Organización y Administración de Empresas
Grado en Publicidad y Relaciones Públicas On line
TEMA 4
LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
4.1. La Dirección de Producción y Operaciones. Concepto, evolución y alcance
4.2. El subsistema de producción y operaciones en la empresa. La función de
producción
4.3. Definición de objetivos y decisiones en el área de producción
4.1. La Dirección de Producción y Operaciones. Concepto, evolución y alcance
Concepto
La Dirección de Producción y Operaciones es la disciplina que estudia todas
aquellas actividades relacionadas con la producción de bienes y servicios en cuanto a la
transformación de los recursos (inputs) en productos (outputs). Dirigir la producción
implica tomar las decisiones que permiten obtener productos (bienes o servicios)
capaces de satisfacer las necesidades humanas a partir de la transformación de una serie
de recursos.
Es importante tener en cuenta que en todas las organizaciones hay actividades de
producción (o de dirección de operaciones). En las empresas industriales, las
actividades de producción son bastante obvias (p.e. la fabricación de un televisor o de
un automóvil). Sin embargo, en las empresas que no producen bienes físicos, sino que
prestan un servicio, al no producirse ningún bien tangible, la función de producción es
menos obvia (p.e. la transformación que tiene lugar en un banco, en un hospital, en la
oficina, o en la universidad).
Habitualmente, cuando se presta un servicio no se produce ningún bien tangible.
En este caso el producto puede tomar formas tan variadas como una transferencia de
fondos de una cuenta de ahorro, un trasplante, o la educación de un estudiante. Con
independencia de que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de
producción que tienen lugar en una organización se denominan habitualmente Dirección
de producción u operaciones. Utilizaremos indistintamente ambos términos, lo normal
es que el término “dirección de producción” se utilice para empresas que únicamente
fabrican bienes tangibles, y el término “dirección de operaciones” incluye además de la
fabricación de bienes la prestación de servicios.
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Evolución
En los cien años que median entre principios del siglo XX hasta la actualidad, la
Dirección de Producción ha experimentado avances espectaculares, paralelos a los
avances ocurridos en el campo de las tecnologías de la información y en el desarrollo de
nuevos sistemas de dirección y gestión, que paulatinamente se han ido incorporando a la
producción. Así, por ejemplo, el desarrollo del sistema Justo a Tiempo (JIT) y los
sistemas de Gestión de la Calidad Total (TQM) han permitido salvar un reto
inabordable hace unas décadas: producir lo que el cliente demanda, en el momento que
lo demanda, con la calidad deseada y a un precio competitivo.
Estos cambios afectan no sólo a los productos (bienes o servicios) que ofrecen las
empresas, sino también a la forma de producirlos. Actualmente, el objetivo básico de la
dirección de la producción ya no es, únicamente, producir al coste más bajo posible,
ahora, además, es necesario ofrecer un producto con la calidad adecuada a su precio, en
el momento en el que lo demanda el cliente y adaptado a las necesidades del cliente. Por
tanto, los costes como única herramienta de competitividad cede terreno a otras
estrategias alternativas como, por ejemplo, la diferenciación de los productos, que
permite mantener una ventaja competitiva a pesar de producir con costes mayores o de
fijar precios más altos (estos otros objetivos de producción serán estudiados en el
epígrafe 1.3.)
Alcance
Actualmente, la Dirección de Producción está adoptando nuevas e interesantes
tendencias, por ejemplo:
- Enfoque global: El rápido descenso de los costes de la comunicación y el transporte
ha tenido como consecuencia lógica la globalización de las operaciones.
- Enfoque Justo a Tiempo: Se intenta reducir el inventario a todos los niveles, desde
las materias primas hasta los productos terminados
- Asociación en la cadena de suministro: Se requiere más participación de los
proveedores, con el fin de garantizar el suministro de las materias primas
- Rápido desarrollo del producto: El ciclo de vida de los productos se acorta, lo que
exige un rápido desarrollo del producto
- Personalización a gran escala: Se necesitan procesos de producción lo
suficientemente flexibles como para elaborar productos adaptados a las necesidades
del consumidor y en el momento en el que se necesiten.
- Potenciación de los empleados: Cada vez se delegan un mayor número de funciones
a los empleados.
- Producción respetuosa con el Medio Ambiente: Diseño de productos y procesos que
respeten el medio ambiente (productos biodegradables, componentes que se puedan
reciclar.
- Ética: Los directores de operaciones están asumiendo su papel en el continuo reto de
mejorar el comportamiento ético.
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4.2. El subsistema de producción y operaciones en la empresa. La función de
producción
Recordar que la empresa, desde el punto de vista sistémico se considera como un
sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y elementos están
interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de
funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma. Toda esta
actividad se lleva a cabo en permanente interacción con el entorno, con el que
intercambia materia, energía e información.
Esta consideración de la empresa como un sistema abierto y formada por una
serie de subsistemas (estudiada en el tema 1), lleva a que, para lograr los objetivos
empresariales sea necesario lograr una coordinación perfecta entre todos los subsistemas
de la empresa (real – aprovisionamiento, producción y ventas -, financiero y directivo).
La producción es una de las áreas funcionales (o subsistmea) principales de
cualquier organización y se relaciona con el resto de áreas funcionales. Es decir, para la
supervivencia de una organización es necesario desarrollar funciones como:
- Marketing, que genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de
productos o servicios (no ocurre nada hasta que no hay una venta).
- Producción u operaciones, elabora el producto (o presta el servicio).
- Finanzas: controla cómo va toda organización y se encarga de hacer inversiones y
obtener financiación.
Ejemplo relación entre subsistemas o áreas funcionales de la empresa: El cliente
demanda un determinado producto. Hay que comunicar al cliente que la empresa tiene
ese producto y dónde y cómo lo puede adquirir, funciones que lleva a cabo el
subsistema comercial o de marketing. Se debe tener la tecnología adecuada para
fabricarlo. Tecnología que evoluciona y que hay que desarrollar o adquirir; en ambos
casos hay que buscar financiación y estudiar las alternativas más rentables, actividades
que desarrolla el subsistema de Financiero. Finalmente, producir productos de calidad y
con eficiencia depende, también, de la cualificación de la mano de obra, lo que implica
actividades de selección y formación (recursos humanos); y todo ello, contando con una
correcta gestión de las actividades propias del subsistema de aprovisionamiento que
vela porque la empresa disponga de los inputs necesarios, en el momento oportuno.
Por tanto, la función de producción es la encargada de crear bienes o servicios. Es
una función vital en una empresa, ya que sin productos o servicios que vender, no hay
empresa, porque no se generará la corriente financiera que permite a la empresa
sobrevivir, crecer y prosperar.
La función de producción se puede representar gráficamente como muestra la
siguiente figura.
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Figura 1: El subsistema de producción. La función de producción
SISTEMA EMPRESA
E
N SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN E
T N
O SISTEMA EMPRESA T
Factores de Proceso de Bienes o
R O
producción transformación servicios
N R
O N
O
Información (Sistema control)
A continuación explicamos cada uno de los componentes de la función de producción o
subsistema de producción:
- Factores de producción o inputs que se obtienen de una serie de fuentes de
aprovisionamiento pertenecientes al entorno (trabajadores, directivos, proveedores,
acreedores,...) y que pueden dividirse en:
- Creativos: propios de la ingeniería de diseño del sistema. Nos permiten
configurar el sistema productivo acorde con los productos a obtener (p. ej.
I+D).
- Elementales: son los básicos para el funcionamiento del sistema (mano de
obra, materias primas, equipos, instalaciones o energía).
- Directivos: se centran en la dirección del proceso productivo y pretenden
garantizar el buen funcionamiento de éste (planificación, organización,
dirección de recursos humanos y control).
- Outputs: son aquellos bienes y/o servicios que se obtienen en el proceso productivo
a través de un proceso de transformación determinado que combina los diferentes
recursos en determinadas proporciones.
- Proceso de transformación: es la combinación de inputs que la empresa estima
adecuada para la obtención de determinados outputs. Una función de producción
será distinta de otra por el mero hecho de que se incluyan inputs u outputs
diferentes. La eficiencia de dicha función podrá conocerse midiendo la relación
entre inputs y outputs, siendo la más eficiente aquella que nos permita alcanzar una
cantidad de output determinada con el mínimo consumo de inputs posible o, aquella
que nos permita conseguir una cantidad máxima de output con una dotación dada de
inputs.
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- Entorno: es todo aquello que puede afectar el funcionamiento del sistema. Para el
sistema productivo podemos distinguir dos componentes del citado entorno:
- Entorno general: coincidiría básicamente con el de la empresa, y estaría
constituido por todos aquellos condicionantes económicos, político-legales,
socioculturales y tecnológicos que pueden afectar y producir cambios en los
inputs, en los procesos productivos o en los outputs.
- Entorno específico: englobaría el resto de subsistemas de la empresa tales
como el financiero, comercial, de personal, así como el conjunto de políticas,
objetivos y estrategias de la empresa que, en caso de modificarse, podrían
requerir un proceso de ajuste del subsistema de producción.
- Sistema de Control o Retroalimentación: es el flujo de información que el proceso
de transformación generará como complemento al flujo de materiales que nos
permitirá obtener datos significativos sobre el grado de consecución de los objetivos
(eficacia del sistema), corregir las desviaciones, en caso de que se produzcan, y
detectar los cambios que ocurran en el medio y que pueden afectar al sistema.
4.3. Definición de objetivos y decisiones en el área de producción
Objetivos
La función de producción, al igual que cualquier sistema, desarrolla una serie de
actividades y toma una serie de decisiones para alcanzar unos objetivos previamente
establecidos.
Los objetivos de la función de operaciones son los instrumentos operativos que
orientan a la estrategia de operaciones (estrategia a nivel funcional). Por tanto, su
cumplimiento permite que la empresa pueda alcanzar otros objetivos más amplios
(estrategias a nivel competitivo o estrategias a nivel corporativo).
Tradicionalmente, se ha aceptado que el principal objetivo del área funcional de
producción era lograr la eficiencia, medida por la productividad (relación entre la
cantidad producida en un periodo y los recursos consumidos para logarla). Sin embargo,
las actuales condiciones y características del entorno, han hecho aparecer nuevos
objetivos para la función de producción. Concretamente, a los objetivos clásicos de
coste y calidad (que influyen directamente en la productividad) ahora hay que añadir el
tiempo y la flexibilidad.
- Calidad: Desde un punto de vista general entendemos por calidad la
adecuación del producto o servicio al uso, es decir, la satisfacción de las
necesidades de los clientes. Se trata de un concepto subjetivo, que recoge una
serie de atributos (estética, prestaciones, adecuación a las especificaciones
previstas,...). Una definición más específica del término calidad requiere el
estudio del proceso productivo particular que se trate. A modo de ejemplo,
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presentamos diferentes interpretaciones del término calidad en función del
proceso productivo:
-
Proceso productivo Objetivo: calidad
Fábrica de coches Las partes se fabrican y ensamblan de acuerdo a las
especificaciones
El producto es seguro
El producto es atractivo
El producto no tiene fallos
Hospital Los tratamientos a los pacientes son correctos
Los pacientes están informados de su situación
El personal es afectuoso, amable y educado
Compañía de autobuses Los autobuses están limpios, tranquilos
Los conductores son buenos
Los horarios son adecuados y se cumplen
La calidad supone una mejora en la productividad, ya que la empresa consigue
ahorrarse el coste que suponen los productos defectuosos o de no calidad.
Además, permite fijar un precio más elevado para los productos de la empres,
porque el cliente que reconoce la calidad del producto está dispuesto a pagar un
precio superior, lo que finalmente hace que la empresa logre una cuota de
mercado mayor.
- Entregas: Entendido como la capacidad de la empresa para satisfacer con
prontitud la demanda de los clientes. Actualmente, es fuente de ventajas
competitivas sostenibles al estar basada en un recurso intangible como es el
talento de la organización para desarrollar los sistemas que le permitan entregar
el producto más rápidamente que la competencia o para cumplir con los plazos
convenidos con el cliente, así como para desarrollar con rapidez nuevos
productos que el cliente desee.
Por tanto, este objetivo puede descomponerse en: entregas rápidas y entregas a
tiempo. Se entiende que una empresa ha alcanzado el objetivo de entregas
rápidas cuando hace llegar el producto o servicio al cliente antes que sus
competidores. Mientras que la empresa hace entregas a tiempo cuando cumple
con la fecha de entrega que previamente había acordado con el cliente.
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Proceso Velocidad (entregas rápidas) Velocidad (entregas a tiempo)
productivo
Fábrica de Mínimo tiempo entre la petición de Vehículos entregados a tiempo en el
coches unas especificaciones y la entrega concesionario y éstos a los clientes
Los resultados de las pruebas se El número de citas que se cancelan es
entregan en el mínimo tiempo mínimo
Hospital
El tratamiento comienza nada más Las horas de las citas se cumplen
conocer el diagnóstico
Los resultados de las pruebas están
cuando se acordó
El tiempo desde que se inicia el viaje Los horarios se respetan
hasta que el cliente llega a destino es
Siempre hay asientos libres
mínimo
Compañía de
autobuses
- Flexibilidad: Se refiere a la capacidad de la empresa para responder con
rapidez, e incluso anticiparse a los cambios del entorno. En la actualidad los
clientes demandan productos diferenciados a precios de mercado; lo que obliga
a las empresas a disponer de empleados competentes y cualificados, capaces de
adaptar y modificar los productos a los requerimientos de los clientes con
rapidez, así como maquinaria flexible, que permita modificar el tipo de
producto y el volumen de producción en poco tiempo.
La flexibilidad puede alcanzarse en volumen, en número de productos y/o
servicios en gama.
Fábrica de coches Hospital Compañía de Autobuses
Volumen Fabricar el número de Ajustar el número de Ajustar la frecuencia de los
coches ajustándose a los pacientes a la autobuses a la demanda
pedidos capacidad para
atenderlos
Introducción de nuevos
Nuevas rutas
Número de modelos (Innovación) Nuevos tratamientos
Ptos./Serv.
Opciones y variedad de
modelos Gran número de rutas y
Posibles tratamientos
paradas
Gama paralelos
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- Costes: El objetivo en costes de la función de producción se centra en disminuir
el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa para el
desarrollo de las actividades que se realizan en la citada función. El coste ha
sido la piedra angular en la que las empresas han basado sus estrategias
competitivas, debido a que unos menores costes de producción permiten fijar
precios de venta más bajos y obtener una cuota de mercado mayor; o fijar el
mismo precio que los competidores para y obtener un margen de beneficios
mayor. Aunque actualmente existen estrategias alternativas para mantener una
posición competitiva, el coste sigue siendo prioritario, sobre todo para los
productos no diferenciados (por ejemplo, alimentos sin elaborar o productos
intermedios.
En este caso los ejemplos todos irían en el sentido de reducir los costes del
proceso que se trate.
- Otros: Destacar que hay autores que a estos objetivos clásicos añaden otros
como son el servicio postventa y la protección del medio ambiente.
En múltiples ocasiones la ventaja competitiva de la empresa radica en lo que
rodea al producto/servicio principal. La consecución de los objetivos anteriormente
analizados permite a la empresa prestar estos objetivos complementarios fundamentales
para ocupar una buena posición en el mercado. Así, por ejemplo, una adecuada calidad
en el proceso de producción de coches, permite que el fabricante pueda ofrecer un
servicio de garantía que aquel que no la posea no está en condiciones de ofrecer (solo
poner algún ejemplo de otros servicios complementarios)
A modo de conclusión, a continuación presentamos un ejemplo de las
interrelaciones que aparecen entre los objetivos. En ocasiones, la consecución de unos
objetivos permite a su vez la consecución de otros y otras veces sin embargo, entran en
conflicto. La empresa debe considerar siempre un objetivo prioritario que oriente su
comportamiento y a partir del mismo se plantea la consecución de otros; en este caso, la
calidad es el objetivo básico:
Figura 2. La interrelación de los objetivos
Menos Menores
errores costes
CALIDAD Mejores Mayores
factores costes
Menos tiempo Mayor
en revisiones velocidad
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Ejemplos de objetivos de operaciones:
Calidad (reputación y diseño) Loewe, BMW, Sony
Tiempo de Entrega (a tiempo) Ave, Seur 10
Tiempo de Entrega (rápida) Telepizza, Enatcar
Flexibilidad (variedad y volumen) Toyota
Precio (reducción en coste) Día
Servicio superior a los clientes HP, IBM, El Corte Inglés
Decisiones
Para lograr los objetivos anteriores, los directores de operaciones toman una
serie de decisiones básicas. En concreto, podemos destacar 10 decisiones que sirven de
soporte para conseguir las metas y objetivos y desarrollar la estrategia de producción,
que son las siguientes: Diseño del producto, Elección del proceso productivo, Diseño en
planta, Determinación de la capacidad de la planta, Elección de la localización de la
planta, Determinar la calidad del producto, Establecer el sistema de mantenimiento de
los equipos productivos, Determinar los niveles de inventarios que se deben mantener,
Establecer la estrategia de recursos humanos de producción, determinar la estrategia de
aprovisionamiento.
Todas estas decisiones responden a cuestiones primordiales como qué producir,
cómo hacerlo (con qué tecnología, cómo organizar la fábrica, cómo establecer los
sistemas de calidad), cuándo producir, y dónde hacerlo, por lo que deben estar
interrelacionadas. A continuación definimos brevemente cada tipo de decisión.
- Elección y Diseño del producto: Es preciso decidir qué producto va a
ofrecerse y cómo va a diseñarse. El punto de partida del sistema de producción
es el bien a fabricar o el servicio a prestar. Esta decisión condicionará la mayor
parte del resto de decisiones; fundamentalmente la tecnología o el proceso más
adecuado para producirlo, el grado de automatización de los equipos
productivos, la localización y distribución de la planta, el nivel de inventarios,
la gestión de la calidad, etc. (por ejemplo, ver las diferencias en la decisión de
montar un restaurante de comida rápida frente a un restaurante de cuatro
tenedores).
- Elección del proceso productivo: Una vez decidido el producto que se va a
fabricar hay que elegir el tipo de proceso más adecuado para que la
transformación de inputs en outputs se lleve a cabo de la forma más eficiente
posible y con la calidad requerida. La elección de un tipo de proceso productivo
u otro depende del tipo de productos a fabricar y del volumen de producción
que se desea obtener.
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Esta decisión condiciona la estructura de costes de la empresa, la cantidad y
cualificación de los trabajadores que se precisa, la participación del cliente en el
proceso, la calidad y la flexibilidad productiva. La Dirección de Producción
también debe decidir si conviene fabricar todos los componentes del producto, o
hay partes que se pueden adquirir a los proveedores, es decir, se debe decidir el
grado de integración vertical que va a adoptar la organización.
- Diseño o Distribución en planta: Consiste en decidir la mejor ordenación de
los factores productivos (equipos, materias primas, mano de obra,…) en la
planta productiva. Esta decisión está condicionada directamente por el tipo de
proceso productivo con el que se va a obtener el producto (por ejemplo, no se
necesita la misma distribución en una fábrica de coches con una línea de
montaje que en un pequeño taller de artesanía).
- Determinación de la capacidad de la planta: La capacidad se refiere al
máximo volumen de producción que se puede obtener, en un determinado
período de tiempo, funcionando en condiciones normales.
Elegir la capacidad más adecuada para una planta productiva tiene una gran
trascendencia por dos motivos. Primero, por las inversiones necesarias, que
suelen ser elevadas y plantean el problema de su financiación (aunque esto
depende del tipo de proceso elegido). Segundo, porque una vez construidas las
instalaciones, la capacidad se convierte en una restricción para el resto de
decisiones, puede darse el caso de que en ocasiones nos falte capacidad o nos
sobre capacidad para satisfacer la demanda de producción.
- Elección de la localización de la planta: Hay que decidir el lugar más
adecuado en el que ubicar todas las instalaciones de la organización (plantas
productivas, almacenes, oficinas, etc.). Es una de las decisiones más
importantes en la actualidad, ya que puede proporcionar a la empres
importantes ventajas competitivas, bien a través de una reducción de costes (por
ejemplo costes de la mano de obra), bien garantizando el acceso a materias
primas o a los canales de distribución; o permitir una cercanía con el cliente.
- Determinar la calidad del producto: Deben determinarse las expectativas de
calidad del cliente y establecerse políticas y procedimientos para identificar y
lograr gestionar adecuadamente esa calidad.
- Determinar los niveles de inventarios que se deben mantener: en función de
los planes y programas de producción se decidirá el nivel más apropiado de
materias primas, productos en curso, productos terminados, componentes, etc,
que conformarán el inventario de la empresa.
- Establecer la estrategia de recursos humanos de producción: Hay que
determinar las capacidades y habilidades requeridas para cada trabajador del
área de producción, así como la calidad de vida en el trabajo, diseñando trabajos
que permitan mejorar la productividad y mejorar la satisfacción de los
trabajadores en sus puestos.
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- Determinar la estrategia de aprovisionamiento: Se deben identificar los
proveedores de materias primas, de componentes o de cualquier factor
productivo y establecer los acuerdos oportunos, permitiendo un desarrollo
eficaz del sistema de producción.
- Establecer el sistema de mantenimiento de los equipos productivos: Deben
tomarse decisiones sobre los niveles deseados de fiabilidad y estabilidad de los
equipos estableciendo los sistemas apropiados para conseguirlos.
Destacar que todas estas decisiones conforman la estrategia funcional de
producción. La estrategia de producción debe ser coherente con las estrategias de mayor
nivel como son la estrategia competitiva y la estrategia corporativa que siga la empresa.
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