación adecuada en atención al cliente y conocimientos técnicos
necesarios, lo que afecta la percepción de profesionalismo. Comportamientos poco
profesionales, como la falta de puntualidad, actitud desinteresada o trato poco cordial,
pueden haber contribuido a la percepción de falta de profesionalismo. Instalaciones y
equipos en mal estado o mal mantenidos dan una imagen de descuido y falta de
profesionalismo. La falta de procesos bien definidos y la organización ineficiente
generan problemas operativos que afectan la percepción de profesionalismo. La
ausencia de una imagen corporativa clara y profesional, como uniformes, material de
marketing adecuado y una presentación consistente, afectan negativamente la
percepción de la empresa.
Tabla 14
El personal de la empresa denota un buen cuidado de su persona
Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 29 29,0
En desacuerdo 68 68,0
Ni de acuerdo ni en 1 1,0
desacuerdo
Muy de acuerdo 2 2,0
Total 100 100,0

Nota. Se observa que antes de la aplicación de SCM, el 68.0% de los evaluados

indicaron que están en desacuerdo con que el personal denota un buen cuidado de su
persona, el 29.0% están muy en desacuerdo, el 1.0% no está de acuerdo ni en
desacuerdo y el 2% se encuentra de acuerdo. Esto se debería a falta de uniformidad
y presentación: El personal no cuenta con uniformes adecuados lo cual afecta la
percepción de profesionalismo y cuidado personal. Políticas de imagen personal: La
empresa no ha implementado o comunicado políticas claras sobre la apariencia
personal y la higiene, resultando en una falta de estándares uniformes entre los
empleados. Ambiente de trabajo: Un ambiente de trabajo descuidado o sucio influye
negativamente en la motivación del personal para mantener una buena apariencia
personal.

Tabla 15
El personal de la empresa se comunica con seguridad respecto a temas de la
empresa refiere

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 28 28,0
En desacuerdo 71 71,0
Ni de acuerdo ni en 1 1,0
desacuerdo
Total 100 100,0

En la tabla 15 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 71.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con que se comunica con seguridad
respecto a temas, el 28.0% están muy en desacuerdo y el 1.0% no está de acuerdo ni
en desacuerdo, se debería a que el personal le falta capacitación técnica: El personal
no ha recibido la capacitación técnica necesaria para sentirse seguros al hablar sobre
productos y servicios, lo que resulta en una comunicación vacilante y poco confiable.

Desconocimiento de los Productos: La falta de conocimiento profundo sobre los

productos y servicios que ofrece la empresa habría llevado a que los empleados se
sientan inseguros al responder preguntas o proporcionar información a los clientes.
Falta de Actualización en Procedimientos: La ausencia de información actualizada
sobre procedimientos internos, políticas o detalles de los productos han contribuido a
que el personal se sienta inseguro al proporcionar información.

Tabla 16
La empresa aguarda la confidencialidad proveedor-cliente
Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 14 14,0
En desacuerdo 76 76,0
Ni de acuerdo ni en 10 10,0
desacuerdo
Total 100 100,0

En la tabla 16 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 76.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con la aguarda la confidencialidad
proveedor-cliente, el 14.0% están muy en desacuerdo y el 10.0% no está ni de acuerdo
ni en desacuerdo, se debería a la falta de políticas de confidencialidad: La empresa no
ha establecido o comunicado claramente políticas estrictas sobre la confidencialidad
de la información entre proveedores y clientes, lo que genera desconfianza.
Capacitación insuficiente del personal: El personal no ha recibido la capacitación
adecuada sobre la importancia y las prácticas para mantener la confidencialidad, lo
que resulta en manejo inadecuado de la información sensible.
Tabla 17
La imagen de la empresa es reconocida por ser líder en su rubro
Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 22 22,0
En desacuerdo 78 78,0
Total 100 100,0

En la tabla 17 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 78.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con la imagen de la empresa y el 22.0%
están muy en desacuerdo, pues se debería a experiencias negativas de clientes
anteriores, comentarios desfavorables en línea o críticas públicas podrían haber
dañado la reputación de la empresa, lo que afecta la percepción de su imagen.
Experiencia de la cliente insatisfactoria: Si los clientes tuvieron experiencias negativas
con los productos, servicios o atención al cliente de la empresa, es probable que su
percepción de la imagen de la marca sea negativa. Marketing ineficaz: Estrategias de
marketing ineficaces o mal dirigidas habrían contribuido a una percepción negativa de
la imagen de la empresa entre el público objetivo. Estos factores pueden haber
contribuido a una percepción general de la empresa como poco atractiva o poco
confiable.

Tabla 18
La imagen de la empresa es reconocida por ofrecer buen servicio y buenos
productos
Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 14 14,0
En desacuerdo 67 67,0
Ni de acuerdo ni en 19 19,0
desacuerdo
Total 100 100,0

En la tabla 18 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 67.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con que es reconocida por ofrecer buen
servicio y buenos productos, el 19.0% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo y el
14.0% están muy en desacuerdo. Pueden ocurrir debido a clientes insatisfechos con
experiencias pasadas, como retrasos en la entrega, productos defectuosos o mal
funcionamiento de la maquinaria, han influido en la percepción general sobre la calidad
del servicio y los productos de la empresa. Comunicación ineficaz: La falta de
comunicación clara sobre los beneficios y características de los productos y servicios
ofrecidos por la empresa han llevado a tener una percepción errónea de su calidad.
Capacitación insuficiente del personal: La falta de capacitación del personal en la
atención al cliente y en el conocimiento de los productos y servicios ofrecidos han
llevado a una prestación de servicio deficiente y una percepción negativa sobre la
calidad de los productos. Estos factores pueden haber contribuido a una percepción
general de la empresa como poco fiable en términos de calidad y servicio.

Tabla 19
La empresa muestra responsabilidad social de su entorno y actividad empresarial

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 14 14,0
En desacuerdo 67 67,0
Ni de acuerdo ni en 19 19,0
desacuerdo
Total 100 100,0

En la tabla 19 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 67.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con la responsabilidad social de su
entorno y actividad empresarial, el 19.0% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo y el
14.0% están muy en desacuerdo. Esto se debe a que la empresa no participaba
activamente en programas de responsabilidad social corporativa, como donaciones a
organizaciones benéficas, proyectos de voluntariado o programas de sostenibilidad
ambiental, los clientes y la comunidad podrían percibirla como desinteresada en el
bienestar social. Impacto ambiental negativo: La empresa no aplicaba prácticas
sostenibles en sus operaciones, como el reciclaje, la reducción de residuos o el uso
eficiente de recursos, los clientes podrían percibir que no se preocupaba por minimizar
su impacto ambiental. Condiciones laborales: La empresa no garantiza condiciones
laborales justas y seguras para sus empleados, los clientes podrían percibirla como
irresponsable socialmente. Falta de participación comunitaria: La empresa no estaba
involucrada en la comunidad local a través de eventos, patrocinios u otras actividades,
los clientes podrían percibirla como ajena a las necesidades y preocupaciones locales.
Estos factores podrían haber llevado a una percepción general de la empresa como
poco comprometida con el bienestar social y ambiental.

Tabla 20
La empresa muestra responsabilidad ambiental de su entorno y actividad empresarial

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 12 12,0
En desacuerdo 88 88,0
Total 100 100,0

En la tabla 20 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 88.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con la responsabilidad ambiental de su
entorno y actividad empresarial y el 12.0% están muy en desacuerdo. Debido a
prácticas ambientales insuficientes: La empresa no implementaba prácticas
ambientales sólidas, como la gestión adecuada de residuos, la reducción de emisiones
o el uso eficiente de los recursos, los encuestados podrían haber percibido una falta
de compromiso con la protección del medio ambiente. Desconocimiento de las
prácticas de la empresa: Si los encuestados no estaban al tanto de las prácticas
ambientales de la empresa debido a una falta de comunicación o divulgación por parte
de la misma, es probable que hayan expresado desacuerdo o descontento. Estos
factores podrían haber llevado a una percepción general de la empresa como poco
comprometida con la responsabilidad ambiental.
Tabla 21
Los precios son razonables conforme a la calidad del bien o servicio brindado

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 30 30,0
En desacuerdo 68 68,0
Ni de acuerdo ni en 2 2,0
desacuerdo
Total 100 100,0

En la tabla 21 se observa que antes de la aplicación de SCM, el 68.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con los precios, el 30.0% están muy en
desacuerdo y el 2.0% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo. Percepción de precios
altos: Los clientes habrían percibido que los precios de los productos o servicios de la
empresa eran elevados en comparación con la competencia o con el valor percibido
de los mismos. Desconocimiento de la calidad o valor: Los clientes no están totalmente
informados sobre la calidad o el valor de los productos o servicios ofrecidos por la
empresa, podrían haber asumido que los precios eran injustificados.
RESULTADOS DESPUES DE LA APLICACIÓN DE LA SCM
Tabla 7
Los equipos brindados son de calidad

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 4 4,0
En desacuerdo 14 14,0
Ni de acuerdo ni en 23 23,0
desacuerdo
De acuerdo 9 9,0
Muy de acuerdo 50 50,0
Total 100 100,0

En la tabla 7 se observa que después de la aplicación de SCM, el 50.0% de los

evaluados indicaron que están muy de acuerdo con la calidad de los equipos que se
brinda, 9.0% está de acuerdo, el 14.0% están en desacuerdo, el 23.0% están ni de
acuerdo ni en desacuerdo y el 4.0% están en muy desacuerdo. Mejora en la Selección
de Proveedores: Con la implementación del SCM, CGM RENTAL SAC ha establecido
relaciones más sólidas con proveedores que brindan repuestos de calidad, lo que ha
resultado en una mejora en la calidad de los equipos ofrecidos. Control de Calidad
Mejorado: La implementación del SCM ha incluido la implementación de procesos de
control de calidad más rigurosos, lo que asegura que los equipos entregados cumplan
con los estándares de calidad esperados por los clientes. Retroalimentación de
Clientes: La empresa ha recopilado retroalimentación de los clientes sobre la calidad
de los equipos entregados, lo que les permite mejorar continuamente y satisfacer mejor
las expectativas de los clientes. Estos factores han contribuido a una mayor
satisfacción y confianza de los clientes en la calidad de los equipos ofrecidos por la
empresa.
Tabla 8
La empresa se encuentra en una ubicación idónea para la atención de sus clientes

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 13 13,0
En desacuerdo 30 30,0
Ni de acuerdo ni en 57 57,0
desacuerdo
Total 100 100,0

En la tabla 8 se observa que después de la aplicación de SCM, el 30.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con las instalaciones en donde se
encuentra la empresa, el 13.0% están muy en desacuerdo y el 57.0% no está de
acuerdo ni en desacuerdo. Limitaciones Espaciales: Es posible que, a pesar de los
esfuerzos realizados después de la implementación del SCM, las instalaciones de la
empresa aún presenten limitaciones en términos de espacio, diseño o comodidades
que no han sido abordadas por completo. Priorización de Recursos: Es posible que la
empresa haya priorizado la asignación de recursos hacia otras áreas, como la calidad
de los productos o la atención al cliente, en lugar de invertir en mejoras físicas de las
instalaciones. Aunque la implementación del SCM en CGM RENTAL SAC puede haber
traído mejoras en las instalaciones, aún persisten percepciones negativas por parte de
algunos evaluados.
Tabla 9
La empresa posee horarios idóneos de atención al público

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 7 7,0
En desacuerdo 54 54,0
Ni de acuerdo ni en 2 2,0
desacuerdo
De acuerdo 19 19,0
Muy de acuerdo 18 18,0
Total 100 100,0

En la tabla 9 se observa que después de la aplicación de SCM, el 54.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con los horarios de atención, el 19.0%
se encuentra de acuerdo a los horarios de atención, el 18.0% está muy de acuerdo y
el 2.0% están entre ni de acuerdo ni en desacuerdo y el 7.0% está muy en desacuerdo.
A pesar de los esfuerzos por mejorar los horarios de atención, es posible que algunas
expectativas de los clientes no se hayan cumplido completamente, lo que lleva a
expresar desacuerdo. Los horarios de atención pueden entrar en conflicto con los
horarios laborales de los clientes, lo que puede hacer que sea difícil para ellos visitar
las instalaciones de la empresa durante las horas de funcionamiento. Los horarios de
atención pueden no ser convenientes para algunos clientes, lo que puede dificultarles
acceder a los servicios de la empresa cuando más los necesitan.
Tabla 10
La información propiciada por la empresa acerca de sus productos y servicios es
idónea

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 28 28,0
En desacuerdo 49 49,0
Ni de acuerdo ni en 23 23,0
desacuerdo
Total 100 100,0

En la tabla 10 se observa que después de la aplicación de SCM, el 49.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con la información acerca de sus
productos y servicios, el 28.0% muy en desacuerdo y el 23.0% están ni de acuerdo ni
en desacuerdo. Esto se debería a que falta de claridad o complejidad en la Información:
Aunque se hayan realizado mejoras en la gestión de la cadena de suministro, es
posible que la información sobre los productos y servicios aún no sea lo
suficientemente clara o fácil de entender para los clientes. Limitaciones en la
accesibilidad a la información: A pesar de los esfuerzos por mejorar la gestión de la
cadena de suministro, es posible que algunos clientes todavía encuentren difícil
acceder a la información relevante sobre los productos y servicios de la empresa.
Tabla 11
La empresa brinda seguridad dentro de sus instalaciones

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 2 2,0
En desacuerdo 37 37,0
Ni de acuerdo ni en 3 3,0
desacuerdo
De acuerdo 25 25,0
Muy de acuerdo 33 33,0
Total 100 100,0

En la tabla 11 se observa que después de la aplicación de SCM, el 37.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con que la empresa brinda seguridad
dentro de sus instalaciones, el 33.0% se encuentra muy de acuerdo, el 25.0% están
de acuerdo, el 3.0% ni de acuerdo ni en desacuerdo y el 2.0% está muy en desacuerdo.
A pesar de los esfuerzos por mejorar la seguridad, es posible que algunas áreas aún
carezcan de medidas de seguridad adecuadas o que estas no sean suficientes para
abordar las preocupaciones de todos los evaluados. Los evaluados pueden comparar
la seguridad dentro de las instalaciones de la empresa con estándares externos, como
la seguridad en otras empresas o en entornos públicos, lo que puede influir en su
percepción. Estos factores pueden contribuir a la percepción heterogénea de
seguridad entre los evaluados.

Tabla 12
El personal de la empresa se comportó de forma correcta durante su atención

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 3 3,0
En desacuerdo 46 46,0
Ni de acuerdo ni en 16 16,0
desacuerdo
De acuerdo 10 10,0
Muy de acuerdo 25 25,0
Total 100 100,0

En la tabla 12 se observa que después de la aplicación de SCM, el 46.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con el comportamiento del personal de
la empresa durante su atención, el 25.0% se encuentra muy de acuerdo y el 10.0%
están de acuerdo, el 16.0% ni de acuerdo ni en desacuerdo y 3.0% muy en
desacuerdo. Esto se debería a Experiencias Negativas Pasadas: Si algunos clientes
han tenido experiencias previas negativas con el personal de la empresa, como trato
desconsiderado, falta de atención o incompetencia, es probable que mantengan una
percepción negativa. Si el personal no ha sido adecuadamente capacitado en
habilidades de atención al cliente o carece de motivación para brindar un servicio de
calidad, esto puede conducir a interacciones negativas con los clientes. Si el personal
no muestra empatía hacia las necesidades y preocupaciones de los clientes o parece
desinteresado en ayudar, esto puede generar descontento y desacuerdo por parte de
los evaluados. Identificar y abordar estas áreas problemáticas puede ser crucial para
mejorar la percepción y la satisfacción del cliente en relación con el comportamiento
del personal.

Tabla 2
El personal de la empresa muestra profesionalismo

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 20 20,0
En desacuerdo 38 38,0
Ni de acuerdo ni en 27 27,0
desacuerdo
De acuerdo 3 3,0
Muy de acuerdo 12 12,0
Total 100 100,0

En la tabla 13 se observa que después de la aplicación de SCM, el 38.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con la muestra de profesionalismo por
parte del personal de la empresa, el 27.0% se encuentra ni de acuerdo ni en
desacuerdo y el 20.0% están en muy desacuerdo, el 12.0% está muy de acuerdo y el
3.0% está de acuerdo. Esto se debería a capacitación inadecuada: La capacitación
proporcionada al personal no ha sido suficiente o no haya abordado todas las áreas
necesarias para mejorar el profesionalismo percibido. Persistencia de prácticas
anteriores: Las prácticas y comportamientos anteriores pueden seguir influyendo en el
personal, dificultando la adopción de nuevas actitudes profesionales promovidas por
el SCM. Comunicación deficiente: Si la comunicación interna y externa no ha mejorado
adecuadamente, los clientes pueden no percibir un aumento en el profesionalismo.
Adaptación al cambio: El personal está en proceso de adaptación a los cambios
introducidos por el SCM, y durante este periodo de transición, pueden ocurrir lapsos
en el profesionalismo que afectan la percepción del cliente. Abordar estos problemas
puede ser crucial para mejorar la percepción del profesionalismo entre los clientes.
Tabla 14
El personal de la empresa denota un buen cuidado de su persona

Frecuencia Porcentaje
Válido Ni de acuerdo ni en 20 20,0
desacuerdo
De acuerdo 73 73,0
Muy de acuerdo 7 7,0
Total 100 100,0

En la tabla 14 se observa que después de la aplicación de SCM, el 73.0% de los

evaluados indicaron que están de acuerdo con que el personal denota un buen cuidado
de su persona, el 20.0% están Ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 7.0% está Muy de
acuerdo. Esto se debería a que la empresa implementó programas de capacitación
centrados en la importancia del cuidado personal y la presentación profesional,
destacando cómo estos aspectos influyen en la percepción del cliente y en la imagen
de la empresa. La empresa ha proporcionado recursos adecuados para el cuidado
personal, como uniformes de calidad, productos de higiene y acceso a instalaciones
para la limpieza y mantenimiento personal. Estos esfuerzos, combinados, han
resultado en una percepción mejorada del cuidado personal del personal por parte de
los evaluados, reflejándose en los datos posteriores a la implementación de SCM.

Tabla 15
El personal de la empresa se comunica con seguridad respecto a temas de la
empresa refiere

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 2 2,0
En desacuerdo 9 9,0
Ni de acuerdo ni en 19 19,0
desacuerdo
De acuerdo 52 52,0
Muy de acuerdo 18 18,0
Total 100 100,0
En la tabla 15 se observa que después de la aplicación de SCM, el 52.0% de los
evaluados indicaron que están de acuerdo con que la empresa se comunica con
seguridad respecto a temas de la empresa, el 19.0% se encuentra Ni de acuerdo ni en
desacuerdo, el 18.0% Muy de acuerdo, el 9.0% en desacuerdo y 2.0% están en muy
desacuerdo, se debería a la empresa ha mejorado los canales de comunicación interna
y externa, utilizando herramientas más eficaces como plataformas digitales, reuniones
regulares y boletines informativos. La empresa ha adoptado políticas de mayor
transparencia, asegurando que la información relevante se comparta de manera
oportuna y comprensible, lo que genera confianza entre los empleados y clientes.
Estos esfuerzos combinados han llevado a una mejora significativa en la percepción
de la seguridad en la comunicación de la empresa por parte de los evaluados,
reflejándose en los datos posteriores a la implementación de SCM.

Tabla 16
La empresa aguarda la confidencialidad proveedor-cliente

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 17 17,0
En desacuerdo 14 14,0
Ni de acuerdo ni en 25 25,0
desacuerdo
De acuerdo 24 24,0
Muy de acuerdo 20 20,0
Total 100 100,0

En la tabla 16 se observa que después de la aplicación de SCM, el 14.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con la aguarda la confidencialidad
proveedor-cliente, el 24.0% están de acuerdo, el 20.0% está muy de acuerdo y el
25.0% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, se debería a que la empresa después
de la implementación de SCM, la empresa ha desarrollado y comunicado claramente
políticas estrictas de confidencialidad para proteger la información del cliente y del
proveedor. La adopción de tecnologías y sistemas de gestión de la información más
seguros, como cifrado de datos y accesos controlados, ha contribuido a proteger la
información sensible. También realiza auditorías periódicas y controles internos sobre
el manejo de información confidencial asegurando que las prácticas correctas se sigan
de manera consistente. Estas acciones han llevado a una mejor percepción en una
parte significativa de los evaluados sobre la capacidad de la empresa para manejar la
confidencialidad proveedor-cliente de manera adecuada, aunque aún hay margen de
mejora, como lo indican los porcentajes restantes de desacuerdo y neutralidad.

Tabla 17
La imagen de la empresa es reconocida por ser líder en su rubro

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 6 6,0
En desacuerdo 58 58,0
Ni de acuerdo ni en 14 14,0
desacuerdo
De acuerdo 3 3,0
Muy de acuerdo 19 19,0
Total 100 100,0

En la figura 17 se observa que después de la aplicación de SCM, el 58.0% de los

evaluados indicaron que están en desacuerdo con la imagen de la empresa, el 3.0%
están de acuerdo, el 14.0% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 6.0% está en
muy desacuerdo y el 19.0% está muy de acuerdo; pues se debería a la implementación
de SCM habría incluido modificaciones en la estrategia de comunicación y marketing
que no fueron bien recibidas por todos los clientes, afectando negativamente su
percepción de la imagen de la empresa. Los empleados y clientes han enfrentado
dificultades para adaptarse a las nuevas políticas y procedimientos implementados con
SCM, lo que pudo generar una percepción negativa temporal. El hecho de que un
19.0% de los evaluados esté muy de acuerdo sugiere que las opiniones están
polarizadas. Esto puede indicar que algunos clientes perciben mejoras significativas,
mientras que otros no ven cambios positivos o incluso perciben un deterioro en la
imagen. Estos factores sugieren que, aunque se han realizado esfuerzos para mejorar
la gestión y operación a través de SCM, hay una necesidad continua de evaluar y
ajustar la comunicación y las estrategias de implementación para alinear mejor la
percepción de los clientes con los objetivos de la empresa.

Tabla 18
La imagen de la empresa es reconocida por ofrecer buen servicio y buenos productos

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 7 7,0
En desacuerdo 1 1,0
Ni de acuerdo ni en 51 51,0
desacuerdo
De acuerdo 28 28,0
Muy de acuerdo 13 13,0
Total 100 100,0

En la tabla 18 se observa que después de la aplicación de SCM, el 51.0% de los

evaluados indicaron que están en Ni de acuerdo ni en desacuerdo con que es
reconocida por ofrecer buen servicio y buenos productos, el 28.0% está de acuerdo,
el 13.0% están muy de acuerdo, el 7.0% está muy en desacuerdo y el 1.0% está en
desacuerdo. Esto se debe a la reciente implementación de SCM y los cambios
introducidos aún no han tenido el tiempo suficiente para ser completamente percibidos
y evaluados por los clientes. Esto puede llevar a una percepción neutral o indecisa por
parte de una mayoría de los evaluados. Algunos clientes pueden haber tenido
experiencias positivas con la mejora en los servicios y productos, reflejados en el
28.0% que están de acuerdo y el 13.0% que están muy de acuerdo. Sin embargo, otros
pueden haber tenido experiencias menos favorables, lo que contribuye al 7.0% que
están muy en desacuerdo y el 1.0% en desacuerdo. Tanto los empleados como los
clientes pueden estar en un período de adaptación a los nuevos procesos y cambios
implementados con SCM, lo que puede generar incertidumbre y evaluaciones
neutrales hasta que se estabilicen las nuevas prácticas.
Tabla 19
La empresa muestra responsabilidad social de su entorno y actividad empresarial

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 4 4,0
En desacuerdo 14 14,0
Ni de acuerdo ni en 25 25,0
desacuerdo
De acuerdo 13 13,0
Muy de acuerdo 44 44,0
Total 100 100,0

En la tabla 19 se observa que después de la aplicación de SCM, el 44.0% de los

evaluados indicaron que están muy de acuerdo con la responsabilidad social de su
entorno y actividad empresarial, el 13.0% de acuerdo, el 25.0% no está ni de acuerdo
ni en desacuerdo, el 14.0% en desacuerdo y el 4.0% están muy en desacuerdo. La
implementación de SCM ha llevado a la empresa a adoptar y comunicar de manera
más efectiva sus prácticas de responsabilidad social, lo que es claramente reconocido
por una mayoría significativa (44.0% muy de acuerdo y 13.0% de acuerdo). Sin
embargo, un 25.0% de los evaluados no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, lo que
puede indicar que algunos clientes no están suficientemente informados sobre las
actividades de responsabilidad social de la empresa o no han percibido cambios
significativos. Mientras que una mayoría significativa de los evaluados ha notado y
apreciado las mejoras en la responsabilidad social de CGM RENTAL SAC tras la
implementación de SCM, una porción significativa sigue siendo neutral o tiene
opiniones contrarias, lo que sugiere que aún hay margen para mejorar la comunicación
y la percepción de estas iniciativas.
Tabla 20
La empresa muestra responsabilidad ambiental de su entorno y actividad empresarial

Frecuencia Porcentaje
Válido Ni de acuerdo ni en 4 4,0
desacuerdo
De acuerdo 46 46,0
Muy de acuerdo 50 50,0
Total 100 100,0

En la tabla 20 se observa que después de la aplicación de SCM, el 50.0% de los

evaluados indicaron que están muy de acuerdo con la responsabilidad social de su
entorno y actividad empresarial, el 46.0% de acuerdo y el 4.0% ni de acuerdo ni en
desacuerdo. La aplicación de SCM (Supply Chain Management) ha permitido a CGM
RENTAL SAC optimizar sus procesos y recursos, facilitando la implementación de
iniciativas de responsabilidad social de manera más efectiva y visible. Esto ha llevado
a una alta aprobación por parte de los evaluados. La capacitación y el compromiso del
personal en prácticas de responsabilidad social han mejorado, reflejando un mayor
profesionalismo y compromiso con la comunidad. Esto ha sido bien recibido por los
evaluados, quienes ven el cambio en el comportamiento y las acciones del personal.

Tabla 21
Los precios son razonables conforme a la calidad del bien o servicio brindado

Frecuencia Porcentaje
Válido Muy en desacuerdo 4 4,0
En desacuerdo 14 14,0
Ni de acuerdo ni en 25 25,0
desacuerdo
De acuerdo 13 13,0
Muy de acuerdo 44 44,0
Total 100 100,0

Nota. Se observa que posterior a la aplicación de SCM, el 44.0% de los evaluados

indicaron que están muy de acuerdo con los precios, el 13.0% está de acuerdo, el
25.0% están ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 14.0% muy en desacuerdo y el 4.0%
en muy desacuerdo. Pues indicaría que se considera que la implementación de SCM
ha permitido a CGM RENTAL SAC optimizar su cadena de suministro, reduciendo
costos operativos y de adquisición de bienes. Esto se ha reflejado en precios más
competitivos para los clientes, lo que explica la alta aprobación (57% entre "muy de
acuerdo" y "de acuerdo"). La empresa ha introducido nuevas promociones y
descuentos como parte de su estrategia de SCM, lo que hace que los precios parezcan
más atractivos a una mayor cantidad de evaluados. Los ajustes de precios se están
implementando de manera gradual y en consonancia con la mejora de servicios,
evitando choques abruptos y permitiendo a los clientes percibir los beneficios de
manera progresiva. A pesar de las mejoras, un 18% todavía muestra desacuerdo con
los precios, lo que podría indicar que algunos clientes sienten que los precios aún no
son competitivos o que no han percibido las mejoras en valor o calidad esperado